Potencial: para qu?

Lo que todo CEO debe saber. Nuevas reflexiones para seleccionar los
lderes adecuados y asegurar su futuro competitivo.
 1

ndice

Potencial: para qu? 2

Enfoques innovadores para seleccionar a los futuros lderes 3

Su empleado: Est preparado, dispuesto y 5

en condiciones de asumir el siguiente rol?

Los factores de crecimiento que permiten a las 8

personas desarrollarse con el transcurso del tiempo

Desvos potenciales: Son ellos? 11

Es usted? Probablemente sean ambos

Potencial: para qu? Una hoja de ruta 13

Entender el puesto y su contexto 15

Mejores prcticas para evaluar el potencial 16

Resumen 5 pasos clave para identificar y 17

gestionar el potencial

Matriz de roles de liderazgo 18

Competencias de liderazgo 19

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Potencial: para qu?

Potencial: para qu?

Los CEO de las empresas ms exitosas a nivel mundial saben

que nicamente pueden salvaguardar el futuro competitivo
de su empresa si tienen los lderes correctos para desarrollar
e implementar sus estrategias. Mientras los CEO saben que
pueden contratar candidatos externos, tambin saben que las
trayectorias de aquellos contratados externamente pueden ser
muy impredecibles. Los CEO y los Directores de Recursos Humanos
de dichas organizaciones considerados como los mejores por sus
pares para gestionar talentos, prefieren asegurarse y desarrollar
una gran fuerza de talentos desde el interior de las mismas.

Durante muchos aos los CEO de las
empresas ms exitosas del mundo como
GE, P&G, BP han visto la importancia
de asegurar su competitividad a largo
plazo invirtiendo grandes sumas de dinero
y tiempo en identificar futuros lderes.
Utilizando una artillera de procesos y
tcnicas de evaluacin han intentado
reclutar a los mejores graduados y preveer,
en los inicios de sus carreras, quines son
aquellos con gran potencial a largo plazo
para llevarlo a la cima: lo que el ejrcito
britnico ha llamado: encontrar el sable
del General en la mochila de los nuevos
reclutas.
Pero en los ltimos aos los CEO se han
preocupado ms por la competitividad de
su futuro inmediato: tenemos el talento y
capacidad para desarrollar e implementar
las estrategias que nos permitirn el xito
en este mundo de negocios cambiante
y competitivo? Las actuales presiones
para el cambio son tan grandes que no
tienen precedente; partiendo desde la
globalizacin, competencia, irrupcin de
la tecnologa y llegando hasta los modelos
de negocios, lo que significa que la vida
til tanto de las estrategias como de los
lderes pueden ser mucho ms corta.
Y sta, es la real preocupacin del
CEO: la capacidad de los lderes para
implementar un tipo de estrategia quiz
no sea la misma que se necesita para
implementar otra, las habilidades quiz
sean diferentes, los comportamientos
quizs sean diferentes y las experiencias
necesarias- tambin- quizs sean
diferentes. Por ejemplo, aquellas
personas que se necesitan para conducir
una empresa nacional, absolutamente
funcional, operando en un entorno
tecnolgico y competitivo estable,
sern muy diferentes de aquellas que se
necesitan para una matriz organizacional
altamente globalizada que se enfrenta al
rpido cambio tecnolgico y competitivo.
Pero sta, es la transicin por la que
muchos negocios estn pasando.
Algunas de las empresas ms importantes
han reaccionado eliminando o
disminuyendo sus programas para
aumentar el potencial a largo plazo
porque han perdido la confianza en su
capacidad de predecir el tipo de talento
necesario. Pero nuestra investigacin
indica que son las empresas las que
pueden contrarrestar esta respuesta y
combinar el foco tanto en el largo plazo
como en el corto plazo, que es lo que les
permitir el xito duradero.

Nuestro trabajo demuestra que aquellas
organizaciones consideradas por sus pares
como las mejores en prcticas de gestin
del talento, claramente articularon el
significado que tiene en ellas esta gestin:
la gestin del talento es el proceso
por el cual una organizacin
establece los mecanismos correctos
en su lugar para obtener una
ventaja competitiva a travs de la
gestin efectiva de sus personas.
En otras palabras, asegurar a las
personas correctas en los roles
correctos en el momento correcto
para llevar a cabo la estrategia en el
presente y en el futuro.
Esta definicin de gestin del talento fue
utilizada como uno de los antecedentes
para la investigacin que Hay Group
realiz en el 2006 con Chief Executive
Magazine. Un hallazgo clave fue que las
20 mejores empresas en gestionar sus
talentos de forma consistente, superan
sistemticamente en rendimiento a sus
competidores en cuanto a rendimiento
sobre el valor de las acciones. Esta
Enfoques innovadores para seleccionar a
los futuros lderes
Predecir el potencial, en particular el potencial a largo plazo, es un juego
crtico. No slo se est dedicando a datos especficos como el nivel de
desempeo anterior, se est decidiendo dnde colocar las apuestas de
la organizacin, tiempos de inversin y recursos para desarrollar futuros
lderes.
Por este motivo Hay Group ha desarro-
llado dos enfoques nuevos e innovadores
para ayudar a las organizaciones a selec-
cionar los lderes correctos tanto para el
corto como para el largo plazo:
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3
investigacin afirma resultados similares,
llevados a cabo por el Corporate
Leadership Council (Consejo de
Liderazgo Institucional), donde un
enfoque estratgico sobre el potencial de
los empleados fue considerado la nica
estrategia efectiva para construir una
reserva de lderes de alta calidad. El 80%
de los empleadores vieron a los empleados
con alto potencial casi un 50% ms
productivos que los empleados promedio.
Las organizaciones con mejores prcticas
no son solamente ms productivas, al
contar con una gestin adecuada de
su talento con alto potencial, sino que
tambin sobreviven y ganan en el futuro.
Es un pensamiento aleccionador cuando
se considera que desde la inauguracin
de los ndices de la bolsa de valores,
pocas de las empresas que integraban
originalmente esta lista sobreviven hoy y
an menos existen en su forma original.
En resumen, una inversin sabia y Las organizaciones
estratgica en la gestin del talento paga con mejores prcticas
dividendos. En el corazn de eso yace la no son solamente
capacidad para reconocer y alimentar el ms productivas, al
potencial a largo plazo de sus empleados.
contar con una gestin
adecuada de su talento
con alto potencial,
sino que tambin
sobreviven y ganan en
el futuro.
1. Una gua de cmo las organizacio-
nes deberan asignar sus recursos en
trminos de la inversin en talento
al evaluar los factores de crecimiento
que sustentan el potencial a largo
plazo.
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Potencial: para qu?
2. Una gua de seleccin para identificar
Es importante el proceso y enfoque mas adecuado
reconocer que para reconocer el talento en diferen-
ser un trabajador tes niveles dentro de una organiza-
destacado no es cin.
un rasgo duradero
Estos dos abordajes deberan ayudar a
de una persona.
asegurar una mejor toma de decisiones
Esta condicin, no con relacin al talento. Sin embargo es
necesariamente todava fcil equivocarse. Solo porque
se traslada de una alguien est haciendo un gran trabajo
situacin a otra. en su actual posicin, no significa que
automticamente se desempear de
igual manera en otra posicin; y tampoco
necesariamente ser un buen lder. La
repercusin de promover a alguien de
manera equivocada puede ser un de-
sastre, tanto para la persona como para
la empresa. Terminan agotados y des-
motivados, tienen un rendimiento ms
bajo del esperado y quienes trabajan para
ellos tambin se sienten frustrados. Es un
crculo vicioso. La empresa sufre cuando
el rol se cubre incorrectamente o cuando
definitivamente no se cubre.
Cuando una empresa comete un error,
es importante que lo reconozca y tome
medidas de inmediato, restituyendo a la
persona al puesto que es apropiado para
l, donde pueden volver a tener xito.
Pero, cmo se elige a la persona correcta?
En primer lugar, es importante reconocer
que ser un trabajador destacado no es
un rasgo duradero de una persona. No
necesariamente se traslada de una situa-
cin a la otra. El desempeo excelente es
un estado; la condicin de gozar de un
buen alineamiento entre las capacidades
de la persona y los requisitos del trabajo
dura mientras esa coincidencia permanece
en equilibrio, con retos que no son ni de-
masiado fciles ni demasiado difciles.
En segundo lugar, hay rasgos de la per-
sonalidad que les permiten a las personas
sacar mejor provecho de las oportuni-
dades de desarrollo a largo plazo. Lo lla-
mamos factores de crecimiento y si las or-
ganizaciones los toman en cuenta, tienen
posibilidad de conseguir un mejor y ms
exacto rendimiento de su inversin en
desarrollo de liderazgo. Pero los factores
de crecimiento por s solos no aseguran
que la carrera de una persona supere un
cambio extremo de rol y tampoco debe
dejarse a la persona sola para que vele
por su propia carrera. Las organizaciones,
consideradas por sus pares como las me-
jores en la gestin de talentos consiguen el
mejor rendimiento sobre su inversin por:
1] valuar quin tiene los factores de
crecimiento para predecir el potencial
a largo plazo
2] evaluar cmo las habilidades de las
personas encajan con tipos especficos
de roles, no slo en sus niveles actuales
sino tambin en los niveles ms altos y
para roles en otras funciones
3] incrementar el potencial, una vez
identificado, ofreciendo experiencias
que actan como catalizadores para el
desarrollo de liderazgo y crecimiento
4] creando procesos que aseguren que el
talento fluye a lo largo de la organiza-
cin, en la secuencia correcta de roles,
para maximizar las posibilidades del
potencial que se est logrando
Este estudio se centraliza en el primer
paso: Comprender y evaluar el poten-
cial y en particular los factores de creci-
miento. El segundo paso es abordado por
un artculo de Leader to leader titulado
Navegando a travs del nuevo escenario
de liderazgo, disponible a travs de www.
haygroup.com (para ver un resumen, lea
las pginas 18 y 19). Los terceros y cuartos
pasos son los temas de las prximas inves-
tigaciones que publicar Hay Group en
breve.

Su empleado: Est preparado, dispuesto y
en condiciones de asumir el siguiente rol?
Algunas organizaciones piensan en el potencial en trminos del
desempeo inmediato en el siguiente rol, a lo que llamamos aptitud;
mientras otros lo ven como una capacidad latente, a ms largo plazo
que necesita ser identificada y alimentada para proporcionar lideraz-
go en el futuro.
Si las organizaciones estn evaluando la
aptitud a corto plazo o potencial a largo
plazo, hay tres preguntas que deben ha-
cerse:
Estn preparados?
Tiene la persona las aptitudes, co-
nocimiento y experiencia requerida
para el rol al cual se lo trasladar?
Para lograr un desempeo efectivo,
la persona debe estar desarrollada a
travs de educacin, capacitacin y
experiencia profesional. A esto se lo
denomina con frecuencia curricu-
larmente listo porque gran parte de
esta clase de capacidad para actuar
de inmediato puede evaluarse va un
buen currculo vitae o antecedentes
laborales.
Estn dispuestos a hacerlo?
Quiere la persona crecer dentro de
la organizacin? Puede adaptarse
la organizacin a las necesidades de
la persona? Dado al ritmo cada vez
mayor de la vida corporativa y el
incremento en los estndares de ca-
lidad de vida, las personas estn cada
vez decidiendo ms equilibrar su
trabajo y su vida personal, en lugar
de perseguir nicamente objetivos
profesionales. Este tema tiene impli-
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5
cancias tanto para la persona como
para la organizacin.
Pueden hacerlo?
Posee la persona caractersticas flexi-
bles, rasgos personales subyacentes
requeridos por la organizacin o rol
especfico? Algunas son cualidades
inherentes de la persona, mientras
que otras pueden desarrollarse a
travs de la experiencia profesional y
el entrenamiento. Son estos factores
personales, tambin conocidos como
competencias, que sientan las bases
para el rendimiento a un nivel supe-
rior.
La mayora de las organizaciones estn
muy capacitadas para evaluar la primer
pregunta y para negociar en la segunda.
La tercer pregunta, que refiere a la capa-
cidad potencial, es el foco de esta inves-
tigacin.
Estos factores
personales, tambin
Entonces, qu es el Potencial?
conocidos como
La frmula que aparece en la siguiente competencias, que
pgina captura los elementos crticos para sientan las bases para
definir e identificar el potencial. el rendimiento a un
nivel superior.
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Potencial: para qu?

Capacidades Factores de crecimiento

Potencial = actuales
Requisitos
del rol futuro
x Desvos potenciales
de la persona

El Potencial es la amalgama perfecta entre las capacidades actuales de la persona y los posibles
roles futuros, teniendo en cuenta la capacidad a largo plazo de la persona para el crecimiento
personal y sus posibles desvos potenciales.

Lo que esto significa en trminos de la Sin embargo, los factores de crecimiento

medicin del potencial, es que las orga-
nizaciones necesitan ser claras y objetivas
acerca de los dos temas siguientes:
1. las capacidades actuales de las per-
sonas y
2. Los requisitos concretos de la futura
posicin o a la que se aspira, ya sea el
futuro ascenso para la persona, o una
posicin de liderazgo a largo plazo
Los Factores de crecimiento y Desvos
potenciales abordan una tercera y crucial
pregunta, una que es frecuentemente
Los factores de
ignorada: Tiene esta persona lo necesario
crecimiento son todos
para crecer y desarrollarse? Los factores
multiplicadores para
de crecimiento son rasgos profundamente
la capacidad; son los arraigados que afectan la capacidad de una
facilitadores para el persona para desarrollarse en el transcurso Al plantear la pregunta, surgi de inme-
desarrollo. del tiempo.
Un factor de crecimiento, en abundancia, factores de crecimiento deberan ser:
tiene pocos aspectos negativos y acta
como un multiplicador en la primera
mitad de la ecuacin. Los desvos poten-
ciales son aspectos de la persona- o de la
organizacin- que interfieren con el cre-
cimiento y el desempeo y actan como
un enemigo para la primera mitad de la
ecuacin.
Los factores de crecimiento son similares
al concepto de puede ser aprendido.
La idea ha surgido alrededor de los aos
cincuenta y se define como la capacidad
de las personas para incorporar nuevas
aptitudes y aplicarlas de manera efectiva.
van ms all de esto, mejorando la capa-
cidad de las personas por aprender nuevas
formas de trabajo y liderazgo, manejn-
dose de manera efectiva para satisfacer las
demandas de la posicin y, fundamental-
mente, para adaptarse a los cambios que
requiere ese rol.
Al explorar estos temas en profundidad
a travs de nuestra base de datos mun-
dial sobre liderazgo y de un simposio de
lderes de talento, nos centramos en una
pregunta: Si usted tuviera un presupuesto
de desarrollo de liderazgo limitado, qu
caractersticas medibles pronosticaran los
mejores retornos sobre su inversin?
diato que para ser tiles en la prediccin
del potencial a mediano o largo plazo, los
Reconocidos en los inicios de
la trayectoria profesional, an
en un recin graduado y en
distintas situaciones. De igual
modo no deseara que los factores de
crecimiento excluyeran a los buenos
lderes que tienen diversos
antecedentes profesionales. Esto
quiere decir que deberan definirse
de manera muy amplia para ser
reconocidos en diferentes entornos de
organizaciones o culturales.

Utiles en muchos o la mayora
de los roles de liderazgo de alto
nivel. Ya que los futuros roles de
liderazgo tienen pocas posibilidades
de ser claramente definidos (quin
sabe lo que la empresa necesitar
dentro de muchos aos?), se deben
buscar caractersticas que se podrn
adaptar a distintos roles de liderazgo.
Difciles para desarrollar. Nunca
hay suficientes recursos y tiempo
de desarrollo disponibles, por
consiguiente las organizaciones
deberan apalancar su inversin al
seleccionar personas que ya tienen
esas cualidades y desarrollar el
conocimiento y aptitudes que son
menos difciles de aprender. Es muy
posible que estas personas aprovechen
de mejor manera las experiencias o
capacitacin que cultiven en ellas y
perspectivas necesarias.
No estar fuertemente asociados
con los desvos potenciales
significativos. Caractersticas tales
como la ambicin personal innata
quiz sean aconsejables en algunas
circunstancias pero tambin pueden
convertirse en un estorbo si se las
desarrolla en exceso, derivando
en conductas arrogantes y puntos
ciegos. Es deseable utilizar factores de
crecimiento que no conlleven estos
riesgos.
La investigacin fue tambin clara en
algunas elecciones populares que no son,
de hecho, buenos indicadores del poten-
cial de crecimiento:
1. Ser el mejor empleado en el
empleo actual. Esta persona puede
tener buen potencial de crecimiento.
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7
Sin embargo, las caractersticas que
hacen que alguien sea idealmente
conveniente para una posicin no ne-
cesariamente conducen al xito uno o
dos niveles arriba de la escala jerr-
quica. Los mejores vendedores son
un buen ejemplo. Siempre estn muy
centrados en su desempeo y sus
clientes. Esto los hace grandes ven-
dedores pero no grandes gerentes
de ventas. A menudo la persona que
sera un buen Gerente de Ventas es
aquella que pierde una oportunidad
ocasional porque est entrenando a
otra persona en el equipo o resolvien-
do cmo ayudar a que toda la oficina
mejore.
2. Expresar estmulo y gran ambicin Si usted tuviera
personal. Quiero ser CEO. Aun- un presupuesto de
que esto parece un indicador obvio desarrollo de
del potencial, tiene dos inconvenien- liderazgo limitado,
tes. En primer lugar, dichas perso-
qu caractersticas
nas tan ambiciosas pueden buscar
cuantificables
su progreso personal a expensas
del desempeo del grupo. Pueden pronosticarn los
mejores rendimientos
centrarse tanto en su carrera que se
de la inversin?
vuelven ciegos para otros factores.
Quiz tambin padezcan de exceso de
confianza y no se realicen los planteos
que requiere esta situacin. Por el
contrario, muchos de los ejecutivos
ms exitosos hablan de las ocasiones
en las que dudaron de aceptar una
promocin, tomndose el tiempo
para reflexionar y evaluar sus propias
capacidades. Generalmente, hicieron
un gran trabajo en un rol desafiante,
pero a veces rechazaron una oferta
que no se adaptaba muy bien a sus
capacidades y esperaron una opor-
tunidad en la que podran brillar.
No pusieron la ambicin personal en
primer lugar y tuvieron la madurez
suficiente para cuestionarse y analizar
la situacin.
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Potencial: para qu?

Los factores de crecimiento que permiten a las

personas desarrollarse con el transcurso del tiempo
Sugerimos cuatro caractersticas fundamentales que cumplen con los
criterios anteriormente enunciados. Estas son cualidades centrales que
comprenden los elementos fundamentales del potencial y que usted
deseara ver en todos los empleados con alto potencial.

A travs de nuestras exhaustivas entrevistas una carrera profesional.

conductuales con una amplia variedad de
Los factores de gerentes, ejecutivos y no directivos, ha-
crecimiento se llamos que estas caractersticas son vistas
asocian con ms a menudo en las personas de los ni-
el desempeo veles ms altos de la organizacin (es decir:
sobresaliente en los aquellos cuyo potencial ya se ha alcanzado
ms altos niveles por en cierto punto) que en niveles inferiores.
personas que lograron Estos factores tambin se asocian con el
su potencial anterior. desempeo sobresaliente, especialmente en
los niveles ms altos de la organizacin,
y son muy aplicables a travs de una gran
variedad de posiciones de liderazgo. Sin
embargo, una organizacin quiz quiera
poner especial nfasis en uno u otro de
estos factores de crecimiento, dependiendo
del enfoque estratgico que tenga a largo
plazo.
Estos factores son sumamente tiles para
identificar a las personas con alto poten-
cial en las posiciones gerenciales, aquellas
que garantizan la inversin extra en su
desarrollo; o para elegir empleados para
promover. Estas cualidades tambin entran
en juego cuando se trasladan personas
a posiciones ejecutivas, aunque a nivel
ejecutivo, son tambin importantes temas
ms especficos sobre el conocimiento y la
experiencia. Sin embargo, en los niveles
inferiores de la organizacin, los factores de
crecimiento pueden no ser significativos
a los resultados de desempeo. Estas son
cualidades que predicen la permanencia del
poder y el crecimiento eventual, no necesa-
riamente el alto desempeo a principios de
1. Pensar ms all de los lmites
Esta es una aplicacin amplia de la ca-
pacidad conceptual. Esta caracterstica
comprende el cociente de inteligencia
(IQ), y adems lo que es ms importante,
una disposicin para aplicar esa capacidad
conceptual a las preguntas amplias, para
hacer conexiones inesperadas pero tiles.
Esta es la manifestacin temprana del
pensamiento estratgico que necesitan los
lderes para cubrir las necesidades de sus
organizaciones. Aunque un nivel modera-
damente alto de inteligencia es un requi-
sito obvio para este factor de crecimiento,
los niveles muy altos de inteligencia no
parecen agregar valor adicional. Lo que
hace la diferencia es la disposicin de las
personas para mirar ms all de su posi-
cin y para hacer las conexiones necesarias
entre su rea y otras reas, perifricamente
relacionadas.
Quiz usted busque un colaborador que
piense en cmo hacer que el rea sea ms
productiva o cmo simplificar la manera
en que se manejan con los proveedores y
clientes. Quiz vea a los estudiantes uni-
versitarios que estn vinculando lo que
aprenden en un curso y lo que aprenden
en diferentes materias; o un vendedor que
trae artculos u observaciones de otras in-
dustrias y habla sobre cmo estas ideas, he-
chos o desarrollos pueden llegar a brindar
oportunidades.

1. Preguntas fundamentales
El pensamiento de esta persona,
realiza conexiones tiles mucho
ms all de los lmites normales y los
tiempos de su trabajo?
Piensan de manera creativa o til
sobre grandes preguntas o problemas y
esquemas de largo plazo, demostrando
caractersticas propias de roles de
mayor envergadura?
Manejan temas complejos de manera
directa y basados en la realidad?
1.
2. Curiosidad y entusiasmo por
aprender
La curiosidad natural y el entusiasmo por
aprender y adoptar nuevos retos pueden
mostrarse al hacer preguntas que superan
los lmites de las normas aceptadas; me-
diante un deseo por adoptar diferentes y
desafiantes asignaciones, an cuando no
representan una promocin; mediante la
lectura extensa o diversa; o la asistencia a
cursos no habituales. Apoya el pensamiento
ms all de los lmites al proporcionar la
informacin que posibilita tal pensamiento.
Este deseo por aprender tambin ayuda
a la persona a tomar una amplia y desa-
fiante variedad de experiencias de carrera y
aprovechar el desarrollo y oportunidades de
educacin. Tanto esta caracterstica como
el pensamiento ms all de los lmites no
siempre se asocian con altos promedios en
la etapa de formacin universitaria.
2. Preguntas fundamentales
Demuestra esta persona curiosidad y
entusiasmo para aprender mucho ms
all de lo que se espera normalmente
en su trabajo?
Toma esta persona fcilmente
tareas o funciones que son nuevas
y desafiantes?; incluyendo el riesgo
implcito de intentar algo nuevo
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3. Empata y entendimiento social
Se refiere a la capacidad y deseo genuino
de comprender a otros, de tomar no slo
su discusin explcita sino tambin el sub-
texto y el contexto, los motivos para sus
respuestas y la perspectiva de la otra per-
sona. Esta capacidad de ver a una persona
en su totalidad con las necesidades, an-
tecedentes y personalidad que afectan sus
respuestas - corrobora las aptitudes de in-
fluencias, as como muchas de las compe-
tencias de liderazgo como la colaboracin
y el trabajo en equipo; desarrollar, motivar
e inspirar a otros; las aptitudes de nego-
ciacin, etc. La comprensin innata de
otras personas es una habilidad ejecutiva
esencial y es difcil de adquirir. Despus
de todo, el liderazgo en su esencia, se trata
de influenciar a otros. No se deje engaar
por la simpata o las tcnicas de presenta-
cin refinadas. Estas pueden llevar a una
persona inteligente muy lejos en su carrera
pero, en cierto punto, no alcanzan.
3. Preguntas fundamentales
Esta persona escucha atentamente,
hace preguntas esclarecedoras y no se
precipita en hacer conclusiones sobre
otras personas y sus motivos?
Est la persona motivada para
comprender a otros?
Trata a los dems con respeto y ve
lo positivo de los otros con mayor
frecuencia que sus fallas o deficiencias?
(Alguien que constantemente ve las
fallas en los dems aunque sea con
certeza NO est mostrando empata)
Resalta sistemticamente lo mejor de
los dems?
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Potencial: para qu?
4. Equilibrio emocional
Esta es la caracterstica ms difcil para
evaluar en un aspirante y quizs la ms
fcil en un empleado. Esta cualidad incluye
equilibrio, adaptabilidad emocional y opti-
mismo realista. La pregunta aqu es: cmo
responden las personas cuando no han
tenido tropiezos en su carrera o en su vida
personal? El optimismo realista y la estabi-
lidad permiten a las personas recuperarse
de la adversidad, para liderar en circunstan-
cias estresantes y ayuda a mantener a otros
motivados y positivos. Sin esta madurez
los mejores programas de desarrollo de
liderazgo tendrn poco efecto, ya que la
persona no aprovechar la oportunidad
para el crecimiento personal. El equilibrio
emocional tambin necesita evaluarse en
relacin con la edad de la persona- normal-
mente esperamos que la madurez y pers-
pectiva siga creciendo con la edad y no se
puede aplicar a una persona de veinte aos
de edad el mismo patrn de madurez que a
una de cincuenta.
4. Preguntas fundamentales
Tiene esta persona estabilidad
emocional en circunstancias difciles?
O recala fuera y hace las cosas an
peores?
Se recupera y aprende de sus
equivocaciones? O se enoja o culpa a
otros?
Busca y toma la crtica constructiva
bien, aprende de sta para mejorar su
rendimiento? O adopta una actitud
defensiva o sigue cometiendo la misma
equivocacin una y otra vez?
Se concentra en lo que es mejor para
todo el grupo? O slo encara cada
tema basndose en cunto afecta su
carrera y reputacin personal?
Las preguntas para cada factor de cre-
cimiento son aquellas que usted desea
preguntarse acerca de un empleado joven
o preguntar a un evaluador acerca de un
aspirante. Una persona quiz sea fuerte
en uno o dos factores y dbil o con
carencias en otros. En general, para con-
siderar a una persona con alto potencial,
tendramos que ver los puntos fuertes
reales en al menos tres de estos factores
y ningn signo de advertencia en el res-
tante.
Aunque estas caractersticas son rasgos
relativamente duraderos, pueden cambiar
con el transcurso del tiempo en respuesta
a la experiencia. La organizacin puede
hacer cosas que fomenten el desarrollo
de estas cualidades o las obstaculicen.
Al entrenar o gerenciar el desarrollo de
sus altos potenciales, debe reconsiderar y
reevaluar los factores de crecimiento de
ao a ao. Tambin necesita implementar
correctamente las rotaciones de posi-
ciones para proporcionar la experiencia
o los catalizadores que desarrollen a las
personas, para que se conviertan en ms
de lo que ya son. Por ejemplo: sacar a
un lder fuera de su zona de bienestar y
pedirle que gerencie un rea diferente del
negocio, que inicie una nueva puesta en
marcha o fusione dos negocios, le presen-
tar desafos que no pueden ser trans-
mitidos por la motivacin personal y las
aptitudes tcnicas solamente. Estos desa-
fos brindan la oportunidad de retroceder
y aprender cmo liderar, no mediante sus
esfuerzos, sino mediante los de los otros.
Es importante que las personas con alto
potencial aprendan cmo hacerlo en los
inicios de sus carreras, entonces tendrn
esta habilidad cuando alcancen una posi-
cin superior. Trataremos estos cataliza-
dores para el crecimiento detalladamente
en otro documento.
 11

Desvos potenciales: Son ellos? Es

usted? Probablemente sean ambos
Como ya hemos visto, los factores de crecimiento tienen pocas contras y
sirven de multiplicador del potencial de liderazgo del individuo. Los des-
vos potenciales, en cambio, son aspectos de la persona, o de la organiza-
cin, que representan interferencias para el crecimiento y el rendimiento
y reducen el potencial. En su mayora, los casos de desvo de una carrera
involucran factores individuales y complicidad organizacional.

Factores individuales puede ser ms sutil y vinculado a sus for-

En una persona pueden existir algunos des-
vos potenciales. Algunos de estos desvos
potenciales son el opuesto a los factores de
crecimiento, segn se sugiere ms abajo.
Un nfasis estrecho y sin perspectiva
de futuro en resultados inmediatos y/o
en los conocimientos tcnicos. Esto es
lo opuesto al pensamiento lateral y a
adoptar una perspectiva ms amplia y
de largo plazo.
El supuesto de que uno es ms
inteligente que los dems. Esto es lo
opuesto al deseo de aprender; adems,
este tipo de arrogancia puede ser
un obstculo para adquirir nuevos
conocimientos.
La imposibilidad de escuchar y or
debidamente lo que los dems nos
dicen. Esto es lo opuesto a la empata.
Puede parecer un encanto oscuro o
manipulador, o bien mostrarse lisa y
llanamente como una falta de inters
en los dems.
Falta de autocontrol, depresin,
resentimiento y egocentrismo. Estos
son los opuestos de la madurez
emocional y de la resilencia emocional.
Aunque algunos individuos que se desvan
tienen debilidades personales obvias, en
el caso de otros, el factor que los desva
talezas, cuando algo bueno, en demasa, El desvo de una
puede empezar a ser contraproducente. Por carrera puede ser
ejemplo: un proceso sutil
ser demasiado afiliativo puede llevar y vinculado con
a una tendencia a evitar los asuntos fortalezas, cuando
conflictivos. algo bueno, en
concentrarse demasiado en obtener demasa, puede
resultados puede dar lugar a una empezar a ser
perspectiva estrecha y a la falta de contraproducente.
comprensin estratgica.
estar tan concentrado en los logros
personales que a uno le resulta
imposible trabajar en equipo.
ser tan intelectual y cerebral que
la persona no puede o no gana los
corazones y las mentes de los dems.
tener estndares tan altos que
perfeccionar la perfeccin entorpece
la entrega a tiempo y con eficiencia de
costos.
ser tan bueno en todo que los dems
queden eclipsados sin facultades, o con
poco margen para contribuir.
El motivo por el que estas fortalezas
pueden desviar carreras es por las con-
secuencias no previstas provocadas por
aplicarlos en exceso. Es difcil abandonar
lo que nos ha sido til, an cuando las cir-
cunstancias cambian, y tal vez sea casi im-
posible abandonar patrones de larga data si
no se han desarrollado nuevas tcnicas para
reemplazarlos.

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Potencial: para qu?
Factores organizacionales
La organizacin puede ser cmplice en el
desvo de carreras, generalmente al per-
donar en lugar de confrontar las fallas y
los defectos porque la persona est cum-
pliendo con sus objetivos. No obstante,
ms tarde estas fallas vuelven y desvan sus
carreras. Y cuando alguien ya es un ejecu-
tivo senior, las falencias y la imposibilidad
de entender el subtexto, los comentarios
de los dems y predecir sus respuestas, o
influenciar sutilmente a los dems, limita
seriamente la efectividad de la persona.
Las organizaciones Hay otras formas comunes en las que
pueden ser cmplices las organizaciones sin querer desvan las
en el desvo de una carreras de sus mejores empleados y, al ha-
carrera, a menudo cerlo, limitan la capacidad de sus organiza-
ignorando fallas hasta ciones para adaptarse al cambio:
que ya es demasiado
tarde. El error del laissez-faire (no
involucrarse): pensar que la
responsabilidad de las organizaciones
termina cuando identifican el
potencial. Al suponer que los mejores
llegarn a la cima, la organizacin
desperdicia la mayor parte del
potencial latente en la fuerza de
trabajo al no nutrirlo y desarrollarlo.
La mejor forma para cultivar el talento
potencial se plantear en un estudio
futuro
El error de rotacin de puestos:
suponer que una rotacin de puestos
o su asignacin a otra sede es, de por
s, una experiencia de desarrollo sin
aportar el marco de trabajo necesario
para orientar a la persona respecto de
lo que presuntamente debe aprender,
o una entrevista posterior para
cerciorarse de que el desarrollo previsto
efectivamente tuvo lugar.
El error que dice: un buen gerente
puede administrar cualquier cosa.
Otorgar ascensos o hacer movimientos
laterales que pongan al individuo en
sus limites, sin ofrecer apoyo y una
red de seguridad y, lo que es peor,
posteriormente culpar a la persona
por no haber sabido adaptarse con la
rapidez necesaria.
El error de moverse demasiado
rpido: cambiar a un individuo
con alto potencial de un rol a
otro demasiado rpido, elimina
la oportunidad de aprender de
la experiencia y de sus errores,
cambiar de lugar a una persona
de alto potencial antes de que las
consecuencias de sus errores queden
claras, rescatarlos en lugar de
permitirles fracasar. La forma en que
la gente confronta el fracaso y aprende
del fracaso puede permitir separar
rpidamente el trigo de la paja. El
fracaso es la circunstancia que ms
rpidamente prueba a las personas.
Por ltimo, algunos desvos potenciales
pueden ser especficos de la organiza-
cin. Por ejemplo, algunas organizaciones
exigen ciertos estilos de interaccin, ms
jerrquicos o ms entre pares, ms formal
o ms afiliativo. Tener un estilo individual
muy diferente puede ser una verdadera
molestia para la efectividad en algunas
organizaciones.
La falta aparente de voluntad para trasla-
darse a otra sede con frecuencia se percibe
como desvo potencial, y debe ser tratada
con cuidado. Esta falta de voluntad puede
ser temporaria, vinculada a la escolaridad
de los nios, a la carrera del cnyuge o a
las obligaciones fiscales del individuo. A
menudo, estos problemas se pueden re-
solver con el apoyo de la organizacin. La
falta voluntad puede incluso ser presunta y
no real, o bien puede tener vigencia sola-
mente para ciertas sedes.
Los problemas vinculados al cambio de
lugar de trabajo pueden surgir de la falta
de disposicin de las organizaciones a
 13

plantearse si la movilidad es realmente
necesaria y determinar quin necesita
mudarse o viajar, y a dnde. Por ejemplo,
la resistencia puede estar vinculada a la
necesidad de asistir a reuniones en la
sede central todos los meses. Para alguien
que vive en Brasil, esto puede significar
tres o cuatro das de viaje a Europa. Los
equipos ejecutivos deben cuestionar sus
supuestos sobre estos temas

Potencial: para qu? Una hoja de ruta

Las mejores organizaciones se destacan por tener suficiente

consciencia de la realidad como para evitar la complicidad
organizacional en el desvo de carreras y por alentar a los
empleados para que desarrollen una gama flexible de fortalezas.
Pero, adems, van ms all. En su mente, la pregunta sobre
El tema del potencial
el potencial se responde slo parcialmente mediante la se responde slo
identificacin de factores de crecimiento y desvos potenciales. parcialmente mediante
la identificacin de
Cuando se trata de tomar una decisin de importancia para la seleccin tambin factores de crecimiento
para una asignacin, estas organiza- varan de acuerdo con el nivel organiza- y desvos potenciales
ciones consideran ms a fondo factores cional. El cuadro de la pgina 14 esboza
especficos como las exigencias crticas los criterios de seleccin que probable-
para el xito en distintos tipos de roles. mente sean ms tiles en cuatro situa-
Al conocer esta informacin detallada- ciones tpicas:
mente y al contar con una hoja de ruta
de los roles crticos, es posible empezar a aptitud para roles de niveles bajos o
plantearse una pregunta ms sabia, una iniciales,
pregunta que se basa en el planteo: Po- potencial a largo plazo al seleccionar
tencial: para qu? graduados o candidatos para
capacitacin gerencial.
Las organizaciones tambin pueden
potencial a largo plazo para liderazgo
contar con ms de una fuente de talentos:
senior.
pueden tener una para lderes tcnicos,
otra para ventas y otra para liderazgo desempeo inmediato para puestos
cruciales de liderazgo senior.
corporativo.
Por ejemplo, cuando la aptitud a corto
Siempre es til para las organizaciones
plazo para el siguiente puesto es el tema
dar ms peso a ciertas partes de la for-
principal, la aptitud de la persona para
mula de potencial que a otras, para de-
hacer ese trabajo es el factor principal
terminar hasta qu punto seleccionan en
(pero an en esas circunstancias tal vez
base al rendimiento inmediato (ocpate
sea til tener en cuenta factores de cre-
de arreglar esta operacin, resuelve
cimiento como valor agregado para el
de una vez por todas los problemas de
futuro). Para roles de nivel ejecutivo, es
Servicio al Cliente) y hasta que punto se
crucial definir las exigencias del rol espe-
considera el potencial futuro. Los factores

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Potencial: para qu?

cfico con cierta precisin: las diferencias para los que est ms adaptada son cada
en roles ejecutivos pueden tener conse- vez ms claros.
cuencias significativas.
En general, los factores de crecimiento
Sin embargo, cuando se considera el po- son ms importantes cuando se selec-
tencial para roles futuros, gerenciales o de ciona en base a potencial para el futuro,
liderazgo, los aspectos especficos de los en tanto que los factores especficos para
cargos que habr que cubrir en algunos un puesto (requisitos curriculares ms
aos necesariamente son menos claros las capacidades o competencias asociadas
y, posiblemente, haya un rango de roles al rol) son ms importantes cuando la
posibles. En esta situacin, el potencial y seleccin se hace en base al rendimiento
la adaptabilidad a largo plazo del indi- inmediato (aptitud). Los factores ms cr-
viduo (los factores de crecimiento y los ticos para la seleccin, en distintas situa-
desvos potenciales) cobran mayor impor- ciones, se esbozan en el cuadro que sigue,
tancia. Con el tiempo, y a medida que la en el orden de prioridad correspondiente
persona se desarrolla, los roles especficos a cada situacin.

Mayor nivel en la organizacin

Potencial para el futuro aptitud para el presente
Potencial: para qu?
Una hoja de ruta 3 Seleccin del potencial de liderazgo
para el nivel ejecutivo
4 Seleccin para el desempeo
inmediato en roles crticos de liderazgo
Medida de fortaleza del potencial para el futuro

Factores de crecimiento/desvos Competencias exclusivas de liderazgo

potenciales (adecuadas para la organizacin y a los

Aptitud para una necesidad urgente

Las competencias generales de liderazgo requerimientos especficos de liderazgo
de la organizacin del cargo)
Rango apropiado de experiencia previa y Factores de crecimiento/desvos
habilidades (nivel de preparacin) potenciales

2 Seleccin de potencial gerencial,

desde recin graduados hasta
1 Seleccin para el desempeo
inmediato en roles clave de nivel inicial
gerencia media o nivel bajo
Tcnicas, conocimientos y experiencia
Factores de crecimiento/ desvos especficos para la tarea (preparacin
potenciales curricular)
Competencias vitales, generales o bsicas Competencias especficas adecuadas para
para toda la organizacin (basadas a la tarea (ser capaz)
menudo en valores de la organizacin) Factores de crecimiento/desvo potencial
si el nfasis es crecimiento de la carrera
a largo plazo adems de desempeo
inmediato.
Potencial para el futuro aptitud para el presente
Menor nivel en la organizacin

Saber hasta qu punto se est identi- determinar qu aspectos de la ecuacin

ficando la aptitud (el ajuste entre ca- de potencial son ms importantes para la
pacidades actuales y exigencias de rol asignacin en cuestin. Tambin puede
inmediato) y en qu medida se est permitir a la organizacin ser crtica y
identificando el potencial a largo plazo realista sobre el desarrollo de capacidades
(posibilidad de buen retorno sobre su que se puede esperar de una persona en
inversin en el desarrollo de los indivi- un rol especfico.
duos para roles futuros), puede ayudar a

Entender el puesto y su contexto
Muchas organizaciones caen en la trampa de ver al potencial como
si fuera la panacea, partiendo del supuesto de que alguien con alto
potencial debe ser bueno para casi todos los roles de liderazgo. Esto
no es as.
Al designar a alguien a un nuevo rol:
Primero contemple en detalle las
exigencias del nuevo rol y cmo
contribuye a la estrategia global y a
los resultados de negocios,
Luego considere hasta qu punto son
compatibles las aptitudes actuales de
la persona y las necesidades del nuevo
cargo. No las necesidades del rol
actual de la persona,
Una vez hecho lo anterior, preprese
para ofrecer pautas y apoyo para
trabajar las diferencias.
(Si no hay diferencias, o blancos,
puede ser que el cambio sea
demasiado fcil y no involucre
desarrollo).
Cuanto ms apremiante sea la necesidad
de la organizacin de obtener resultados
de un rol, ms clara y especfica debe
ser la organizacin en cuanto a lo que
est buscando. Entender las exigencias
exactas de los roles futuros y los retos que
presentan a cada individuo es clave para
medir la compatibilidad puesto/persona
a corto plazo. No basta con establecer si
alguien est preparado para pasar a un
papel ms importante. Los gerentes tam-
bin deben considerar la forma en que los
individuos se adaptarn a las exigencias
especficas de los distintos roles.
Los ingredientes del xito varan con-
siderablemente de un rol a otro, an al
mismo nivel de antigedad. Es un salto
2007 Hay Group. Todos los derechos reservados
15
enorme pasar de un rol estratgico se-
nior (pensamiento conceptual, amplio,
comunicador sofisticado, y liderando un
pequeo grupo de profesionales alta-
mente calificados) a un rol de operaciones
(liderando una gran organizacin desde
la distancia, concentrndose en obtener
resultados) o a un rol de relaciones hu-
manas (ejercer influencia sobre la gente,
colaborar, entender en profundidad de
qu manera los procesos afectan los re-
sultados). Hay Group ha identificado al-
gunos elementos de prediccin esenciales Cuanto ms apremiante
que cubren tres tipos de rol: sea la necesidad de
planificacin y poltica, la organizacin de
contribuidor compartido obtener rendimiento
entrega directa. de un rol, ms clara y
especfica debe ser la
Estos elementos son vlidos para la ma- organizacin en cuanto
yora de los cargos senior. Hemos escrito a lo que est buscando
sobre estos elementos en una publicacin
anterior Leader to Leader llamada,
Navigating through the new leadership
landscape., disponible en www.haygroup.
com. Cuanto ms apremiante es la nece-
sidad de la organizacin de obtener ren-
dimiento de un rol y, por ende, cuanto
ms corto es el plazo para el potencial
que se est evaluando, ms clara y espec-
fica debe ser la organizacin en cuanto a
las exigencias del nuevo rol.
En las pginas 18 y 19 presentamos una
perspectiva de los criterios de xito que
hay que buscar para todos los tipos de rol
y los distintos niveles organizacionales.
www.haygroup.com
Potencial: para qu?

Mejores prcticas para evaluar el

potencial
Hay muchos conjuntos de compentencias que se requieren para roles
especficos y muchas formas de evaluar el ajuste de una persona a un
rol. De la misma forma en que distintas reas de potencial varan en
importancia de acuerdo con las exigencias del puesto, los mtodos
para identificar las habilidades de una persona varan, segn se
ilustra en el cuadro que sigue.

Mtodos tpicos y mejores Mayor nivel en la organizacin

prcticas para la evaluacin 3
del potencial
Evaluacin del potencial de liderazgo
para el nivel ejecutivo
4 Evaluacin para el desempeo
inmediato en roles crticos de
liderazgo
Prctica tpica: desempeo vs metas y nominacin Prctica tpica: conversaciones ad hoc entre
del gerente de lnea, planeacin de la sucesin por el CEO y los lderes de RH y/o caza talentos.
checklist Aveces se incluyen centros de evaluacin
externos

Aptitud para una necesidad urgente

Medida de fortaleza para el futuro

Mejor prctica: foros para la revisin del talento
con informacin objetiva proveniente de estudios,
referencias externas e informacin de entrevistas
por competencias para facilitar el proceso de
decisiones, consideracin a detalle de los factores
de crecimiento /descarriladores y proveer
retroalimentacin para el desarrollo sobre las rutas
de carrera
Mejor prctica: discusiones formales, ms
amplias, sobre el futuro en la definicin del
rol, referencias externas, vinculadas a aspectos
estratgicos de la ruta de carrera, evidencias de
cmo se han superado los desvos potenciales

2 Evaluacin para potencial gerencial,

desde recin graduados hasta gerencia
1 Evaluaci del desempeo inmediato
en roles clave de nivel inicial o nivel
media bajo
Prctica tpica: nominacin del gerente de lnea, Prctica tpica: desempeo vs metas
centros de evaluacin

Mejor prctica: entrevistas basadas en competencias Mejor prctica: consideraciones adicionales de

y/o centros de evaluacin, consideracin detallada competencias clave y factores de crecimiento /
de los factores de crecimiento / desvos potenciales desvos potenciales
e informacin de diversos estudios, correcciones
entre los resultados y las decisiones tomadas

Menor nivel en la organizacin

Sean cuales fueren los mtodos de evalua- Dar feedback constante sobre las fortalezas
cin usados, los temas cruciales son, en y las debilidades del individuo con respecto
primer trmino, entender en profundidad al nuevo rol, y asesoramiento sobre las ca-
y en detalle las exigencias del rol para cali- pacidades que, segn se espera, el individuo
brar las capacidades del individuo y ofrecer desarrollar en el desempeo de su nuevo
apoyo cuando sea necesario. puesto, pueden ser aportes muy impor-
tantes para garantizar el xito en el rendi-
miento y en el desarrollo del individuo.
 17

Resumen 5 pasos clave para identificar

y gestionar el potencial
En resumen, vemos cinco formas clave para obtener mejores resulta-
dos de negocio a partir de la identificacin y gestin del potencial:

1] Saber lo que necesitamos de la gente

Empiece por la estrategia; utilice la estrategia para definir los comportamientos y
cualidades que necesita de la gente y qu roles son ms cruciales para implementar
esa estrategia. Posteriormente concentre sus esfuerzos de seleccin y desarrollo en
esos roles, comportamientos y cualidades. La clave es garantizar
que la estrategia de
2] Identificar el potencial a largo plazo a travs de los factores de crecimiento, negocios se traduzca
no simplemente aptitudes especficas del puesto, o desempeo pasado
en una estrategia de
Incluya las siguientes caractersticas del potencial a largo plazo personas y que todos
Pensar ms all de los lmites Comprensin social y empata los lderes de Recursos
Equilibrio emocional Curiosidad y disposicin para aprender Humanos apunten
3] Potencial: para qu? en la misma direccin.
No confunda desempeo con potencial, o potencial y aptitud para el ascenso.
Distingamos entre potencial de liderazgo a largo plazo y potencial para tareas
especficas en el corto plazo. Recordemos que ser un ganador, una estrella
del desempeo es un estado o una buena amalgama en una tarea, y no un rasgo
permanente. A veces, un individuo con gran potencial y con aptitudes subyacentes
para hacer bien un trabajo, pero sin la experiencia y los conocimientos que hacen
falta, tardar ms tiempo en ponerse en marcha pero, en ltima instancia, alcanzar
mejores resultados. Por otra parte, ser una estrella del desempeo hoy no garantiza
la aptitud para el ascenso. En cambio, pensemos a fondo en qu es lo que se necesita
exactamente en el siguiente rol y pregntese si el candidato tiene esas caractersticas
4] Cumplimiento del potencial
Esto es crucial, simplemente promover altos potenciales o hacerlos rotar de una
tarea a otra no es suficiente; necesitan atencin constante y atencin a su desarrollo
para garantizar que su promesa se haga realidad. Las organizaciones deben tomar
riesgos para contribuir al crecimiento personal de sus miembros, promoviendo
el desarrollo a travs de oportunidades como extensin de carrera, coaching y
entrenamiento. Esto implica reducir al mnimo la complicidad de la organizacin
en el desvo de las carreras y debe ser parte de la responsabilidad de los gerentes de
lnea, no simplemente de Recursos Humanos.
5] Crear sistemas propicios para la gestin efectiva del talento
Los procesos deben ayudar a encontrar y promover diamantes ocultos y deben
existir mecanismos que inyecten datos objetivos en los procesos de toma de
decisiones tendientes a alcanzar el mejor despliegue posible del talento. A travs de
buenos sistemas de talento las organizaciones pueden garantizar que sus miembros
cumplan su potencial y, al hacerlo, contribuyan al xito futuro de la organizacin.
Estos sistemas tambin requieren alinearse con otros, como la estrategia de
compensaciones.

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Potencial: para qu? Apndice

Matriz de roles de liderazgo

Al pensar en Potencial: para qu?, es importante tener en claro el nivel general de trabajo al que
apunta la pregunta, o bien el tipo especfico de rol a ese nivel.

Tipo de Liderazgo Roles Operativos Roles Colaborativos Roles de Asesoramiento

Liderazgo de Lderes de niveles ms altos de No aplica No aplica

Empresa Global organizaciones internacionales
grandes y complejas, generalmente
cotizadas en bolsa, conglomerados
de alto perfil que abarcan
tecnologas diversas.
Liderazgo Lidera todos los aspectos del No aplica No aplica
Empresarial negocio para generar resultados.
Normalmente, el papel de liderazgo
del nivel ms alto en una empresa
diversa con unidades de negocios,
lneas y mercados mltiples.
Formacin de Se concentra en el logro de Desarrolla y aporta programas Se concentra en el alineamiento
Estratgico

Estrategias resultados finales cuando es estratgicamente importantes, y la integracin de estrategias que

necesario alcanzar objetivos crticos para la misin de la representan un impulsor crtico
Niveles de Trabajo

globales o crticos para la empresa.
Normalmente roles de gerencia
general o de ventas ms complejos.
Alineamiento de Se concentra en el logro de
Estrategias resultados finales cuando el
desarrollo de productos y mercados
exige un cambio significativo en las
posibilidades de negocio actuales.
Normalmente, roles de gerente
general o de ventas.
Implantacin de Integra y equilibra los recursos
Estrategias operativos o de ventas para
extender las posibilidades de
negocio actuales, garantizando as
que se cubran las exigencias del
mercado en el corto y el mediano
plazo.
Administra una unidad operativa
grande y compleja en base a
Tctico
organizacin a travs de la
coordinacin y direccin de
recursos diversos sobre los que no
se ejerce control directo.
Define y aporta programas y
resultados especficos y medibles
a largo plazo, a travs de una red
compleja de recursos y asociaciones
sobre los que no ejerce control
directo.
Aporta resultados especficos y
medibles a travs de un rea amplia
y compleja por intermedio de
una red de recursos y asociaciones
diversas sobre las que no ejerce
control directo.
del xito del negocio. Participa en
la determinacin de la estrategia
del negocio y ofrece asesoramiento
estratgico que respalda el logro de
objetivos de negocio crticos.
Se concentra en el alineamiento y
la integracin de una poltica en un
rea estratgicamente importante
y diversa. Ofrece pautas de gua
y asesoramiento que respalda el
logro de importantes objetivos de
negocio. Percibido como lder de
pensamiento a nivel interno.
Se concentra en traducir y aplicar
la poltica en reas diversas aunque
generalmente afines.

requisitos predeterminados.

Implantacin Administra recursos definidos para
Tctica garantizar el logro de objetivos
claramente especificados como
volumen, costo, cantidad, calidad
y servicio, a fin de cubrir exigencias
de cronogramas y de clientes.
Aporta resultados especficos y Se concentra en la traduccin y
medibles en un rea discreta y aplicacin de la poltica en un rea
definida, a travs de una red de funcional especfica.
recursos y asociaciones internas
y externas sobre las que no ejerce
control directo.

Competencias de Liderazgo
Los criterios del xito varan considerablemente. Para obtener ms informacin sobre las
investigaciones que respaldan este tema, visite www.haygroup.com.
Tipo de Roles Operativos
Liderazgo
Liderazgo de Liderazgo simblico
Empresa Global Foco externo
Alto nivel de responsabilidad social
Se concentra en consolidar el
equipo superior y la capacidad
organizacional
Competencias nicas relacionadas
con valores o estrategia.
Liderazgo En el caso del CEO::
Empresarial Alto nivel de trabajo en equipo
Amplia gama de competencias
sofisticadas o nicas basadas en la
organizacin
En otros casos:
Lo mismo que el nivel de abajo,
ms
Niveles de Trabajo
Altos niveles de integridad,
Estratgico
coaching y orientacin al cliente
Formacin de Competencias del nivel de abajo
Estrategias ms
Foco estratgico con perspectiva
ms amplia y a ms largo plazo
Niveles ms altos de desarrollo de
otros
Estrategias sofisticadas de influencia
basadas en la comprensin en
profundidad de los dems y las
polticas de la organizacin
Alineamiento de Las competencias de niveles
Estrategias inferiores ms
Enfoque en proporcionar un
liderazgo visionario fuerte
Disposicin para aplicar reglas con
flexibilidad
Implantacin de Las competencias del nivel siguiente
Estrategias ms
Demanda alto rendimiento al
equipo
Ms probable que acte en
concordancia con valores y creencias
Tctico
Implantacin Se concentra en los resultados de
Tctica negocios
Se concentra en su propio
equipo, coaching, apoyo, obtiene
retroalimentacin
Ms probable que acepte retos que
sus pares en otros roles
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19
Roles Colaborativos Roles de Asesoramiento
No aplica No aplica
No aplica No aplica
Establece redes y consolida [Datos insuficientes debidos al tamao
relaciones reducido de la muestra para este puesto
Asume un firme rol de y nivel.]
liderazgo
Nivel ms alto de compromiso
con la organizacin; sirve de
modelo de lealtad
Fomenta el desarrollo y aporta
comentarios y reacciones
Integridad
Busca informacin para Perspectiva del negocio amplia
respaldar decisiones, negocia e y estratgico (entiende la
influencia a otros organizacin en el mercado)
Ms probable que busque Tcnicas complejas de influencia
aportes de otros basadas en una comprensin
Integridad profunda de la gente, la
organizacin y los negocios
Alto nivel de integridad
Ms iniciativa que el nivel Sigue enfocado al asesoramiento
precedente y servicio en la organizacin ms
Ms probable que establezca grande
desafos estimulantes que otros Sigue siendo el modelo de lealtad a
gerentes colaborativos la organizacin
Desarrolla y hace coaching a otros
Ms probable que tome un rol de
liderazgo que en el nivel precedente
Demuestra iniciativa reactiva Se concentra en el servicio a la
ms que proactiva organizacin en el sentido ms
Demuestra ms amplio
reconocimiento de patrones Modelo de lealtad a la organizacin
que perspicacia Administra a sus subordinados uno
a uno y no como equipo
Acepta la necesidad de flexibilidad
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Hay Group es una firma global de consultora en gestin que trabaja
junto a los lderes para transformar su estrategia en realidad. Ayudamos a
desarrollar talento, a organizar personas para que sean ms eficientes y a
motivarlas para que se desempeen al mximo. Nuestro enfoque est en
lograr que los cambios se produzcan y en ayudar a que las personas y las
organizaciones desarrollen su potencial.

Contamos con 2.000 empleados que trabajan en 89 oficinas de 47 pases.

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