1. EL SUBSISTEMA DE DIRECCION DE LA EMPRESA TURISTICA En capitulos anteriores hemos estudiado algunas de las principales funciones que se realizan en la empresa turstica para producir y vender sus productos y para prestar los servicios turisticos. Hemos podido comprobar que en una empresa se realizan multitud de tareas, entre ellas muchas de bastante complejidad, que son realizadas cada una por un nimero variable de personas, que puede legar a ser muy elevado. Todo el conjunto de tareas y el conjunto de personas que trabajan en una empresa turistica tienen que ordenarse y coordinarse adecuadamente para que éta consiga sus objetivos y procure la satisfacién del cliente. La tarea de guia, de ditigir el conjunto de decisiones y acciones que en la empresa turstica realizan los empleados esté encomendada al subsistema de direccidn de la empresa. Este subsistema se encarga de pilotar la nave de la empresa turistica, Las per- sonas dentro de una organizacién que se encargan de dirigir y controlar el trabajo de otras personas se llaman directivos. Ellos son los que hacen que Iberia busque estrategias de alianza con otras compafias aéreas y con empresas tufsticas para entrar en la intermediacién (Viva Tours), ellos son los que, como jefes de recep- cién, motivan a sus empleados para prestar una atencién exquisita a los clientes, ellos son los que establecen la estructura organizativa del hotel, ellos son los que controlan el presupuesto de ingresos y gastos del restaurante y comprucban que se hhayan servido las mesas que estaban previstas... 1.1. La administracion y las organizaciones Los directivos desarrollan su trabajo en organizaciones, siendo las empresas el tipo mas importante de organizacién. Para evitar confusiones vamos # delimitar (© Ediciones Pride 165Organizacisn y gestién de empresas turisticas 166 estos dos conceptos, para después adentramos en Ja definicién del directive y de su trabajo. ‘Una organizacién es una unidad social o conjunto de personas que estan relacio- nadas con cierto orden para alcanzar un fin. Una empresa serfa asi una organizacién, puesto que esté compueste, come hemios visto, por un grupo de personas que se relacionan por medio de una estructura organizativa (con niveles jerérquicos, depar- tamentos, etc.) para conseguir una serie de objetivos que estudiamos en el primer capitulo. Pero existen algunas empresas que podrian no considerarse propiamente como organizaciones al no poseer una estructura organizativa. Nos referimos a las empresas formadas por una tinica persona 0 por pocas con un carter familiar. Las relaciones entre los miembros o no existen (una tnica persona), o son extremada- mente simples, Sin embargo, la mayoria de tas empresas deben ser consideradas como organizaciones. Por otto lado, existen organizaciones que no son empresas Segin nuestra definicién, una organizacién puede ser un equipo de ftbol, una ONG, la Iglesia o un ejécito, En el sector turistico existen importantes organizaciones que fw son empresas y que intervienen activamente en las actividades turisticas, como los patronatos locales y provinciales de turismo, las oficinas de turismo, las direc- ciones, consejerias y delegaciones de turismo en el Ambito de la administracién pi- blica nacional, autonémica y Jocal,respectivamente, o las asociaciones de empresa Tips tuisticos. A lo largo de este capitulo y de los siguientes vamos a estudiar una serie de conceptos, de téenicas de herramientas que conforman la administracién y la organizacién de empresas. Los mismos serian aplicabtes a otras organizaciones 0 empresariales relacionadas con ef turismo para su correcta gesti6n y diteccién. La administracién consist en el proceso de realizar actividades con personas y por medio de elas de manera eficaz y eficiente, De esta definicién podemos ex- traer algunos rasgos importantes de la administracidn de empresas. Le primera idea es que se tiende a considerar la administracién como un proceso, es decir, como un conjunto de fases 0 actividades relacionadas entre sf secuencialmente, De esta idea parte la teoria de la administraci6n y sera desarrollada en el siguiente apartado, La segunda idea destacable es que se persigue el objetivo de que las per- sonas que trabajan en la organizaciGn realicen una serie de tareas (identificadas por la actividad concreta de la organizacidn). Por tanto, los encargados de la ad- ministracién de 1a empresa deben més hacer que otros trabajen, que realizar ese tipo de trabajo ellos mismos, Esto permite la distincién entre directivos y opera- rios dentro de la organizacién, Un directivo turistico decfa Gue su trabajo consistia no en trabajar como diez, sino en hacer que diez trabajen. * La tercera idea es que la administeacisn busca fa eficacia. La eficacia se puede definir como el grado en que se consiguen los objetivas, Es decir, la eficacia es la relacidn entre los resultados obtenidos y los objetivos previstos. Por tanto, la ad- ministeaciGn de una empresa turstica busca gue ésta cumpla con los objetivos que tenfa marcados. El cuarto rasgo definitorio de la administracidn es que busca rea- lizar las tateas con eficiencia. La eficiencia es la relacién entre los resultados y el consumo de recursos necesarios para alcanzar esos resultados. Bs el cociente entre salidas (outputs) y entradas (inputs), que ta adiinistracidn debe maximizar. Pode- © beicines Pico © Baievoy de relacio- izacién, que se « depar. primer amente alas iar, Las emada- Aeradas presas. LONG, res que como ditec- én po- apresa- iar una vida y ciones secidn onas y os ex- timera decir, we, De uiente 1S per- icadas la ad- ar ese apera- wsistia puede ves la laad isque area. syel entre Pode- ici ea La administracién de la empresa turistica ‘mos conseguir eficiencia si obtenemos los mismos resultados con menos recursos 0 sicon los mismos recursos obtenemos mayores resultados. La reduecién de cos- te es una de las formas tipicas de incrementar la eficiencia, si realmente no afecta alos resultados finales. La eficacia y la eficiencia son conceptos bien distintos Podemos encontrar empresas turisticas eficaces y no eficientes, como algunos ho- teles de gran lujo que se explotan casi sistemsticamente con pérdidas, ya que dan un buen servicio y atraen a la clientela esperada (dos de sus més importantes obje- tivos), pero invierten para ello un coste en recursos muy elevado (instalaciones en edificios histéricos, cartas muy variadas y de gran coste, decoracién de lujo, etc). Y también eficientes y no eficaces, como muchos chiringuitos de la playa que no cumplen con objetivos como los de la calidad, la atencién al cliente o la salubri- dad, pero son muy eficientes (utlizan poco personal, escasas instalaciones e in- gredientes de bajo coste con los que obtienen importantes resultados) En las organizaciones, y en particular en las empresas turisticas, existen una se- rie de empleados que realizan las tareas y actividades principales para fabricar los productos, para prestar los servicios y para cumplir las metas de las mismas. Asi, el profesor ensefta en la Universidad, el sacerdote ejerce su labor de guia en su iglesia, el bombero apagaré fuegos, el cocinero elaboraré un plato, el camarero lo servi, el piloto hard volar el avin y el animador, que la gente se divierta, Todas éstas son las tareas operativas de las organizaciones. Llamamos operarios a aquellas personas dela organizacién que se encargan de la ejecucién material de as tareas operativas de Ja empresa. Esa es su tnica funcién dentro de la empresa, la realizacién de las tareas propias de su actividad y no dirigen el trabajo de otras personas. Los ditectivos son Jas personas de la organizacién que planifican, organizan, dirigen y controlan las tareas que se reatizan en ella Por tanto, planifican, organiza, dirigen y controlan el trabajo de otras personas y, en concreto, de las personas que ejecutan material- mente las tareas tipicas de la organizacién. Bi jefe de cocina elabora la cara, disti- buye el trabajo entre los cocineros, coordina el trabajo de los distntos especialistas (salseos, reposteros, asadores, entremetier, et.) y controla la calidad, la presenta- cin y el servicio de los platos. Por tanto, los directivos se encargan de admisistra, cs decir, de que otras personas realicen las tareas organizativas de manera eficaz y eficiente, A los directivos se les llama también administradores. La mayor parte de los directivos no realizan s6lo tareas directivas (dirigit y controlar el trabajo de otros), sino que también ejecutan tareas operativas. Es de- cir, el jefe de cocina, a pesar de disponer de un grupo amplio de cocineros, ayu- dantes, pinches y aprendices, puede elaborar él mismo algunos platos o intervenir en la claboracién de muchos de ellos. Bl grado en que un ditectivo se dedica més a tareas administrativas que a tareas operativas depende, de forma fundamental, de su posicién en la jerarquia de la empresa turistica 1.2. Niveles jerarquicos y tipos de directivos Las empresas se suelen representar en forma de pirémide. En su base se sia a Jos operarios, es decir, aquellos empleados que ejecutan materialmente las tareas (© Eiciones Pirdmide 167Organizaci6n y gestién de empresas turisticas operativas y que no dirigen ni controlan el trabajo de nadie. Son, por tanto, el escalén més bajo de la jerarquia de la empresa. Existen ciertos directivos que se dedican a dirigir y controlar directamente el {cabajo de los operarios. Son los supervisores o directivos de primer nivel o de primera Iinea, que pueden ser un coordinador de asignatura, un capataz en una obra, un cabo en el ejército, un entrenador en un equipo deportivo, un jefe de re- cepcidn o de animacién, una gobemanta, un comandante de wuelo, etc, Su caracte- ristica esencial es que dirige el trabajo de un grupo de operarios y no de ningin otro directivo. En lo més alto de la pirdmide se encuentra la alta direccidn, los directivos de mayor nivel jrdrquico, legando en su cispide a los maximos responsables de la organizacién, cuyo trabajo no es supervisado por atros empleados. Entre los directivos de la alta direceién y los de primer nivel, tenemos fos direc- tivos intermedios 0 de nivel medio. Tienen como caracterstica comin que super- visan y dirigen el trabajo de otros ditectivos. Como se ha apuntado anteriormente, los dectivos realizantareas administra- tivas y operativas en distinta proporcién dependiendo de su nivel jerérquico. La norma general establece que, cuanto mayor sea el nivel jerérquico de un directivo, imfs centrado estard en las tareas de planificacién, organizacién, direecién y con- trol y menos en la ejecucin material de las tareas operativas. En sentido inverso, ccuanio més descendamos en la pirémide, més ocupados estarén los directivos en Jas tareas operativas, aunque sin descuidar las administrativas. 2. LA ADMINISTRACION DE LA EMPRESA 168 COMO PROCESO Aunque ya ha sido sefialado con anterioridad, para comprender que es la admi- nistracién debemos adentrarnos en su contenido. Es decir, qué tareas o tipos de tareas y actividades constituyen el trabajo de administrar o de dirigir una emprese turistica, Para ello vamos a considerar a la administracién como un proveso, es decir, como la ejecucin secuencial de una serie de pasos 0 fases que consituyen el trabajo tipico de un directivo o administrador. Establecer con claridad y ex tud cuales son las fases del proceso tampoco es facil y los distintos autores no se hhan puesto ain de acuerdo sobre ello. Proponeaos un esquema simple del proceso en los siguientes términos. Como se ha sefialado desde ei principio, una empresa turstica busca alcanzar una serie de metas, por tanto lo primero que tiene que hacer el direetivo de una organizacién es establecer los objetivos de la misma y las formas de alcanzarlos; ‘esto se llama planificacién, Por otra pate, también hemos visto que el trabajo del directivo no es ejecutar directamente las tareas para conseguir los objetivos, por lo que tiene que plantearse que otras personas tienen que realizar cada una un grupo de tareas especializadas y que tienen que coordinar su trabajo; esto se realiza en la © Bicones PirieLa administracién de la empresa turistica nto, el segunda fase que se denomina organizacién. Una vez establecidas las relaciones jerarquicas y funcionales entre los miembros de la empresa mediante [a fase de ente el organizacién, hay que buscar a las mejotes personas para ocupar los puestos, hay lode que formarlas, hay que integrarlas, hay que motivarlas, hay que remunerarlas, hay que en una liderarlas y hay que hacer que existan flujos de comunicacién entre ellas; de ello de re- se ocupa la fase de direccién. Una vez que la empresa turistica ha entrado en fun- aracte- cionamiento, se van a obtener ciertos resultados y los directivos querran saber si ningin con ellos se han conseguido los objetivos previstos. Si no es asi deberian producir- se ajustes y cambiar los objetivos o las acciones para aleaazarlos en el siguiente vos de periodo de planificacién; ésta es la funcién de Ja fase de control, Asi, la adminis- sdela traci6n de empresas turisticas es um proceso secuencial que consta de las fases de planificacién, organizacién, direccién y control. Estas fases del proceso adminis idirec- trativo se denominan también funciones administrativas o funciones directivas, ya super- que son las tipicas de un directivo, nist oe 2.1. Las fases del proceso de administracién y con- erso, En los capitulos siguientes las funciones administrativas van a ser objeto de vos en un estudio detallado, ya que son el componente esencial de Ja gestién y organi- zaci6n de las empresas turisticas. Dedicaremos e! pr6ximo capitulo al andlisis conjunto de la funcién de planificacién y control, debido a sus intensas relacio- nes; el siguiente se dedicaré a fa direccidn, que serd completado con un capitulo posterior sobre fa gestiGn de los recursos humanos, y cerraremos esta parte de la ‘obra con dos capitulos dedicados a la organizacién de las empresas turisticas. En este apartado nos limitaremos a hacer una conceptualizacidn de tas funciones directivas. admi- 205 de Planificacién. La planificacién consiste bésicamente en el establecimiento de nptesa Jas metas de la empresa turfstica y en especificar las acciones que se deben desarro- 150, es lar paca conseguirlas. La planificacién comienza en la empresa turistica esta- ituyen bleciendo su misién, es decir, definiendo qué hace la empresa, en qué negocios 2xaeti- quiere estar y esta presente. Incluye también el establecimiento de objetivos. Es- no se tos se determinan a tres niveles temporales, corto, medio y largo plazo. Los ob- coceso jetivos a corto plazo deben contribuir @ la consecucién de los de medio y largo plazo y no contradecirlos. Los objetivos deben ser concretos, claros y, en la me- 2anzar dida de to posible, cuantificables, ya que esto permitira compararlos después Je una con los resultados. La planificacién incluye también el conjunto de acciones y ratlos; actividades necesarias para alcanzar los objetivos y previsiones sobre los medios \jo del necesarios para Hevatlas a cabo. Todas estas cuestiones se van a conctetar en , por planes, en programas y en presupuestos. Estos tres elementos serdn una teferen- grupo cia fundamental para et desattollo de la actividad de la empresa turistica y la ven la base para la funcién de control Pride © FicionesPikmide 169Organizacién y gestin de empresas turisticas 170 Organizacién. La organizacién como funcién ditectiva consiste en determi- nar funciones y tareas, establecer unidades y departamentos y la forma en que se van a comunicar. Comienza con la necesidad que tiene una empresa u organiza- i6n de dividir el trabajo entre todos sus miembros de tal manera que a cada uno le corresponda una parte de la actividad global. Ese trabajo dividido en funcio- nes (incluyendo la diferenciacidn entre funciones dicectivas y operativas) y puestos debe ser coordinado de alguna manera. Esa coordinacién se hace mediante el establecimiento de una serie de relaciones permanentes entte los miembros de Ja empresa, conforméndose el armaz6n o la estructura de la organizacién. Esta estructura organizativa se basa en la agrupacién de los puestos en unidades y departamentos y en una estructura jerarquizada de la autoridad. Ademés, la fun- ci6n organizativa se encarga de establecer medios alternativos de comunicacign fuera de los departamentos y las estructura jerérquicas y establece el grado de centtalizacién 0 descentralizacién con el-que tienen que ser tomadas'las deci- siones. Direccién. La funcidn de direccién consiste en hacer que todos los emplea- dos de la empresa (incluyendo los ditectivos) dirijan sus esfuerzos a la consecu- ci6n de los fines organizativos. Una vez que la empresa comienza su actividad, hay que guiar a todos los empleados en la misma ditecci6n. La funcién parte de la busqueda de las personas que van a ocupar los puestos y funciones diseiiados en la funcién de organizacién, Incluye los procesos de integravisn del personal, es decir, el reclutamignto de los candidatos, la seleccidn y la incorporaciGn a la em- presa. Se busca sobre todo la motivacién del personal, por ello es tan importante establecer el sistema de liderazgo més adecuado y contar con un sistema de re- compensas en té:minos de promocién jerdrquica y de remuneraciones. Control, El control se encarga de que todo se haga segiin lo previsto, de for- ma que cada vez, se aproximen més los objetivos de la organizacién. El control se realiza mediante la comparacién de los resultados reales con los resultados es- perados que se recogfan en los distintos objetivos. Si no se produce un ajuste entre lo deseado y lo realizado, los ditectivos tienen que emprender acciones correcto- ras para disminuir en lo posible la desviacién, Por tanto, control y planificacién estén estrechamente unidos. Si no se marcan objetivos, no existe referencia para el control, y ta medicién de los resultados que hace la funcién de control permite establecer unos objetivos mas realists en el siguiente perfodo. Pero la visiGn de la administracién como un proceso no esti exenta de critica, Las més importantes provienen de su secuencialidad. En la realidad, las fases del proceso administrativo no se dan en secuencia (es decir, una comienza cuando termina la anterior) y lo que ocurte es que se cambia el orden de la misma, otras veces se pueden saltar algunos pasos y, en la mayor parte de las ocasiones, estas funciones no se dan en el trabajo directivo de forma secuencial, sino simulténea- mente. © Bicdetermi- ongue se onganiza- vada uno \ funcio- * puestos fiante el ibros de 6n, Esta dades y + la fun- ricacién rado de as decj- amplea- onsecu- tividad, tedela sdos en onal, es laem- ortante de te- de for- ttrol se los es- Pentre rrecto- cacién sara el ermite thicas. es del uando otras estas fnea- imide La administracién de la empresa turistica 2.2. Funciones secuenciales y funciones continuas Un planteamiento complementatio sobre la administracin y las tareas propias de los directivos es el que establece una diferenciacién entre las funciones secuen- ciales, que acabamos de estudiar, y las funciones continuas. En realidad, las funcio- res secvenciales no se realizan constantemente por los directivos, sino en momen- tos determinados (que on los més importantes en la vida de la empresa). Es decir, no se planifica todos los dias, silo al principio de un perfodo; el control, en cambio, se realiza al final del mismo; el diseio y el redisefio de la estructura organizati- va debe ser algo totalmente excepcional, y slo una parte de las tareas de ia fun- cién de direccién, como la motivacién y el liderazgo, tienen mayor cabida en el trabajo diario, Pero los directivos no se quedan parados durante el resto del tiem- po, sino que realizan las llamadas funciones continsas: analizar problemas, tomar decisiones y comunicar. Estas funciones continuas las realizan los directivos per- ‘manentemente, incluso cuando realizan las funciones secuenciales. Los directivos de las empresas tursticas cvando estén planificando analizan los problemas que tratan de resolver y toman decisiones sobre el futuro, que después comunican a los demas miembros de la empresa, Andlisis de problemas, En las empresas turisticas constantemente se estén produciendo problemas, incidentes y perturbaciones. Los directivos deben detec- tarlos, deben analizatlos, deben establecer sus causas. Todo ello serviré para valorar los distintos problemas, para comparar su importancia y establecer una prioridad ensu resolucién. También vaa servi el andlisis y a valoracién para clasificatlos en distintos tipos, de manera que se envien para ser resueltos a distintas partes de la organizacién. Toma de decisiones. Los ditectivos estén tomando decisiones permanen- temente, Cuando les surge un problema o una oportunidad del entorno y tienen que hacer algo, despliegar (as distintas alternativas que pueden elegir, valoran esas altemativas, muchas veces bajo més de un crterio cada uno con distinta pondera- cidn, y eligen la mejor, que después deben implantar. Comunicacién, Lamayorfa de las acciones y actividades de una empresa no las realizan directamente los diectivos, sino sus subordinados. Los directivos cuando toman decisiones deben comunicérselas a otros para que las pongan en préctica y ademés, para tomarlas, necesitaron de mucha informacién, buena garte de la cual han obtenido mediante su comunicacién con los dems miembros de la organizacin 3. EL DIRECTIVO DE LA EMPRESA TURISTICA Al hablar del proceso administrativo hemos visto las cosas que deben hacer los directivos euzndo realizan las tareas administeativas que les corresponden. Pero, {es es0 To que realmente hacen? Mintzberg realiz6 un amplio estudio entre altos © EacionesPicimide 171Organizacién y gestién de empresas turisticas 172 directivos y establecié que muchas de estas funciones ocupaban un lugar marginal en el trabajo cotidiano de los administradores. Defini6, en cambio, un conjunto de roles 0 papeles que realizan habitualmente los directivos. Los agrupé en tres tipos distintos: roles interpersonales, roles informativos y roles decisionales. Estos roles se pueden dar simulténeamente en cualquier actividad de un administrador. Los roles interpersonales se refieren al gran volumen de actividad que desa- rrollan los direetivos en contacto con otras personas, tanto dentro como fuera de la organizacién, Son los roles de cabeza visible, Iider y enlace. Cabeza visible. El directivo ostenta la representacion de la empresa en el ex- terior. Es la imagen de la empress. Cuando surge un problema con la empresa, los clientes, los proveedores y terceros interesados acuden a él, También acta en ac- tos protocolarios y profesionales en representacidn de la empresa como conven- ciones, conferencias y charlas, recepciones oficiales, etc. Lider. Una de las actividades fundamentales de los directivos es estimular y motivar a los empleados que estén a su cargo, Son responsables de su reclutamien- toy seleccién y de recompensarlos adecuadamente. Tienen que interactuar con ellos para que se realicen convenientemente las actividades de la empresa Enlace. En sus contactos personales, el directivo esté encargado de estable- cer una red amplia de contactos y de fuentes de informacién, tanto internas como externas, En su papel de enlace les corresponde a los administradores establecer Jos canales de comunicacién e informacién que puedan ser utilizados en el futuro. Los roles informativos se refieren a todo el trabajo ditectivo relacionado con la recogida y transmisién de informacién y de datos. Si cuando realiza el papel de enlace, el directivo ha establecido los canales y las vias de comunicacién, estos roles suponen poner en uso esos canales para hacer circular la informacién, Monitor. Los directivos realizan una importante labor de recogida de infor- ‘macién; normalmente fa buscan acivamente. Esta informacién la reciben tanto del interior de la empresa como del exterior. Buscan informacién fiable, disponible en el momento adecuado, organizada y pertinente (no accesoria) Difusor. El directivo es el encargado de transmitir informacién dentro de la organizacién, Se tiene que ocupar de que ésta circule convenientemente y de que llegue a las unidades y personas que necesitan de ella Portavoz, El ditectivo también transmite una serie de informaciones al exte- rior de la empresa sobre los planes y programas que ésta va a realizar. El directivo es el interlocutor y un experto en las relaciones dentro del sector. Los roles decisionales son el de emprendedor, el de gestor de amomalfas, el de asignador de recursos y el de negociador. Todos ellos suponen en distinto grado un proceso de toma de decisiones para la empresa © BiiionesPickide Sear marginal ronjunto de 1 tres tipos Estos roles ador. que desa- fuera de la aenel ex- apresa, los tia en ac- © conven- stimular y lutamien- ctuar con tas como stablecer 21 futuro, to con la papel de Jn, estos 5a, le infor- anto del nible en 10 de la de que al exte- itectivo sel de ado un Prime La administracién de la empresa turistica Emprendedor. El directivo realiza este papel cuando toma iniciativas y busca ‘oportunidades para la empresa, Intenta adelantarse a los acontecimientos, bus- ccar nuevos mercados, nuevos productos, nuevos procesos y nuevas formas de gestion Gestor de anomalias. Como hemos dicho anteriormente, una de las funcio- nes continuas del directivo es el andlisisy la solucién de problemas. Es un solucio- nador de problemas en la empresa, Si no puede darle una solucién por si mismo, reenvfa el problema a la parte de la empresa que lo pueda resolver. Asignador de recursos. Bl directivo decide dentro de su campo de competen- cia la asignacidn de los recursos disponibles a distintas actividades, unidades 0 puestos. El evalia la importancia de cada cosa y establece las priotidades. Hay que pensar que uno de los recursos de la organizacién més valiosos, y que también asigna libremente, es su propio tiempo, Negociador. Los directivos se encargan también de preparar y supervisar los procesos de negociacién que se llevan a cabo dentro de la empresa y con agentes del entorno, Fija los Iimites de la negociacidn y establece las estrategias nego- ciadoras, Normalmente el directivo que negocia es el que tiene capacidad para llegar a compromisos en nombre de la empresa, La mayoria de los directivos del sector turistico y de aquellos otros que ejercen sus funciones en las pequetias empresas (empresarios-propietarios) han legado a un importante conocimiento del sector y a un alto grado de profesionalidad por medio de la experiencia, de su trabajo en distintos puestos de la empresa turistica hasta alcanzar tareas directivas. La formacién reglada en direccién de empresas turfsticas sigue siendo una de las grandes carencias del sector, una vez que se ha solventado paulatinamente el problema de la formacién técnica en cada una de las profesiones turisticas. Muchos directivos completaron ésta con una formacién cempresaral o legal, fundamentalmente mediante la realizacién de masters, En rea- lidad, los drectivos de la empresa turistica deben combinar cuatro tipos de habili- dades para ejercer sus funciones y sus roles: un conocimiento téenico profundo de su campo de actividad o subsector, un conocimiento amplio de gestién empresa rial, una clara vocacién hacia el cliente y comercial y una importante base en el dominio de los idiomas. De una forma més general, podemos considerar que las cualidades que deben tener los drectivos de las empresas turisticas en el futuro son las siguientes: * Iniciativa, El directivo no tiene que esperar a que surjan los problemas y las oportunidades, tiene que estar buscéndolos permanentemente, debe ac- tuar por iniciativa propia sin esperar el respaldo jerdrquico para tomar decisiones. + Competitividad positiva. No debe trasladat la competitividad del entorno cempresarial dentro de la empresa y de los equipos de trabajo, debe fomentar la cooperacidn y sélo la competitividad que resulte en beneticio de todos. © Ediciones Pirémide 173Organizacién y gestién de empresas turisticas © Etica profesional. Los principios éticos y morales deben ser la guia de actuacién en la empresa. El directivo es un elemento decisivo, ya que tiene que dar ejemplo a sus subordinados y compaiieros. * Multifuncionalidad. Una excesiva expecializacién del directive le puede llevar a perder la visién global de la empresa turistica. Cada dfa se deman- ddan mas directivos que sean capaces de hacer todo tipo de tareas y labores. El director de un hotel puede desde recibir un cliente hasta levar una maleta, si hace falta, * Dotes de comunicacién. Como hemos visto, buena parte del trabajo direc tivo consiste en la recogida, tratamiento y distribucién de la informacién por las distintas vias de comunicacién. El directivo debe ser un buen comu- nicador, capaz de relacionarse con su entomno y saber comunicarse, tanto con los superiores jerérquicos como con los subordinads. # Trabajo en equipo. En la mayoria de las empresas turisticas las personas no desarrollan solas su funcisn y para cumplimentar una actividad hace falta la colaboracién de muchas. Es habitual el trabajo en equipo y las decisiones tomadas en grupo. Al ditectivo le corresponde integrarse en e505 grupos y, muchas veces, la labor de animarlos y de liderarlos. ‘© Orientacién al cliente. Para tener éxito en el turismo hay que conseguir clientes y retenetlos. Todo depende del tipo de servicio que se offezca al clien- te. La atencidn, la calidad mediada por su satisfaccidn y ponerse en el ugar del cliente es una demanda a todos los profesionales del turismo, pero mucho nds para sus ditectivos, No hay que olvidar que cualquier pequeiio inciden- te 0 descuido puede resultar fatal en la satisfaccidn de los clientes. 4. LATOMA DE DECISIONES 174 EN LA EMPRESA TURISTICA En as empresas turisticas constantemente se estin tomando decisiones, decisio- nes de todo tipo, desde la carta que se sirve hasta a quién comprar los ingredientes dela cocina, desde quién seré el dicector del hotel hasta sia un cliente se le guardan las maletas en recepcidn, desde qué ruta aérea es més rentable para la compaiiia hasta si una azafata debe prestar especial atencion a na pasajera con un bebé Pero sila afirmacién es valida para toda la empresa turistica, la toma de decisiones cs fundamental en los directivos. La toma de decisiones es la esencia del trabajo ditectivo. Toman las decisiones més importantes de la empresa, las referidas a la planificacién, organizacién, diceccin y control de las tareas La toma de decisiones es un proceso de eleccin entre dos o més alternativas. Si solo se tiene una via de actuacién, no hay decisién. Una de las alternativas més habituales es no hacer nada, Vamos a ver cémo se toman las decisiones, es deci las fases del proceso. © Bicones Pcieuta de we tiene puede deman- abores naleta, rdirec- maci6n comu- ; tanto srsonas ce falta isiones pos y, ‘seguir I clien- I ugar mucho ciden- zcisio- fientes vardan 1paiifa bebe, siones rabajo wala ativas. \s mds decir, Pirie La administracién de la empresa turistica 4.1. El proceso de toma de decisiones Identficacién del problema, La toma de decisiones comienza cuando se de- tecta algin problema, alguna desviaciGn entre lo deseado y lo realizado o alguna ‘oportunidad. Lo primero que hay que hacer es analizar el problema para saber su naturaleza 0 sus causas (muchas veces es sélo un sintoma de un problema mayor). Un problema puede ser notar que nuestro hotel tiene un exceso de demanda: hay que dar una solucién que permita recoger esos clientes potenciales, Desarrollo de las alternativas. Se tata de enumerar todas las alternativas posibles de eleccién que sean viables para resolver el problema. Sélo se trata de ‘enuneiarlas, Para nuestro problema tenemos distintasaltemativas como ampliar el ho- ‘el, artendar un establecimiento hotelero a 10 km, construir un bloque de apart mentos en los terrenos aledatios 0 construir bungalds en una zona propiedad del hotel a 2 km, Identficacién de los criterias que van a servir para tomar la decisién, Se trata de ver qué criterios o factores sen los mas relevantes para tomar una decisién, Los eriterios que no se consideren es que som irrelevantes. Los criterios para solucionar ‘eentiicar_ | aiiteros ° fF Figura 7.1. Proceso de toma de decisiones. ‘© Ediciones Pirémie 175Organizacién y gestién de empresas turisticas 176 el problema anterior pueden ser los gustos de los clientes por distintos alojamien- tos hoteleros, el coste y la cercanfa al hotel. Ponderacién de los criterios. Los eriterios no van a tener una importancia uuniforme para el decisor, algunos serdn més importantes y otros menos. Hay que asignar pesos distintos a cada crterio segiin su importancia, Podemos ponderar los criterios anteriores de acuerdo con los siguientes pesos: gusto de clientes, 4; cost, 4; cercania, 2, Eso significa que las preferescias del cliente y los costes valen el doble que la cercanfa al hotel y que los dos son igualmente importantes. Evaluacién de las alternativas. host hay que analizar cada una de las alter- nativas en funcidn de sus puntos fuertes y débiles en relacién con los criterios de cleceién que estamos considerando, Esto llevard a asignar un valor o una puntua- cién a cada alternativa para cada criterio. Esta asignacién de las puntuaciones se puede basar en datos objetivos o en opiniones y juicios subjetivos del decisor, sta fase incluye también ponderar estos valores asignados a cada alternativa para cada crterio con el distinto peso de los crterios. Sumando los valores ponderados ‘obtenemos la puntuacién total de cada alternativa, En el caso del hotel tendriamos la siguiente valoracién, TABLA 7.1 Seleccién de una alternativa. Se trata de escoger la alternativa con mayor puntuacién couforme a las calificaciones obtenidas una vez ponderados los crite rios. En nuestto caso la mejor alternativa es la construccién de un blogue de apar- tamentos al lado del hotel Implantacién de la alternativa No basta con realizar una eleccién. Las deci- siones deben traducirse en acciones y en hechos para poder resolver el problema 0 aprovechar una oportunidad. Evaluacién de la decision. Una vez implantada, se debe controlar que la deci- sidn ha dado los resultados esperados; si ha sido asi, podrfamos utilizarla en pro- esos de toma de decisiones en el futuro con la misma problemética. © Bitiints Pride eeLa administracion de la empresa turistica amien- : 4.2. La racionalidad y la racionalidad limitada Se supone que [a toma de decisiones de los directivos debe ser racional y objeti va y que debe seguir el proceso antes indicado. Pero esto no ocurre asi en la mayor ae parte de las ocasiones, La racionalidad implica que el problema ha sido identificado rtancia ole de forma clara y precisa, que se tienen unos objetivos claros, que todas las opciones caste, ‘sont cortocidas (podemios conocer todos los criterios relevantes y todas las alternati- alen el vas posibles), que las preferencias son claras y constantes (Ia importancia de cada criterio y el valor de cada alterativa para cada critrio son objetivas y permanentes — enel tempo), que no existen imitaciones de tiempo ni de informacién para tomar la ae desi y que se busca maximizar los intereses dela organizacién. tntva. Pero en realidad la mayoria de ls decisones que oman los ditectivos en as ee empress turitics no responden a estos supuestos. Los directives tienen una capaci ae dad limitada de procesa informacion y s6lo se quedan con infrmacin parcial que a esté accesible y mds o menos relevant; se tiende a mezclr problemas ysolucions, ins Prefirendo desde el principio una mejor soucién posible de forma ituitva; no se a analiza en profundidad un problema complejo, sino que se tiende a simplificarto; dentro de la organizacin existen objetivos e intereses distintos y contrapuestos, etc. Tadeo ello ds lugar a que fa mayor parte de las tomas de decisiones se den bajo una racionalidad limitada, es decir, los directivos construyen modelos simplificados del problema, y buscan la primera buena solucinsatisfactoria que se presente ante ellos, teniendo en cuenta que el tiempo y el acceso a la informacin son limitados, 4.3. Tipos de decisiones El tipo de problemas con el que se encuentre el directivo de una empresa turisti- a es fundamental para ver que decisién se debe tomar. No es lo mismo que se haya averiado un motor del avién en vuelo que la posibitidad de guardar las maletas de un cliente en la recepeién, Existen dos tipos bésicos de problemas que se corresponden con los tipos de decisiones. Los problemas pueden ser bien estructurados cuando som direetos, el objetivo del decisor es claro, el problema es familiar 0 rutinario y la ao informacién para la toma de decisiones es fécil de conseguir. Un ejemplo seria una oon queja de un cliente de que el café est fifo: es algo conocido ¥ més © menos fabitual, Y también pueden ser problemas mal estructurados, que son nuevos, para los qu la informacién es ambigua o incompleta y el decisor se enfrenta @ mucha incetidum- + deci- bre, como cuando una cadena hotelea tiene que decir a qué zona del planeta ex- cana tender su expansién intemacional 0 cuando se produce un secwesta en un avidin. Para solucionar los problemas bien estructurados se uiizan decisiones progra- rmadas. Las decisiones programadas son repettivas,ruinaias, para las que existe deci un método definido para enfrentarlas y tomarlas. Existe una forma estandarizada 1 pro- de resolver el problema que es esa decisién programade, Exist un procedimiento para cambiar el café frfo del cliente y pedirle disculpas, por ejemplo. Picimide © Esiciones Pirémide 177Organizacién y gestion de empresas turisticas 178 Figura 7.2. Tipos de decisiones. Los problemas mal estructurados son resueltos mediante decisiones no programa das. Las decisiones no programadas son tnicas y no suelen haberse llevado a cabo con anterioridad. No existe una solucién 0 decisién instanténea y ya probada con Exito. El decisor debe ser creativo, desplegar altemativas al problema y darle una solucién novedosa, El comandante de wuelo tomard las medidas adecuadas para proteger a la tripulaciGn y al pasaje en caso de secuestro, y los altos directivos de Ja cadena hotelera tendrdn que estudiar detenidamente el entorno de cada zona y sus oportunidades y amenazas para elegir su mejor estrategia de internacionalizacién, 4.4. Decisiones secuenciales. Los arboles de decision En las empresas turisticas no se toman normalmente decisiones individuales para resolver un probleina concreto, sino que fo habitual es encontearse con un ‘grupo de decisiones sobre un mismo tema que se dan a lo largo de un periodo de tiempo més 0 menos prolongado. Vamos a estudiar las decisiones secuenciales, ‘que-son un gcugo de decisiones que dependen unas de otras en el tiempo (las decisio- nes que se foman en un momento afectan a las que se produzcan después y unas se toman una vez ejecutadas las anteriores) y que también dependen de circuns- tancias ajenas ala voluntad del decisor. Es decir, se dan circunstancias en el entorno que alteran los resultados de esas decisiones, pero el decisor sabe qué eireunstan- cias se pueden dar y cual es la probabilidad de ocurrencia de cada una 1 liane Pini © BieLa administracién de la empresa turistica 4% Los arboles de decisién son un modelo basado en una representaci6n gréfica, llamada grafo o red, que nos permite estudiar y analizar las decisiones secuencia- les. Los drboles representan las decisiones secuenciales mediante unos elementos yy sus relaciones. Los elementos basicos de un grafo son los nudos y las relaciones ‘entre los nudos se laman flechas. En un érbol de decisidn utilizamos tes tipos de nudos. Los nudos decisionales, que son origen de las flechas que se correspanden a las distntas altemnativas de eleccisn def decisor, Se representan por un cuadrado. Los nudos aleatorios o de azar, que se representan mediante un citculo, son la salida de las flechas que se corresponden alas distintascircunstancias que se pueden dar y que no dependen del decisor (estados de la naturaleza). Los nudos finales son las terminaciones de tas ramas que representan las distintas posibilidades que se pueden dar, teniendo en cuenta la libertad de eleccin del decisor y las circuns- tancias externas. Se representan mediante una linea vertical. ‘Ademés de ser un elemento de representaciGn, los érboles de decisién incor- poran un algoritmo que permite la eleccién de la secuencia de decisiones que optimiza los resultados esperados. Para realizar esta eleccién se comienza valo- rando los nudos finales, Cada nudo final se valora como si sucediesen todas las citounstancias externas y se tomaran todas las decisiones que recogea tas flechas 2 lo Largo de fa rama que va desde el nudo final al nudo inicial. No se utilizan las probabilidades. Los nudos decisionales se valoran a partir del valor de las flechas que salen de él (el valor de una flecha es igual al valor del nudo al que sama- llega); si las decisiones buscan un maximo, el valor det audo decisional seré el cabo valor mayor de las flechas, y si se minimiza, el valor menor. Para la valora {acon de los nudos aleatorios tenemos que contar con la probabilidad de las distintas le una circunstancias que se pueden dar (estados de la naturaleza). Bl valor del nudo OS aleatorio es la suma de las multiplicaciones det vator de cada flecha por la pro- vos de babilidad de esa flecha (las flechas de los nudos aleatorios representan estados ona ¥ de la naturaleza). noe Una empresa hotelera se quiere instalar en una nueva zona que se esté poniendo dde moda entre los turistas y tiene tres opciones para ello. Puede construir un hotel, ‘un bloque de apartamentos o un conjunto de bungalds, La probablidad de que cada ‘uno tenga una ocupacién alta es de un 70 por 100 para el hotel, de un 80 por 100 para los apartamentos y de un 60 por 100 para los bungalés; y que sea baja, del 30 por 100, 20 por 100 y 40 por 100, respectivamente, El segundo ao, si la ocupacién del Juales hotel fue en el primer periodo alta, puede ampliarse o no, y si fue baja puede trans- on un formarse en un bloque de apartamentos normal o no. Si los apartamentos tuvieron do de ‘una ocupacién alta, puede ampliarse al doble de su dimension normal 0 no. Paca ‘ales, los bungalés no kay posibitidad de ampliacion ni de cambio. El resultado esperado sisio- del hotel cada aio con su actual dimensign es de 1,000 y, si se amplia, de 1.500. El una rendimiento de un bloque de apartamentos normal por afto es de 1,200. Los bun- “cuns- gals dan unos resultados de 1.100 anual, ;Cudl serfa la mejor secuencia de deci Mtorno siones de la empresa en fos dos proximos aitos? tstan- Para ver la secuencia de decisiones que optimiza el valor esperado, valoramos todos los nudos desde atris hacia delante, es decir, desde los nudos finales hasta el inimide © Baiciones Pirdmmide 179Organizacién y gestion de empresas turisticas Figura 7.3, nudo inicial. La secuencia dptima esté formada por la secuencia de flechas que salen de los nudos decisionales con el mayor valor general. El valor del no inicial representa la méxima ganancia esperada segin todas las circunstancias y desi- siones analizadas en el érbol. En nuestro caso la secuenciaserfa construir el blogue de apartamentos , sila ocupacién es alta, ampliarlo, El resultado esperado de esta opcidn es de 3.360. ‘ 5. PARTICULARIDADES DE LA ADMINISTRACION DE EMPRESAS TURISTICAS Existen algunos rasgos que deben ser tenidos en cuenta por los directivos de las empresas turistcas a la hora de realizar sus funciones administrativas. Aunque I las funciones y las técnicas de direcciGn son de aplicacién general, el sector turis- tico presenta una serie de particularidades que apuntan a una necesidad més amplia i de atencién en las distints fases del proceso de administracién, La primera cuestin es que el sector turstico opera, sobre todo, con servicios, {que suponen una salida para la empresa intangible, no almacenable y dependiente de la persona que lo presta. Esto hace que el tipo de planificacién, de direccién y de control que realizan los directivos no pueda responder ala I6gica tradicional 180 © Biiciooes Primide ouLa admtinistracién de a empresa turistica * y requiera una mayor inmediatez del directivo con el proceso de prestaciGn del servicio para guiar a sus subordinados y ejercer un contro efectivo, La segunda e importante cuestién es que la atencién al cliente y la calidad exigida por éste al servicio turistico hace que todo el proceso administrativo se impregne cada dia més de la filosofia de la gestidn de la calidad total. La gestion de la calidad total es un proceso de mejora continua en todos Jos éambitas de ta administraci6n de la empresa (operativo, comercial, de aprovisionamiento, de re- ceursos humanos, de direccin, etc.) en el que se persigue la satisfaccidn del cliente con los productos y todos los servicios que los acompafan Respecto a la toma de decisiones y la direcci6n, cabe hacer varios comentarios. EI primero es que las decisiones tienen que tener siempre al cliente como referencia principal, ya que es el que va a proporcionar la compettividad y la rentabilidad de la empresa a largo plazo. El segundo es que todos los miembros de la empresa tienen que saber qué hacer ante los requerimientos de un client, En las empresas turisticas nose puede desviar al cliente al escal6n superior de la jerarquia para que alli se resuelva el problema, sino que cada empleado debe dar una respuesta apropiada, Para ello deben establecerse un conjunto de procedimientosy regs (de decisiones programadas) que ayuden a cualquier empleado a tomar una decisién. Por dltimo, los procedimientos ‘to pueden abatcar fos problemas no estructurados, que suelen ser la mayorfa de los {que presenta un cliente; se suelen dar sobre todo incidentes o peticiones no repetiti- vas por parte de éste, por ello los directivos y a los grupos de trabajadores de las empresas turisticas hay que entrenarlos en las habilidades de la creatividad y de ‘a empatia, para tomar fa decisién, y de la amabilidad, para implantarla. '8 que La planificacién se convierte en una de las tareas fundamentales de las empresas nicial s. Las previsiones pueden ser relativamente faciles de hacer basindose en deci- las tendencias, en la estacionalidad, en la rivalidad del sector, etc. A parti de ellas Ja ‘logue placificacién debe corcegit fos efectos de la estacionalidad y de los cambios en cesta Jos gustos y las modas del sector, para presentar un perfil de actividad homogéneo ¥ aprovechar al méximo los recursos, Es crucial también en el sector la imagen que proyecten los directivos de las empresas, Taato conto punto de referencia y de imitacidn por parte de los subordi- nados como por fa imagen que dan al cliente de la empresa que representan. Los flujos de comunicacién también son uno cle los puntos de interés especial en as empresas tursticas. La mayor parte de los servicios se realizan por varias per- sonas que tienen que ajustar sus trabajos y los momentos en que realizan las tareas. de las Los sistemas de comunicacién son un elemento esencial de trabajo en actividades snque como la hosteerfa, la hoteleria o las reservas en las agencias. ee Por diltimo, las empresas turisticas deben prestar una atencién especial a la mplia eficacia, muchas veces en perjuicio de fa eficiencia. El objetivo esencial de una em- - presa turistica es la satisfaccidn del cliente y hay que cumplir con éste como norma icios, en el proceso de direccidn de la empresa, De todas formas, no hay que descuidar liente Ia eficiencia. EI problema es que si no se consigue ta eficacia, alcanzar este obje ecién tivo, de nada sieve ser unta empresa eficiente, y nuestros resultados se verda afecta- ‘onal dos a medio y largo plazo. ‘nimi © Fticiones Picémide 181