QU SON EL LIDERAZGO TRASACCIONAL, TRASFORMACIONAL Y DE SERVICIO Y CUL

CONSIDERA MS EFECTIVO?
MAESTRA EN GESTIN DE LA INNOVACIN
Mdulo de Aprendizaje, Liderazgo y Gestin de Personas.
Septiembre 12 de 2017.

Camilo Andrs Crdenas Torres

RESUMEN

El presente trabajo revisa las definiciones y caractersticas de los estilos de liderazgo transaccional,
transformacional y de servicio, buscando adems definir cul estilo de liderazgo es ms efectivo
dentro de una organizacin. Se concluye que la efectividad de un estilo de liderazgo sobre un equipo
de trabajo depende de diversas caractersticas del mismo equipo que hacen que uno u otro estilo
pueda resultar en mejores resultados para una organizacin.

MARCO CONCEPTUAL

Los estilos de liderazgo se empezaron a identificar desde la dcada de los 70 con estudios como el
de Burns (Flynn, 2015) donde se caracterizaron los dos estilos de liderazgo ms prominentes en
organizaciones y grupos modernos. El liderazgo de servicio fue inicialmente definido por Greenleaf
(Greenleaf, 1977) adicional a los dos estilos de liderazgo ya definidos por Burns.

Liderazgo transaccional: James MacGregor Burns propuso en 1978 las teoras de liderazgo
transaccional y transformacional. Burns (1978) describe el liderazgo transaccional como la forma en
la cual el lder identifica las expectativas de sus seguidores y en base a ello establece un sistema de
recompensas y castigos para influir en ellos y mantener su autoridad para lograr sus objetivos. Estos
lderes transaccionales no permiten que sus subordinados desafen su liderazgo y cuestionen sus
decisiones (Biscontini, 2016.)

Liderazgo transformacional: (Bass, 1987) describe el liderazgo transformacional como aquel que
interioriza la visin a largo plazo de la organizacin dentro de sus seguidores y los motiva al logro
de metas que superan las expectativas fijadas. De esta manera se considera que los lderes
transformacionales elevan el inters de sus subordinados dentro de una organizacin buscando la
motivacin de stos para ir ms all de sus intereses personales por el bien del grupo. (McColl-
Kennedy & Anderson, 2005) define el liderazgo transformacional como una forma de guiar a los
seguidores a travs de la consideracin individual, estimulacin intelectual, estimulacin
inspiracional e influencia idealizada.

Servant leadership: Concepto articulado primero por Robert K. Greenleaf en 1970 (Greenleaf, 1977).
El lder de servicio se enfoca en servir a las personas primero, y en este sentido anteponen las
necesidades de los dems antes de las propias. Al interior de las organizaciones esto significa que
ellos se esfuerzan por ayudar a los miembros de un equipo a desempearse a niveles ptimos
(Mazzei, 2016). Las principales caractersticas de los lderes de servicio son su orientacin al servicio,
mirada holstica, as como su nfasis moral y espiritual (Sendjaya, Sarros, & Santora, 2008). El lder
de servicio enfoca su estrategia en asegurar el bienestar de los miembros de su equipo, as como el
desarrollo personal y profesional de los mismos.

Similitudes y diferencias entre el liderazgo transformacional y de servicio:

En principio las diferencias entre liderazgo transaccional y los dems estilos de liderazgo se hacen
evidentes por su forma de ejercer el liderazgo entre sus seguidores, sin embargo, al comparar el
liderazgo transaccional del de servicio la diferencia no se hace tan evidente. Los estudios de Stone,
Rusell y Patterson (Stone, Russell, & Patterson, 2004) y de Parolini, Patterson y Winston (Parolini,
Patterson, & Winston, 2009) han encontrado 6 rasgos similares entre lderes transformacionales y
de servicio:

Son visionarios.
Generan confianza entre sus seguidores y sirven como modelos de rol.
Muestran consideracin por los otros.
Suelen delegar responsabilidades regularmente.
Empoderan a sus seguidores.
Se distinguen por ensear, saber comunicar, escuchar e influenciar a sus seguidores.

Igualmente, este mismo estudio destaca que lo que diferencia a un lder transformacional de uno
de servicio radica en su prioridad de liderazgo, en el caso del lder transformacional la prioridad es
maximizar los objetivos de la organizacin mientras que el lder de servicio busca maximizar la
satisfaccin de los colaboradores y la relacin entre estos (Stone, Russell, & Patterson, 2004).

PROPOSICIN PERSONAL

La efectividad de un estilo de liderazgo dentro de un equipo de trabajo depende de caractersticas

del equipo sobre el cual el lder quiere ejercer influencia, en trminos principalmente del papel que
este equipo juega al interior de la organizacin, las caractersticas motivacionales que tiene dicho
equipo y la vinculacin emocional que el cargo requiera tener con la empresa para un mejor logro
de los objetivos.

Tal como fue descrito en el marco terico, los tres estilos de liderazgo buscan influenciar seguidores,
sin embargo, se diferencian en su forma de influenciar y en el objetivo de ese liderazgo. En este
sentido al evaluar la efectividad de un estilo de liderazgo hace falta revisar la definicin que se aplica
de efectividad en cada caso, podra ser productividad en trminos de un bien/servicio generado en
un espacio de tiempo, esto es aplicable a equipos de fuerza operativa como operarios de
produccin, desarrolladores de software, agentes de servicio al cliente, etc.; asertividad basada en
un buen manejo de recursos como en el caso de equipos de planeacin estratgica, planeacin
financiera; y efectividad en el logro de objetivos como en equipos de investigacin y desarrollo,
gestin de proyectos, etc.

De la misma manera hace falta evaluar cul sera la mejor forma de influenciar al equipo de trabajo,
pues si bien en los tres estilos de liderazgo este propsito se logra, las herramientas usadas no son
las mismas. Para el caso del liderazgo transaccional y como se abord en el marco terico, se usa un
sistema de recompensas y castigos para conseguir influenciar el equipo, mientras que para el
liderazgo transformacional y de servicio esta influencia se logra de forma inspiracional. Los
colaboradores al interior de una organizacin pueden verse motivados de ambas formas, pero
dependiendo del estado de ambicin del seguidor puede ser ms efectivo un estilo sobre otro. Por
ejemplo, un trabajador que tiene muchos aos al interior de la organizacin y no tiene ambicin de
crecimiento al interior de esta puede verse motivado ms fcilmente por un sistema de
recompensas que mejoren sus ingresos o le den acceso a beneficios, mientras que un trabajador
que lleve poco tiempo dentro de la organizacin y tiene sed de aprender, conocer y crecer puede
verse mejor motivado con herramientas inspiracionales que adems suplan sus necesidades
particulares.

Teniendo en cuenta lo anterior, se propone que un estilo de liderazgo transaccional es ms efectivo

en casos donde el equipo de trabajo realiza actividades operativas, pues es posible apalancar el
logro de metas de productividad mediante recompensas. Al buscar influenciar un equipo operativo
mediante liderazgo transformacional o de servicio es posible que no se logre generar ambicin de
mejorar ndices de productividad pues el resultado del esfuerzo no ser rpidamente evidenciado,
adems de ser complicado que el trabajador vincule directamente su esfuerzo con el logro de los
objetivos de la organizacin y su visin a largo plazo. Un operario que logre mejorar la productividad
de su mquina durante su turno puede sentir realizacin personal, pero si este logro no implica la
consecucin de una recompensa directa, l no ver el impacto de su esfuerzo dentro de la
organizacin y perder rpidamente la motivacin.

Por el contrario, para un equipo de trabajo donde se busca asertividad o efectividad en el logro de
objetivos, el impacto del trabajo de este quipo se ver rpidamente reflejado en los resultados de
la organizacin. Una mala planeacin financiera puede provocar que una organizacin no logre sus
objetivos, as mismo que un equipo de planeacin de abastecimiento dentro de su plan provoque la
ruptura de stock de algn producto impactar directamente en el resultado de la empresa. Los
equipos de gestin de proyectos se suelen sentir muy empoderados por los resultados de su trabajo
pues ellos evidencian directamente el impacto de este en el logro de los objetivos del proyecto. En
estos casos el liderazgo transformacional ser ms efectivo pues permitir generar en los
colaboradores una motivacin que los vincule directamente al logro de los objetivos de la
organizacin y a la consecucin de metas que superen las expectativas.
Para el caso del liderazgo de servicio, este puede ser ms efectivo cuando dentro de un equipo el
proceso formativo cobra mucha importancia. Los equipos en donde se busca aprender
constantemente para lograr sus objetivos grupales pueden resultar ms efectivos con lderes de
servicio. Tal es el caso de reas como investigacin y desarrollo donde requieren de la adquisicin
de nuevo conocimiento para poder ejecutar sus proyectos, o de gestin humana donde se busca
conocer mejor a los miembros de la organizacin.
En algunos casos donde el rol del colaborador dentro de la empresa le obliga a tener una vinculacin
emocional fuerte con la visin de la organizacin, el liderazgo transformacional ser ms apropiado
que el de servicio para mejorar la efectividad de este tipo de equipos, como es el caso de reas de
mercadeo y community management, esto justamente porque es el liderazgo transformacional el
que conecta mejor a los equipos con la visin a largo plazo de la empresa (Bass, 1987).

Al final del ejercicio es indispensable evaluar cuidadosamente el caso de cada equipo de trabajo
para poder determinar qu estilo de liderazgo ser el ms apropiado, teniendo en cuenta que no
todos los estilos de liderazgo son vlidos para todos los equipos y que esto puede impactar de
manera importante en la efectividad de los equipos y el cumplimiento de objetivos.

CONCLUSIONES

Aunque los tres estilos de liderazgo estudiados influencian a los seguidores, su diferencia
radica en la forma como logran influenciarlos.

El liderazgo transaccional logra influenciar a los colaboradores mediante sistemas de

recompensa y castigo.

El liderazgo transformacional y de servicio influencian a sus colaboradores mediante

herramientas inspiracionales, y su principal diferencia radica en el objetivo principal de su
liderazgo, siento maximizar los resultados de la organizacin para el caso del liderazgo
transformacional mientras que para el liderazgo de servicio es maximizar la satisfaccin de
los colaboradores y su relacin entre ellos.

La efectividad de cada estilo de liderazgo depende del equipo sobre el cual se busca influir
y la eleccin del estilo ms apropiado deber ser realizada evaluando cada caso en particular
de acuerdo con la funcin del equipo al interior de la organizacin, el estado motivacional
de los miembros del equipo y la vinculacin emocional del rol con los objetivos de la
organizacin, como las principales pero no nicas caractersticas a tener en cuenta.
Bibliografa

Bass, B. W. (1987). Transformational leadership and the falling dominoes effect. Group &
Organization Studies, 12-73.

Biscontini, T. (2016.). Transactional Leadership. Salem Press Encyclopedia.

Choudhary, A. ,. (2013). Impact of Transformational and Servant Leadership on Organizational

Performance: A Comparative Analysis. Journal of Business Ethics., 433-440.

Flynn, S. (2015). Transformational and Transactional Leadership. Research Starters, 6-17.

Greenleaf, R. (1977). Servant Leadership. . New York: Paulist Press.

Gregory, A., Robert, F., & Kathleen, P. (2004). Transformational versus servant leadership: a
difference in leader focus. Leadership & Organization Development Journal, 349-353.

Irving, J., & Berndt, J. (2017). Leader Purposefulness within Servant Leadership: Examining the
Effect of Servant Leadership, Leader Follower-Focus, Leader Goal-Orientation, and Leader
Purposefulness in a Large U.S. Healthcare Organization. Administrative Sciences, 7-10.

Mazzei, M. (2016). Servant leadership. Salem Press Encyclopedia.

McColl-Kennedy, J. R., & Anderson, R. D. (2005). Subordinate-manager gender combination and

perceived leadership style influence of emotions, self-esteem and organizational
commitment. Journal Of Business Research, 115.

Parolini, J., Patterson, K., & Winston, B. (2009). Distinguishing between transformational and
servant leadership. Leadership & Organization Development Journal, 274-277.

Schneider, S., & George, W. (2011). Servant leadership versus transformational leadership in
voluntary service organizations. Leadership & Organization Development Journal, 60-77.

Sendjaya, S., Sarros, J., & Santora, J. (2008). Defining and Measuring Servant Leadership Behaviour
in Organizations. Journal of Management Studies, 402-424.

Stone, G., Russell, R., & Patterson, K. (2004). Transformational versus servant leadership: A
difference in leader focus. Leadership & Organization Development Journal, 349-361.