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Estrategia de servicio

al cliente
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Weimar Manuel Peralta Snchez

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ndice

Introduccin...................................................................................................................... 4

Aspectos generales de la administracin de mercadotecnia......................................... 7

Satisfaccin de las necesidades cliente. ........................................................................ 8

El servicio al cliente ................................................................................................... 11

Caractersticas............................................................................................................. 13

Ventajas. ................................................................................................................. 13

Formas del servicio al cliente ..................................................................................... 14

Tradicionales. ......................................................................................................... 14

Cientficas............................................................................................................... 15
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. Elementos del servicio al cliente. ......................................................................... 15

. Estrategias: una idea general. ................................................................................... 22

La estrategia del servicio al cliente............................................................................. 22

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Estrategia de Servicio al Cliente

Introduccin

No slo las grandes empresas multinacionales se ven enfrentadas a un nuevo sistema


econmico y social, la transformacin y evolucin de los mercados est latente en cada rincn
del planeta, hacia una Globalizacin tendiente a quebrar los lmites econmicos e incluso
geogrficos.

Con la introduccin del "euro" por ejemplo, como moneda oficial desde 1999; la Unin Europea
marc un hito importante hacia el sueo del "mercado nico", gestado hace ms de medio siglo
en un continente devastado por la Segunda Guerra Mundial y que hoy se perfila como el
bloque econmico ms poderoso del mundo.

Muchos son los beneficios que esta moneda nica, ofrece alas economas de los pases que la
han adoptado; como la eliminacin de los costos de transaccin, los cuales ahorraran a la UE.
Aproximadamente el 0,5% del PIB comunitario (Unos 6.6 Billones de $USS.). As mismo,
permitir mayor transparencia en todo el mercado, pero sobre todo atraer la eliminacin de
una excesiva variabilidad de los tipos de cambio. El uso del "euro" en transicin durante tres
aos, estar vinculado con transacciones de tarjetas de crdito y facturas bancarias,
satisfaciendo necesidades de los mercados financieros y, seguir con ello hasta que el 1 de
enero del ao 2002 se establezcan las nuevas monedas y billetes y con ello; el "euro"
seconvierta en moneda nica oficial de la Unin europea.

Hacia occidente, tambin mercados importantes como el MERCOSUR, o el MERCONORTE,


empiezan a abrir sus puertas, para permitir la ampliacin de sus mercados, su progreso y la
satisfaccin de sus necesidades comunes. El sueo de muchos americanistas por ver una
Amrica Latina integrada en un solo bloque, sera en unos aos una realidad; de concretarse la
creacindel rea de Libre Comercio de las Amricas (ALCA) que unir comercialmente a34
pases de la regin, desde Alaska, hasta la Tierra de Fuego y que sera elinicio de un futuro
prometedor para 750 millones de latinoamericanos. Ya el gobernante Estadounidense en la
Primera Cumbre de las Amrica, efectuada en Miami el ao 1994; formul su deseo de crear
una sociedad de libre comercio entodo el continente y posteriormente, en la ltima reunin en
Chile, exhort alos 33 Jefes de Estado de Amrica, entre los cuales por supuesto, s
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encontrabael nuestro; a consolidar los logros y cimentar las bases para que el ao 2005se
haga realidad este anhelado sueo.

Sin embargo, antes de encarar este tipo de arriesgadas proezas; los gobiernos y,
principalmente los productores de bienes y servicios, especialmente los de ndole econmica;
que hacen realidad el cincuenta por ciento de la existencia de los mercados, deben estar
conscientes de la imperiosa exigencia de satisfacer sus necesidades y las del otro cincuenta
por ciento de estos mercados: los consumidores finales, punto de partida y llegada de
lasempresas.

Los productos y servicios deben llegar en forma adecuada a sus consumidores y, una de las
reas ms importantes cubierta por la administracin actual, que permite el intercambio de
estos bienes y servicios, as como la informacin entre las organizaciones y los consumidores,
es el dela Mercadotecnia. sta, sin embargo, aplicada en los negocios, ha tenido algunos
inconvenientes al tratar de encontrar una forma de empleo directo con los servicios que son
ofrecidos por las empresas. Se podra decir que la mayora de la gente ve en la Mercadotecnia,
un concepto nuevo y algo difuso. Por el contrario. La Mercadotecnia ha existido siempre como
un proceso social: desde que se pone un servicio o producto en el mercado, para satisfacer las
necesidades del cliente.

Se entiende que este consumidor o "cliente", es elpunto vital para cualquier empresa o
institucin; sin l, no habra una raznde ser para los negocios. Por tanto, conocer a fondo las
cada vez ms sofisticadas y especializadas necesidades del consumidor, as como encontrar la
mejor manera de satisfacerlas con estrategias adecuadas; en una poca demercados

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cambiantes, es un asunto vital de la supervivencia y prosperidad de lasorganizaciones. Es esa
la base de la mercadotecnia y comunicacin: su servicio al cliente, adecuado a las estrategias
en las organizaciones de cualquier tamao.

Por eso, el servicio al cliente debe surgir a partir de la visin de Mercadotecnia, mediante su
comunicacin con el mismo cliente, en principio catalogada como promocin, orientada a
satisfaccin de las necesidades del consumidor, con tal de satisfacer las necesidades propias
de la empresa.

El servicio al cliente, hoy por hoy, identificado como una fuente de respuestas a las
necesidades del mercado y las empresas; debecontemplar una estrategia ms dinmica; mas
ahora cuando as lo exige elcontexto. Por ello, instituciones de servicio sobretodo, como las
financieras y las entidades bancarias, deben emprender estos retos, para elevar el nivel de su
competitividad en el mbito internacional.

La tecnologa financiera cambiante y su consiguiente equipo, constituyen un impulsor de costos


en la Globalizacin de servicios bancarios, pero es menester pensar tambin en los mercados
sencillos y tradicionales, donde es ineludible todava que el cliente se aproxime a las oficinas
de los bancos.

La banca global tuvo sus races en estmulos del mercado, como en el comercio internacional o
el estmulo gubernamental del imperialismo y si bien condujo a la administracin de vastos
territorios; los impulsoresgubernamentales, sin embargo, siguen siendo considerables hoy en
da debido aque, por razones tanto econmicas como polticas, la banca siempre ha estado
rgidamenteregulada dentro de los mercados domsticos.

No obstante, es posible encontrar todava instituciones bancarias privadas que luchan por su
supervivencia en el pas; frente a lasdiferentes leyes y polticas gubernamentales, y mxime
frente a lacompetencia. Aunque por su lado, hasta no hace mucho en las empresas, la
expresin "entrar a servir", se ve utilizada, habitualmente, para indicar que se trabaja como
sirviente domstico. La palabra "Servicio" posee todava una fuerte conexin con "Sirviente" y
"Servilismo", trminos que a la mayora repelen.

Por esta razn, muchas entidades en Bolivia han rechazado este trmino sustituyendo la
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palabra "Servicio" por "Atencin",como en la frase "Atencin al cliente". sta, sin embargo,
quedar corta en su significado real una vez superados todos los prejuicios, ya que pone
nfasis solamente en el aspecto que se refiere estrictamente al comportamiento personal, el
cual es slo una parte de todo el conjunto.

Los pequeos bancos se deben a sus clientes, pero en mayora carecen en su direccin de
una estrategia orientada a los mismos clientes; estose vislumbra en la falta de informacin a
ellos sobre las ventajas de susservicios.

Para entrar en nuevos mercados se hace necesario adems, disear una estrategia de servicio
al cliente en estos bancos, a fin de conseguir mantener los clientes habituales que posee y la
atraccin de nuevos .Criterio bajo e l cual descansa una situacin problmatica indiscutible,
basada en un diagnstico a priori:

x La falta de una participacin masiva en los mercado, por ejemplo, se debe a una
carencia de estrategias adecuadas de servicio al cliente, que determinen su forma de
llegar a ellos, para mantenerlos como tales. Todo ello por carecer adems de una
poltica satisfactoria hacia el consumidor, lo cual se asienta en una visin enraizada en
mecanismos obsoletos de administracin de mercados y servicio, con enfoques
empricos de Direccin en Mercadotecnia.

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x La falta de informacin interna y externa en el banco; hace que se incrementen los
lmites en la comunicacin con el cliente interno y/o externo, motivo por el que sin
duda, se acenta la falta de satisfaccin al cliente, por lo que ste ignora muchas veces
el verdadero compromiso de servicio del Banco, as como las diferentes facilidades en
la atencin del Banco con l, lo cual, adems; no permite el flujo de comunicacin del
cliente habitual con el que no lo es.

x Se hace notoria la falta de un programa de aplicacin de comunicacin y servicio al


cliente, para permitir un flujo constante de informacin entre el medio ambiente, los
clientes y el seno mismo de la institucin.

Creemos en lo imperioso del establecer estrategias de atencin y servicio; con una


orientacin del Banco hacia el servicio mismo que presta al cliente. Indudablemente
con esto, podremos hablar de una comunicacin adecuada y fluida y evidentemente de
una "satisfaccin de las necesidades de sus clientes", y seguramente la atraccin de
otros muchos ms.

Analizando detenidamente el acpite anterior e identificadosestos hechos y sus explicaciones,


es posible plantear el problema cientfico:

Cul es la estrategia de servicio al cliente ms viablepara los pequeos bancos, que


permita satisfacer las necesidades de susclientes y conseguir nuevos pblicos?

Por supuesto, el objeto de estudio, en esta investigacines: la Estrategia de Servicio al Cliente.

De este modo, el desarrollo de la investigacin conduce al siguiente objetivo: Proponer un


modelo racional de Estrategia del Servicio al Cliente, para pequeos Bancos, que permita
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satisfacer las necesidades de sus clientes y la consecucin de nuevos pblicos.

Este trabajo por ello, atesora un aporte terico cientfico importante; cediendo a los
estudiosos de la mercadotecnia, una descripcin bibliogrfica local, orientada al desarrollo
administrativo y comercial; enfocando aspectos terico - racionales del servicio al cliente que
pueden sera aplicados en el medio, especialmente en cuanto al uso adecuado de sus
elementos ,convertidos en una estrategia con la que debe atenderse a los usuarios; y en cuyo
anlisis encontramos autores sumergidos en su estudio; en contrastacin con la realidad
actual, deprimente por ahora. Pero sobretodo esta investigacin lograr una significancia
prctica trascendental; ya que en forma real, se mejorar la satisfaccin de las necesidades del
mercado financiero local ,especialmente si hablamos de la comunicacin y el servicio ofrecido
por su proveedor; pues al conducirnos por la administracin de la entidad que nos ofreci sus
puertas para desarrollar este trabajo, estamos seguros que podemos crear flujos de
comunicacin pertinentes entre esta organizacin y su mercado, con la utilidad de las
herramientas desplegadas por este estudio. Como se ve actualmente, existe an desconfianza
de la calidad y profesionalidad de los servicios bancarios entre los clientes potosinos, lo que es
necesario cambiar, para lograr un elocuente progreso en las actividades financieras del
mercado. Con este trabajo sin embargo, no slo se beneficiar el banco, al impulsar su
desarrollo y sus tendencias de mejor servicio; o sus clientes que vern satisfechas sus
necesidades, tambin su relevancia cae en el hecho de que permitir destacar los fenmenos
a estudiar en cada etapa de la investigacin, aplicando estas experiencias en la prctica y
permitiendo que desarrollemos nuestros propios conocimientos.

La investigacin y el desarrollo de este trabajo, enfocantodos estos aspectos, partiendo desde


un determinado punto en el tiempo, por loque dadas las caractersticas del tipo de investigacin

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Transecciona lDescriptiva; cuyo objetivo es describir dos o ms variables en un momento
nicodeterminado, para indagar la incidencia en que se manifiestan las variables ycontando ya
con la base de un marco terico general, para la modelacin tericaprecisamente; se plantea la
siguiente hiptesis:

"Una estrategia del servicio al cliente, en los pequeosbancos; se relaciona con la


satisfaccin de las necesidades de sus clientes yla consecucin de nuevos pblicos"

Las variables de esta hiptesis, se identifican plenamente,de este modo:

Vi = El modelo racional de estrategia para el servicio alcliente

Vd(1) = Satisfaccin de las necesidades enlos clientes.

Vd(2) = Consecucin de nuevos pblicos.

Pero esencialmente son los clientes quienes representaron lafundamental fuente de


informacin a travs del uso de los cuestionarios sobrelos cuales, en todos los casos se
efectu un examen crtico de los mismos.

En lo que respecta al objeto "servicio al cliente",las cuatro situaciones analizadas se dieron as:
1) Las tendencias de la Administracin del Banco, reglamentos relacionados con el objeto. Si
se hace,claro. 2) La bibliografa y documentos existentes relacionados con el objeto,ya sean
propios de la institucin o del entorno. 3) Los cambios que sepresentan, con referencia al
objeto de investigacin. 4) La opinin respecto alas actividades emprendidas por el objeto de
estudio.

Aspectos generales de la administracin de mercadotecnia.

La Mercadotecnia, como rea genrica para desarrollar estetrabajo, representa uno de los
pilares donde descansa la Administracin de lasorganizaciones, sean stas de cualquier
tipologa, grandes o pequeas, pblicaso mixtas; todas stas deben acomodarse a su entorno:
su mercado. Jerome McCarthy, de la Universidad Estatal de Michigan, por ejemplo, la describe
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as:"La realizacin de aquellas actividades que tienen por objeto cumplir lasmetas de una
organizacin al anticiparse a los requerimientos del consumidor ocliente y al encausar un flujo
de mercancas aptas a las necesidades y losservicios que el productor presta al consumidor o
cliente"

Por su parte, la American Marketing Association, defini laMercadotecnia, como "el desempeo
de las actividades econmicas cuyo fines dirigir el flujo de los bienes y servicios del productor
al consumidor".

Ya para 1999, un concepto recientemente acuado, surge de laobra: "Marketing" escrito por
LAMB, Charles W. Jr., HAIR, Joseph F.Jr., y McDANIEL Carl, cuya idea es "la razn social y
econmica de unaempresa en la satisfaccin de las necesidades y deseos del cliente, al
mismotiempo que se cumplen los objetivos de la empresa".

En realidad podemos considerar tantas definiciones comoautores o estudiosos de la


mercadotecnia existentes, tales como Kotler Philiph,contemporneo de Lamb, pero con una
visin ms encaminada hacia laMercadotecnia de productos. STANTON, quien para 1973
todava encaminaba elesfuerzo de la Mercadotecnia solamente en direccin del beneficio
empresarial.Mas en el mundo competitivo de hoy en da es necesaria una mentalidad
orientadahacia el cliente. La ltima dcada ense una leccin de humildad a lasempresas de
todo el mundo. Las empresas no pueden seguir ignorando suscompetidores, a los mercados y
a las necesidades de sus clientes. Por ello,conocedores de asumir una posicin terica general
y firme, consideramos quepodemos extractar lo ms significativo de las formulaciones dc Mc
Carthy;proclive a anticiparse a los requerimientos del cliente quien a su vez, segnCharles
Lamb, debe ser satisfecho en sus ms imperiosas necesidades, con tal desatisfacer las

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necesidades propias de la empresa. Kotler tambin mencionaaquello, pero ser necesario
encaminar la postura hacia los servicios (Ms quea los productos) ofrecidos por las empresas.

An as, en muchos lugares existen demasiadas mercancas oservicios a la caza de un nmero


reducido de clientes. Los mercados mundialesestn inundados de acero, computadoras,
productos agrcolas, automviles,turismo, banca y muchos otros productos y servicios. Algunas
empresas tratan deexpandir su mercado, pero la mayora est compitiendo para aumentar
suparticipacin actual. Por tanto, hay ganadores y perdedores. Los perdedores sonaquellos
que no aportan nada especial al mercado. Kotler cree que si no se escapaz de aportar nada
especial a un mercado, no se pertenece a l. Losganadores son los que analizan
cuidadosamente necesidades, identificanoportunidades y crean ofertas valiosas para grupos de
clientes objetivo que lacompetencia no puede igualar.

Por ello, tras este anlisis, es necesario introducir loselementos de mercadotecnia en empresas
de servicio, de cualquier tipologa,sobre todo en aquellas que, como en los bancos, su
existencia se debeexclusivamente a sus clientes. Por ello para este tipo de instituciones,
elservicio al cliente debe ser fundamental, en perfecta y sincronizada armona,con la avenencia
de un sistema. En este entendido, consideraremos a laorganizacin como un sistema en
interaccin con su medio, -sabemos que el trmino"Sistema" se refiere a la totalidad de sus
elementos interrelacionadosy que abarca una amplia gama de actividades- . Bajo el enfoque
sistmicoentonces, la empresa es vista como sistema abierto, est compuesta de
elementohumano, tcnico, econmico, etc. relacionados entre s mediante un conjuntode
actividades. El servicio al cliente en las organizaciones por ello, tambindebe ser considerado
bajo este enfoque, para completar esa gama de actividadesque irn en pro de sus objetivos.
Para distinguir lo que queremos mostrar,podemos sintetizar al posicin en el diagrama 1:

Diagrama 1: Posicin terica respecto al rea genrica: Mercadotecnia.

MC CARTHY A.M.A LAMB KOTLER STANTON


Anticiparse a los Dirigir el flujo de Satisfaccin de Los ganadores nfasis en el
requerimientos los bienes y las necesidades son los que beneficio de la
del consumidor o servicios del y deseos del analizan empresa
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cliente productor al cliente, al mismo cuidadosamente nicamente


consumidor tiempo que se necesidades.
cumplen los
objetivos de la
empresa

Como vemos en el diagrama 1 y tras el examen efectuado,utilizaremos el concepto


encuadrado en la casilla "nuestra posicin",(VER DIAGRAMA 1) porque sta nos permite examinar de
manera msamplia la institucin objeto de estudio como sistema, en relacin al rea
deinvestigacin (servicio al cliente) .

Satisfaccin de las necesidades cliente.

La Mercadotecnia encierra la satisfaccin de las necesidades del clientecomo elemento


impulsor de sta, por ello debe ser importante referirnos a estetrmino, analizndolo
estrechamente, para cimentar an ms esa posicin ala que sealamos y en cuyo tenor
descansa adems, la "Triloga deInvestigacin e Hiptesis"

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En este entendido, primeramente examinamos el significado de necesidad. ParaKotler por
ejemplo; "la necesidad humana es el estado en el que se sientela carencia de algunos
satisfactores bsicos"

Por su parte, McClelland asume que una necesidad "es unmotivo natural por el que un
individuo precise, requiera o demande algo"Este concepto, pude servirnos en nuestro anlisis
como indicacin de que"algo" de lo que est en busca un cliente puede ser "algo"de lo que
tenemos para satisfacerlo.

Otros Autores han ido ms all, investigando y descubriendoel significado de las necesidades;
tales como Abraham Maslow. Quien incluso, hacreado una Teora de las necesidades,
induciendo que: "una persona estarmotivada, conforme trate de satisfacer sus necesidades".
Para ello, Maslowjerarquiz las necesidades de los individuos en cinco tipos: 1)
NecesidadesFisiolgicas; 2) Necesidades de Seguridad; 3) Necesidades de Pertenencia;
4)Necesidades de Estima y 5) Necesidades de Autorrealizacin.

Si analizamos la perspectiva de Maslow, las personas tendrnmotivos para satisfacer


cualesquiera de las necesidades que le resulten mspredominantes o poderosas, en un
momento dado. Necesidad para Maslow, es"la carencia de algo que impide llevar una vida
fructfera"

Al respecto encontramos a HERZBERG, otro autor estudioso delas necesidades y, aplicando el


concepto de Maslow, tambin induce que lasnecesidades, son "un elemento en lo que
satisfacerlas ser gratificante noslo para el individuo, sino para los de su entorno, en este
caso menciona a laorganizacin"

Seguros de entender este concepto, se hace imprescindible comprender tambinlo que


significa el trmino Satisfaccin. De este modo, podremos estar cadavez ms cerca de la
cimentacin de nuestro modelo.
Satisfaccin, (del latn satis = bastante + facere = hacer) -aunque definidopor el Diccionario de
la lengua Espaola como "El estado que resulta de larealizacin de lo que se peda o
deseaba"- debe ser entendido - especficamenteen nuestro anlisis relacionado con la
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Mercadotecnia o el servicio al cliente -y de acuerdo a la idea de James STONER, como "Los


Factores que puedenalcanzar o colmar aquello de lo que se careca

Ahora bien, con lo sealado podemos deducir que cada institucin,especialmente las de
servicio, pueden brindar un tipo de satisfactores quevengan a colmar las expectativas de sus
clientes, no precisamente satisfaciendolas necesidades bsicas enunciadas por Maslow, sino
aquellos intereses ofactores, de los cuales se pueden carecer con la competencia e incluso con
lamisma organizacin, en la que sin embargo, es posible descubrir las necesidadesy entregar
sus satisfactores.

En el caso de los bancos por ejemplo; que representa nuestrocampo, las necesidades de los
clientes se vern reflejadas por losrequerimientos econmicos, pero tambin se vislumbrarn
por la demanda de unadecuado servicio, fluida informacin, comodidad, rapidez,
autorrealizacin,etc. Para las cuales, deben existir como satisfactores, las iferentesoperaciones
que se realizan en estas instituciones.

La comunicacin.
La mercadotecnia actual, empero, demanda algo ms quedescubrir necesidades, desarrollar
un buen producto o servicio, fijarle unprecio atractivo y hacerlo accesible a los clientes actuales
y potenciales."Las compaas e instituciones tambin deben comunicarse con susclientes" En
este aspecto Kotler tiene mucha razn, por lo que esnecesario mencionarlo.

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Sabemos que una empresa de nuestra poca, maneja un sistemacomplejo de comunicaciones
de mercadotecnia, desde el encuentro con un clienteposeedor de expectativas o necesidades,
hasta la transferencia del producto oservicio para satisfacerlo. En realidad, la mercadotecnia ha
surgido de lacomunicacin. Fcil de darse cuenta si analizamos la definicin de la AMA
pormuestra.

En nuestro anlisis, podemos darnos cuenta que mercadotecniaes comunicacin en cierta


forma; la empresa entabla informacin con susintermediarios, stos con sus consumidores y
pblicos diversos. Losconsumidores establecen comunicacin de voz en voz con otros
consumidores y pblico.En tanto, cada grupo proporciona retroalimentacin de la
comunicacin, a cadauno de los dems grupos.

Principalmente este punto retoma importancia para lainvestigacin; un cliente satisfecho


atraer ms clientes a la empresa uorganizacin, debido a que ste comunic las ventajas de
la compaa frentea las de la competencia y todos querrn probar esas ventajas. En el caso
deeste estudio, deber entenderse con esa afirmacin que con la comunicacin,transformada
en promocin de los productos o servicios de la empresa; debe serde suma relevancia.

De acuerdo con Lasswell, un modelo de comunicacin responderlas siguientes interrogantes:


1) Quin?, 2) Qu dice?, 3) En qucanal?, 4) A quin?, 5) Con qu efecto?. Para luego
retomar el proceso atravs de la retroalimentacin.

Lasswell propone el siguiente esquema de la comunicacin yen el cual convergemos en la


medida de que este proceso se acomoda a la realidadcotidiana de quienes se consideran en
comunicacin comercial: (Ver diagrama 2)pero nos enfocamos en una publicacin de "Nueva
Economa" fechada enjulio de 1999, para incidir en 5 principales aspectos de la comunicacin
entreun banco y sus clientes (esto para adentrarnos ms en la entidad objeto deestudio) 1)
Promesas por cumplir 2) Lenguaje financiero 3) Escucharapropiadamente a los clientes 4)
Decir y explicar 5) Comunicacin y cortesa:

(Para ver el grficofaltante haga click en el men superior "Bajar Trabajo")

Si se ve el diagrama 2, es posible advertir lafacilidad que nos propone LASWELL para generar
un flujo de comunicacineficiente, ntese que el mensaje debe subrayar los factores clave de
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lacomunicacin eficaz. Los emisores deben saber a cules audiencias quierenllegar y las
respuestas que desean. Codifican sus mensajes de una manera queconsideren la forma en
que la audiencia meta suele descifrarlos.

Ahora bien, una vez lanzada la comunicacin, ser necesariomantener una constante
retroalimentacin con el cliente objetivo, como ya lomencionamos, de manera que con el
servicio despus del mensaje, el clientequede ms satisfecho, sea fiel a la organizacin y
genere ms informacinpara el pblico, atrayendo ms clientes.

Por ello, el servicio al cliente como fuerza retroalimenticiadel proceso de comunicacin; debe
vincularse estrechamente con las estrategiasgenerales de mercadotecnia de la institucin que
la adopte, para que de estemodo se pueda cerrar esa cadena que establece la relacin entre la
empresa, susclientes y los nuevos usuarios. Aqu se hace necesario establecer 4 momentos
bsicossegn LOVELOCK para contemplar una comunicacin real con el cliente: Laprimera es
la entender los momentos de verdad del cliente La segunda es la demantener un odo en las
expectativas del mercado, es decir el grupo de losclientes potenciales. El tercer punto es el
prestar atencin a las impresionesinesperadas de los clientes. Y en cuarto lugar, romper la
barrera entre"ellos y nosotros" a travs de un servicio complaciente. Son especficamenteestos
cuatro puntos que tomamos como postura para la elaboracin de lacomunicacin en la
institucin objeto de estudio; aunque tambin adoptamos loque seala la comunicacin para un
banco de acuerdo a la casilla"Comunicacin de un banco con su clientela - Nueva Economa"
(Verdiagrama 2)

Aspectos conceptuales del servicio al cliente.

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El servicio al cliente

Desde que en 1998 la Mercadotecnia reconoce como comunicacin,todo ese proceso que
relaciona a la empresa con el cliente; se ha visto entrelos autores una evolucin de muchos de
los antiguos conceptos que relacionabantodo lo que se conoca como "Promocin". As,
SCHIFFMAN, Len G.Propone que Comunicacin abarcar por ejemplo, la Publicidad, la
Promocin,ya no como rea genrica; las Relaciones Pblicas y por supuesto el Servicioal
Cliente, siendo todos y cada uno de estos aspectos, encuadrados en el trminogeneral de
"Comunicacin" y ahora totalmente diferenciados.

Precisamente el servicio al cliente, como parte de lacomunicacin y tras esta distincin, es


aquel punto que nos interesa paradelimitar el objeto de nuestro estudio. Sin embargo, a pesar
de que son muchaslas ocasiones en las que s se toma importancia a la comunicacin, y
aunque elmundo est lleno de frases virtuosas sobre el servicio al cliente, como en:"El cliente
es el Rey". "El cliente siempre tiene la razn"."Lo primero son los clientes", etc. Hay algo de lo
que el mundo sest sobrado: de clientes descontentos. No slo se trata de los clientes quese
gastan su dinero individualmente, sino tambin en cuanto a las grandesempresas; no se trata
de aquellos clientes que son vctimas de nimiedades y defalta de educacin, sino tambin de
aquellos clientes que tienen que soportaruna tremenda incompetencia y una mala gestin de
todo tipo, aspectos queindudablemente no se consideran como satisfactores.

En este entendido, nos puede resultar muy til separar laexpresin "servicio al cliente" y
analizar aisladamente los trminos"Cliente" y "Servicio", con ello estaremos msfamiliarizados
con el punto y tendremos la condicin de asumir ya una posicinterica bsica.

Dentro del punto de vista del ciclo comercial, un mismoindividuo suele catalogarse en
diferentes categoras, que van desde elpertenecer al "pblico objetivo" de la empresa o
institucin,pasando por ser "cliente potencial", luego "compradoreventual" y hasta llegar a ser
"cliente habitual" o"usuario". Los entes clasificados como "pblico objetivo",no se interesan de
forma particular por el servicio o producto, que ofrece laempresa. El "cliente potencial", s se
interesa, pero todava no sedecide comprar o acudir al servicio, el "comprador eventual", ya se
hadecidido y el "cliente habitual" o "usuario" incorpora a suvida las consecuencias de la compra
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o el acudir al servicio.

La palabra "Cliente" en nuestro anlisis, serutilizada para abarcar al individuo o empresa a


travs de toda esa secuenciadesde la etapa de estar en perspectiva a la de ser Cliente
habitual.

El "Servicio" segn Malcom Peel; a quien sealamospor la claridad de su idea, puede ser
descifrado como "aquella actividadque relaciona la empresa con el cliente, a fin de que ste
quede satisfecho condicha actividad"

Reuniendo y analizando estos trminos nos encontramos conalgunas definiciones de "servicio


al cliente" para escoger. Entreellas, dentro de la mercadotecnia y la promocin, la del autor
americano sobretemas de servicio al cliente, Frances Gaither Inches que dice: "El servicioal
cliente, es una gama de actividades que en conjunto, originan una relacin,y en ella se incluira
todo lo que abarcaban las cinco situaciones yamencionadas por Malcom Peel".

Otra definicin, de las ms sucintas y tiles y a la cualapuntamos como base, por su claridad y
simpleza y, porque se acomodaestrechamente a una entidad de servicio, es la del autor
Christopher H.Lovelock, quien rescata: "El servicio al cliente implica actividadesorientadas a
una tarea, que no sea la venta proactiva, que incluyeninteracciones con los clientes en
persona, por medio de telecomunicaciones o porcorreo. Esta funcin se debe disear,
desempear y comunicar teniendo enmente dos objetivos: la satisfaccin del cliente y la
eficienciaoperacional"

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Encuadramos en las definiciones de PEEL y Lovelock, porqueson mucho ms amplias que el
punto de vista tradicional, dirigido a productos(Stanton). Especialmente la ltima frase: La
satisfaccin del cliente y laeficiencia operacional, del concepto de LOVELOCK nos sirve como
un parmetroindicativo en la posicin terica bsica, y sobre la cual disearemosnuestra propia
conceptualizacin respecto al servicio al cliente.

Diagrama 3: Relacin del concepto de servicio al cliente entre


los autores

Relacin del concepto de servicio al cliente entre los autores sealados como
base para la formulacin del modelo
Christopher H. Lovelock:

"El servicio al cliente


implica actividades
orientadas a una tarea,
Malcom peel que no sea la venta
Frances Gaither Inches
proactiva, que incluyen
"aquella actividad que interacciones con los
"El servicio al cliente, es
relaciona la empresa con clientes en persona, por
una gama de actividades
el cliente, a fin de que ste medio de
que en conjunto, originan
quede satisfecho con telecomunicaciones o por
una relacin"
dicha actividad" correo. Esta funcin se
debe disear, desempear
y comunicar teniendo en
mente dos objetivos: la
satisfaccin del cliente y la
eficiencia operacional"

Como se ve y analizando el diagrama 3, los tres autoresrefieren en su conceptualizacin el


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trmino "actividades", a cuyotenor y tomando los parmetros ms significativos de los autores


expuestos, sebrinda la posicin frente al significado del servicio al cliente; ste es:"La relacin
que nos permite definir y alcanzar las actividadesorganizacionales con satisfaccin de las
necesidades del cliente; para que stecontagie esa satisfaccin con nuevos pblicos"

. Aplicacin y campo de accion del servicio al cliente.

Planificar es importante, la mercadotecnia y el servicio alcliente tambin se deben a este


proceso, es pensar a futuro, es disear losobjetivos en cada paso para alcanzarlos.
Seguramente el servicio al cliente,antao se encontraba restringido en gran parte a las casetas
en las grandestiendas de menudeo, en donde los clientes podan obtener informacin,solicitar
reembolsos y presentar quejas, de alguna manera se establecan ya susestrategias. Sin
embargo, ahora justo a puertas del nuevo milenio, la frase:"servicio al cliente" parece ser
natural, los cajeros de los bancos,los agentes de renta de automviles y los empleados que
anotan los pedidos delas empresas de carga o transporte, se encuentran entre el creciente
nmero deempleados que ahora se conocen como representantes del servicio al cliente.

La aplicacin de los servicios en las diferentesorganizaciones est presente ahora. Quiz est,
o debera estar abarcando atodo el personal cuyo trabajo lo pone en contacto con los clientes
en formarutinaria; empero, cada empresa tiene una orientacin fundamental queconstituye la
razn principal de su existencia. Mencionamos que el cliente esel punto central de cualquier
institucin, sin l no habra razn de ser delas empresas, por ello cada empresa deber
atender a sus clientes de maneraparticular.

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No obstante, conectados a esta posicin, el servicio alcliente debe contemplarse en todo nivel
de la empresa, mxime si esta institucincarece de un programa de comunicacin y servicio al
cliente.

Lamb reconoce aquello coincidiendo con Lovelock; (Quien ademsdestaca que el servicio al
cliente debe abarcar no slo los Departamentos deMercadotecnia sino toda la organizacin),
por lo que tambin podemos asegurarque el servicio al cliente debe aplicarse y poseer una
estrecha relacin contoda la organizacin, con tal de fundamentar sus objetivos.

Caractersticas.

Analizando el trmino y adentrndonos ms en lo querespecta el servicio al cliente; podemos


estar seguros ya de su vitalimportancia dentro de las actividades de la empresa, pero
escudriando msentre las distintas apreciaciones de los autores, podemos advertir algunas,
sinotodas las caractersticas del servicio al cliente. Las mismas que buscaremos enel actual
servicio del banco o las apuntaremos para el modelo.

MALCOLM PEEL, por ejemplo, destaca entre los principalespuntos del servicio al cliente que
"La Direccin ejecutiva debe serresponsable funcional de todos los aspectos del servicio al
cliente";"La formacin debe ser especial en todo el personal que est en contactocon el
cliente", "El vestuario tiene que ser impecable de quienesentren en contacto con el cliente" y
"La Autoridad expresa debe en elpersonal de las sucursales para solucionar problemas de
servicio"; puntosen los cuales descansan las principales situaciones que caracterizan al
servicioal cliente; en los que encontramos, sin embargo, ciertas ambigedades paraenfocarlas
a nuestro objeto de estudio, medio e idiosincrasia. No obstante, parala posicin apuntamos
especialmente a los dos primeros aspectos referidos poreste autor: Responsabilidad de la
Direccin Ejecutiva y Formacin Especial alrespecto en el Personal.

As mismo Christopher H. Lovelock, de quien ya venimoshablando, argumenta que entre las


caractersticas del servicio al cliente; el"Nivel de Complejidad", es una caracterstica esencial
del servicioal cliente, debido a que hay algunos servicios cuyo empleo es sencillo para
losclientes y que el departamento de operaciones (o cualquier otro) puedeproporcionar
fcilmente. Otros servicios son ms complejos, con el resultadode que los usuarios inexpertos
requieren de ayuda. Un problema con los servicioscomplejos, es que hay un mayor nmero de
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aspectos que pueden resultar mal, porconsiguiente; estos servicios requieren un personal de
contacto con el clienteque pueda proporcionar informacin y ayuda (para comprender los
servicios delos bancos por ejemplo) As mismo, Lovelock menciona otra de las
caractersticasdel servicio al cliente en el "Grado de riesgo" por lo cual losgerentes deben
comprender las consecuencias que tienen para los clientes lasfallas en el servicio; en este caso
resultar importante contar con personal decontacto con el cliente, individuos maduros y bien
capacitados, que no slo secomporten con calma y tacto cuando se enfrentan a clientes
molestos (o difciles)sino que tambin puedan trabajar para resolver el problema con la mayor
rapidezposible. Esta sencilla, pero en realidad muy descriptiva caracterizacin, nosservir para
secundar la posicin terica que adoptamos.

Ventajas.
Deben ser innumerables las situaciones que se cuentan entreventajosas para las empresas
que prestan un adecuado servicio al cliente; no sloporque les proporcionar mayor entrega a
sus clientes trayendo consigo mayorestabilidad en el mercado, porque sin suda "El fin de
cualquier negocio, -segn dice Theodore Levitt - es el de hacer y conservar clientes"
sino;porque podemos advertir a manera de mencin simplemente; que en el caso deatencin
de reclamos de los consumidores hacia la empresa, (parte trascendentalen el servicio al
cliente) las instituciones pueden evitar el dao que puedenoriginar los clientes descontentos,
con el simple hecho de atender esas quejas,mediante estrategias adecuadas.

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Una prdida en las utilidades puede ser el resultado de uncliente que no se ha quejado, o cuya
queja no ha sido bien tratada, porqueaunque invisible el fenmeno, puede darse que el cliente
no se queja delservicio, sino simplemente se aleja de l.

Adems, si realmente se puede acceder a una estrategia deservicio al cliente adecuada, para
Peel Malcom, se pueden encontrar entre otrasventajas:

x El mejoramiento de los planes futuros, mediante remedios rpidos y acciones


preventivas que mejoren el atractivo conjunto de todos los servicios.
x Complementacin de una manera permanente la informacin de los mercados, que
reciba por otros medios.

Conocimiento de lo que es importante para cada cliente en particular.

Incremento de la confianza del reclamante de la empresa, porque un reclamo bien


atendido tiene frecuentemente el efecto de aproximar ms al cliente de lo que estaba
antes a la empresa y su producto o servicio. Esto puede derivarse de la oportunidad de
haber mantenido un trato ms directo con el reclamante y haberle podido demostrar
una eficiencia y una atencin personalizada al rectificar la causa del problema.

Son estas ventajas, y otras por nuestro lado, las quedescubriremos con el modelo a aplicarse
en la Institucin objeto de lainvestigacin; relacionadas con los distintos indicadores de las
variables,para contemplar una estricta congruencia con la hiptesis.

Debemos sealar en este punto, sin embargo, que losdistintos autores estudiados, encuentran
diferentes situaciones ventajosas, perotodas convergentes al mismo aspecto; punto que servir
de partida (O llegada)para la modelacin terica: servicio al cliente (Satisfaccin de
necesidades) utilidad (Objetivos de la Empresa)". (VER 1.7.). Por ello sianalizamos las ventajas
citadas, estamos seguros que guardan conformidad con laposicin que adoptamos.
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Formas del servicio al cliente

Tradicionales.

Vemos que desde tiempos de la mercadotecnia, histricamentelas empresas slo hacan


esfuerzos limitados para medir la satisfaccin delcliente con el servicio. Muchas de las grandes
compaas fallaban ensatisfacer las expectativas del cliente especialmente con el servicio.
Poco apoco se empez a tomar en cuenta el servicio despus de una venta, lo quepermiti
abarcar ms las necesidades de los clientes.

Enrique Hernndez cree que el servicio al cliente en suforma tradicional, empez juntamente
con la Mercadotecnia, cuando un ofertantellegaba al cliente con cualquier producto o servicio y
le ofreca algn tipode informacin sobre l.

Mas contrastando lo dicho, en nuestro medio podemos notar undeterioro en las relaciones con
los clientes, no slo en el sentido de tomaruna entidad como objeto de estudio; las races para
el "maltrato" conlos clientes estn seguramente en la misma cultura e idiosincrasia local.
Porello estamos seguros si afirmamos que los procedimientos del servicio alcliente, an se
mantienen de acuerdo a estereotipos tradicionales en Potos.

Fcilmente podemos advertir la falta de comunicacin,templanza en el trato, actitudes


beneficiosas y la pulcritud de muchosindividuos, quienes se dicen estar en "servicio a su
clientes"

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Es necesario cambiar estos aspectos, para de este modo poderjustificar incluso nuestro
objetivo e hiptesis planteados.

Cientficas.
El servicio al cliente ha adquirido desde hace algunos ao suna significancia importante dentro
del campo de la mercadotecnia. Podemos considerar en realidad que el servicio o atencin al
cliente, es el punto departida para las estrategias comerciales. Tal y como es posible advertir
en lacita de obra: The Practical Handbook of Distribution Customer Service de WarrenBlanding,
quien asegura que para tomar en cuenta una mercadotecnia dinmica ycientfica, tambin se
debe tomar en cuenta cientficamente al"Servicio".

Por eso, las formas del servicio al cliente merecen en laactualidad un estudio detallado y
prctico en cuanto a las relacionesinterpersonales, stas se demuestran como parte de las
ciencias sociales, juntocon todo aquel proceso de comunicacin humana. Un servicio
adecuadoracionalmente, y en conformidad con Pierre Eiglier y Erick Langeard,
permitirentonces, conducir la forma de su esencia hacia la bsqueda de la
comunicacincientfica.

Sin embargo, todos esos ingredientes que conllevan hacia una verdadera relacin de servicio
al cliente entre el mercado y las organizaciones no queda ah, debemos inmiscuirnos en
aquellos que son considerados por los autores, como los elementos "racionales" del servicio al
cliente y que por supuesto le acercan a formar parte de las ciencias completamente
demostrables:

. Elementos del servicio al cliente.

Si queremos acoplar la practicidad cientfica del servicio ,con la creacin de una estrategia
racional y en virtud de establecer inicialmente un camino hacia sta, el anlisis terico admite
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deducir primero una forma de "cmo" hacerlo, en base a los elementos considerados
"racionales" del servicio al cliente. Utilizando stos precisamente, podemos "rayar la cancha"
con lo que tenemos, hacia la estrategia que queremos lograr.

Precisamente en este punto, el testimonio de cinco autoresestudiosos del servicio, a travs de


su anlisis crtico y contrastacin oportuna, nos sirve en la identificacin de estos elementos
(racionales o cientficos)dentro el servicio al cliente; para que con ello, podamos establecer la
posicinterica en cuanto a las herramientas ms significativas, en el desarrollo dela Estrategia
del Servicio al Cliente, para la entidad objeto de estudio.

As, autores como Peel y Lovelock, especialmente; hanencaminado sus investigaciones hacia
todo tipo de contacto o comunicacin interpersonal entre las organizaciones y sus clientes,
especialmente en lasactitudes sociales solcitas como las sonrisas en el personal o el
ofrecimientode ayuda al cliente, el arte de hablar y escuchar, el respeto y otras; quienes se irn
convirtiendo junto con el correo, la infraestructura y el uso del telfono en herramientas del
servicio, de acuerdo con la organizacin que los adopte. Sepuede o debe mejor contemplar
estos elementos para la aplicacin del modelo y en los cuales incidimos para la formulacin de
la estrategia en el captulo III.

Schiffman o GAITHER quienes del mismo modo dedican su estudio al servicio al cliente, si bien
aluden que el contacto personal representa tambin la esencia del servicio al cliente y aun
cuando SHIFFMAN se posa en la atencin del cliente "difcil", no enfatizan entre sus elementos
al contacto telefnico o el uso del correo, principalmente SHIFMANN; quien ve en el telfon
una forma poco real de contacto personal. Este hecho se debe a que estos

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autoresdesenvuelven sus investigaciones en plazas como Europa y Estados Unidos, dondela
tecnologa de la comunicacin como el "Internet" o la "Telecomunicacin" por ser masivos,
alejan el contacto fsico conlos clientes. Empero, se hace necesario tomarlos en cuenta, porque
sus elementosde juicio caen en congruencia con lo sealado por Peel y Lovelock, en cuanto
alcontacto cara a cara con el cliente y la atencin del cliente difcil sobretodo. Estas nociones
deben vincularse estrechamente entre s, con el usode algunos factores que pueden
considerarse herramientas del servicio, las quede acuerdo a los autores estudiados son
trascendentales, a pesar de que ellos indican el "qu" se debe hacer y no as "cmo"
lograrlo,podemos mencionar estos "factores" (Atributos para Lovelock) como las sonrisas,
actitudes amables, mensajes telefnicos, accesos, folletos ,disponibilidad del personal o
cortesa, entre otros ejemplos.

En base al anlisis y contrastacin, se establecernentonces como herramientas para la


Estrategia en los pequeos bancos, a los que adems, deben agregarse algunas otras,
conforme el diagnstico encuentre deficiencias en el servicio. LAMB Charles, por ejemplo,
sugiere que" mejores instalaciones" tambin coadyuvan en el mejoramiento del servicio al
cliente como los aparcamientos, los avisos y sealizaciones,escaparates y mobiliario, los
uniformes, etc. que conducen a que el cliente sesienta "importante" cuando visita una
organizacin dedicada a mejorarsu propia imagen fsica.

Como podemos apreciar, el Diagrama 4 muestra la relacin entre autores y nos ayuda a
determinar qu patrones debemos seguir en la formulacin del modelo terico respecto al
servicio al cliente en cuanto a los autores sealados; obviamente enfocados en nuestro medio,
su tecnologa en reciente crecimiento y su idiosincrasia. Por ello apuntamos a Peel y
Lovelock,cuyos elementos en todos los casos, deben convertirse en las herramientas de
laEstrategia del servicio al cliente para el Banco y en los cuales se incluyen los diversos
factores (o atributos) que convergen especficamente en ellos.

Del mismo modo que encontramos afinidad con los elementos 1y 4 de Gaither 1, 3 y 4 de
Schiffman. Y con LAMB quien se enfoca enel 5 elemento: la infraestructura. (Ver Diagrama 4)
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Diagrama 4: Elementos del servicio al cliente para laEstrategia a adoptar segn autores

1 Contacto 2 Contacto 3 Contacto 4 Reclamos 5 Instala-


Autor
Cara A Cara Telefnico Por Correo Y Cumplidos Ciones

PEEL,
SI SI SI SI SI
Malcom

LOVELOCK
SI SI SI SI SI
Christopher

Gaither,
SI NO NO SI NO
Frances

SCHIFFMAN
SI NO SI SI NO
Len G.

lamb,
SI NO NO NO SI
Charles
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Cada uno de los 5 elementos mostrados en el diagrama, nosservirn de herramientas en la


adopcin del modelo aunque no en la mismaproporcin; de acuerdo a la importancia que les
proporcionan los autores, y conel afn de conseguir un aparcamiento slido en la teora,
dividimos el primerpunto: "Contacto cara a cara" en dos: "contacto cara a cara"como tal, y
"relacin con el cliente difcil" enunciado porSHIFFMAN; porque creemos importante considerar
este aspecto, con mayorimportancia que la de una simple parte del contacto interpersonal. Por
eso, sernseis los elementos citados, para convertirlos en herramientas de la
estrategia,adems del que surja de la propia iniciativa.

Ahora, para acomodar estos elementos herramientas en lainvestigacin encuadramos en el


siguiente orden: 1 Contacto cara a cara; 2Relacin con el cliente difcil; 3 Correspondencia;
4 Contacto telefnico;5 Reclamos y Cumplidos; 6 Instalaciones y 7 otras formas que surjan
deldiagnstico o nuestra propia iniciativa. A su vez, estas herramientas estimanuna serie de
"formas de uso" (atributos para Lovelock), las que debenser contempladas en la medida que se
desarrolle la estrategia. Para entendermejor lo que se quiere mostrar vemos el siguiente
diagrama:

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Diagrama 5: Adopcin de los elementos del servicio al cliente

Elementos Del Servicio Al Estrategia Del Servicio Al


Cliente Cliente

1. Contacto cara a
cara.

2. Relacin con e
cliente difcil.

3. Correspondencia.
Para saber cMO
LOGRARLO, necesitamos
saber primero con lo que
contamos (elementos del
servicio al cliente)

LO QUE SUEREMOS
LOGRAR
Nos basamos en estos
elementos para
transformarlos en
Contacto telefnico.
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herramientas

4. Reclamos y
cumplidos.

5. Instalaciones

6. Otras formas que


surjan de la
iniciativa propia

Fuente: Elaboracin propia en base a varios autores (Ver diagrama 4)

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De este modo, en un anlisis crtico de los autores encuanto a los puntos ms sobresalientes y
en los que convergen stos y siconsideramos aquello, se tiene:

a. El contacto cara a cara

Entre cuyos factores o atributos encontramos desde lossaludos, forma y modo de trato con el
cliente... Si el trato cara a cara con elcliente es un problema, es casi seguro que la empresa
tiene otros problemas msprofundos. En dnde residen y cules son esos problemas es algo
que slo sepuede saber mediante su diagnstico.

A pesar de ello, Peel Malcolm sugiere que de hecho las actitudes positivas en el trato con el
cliente, como el respeto a las personas,las sonrisas amables, la ayuda desinteresada al cliente
o el sutil trato con el cliente "difcil" de acuerdo con SHIFFMAN inclusive, conllevan haciaun
buen uso de este elemento; en cambio las actitudes emocionales, la osadacon el cliente, o el
favoritismo. Alejan el compromiso de uso de este elemento. Cada patrn segn lo enfoca
PEEL, ir en marcha de acuerdo a la cultura del mercado.

Christopher Lovelock tambin sugiere que el contacto directo con la gente es la esencia del
servicio al cliente. El mejoramiento de este contacto, empero, no puede conseguirse
aisladamente, y cualquier intento que sehaga tan solo en este campo no ser ms que un
remiendo en los sntomas. Como en una "sonrisa estereotipada" que muestre un gesto de
desatino. Sobretodo se debe incidir en el adecuado contacto cara a cara, conocedores que e
lcliente se comunica con el No-Cliente: No importa cuanto, todos deben respetar a sus clientes.
Segn Peel Malcolm "saber escuchar es una habilidad en s misma tan difcil, por lo menos
como el saber hablar"

El contacto cara a cara representa la primera herramienta del servicio al cliente y su estrategia.
En la que debemos considerar entonces, de acuerdo a los autores citados las siguientes
prestezas (o atributos): 1. respeto a las personas, 2. sonrisa al momento de conversar con el
cliente, 3. tcnicasa decuadas de conversacin (de acuerdo con la cultura del medio que rodea
a la empresa); 4. ofrecer informacin y ayuda, 5. evitar actitudes emotivas en este contacto; 6.
nunca dar ordenes al cliente o mostrar favoritismos con ellos .Sobre eso, que es "lo que
tenemos", en la estrategia diseamos "lo que queremos".
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b. Relacin con el cliente difcil.

Igualmente estamos de acuerdo con SCHIFFMAN, cuando dice:"Los clientes difciles no


siempre son difciles" un anlisis de lservicio nos puede mostrar que se trata de algo reparable
que no ha funcionado apropiadamente en la relacin.

Si bien SHIFFMAN nos dice eso, este autor no especifica cmo deben clasificarse sus atributos
y ser el trato con este tipo de clientes, sin embargo considera que el personal de atencin al
cliente debe estar consciente de que es probable que un cliente aparentemente difcil, sufre de
diversostipos de complejos o minusvalas como las sorderas, parlisis o mal humor entre otros;
que hacen "difcil" su atencin, por lo que en lo posible, cada empleado debe servir al cliente de
este tipo, de la manera msnatural posible. Muchas empresas se vern afectadas por la mala
educacin dealgunos clientes y su irresponsabilidad al usar los servicios de la compaa,pero
el personal de estas organizaciones deben comprender el verdadero arte de "tratar" con estas
personas, consideradas difciles, por ningn motivo se debe cambiar la forma de trato con ellos.
Cada situacin representapara nosotros, un atributo de esta herramienta.

c. El contacto telefnico.

Desde el punto de vista de Lovelock, tambin representa un factor trascendental en el servicio


que se ofrece al cliente. No importa si unacompaa est diseando cualquier sistema de
servicio al cliente; losplanificadores deben abordar los aspectos clave, desde el modo de la
atencinpor telfono hasta el tiempo en el que se debe establecer la
comunicacin,especialmente si se trata sobre el tiempo que se tarda en atender una

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llamada,as como en la cuestin de recibir llamadas telefnicas sin presencia fsica;tal el caso
de los mensajes telefnicos, que deben ser recibidos conforme atodas las actitudes positivas
de "servir al cliente", para que elindividuo que recibe o emite un mensaje, quede consiente que
fue comprendido.LOVELOCK asegura que un cliente al otro lado telefnico, puede darse
cuenta concuanta disposicin es atendido por el empleado o telefonista de la empresa
yenfatiza en el temor por parte de ste, al momento de hacer una llamada despusde que el
telfono timbra ms de lo debido.

d. La comunicacin por correo.

Representa otro elemento del servicio al cliente. Citado eneste caso por PEEL, schiffman y
LOVELOCK. Quienes han delineado mecanismos deservicio por este medio. Aunque el mundo
empieza a comunicarse eficientementegracias al avance de la tecnologa, es imprescindible en
el tema, avocarnos almercado domstico del Banco donde se instale esta estrategia para el
que, comose mencion, es necesario establecer una estrategia. Si se pone nfasis eneste
elemento, en discrepancia con GAITHER estamos seguros que puedeestablecerse un
adecuado servicio al cliente. PEEL sugiere que una cartaenteramente cordial acerca ms al
cliente, porque incluso queda documentada enella el compromiso de servicio de la institucin.
Por eso concluimos que lacorrespondencia analizando a los autores, debe dirigirse a cada
cliente de formaparticular y no entregada como folletos o similares; lo que sin duda, gracias
alos modernos procesadores de texto es muy comn ahora, tal como lo demuestrapeel.

por ningn motivo debe considerarse al cliente, como un nmeroms al que hay que enviarle
correspondencia, al contrario, al momento dehacerlo se debe pensar en que a travs de eso,
se llegara tambin alno-cliente, por que es probable que el cliente actual se lo comunique.

e. La atencin de reclamos y cumplidos.

Es otro punto donde convergen los autores estudiados. Atenderuna queja sin duda, conlleva a
una mejor comunicacin con el cliente interno yexterno; de hecho, Schiffman afirma que un
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cliente insatisfecho, puederepresentar una amenaza para la empresa, debido a que ste se
comunica con elNo Cliente y al mencionarle su insatisfaccin, implcitamente le sugiere aste
que se aleje de ella. Por eso, una queja o un cumplido del cliente, debeser considerado como
elemento de la estrategia de servicio, que debe atendersecon prontitud ya sea en el afn de
solucionar un problema o para comunicar quelos errores cometidos en contra del cliente no
volvern a repetirse. PEEL, porejemplo asegura que "cien quejas recibidas en la empresa, es
mejor que uncumplido", porque as ser ms fcil darse cuenta en qu nosequivocamos y lo
que se puede hacer al respecto.

El recibir quejas o cumplidos, por eso, debe contemplar unaforma especial de atencin, o bien
para que sean comunicadas en el personalinvolucrado, o bien para que fluya en la conciencia
organizacional.

f. Instalaciones.

Representan de acuerdo con LAMB principalmente, uno de losprincipales elementos del


servicio al cliente, el exterior de los edificios, lospatios y jardines y la recepcin pueden hacer
de la estada del cliente en laempresa lo ms placentero o desagradable posible. Asintiendo lo
mencionado porLAMB, tomamos este elemento como parte de las herramientas para la
posicin terica.Aunque obviamente habr que dirigirnos a la esttica y arquitectura
local,contemplando la complejidad urbana no muy desarrollada en nuestra ciudad.

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No podemos pensar por ejemplo, en "grandesedificios" o infraestructura modernsima, por el
mismo hecho de que estosaspectos, adems de costosos implicaran demasiado tiempo en
implantarse.

. Propsito e importancia del servicio al cliente.

Teniendo los elementos ms significativos del servicio alcliente y consientes de que es


necesario en su uso, el adquirir un propsitopara el modelo vemos que a medida que los
negocios en general y el sector deservicios en particular- se vuelven ms competitivos; se
agudiza la necesidadde una diferenciacin competitiva significativa. Por ello, asumimos el
propsitopropio del servicio al cliente, cuya diferenciacin se aboca en la determinacinde
actividades dirigidas a la satisfaccin del cliente. Cada vez ms estadiferenciacin incluye una
bsqueda de un desempeo superior, no slo delservicio fundamental, sino de los elementos
complementarios del servicio. Ellogro de esto requiere la formalizacin y la integracin de las
actividadesdel servicio al cliente en una funcin profesionalmente administrada, cuyo
propsitosegn CHARLES LAMB, no slo nos conducir a satisfacer las necesidades de
losclientes, sino ms bien a incrementar la rentabilidad y prestigio de laempresa.

El servicio al cliente es importante por eso precisamentepara LOVELOCK pero si incluimos en


ello una estrategia especial estatrascendencia se da porque:

x La empresa se orienta a tipos de clientes especficos, para quienes se equipa de la


mejor manera en cuanto a la prestacin de sus servicios porque una estrategia conoce
el modo de hacerlo.

La empresa selecciona las tcnicas especiales para cada tipo de cliente.

Se reduce la tensin dentro de la organizacin al permitir mayor desenvolvimiento en


las actividades de los empleados, quienes representan la "clientela interna"
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Confiabilidad y validez.

Quien sino el mismo cliente, puede brindar a cualquierorganizacin la confiabilidad y la validez


del adecuado servicio que se lepresta; empero, la tarea de evaluacin del cliente y la actitud de
la empresa,no ser del todo confiable si no se introduce al cliente en la tarea.

Aunque con los parmetros anotados en prrafos anteriores,podemos aseverar la validez


racional del servicio al cliente; en la cual confanlos autores, es necesario realizar terica y
prcticamente, un estudio diagnsticode cmo estos puntos son de aceptacin desde el punto
de vista del cliente, encualquier organizacin de nuestro medio.

Sin duda, la elaboracin de un diagnstico es una tarea difcil:habr que encaminarla hacia la
impresin real y confiable del servicio alcliente. Estamos seguros ya de la validez cientfica "O
racional"-del servicio al cliente; pero el anlisis del servicio evaluar laconfiabilidad y la validez
actual e identificar las dimensiones que se debanrefinar en los bancos. "Las dimensiones
estarn denotadas por aquellosaspectos en los que se desea conocer la calidad del servicio, ya
sea en lapulcritud del personal de atencin, la rapidez de atencin al cliente, laatencin de las
quejas, tiempo que se pasa en fila, cordialidad o ambientesagradables, etctera" quienes se
agrupan en "atributos" deacuerdo con lovelock y, sobre las cuales se establecen las
herramientas (quesurgen de los elementos del servicio la cliente) citadas para la
Estrategia.(Ver. 1.4.2.1)

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De este modo podemos dar crdito, adems, al procedimientoracional que Christopher
Lovelock, seala para medir la confiabilidad y validezdel servicio al cliente. A travs de estos
atributos Lamb, en realidad nomenciona una forma vlida del servicio al cliente. Para l, el fin
justificalos medios, es decir, si un cliente realmente se encuentra satisfecho, laempresa pudo
estrechar el concepto de servicio a su accionar.

. Estrategias: una idea general.

Ahora bien, a pesar de que ninguno de los autores menciona"servicio al cliente como
estrategia"; conforme a su definicin, elservicio al cliente relaciona actividades para conseguir
los objetivos. (VER Pg.encontrar 22). De esta manera tras una posicin fundamentada en los
mismosautores y contrastndola con la perspectiva que asumimos; debemos inmiscuirnosen la
forma de establecer esas actividades y sus herramientas (en nuestro casolos elementos del
servicio al cliente); asentando los cursos de accin, que msadelante, nos permitirn el logro
de un adecuado servicio al cliente.

Para ello, ser necesario identificar una estrategia: siendosta precisamente "Los cursos de
accin generales, que nos permitendefinir y alcanzar los objetivos organizacionales".

El trmino "Estrategia" es muy antiguo. La palabraviene del griego strategia que significa el arte
o la ciencia del ser general.Los buenos generales en los ejrcitos griegos, tenan que luchar,
conquistar yretener territorios. Y para cada uno de sus objetivos se requera una
aplicacindiferente de sus fuerzas y recursos, con lo cual por supuesto, era precisoplanificar.
Todos los ejrcitos desde entonces emplean el trmino en laplaneacin de sus actividades.

La relacin que los gerentes establecen hoy entre losnegocios y las estrategias es sin
embargo, relativamente nueva. No fue sinohasta la Segunda Guerra Mundial que surgi la idea
de la Planificacin Estratgicay la aplicacin de sus planes en otras disciplinas. Ms tarde, por
el ao1962; Alfred D. CHANDLER, el historiador del mundo de los negocios, propuso
que"estrategia" se definiera como: "La determinacin de las metas yobjetivos bsicos de una
empresa a largo plazo, la adopcin de los cursos deaccin y la asignacin de recursos
necesarios para alcanzar dichasmetas". La idea de CHANDLER no sirve tambin, para
delimitar la posicinterica respecto a la Estrategia del Servicio al Cliente como tal.
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La estrategia del servicio al cliente.

Revisando la informacin rescatada hasta ahora, respecto alservicio al cliente y lo que


representa una estrategia; y teniendo una posicinterica respecto al camino o el "cmo
hacerlo" con los elementos sealados,debemos estar conscientes ahora de "lo que queremos
lograr" con el usode estos elementos (herramientas). A travs de aquello, se buscar respuesta
ala hiptesis planteada y nuestra posicin terica firme.

Para ello, convergemos en la apreciacin de LOVELOCK, quiena su vez hace una aplicacin
de los estudios de HESKETT, L. James, formulandola "Cadena Servicio Utilidad", la que
asigna valores "slidos"a las medidas del servicio en una compaa, relacionando las
"utilidadesy la lealtad del cliente con el valor del servicio creado por empleadossatisfechos".
Analizando esta apreciacin y apuntndola a la posicin,encontramos en ella el
comportamiento de la estrategia del servicio al cliente,es decir, "lo que pretendemos conseguir"

Aunque bien no podemos deducir especficamente estos enlacespara todos los tipos de
empresa, en cuanto a los servicios que son ofrecidos porellas, estamos seguros sin embargo,
que -y de acuerdo con Heskett (Pp. 582);- elpapel creciente del servicio al cliente en todas sus
dimensiones, posee unaestructura fcilmente deducible y demostrable en cualquier tipo de
empresa.Obviamente partimos de nuestra posicin sobre "comunicacin", la quepermitir
empleados satisfechos, quienes aplicando el uso de los elementos,conseguirn el
cumplimiento de los eslabones.

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Entendemos no obstante, de acuerdo a LOVELOCK, que laresponsabilidad de cada funcin del
servicio al cliente, y la consecucin deesta cadena, se puede distribuir entre la organizacin
que origina el servicioy los socios que asumen la compromiso de la ejecucin de las tareas
asignadas;aunque es ms conveniente que alguien con suficiente autoridad en la
empresaasuma la responsabilidad de dirigir las actividades del servicio al cliente.

Resulta conveniente tras este examen entonces, emplear laafirmacin de Heskett para
establecer y contrastar los enlaces de los elementoscitados por PEEL, SCHIFFMAN, GAITHER
y LAMB y la relacin estructural de lo quetenemos (elementos del servicio al cliente) a lo
queremos lograr, en estaafirmacin se incluyen los siguientes eslabones y, cuya composicin
enrealidad muy parecida a la de LOVELOCK, nos servir de comparacin y base parala
formulacin final de la Estrategia del Servicio al Cliente:

El liderazgo de la alta Gerencia es la base de la cadena.

La cadena del servicio al cliente adoptada bsicamente en este trabajo, y la cual


queremos contrastar con el modelo debe partir desde la Gerencia y los niveles ms
altos de decisin en el banco.

La calidad interna impulsa la satisfaccin de los empleados.

La calidad, adems de ser definida por los clientes externos de la empresa, tiene que
tomar en cuenta la propia visin empresarial que parte del seno mismo de la
organizacin. Por ello es importante que el clima interno fluya de manera satisfactoria
para todos.

La satisfaccin de los empleados impulsa su lealtad.

Cmo pueden ser motivados los empleados, sino es con una entera satisfaccin de
sus propias necesidades, por ello ciertos motivadores, adems de su remuneracin
tienen que ser puestos en marcha para conseguir el compromiso del personal.

La lealtad de los empleados impulsa su productividad.


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Si un empleado se halla perfectamente motivado como para elevar su responsabilidad


y eficiencia, tambin es posible que ayude a elevar su propia productividad.

La productividad de los empleados impulsa el valor del servicio.

Quin sino el mismo empleado de la organizacin, puede brindarle mayor valor al


servicio que presta a sus clientes, apoyndose en su responsabilidad, pulcritud y sobre
todo en su propia motivacin. Esta motivacin ser factible si el flujo de comunicacin
interna es dinmica y real dentro de la organizacin.

El valor del servicio impulsa la satisfaccin del cliente.

El cliente se encontrar realmente satisfecho si el servicio que recibe tiene calidad y si


puede ser considerado por l como el mejor.

El valor del servicio como tal se ver incrementado si el personal de la entidad que lo
provea, utiliza en sus actividades las herramientas adecuadas; estas son, como lo
vimos: el contacto cara a cara, las relaciones con clientes difciles; el contacto
telefnico, el contacto por correo y las instalaciones.

La satisfaccin del cliente impulsa la lealtad del cliente.

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Si un cliente se encuentra realmente satisfecho con las oportunidades o servicios que
le ofrece una organizacin, destinados a satisfacer las necesidades bsicas de mejor
atencin al usuario (y posible usuario) por supuesto, stos volvern a buscarlos.
LOVELOCK asegura que si por el contrario, existen clientes tan descontentos con el
servicio hablan muy mal al respecto, cada vez que tienen oportunidad de hacerlo. Esto
queda demostrado con la afirmacin de PEEL ("cien quejas son mejor que un
cumplido"), (Ver. Pg. 37)

La lealtad del cliente impulsa las utilidades y la consecucin de nuevos pblicos.

No slo LOVELOCK cree que un cliente se comunica con un "No Cliente",


indudablemente y de acuerdo con ultimas investigaciones de Rom Zemke, se ha
demostrado tericamente que un cliente satisfecho, adems de serle fiel a una
organizacin, impulsa las utilidades de sta y atrae ms clientes. La explicacin de este
procedimiento se brinda con el simple hecho de la existencia de la "comunicacin en el
mercado" citada ya en este captulo pero principalmente este eslabn se cumplir con
la creacin de un flujo de comunicacin adecuado con el mercado a travs del uso de
las herramientas racionales del servicio al cliente.

(Ver Diagrama 6), para resumir y explicar mejor, lo cosechado tericamente para la
estrategia:

Diagrama 6 : Estrategia del servicio al cliente: Lo que se quiere lograr

Ahora, el establecer tericamente lo que se quiere lograr prcticamenteesta dado: "Anticiparse


a los requerimientos de un cliente quien a su vez,debe ser satisfecho en sus ms imperiosas
necesidades, con tal de satisfacerlas necesidades propias de la empresa"; es la definicin de
mercadotecniaen la que basamos la modelacin (Pg.13) y a la que aadimos la
consecucinde nuevos pblicos. Por lo que la estrategia del servicio al cliente, debepartir de la
utilizacin de los elementos "racionales" del servicio.Probablemente encontremos a travs del
diagnstico muchas operaciones delbanco que funcionen a la perfeccin, pero estamos
seguros tambin queencontraremos muchas otras, en las que habr que establecerse
correcciones.
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Muchas otras aplicaciones de estas herramientas surgirn dela iniciativa; porque"Escuchar a


los empleados, a clientes y los noclientes; debe convertirse en la prioridad de todos. Con la
mayora de loscompetidores actuando ms rpido, la carrera ser de quienes escuchan
(yresponden) con mayor atencin a las iniciativas de las personas".

Por eso, la estrategia detallada ya tiene que cumplir cadauno de sus eslabones. Lo importante
y de acuerdo a la hiptesis; una estrategiaadecuada del servicio al cliente, satisfacer las
necesidades de los clientesactuales y atraer nuevos pblicos. Aspecto que debe ser
demostrado mucho msadelante con las cifras de participacin en el mercado, despus
deimplementado y aplicado el modelo.

Ms all, con el servicio adecuado que se pretende brindaral cliente, estaremos seguros de
que se logr lo que se pretenda con estainvestigacin; sin embargo, esto ser slo el principio;
har falta msadelante conocer nuevas posiciones tericas, las que aparecern despus y
enlas cuales se podr encontrar la evolucin del servicio al cliente.

CITA en Nueva Economa: Luchando entre el Caos, Tom Peters.Pg. 4

El trabajo est dirigido hacia la aplicacin de las tcnicas de Servicio alos Clientes, para
pequeas entidades financieras, (que pueden ser por ejemplosucursales de bancos) en
ciudades como Potos (Bolivia) y latinoamrica, dondese hace necesario conocer estos
aspectos.
Categora administracin y/o marketing

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Estrategia del servicio al cliente

para pequeas entidades financieras

Trabajo enviado por:

Weimar Manuel Peralta Snchez

Edad: 25 aos

Licenciado en Administracin de Empresas, Uv. Toms Fras de Potos

Residencia: Calle Per 98 Ciudad Satlite

Potos, Bolivia

weimarps@uole.com

Publicacin enviada por Weimar Manuel Peralta Snchez

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