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CURSO: EMPREENDEDORISMO
APRESENTAO
O empreendedorismo feminino:
O desejo de mulheres de se tornarem empreendedores tem contribudo
para o avano da sociedade. Em pesquisa realizada com 149 empreendedores,
JONATHAN (2011), conclui que a crescente participao das mulheres no
empreendedorismo brasileiro aponta o grande potencial econmico e a
significativa contribuio do empreendedorismo feminino para o desenvolvimento
do pas. Neste sentido, cumpre observar que, de acordo com a ltima pesquisa
publicada pelo Global Entrepreneurship Monitor (AMORS & BOSMA, 2014), em
economias de pases pobres, h quase o mesmo nmero de homens e mulheres
envolvidas na abertura e na gesto de novas empresas, tanto no
empreendedorismo por oportunidade quanto no empreendedorismo por
necessidade.
A autora (JONATHAN, 2011) afirma que os motivos das empreendedoras
para empreender so: sobrevivncia, insatisfao com liderana masculina,
descoberta de determinado nicho de mercado, satisfao ao fazer as suas
prprias decises e enfrentar desafios. Na pesquisa desta autora foi identificado
que, as mulheres, deixam seus empregos formais para criar suas empresas
devido a trs fatores, ordenados pelo seu grau de importncia: 1)
autodeterminao, autonomia e liberdade; 2) desafios e atraes da atividade
empreendedora, envolvendo a oportunidade de estar no controle do seu destino;
3) obstculos ao desenvolvimento dentro das corporaes, e descompasso com a
cultura corporativa, discriminao e barreiras ao desenvolvimento profissional. De
forma complementar e diferente do que ocorre com os homens, a flexibilidade de
horrio bem como razes familiares so apontadas como motivos que
impulsionam mulheres empreendedoras a desejarem ser seus prprios patres.
Foram estudadas 149 empreendedoras do Rio de Janeiro: O perfil pessoal das
empreendedoras que emerge o de mulher madura (mdia em torno dos 45
anos), altamente escolarizada (a maioria com nvel superior completo), casada
(em sua maioria), com filhos (em mdia, dois filhos) e ativamente ocupada com a
conduo de seus empreendimentos, aos quais dedica cerca de 10 horas dirias.
Apesar de contemplar uma grande diversidade, os empreendimentos
comandados por mulheres se constituem em sua maioria como microempresas,
com menos de 10 funcionrios. A presena mais marcante encontra-se no setor de
servios e, secundariamente, no setor de comrcio.
As mulheres empreendedoras pesquisadas informam sobre trs questes:
i) Motivao Dentre variados fatores incentivadores, o motivo mais
frequentemente citado pelas mulheres para empreender a busca de
autorrealizao. Com uma postura proativa, as empreendedoras almejam
aproveitar seu potencial pessoal e profissional. O empreendimento prprio emerge
como algo desafiador, prazeroso, no qual podem aplicar seus prprios valores e
formas de agir e que permite exercer sua capacidade de deciso.
ii) Consequncias Os dados indicam que a experincia de ser
empreendedora acarreta, principalmente, uma vivncia de bem-estar subjetivo,
sendo intensos os sentimentos de satisfao pessoal e de autorrealizao
experimentados. O exerccio de criatividade, a liberdade de ao, a identificao
com aquilo que faz, as conquistas dirias, entre outros aspectos, alimentam tais
sentimentos e promovem autoestima, contribuindo para a construo de uma
autoimagem de vencedora.
iii) Dificuldades Diversos obstculos ao empreendedorismo no Brasil so
citados: os altos custos e a burocracia para regulamentar e formalizar um
empreendimento; as dificuldades para acessar crdito e servios financeiros e os
altos impostos. As mulheres tambm apontam mais duas questes: as barreiras
impostas pela discriminao e os empecilhos associados dupla jornada.
Embora as empreendedoras reconheam os desgastes, tais como a pesada
carga de trabalho que permite pouco tempo para cuidar da famlia, afetando seu
lazer. Entretanto, o exerccio do empreendedorismo resulta em bem-estar
subjetivo nas mulheres. Desta forma, as empreendedoras destacam a imensa
satisfao pessoal, sentimento de autorrealizao e conquista de objetivos
pessoais, levando as empreendedoras a construrem uma autoimagem de
vencedoras.
Para enfrentar o desafio envolvendo questes profissionais, familiares e
pessoais , as empreendedoras utilizam, principalmente, trs estratgias: i)
organizao do tempo, envolvendo planejar e administrar o tempo disponvel,
agindo com OBJETIVIDADE, o que faz com que as mulheres empreendedoras
criem um diferencial comportamental que indispensvel, ou seja, a tomada de
decises deve ser rpida; ii) estabelecimento de parcerias, cumplicidade, acordos
de compreenso com familiares, scios e funcionrios; iii) elaborao de
dispositivos de alvio da tenso, que podem se constituir atividades fsicas,
viagens, espiritualidade e lazer (JONATHAN, 2011).
O empreendedorismo social:
O empreendedorismo tradicional avaliado pela sua capacidade de criar
organizaes com fins lucrativos, viveis e sustentveis ao longo do tempo. J o
empreendedorismo social deve ser testado pela sua capacidade de provocar
mudana social duradoura (Alvord et al., 2004). um processo que estimula o
aumento da participao das pessoas em aes empreendedoras locais. Trata-se
do surgimento de novas idias, de alternativas sustentveis para o
desenvolvimento, a incluso social e melhoria da qualidade de vida da
comunidade.
Para OLIVEIRA, (2004) empreendedorismo social pode ser considerado
como:
- Um novo paradigma de interveno social, pois apresenta novo olhar da
relao e integrao entre as vrias pessoas e segmentos da sociedade.
- Um processo de gesto social, pois apresenta, uma cadeia sucessiva e
ordenada de aes, que podem ser resumidas em trs fases: a) concepo da
idia; b) institucionalizao e maturao da idia; c) multiplicao da idia.
- Uma arte e uma cincia. Uma arte porque permite a cada empreendedor
aplicar as suas habilidades e aptides e, por que no, seus dons e talentos, sua
intuio e sensibilidade na elaborao do processo do empreendedorismo social.
Uma cincia porque utiliza meios tcnicos e cientficos para planejar e agir sobre a
realidade da comunidade.
- Uma nova tecnologia social, pois sua capacidade de inovao e de
empreender novas estratgias de ao faz com que sua dinmica gere outras
aes que afetam profundamente o processo de gesto social, j no mais
assistencialista e mantenedor, mas empreendedor, emancipador e transformador.
- Um indutor de auto-organizao social, e necessita da articulao e
participao da sociedade para se institucionalizar e apresentar resultados que
atendam s reais necessidades da populao, tendo de ser duradouro e de alto
impacto social. No privativo, pois a principal caracterstica e a possvel
multiplicao da idia ou ao e pode ter impacto global.
Para DEMIRDJIAN (2007), os principais temas onde ocorre atuao do
empreendedorismo social:
O trabalho em sociedades:
Montar e manter uma sociedade no fcil. uma situao que deve ser
avaliada com bastante cuidado, em funo dos seguintes motivos:
Capital inicial:
A maior parte dos empreendimentos que comeam necessitam de aporte
de capital para que se estabeleam. Entretanto, existem alguns negcios que
podem ser montados com pouqussimo ou mesmo nenhum capital inicial. Por
exemplo: um servio de cobrana extrajudicial.
Lembro que ainda na dcada de 1990, incentivei um grupo de quatro alunos
meus a montarem este tipo de servio. Eles visitavam empresas que tinham
comprovantes de dvidas vencidas de seus clientes (cheques, promissrias, etc.) e
se propunham a recuperar os valores mediante a uma comisso. Ao visitarem os
clientes devedores, propunham parcelamento ou desconto para o pagamento
integral. Conseguiram crescer com a atividade e ter lucro.
Em outros tipos de empreendimento, o capital inicial indispensvel e
dever ser usado na compra de equipamentos, materiais de consumo,
mercadorias ou outros. Neste caso, existe um risco maior para quem deseja entrar
na atividade, pois no caso de insucesso haver prejuzo, pois os bens adquiridos
sero vendidos a um preo inferior do que foram comprados.
Identificar oportunidades:
Nem sempre trabalhamos apenas com o que gostamos. Trabalhamos
principalmente porque necessitamos obter lucro para o nosso sustento.
necessrio compreender que os negcios se classificam em trs principais tipos:
Prestao de servios, comrcio e indstria.
Dependendo da forma e da dimenso do negcio, poder atingir outras
regies, a sua cidade ou apenas localmente em seu bairro. Por exemplo: voc
monta uma padaria. Os seus principais clientes sero as pessoas que moram bem
prximas a ela. Poucos sero os clientes que viro de outro bairro apenas para
comprar o seu po.
Desta forma, necessrio identificar quais so as oportunidades de
negcio que existem na regio que pretende atingir.
A concorrncia:
So raros os negcios que no possuem concorrncia. Outros tipos so
saturados no mercado e disputam clientes. Um exemplo o salo de beleza. Em
todo o bairro voc vai encontrar vrios deles. O que vai tornar um diferente do
outro a sua organizao, higiene, atendimento, qualidade do servio, preo e
outros fatores.
necessrio compreendermos que quem vai abrir um salo de beleza, vai
abrir as portam sem clientes. Ter de conquistar pessoas que j so clientes de
outros sales j estabelecidos. Isto no nada fcil.
Esta premissa vale para qualquer outro empreendimento: Por qual motivo
uma pessoa deixar de ser cliente de outra empresa para ser seu cliente?
Resposta: por um bom motivo, que pode ser:
- Voc oferece menor preo pelo mesmo produto.
- Sua entrega mais rpida (enquanto ainda tem poucos clientes).
- Voc faz parcelamento com carto.
- Seu atendimento melhor, transmitindo segurana.
- Sua empresa est mais perto.
- Etc.
Hoje quase todo mundo quer pagar com carto, porque no faz diferena
no preo se pagar vista ou no possuem o dinheiro e vo pagar depois ou
porque acumulam pontos.
Em um ambiente em que se deseja abrir uma empresa, porm existem
vrios concorrentes atuando, interessante avaliar a atuao de todos os
concorrentes e identificar como seu empreendimento pode ser competitivo e
conquistar uma fatia do mercado.
Aps a instalao do empreendimento e conquistada parte do mercado,
existe uma constante preocupao com a atuao dos concorrentes e futuros
entrantes no ramo. Como voc acreditou em determinado ramo de atividade,
certamente outras pessoas podero fazer o mesmo. Neste sentido, a constante
busca por melhorias e na eficincia do servio prestado ajudaro a manter os
clientes e conquistar novos.
Realizar a definio dos preos um problema comum para novos
empreendedores. Por no ter a experincia e nem a segurana para determinar os
preos de forma adequada, acreditam que esta uma funo do profissional de
contabilidade. necessrio compreender a relao entre o preo que praticado no
mercado, os fatores que entram no custo do produto ou servio e a margem de
lucro que pode ser aplicada. Esta uma funo do planejamento estratgico.
Uma avaliao minuciosa deve ser feita com relao ao tamanho do
mercado existente. Ao fazer uma avaliao equivocada ou imaginar que o
mercado vai crescer e isto no acontecer pode significar a inviabilidade do
empreendimento ou a sua estagnao. Tenha sempre em mente: um
empreendimento que no apresenta taxas de crescimento, mesmo pequenas,
tende a diminuir a sua atuao e sucumbir. Sobre a avaliao do mercado,
considere o exemplo:
Um empreendedor identificou um bairro onde existe uma padaria com bom
movimento e decidiu abrir outra, a duzentos metros de distncia. Ao abrir a sua
padaria, conquistou parte da clientela. Entretanto, o faturamento no foi
satisfatrio para o empreendimento e a outra padaria que j existia viu seu
faturamento cair. Concluso: A abertura da nova padaria no foi um bom negcio e
prejudicou o empreendedor que j atuava na regio.
Com estas observaes, muitos empresrios optam por abrir seu negcio
de forma pequena, investindo o menor capital possvel. Desta forma, caso o
negcio se mostre invivel o capital de risco que foi perdido foi pequeno.
Conhecer do negcio:
No raro vermos pessoas que desejam abrir um negcio porm entendem
pouco da dinmica do mesmo. No raro, pessoas aplicarem suas economias,
fazerem um financiamento ou venderem um patrimnio para investir na abertura
de um negcio e posteriormente no terem sucesso.
Aqui apresentaremos uma orientao importante: Se deseja abrir um
negcio que no conhea todos os detalhes sobre o mesmo, arranje um emprego.
Por exemplo: se desejar abrir uma padaria, primeiro trabalha em uma, mesmo que
seja em servio de faxina. Com isso vai conhecer as rotinas deste negcio,
principais dificuldades, tipos de profissionais que so necessrios para este
negcio, perfil da clientela, horrios de funcionamento, equipamentos necessrios,
fornecedores, etc. vai compreender as dificuldades do ramo de atividade, que tipo
de profissionais so necessrios, quais so os equipamentos indispensveis e
conhecer os que so melhores. Poder identificar quem so os principais
fornecedores e perfil da clientela, conhecer o fluxo do negcio e outras
particularidades importantes. Talvez, aps um perodo voc conclua que no tem
perfil para este tipo de negcio. Este conselho serve para qualquer ramo de
atividade. Desta forma poder avaliar se este tipo de negcio conveniente para
voc ou no. Com isso estar diminuindo o seu risco de novo entrante na
atividade e ainda estar ganhando algum dinheiro para isso.
Aconselhamos atuar como empregado um tempo mnimo de trs meses.
Com o tempo, poder at mesmo identificar o que poderia ser melhorado quando
abrir o seu prprio estabelecimento.
A divulgao do negcio:
Ao abrir um negcio, existem vrios caminhos para se fazer a sua
divulgao. Entretanto, existem consideraes que so obvias para alguns porm
passam despercebidas pela maioria dos novos empreendedores. So elas:
- Os seus clientes no devem ter dificuldade de encontrar o seu negcio,
seja de forma fsica, em uma loja ou escritrio, ou de forma virtual na Internet.
- As pessoas que esto perto de voc so clientes prioritrios. Vo manter
negcios com sua empresa mesmo que ela pratique preo um pouco acima do
mercado. Faro isso por comodidade. Um exemplo disso a padaria. Dificilmente
algum se desloca at um bairro vizinho todos os dias para comprar po.
Considerando este fato, a sua primeira divulgao da empresa deve ser feita em
forma de caracol. Neste mtodo seu material de divulgao deve ser entregue
para todos que residem na quadra da sua empresa, depois nas quadras vizinhas e
posteriormente nas quadras e bairros mais distantes.
CAPTULO 2
Centros de custos:
Uma empresa deve ter a sua gesto econmica organizada. Deve ser
organizado o fluxo de caixa e os centros de custos.
Os centros de custos so a organizao das despesas em trs centros de
custo:
1) Capital:
So os bens durveis. o centro de custos onde so lanados os gastos
feitos com material permanente da empresa. Por exemplo: Uma mquina, um
veculo, mveis, equipamentos, etc.
2) Pessoal:
So todas as despesas relativas ao pessoal. Neste centro de custos so
lanados os salrios e todas as despesas com encargos.
3) Material de consumo:
So as despesas feitas na compra de produtos que sero consumidos na
empresa. So exemplos: detergente, papel higinico, refeies, energia eltrica,
gua, etc.
Controle de caixa:
O controle de caixa fundamental para toda empresa. Com ele possvel
identificar todas as despesas e receitas e concluir o resultado sobre a existncia
de lucro ou prejuzo no perodo apurado.
Como a maior parte das obrigaes de uma empresa so mensais (salrios,
impostos, etc) o controle de caixa feito a cada ms. Veja um exemplo de controle de
caixa:
Data Despesa Valor Receita Valor
02/01/2015 Aluguel 1.000,00
02/01/2015 Conta de luz 120,00
02/01/2015 Conta de gua 80,00
05/01/2015 Prestao de servio 1.800,00
08/01/2015 Prestao de servio 1.200,00
09/01/2015 Prestao de servio 750,00
14/01/2015 Material de consumo 260,00
14/01/2015 Prestao de servio 1.600,00
20/01/2015 Prestao de servio 800,00
20/01/2015 Prestao de servio 1.700,0
0
21/01/2015 Combustvel 140,00
29/01/2015 Impostos 260,00
29/01/2015 Encargos 960,00
30/01/2015 Salrios 2.500,00
Totais 3.860,00 4.100,00
A formalizao do negcio:
Ter um negcio que apenas informal, impede que voc atenda a uma
grande fatia do mercado. Isto porque no ter como oferecer uma nota fiscal e
caso tiver um ponto, mesmo que ambulante, estar sujeito ao da fiscalizao
urbana.
Caso optar por abrir um negcio informal, que isto seja apenas por um
breve perodo. Atualmente existe forma de legalizar pequenos negcios de
empreendedores individuais, assunto que abordaremos mais adiante.
Antes de fazer a formalizao de seu empreendimento, consulte a
prefeitura para saber se possvel desenvolver a atividade que deseja em
determinado local que pretende abrir o seu negcio. No caso de um endereo fixo,
todas as prefeituras do Brasil possuem uma normativa de uso e ocupao do solo
que estabelece quais atividades podem ser desenvolvidas no endereo. Isto
feito mediante a uma consulta a prefeitura que expede um documento com o
resultado.
Outro aspecto importante a ser verificado com relao a
empreendimentos que tenham algum tipo de ligao com condies de sade
humana e animal. necessrio verificar previamente se o seu empreendimento
estar de acordo com as normas da vigilncia sanitria.
Plano de negcio:
O plano de negcio feito previamente e utilizado para:
- identificar o valor a ser investido;
- definir o produto ou servio a ser oferecido ao mercado;
- custos de produo ou de prestao do servio;
- definir o que ser investido na divulgao do negcio;
- o que pode ser esperado como retorno e a lucratividade do negcio.
Existem pessoas que no gostam de planejar porque afirmam que
raramente o que planejam concretizado em funo de imprevistos. Entretanto, o
planejamento aumenta as chances do negcio dar certo.
O plano de negcios importante para identificar se a lucratividade possvel
a desejada pelo empreendedor. A identificao do montante a ser investido e
outras consideraes fazem que o plano de negcios seja um elemento
determinante na deciso. Pode fazer, por exemplo, que o negcio seja
considerado invivel e seja descartado. A elaborao de um plano de negcios
tema especfico de outro curso que temos.
O Empreendedor Individual:
uma forma criada pelo governo para que pequenos empreendedores
possam regularizar seus negcios. Trata-se de um processo gil com o mnimo de
burocracia. No existem custos para o registro do Empreendedor Individual,
porm existem condies que devem ser cumpridas. A figura jurdica do
Empreendedor Individual foi criada pela Lei Complementar 128 de 2008, que
entrou em vigor em julho de 2009. considerada como um avano com relao a
Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas (LC 123/06).
Existem muitas profisses que se enquadram como empreendedores
individuais. So exemplos: eletricista, manicure, pedreiro, ambulantes, etc.
A sociedade limitada:
Sociedade limitada aquela empresa formada por dois ou mais scios que
contribuem com dinheiro ou bens avaliveis em dinheiro para formao do capital
social. A responsabilidade dos scios restrita ao valor do capital social que cada
um possui na sociedade, porm respondem solidariamente pela integralizao de
todo o capital.
Para a abertura de uma sociedade limitada aconselhamos fortemente a
consulta a um contador. Entretanto, conhea as etapas (BRASIL, 2014):
Para abertura, registro e legalizao da sociedade empresria limitada,
necessrio fazer o registro na Junta Comercial. Em funo da natureza das
atividades constantes do objeto social, normalmente necessrio a inscrio em
outros rgos, como Receita Federal (CNPJ), Secretaria de Fazenda do Estado
(inscrio estadual para ICMS), e Prefeitura Municipal (concesso do alvar de
funcionamento). Na prefeitura, conforme a atividade a ser executada, pode ser
necessrio tambm as autorizaes de rgos responsveis pela sade,
segurana pblica, meio ambiente e outros).
1-Junta Comercial:
Fazer o registro de sociedade limitada e o seu enquadramento como
Microempresa (ME) ou Empresa de Pequeno Porte (EPP). Momento em que se
deve apresentar para arquivamento (registro) o Requerimento de Empresrio e o
enquadramento como ME ou EPP na Junta Comercial, desde que atenda ao
disposto na Lei Complementar 123/2006. Recomenda-se a realizao de pesquisa
prvia de nome empresarial e consulta prvia de endereo para evitar que outra
empresa j esteja registrada com o nome escolhido. Com relao ao endereo,
verificar previamente se existem pendncias junto Prefeitura Municipal e aos
demais rgos envolvidos para a realizao da atividade no endereo.
Lembre-se que ao abrir uma empresa, voc no pode usar o nome de outra
que j existe. O nome empresarial difere do nome fantasia. O nome empresarial,
que constar no Contrato Social, dever observar as regras de formao prprias
de cada tipo jurdico - veja a Instruo Normativa DNRC n 116, de 22 de
novembro de 2011. O nome fantasia aquele pelo qual a empresa se torna
conhecida do pblico e poder se usado na fachada da empresa e em peas de
propaganda.
O nome e a marca de uma empresa podem ser registrados de forma que
ningum possa us-la sem sua autorizao expressa. Quem faz este tipo de
registro no Brasil o INPI Instituto Nacional de Propriedade Industrial.
Caso alguma atividade a ser exercida pela empresa for considerada de alto
risco, sero efetuadas exigncias especficas para cada caso e vistorias prvias
antes do incio de funcionamento da empresa. Nesse caso, o Alvar de
Funcionamento somente ser concedido se as exigncias forem atendidas.
Para as empresas que no tenham atividades consideradas de alto risco,
algumas Prefeituras concedem o Alvar de Funcionamento Provisrio com a
realizao e a aprovao da Consulta Prvia. exigida a assinatura dos
responsveis pela empresa do Termo de Cincia e de Responsabilidade, por meio
do qual o empresrio se compromete a cumprir as exigncias para a emisso do
Alvar de Funcionamento.
Atualmente, as prefeituras exigem a vistoria prvia do corpo de bombeiros,
que vai at o local e determina o que necessrio para que o local fique seguro.
5 - Prefeitura Municipal
Caso a empresa venha a exercer atividade de prestao de servios,
necessria a inscrio na Secretaria de Finanas ou de Fazenda da Prefeitura.
Em vrios municpios essa solicitao se d simultaneamente com a solicitao do
Alvar de Funcionamento. Caso a sua empresa faa apenas a prestao de
servios, no necessria a inscrio na fazenda do estado.
Depois de efetuar os registros e as inscries fiscais da empresa, bem
como as exigncias para emisso do Alvar, solicite Prefeitura Municipal a
emisso do Alvar de Funcionamento. Uma vez obtido o Alvar de
Funcionamento Provisrio ou o Alvar de Funcionamento, conforme o caso, a
empresa poder iniciar as suas atividades.
A CAPACIDADE DE SUPORTE
O fluxo do negcio
Para compreender este assunto, imagine uma indstria de cerveja.
produzida uma mdia de 100 mil garrafas de cerveja por ms. Para ter esta
produo a empresa necessita adquirir insumos, tais como a cevada, lpulo,
malte, etc.
Ao chegarem na empresa, os insumos so estocados e posteriormente
utilizados no processo de fabricao. Entretanto, o processo de fabricao demora
em mdia dez dias. Depois que a cerveja est engarrafada deve permanecer no
estoque pelo perodo mnimo de oito dias para que seja avaliado se houve algum
tipo de contaminao durante o processo produtivo. So coletadas amostras de
cada lote fabricado e verificada a presena de bactrias na cerveja. Este um
procedimento de segurana para que nunca uma pessoa compre uma garrafa de
cerveja com contaminao.
Desta forma, compreendemos que todo o processo fabril, at que o produto
possa ser liberado da fbrica demora o mnimo de 18 dias. Considerando este
fato, podemos compreender que a fbrica pode perder vendas caso no tenha
estoque disponvel. Por incrvel que possa parecer, ocorreu uma crise de
desabastecimento de cerveja no ano de 1983 no Brasil. Esta crise foi severa nos
locais mais distantes das fbricas.
Devemos considerar que os insumos so um conjunto de elementos
necessrios para a indstria. A falta de um deles pode resultar na impossibilidade
de fabricao da cerveja. Desta forma, um risco elevado ter apenas um
fornecedor para cada produto. Alm de ocorrer uma impossibilidade de entrega,
possvel a alterao repentina do valor do insumo.
Assim compreendemos que para que ocorra a fabricao constante de
cerveja necessrio que tenha um FLUXO constante da chegada de insumos.
Possveis atrasos na entrega destes insumos vo prejudicar a venda de cerveja.
Note que a industria ter os mesmos custos, porm diminuir o seu lucro e
provavelmente perder clientes que optaro pela cerveja de outra indstria.
Este FLUXO de insumos deve ser regulado pelo estoque no depsito da
indstria. Desta forma, possvel estabelecer uma margem de segurana onde o
estoque, ao baixar para determinado nvel, aciona um mecanismo de compra de
mais insumos.
Alm disso, necessrio considerar que a indstria tambm afetada pelo
ciclo e pela sazonalidade. Por exemplo, a indstria deve se planejar para ter
grande quantidade de cerveja pronta em seu estoque para que seja distribuda
antes do carnaval. Isto porque no carnaval ela j deve estar gelada, aguardando o
cliente no ponto de venda.
O empresrio que conhece e se prepara para os fluxos a que sua atividade
est sujeita, sente grande satisfao em fazer planejamentos. Suas decises
esto sempre considerando os fluxos j existentes e novas demandas do
mercado. Os empresrios que no esto preparados perdem oportunidades.
VENDAS DIFERENCIADAS
Neste captulo vamos abordar as formas diferenciadas de venda.
Venda consignada:
A venda consignada feita mediante a entrega de mercadoria pelo
fornecedor ao ponto de venda, de forma que o ponto de venda no desembolsa
nenhum valor. As mercadorias ficam em exposio e depois de um perodo
combinado entre as partes feito o acerto e o ponto de venda paga apenas o
valor das mercadorias que foram vendidas. Esta uma tima soluo para
empresas que possuem pouco capital de giro ou NO DESEJAM INVESTIR EM
MERCADORIAS QUE PODEM NO SER VENDIDAS (tornarem-se estoque
emperrado).
Venda por permuta:
Esta uma forma de venda bem antiga, que foi criada quando ainda no
existia moeda circulando. Todo o comrcio era feito por meio de trocas, o
escambo. Atualmente uma forma pouco usada, porm bastante eficiente.
Pequenas empresas que no possuem grande volume de capital de giro e mesmo
necessitando de determinado bem ou servio, no gastam porque o valor
despendido far falta.
A permuta uma ferramenta interessante e atrativa, pois capaz de
viabilizar negcios mesmo se as partes no tenham dinheiro. Este processo deve
ser feito da seguinte forma:
Identifique quais produtos ou servios sua empresa dispe que possuem
margem de lucro interessante. Posteriormente, procure empresas que oferecem
produtos que so do seu interesse. Depois de identificar os possveis clientes,
entre em contato apresentando a proposta de permuta.
Apenas com esta explicao simples muitas pessoas no acreditaro que
este tipo de negcio possvel, entretanto, vejamos alguns exemplos de negcios
que nossa equipe realizou:
- Na dcada de 1990 compramos um lote de computadores usados em um
leilo. Os computadores foram consertados e procuramos compradores. O maior
volume de vendas aconteceu para um empresrio que desejava abrir uma escola
de informtica. Como ele no possua todo o dinheiro, fizemos uma permuta por
materiais de construo. timo negcio para as duas partes.
- Com este mesmo lote de computadores fizemos a permuta de um
computador por servios de serralheiro.
- Em outra oportunidade, fizemos permuta de uma cpia de software de
controle de estoque que desenvolvemos, em troca de mveis.
- Um caso interessante ocorreu em So Paulo, onde uma fbrica de luvas
de couro fez a permuta de algumas centenas de pares em troca de um
apartamento novo. Esta permuta foi feita com uma construtora.
Estes exemplos apresentam que este um campo com inmeras
possibilidades. Curiosamente, quando realizamos uma permuta, comum que
nosso produto consiga um valor um pouco maior do que o que oferecido pelo
mercado.
Imagine agora, um pequeno empreendedor que possui uma empresa
prestadora de servios de limpeza empresarial. Poder procurar uma
concessionria para prestar o servio e como pagamento fazer a permuta por um
veculo utilitrio.
A permuta uma forma interessante de negociao. Faa alguns testes
com seus produtos ou servios e ter resultados interessantes.
Venda a crdito:
Existem empresas que possuem crdito prprio e fazem a emisso de
carn ou boletos para as parcelas. Um exemplo so as Casas Bahia. Estas
empresas necessitam trabalhar com uma margem que seja capaz de cobrir as
parcelas no pagar pelos inadimplentes e ainda proporcionar lucro, afinal, uma
operao financeira de risco.
Como atualmente os consumidores compram sem ter o dinheiro guardado,
sempre comprometem o seu oramento futuro. Desta forma, ao comparar o valor
de um produto a vista e a prazo voc ver que existe uma taxa de juros. Porm,
existem empresas que no fazem distino do preo a vista e do preo a prazo.
Um exemplo o Wal Mart. Neste caso, um bem que custa R$ 100,00 a vista,
vendido a prazo pelo valor de 10 X R$ 10,00. Esta uma tcnica que fora a
compra a prazo e certamente est dentro dos objetivos da empresa.
Para que voc faa vendas a prazo, aconselhamos a ter um contrato com
uma operadora de cartes. Sua empresa jamais deve se limitar a operar apenas
com um tipo de carto. Vai perder vendas. Outra questo a ser observada se a
operadora cobra algum tipo de valor mensal para que voc tenha o equipamento
em seu estabelecimento. Uma soluo interessante fazer contrato com uma
empresa que opera com cartes pela Internet. So exemplos: Pay Pal e
PagSeguro. Operam com vrios cartes e no cobram mensalidade. O que
cobrado um valor em torno de 5% do valor de cada operao. Atualmente,
algumas destas empresas j possuem um equipamento leitor de cartes que voc
compra (no caro) para ter em seu estabelecimento.
Caso sua empresa faa vendas a prazo importante criar um valor
diferenciado para as vendas a vista. Por exemplo, estabelecer 10% de desconto
para o pagamento vista. Esta a lgica adotada por muitas atacadistas. Gera
mais garantia financeira para o seu estabelecimento e pode proporcionar um giro
mais rpido das mercadorias.
Com relao s vendas a prazo, importante destacar que algumas
empresas adotam a estratgia de ter seu prprio carto de crdito. Um exemplo
o Carrefour. O objetivo fidelizar o consumidor. Com o carto, os clientes passam
a ter o hbito de fazer suas compras no estabelecimento que nem sempre est
oferecendo os melhores preos. verdade que a empresa que possui seu prprio
carto realizou um investimento razovel para isso.
COMPRANDO UM NEGCIO
Sempre nos deparamos em classificados com anncios como vende-se o
ponto. Esta uma negociao que pode ser atrativa ou um prejuzo certo. Vamos
relacionar cuidados fundamentais para quem tem interesse em comprar um
negcio:
1- Identificar os motivos da venda: O negcio pode estar sendo vendido por
vrios motivos, que incluem uma separao, desacordo em sociedade, mudana,
falecimento de uma pessoa ou o mais terrvel: quebra. importante saber que
nem sempre o que o vendedor informa uma verdade completa.
2- Avaliar o negcio: Identificar o que ser entregue com a venda:
equipamentos, documentao, clientes, etc. Em alguns casos, apenas os
equipamentos envolvidos na negociao j compensam o investimento. No caso
de assumir a documentao da empresa, necessrio um exame mais apurado
com acompanhamento de um contador e tambm verificar quais dbitos existem
no CNPJ da empresa. Aqui se incluem as dvidas com a previdncia, encargos
sociais e salrios atrasados. Ao assumir uma empresa, assumimos todas as suas
dvidas. O acerto com os funcionrios passa a ser sua obrigao.
3- Como se trata da venda de um negcio em funcionamento, existem
muito benefcios que so difceis de serem medidos economicamente porm
devem ser considerados, por exemplo: se existe uma clientela, se o negcio j
investiu em propaganda, se possui crdito com fornecedores, etc.
4- Com o negcio em funcionamento, deve ser feito o contato com o
vendedor, porm o fechamento do negcio deve demorar. Neste perodo voc
deve freqentar o local e observar todos os detalhes possveis. Aqui se incluem os
clientes, os fornecedores, os funcionrios, verificando quais podero ser
aproveitados em sua gesto. Caso o negcio no esteja em funcionamento o
ponto est inativo e muito desvalorizado.
5- O ato da compra deve tambm considerar o estoque de produtos da
empresa, que tem valor econmico e garante que no haver falta de produtos e
descontinuidade da produo.
6- Ao optar pela compra do negcio, pode ser estipulado um perodo de
transio de alguns dias onde voc ser apresentado aos clientes e fornecedores
como novo gestor, podendo assumir as negociaes.
7- Em alguns tipos de negcio, existem uma ou mais pessoas que detm o
conhecimento. Por exemplo: um restaurante tem o chefe de cozinha que sabe o
preparo de todos os pratos que do a fama ao local. Ao perder este profissional
sem que o conhecimento seja repassado, existe chance de fracasso.
8- Identificar qual o possvel futuro do negcio. Comprar um negcio que
est sendo limitado uma condenao. Por exemplo: comprar uma Lan House em
tempos que quase todos possuem acesso a Internet, comprar uma locadora de
filmes quando todos esto aderindo TV a cabo. Comprar uma pequena
mercearia quando um grande supermercado vai inaugurar uma loja a uma quadra.
9- Observar o tempo de localizao do negcio: No caso em que o negcio
depende da locao de um imvel, importante verificar com o proprietrio que
tipo de contrato de locao existe, seu custo, durao e planos para continuidade
futura. Perder o ponto pode significar perder todo o negcio.
10- Segurana: Atualmente, ter uma porta aberta para o pblico uma
necessidade para muitas modalidades de negcio, porm significa risco de
segurana. Neste sentido, observe se o bairro em que se encontra o ponto que
deseja comprar possui elevado ndice de violncia e se o estabelecimento
assaltado freqentemente.
Seguindo estes dez passos voc diminuir em muito a chance de fazer um
negcio ruim. Antes de fazer a compra, solicite a opinio de pessoas mais
experientes. Conflitos devem ser evitados. A idia de assumir um empreendimento
no pode ser apenas sua, deve ser de toda a sua famlia.
COLETANDO INFORMAES
Muitos acreditam que aps se tornar um empreendedor no necessitam de
estudar mais ou se dedicar a aprender mais sobre o seu ramo de atividade ou
outros ramos relacionados. Grave engano. O empreendedor competente est
sempre estudando seu ramo de negcio e outros ramos relacionados ou de seu
interesse futuro.
Quem no estuda a atividade o empregado e sempre necessita receber
orientaes sobre o que deve fazer. Quem j no ouviu o chavo de empregados
pouco competentes: no sou pago para pensar e se fossem, poucos
conseguiriam pensar sobre o negcio em que trabalham.
Ao coletar informaes e manter-se atualizado, o empreendedor passa a
conhecer mais sobre o seu negcio e o que est acontecendo no mundo que
pode, de alguma forma, influenciar no seu negcio. As informaes vo despertar
interesses em conhecer outras reas, o que poder gerar no futuro uma
diversificao, pois apenas o conhecimento capaz de dar plena segurana para
investir.
A coleta de informaes muito importante. Com relao a isso, tenho um
mtodo pessoal: Sempre que vou comprar um imvel, inicio uma busca por
informaes para conhecer a faixa de preo dos imveis na regio que desejo
comprar. Fao buscas pela Internet, em anncios de jornais e vou pessoalmente
na regio que tenho interesse para identificar placas de Vende-se. Este processo
geralmente demora alguns meses, porm, terei a certeza que um determinado
negcio bom, ruim ou apenas razovel. Desenvolvi este mtodo depois de
perder alguns bons negcios exatamente por no ter certeza.
Para a coleta de informaes, a Internet um bom meio. Veja uma lista de
sites com informaes sobre empreendedorismo:
http://exame.abril.com.br/topicos/empreendedorismo
http://www.santanderempreendedor.com.br/
http://www.jornaldoempreendedor.com.br/
http://www.redemulherempreendedora.com.br/
http://empreendedormoderno.com.br/
EMPREENDEDORISMO PESSOAL
Existem poucas idias claras sobre isto, pelo menos at este momento. O
empreendedorismo pessoal uma forma de alavancar a sua carreira mesmo que
voc no tenha uma empresa. Existem caminhos distintos, o que depende da
posio e escolha de cada profissional.
Uma empresa que no conhece todas as habilidades de seus funcionrios
e parceiros, est desperdiando oportunidades. Veja o exemplo: Uma empresa
contratou um auxiliar de escritrio. Dois anos depois, descobriu que ele sabia
fazer sites para a Internet. A empresa ainda no tinha o dela.
O empreendedorismo pessoal dentro de uma empresa feito pelo
profissional que realiza aes em benefcio da empresa e que posteriormente
podero se transformar em promoo ou aumento de salrio. So exemplos de
empreendedorismo pessoal:
- Conhecer os diversos setores da empresa e compreender como
funcionam e interagem.
- Sempre pensar em alternativas mais eficientes e de menor custo para as
necessidades da empresa.
- Pensar em um plano B para todas as aes da empresa. Por exemplo, a
empresa, quando necessita, utiliza os servios de um tcnico de informtica.
Entretanto, ele est viajando. Voc deve ter uma lista com pelo menos trs
pessoas que fazem este tipo de servio. O mesmo acontece com fornecedores,
principalmente quando elevam os preos.
- Fazer uma avaliao do perfil de clientes que a empresa possui para que
posteriormente possa ser elaborada uma estratgia para se conquistar clientes
novos.
- Identificar quais so os principais concorrentes da empresa e pesquisar a
sua atuao.
- Sempre chegar na hora certa.
- Saber quais das suas habilidades podem ser teis para a empresa e
apresent-las.
- Saber se comunicar com todos de forma adequada.
AGREGAR VALOR
Certamente voc j ouviu esta frase: necessrio agregar valor ao
produto. Voc sabe o seu significado? Significa que possvel se obter um pouco
mais de lucro se o produto for melhorado.
Agregar valor aumentar o valor. Isso feito na forma de benefcios que o
produto passa a ter QUE SO DE INTERESSE DO CLIENTE. Deve ficar claro
que o fato de agregar ao produto um cadastro prvio, a necessidade de fazer uma
reserva, burrocracia no atendimento (como comum em empresas telefnicas),
so fatores que o cliente no deseja, e portanto, desagregam valor ao produto,
podendo at mesmo fazer com que o cliente opte por comprar o produto em outra
empresa.
Para se definir e avaliar o Valor Agregado preciso ter o foco do cliente: O
que ele entende como valor? O que o cliente deseja no produto ou servio que vai
comprar (CAVALCANTE et al, 2015). Para se aprofundar sobre este assunto, veja
a Leitura anexa 3.
Entretanto, o mercado e algumas instituies de consultoria, apresentam ao
empresrio a viso de que agregar valor ao produto significa aproveitar uma
oportunidade e explorar o consumidor e auferir lucros elevados. Um claro exemplo
disso ocorreu no evento Copa das Confederaes, que aconteceu no Brasil em
2013 e uma das sedes foi o Rio de Janeiro. Por orientao de consultores, os
hotis aplicaram preos exorbitantes nas reservas para o evento. Houveram
reclamaes de delegaes e de torcedores que simplesmente desistiram de vir
ao evento. A presidncia do Brasil teve de intervir e solicitar que os valores fossem
revistos.
Ocorre que, um evento como este uma vitrine para os turistas: quem
gostar, volta e indica aos amigos. Porm a filosofia do receptivo ao turista no Brasil
a de que deve ser ganho o mximo lucro possvel e em menor tempo, o depois
outra coisa. Desta forma, temos belezas naturais e outras opes para o
entretenimento de turistas, porm atramos bem menos turistas do que pases
menos desenvolvidos.
Concluso: Mesmo agregando qualquer tipo de valor ao produto, deve ser
praticado o preo justo. Vender gua mineral na praia por cinco reais, hoje voc
vende. Amanh o turista que se sentiu explorado vai trazer de casa. Alis, este
um fenmeno em muitas cidades tursticas: as pessoas trazem muita coisa de
casa, deixando de gastar na cidade. Este sim, pode ser um diferencial
importantssimo: o comerciante que pratica preo justo atrai muito mais clientes.
ESTUDOS DE CASO
Neste captulo apresentaremos casos de empresas, onde foram cometidos
erros e acertos. So casos que as empresas no tiveram nenhum tipo de apoio de
consultoria ou orientao. As decises foram tomadas pelos prprios dirigentes.
Acompanhamos o desenrolar destes casos apenas como expectadores e aqui os
relatamos por possurem ensinamentos interessantes.
Caso 1:
Um serralheiro experiente decidiu montar a sua prpria serralheria. O
negcio funcionou durante dois anos e depois fechou em funo do acmulo de
dvidas.
- Pontos positivos:
Ser um profissional experiente um importante passo, pois importante
conhecer o ramo de atividade que se pretende atuar. Um bom profissional
conhece os diferentes tipos de materiais, sabe realizar um servio com qualidade,
conhece as dificuldades do ramo, a margem de lucro que normalmente aplicada
na atividade e outras particularidades.
- Pontos negativos:
Uma pessoa que no consegue administrar a parte econmica de sua vida
pessoal no ser capaz de gerir este aspecto de uma empresa. Ao montar um
negcio, deve ser considerado o montante de capital que deve ser investido,
principalmente considerando que o tempo para que o negcio comece a dar lucro
pode ser demorado. Ainda existe o risco do insucesso do negcio. Neste caso que
estamos estudando, o serralheiro optou por ter a sua empresa totalmente
equipada, na expectativa de conseguir pegar grandes servios para realizar. Por
exemplo, foram comprados trs aparelhos caros de solda MIG e a empresa jamais
teve servio suficiente para ocupar um deles.
Como eram dois scios, um ficou na parte administrativa, com a elaborao
de oramentos, visitas e toda a administrao. O outro scio ficou na parte
operacional, executando servios e fiscalizando o servio dos funcionrios.
Parecia ser uma formulao adequada, entretanto, com a empresa ainda no
atingindo o lucro, foi contratada uma secretria. O serralheiro passou a no fazer o
servio pesado, limitando-se a fiscalizar o servio dos outros profissionais que na
verdade, realizavam um servio de menor qualidade do que ele mesmo.
Outro erro importante foi a realizao e entrega de servios sem o devido
recebimento. Os scios comearam a perder tempo fazendo visitas a seus
devedores sem sucesso.
- Concluso:
Conhecer do negcio que se pretende montar no tudo. A competncia
para a administrao financeira deve ser o fator inicial para se montar um negcio.
Cautela uma virtude. Os equipamentos devem ser comprados de acordo com a
demanda que existir para eles. Caso no seja percebido que uma demanda
contnua, os equipamentos necessrios devem ser alugados. Existem muitas
empresas que realizam este servio.
Caso 2:
Neste caso abordaremos fatos relacionados a 3 comerciantes. O primeiro,
dono de um pequeno supermercado que tinha um movimento razovel, e possua
outra empresa que atuava na rea de construo civil. Uma quadra do seu
supermercado havia outro, bem menor.
Como o ramo da construo civil cresceu, o primeiro comerciante decidiu
vender o seu supermercado para poder investir mais em sua empresa de
construo civil. O segundo comerciante, dono do pequeno supermercado,
comprou. Entretanto, cometeu um erro: entregou o imvel ao locatrio. De
imediato, outro empreendedor alugou o ponto e continuou com o pequeno
supermercado. O detalhe que este terceiro comerciante em pouco tempo
ampliou o pequeno supermercado e passou a ter mais clientes que o seu
concorrente.
Em pouco tempo comprou uma padaria a apenas quatro quadras de
distncia e a reformou totalmente. A clientela da padaria aumentou muito e passou
a vender produtos panificados tambm em seu supermercado.
- Pontos positivos:
O terceiro comerciante demonstrou ser um empreendedor competente e a
tendncia a de atender a um nmero cada vez maior de clientes.
- Pontos negativos:
O sucesso no acontece por acaso. necessrio investir, correr riscos e
dedicar-se. O terceiro comerciante trabalha todos os dias, das seis horas da
manh at as dez horas da noite, incluindo sbados e domingos. So exatamente
nos finais de semana que o faturamento maior, pois os moradores possuem
tempo para irem fazer as suas compras.
Em nossa observao, constatamos que este comerciante faz um
revezamento com sua esposa na gerncia dos estabelecimentos. Desta forma
compreendemos que o empreendedor de sucesso sempre faz muito mais do que
apenas o necessrio.
- Concluso:
O erro do segundo comerciante foi grave. Deveria ter fechado seu pequeno
supermercado e mantido a locao por alguns meses, de forma a matar o ponto.
Acabou gerando uma oportunidade para um novo concorrente esperto que iniciou
seu negcio sem a necessidade de comprar uma luva ou criar uma clientela.
Caso 3:
Este caso o de uma confeco de roupas infantis. Acompanhamos este
caso desde o princpio. Uma mulher ficou desempregada. Ganhou uma mquina
de costura simples e comeou a fazer camisas masculinas para vender. Esta
mulher possua habilidade com costura e fazia bons produtos. Em muito pouco
tempo decidiu fazer roupas para bebs de at um ano. Comeou a vender em
uma feira bastante conhecida nacionalmente: a feira hippie.
Descobriu que tinha grande criatividade, seus modelos comearam a
chamar a ateno e conquistou clientes cativos que revendem seus produtos em
lojas. Com o tempo, ampliou a sua confeco e gerou mais empregos.
- Pontos positivos:
Aps mais de 20 anos, a confeco continua produzindo e mantendo o
nvel de vendas.
A empresa investiu R$ 40 mil e comprou uma mquina de bordar, servio
que era terceirizado.
- Pontos negativos:
A empresa pertence a um casal. A criatividade est presente em apenas
uma pessoa do negcio. O outro proprietrio no um gestor eficiente.
O lucro sempre gasto com conforto para a famlia. A empresa nunca optou
por criar um fundo de caixa, tem dificuldade at mesmo para pagar o acerto de um
funcionrio.
A mquina de bordar sub-utilizada. A idia inicial era de fazer servios
para outras confeces. Atualmente esta mquina trabalha apenas cerca de
quatro horas por dia.
A empresa sempre possui dificuldade em contratar costureiras e nunca
criou alternativas para isto. Uma opo seria de oferecer um mini-curso em
parceria com uma escola pblica e identificar pessoas que poderiam aprender o
ofcio e suprir a demanda. Certamente haveria interesse de muitas pessoas pois a
cidade possui um plo de confeces.
- Concluso:
Mesmo que voc tenha um bom negcio, criatividade e consiga se manter
com lucro no mercado por longo tempo, a administrao financeira do negcio
fundamental. No construir um fundo de reserva um problema, pois o negcio
no ir vencer momentos de dificuldade e voc ter pouco ou nenhum recurso
para investir.
Caso 4:
Franquia de comida mexicana. Este um caso de franquia mal sucedida. A
pessoa que decidiu montar a franquia, possua o seguinte perfil: Uma mulher,
prxima da aposentadoria como funcionria pblica, tinha como objetivo montar
um negcio para ser conduzido pelo seu casal de filhos recm formados em curso
superior.
Aps avaliaes, escolheram montar uma lanchonete de comida mexicana.
O estabelecimento foi montado na rea de alimentao de um luxuoso shopping
da cidade de Goinia.
A propsito, como Goinia no tem praia ou outros pontos tursticos, os
shoppings da cidade possuem grande fluxo de consumidores. Tornaram-se ponto
de encontro e locais de lazer.
Aps montada a loja, fomos convidados a visit-la... Ao chegar na praa de
alimentao e localizar a loja, houve o primeiro impacto: todas as lojas estavam
lotadas e a franquia de comida Mexicana era a nica onde os funcionrios
estavam de braos cruzados aguardando clientes. Estvamos ali como clientes e
no como consultores. Experimentamos algumas coisas do cardpio e bebidas,
tudo estava perfeito.
Ocorre que o problema das franquias muito especficas possuem pblico
tambm muito restrito. Poucos consomem constantemente comida Mexicana. A
loja trabalhou no vermelho por cerca de seis meses e foi colocada a venda,
Demorou a ser encontrado um comprador, Enquanto isso, foi amargado prejuzo. A
loja e a franquia foram vendidos com valor abaixo do que o investido.
- Pontos positivos:
Toda a famlia se empenhou e trabalhou no projeto.
- Pontos negativos:
Erro grave na escolha da modalidade da franquia. No existia um caixa de
lastro para esperar a venda da empresa, com isso foram contradas dvidas.
- Concluso:
A vida feita de escolhas. No conhecer plenamente a franquia antes de
entrar no negcio e no realizar uma avaliao do mercado onde se pretende
trabalhar so erros graves.
Caso 5:
Neste caso estudaremos um conhecido bar da cidade de Goinia que
conhecido por servir comida bastante apreciada. Este empreendedor trabalhou em
importante restaurante por cerca de 15 anos, e, certamente l aprendeu muito
sobre este ramo de atividade.
Montou seu bar em um local que definitivamente no era um bom ponto
comercial. Comeou de forma pequena, com capacidade para atender uma
clientela pequena. Entretanto, seu atendimento e a qualidade da comida servida
foi muito bom. Mesmo sem fazer propaganda o movimento foi aumentando pois a
clientela fazia a divulgao de forma espontnea (esta a melhor parte, apenas
indicamos o que consideramos bom).
O bar passou por vrias ampliaes. Ainda hoje, existe uma fila de espera
para mesas nos dias mais freqentados. Um concorrente abriu em frente, um
negcio no mesmo estilo. Conseguiu captar parte dos clientes que ficavam
esperando mesa e consegue sobreviver disso. Posteriormente, o empreendedor
abriu uma filial do seu bar duas esquinas a frente. A filial tambm conquistou um
timo movimento.
- Pontos positivos:
- O empreendedor conhecia muito do ramo de atividade.
- O empreendedor tinha o capital inicial para a atividade.
- Pontos negativos:
- Foi permitido espao para outro investidor abrir concorrncia
- O ponto escolhido no era o adequado e o empreendimento teve de
sobreviver longo tempo com clientela reduzida.
- Este tipo de atividade demanda muitos funcionrios.
- Deve ser feito um controle rgido do estoque para que no faltem itens
para todas as opes do cardpio.
- Este tipo de atividade necessita de conhecimentos gerenciais e de
administrao.
- Concluso:
Atualmente o empreendedor domina todas as etapas do seu negcio,
podendo abrir outras filiais. No futuro pode at mesmo pensar na possibilidade de
franquear seu empreendimento para que outros investidores possam atuar em
regies diferentes.
Referncias
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societal transformation: an exploratory study; The Journal of Applied Behavioral
Science, v. 40, n. 3, p. 260-282, 2004.
CAVALCANTE, B, A. R.; CUNHA, J. A.; MS, E.; Agregar valor ao produto (VA);
Disponvel em http://www.idsust.com.br/emailmkt/Agra_Val_Produtol.pdf acesso
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OS PRINCPIOS DO COOPERATIVISMO E AS COOPERATIVAS DE CRDITO
NO BRASIL; Maringa Management: Revista de Cincias Empresariais, v. 2, n.1,
p. 7-19, jan. /jun. 2005