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CENTRO DE ESTUDIOS UNIVERSITARIOS

16 DE SEPTIEMBRE
FORMANDO Y FORTALECIENDO EL ESPIRITU HUMANO

4.1 Reingeniera de los procesos de negocios

Michael Hammer y James Champy, los padres de la reingeniera, la defienden


como volver a concebir los fundamentos y cambiar de manera radical el diseo de los
procesos del negocio, para alcanzar mejoras drsticas en medidas contemporneas
criticas del desempeo como los costos, la calidad, el servicio y la velocidad. Uno de los
supuestos bsicos de la reingeniera de los procesos del negocio (RPN) es la forma
tradicional de organizar los departamentos y los procesos en torno a tareas muy
especializadas, en forma inherente, lleva a duplicaciones y derroches e insensibilidades
con los clientes de la empresa. As al aplicar la reingeniera a una compaa y a sus
departamentos y procesos, los re-ingenieros se deben preguntar a s mismos: por qu
hacemos lo que hacemos? Yporque lo hacemos como lo hacemos? .

Las organizaciones occidentales han estado implementando en su agenda "La


Excelencia de Clase Mundial" desde principios de los aos 80. El mpetu se da a partir
de la evidente ausencia de visin de calidad en los exportadores de manufacturas
japoneses. El estmulo para adoptar la Administracin Total de la Calidad (TQM) que
comprende la Reingeniera de los Procesos de Negocios (BPR). Se inicia primero en el
sector manufacturero, y ms tarde se extiende a todos los sectores.
La Reingeniera de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering), puede
considerarse como una de las ya mencionadas herramientas de gestin. De hecho, se
trata de una de las ms recientes puesto que aparece a finales de la dcada de los
ochenta, de la mano de dos autores: Michael Hammer y James Champy la BPR no es,
la nica de estas herramientas de gestin que goza de importancia y aplicacin prctica,
sino que existen otras de cierta relevancia de entre las que destaca TQM (Total Quality
Management), o lo que es lo mismo, Gestin de la Calidad Total.

La BPR, como una ms de las nuevas herramientas de gestin, debe entenderse


como una reaccin al cambio de las realidades empresariales. Pretende aportar
soluciones que permitan combatir: los retos que imponen los clientes, las barreras que
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corresponden al titular de la obra, recomendando la adquisicin integral del texto para profundizar en el pensamiento del autor y los avances en el campo
disciplinar al que se enfoca su trabajo.
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supone la competencia y sobre todo los riesgos que implica el cambio profundo y fugaz
de la realidad empresarial.
Trminos con la definicin de los padres del concepto de Reingeniera de
Procesos, Hammer y Champy: Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo
radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y
contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

Profundizando en esta definicin observamos que contiene cuatro conceptos:

1. Fundamental: Una vez se ha decidido proceder con la Reingeniera en un negocio, el


individuo debe hacerse las preguntas ms bsicas sobre su empresa y su
funcionamiento. Por qu hacemos las cosas de esta manera?, No hay una forma
mejor de hacerlas? Estas preguntas obligan al empresario a cuestionar los supuestos
ms bsicos sobre los que se asienta su negocio. Se lleva a cabo una revisin de todas
las normas preestablecidas, que hasta el momento eran incuestionables. La Reingeniera
inicialmente determina qu es lo que debe hacer la empresa y, posteriormente, cmo
debe hacerlo.

2. Radical: El rediseo planteado debe ser radical en el ms literal sentido de la palabra,


puesto que debe llegar a la raz de las cosas. No se trata de hacer cambios superficiales
o tratar de arreglar lo que ya est instalado, sino que se debe abandonar lo viejo. La BPR
implica el descarte de todas las estructuras y procedimientos existentes para llegar a
maneras absolutamente distintas de realizar el trabajo. Estamos ante un proceso de
reinvencin completa del negocio y no ante un intento de mejorarlo o modificarlo
ligeramente.

3. Espectacular: Como tercer concepto clave de la definicin, las mejoras que implica
la Reingeniera de Procesos deben ser espectaculares y no marginales o incrementales
(propias de procesos de mejora o modificacin leve). Debemos asociar el concepto de
BPR a saltos gigantescos en el rendimiento. Una compaa analizando sus resultados
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habituales puede llegar a intuir, al menos, si necesita o no emprender la Reingeniera de


Procesos. Por ejemplo, si una empresa necesita alcanzar incrementos en la calidad del
10%, reduccin de los costes del 15%, aumentos de la cuota de mercado del 5%, etc. no
tiene sentido que se decida introducir la BPR en la compaa. En este tipo de situaciones
bastara con aplicar otras medidas como: programas de incentivos para los empleados,
sistemas de incrementos de mejora de la calidad.

4. Procesos: El ltimo de los conceptos clave de la definicin de Hammer y Champy es:


"procesos".
Sin duda alguna, esta es la palabra ms importante de la definicin y, por lo tanto, la que
ms reflexin merece por parte de los encargados de sacar adelante la BPR en la
empresa. Hasta la aparicin del concepto de Reingeniera de Procesos, la cultura y los
modos de la mayor parte de las empresas, especialmente a medida que el tamao de la
compaa aumentaba, estaba centrada en tareas, oficios, cargos, responsables,
estructuras organizativas, pero nunca en los procesos.
Denominamos proceso al conjunto de actividades que recibe uno o ms insumos y crea
un producto de valor para el cliente. Este concepto implica que dentro de cada proceso
confluyen una o varias tareas. Dichas tareas individuales dentro de cada proceso son
importantes, pero ninguna de ellas tiene importancia para el cliente si el proceso global
no funciona. Por tanto las compaas deben mentalizarse de que la importancia de las
tareas, objeto de estudio en la mayor parte de las empresas, se encuentra condicionada
por la visin de conjunto que implica el proceso.

Otra definicin equivalente de proceso de negocio es la del profesor Michael


Kutschker, una ordenacin especfica de actividades, a lo largo del tiempo y el espacio,
con un principio y un fin y con unas entradas y salidas".

Tres tipos de compaas que inician Reingeniera: Segn Hammer y Champy,


existen tres tipos de compaa que emprenden la BPR.

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a) En primer lugar se encuentran las empresas con graves problemas de subsistencia,


aquellas en situaciones desesperadas donde peligra la continuidad de la actividad
econmica.
b) En segundo lugar, aparecen las empresas que todava no estn dificultades pero
cuyos sistemas administrativos permiten anticiparse a posibles crisis, de forma que se
detectan con anticipacin la aparicin de problemas.
c) Por ltimo, el tercer tipo de empresas que deciden sumergirse en la BPR lo constituyen
aquellas que se encuentran en ptimas condiciones. No presentan dificultades visibles
ni ahora ni en el horizonte, lo cual no es contradictorio con el hecho de que su
administracin tenga aspiraciones y capacidad para llegar todava ms alto.

Como resumen de esta clasificacin de las empresas Hammer y Champy resaltan


que una buena forma de distinguir los principales rasgos de cada uno de los tres tipos
de compaas, en funcin de cmo afrontan la Reingeniera de Procesos es la siguiente:
las de la primera categora son aquellas que se encuentran en situacin desesperada,
han chocado con una muralla y estn heridas en el suelo. Las de la segunda categora
siguen corriendo a alta velocidad pero la luz de sus faros les permite ver un obstculo
que se les viene encima de manera inminente. An estn a tiempo de distinguir qu tipo
de obstculo se interpone en su camino y as tratar de esquivarlo a tiempo. Por ltimo
las compaas de la tercera categora salieron a pasear una tarde clara y despejada, sin
ningn obstculo a la vista y decidieron que haca un da perfecto para levantar una
muralla que impidiera el paso a los dems que intentasen seguir sus pasos.

Los 13 Conceptos Fundamentales de la Reingeniera: Consiste en empezar de


cero, en una hoja en blanco. Se considera que prcticamente todo lo que hacamos antes
como personas, empresas, instituciones o gobierno parecera estar mal hecho,
considerando los resultados obtenidos. Consiste en cambios radicales, brutales,
espectaculares.
La reingeniera es enemiga de los cambios graduales, moderados e
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intrascendentes. Se habla de cambios de 100%, no de cambios incrementales de 20 o


30%. Est enfocada a procesos. No a departamentos o reas, trabajos, personas o
estructuras. Los viejos principios de la administracin que fragmentaban el trabajo en
varias unidades ya no funcionan, ahora hay nuevos principios. Se define un proceso
como una coleccin de actividades que reciben una o ms entradas y generan una salida
que es de valor para el cliente. Tiene una visin holstica. Observa todos los procesos
desde una perspectiva integral. Ve el todo y no las partes. Tiene una perspectiva global.

La divisin del trabajo ya no funciona. La divisin de tareas que fue clave para la
revolucin industrial (pensamiento lineal) ya es obsoleta. Hoy da ya no procede trabajar
en serie, sino en forma integrada y dinmica. Tenemos que reintegrar los procesos. Los
actores de la reingeniera deben ser capaces de desempear ms de un rol. Es enemiga
de la especializacin. La reingeniera es anti-especializacin. La especialidad tiene
virtudes pero su defecto es la prdida de flexibilidad. En reingeniera lo que ms requieres
es flexibilidad.

El modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto
de reingeniera. En el momento que rompas con lo anterior te quedas en el aire, por eso
debes tener una tolerancia a la ambigedad hasta que recompongas los procesos. Sin
embargo, debes tener conciencia de que para realizar reingeniera necesitaras asesora
o consultora externa. T slo podrs avanzar en la mitad de la reingeniera, la otra mitad
deber contar con supervisin externa, porque de lo contrario existe el riesgo de caer en
la autocomplacencia, en el autoengao. Slo una auditora externa evitar que sigas
haciendo lo mismo de antes con un nombre nuevo. No cualquier cambio es reingeniera,
slo un cambio que cumpla y respete todos los conceptos y su metodologa.

Lo ms importante es un cambio de mentalidad o de enfoque. Metanoia.


No debemos pensar en tareas aisladas, sino en procesos integrados. Si sigues viendo el
mundo como era antes. Si piensas que no hay nada nuevo bajo el sol y que no debes
cambiar tus actitudes, tus comportamientos, tu forma de trabajar o si no ests dispuesto
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a enfrentar la incertidumbre o la vaguedad, entonces la reingeniera no es para ti. El da


que cambies de mentalidad, el da que tengas un cambio cultural, una Metanoia, ese da
podrs hacer reingeniera. Un concepto fundamental es que no podrs hacer la
reingeniera de una empresa o de un organismo o de una institucin cualquiera si primero
no haces una reingeniera de ti mismo. Si no cambias de mentalidad no ests listo para
entrar al futuro.

En un primer momento debe realizarse de arriba hacia abajo. Debe ser iniciado por
el lder de la organizacin ("lder transformacional"), porque si no hay voluntad y decisin,
si no se canaliza poder y recursos, no prosperar. En un segundo momento, la
reingeniera requiere un impulso en sentido inverso, de abajo hacia arriba. Si no involucra
a todos los miembros de la organizacin fracasar, porque estos lo boicotearn, lo
sabotearn o lo harn ms lento. Si uno no est convencido es mejor no hacer
reingeniera.
El mundo ya cambi, ahora falta que cambies t o tu empresa o tu organizacin.
Las principales empresas del mundo ya hicieron o estn haciendo reingeniera, para
pasar de la era de la industrializacin a la nueva era de la informacin-comunicacin.

4.2 Formacin del compromiso con la reingeniera:


Como dice un experto: (la reingeniera) es cuestin de un compromiso permanente,
interminable, para hacer mejor las cosas. Por consiguiente, una clave de la reingeniera
es conseguir el compromiso de las personas con los cambio y lo que estos significan.
Personal desempea una funcin muy importante para conseguir este compromiso: por
ejemplo, contratando a empleados que tengan los valores idneos, proporcionando los
incentivos adecuados e instalando mtodos eficaces para una comunidad bilateral.

Un ejemplo: en IBM Credit Corporation, la unidad de IBM que financia las


computadoras, los programas de cmputo y los servicios que vende IBM hubo un
esfuerzo de reingeniera. Antes de la reingeniera, el proceso Para comprobar y autorizar
los crditos tardaba varias semanas. (Un proceso es un conjunto de actividades que tiene
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una meta clara en los clientes. Por ejemplo, el proceso de comprobacin de crdito es
la secuencia de actividades que toma como insumo la solicitud de crdito, y se encarga
de que pase por una secuencia de pasos hasta que la autorizacin o el rechazo llegan
al cliente.) Un vendedor llamaba para solicitar crdito a un posible cliente. A continuacin
los trabajadores individuales seguan una secuencia de pasos, y cada uno de ellos
registraba la solicitud, enviaba la solicitud al departamento de crdito, capturaba la
informacin en un sistema de cmputo, comprobaba el crdito y la enviaba al siguiente
eslabn de la cadena.

Cuando se evalu el proceso, IBM Credit hizo un descubrimiento monumental. En


sntesis, si la persona que reciba la solicitud de financiamiento la tramitaba en forma
personal por todas las etapas, y si hacia lo necesario en cada etapa, el proceso entero
solo tardaba 90 minutos, en lugar de una semana o ms. En este caso, la reingeniera
del proceso implico sustituir a todos los especialistas por unos cuantos generalistas
(personas de aptitudes variadas o polifacticas) y dejar que el generalista se encargara
de todas las tareas de una solicitud, en lugar de que el proceso fuera realizado como una
carrera de relevos.
Este ejemplo de IBM ilustra algunas de las caractersticas bsicas de la reingeniera de
los procesos del negocio. En la reingeniera de los procesos del negocio varios trabajos
quedan combinados en uno solo, de modo que un proceso de lnea de montaje es
reemplazado por generalistas, que desempean todas las tareas. As pues, otra
caracterstica de la reingeniera es que los trabajadores toman ms decisiones. Por
ejemplo, cada uno de las nuevos generalistas de IBM Credit era el nico responsable
de la decisin respecto de la aceptacin del crdito de un cliente potencial. As mismo,
disminuyen las comprobaciones y controles y, en cambio, hay un mayor nfasis en
seleccionar y capacitar con sumo cuidado al nuevo generalista. Los procesos sujetos a
la reingeniera tienden a adoptar el enfoque del administrador del caso para tratar con
los clientes, en el sentido de que cada cliente termina teniendo un solo punto de contacto
requiere informacin de la situacin de su pedido o solicitud.

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La funcin de personal en los procesos de reingeniera:


Dos aos despus de la introduccin de los conceptos y las tcnicas para la reingeniera,
era evidente que faltaba algo. En su lucha por concentrarse en la reorganizacin del
trabajo y en eliminar operaciones duplicadas innecesarias, muchas compaas no haban
instituido tambin mtodos para personal; en consecuencia. Las empresas no haban
captado la dedicacin de sus administradores y empleados a sus nuevos empleos
producto de la reingeniera. Hoy, por tanto, los expertos entienden que personal tiene
una funcin crucial para instrumentar un esfuerzo de ingeniera con xito. A continuacin
presentamos algunos aspectos de la funcin de personal.

Personal y la formacin de equipos:


La reingeniera de los procesos del negocio, en general, significan que los departamentos
funcionales son reorganizados en forma de equipos orientados a los procesos (como los
equipos de empleados que trabajan juntos para procesar las solicitudes de crdito de
IBM). En este captulo hemos visto que personal tiene una funcin fundamental para
conseguir que estos equipos sean ms efectivos, por ejemplo, ofreciendo jugadores de
equipo cuidadosamente seleccionados, as como la capacitacin tcnica requerida.

La funcin de personal para cambiar la naturaleza del trabajo:


Con la reingeniera, los puestos suelen cambiar de las tareas especializadas a un trabajo
general de muchas dimensiones. Cada trabajador no solo responsable de un trabajo ms
amplio, mas enriquecido, sino que los miembros del equipo de los procesos nuevos
comparten la responsabilidad con los miembros de su equipo para desempear el
proceso entero, y no solo una parte mnima de este. Esto quiere decir que cada
trabajador debe tener capacidad para usar una gama de habilidades mucho ms amplia
todos los das; en este sentido, personal es fundamental para contratar a empleados con
gran potencial y para proporcionarles la capacitacin y el desarrollo que requieren.

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La funcin de personal al pasar de empleados controlados a empleados con


poderes:
Como en el ejemplo de IBM Credit, la persona que trabajan en un contexto que ha pasado
por la reingeniera por necesidad tiene ms poder para desempear una serie ms
amplia de tareas, con relativamente poca supervisin. Esto significa que las compaas
que han pasado por la reingeniera personal debe hacer hincapi en los valores para la
seleccin.
Ya no basta con solo observar el grado de estudios, la capacitacin y las habilidades de
los posibles empleados; ahora su carcter tambin es un punto central. Tienen iniciativa
propia? Son disciplinados? Estn motivados para hacer lo necesario para complacer a
un cliente?

La funcin de personal al pasar de capacitacin a la educacin:


Hammer y Champy dicen que en las compaas que se han sujetado a la reingeniera,
por necesidad, el nfasis pasa de la capacitacin a la educacin. Es decir, ya no basta
con proporcionar a los empleados una capacitacin que les ensene como hacer el
trabajo, por ejemplo, como darle vuelta a la tuerca del lado izquierdo de una defensa. En
cambio, los nuevos generalistas, que son miembros de un equipo necesitan educacin.
Necesitan saber y entender como analizar y resolver problemas y mejorar los procesos
en forma constante y, por tanto, deben entender no solo el como del trabajo sino
tambin el porque.
Un tipo ms poderoso de cambio organizacional es la reingeniera de procesos de
negocios en la que se analizan, simplifican y redisean los procesos de negocios. Con
la tecnologa de la informacin las organizaciones pueden replantear y agilizar sus
procesos de negocios para mejorar la velocidad, el servicio y la calidad. La reingeniera
de procesos de negocio reorganizan los flujos de trabajo, combinando los pasos para
reducir las prdidas y eliminando las tareas repetitivas, de uso intensivo de papel (a
veces, el nuevo diseo elimina incluso puestos de trabajo). Es mucho ms ambiciosa
que la racionalizacin de procedimientos, ya que requiere una nueva visin de cmo se
debe organizar el proceso.
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Un ejemplo ampliamente citado de la reingeniera de procesos de negocio es el


procesamiento sin facturacin de Ford Motor Company. Ford empleaba ms de 500
personas en su organizacin de Cuentas Estadounidenses por Pagar. Los empleados
de las cuentas por pagar gastaban la mayor parte de su tiempo en resolver las diferencias
entre las rdenes de compra, recibiendo documentos y facturas. Ford rediseo la
ingeniera de su proceso de cuentas por pagar, instituyendo un sistema en el cual el
departamento de compras introduce una orden de compra en una base de datos en lnea
que el departamento de recepcin puede verificar cuando llegan los artculos pedidos.
Despus de la reingeniera, Ford pudo reducir en 75% el personal de cuentas por pagar
y generar informacin financiera ms exacta (Hammer y Champy, 1993).
La racionalizacin de procedimientos y el rediseo de los procesos de negocios estn
limitados a partes especficas de una empresa. A fin de cuentas, los nuevos sistemas de
informacin pueden afectar la naturaleza del negocio en s. Por ejemplo, la empresa de
transportacin de larga distancia y transportes Schnierder National empleo los nuevos
sistemas de informacin para cambiar su modelo de negocios. Schneider cre un nuevo
negocio consistente en administrar las logsticas para otras compaas. El sistema de
inventarios sin mercancas de Baxter International, transformo a Baxter en un socio activo
de hospitales y en gerente de suministros de sus clientes. Esta forma ms radical de
cambio de negocio se llama cambio de paradigma. Un cambio de paradigma implica
repensar la naturaleza del negocio y la naturaleza de la organizacin en s misma.

Con frecuencia, los cambios de paradigma y la reingeniera fallan porque el cambio


organizacional extensivo es muy difcil de implementar

Pasos para lograr una reingeniera efectiva:


Para conseguir una reingeniera efectiva, los directores requieren desarrollar una visin
estratgica amplia que requiere procesos de negocios rediseados. Por ejemplo, la
administracin de Mitsubishi Heavy Industries, busco cambios radicales para bajar
costos y acelerar el desarrollo de productos, lo que permitira a la empresa recobrar el
liderazgo del mercado mundial en la construccin de barcos. La compaa rediseo todo
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su proceso de produccin para reemplazar las tareas que requeran mucha mano de
obra y eran costosas con maquinas robot y herramientas de diseo asistido por
computadora. Las compaas deben identificar algunos procesos centrales de negocios
que necesiten de redisearse, y enfocarse en aquellos que tengan mayor potencial de
rendimiento y valor estratgico (Devenport y Short, 1990).
La administracin debe entender y medir el desempeo de procesos existentes como
una regla general. Por ejemplo, si el objetivo de rediseo de proceso es reducir tiempo y
costos en el desarrollo de un nuevo producto o en el llenado de l pedidos, la organizacin
necesita medir el tiempo y el costo consumidos por el proceso aun sin cambio. El mtodo
convencional del diseo de sistemas establece los requerimientos de informacin de una
funcin o procesos de negocio y luego determina como se puede apoyar con tecnologa
de la informacin.
Sin embargo, la tecnologa de la informacin puede crear nuevas opciones de diseo
para varios procesos por que puede aprovecharse para desafiar los viejos supuestos
sobre las formas de trabajo que suelen frenar a las organizaciones. Por ejemplo, la
aplicacin de procedimiento de hipotecas recin descrita muestra que ya no es
indispensable que las personas estn en el mismo lugar fsico para poder trabajar en
conjunto sobre un documento. Utilizando las redes y la tecnologa de administracin de
documentos, pueden acceder al mismo documento y trabajar en l desde v ros sitios
diferentes. Se debe permitir que la tecnologa de la informacin influya en el diseo de
procesos desde el inicio.

Seguir estos pasos no garantiza automticamente que esa reingeniera tendr


xito siempre. La infraestructura de tecnologa de la informacin de la organizacin debe
contar con la capacidad de apoyar los cambios de procesos de negocio que rebasen las
fronteras entre funciones, unidades de negocio o empresas (Broadbent, Weill y St Clair,
1999). La mayora de proyectos de reingeniera no logra ganancias espectaculares en el
desempeo de la empresa. Un proceso de negocios rediseado o un nuevo sistema de
informacin afectan inevitablemente las relaciones entre los puestos de trabajo.

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En el marco de las organizaciones empresariales la ingeniera se entiende como


el arte de aplicar los conocimientos a la invencin de las cosas o al perfeccionamiento
de las mismas, es decir, la utilizacin de la tcnica industrial en todas sus
determinaciones y tambin a la invencin de nuevas tcnicas evolutivas. El termino
reingeniera de procesos, tambin conocido como rediseo de procesos (RdP) se debe
a Michael Hammer. La teora que publico Hammer en 1991 se basa en romper con la
forma clsica de gestionar en la empresa con la finalidad de optimizar la produccin.
Para ello, hay que introducir innovaciones profundas y radicales orientadas,
preferentemente, a la mejora de la calidad y precio de los productos que compiten en el
mercado. Este nuevo enfoque hace que la empresa mejore su posicionamiento
competitivo en el sector, obtenga ms oportunidades de negocio, satisfaga ms al cliente
y, por consiguiente, genere ms beneficios.

La RdP es, pues, un instrumento metodolgico que busca la excelencia


empresarial, diferencindose de otros mtodos de calidad, precisamente por que
cuestiona todos los fenmenos que acontecen en un proceso (desde los inputs hasta los
outputs), es decir, los elementos estructurales, las actividades y las tareas e incluso la
tecnologa y los productos. As pues, en la RdP se persigue la re-invencin y re-diseo
radical del proceso, bajo la visin de que el rendimiento que se obtenga con el nuevo
proceso ser drsticamente diferente en puntos crticos como son la calidad, el servicio,
el tiempo de ejecucin y los costos. El desarrollo de esta iniciativa, extramuros a los
servicios sanitarios, se conoce actualmente como Bussiness Process Reeginering (BPR)
o Reingeniera de los Procesos de Negocios, constituyndose, como dicen los expertos
en este campo, en una herramienta para detectar, definir e implementar los cambios
necesarios que requiere una organizacin para adaptarse de manera optima.

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Referencias Bibliogrficas:

Gary Dressel (2001). Administracin de personal. Mxico: Pearson Educacin.


Jos Ramn Mora Martnez (2003). Gua de mitologa para la gestin clnica por
procesos. Espaa: Daz de Santos.
Kennet Jane, Pric Laudon (2004). Sistemas de informacin gerencial: Administracin de
la empresa digital. Mxico: Pearson Educacin

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