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UNIVERSIDAD PERUANA DEL CENTRO

Planeamiento
Estratgico
Empresarial
Profesor
MBA Jos Luis Len Untiveros
Email: jl.leon@upecen.edu.pe

Mg. Jos Luis Len Untiveros DOCENTE UPeCEN - 2017 1


DIRECCIN
ESTRATGICA

CONCEPTOS GENERALES

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Importancia de la Administracin Estratgica

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Importancia de la Administracin Estratgica

Es humano tomar decisiones con base en la emocin, ms que en los


hechos; pero nada podra ser ms ilgico TOSHIBA CORPORATION

Si un hombre no piensa en lo que est distante, encontrar pesar


pronto. El que no se preocupa por lo que est lejano encontrar
rpidamente algo peor de qu preocuparse. CONFUCIO

Ninguna organizacin o empresa puede hacer todo. An si tiene el


dinero suficiente, nunca tendr suficiente personal adecuado. Tiene que
establecer prioridades. Lo peor que se pude hacer es un poco de todo.
Esto asegura que nada se lleve a cabo bien. Es mejor elegir la peor
prioridad que ninguna en absoluto PETER DRUCKER

Sin un conjunto de estrategias, las empresas son como barcos sin


timn, dando vueltas en crculos. Es como una trampa, pues no tiene un
sitio donde ir JOEL ROSS & MICHAEL KAMI
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Introduccin

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Modelo General de la
Administracin Estratgica

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Flujograma del Proceso Estratgico

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Aspectos Preliminares

Los aspectos de la Globalizacin impactan


virtualmente a todas las decisiones estratgicas.

El comercio electrnico ha llegado a ser una


herramienta vital en la administracin estratgica.

El ambiente natural de trabajo ha llegado a ser un


tema de relevancia estratgica.

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Concepto de Administracin Estratgica

La administracin estratgica es el arte


y la ciencia de formular, implementar y
evaluar las decisiones interfuncionales
que permitan a la organizacin alcanzar
sus objetivos

Fred R. David

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Pensar estratgicamente:
las tres grandes preguntas estratgicas

1. Dnde estamos ahora?


2. A dnde queremos ir?
mbitos en los cuales
participar y posiciones de
mercado a vigilar?
Necesidades de compradores y
grupos a atender?
Resultados a alcanzar?
3. Cmo llegar all?

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Trminos y Conceptos Claves

Visin y Misin Debilidades internas


Cdigo de tica Proceso de AE
Propuesta de Valor Estrategias
Objetivos a largo plazo Estrategas
Implementacin
tica empresarial estratgica
Oportunidades externas Polticas
Amenazas externas Objetivos anuales
Fortalezas internas AE
Modelo de la AE

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Terminologa

ADMINISTRACIN ESTRATGICA
sinnimo con
PLANEAMIENTO ESTRATGICO

ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Usado en las universidades.

PLANEAMIENTO ESTRATGICO
Usado en el mundo de los negocios.

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Terminologa

ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Se refiere a:
Formulacin de la Estrategia
Implementacin de la Estrategia
Evaluacin de la Estrategia

PLANEAMIENTO ESTRATGICO
Se refiere a:
Formulacin de la Estrategia

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Breve Historia
1950s
Se origina el trmino Planeamiento Estratgico.

1960s 1970S
El Planeamiento Estratgico se torna muy popular.
Ampliamente visto como la panacea de los problemas
empresariales.

1980s
El Planeamiento Estratgico pierde vigencia e
importancia
Los modelos de planeamiento no rinden altos retornos.

1990s 2000
El Planeamiento Estratgico retoma importancia
Ampliamente usado en el mundo de los negocios.

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Etapas del Proceso de Planeamiento Estratgico

Formulacin de la Estrategia

Implementacin de la Estrategia

Evaluacin de la Estrategia

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Formulacin de la Estrategia

Visin & Misin

Oportunidades & Amenazas

Fortalezas y Debilidades

Objetivos a Largo Plazo

Estrategias Alternativas

Seleccin de la Estrategia

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Implementacin de la Estrategia

Objetivos Anuales

Polticas

Motivacin del personal

Asignacin de Recursos

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Evaluacin de la Estrategia

Revisin Externa
e Interna

Medida del Desempeo

Acciones Correctivas

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Estrategas

Usualmente localizados en lo ms alto de la


gerencia (CEOs)
Desarrollan modelos de pronstico.
Evalan el desempeo corporativo, de divisiones e
individual en la empresa.
Encargado de reunir, analizar y organizar la
informacin en la empresa.
Analiza las tendencias del giro de la empresa en el
sector y de los competidores.

VIDEO: LAS REDES SOCIALES EN EL MUNDO

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Oportunidades y Amenazas

Mas all del alcance de una nica organizacin.


Son:
Econmicas
Sociales
Culturales
Demogrficas
Ambientales
Polticas
Jurdicas
Gubernamentales
Tecnolgicas
Competitivos

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Fortalezas y Debilidades

Actividades controlables que son desarrolladas


relativamente mejor o peor que los competidores
Se basan en el anlisis funcional de las siguientes
actividades:
Administracin
Marketing
Finanzas y Contabilidad
Produccin y Operaciones
Investigacin y Desarrollo
Tics
Las empresas buscan implementar estrategias que
se basen en sus fortalezas y mejoren sus
debilidades.

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Matriz FODA

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Objetivos a Largo Plazo

Resultados que la organizacin pretende alcanzar


por medio del cumplimiento de su misin bsica.
El tiempo es superior a un ao.
Son importantes porque:
Establecen un curso
Ayudan a la evaluacin
Producen sinergias
Revelan prioridades
Proveen la base para una efectiva administracin
Permiten organizar, motivar y controlar

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Estrategias
Acciones potenciales que requieren de las decisiones
de la alta gerencia y grandes cantidades de recursos
de la organizacin.
Mecanismos por los cuales se logran los objetivos a
largo plazo.
Ejemplos:
Expansin Geogrfica
Diversificacin
Adquisicin
Desarrollo de Productos
Penetracin de mercado
Encogimiento
Desinversin
Liquidacin
Empresas en riesgo compartido (Joint Venture)
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Objetivos Anuales

Metas a corto plazo para alcanzar los objetivos a


largo plazo.
Representan la base para destinar los recursos.
Se establece a nivel corporativo, nivel de divisiones
y nivel funcional.
Se definen en trminos de cumplimiento de las
reas de:
Administracin
Marketing
Finanzas y Contabilidad
Produccin y Operaciones
Investigacin y Desarrollo
Tics

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Polticas

Importantes en la etapa de implementacin de las


estrategias, mediante las cuales se logran los
objetivos a largo plazo.

Lineamientos, reglas y procedimientos


organizacionales.
Establecidos a nivel corporativo, divisin y
funcional.
Sirven de guas para tomar decisiones en
situaciones reiterativas o recurrentes.

Prohibido ingerir bebidas alcohlicas en horas de trabajo

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Beneficios de la Administracin Estratgica

Tomar actitud Proactiva vs Reactiva


Inicia e influye en las actividades
Ayuda en formar el futuro de la empresa
Principal Beneficio
Formular mejor las estrategias
Enfoque sistmico, lgico y racional
Comunicacin
Clave para el xito de la AE
Beneficios Financieros
Empresas mas rentables y exitosas
Mejoras en ventas, rentabilidad y productividad

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Beneficios de la Administracin Estratgica

Beneficios No Financieros
Mejor proteccin de la amenazas externas
Comprensin de las estrategias de los competidores
Incremento en la productividad de los trabajadores
Reduccin en la resistencia al cambio
La organizacin se ordena y disciplina
Ver el cambio como una oportunidad y no una
amenaza

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tica Empresarial y la AE

tica Empresarial: principios de conducta de la


organizaciones que guan la toma de decisiones y
su comportamiento.
Un slida tica empresarial es un pre requisito
para una buena AE.
Una slida tica empresarial es sinnimo de un
negocio slido.
Los estrategas son los responsables de asegurar
que las organizaciones practiquen principios
ticos.
Todo proceso estratgico tiene derivaciones ticas
Los cdigos de tica deben estar lugares visibles
VIDEO: TICA EN LAS ORGANIZACIONES

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Modelo General de la Administracin Estratgica

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Flujograma del Proceso Estratgico

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Visin y Misin de la empresa

La tarea del estratega no consiste en ver a la compaa tal


como es; sino en lo que puede convertirse
John W. Teets
presidente de Greyhound Inc

El nombre, los estatutos o los artculos de incorporacin de


una empresa no la definen. Lo nico que permite a la
empresa contar con objetivos claros y realistas es una
definicin clara de su visin y misin y del propsito de la
organizacin.
Peter Drucker

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Misin de la empresa

La declaracin de la de Misin de una empresa responde a


la siguiente pregunta:

CUL ES NUESTRO NEGOCIO?

Ligada a la conducta y al presente de la organizacin

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Visin de la empresa

La declaracin de la de Visin de una empresa responde a la


siguiente pregunta:

QU QUEREMOS SER COMO


EMPRESA?

Estado futuro, posible y deseable de la organizacin

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Misin de la empresa

La Misin:
El primer paso de la administracin estratgica.
Frecuentemente est escrito en las primeras
pginas de los reportes anuales y ambientes de la
empresa.
Define cmo es la empresa
Limitado para excluir otros negocios
Amplia para dar cabida a la creatividad
Diferenciarse de las dems
Claro para que todos lo entiendan
40% de empresas grandes en USA no tienen
declarada su misin.
En el Per, cmo estamos?

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Misin de la empresa - Importancia

1. Garantiza un propsito unnime de la empresa


2. Define la base para disponer de los recursos
3. Establece el clima organizacional
4. Permite que las personas se identifiquen con el
propsito
5. Permite asignar tareas de acuerdo al propsito
6. Especificar los propsitos en objetivos, y evaluar el
avance en parmetros de costos, tiempos y
resultados.

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Proceso de Declaracin de una Misin
Debe involucrar la mayor cantidad de gerentes
Mostrar ejemplos de Visin y Misin
Pedir que c/ gerente prepare una declaracin de V y M
El comit rene todas las declaraciones y distribuye un
consolidado los gerentes
Solicitar sugerencias y modificaciones, aumentos y
supresiones
Sostener una junta para su revisin final
Oportunidad para que los estrategas consigan el
apoyo de los gerentes.
Se contrata a asesor para que lidere el proceso.
Busca la mejor manera de comunicar la V y M

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Naturaleza de la Misin Empresarial
1. Una declaracin de la Actitud y perspectiva
M no es una declaracin de detalles
M es de largo alcance
Considera una amplia gama de estrategias
No elimina la creatividad
Excluye estrategias inviables
Concilia las diferentes partes: empleados, gerentes,
accionistas, distribuidores, acreedores, gobierno,
sindicato, competidores y sociedad en general.
Define el equilibrio justo entre la especificada y la
generalidad

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Naturaleza de la Misin Empresarial

2. Resolver opiniones divergentes


Personas que trabajan mucho tiempo juntas difieren en
puntos fundamentales.
Los desacuerdos en la declaracin de la Misin de W. T.
Grant fue motivo de su liquidacin
A veces se declara la Misin cuando la empresa est en
problemas. Puede ser favorable o desfavorable.
El momento ms importante para preguntarse Cul es
nuestro negocio es cuando la empresa ha tenido xito.
(Peter Drucker)
La gerencia que no pregunta cul es nuestro negocio?
en el xito; es conformista, arrogante y holgazana.

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Naturaleza de la Misin Empresarial

3. Orientacin hacia el cliente


Una buena M refleja las necesidades del cliente
Primero se debe detectar las necesidades del cliente, y
luego crear el producto. No al revs.
La declaracin de AT&T gira en torno a la comunicacin y
no a los telfonos
o No me ofrezcas ropa, ofrceme medios para verme bien
o No me ofrezcas un cuarto de hotel, ofrceme comodidad y
un lugar limpio y agradable
o No me ofrezcas CDs, ofrceme deleite y el sonido de la
msica
o Por favor, no me ofrezcas cosas
El cliente es quin determina qu es el negocio.
El cliente es el fundamento de la empresa y es quien la
mantiene con vida

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Naturaleza de la Misin Empresarial

4. Declaracin de una Poltica Social


Abarca el pensamiento y la filosofa gerencial de los
niveles ms altos de la organizacin.
La M se ve afectada por esta poltica.
La M debe incluir a:
Consumidores, ambientalistas, minoras, comunidades y
otros grupos
Al determinar las estrategias, se debe abordar las
cuestiones sociales

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Elementos de la Declaracin de la Misin

1. Clientes
2. Productos o servicios
3. Mercados
4. Tecnologa
5. Inters por la supervivencia, el crecimiento y la
rentabilidad
6. Filosofa
7. Concepto de s misma
8. Inters por la imagen pblica
9. Inters por los empleados

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Cmo redactar la Declaracin de Misin

Estudiar las misiones de compaas reales y


evaluarlas en base a los 9 criterios anteriores.
Ninguna declaracin de una misin es la mejor para
una empresa. Hay que tener buen juicio para
evaluarlas.

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Ejemplos

Grupo Amrica Mvil (CLARO)

Visin: Consolidarnos como un grupo global de


telecomunicaciones a travs de operaciones internacionales que
busquen satisfacer las necesidades y expectativas en
comunicacin de nuestros clientes.

Buscamos alcanzar los objetivos de crecimiento y financieros de


nuestros accionistas, as como contribuir al desarrollo de nuestros
recursos humanos y bienestar del entorno social de nuestras
operaciones.

Misin: Somos un grupo empresarial en expansin con enfoque a


la internacionalizacin, primordialmente en el continente
americano, e integracin de nuestros negocios en el desarrollo
econmico y tecnolgico en telecomunicaciones, centralmente
inalmbricos, de los diversos pases en los que tenemos presencia.

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Ejemplos

SUPERMERCADOS PERUANOS S.A.

Misin: Somos una gran familia que presta un excelente servicio,


otorgando a nuestros clientes una diversidad de productos de alta
calidad.

Visin: Ser la primera opcin de compra para todos los peruanos.

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Ejemplos

CAJA MUNICIPAL HUANCAYO

Misin: "Servir al cliente de forma oportuna, simple y


transparente, brindndole soluciones financieras integrales, con
colaboradores calificados y motivados."

Visin: "Ser una organizacin lder en microfinanzas, gil, flexible


e innovadora, mejorando la calidad de vida de nuestros clientes."

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Ejemplos

BANCO DE CRDITO

Misin: Servir al cliente.

Visin: Ser un Banco simple, transaccional, rentable y con


personal altamente capacitado y motivado.

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Conclusiones

Toda organizacin tiene un propsito y una razn de


ser
La Misin representa una ventaja o desventaja
competitiva
Es responsabilidad primordial de los estrategas
elaborar una misin clara
La estrategia sigue a la declaracin de la misin

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Conclusiones

3 hombres estaban realizando la misma obra, pero cuando


le preguntaron a c/u lo que estaba haciendo, las respuestas
variaron:

- Picando piedra
- Ganndome la vida
- Ayudando a erigir una catedral

Pocos podemos erigir catedrales, pero en la medida que


podamos ver la catedral de la causa que perseguimos, la
tarea nos parecer mas valiosa. Los buenos estrategas y una
misin clara nos ayudan a encontrar esas catedrales; de lo
contrario, seguiremos picando piedras.

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Modelo General de la Administracin Estratgica

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Estrategias en Accin

INTEGRACIN
HACIA ADELANTE

ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN
INTEGRACIN HACIA ATRS

INTEGRACIN
HORIZONTAL

PENETRACIN DE
MERCADO

ESTRATEGIAS DESARROLLO DEL


INTENSIVAS MERCADO

DESARROLLO DEL
PRODUCTO

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Estrategias en Accin

DIVERSIFICACIN
CONCNTRICA

ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN
DIVERSIFICACIN HORIZONTAL

DIVERSIFICACIN EN
CONGLOMERADO
RIESGO
COMPARTIDO

ENCOGIMIENTO

ESTRATEGIAS
DEFENSIVAS

DESINVERSIN

LIQUIDACIN

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Estrategias de Integracin (Vertical)
1. INTEGRACIN HACIA ADELANTE
Aumenta el control sobre los distribuidores o detallistas
Otorgar franquicias: Manera eficaz de usar esta
estrategia.
Costos y oportunidades se reparten
Coca Cola sigue comprando embotelladoras nacionales y
extranjeras
2. INTEGRACIN HACIA ATRS
Aumentar el control sobre los proveedores o comprarlo.
til cuando los proveedores no son confiables o caros.
No es til cuando hay proveedores globales: Empresa
automotriz.
La tendencia es disminuir la cantidad de proveedores:
Es caro inter actuar con tantos proveedores.
Wong compra a consignacin

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Estrategias de Integracin (Vertical)

3. INTEGRACIN HORIZONTAL
Adquirir el dominio o mayor cantidad de acciones
de los competidores.
Tendencia actual para el crecimiento.
Fusiones, adquisiciones y absorciones aumentan
economas de escala.
Telefnica compr a BellSouth Per

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Estrategias de Integracin (Vertical)
1. INTEGRACIN HACIA ADELANTE:
Indicadores
Cuando los distribuidores actuales son poco confiables,
muy costosos.
Cuando los distribuidores actuales son de mala calidad y
restan ventaja competitiva.
Cuando la empresa compite en una industria en
crecimiento.
Cuando la empresa tiene capital y los recursos humanos
para dirigir una nueva empresa.
Cuando los minoristas poseen altos mrgenes de
rentabilidad.
Cuando las ventajas de la produccin estable son altas.

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Estrategias de Integracin (Vertical)
2. INTEGRACIN HACIA ATRS
Indicadores
Cuando los proveedores actuales son poco confiables,
muy costosos o incapaces de satisfacer la demanda.
Cuando el nmero de proveedores es escaso y el de
competidores es grande.
Cuando la empresa compite en una industria que crece
con rapidez.
Cuando la empresa tiene capital y los recursos humanos
para dirigir una nueva empresa proveedora de materias
primas.
Cuando el mantener precios estables ofrece ventajas
considerables.
Cuando las provisiones actuales obtienen mrgenes de
rendimiento elevados.
Cuando la empresa necesita obtener algn recurso con
rapidez

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Estrategias de Integracin (Vertical)
3. INTEGRACIN HORIZONTAL
Indicadores
Cuando una empresa competidora adquiere
caractersticas de monopolio en una regin.
Cuando la empresa compite en una industria en
crecimiento.
Cuando el incremento de las economas de escala
proporciona ventajas competitivas.
Cuando la empresa cuenta con capital y talento humano
para dirigir una empresa ms grande.

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Estrategias Intensivas
1. PENETRACIN DE MERCADO
Aumentar la participacin de mercado para los
productos o servicios presentes, con un mayor esfuerzo
de comercializacin.
Usada slo en combinacin con otras.
Incluye:
Aumentar vendedores
Mayor publicidad
Ofrecer promociones nuevas
Claro increment su gasto publicitario dramticamente.

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Estrategias Intensivas
2. DESARROLLO DE MERCADO
Introducir los productos o servicios actuales en nuevas
zonas geogrficas.
La globalizacin es una clara muestra.
Esta estrategia no garantiza el xito
Las universidades del Per estn ampliando las fronteras
de sus mercados
3. DESARROLLO DEL PRODUCTO
Incrementar las ventas mediante las mejoras a los
productos o servicios actuales.
Se requiere fuerte gasto en I&D
Los celulares son cada vez mejores en prestaciones

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Estrategias Intensivas
1. PENETRACIN EN EL MERCADO
Indicadores
Cuando los mercados presentes no estn muy saturados
con un producto o servicio en particular.
Cuando la frecuencia de compra de los clientes actuales
se podra incrementar.
Cuando la participacin en el mercado de los
competidores principales ha disminuido, mientras que las
ventas totales del sector han aumentado.
Cuando hay un correlato positivo alto entre en nivel de
ventas (en soles) y la inversin publicitaria (en soles).
Cuando el incremento de las economas de escala ofrece
mayores ventajas competitivas.

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Estrategias Intensivas
2. DESARROLLO DE MERCADO
Indicadores
Cuando existen nuevos canales de distribucin
disponibles, confiables y baratos.
Cuando una empresa tiene mucho xito en lo que realiza.
Cuando existan nuevos mercados inexplorados o poco
saturados.
Cuando una empresa cuenta con el capital y los recursos
humanos para dirigir operaciones de mayor expansin.
Cuando una empresa posee un exceso de capacidad de
produccin.

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Estrategias Intensivas
3. DESARROLLO DE PRODUCTOS
Indicadores
Cuando una empresa cuanta con productos exitosos que
estn en la etapa de madurez de su CVP.
Cuando una empresa compite en el sector de tecnologa.
Cuando los competidores ofrecen productos de mejor
calidad al mismo precio.
Cuando una empresa compite en una industria de
crecimiento rpido.
Cuando una empresa posee capacidades de investigacin
y desarrollo muy importantes.

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Estrategias de Diversificacin
Estn en desuso.
Problemas en manejar a la bestia (M. Porter)
Las empresas cierran las unidades menos rentables.
Sin embargo, hay casos muy exitosos.

1. DIVERSIFICACIN CONCNTRICA
Adicin de productos o servicios nuevos pero
relacionados.
Telefnica brinda servicios de Internet

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Estrategias de Diversificacin
2. DIVERSIFICACIN HORIZONTAL
Adicin de productos o servicios nuevos que no estn
relacionados; pero a clientes actuales.
Menos riesgosa que la conglomerada.
La tienda de la esquina corta el pelo a sus clientes fijos

3. DIVERSIFICACIN EN CONGLOMERADO
Adicin de productos o servicios nuevos que no estn
relacionados; pero a clientes nuevos.
Se justifica por las utilidades que se pueden obtener.
General Electric ejemplo de diversificacin: fabrica
locomotoras, focos, plantas de luz, refrigeradoras, etc.

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Estrategias de Diversificacin
1. CONCNTRICA
Indicadores
Cuando una empresa compite en una industria sin
crecimiento o de crecimiento lento.
Cuando la adicin de productos nuevos y relacionados
mejorara las ventas en forma significativa.
Cuando la adicin de productos nuevos y relacionados se
podran ofrecer a precios muy competitivos.
Cuando la adicin de productos nuevos y relacionados
tengan niveles de ventas de temporada que sirvan de
contrapeso a los picos y valles existentes de una empresa.
Cuando los productos de una empresa se encuentren en
la etapa de declinacin del ciclo de vida del producto.
Cuando una empresa posee un equipo de gerentes slido.

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Estrategias de Diversificacin
2. HORIZONTAL
Indicadores
Cuando los ingresos derivados de los productos actuales
de una empresa aumentara significativamente por la
adicin de nuevos productos no relacionados.
Cuando una empresa compite en una industria muy
competitiva o son crecimiento, por lo que se obtiene bajos
mrgenes de rentabilidad.
Cuando los canales de distribucin actuales pueden ser
usados para los nuevos productos a los clientes actuales.
Cuando los nuevos productos tienen patrones de ventas
contrarios a los ciclos de ventas de los productos actuales
de una empresa.

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Estrategias de Diversificacin
3. DE CONGLOMERADO
Indicadores
Cuando la industria bsica de una empresa experimenta
una declinacin de las ventas y utilidades anuales.
Cuando una empresa posee el talento humano y capital
para competir con xito en una nueva empresa.
Cuando una empresa tiene la oportunidad de adquirir
una empresa no relacionada que sea una oportunidad de
inversin atractiva.
Cuando existe sinergia financiera entra la empresa
adquirida y la compradora.
Cuando los mercados existentes para los productos
actuales de una empresa estn saturados
Cuando la accin antimonopolio amenaza a una empresa
que se ha concentrado por tradicin en una sola
industria

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Estrategias Defensivas
1. EMPRESA DE RIESGO COMPARTIDO (JOINT
VENTURE)
Cuando 2 mas organizaciones constituyen una
empresa o consorcio temporal para aprovechar alguna
oportunidad.
Se considera defensiva porque una no se atreve sola al
proyecto.
Frecuentemente se constituye una nueva empresa.
Compaa Minera Yanacocha pertenece a Cia Minera
Neumont, Cia Minera Buenaventura y el Banco Mundial.

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Estrategias Defensivas
2. ENCOGIMIENTO
Cuando una organizacin se reagrupa mediante la
reduccin de costos y activos a efectos de revertir la
cada de ventas y utilidades.
Durante este proceso, sufren de presiones de los
medios de comunicacin, accionistas, empleados.
Se puede vender terrenos, edificios; para reunir el
dinero necesario, cierre de negocios marginales.
Ejemplo: declararse en quiebra.
US Surgical se declara en quiebra

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Estrategias Defensivas
3. DESINVERSIN
Venta de una divisin o parte de una organizacin.
Su objetivo es reunir dinero para otras actividades
estratgicas.
Plaza Vea desinvierte en Per.
4. LIQUIDACIN
Venta en parte de los activos por su valor tangible.
Liquidar = Reconocer la derrota.
5. COMBINACIN
Usar 2 ms estrategia al mismo tiempo.
Es muy arriesgado.

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Estrategias Defensivas
1. Recorte de Gastos
Indicadores
Cuando una empresa tiene una capacidad distintiva
definida, pero no logra sus metas y objetivos.
Cuando una empresa es uno de los competidores dbiles
en una industria en particular.
Cuando una empresa esta plagada de ineficiencias,
escasa rentabilidad, baja moral de los empleados.
Cuando una empresa ha crecido tanto y tan rpido que se
requiere una reorganizacin interna muy importante.
Cuando los gerentes estratgicos han fracasado en
analizar y aprovechar el FODA.

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Estrategias Defensivas
2. Enajenacin
Indicadores
Cuando una empresa ha seguido una estrategia de
recorte de gastos y no ha mejorado.
Cuando una divisin requiere mayores recursos para ser
competitiva.
Cuando una divisin es responsable del escaso
rendimiento general de una empresa.
Cuando una divisin no se adapta al resto de la empresa.
Cuando se necesita con rapidez una gran cantidad de
efectivo que no es posible obtenerlo.
Cuando la accin antimonopolio gubernamental amenaza
a una empresa.

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Estrategias Defensivas
3. Liquidacin
Indicadores
Cuando una empresa ha seguido una estrategia de
recorte de gastos y enajenacin sin xito.
Cuando la nica alternativa de una empresa es la
bancarrota; la liquidacin es un medio ordenado y
planeado para obtener la mayor cantidad de efectivo por
los activos de la empresa.
Cuando los accionistas de una empresa tienen la
oportunidad de reducir al mnimo sus prdidas por medio
de la ventas de sus activos.

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Estrategias EXTERNAS

Vertical Adelante
INTEGRACIN Vertical Atrs
Horizontal

INTENSIVAS Penetracin de Mercado


(OFENSIVAS) Desarrollo de Mercado
Desarrollo de Producto

Concntrica
DIVERSIFICACIN Horizontal
Conglomerado

Joint Venture (Riesgo Compartido)


DEFENSIVAS Recorte de Gastos
Enajenacin
Liquidacin

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Estrategias INTERNAS

TQM
BPR
EVA
OUTSOURCING
BENCHMARKING
MRP II
SIX SIGMA
CRM
ETC

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Estrategias Genricas: M. Porter
1. CADENA DE VALOR (Competitive Strategy 1980)
Se debe entender la cadena de valor de los proveedores,
competidores y distribuidores en general.

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Estrategias Genricas (M. Porter)
2. VENTAJA COMPETITIVA (Competitive Advantage - 1985)
Las empresas grandes compiten basados en su
liderazgo en costos/diferenciacin; las pequeas
empresas basadas en el enfoque

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Diamante Competitivo (M. Porter)
3. VENTAJA COMPETITIVA DE LAS NACIONES:
Competitive Advantage of Nations (1989)
Diamante competitivo

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Diamante Competitivo (M. Porter)

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Modelo de las 5 Fuerzas (M. Porter)

Desarrollo potencial de
productos sustitutos

Poder de negociaciones de Rivalidad entre Poder de negociacin de


proveedores empresas competidoras consumidores

Entrada potencial de
Nuevos competidores

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Modelo de las 5 Fuerzas (M. Porter)

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