FUNDAMENTOS DE LA GERENCIA

MODELO DE NEGOCIO Y
ENFOQUE DE LA ADMINISTRACIN

CURSO. FUNDAMENTOS DE LA GERENCIA

SECCIN:

INTEGRANTES:

PROFESOR:

EMPRESA: VIGAR Comercial Artculos de Limpieza S.A.

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 FUNDAMENTOS DE LA GERENCIA

INTRODUCCIN

El presente trabajo, forma parte del proyecto integrador del curso de Fundamentos de la
gerencia, el cual busca implementar los aspectos tericos vistos en clase y aplicarlos al
anlisis de una empresa real. Por tanto, en este estudio analizaremos las operaciones en el
Per de la empresa Vigar Comercial Artculos de Limpieza S.A., multinacional con
presencia en varias partes del mundo.

Las operaciones de Vigar en el Per tienen una antigedad de 12 aos, principalmente

orientados a la comercializacin de productos de limpieza tanto para el sector domstico
como industrial. Algunos de los aspectos que la empresa resalta son los relacionados al
diseo del producto y a la fcil adaptabilidad con el entorno, cumpliendo los requerimientos
y exigencias del mercado nacional.

Las diversas lneas de productos van desde el uso para el ama de casa convencional, como
los altos requerimientos en los mercados industriales. Todo esto acompaado de un buen
servicio de ventas.

Las distribuciones se hacen mediante los supermercados para mayorista y/o minorista,
ventas directas a empresas industriales. Caracterizando la forma de atencin personalizada
y de manera oportuna.

En esta primera entrega veremos los puntos principales de la administracin enfocados a la

empresa con un anlisis y como en ellos se aplican los principios administrativos.

Los alumnos.

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 FUNDAMENTOS DE LA GERENCIA

NDICE
1.- Modelo de negocio.......................................................................................................... 5
2.- Target:............................................................................................................................... 5
3.- Propuesta de Valor:........................................................................................................... 5
4.- Cadena de valor:............................................................................................................... 5
4.1 Departamento de Logstica:.........................................................................................6
4.1.1 rea de Compras:.....................................................................................................6
4.1.2 rea de despacho:....................................................................................................6
4.2 Departamento. Comercial:...........................................................................................6
4.3. Servicio al cliente:........................................................................................................6
5.- Canales de Distribucin:..................................................................................................6
6.- Historia de la Administracin.............................................................................................7
6.1 Identifique ejemplos de la utilizacin de los diversos enfoques aportados....................7
7.- Contexto Administrativo Cultura.....................................................................................8
7.1. Cmo se establece y mantiene la Cultura en la Organizacin?.................................8
7.2. Qu elementos de aprendizaje de cultura organizacional se utilizan?.......................8
7.3. Qu rasgos caracterizan a la organizacin en base a las dimensiones de la cultura?
........................................................................................................................................... 8
7.4 La cultura es dbil o fuerte sustentar postura:.............................................................8
7.5. Describir grupos de inters para la Organizacin, Cul sera el inters del grupo?...9
8.- Elementos del Entorno General........................................................................................9
8.1 Entorno Especfico:..................................................................................................9
a). Clientes:......................................................................................................................... 9
b). Proveedores:................................................................................................................. 9
c). Competidores:............................................................................................................... 9
d). Grupos de presin:.......................................................................................................9
9.- Anlisis PESTEL:............................................................................................................10
10.- Anlisis de las cinco fuerzas de Porter:.........................................................................10
10.1 Poder de negociacin de los Compradores o Clientes;.............................................10
10.2 Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores;........................................10
10.3 Amenaza de nuevos competidores entrantes;...........................................................11
10.4 Amenaza de productos sustitutos;.............................................................................11
10.5 Rivalidad entre los competidores;.............................................................................11
11.- Anlisis de las cinco fuerzas de Porter:..........................................................................11
11.1 Descripcin del Proceso de la Planeacin Estratgica.............................................11
11.2 Estrategias Corporativas, Competitivas y Funcionales............................................12
12.- Anlisis FODA:..............................................................................................................13
13.- Control.......................................................................................................................... 13
14.- Cuadro de mando integral.............................................................................................14
14.- Diseo Organizacional..................................................................................................15
15.- Enfoques contemporneos............................................................................................15
15.- Propuestas de mejora...................................................................................................16
16.- Bibliografa.................................................................................................................... 16

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Datos de la Empresa

Razn Social: Vigar Comercial Artculos de Limpieza S.A

RUC: 20102145560
Antigedad: 12 aos Comercializando en el Per
Dueos: Sociedad de capital Peruano y Espaol para sus operaciones en Per
Productos: Lnea de Limpieza domstica e Industrial (aseo mecnico)
Procedencia: Diseo Espaol
Fabricacin: China

1.- Modelo de negocio

Vigar es una empresa dedicada a la comercializacin de productos de limpieza de uso

domstico e Industrial a nivel nacional, marcando diferencia entre sus competidores por
transformar los productos de limpieza en experiencias mgicas y coloridas haciendo de las
labores cotidianas una experiencia agradable con productos muy funcionales.

2.- Target:
Se distinguen 2 tipos de segmentos:

Segmento de Consumo Masivo: pblico en general.

Segmento Industrial: Instituciones, services de limpieza, etc.

3.- Propuesta de Valor:

La propuesta de valor se centra en el diseo diferenciado acorde a los cambiantes gustos
modernos y a las necesidades bsicas de los usuarios que conforman su target.

4.- Cadena de valor:

En su cadena de valor se distinguen los siguientes eslabones que aportan el elemento
diferenciador: las eficiencias logradas en distribucin y compras; la eficiencia y eficacia de
su staff comercial; y la permanente preocupacin por satisfacer las necesidades de los
clientes.

Dpto. de Logstica Servicio al

rea de Compras
Dpto. Comercial
rea de Despacho cliente

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4.1 Departamento de Logstica:

La experiencia adquirida con los aos ha permitido lograr eficiencias en la
adquisicin y distribucin de todos los productos comercializados por la empresa.

4.1.1 rea de Compras:

Es el rea responsable de abastecer la empresa, realizando la proyeccin de los
productos segn el requerimiento de los stocks y/o promociones del programa.

4.1.2 rea de despacho:

Se encarga de la distribucin de los productos.

4.2 Departamento. Comercial:

Responsable de preparar las estrategias comerciales para lograr los objetivos de la
empresa.

4.3. Servicio al cliente:

Se encarga de la atencin tanto en el momento de la venta como la post venta.

5.- Canales de Distribucin:

Canal de Retail a nivel nacional (Wong. Metro, Makro, Promart, Plaza Vea, Maestro).
Canal tradicional a nivel nacional (mayorista y distribuidores)
Canal institucional (service de limpieza y empresas)

Se encuentra en un mercado de alta competitividad debido a la calidad de productos que

ofrece y a la necesidad que requiere el mercado.

Principales competidores Scoth Brite, Virutex, Hude, Prolimso, etc.

Visin: Ser marca lder a nivel nacional

Misin: Es crear objetos prcticos, que sorprendan y contagien optimismo en el

hogar y en las vidas de quienes los utilizan.

Objetivos:

Posicionamiento de la marca en el mercado peruano con productos nicos y

reconocibles.
Desarrollar productos de la vida cotidiana para hacer de la limpieza un arte.

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6.- Historia de la Administracin

La empresa Vigar cumple con algunos de los principios planteados por Max Weber donde
indica sobre la conceptualizacin de la burocracia, dado que Vigar cuenta con reas
funcionales dentro de su estructura organizacional lo que corresponde a lo planteado por
Max Weber.

Otro de los puntos que corresponden a los principios de Max Weber son la impersonalidad
del mando, la burocracia deba contar con algunos elementos que la caracterizan como la
orientacin profesional la divisin del trabajo la jerarqua de autoridad la seleccin formal las
normas y reglamentos formales adems de la impersonalidad. La empresa Vigar cuenta con
reas definidas como el rea administrativa, comercial y operaciones lo que corresponde
con la divisin del trabajo planteado por Max Weber.

Cumpliendo tambin con una estructura jerrquica que determina la autoridad lo cual
tambin corresponde a los principios planteados.

Actualmente la nueva Organizacin ha determinado una serie de reglamentos internos lo

cual le est permitiendo optimizar sus tiempos, ordenar reas, entre otras decisiones
gerenciales que no harn ms que aportar para un crecimiento sostenible en el tiempo.

Consideramos que todos los principios planteados por Weber tambin son visualizados
dentro de los 14 principios de Fayol por lo que encaja con la teora general de la
administracin.

Siendo una Organizacin con un enfoque claramente comercial los Gerentes promueven la
motivacin en sus trabajadores y de esa forma mantienen tambin su liderazgo, por tanto se
puede precisar que las Gerencias tambin cuentan con un enfoque conductual dentro de la
Organizacin.

6.1 Identifique ejemplos de la utilizacin de los diversos enfoques aportados.

Dentro de los enfoques podemos precisar que la empresa Vigar maneja un concepto
compartido en lo que es su definicin de Henri Fayol y de Max Weber.

Teora de Fayol: Los gerentes planean, organizan, mandan, coordinan y controlan.

basado en esta teora la empresa Vigar aplica el planeamiento, la organizacin de
sus reas y las coordinaciones a todo nivel.

Teora de Max Weber: Llam a su organizacin Burocracia la cual contempla

Impersonalidad, Orientacin Profesional, Divisin de trabajo, Jerarqua de autoridad,
Seleccin formal, Normas y Reglamentos formales. En este caso lo aplicado
actualmente por la empresa Vigar es la Orientacin Profesional, la Divisin de
trabajo, la Jerarqua de autoridad, la Seleccin de personal y las Normas y
reglamentos formales.

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7.- Contexto Administrativo Cultura

7.1. Cmo se establece y mantiene la Cultura en la Organizacin?

Durante los 12 aos que la empresa viene funcionando en el Per se han suscitado
cambios gerenciales los cuales han ido poco a poco cambiando y mejorando la cultura
organizacional.
Actualmente con la nueva directiva se toman decisiones en las reuniones de comit que se
realizan de forma semanal y en la cual participan los responsables de cada rea, realizando
de forma constante seguimiento al cumplimiento de ellas.

Como sugerencia al caso podemos indicar que falta implementar un sistema de induccin e
integracin.

7.2. Qu elementos de aprendizaje de cultura organizacional se utilizan?

Los elementos de aprendizaje de cultura con la actual Gerencia recin se estn
implementando realizando talleres de trabajo en equipo, reconocimientos por sus logros,
entre otros; para luego ir formando el perfil adecuado del trabajador que se requiere para
una determinada rea, fomentando as su crecimiento profesional y competencias.

7.3. Qu rasgos caracterizan a la organizacin en base a las dimensiones de la

cultura?
En la empresa Vigar de acuerdo como ha venido siendo administrada podemos considerar
los siguientes rasgos:

Orientacin a resultados
Orientacin a la gente
Orientacin a los equipos
Estabilidad
Innovacin y toma de riesgos

7.4 La cultura es dbil o fuerte sustentar postura:

En un comentario anterior manifestamos que la empresa Vigar ha venido atravesando por
algunos cambios Gerenciales entre los que actualmente estn trabajando en la Cultura
Dbil que an presentan.

Se considera Dbil porque an el total de sus trabajadores no se encuentra identificado con

la empresa, sus valores son limitados ya que no todos estn alineados y por ltimo la
informacin con la que cuenta el personal de la empresa es muy general, ignorando muchos
acontecimientos de su historia, desde sus inicios.

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7.5. Describir grupos de inters para la Organizacin, Cul sera el inters del
grupo?
Dentro de los grupos de inters podemos considerar los siguientes:

Empleados
Clientes
Competidores
Asociacin Comercial e Industrial
Gobierno
Medios
Proveedores
Accionistas

Cada grupo tiene un fin diferente pero para lograrlo se necesita el trabajo en conjunto,
considerndose cada una el soporte de la otra.

8.- Elementos del Entorno General

8.1 Entorno Especfico:

a). Clientes:
Los clientes de Vigar aprecian el diseo, la durabilidad, funcionalidad y practicidad de los
productos. Manteniendo un orden y limpieza en los puntos de ventas por medio de los
mercaderista.

b). Proveedores:
Los proveedores son referidos por la casa matriz - Casa Vigar, los cuales son evaluados en
base a los criterios precios, seguridad, plazos largos de pagos que se adaptan a la
necesidad del mercado.

c). Competidores:
Por el entorno actual los competidores, si representan una amenaza por el gran portafolio
de productos que manejan a comparacin de VIGAR que cuenta con una gama de
productos ms bsicos.

d). Grupos de presin:

No existe an un grupo de presin

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9.- Anlisis PESTEL:

10.- Anlisis de las cinco fuerzas de Porter:

10.1 Poder de negociacin de los Compradores o Clientes;

Vigar maneja dos tipos de clientes, el corporativo cuyo poder de negociacin es mayor por
el volumen de compras que maneja. Mientras que los clientes finales a pesar de que
poseen un poder de negociacin menor que los clientes corporativos, no dejan de ser
importantes para Vigar, dado que su poder se incrementa gracias al impacto de las redes
sociales.

10.2 Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores;

Dado que la mayora de la manufactura de Vigar se realiza con proveedores en China,
estos poseen un mayor poder de negociacin debido a que Vigar no es la nica empresa a
la que ofrecen sus servicios de manufactura. Por lado lado Vigar valora mucho el diseo de
sus productos, por lo que los proveedores de diseo tambin poseen un importante poder
de negociacin para la empresa.

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10.3 Amenaza de nuevos competidores entrantes;

Debido a que sta industria es muy competitiva siempre existe la amenaza de nuevos
competidores, quienes se enfocan en estrategias de economa de escala para obtener
incrementos de participacin de mercado. Las nuevas tecnologas y la democratizacin de
la Internet han hecho que cada vez ms personas obtn por compras en lnea.

10.4 Amenaza de productos sustitutos;

El advenimiento del Internet de las cosas permitir que los electrodomsticos sean cada
vez ms inteligentes y minimicen su impacto en el mantenimiento del hogar lo que supondr
menores exigencias de limpieza para las amas de casa, cada vez mas ocupadas. Los
robots aspiradora, las refrigeradoras inteligentes, las bateras Tesla domsticas, entre otros
productos, contribuirn al mantenimiento del hogar y a la poca necesidad de las amas de
casa de adquirir productos de limpieza para el hogar.

10.5 Rivalidad entre los competidores;

La rivalidad de esta industria es muy alta, muchos de los competidores emplean estrategias
de economa de escala. Esto ha obligado a muchas empresas, como Vigar, a emplear
estrategias de enfoque y diferenciacin. Por ejemplo Vigar busca diferenciarse a travs del
diseo de sus productos y se enfoca en mercados no solo europeos sino latinoamericanos.

11.- Anlisis de las cinco fuerzas de Porter:

El objetivo principal de la empresa Vigar Comercial es seguir expandindose en el
mercado peruano por tal razn parte de los objetivos de su planeacin estratgica se centra
en involucrar a las diferentes reas de su empresa para que en base a procesos y metas
claras puedan lograrse.
Siendo el rea comercial el ncleo de la empresa es quien interacta con las diferentes
reas de forma constante dado que el resultado final es el esfuerzo y dedicacin de todo un
equipo.

11.1 Descripcin del Proceso de la Planeacin Estratgica

Entre las Estrategias ms relevantes podemos considerar las siguientes:
Se realiza una vez a la semana una reunin de Comit para revisar incidencias y/o
Promociones pactadas, en las cuales participan las Jefaturas.
En base a una Estadstica y objetivos para el ao en curso, el rea comercial
presenta su presupuesto anual, conformado por cuotas mensuales y basadas en el
crecimiento que se desea obtener.
Las Promociones presentadas a los diferentes Clientes siempre son previamente
coordinadas con el rea de abastecimiento (Compras)
El rea de Abastecimiento y Comercial se renen para la revisin de los stock y
planeamiento de futuras Promociones.
Se mantiene constante presencia de nuestro personal (Mercaderistas) en las
diferentes tiendas de Retail. Ya que por medio de ellos la presencia, la limpieza y
sobre todo el orden de nuestros productos se mantienen

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Por medio de nuestra FFVV realizamos un servicio personalizado en el Canal

Tradicional donde el Cliente se siente satisfecho con el servicio brindado.

11.2 Estrategias Corporativas, Competitivas y Funcionales

La estrategia Corporativa de Vigar est basada en su misin y alineada en sus objetivos
que es seguir expandindose en el mercado peruano, mediantes sus diferentes centros de
negocios.

Dentro de las Estrategias Competitivas, debemos considerar los modelos atractivos y

ldicos que manejamos vs nuestra competencia ya que aparte de ser funcionales, su diseo
innovador es el que marca la diferencia.

En cuanto a las Estrategia Funcional, podemos considerar los aportes de cada rea para
poder lograr los objetivos trazados ya que ello corresponde al Cmo? Lo realizaremos.
Ejemplo de ello son la preparacin de promociones en coordinacin con el rea de
abastecimiento para coordinar los stocks disponibles.

El rea de Operaciones tambin aporta de forma muy significativa ya que son los
responsables de una adecuada maquila.

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12.- Anlisis FODA:

13.- Control
La organizacin incide en los siguientes tipos de control:

Control concurrente
rea Comercial
En el rea comercial se presentan errores de ventas, tanto por parte del cliente
como del vendedor donde en el momento al darse cuenta del error se tiene que
rectificar el pedido, dando soluciones tanto de forma inmediata como a largo plazo
debido a los requerimientos de la empresa.

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Control Retroalimentacin
rea Comercial:
Se realizan reuniones semanales para:
o Evaluar el desempeo del vendedor en comparacin a objetivos del mes.
o Informacin acerca de nuestros competidores para realizar acciones
correctivas y ser ms competitivos.
o Evaluar el desempeo de la semana para disminuir los errores que se
presentan con nuestros clientes y vendedores.
o Se explican las nuevas estrategias a seguir.

Control Retroalimentacin
rea de Administracin RRHH
o Se realizan una vez a la semana reuniones de comit donde se evala el
desempeo general de la empresa, tomando decisiones que afectarn a la
organizacin, ordenando nuevas directivas a seguir las cuales pueden
modificarse de acuerdo a evaluacin constantes.
o En estas reuniones que son a nivel gerencial se renen los jefes de rea y
dan la retroalimentacin en lo referente a su rea de funcin y como ella se
involucra con las otras reas para obtener una venta, fidelizar a los clientes
dar un servicio post venta.
o Por ser an una empresa pequea los temas administrativos y contables los
ve el Gerente General.

14.- Cuadro de mando integral

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14.- Diseo Organizacional

La actual estructura organizacional es la siguiente:

Se puede observar de la misma que se inclina mucho haca estructuras horizontales ms

que verticales por tanto se puede inferir que tiene algunos de los atributos de
organizaciones horizontales. Los cuales son:
Poca centralizacin en la toma de decisiones, la misma es compartida.
Dificultad para ponerse de acuerdo y tomar una decisin rpida debido a que tiene
que coordinar con varias reas.
Diversidad de ideas, muchos pueden participar y compartir sus ideas.
Ambiente y cultura mas horizontal, al tener pocos niveles jerrquicos el trato es ms
igualitario que una organizacin mas burocrtica. La cultura incluso puede ser mas
informal.

15.- Enfoques contemporneos

La constante de los cambios en el mundo hace que toda organizacin se encuentre
pendiente de ellos, Vigar no es la excepcin, y producto de un anlisis rpido se han
identificado los siguientes enfoques. Segn Robbins, la administracin por objetivos es un
enfoque que tiene cada vez ms presencia en el mundo, a pesar de que realmente no es un
enfoque nuevo, Vigar considera que podra tener un alto impacto en la actual gestin de la
organizacin, siempre cuidando de no caer en las fallas propias del enfoque; centralizacin
excesiva en la alta direccin adems de establecimiento de objetivos poco realistas y
motivantes.

Otro efecto contemporneo es el desarrollo de la tecnologa (maquinarias, software, internet

etc.) que transforma eficazmente el crecimiento de las organizaciones. Esto se presenta
como un gran reto para Vigar debido a que la tecnologa cambia muy rpido y obliga a las
organizaciones a renovarse constantemente adems la tecnologa puede permitir a
organizaciones ms pequeas incrementar su participacin en mercados que antes no
tenan.

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15.- Propuestas de mejora

Existen muchas opciones de mejora producto del anlisis llevado a cabo en cada uno de los
pasos previos:
Se ha identificado que la organizacin es poco formal, existen procesos que no
estn documentados y que son crticos para la realizacin del negocio, tales como
las de incorporacin de personal nuevo, planes de desarrollo del personal, planes
estratgicos de largo plazo y planes operativos para las distintas reas funcionales.
Se identificado una cultura organizacional dbil, debido al poco conocimiento y
compromiso de un buen porcentaje de los colaboradores. Para no afectar la
motivacin y prdida de personal talentoso se siguiere implementar un plan de
mejora de clima laboral (implementar momentos para compartir y conocernos,
celebrar los cumpleaos y logros distinguidos de algunos colaboradores, etc.,)
Debido a que se atienden dos segmentos especficos, y uno de ellos es el usuario
final. Se siguiere implementar una agresiva campaa de redes para incrementar
nuestra presencia y posicionamiento en navegadores, lo que impactar en el nivel
de recordacin de la marca.
Invertir en capacitacin, principalmente en cambio de actitud haca la innovacin, la
calidad y la adopcin de tecnologa. Esto ayudar al incremento de propuestas de
mejora de procesos y calidad de los servicios que brindamos, adems de
preparacin para recibir los cambios tecnolgicos con una actitud mas positiva.

16.- Bibliografa
Libro de Administracin autor: Steve P. Robbins

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