Liderazgo extraordinario

Cmo influye en el rendimiento y

la competitividad de la
organizacin

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ndice
1. Las Competencias de los Lderes

2. No es lo mismo bueno que extraordinario

3. Desarrollo del Liderazgo Extraordinario

4. Construccin de Fortalezas

5. Plan de desarrollo de liderazgo

Los mejores lderes influyen de forma extraordinaria en el rendimiento y en la competitividad de la orga-

nizacin. Diecisis comportamientos distinguen a los lderes eficientes del resto. La mejor receta para
el desarrollo del liderazgo consiste en cultivar unos pocos puntos fuertes en lugar de centrarse en las
debilidades. Cuando los lderes sacan provecho de su pasin, aumenta la satisfaccin por su trabajo al
tiempo que magnifican su contribucin a la empresa. El entrenamiento cruzado es un modo excelente
de construir fortalezas. El seguimiento contribuye en gran manera al desarrollo de nuestras habilidades

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1. Las competencias de los lderes
Cuando Zenger y Folkman (*) estudiaron las
competencias de los lderes para identificar las
ms poderosas, descubrieron que eran diecisis
los comportamientos diferenciadores que separa-
ban los lderes ineficientes de los buenos lderes y
de los extraordinarios.
Entre estas competencias se encuentran las si-
guientes:
Desarrolla una perspectiva estratgica
Establece objetivos y metas retadoras
Promueve la obtencin de resultados
Inspira y motiva a los colaboradores
Comunica frecuenta y convincentemente
Favorece el desarrollo de otros
Impulsa, promueve y apoya el cambio
Conecta al grupo con el mundo exterior.
El grfico de la figura 1 muestra las 16 compe-
tencias agrupadas en cinco reas, que contienen
entre tres y cinco competencias en cada rea,
menos una que tiene una sola.
figura 1
(*) Zenger Folkman isThe Authority in Strengths-based Leadership Development
Todas las competencias se influyen mutuamente,
si bien algunas lo hacen con especial relevancia,
como el Mostrar elevada Integridad y honesti-
dad, porque dicha competencia da expresin al
carcter, el cual hace posible, mediante la predic-
tibilidad de la conducta, que el lder obtenga el
respeto y la confianza de sus compaeros y cola-
boradores.
Las competencias pueden predecir muchas co-
sas, como los resultados de una compaa. Por
primera vez en un estudio sobre liderazgo, los au-
tores comprobaron la existencia de correlaciones
relevantes entre los niveles de liderazgo de los di-
rectivos evaluados y determinados rendimientos
empresariales de sus organizaciones, como por
ejemplo el compromiso de los empleados.
El grfico de la figura 2 muestra en la lnea vertical
el nivel de compromiso de los empleados y en la
horizontal la efectividad de los lderes. Esto signifi-
ca que, cuanto mejor sea el lder, ms compromi-
so producir en los empleados.
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figura 2
Un gran nmero de resultados empresariales,
como la satisfaccin de los clientes, la produc-
tividad, la rotacin del personal y otros indica-
dores clave son estudiados de forma parecida,
comparando dichos resultados con el grado de
efectividad del lder medido con un instrumento
de feedback 360.
Las competencias
pueden predecir
los resultados de
una compaia.
Hemos validado en muchas ocasiones la capaci-
dad de prediccin del modelo, actualmente con
cerca de 800.000 evaluaciones y unos 60.000
lderes de todo el mundo, tambin en nuestro
pas, y en cualquier organizacin se descubre la
existencia de importantes correlaciones entre los
niveles de liderazgo de los directivos y los rendi-
mientos empresariales.
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2. No es lo mismo bueno que extraordinario
Zenger y Folkman descubrieron tambin que
los Lderes Extraordinarios, es decir los situa-
dos sobre el percentil 90 de la base de datos glo-
bal, producan resultados muy superiores a los
dems, incluso de aquellos considerados como
buenos lderes.
figura 3
Este descubrimiento es fundamental, aunque a
veces contradiga la opinin de algunos directivos
no bien informados.
Lo que dicen los datos es que ser un lder bueno
no es lo mismo que ser un lder extraordinario,
y que son los lderes extraordinarios los que mar-
can la diferencia de los resultados de las organiza-
ciones donde trabajan.
El Lder Extraordinario se encuentra dentro del
10% superior de la base de datos normalizada.
Sin embargo, para ser extraordinario no es pre-
ciso ser bueno en todo, sino destacar en algu-
Que los resultados de los lderes extraordinarios
sean mejores que los de los lderes ineficientes
no deja de ser una conclusin esperada. Lo que
es un descubrimiento radical es que los resul-
tados de dichos lderes extraordinarios sean
significativamente ms altos que los de los l-
deres buenos, como puede observarse en la fi-
gura 3.
nas pocas competencias. Un lder que no des-
taque en ninguna competencia se situara en la
franja del 34% de todos los lderes. Un solo punto
fuerte lo llevara a la franja del 64%, y con solo tres
puntos fuertes se situara por encima del 81%.
Con cinco fortalezas, el lder se encontrara en el
percentil 91%, es decir en el grupo del 9% de los
mejores lderes del mundo.
Con estos hechos llama la atencin poder com-
probar que convertirse en un lder destacado no
es un reto imposible, y que llegar a ser un lder
extraordinario puede estar al alcance de mu-
chas personas.
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3. Desarrollo del Liderazgo Extraordinario
En el pasado, la formacin prctica de lderes se
ha basado en buena medida en disear progra-
mas dirigidos a mejorar el conocimiento y las ha-
bilidades de los participantes, que seguramente
Ser un lder extraordi-
han logrado reducir o eliminar las deficiencias ob- nario puede estar al al-
servadas en la forma de realizar el liderazgo. De cance de muchas per-
hecho, que los lderes superen sus puntos dbi-
sonas
les se convierte en un objetivo recurrente en las
reuniones de evaluacin y en las entrevistas del
seguimiento del jefe y sus colaboradores en mu-
chas empresas. La justificacin de esta insisten-
cia por parte de los superiores es la creencia de
que son las debilidades las que impiden el pleno
rendimiento de sus colaboradores. Este pensa-
miento se perpeta en la cultura de las empresas
y tambin en el entorno de la educacin en gene-
ral, en forma de conviccin de que son los puntos
dbiles de los alumnos los que merecen nuestra
mayor atencin, y que lderes, al igual que los
educandos, deben enfocarse en superar sus de-
bilidades antes que en desarrollar sus fortalezas.
En contra de este pensamiento, las investigacio-
nes en el mbito empresarial indican claramente
que son los puntos fuertes los que hacen al
lder, no la ausencia de puntos dbiles.

Desde luego existe un lmite en todo esto. Si un

lder tiene ineficiencias graves que perjudiquen
seriamente su autoridad moral o resulten en un
rendimiento inaceptable, entonces necesita pres-
tar atencin a esa debilidad e intentar reducir esa
anomala antes de seguir adelante. Fuera de estos
casos, el centrarse en los puntos dbiles es un
error de planteamiento del plan de desarrollo
del liderazgo.
Nosotros realmente creemos en el enfoque del
desarrollo basado en fortalezas. Cuando te enfo-
cas en tus fortalezas, te gusta lo que haces, es
excitante y quieres hacerlo. Esta pasin es un ele-
mento clave para el xito y bsicamente se resu-
me en que trabajar para mejorar en algo que te
apasiona tiene una alta probabilidad de xito.

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4. Construccin de fortalezas
Desarrollar una competencia de liderazgo no
siempre es un esfuerzo lineal. Esto puede ser
vlido cuando dicha competencia est poco de-
sarrollada, cuando queremos pasar de regular
a bueno. Sin embargo, para pasar de bueno a
mucho mejor, un lder necesita participar de
un entrenamiento cruzado, lo que supone forta-
lecer otros comportamientos que no forman parte
de esa competencia, pero que la potencian o for-
talecen. La combinacin de dieta y ejercicio, por
ejemplo, es ms efectiva en la prdida de peso
que la dieta o el ejercicio solo. Quien ya es tc-
nicamente experto, profundizar an ms en, por
ejemplo, los aspectos tcnicos del producto no le
llevarn tan lejos como perfeccionar una habilidad
complementaria, como puede ser la comunicaci-
n, que har su competencia tcnica ms eviden-
te y accesible a sus compaeros de trabajo y an
a sus propios jefes.
La participacin de estos compaeros de com-
petencia funciona precisamente porque, en lugar
de simplemente hacer ms de lo mismo, se de-
sarrollan nuevas maneras de trabajar e interactuar
que harn que la competencia sea ms efectiva y
visible.
El anlisis estadstico nos aporta pruebas contun-
dentes en este sentido: los comportamientos que
describen las 16 competencias muchas veces tra-
bajan juntos para componer combinaciones que
se apoyan mutuamente. Es decir, la fortaleza en
un comportamiento especfico puede servir para
fortalecer otro comportamiento, que en principio
no tiene relacin con el primero. Por supuesto,
algunos comportamientos son ms perceptibles
y potencian las mejoras en mayor medida que
otros.
Los comportamientos
que describen las 16 com-
petencias muchas veces
trabajan juntos para com-
poner combinaciones que
se apoyan mutuamente
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5. Construccin de fortalezas
Un plan de desarrollo del liderazgo puede ser un
proyecto apasionante. Estos son los elementos
importantes, que reducen el abanico de posibili-
dades y lo centran en unas pocas ideas esencia-
les.
1. Evaluacin de competencias
2. Eleccin de competencia
3. Enfoque del desarrollo
4. Seguimiento
Evaluacin de competencias
Identifique sus niveles de desarrollo de competen-
cias mediante la evaluacin de los comportamien-
tos que las evidencian, si es posible obteniendo
la respuesta de su superior, colegas, subordina-
dos, incluso de los clientes si lo prefiere. Median-
te esta evaluacin se descubre el modo en que
sus puntos fuertes se comparan con los mejores
y se identifican con facilidad los elementos que se
precisan para aumentar la fortaleza de las com-
petencias.
Eleccin de competencia
Eleccin de una competencia para desarrollar,
aquella donde va a poner su mayor esfuerzo. Una
buena eleccin supone considerar tres variables
clave: los puntos fuertes descubiertos en la eva-
luacin de competencias, las necesidades actua-
les de la organizacin en relacin a su puesto o
misin, y lo que a usted le gusta realmente hacer,
su verdadera pasin.
Enfoque del desarrollo
Emplee un enfoque no lineal de desarrollo. Muy a
menudo, los lderes piensan que han hecho todo
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el esfuerzo posible para mejorar algo en lo que
ya eran bastante buenos, sin resultado notable.
Sin embargo, es posible que este esfuerzo no
fuera en la direccin adecuada. Conocer cules
son las conductas asociadas o compaeras de la
competencia que se quiere desarrollar puede tra-
er consigo saltos excepcionales en la efectividad
del lder.
Seguimiento
Sin seguimiento se pierde definicin y el desarro-
llo se relega a un segundo plano, dado que otras
prioridades compiten por acaparar nuestra aten-
cin. Mediante el seguimiento aprendemos lo que
funciona mejor y tambin lo que no funciona, qu
mejoras se han logrado y/o qu acciones de de-
sarrollo no se han iniciado. La medicin de resul-
tados mediante nueva evaluacin forma parte de
un seguimiento eficaz.

Realice un seguimiento apropiado. El seguimien-

to resulta clave para la implementacin. Las in-
vestigaciones muestran que el seguimiento eficaz
contribuye, en gran medida, a la consecucin de
los objetivos de desarrollo. La figura 4 resume la
el papel y la distribucin ideal del seguimiento en
un proceso de desarrollo.

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