Para entender a Michael Porter Guia esencial hacia la estrategia y la competencia Joan Magretta PRIMERA EDICION MEXICO, 2013 GRUPO EDITORIAL PATRIACAPITULO 1 Competencia: la mentalidad correcta L A ESTRATEGIA ES UNO de los :conceptos més peligrosos en la administracién. {Por qué peligroso? Porque, si bien la mayoria de los ejecutivos acepta su enorme importancia, al fijarnos en las acepciones que se le dan, pronto comenzaremos a preguntarnos si en verdad significa algo. Los admiradores del legendario Jack Welch, presi- dente ejecutivo de General Electric, aseguran tener la estrategia ntimero | o 2 en su industria (jo en otras dreas!). Para el nuevo CEO de una compania incluida en la lista Fortune 100 la estrategia consiste en “crecer”. Para el éjecutivo de una compaiifa de energia la estrategia se trata de “realizar las adquisiciones clave”. Un disefiador de software dird: “Nuestra’estra- tegia son los empleados”. La estrategia de una organizaci6n no lucrativa es “duplicar la cantidad de personas’a quienes atendemos”. Y luego viene el famoso eslogan “No'seas malvado” de Google. ,Es eso una estrategia? Al terminar de leer Para entender a Michael Porter, usted se dara cuenta por qué ninguna de las acepciones precedentes corresponde a “‘es- trategia”, término que, para Porter, es abreviatura de “una buena estrategia competitiva que produciré un excelente desempefio sustentable”. Ninguna de las expresiones anteriores nos indica qué permitird a la compafifa en cuestién superar a sus rivales. Algunas aluden a su meta o aspiraciOn; otras20 PARA ENTENDER A MICHAEL PORTER resaltan las acciones principales; otras mas designan valores. Pero ninguna se centta én la cuestién fundamental, desempeno frente a la competencia. {Qué valor crearé su empresa? {Y cémo captaré parte de ese valor para usted? Eso, nos asegura Michael Porter, es una funcién de la estrategia. La estrategia explica cémo frente a sus rivales una organizacion con- seguird un desempeito superior. Esta definicién resulta enganosamente simple, en parte porque estamos tan familiarizados con las palabras que rara vez nos detenemos a pensar en su significado. Pero si usted lo hace, de inmediato advertiré que son términos muy ricos. Qué es la competencia? 4C6mo funciona? ;De qué manera las organizaciones “ganan”? ;Queé sig- nifica un desempeno superior? La estrategia explica la manera en que, frente a sus rivales, una organizaci6n conseguiré un desempefio superior. Esta definici6n resulta engafiosamente simple. A casi todos los ejecutivos los inquieta la competencia, Saben que se encuentra por doquiera. Tienen la desagradable sensacin de que esta res- si no se ocupan de ella. pirandoles en el cuello, Saben que no sobrevivi Y para progresar deben identificar una “ventaja competitiva’, expresi6n que rara_vez, se utilizaba antes que la popularizara Porter. Y sin embar- go —nos dice Porter— una) de las razones por las que tantas compaiifas no disefian, buenas estrategias es que quienes las dirigen operan.con ideas fundamentales falsas acerca de lo que.es la competencia y cémo. funcio- na. Este aspecto’es esencial, porque si:no hubiera.competencia, tampoco se necesitaria la estrategia ni idear la forma. de “ganar’’, de superar a los rivales. Pero desde luego, la competencia la encontramos por todas partes, hasta-en. los. “espacios” del mercado, atendidos-de, modo: primordial por organizaciones no lucrativas. La>forma-de»concebir la competencia definira las decisiones que se adoptenen:cuanto’a cémo competir; influiré en la capacidad de evaluar esas decisiones con:ojo critico. Por'eso, antes de siquiera‘comenzar a ha- blar de la estrategia, es preciso abordar el tema de la competencia y de la ventaja competitiva.Capitulo 1 Competencia: /a mentalidad correcta 2 {Por qué no ser el mejor? Entrevistado el dia en que en 2010 la “nueva” General Motors empez6 a cotizarse en la bolsa, el ceo Dan Akerson manifesté que su compaiifa —li- bre ahora de los costos heredados— estaba lista para competir. “jQue gane el mejor auto!”, dijo a los reporteros. ;Cudntas veces ha oido a Ios lideres de empresa urgir a sus empleados a ser los mejores? Estas frases indican una idea en cuanto a la naturaleza de la competencia que a muchos les pa- rece correcta a simple vista, asi que casi nunca la examinan ni cuestionan. Si uno quiere ganar, claro que deberia ser el mejor. {O no? Michael Porter tiene un nombre para ese sindrome. Lo llama “com- petencia para ser el mejor”. Es —dice— una forma errénea de concebir la competencia. Si usted parte de esta idea errénea de cémo funciona la competencia, inevitablemente adoptaré una estrategia equivocada que lo Ievard a un desempefio mediocre. Para muchos ejecutivos la competencia consiste en luchar por ser el mejor, creencia que se Ve reforzada por las metéforas populares tomadas de la guerra y del deporte. Los autores de administracién de empresas —junto con los Ifderes que intentan inspirar'a la gente— se sienten atrafdos por dichas metéforas a causa de su’ viveza y fuerza. Enriquecen la competencia con emotividad, dramatismo y su cardcter impresionante. Aunque subra- yan cémo una cosa tiene elementos parecidos a otra, nunca significa que una cosa sea idéntica a otra. En la guerra no puede haber mas que’un triunfador. La victoria exige que él enemigo quede inmovilizado 0 destruido. En el mundo de las em- presas uno puede ganar sin aniquilar a sus rivales. Durante décadas Wal- Mart habfa sido un triunfador en el comercio minorista con descuento, pero también Target. Ambas ofrecen una mezcla distinta y bien diferenciada de mercancfa, cuyo fin es satisfacer las necesidades del cliente: ‘Wal-Mart es el-caballo de batalla en esta rea: ofrece “precios bajos todos los dias”. Target es tin caballo més €legante: se centra en los clientes que quieren ele- gancia con precios bajos. Enel mundo de las empresas pueden Coexistir y prosperar miiltiples triunfadores. La competencia procura mas bien cubrir las necesidades de los clientes que aniquilar los rivales. Eche un vistazo a su alrededor. Como hay muchas necesidades que atender, también muchas maneras de ganar. op a22 PARA ENTENDER A MICHAEL PORTER: La analogfa de los deportes resulta igual de engafiosa. Los atletas se enfrentan para ver quién seré coronado como “el mejor”. Se concentran en superar a sus rivales. Compiten para ganar. Pero en el deporte se lucha con un conjunto de reglas. Solo puede haber un triunfador. La competencia en los negocios es mas compleja, ms abierta y multidimensional. Dentro de una industria es posible que existan muchas luchas —no una solamen- te— basadas en los clientes y las necesidades. McDonald’s es un ganador en la comida répida, sobre todo en las hamburguesas répidas; pero In-N- Out Burger prefiere serlo en las hamburguesas lentas. A sus clientes les agrada esperar 10 minutos o mas (una eternidad segtin el cronémetro de MeDonald’s) con tal de obtener hamburguesas frescas, sin procesar, prepa- radas por pedido con bollos caseros. Las compafifas pueden —en palabras de Porter— optar por crear su propio evento en vez de participar en una carrera con un rival determinado, Siempre es dificil romper con un habito mental, pero mas dificil atin si uno no se da cuenta de tenerlo. Ese es el problema de la mentalidad de competir para ser el mejor, Suele ser una forma ticita de pensar, no un modelo explicito, Se supone.en qué consiste la competencia. Pero segtin Porter no debia serasf. En la mayorfa de las empresas no existe “el mejor”. Reflexione un poco. {Existe el mejor autom6vil? ;La mejor hamburguesa? (EI mejor teléfono mévil? En la mayoria de las empresas no existe “el mejor”. Considere algo tan sencillo como sentarse en la sala de espera de un ae- ropuerto, Quiz4 piense que alli hay “el mejor’: un asiento estandarizado que sea funcional y durable. Pues se equivoca. Cada aeropuerto tiene sus propias necesidades. Algunos quieren que los pasajeros compren algo mientras es- peran; no quieren asientos demasiado cémodos. Otros necesitan flexibilidad para reconfigurar las salas de espera; no desean largas filas de asientos fijos. Muchos aeropuertos se ven obligados a vigilar los gastos; a otros no les preocupa el dinero. Por ejemplo, los aeropuertos en el Medio Oriente han sido grandes compradores de disefios lujosos. Algunos aeropuertos —entre ellos los que manejan un flujo constante de refugiados— prefieren asientosCapitulo1) Competencia: la mentalidad correcta 2B construidos para soportar-un fuerte maltrato. OMK, una compafifa con sede en Londres; fabrica asientos “de tipo carcelario” —el principal estandar de la industria— usando poliuretano autosellador capaz de soportar una pufialada sin que quede la rasgadura del cuchillo. Estos ejemplos demuestran que no existe el ‘mejor” asiento en los aeropuertos. Piensé ahora en todas las industrias de la economfa. {En cudntas la idea de“ser el mejor” tiene sentido? En la mayorfa de ellas hay muchos clientes diferentes con necesidades particulares. El mejor hotel para un cliente no 1's para otro. La mejor entrevista de ventas para un cliente no lo es para otro. No existe el mejor museo de arte ni la mejor manera de promover la sustentabilidad del ambiente. Tampoco existe el mejor absoluto en la realizacién de funciones como. produccién, logistica 0 mercadotecnia. En una organizaci6n no lucrativa no hay la mejor forma de recaudar fondos ni de atraer yoluntarios. Lo me- jor siempré depende de Io que se intente lograr. Por tanto, la primera falla de competir pura ser el'mejor consiste en que si una empresa se propone serlo, se habrd fijado una meta imposible. Y eso no es todo. Si todos los rivales buscan “la mejor manera de competir”, chocarén unos con otros. Todos los integrantes de la industria escucharén el mismo consejo y seguirdn la misma receta. Las compaiifas imitarn las prdcticas y productos (yéase el recuadro La excelencia no es estrategia). Competir para ser el mejor lleya inevitablemente a una com- petencia destructiva sin triunfadores. A medida que las ofertas van conver- giendo, alguien gana y alguien pierde. Es la esencia de la “suma cero”. Yo gano solo si usted pierde. Si todos los rivales buscan “la mejor manera de competir” chocaran unos con otros. Las aerolineas llevan muchos afios sufriendo este tipo de competen- cia, Si American Airlines intenta conquistar clientes ofreciendo comidas gratuitas en su ruta Nueva York-Miami, Delta se yerd obligada a hacer lo mismo, de modo que ambas estaran en peor situacién. Habrén incurrido en costos adicionales, sin que puedan cobrar mas y ninguna tendra mas24 PARA ENTENDER A MICHAEL PORTER asientos llenos. Siempre que una empresa introduce una innovaci6n, sus rivales la imitan, Se produciré una lucha por cada venta cuando todas per- siguen al mismo.cliente. Es lo que Porter llama convergencia competitiva, Con el tiempo, los rivales empiezan a parecerse al irse esfumando diferencia tras diferencia. A los clientes no les queda mas que el precio como criterio de su decisidn. Esto es lo que ha sucedido en las aerolineas, en muchas categorias de pro- ductos electrénicos de consumo y en las computadoras personales, con una notable excepcién: Apple, una importante empresa en esa industria que siempre ha seguido su propio camino. La excelencia no es estrategia La primera andanada,de lo que se. conoceria. después como. “Guerra.de.las. amas de:hotel’ (Hotel Bed Wars). fue disparadayen 1999.Tras un afio,de probar colchones, almohadas, saébanas,y\deinvertirmiles de:millones, de délares, Westin Hotels and ‘Resorts introdujo la 'primera cama de’marca de la'industria, su’ Heavenly Bed de diserio personalizado: “Queriamos diferen~ Ciarnos de la competencia”, comenté un ejecutivo de la firma. Como cabe suponer, los rivales no tardaron en responder con ofertas cada vez mas atractivas, amontonando almohadas y envolviendo a los hués- pedes con sabanas y cobijas: Hilton con su Serenity Bed, Marriott con su Revive Collection, Hyatt con su Hyatt Grant Bed, Radisson con su Sleep Number Bed y Crowne Plaza con su Sleep Advantage Program. En 2006, la prensa public que la Guerra de las camas habia llegado a su fin, ne. sin,que antes:los principales rivales: hubieran:invertido fuerte- mente para desarrollar, instalar y promover sus) propias marcas. En todos esos hoteles los huéspedes duermen hoy seguros de que la “calidad de las:camas” no diferenciaré un -hotel de otro, Como'sucede a*menudo, el intento de una compaiifa de “ser la mejor” termind imponiendo mayores exigencias a las demés. En este enfoque de la competencia no sorprende’ "que la rentabilidad a largo plazo de la industria hotelera haya sido baja, “tema que vamos a profundizar en el capitulo 2.Capitulo 1 Competencia: Ja mentalidad correcta Los informes no aclaran sieneste caso la\industria logrd aul precios to suficiente’para beneficiarse de la inversion enel- mejoram| las'camas? Deno ser asf, los clientes recibieron el valordel'gasto. Pero: sila industria en general'se hubiere ‘beneficiado con'la iniciativa, cuando | todos los rivales compiten en una misma dimensi6n, nadie obtendra una ventaja competitiva. Sea el nimero 1 0 el numero 2 Sea'el nitimero' 1 o'él nGmero 2 de la industria;'sino lo logra, abandénela. Este ultimatum ’se hizo famoso en’ boca de Jack Welch, presidente ejecutivo dé General’ Electric: pero"ho’es mas qué’una versién’de lo que sin: duda constituye la forma mas influyente de la competencia por ser el mejor. “El ganador se lleva todo” és otra expresi6n de la misma idea. De acuerdo con este modelo, ‘las compafiias ganan volviéndose més grandes para final- mente déminar su industria. Si el éxito depende del tamafio, el crecimiento seré indispensable 'pata Jograr participacion’en el mercado y volumen. Las comparifas buscan economias de escala y mayor alcance, pensando que eso determinara la.ventaja. competitiva y la rentabilidad. Esta forma dé pénsat encierra un poco de verdad, y eso la hace muy peligrosa. En la generalidad de las industrias, el hecho de. ser mas. grande ofrece economias de escala'y ventajas. Fue lo que durante la era. de Welch: ocurtié en algunos negocios de General Electric enfocados en esas econo- mias: Perd'antes de suponer que mayor tamajio equivale siempre'a mejor, es Necesario que analice las cifras’de Su’ empresa: Muchas veces se elige la Meta porque suena atractiva, sin importar si los datos financieros la apoyan ond. Industria tras indiistria Porter’ sefiala que las economias de'escala se | agotan en_un numero relativamente pequefio de ventas. No contamos n evidencia sistematica de que los, lideres. de la industria sean las firmas rentables.o exitosas.. Tomemos un, ejemplo, notorio: durante. afios, ¢ ie! Motors era-e| més grande fabricante de automéviles del, mundo, I no evité su declive hacia la quiebra. Si tomamos el:tamafio)26 PARA ENTENDER A MICHAEL PORTER ‘seria- mas correcto decir que: General Motors era demasiado grande para tener éxito. Por el contrario, BMW —pequefia segtn los estandares de la industria— tiene un historial de grandes rendimientos. En la ultima década (2000-2009):el rendimiento promedio de capital invertido fue 50% mas alto que el promedio de ese sector productivo. Las compafifas solo necesitan ser “bastante grandes’, lo cual rara ‘vez significa'dominar. A menudo “bastante grandes” es'apenas 10% del mercado. No obstante, algunas empresas bajo el influjo de la idea “el gana- dor se lleva-todo” tiendenyarbuscar ilusorias ventajas de:escala. Al hacerlo dafian su desempefio: rebajan el precio con tal de aumentar el volumen, se extienden demasiado para atender todos los segmentos de| mercado, y pagan.un precio excesivo en las fusiones y adquisiciones. En los ultimos 20 afios la industria automotriz ha cedido.a dichas tendencias, con resultados desastrosos. El modelo del “ganador se lleva todo” se equivoca al suponer. que existe una curva de-escala en la industria y que todas.las compafiias.descienden por ella*. Es decir, supone que los rivales compiten por ofrecer el mejor pro- ducto.o servicio en todo. En realidad, la mayoria de las industrias muestran miltiples.curvas de escala, basadas en atender necesidades diferentes. * Una curva de'escala muestra los costes de produccién en funcién de la cantidad total producida. Una curva descendente de costos significa que la compariia con el mayor volummen tendra los castos unitarios mas bajos. Este descenso inevitable a la competencia de precio equivale a una des- truccién mutuamente asegurada en el mundo de las empresas... y no solo los productores sufren las consecuencias. A menudo los clientes, provee- dores y empleados enfrentan el daiio colateral cuando los rivales requieren con urgencia mas recursos y se ven obligados a reducir los costos. Si todo lo dems falla y la presion sobre los precios acaba con la rentabilidad de la industria, un remedio comtin consiste en limitar la competencia por medio de Ja consolidacién. Las compaififas se aglutinan de manera recfproca, con Jo cual aminoran el nimero de rivales y entonces una o unas cuantas com- ; dominan el mercado,Capitulo'1 Competencia: /a mentalidad correcta 27 ¢Pero el mejor” no es bueno para los clientes? En lo que la teorfa econémica clasica llama “competencia’perfecta”, los rivales en igualdad de condiciones que venden productos equivalentes van cabeza con cabeza, impulsando hacia abajo los precios (y las utilidades). Para Porter esto constituye la esencia’ de la competencia por’ ser el mejor. Seguin la teoria clasica, la competencia perfecta es la forma mis eficiente de promover el bienestar social. La lecci6n aprendida en las clases de principios de microeconomia nos indica que lo que es bueno para los clientes (precios més bajos) es malo para las compaiifas (utilidades més bajas) y a la inversa, En cambio, Porter nos ofrece una vision: mas matizada y.complejade lo que en realidad sucede cuando las compaiiias compiten por ser las mejores. Los clientes tal yez se beneficien con menores precios cuando los rivales se imitan e igualan sus ofertas, pero tal vez se vean obligados.a sacrificar las opciones... Si una industria converge en una oferta estandar, el cliente “promedio” quiza salga.ganando. Pero no olvide que el. promedio esta constituido por clientes que quieren mis y por clientes que quieren menos. En ambos grupos habra indiyiduos a quienes el promedio no satisfaga. Quizé las ofertas del sector superen las necesidades de algunos, En pocas palabras, usted. pagard mas por caracteristicas que no requiere. Al escribir estas I{neas no puedo dejar de pensar en mi procesador de palabras. Lo mismo vale para la mayoria de. los electrodomésticos de mi cocina, Se trata de productos que se han vuelto innecesariamente complejos y con demasiadas caracterfsticas para.mis necesidades. Aclaro: soy una escritora profesional y una gran cocinera. Conforme dichos productos se tornan mas complejos, también tienden mas a incluir caracteristicas costosas. Tal vez-no se atiendan bien las necesidades de otros clientes. Recuerde el iiltimo vuelo que tom6, Tal yez satisfizo la necesidad bésica de Negar a donde debja ir, ;Pero fue una experiencia placentera? ¢Anhela volver a volar? i Cuando se dispone de pocas opciones, a menudo se-destruye el valor El cliente pagar demasiado por caracteristicas adicionales que no desea @ tendr4 que aceptar lo que le ofrecen, aun cuando nolorequiera. = El panorama no es més brillante para las compatiias. Como todas se: dirigen al mismo sitio, les ser4 dificil mantenerse a la cabeza | emp La ventaja competitiva’sera temporal. Las empresas se28 PARA ENTENDER A MICHAEL PORTER pero: sus ganancias,de calidad. y costos no se. premian con: una utilidad atractiva. A su vez, una rentabilidad baja constante aminora Ja inversién en.el futuro,-lo cual dificulta aumentar el valor para los clientes o alejar a los rivales. Asi pues. en la practica la competencia cabeza con cabeza rara vez es “perfecta” para los clientes o la compaiifa que los atienda. Porter advierte alarmado que es este tipo-de competencia sin ganadores la que cada vez predomina més en el pensamiento administrativo. Competencia para ser tinico Para Porter, la competencia estratégica significa escoger una ruta distinta ala de los demas. En vez de competir para ser las mejores, las Compaiiias pueden —y deberfan— competir para ser tinicas. Este concepto Se refiere al valor, a la'singularidad del valor que creamos y cémo lo hacemos. Asi, antes de 2008, si uno queria ir de Madrid a Barcelona, podia tomar un vuelo corto 0 pasar la mayor parte del dfa en autom6vil o-en un tren lento. Alrededor de 90% de los'seis millones de Viajeros preferfa volar. En 2008, un servicio de trenes de alta velocidad ofrecié otra opcidn. A pesar de que’ este transporte ahora cobra mas que las aerolineas de bajo costo, los vuelos por esa ruta han disminuido de un modo impresionante: La competencia estratégica significa escoger una ruta distinta a la de los demas. Tanto el avién como’el tren lo Ievarén de Madrid\a Barcelona, pero el tren ofrece otra clase de valor. ave (Alta Velocidad Espafiola) permite irde un centro-de la ciudad a otro en) un asiento asignado y reclinable con tomas’ para computadora, comida y entretenimiento. Ya puede decir adiés a las molestias de los viajes por avién.a la-revisiénde seguridad, a las restricciones del equipaje de mano, a los inevitables retrasos; y a los amantes de la ecologia, AVE les ofrece otro beneficio mas: emisiones de bi6xido de carbono mucho menores que al:tomar un/avidn 0 viajaren auto.Capitulo 1 Competencia: la mentalidad correcta 29 Ese conjunto de diferencias, ese cardcter singular, constituye la esencia de la ventaja competitiva, tema que vamos a explorar con mayor detalle en los capftulos siguientes. En Espaiia, los ejecutivos tal vez definieron st competencia como otras aerolineas. Pero los clientes que cambiaron de aerolinea no piensan lo mismo: en definitiva son ellos quienes definen el valor. La competencia por ser tinico refleja otra perspectiva o mentalidad y otra forma de concebirla. Las compafifas utilizan medios especificos de competir, cuyo fin es satisfacer varias clases de necesidades y de clientes. En otras palabras, Ja prioridad consiste en crear un valor superior para los clientes seleccionados, no en imitarni-igualar a los rivales. El precio noes mas que una de las variables competitivas porque los clientes cuentan con opciones reales. Algunas compafifas como Vanguard 0 IKEA tendrdn estra- tegias que se centran en un precio bajo. Otras como BMw, Apple o Four Seasons recurrirén a un precio elevado, ofreciendo diversas caracteristicas © niveles de servicio. Los clientes pagaran mas (0 menos) segtin perciban el valor que les ofrezcan. Competir para ser tinico no se parece a la guerra, esto es, el éxito de una compajifa no exige el fracaso de sus rivales. Tampoco se parece a la competencia deportiva, porque una compaiifa puede optar por inventar su juego. Una mejor analogia que la guerra o los deportes son las artes escé- nicas. Puede haber muchos buenos cantantes 0 actores,.cada.uno destacado y exitoso en su estilo. Cada uno identifica y crea una audiencia. Cuanto mejor sea su calidadymas aumentaré la audiencia yflorecerdn las artes. Este tipo de creacién de valor constituye la esencia de una competencia con resultados positivos. Tal competencia produce resultados positivos, a diferencia de la com- petencia de “suma cero” que podemos describir como una carrera hacia el abismo. De seguro, no toda empresa tendrd éxito. Entre otras cosas, la competencia hard desaparecer las compajfifas de bajo rendimiento; pero, aquellas que trabajan bien obtendran ganancias sustentables, porque gene- ran mas valor. Las organizaciones no lucrativas cumplirén mejor su misién, pues atenderdn las necesidades de manera mds eficiente, y los clientes con- tardn con verdaderas opciones para satisfacer sus necesidades. Competir’ para ser el mejor se’ sustenta en la imitacion. La innovacién impulsa el competir para ser tinico.30 PARA ENTENDER A MICHAEL PORTER Competencia es un sustantivo singular, pero Porter nos recuerda que en la practica asume tantas formas como el niimero de industrias. En un extremo es la lucha por ser el mejor; en el otro, lo contrario: la lucha por ser inico. En un libro divulgativo de administraci6n llamado Blue Ocean Strategy (La estrategia del océano azul), se usa la metafora de mares rojos frente a azules para distinguir la feroz.competencia y el mar de azul claro donde —a juicio de los autores— esta es irreleyante..La metéfora contiene dos ideas erréneas que vale)la pena subrayar. En primer lugar, presenta,a Porter como: partidario de una “estrategia sangrienta de mar rojo”, cuando en realidad su obra insiste en lo contrario. Segundo: la competencia, propiamente entendida, nunca es irrelevante. La mayoria de las industrias se halla entre los dos extremos descritos por Porter, es decir, muestran en diversos grados elementos de ambas concepciones. La practica siempre sera mas compleja que los modelos con los cuales captamos patrones importantes. FIGURA 1-1 La mentalidad correcta ante la competencia SEA EL MEJOR SEAUNICO Compita mediante Compita mediante imitacion innovaciénCapitulo 1 Competencia: fa mentalidad correcta 31 Pero a'los’gérentes les plantea un serio problema la distincién de Por- ter entre los dos enfoques radicalmente distintos de la competencia que resumimos en la figura 1.1. No hay nada preordenado ni preestablecido respecto a la ruta que toman las industrias hacia la competencia de suma cero o de suma positiva. En las industrias no hay nada intrinseco —sean de alta o baja tecnologia, manufactureras 0 de servicios— que rija su destino. Algunos sectores productivos si enfrentan retos econémicos més dificiles, pero el camino que tomen seré resultado de las decisiones —estratégicas— que adopten los dirigentes acerca de c6mo competir. Una mala decisién precipita la carrera hacia el abismo. Una buena decisién favorece la com- petencia, el crecimiento,e innovacién. Competir para ser tinico —nos ensefia la obra de Porter— puede hacer mejor la vida en casi todas las esferas de 1a actividad humana; pero solo si los ejecutivos admiten que sus decisiones influirdn en el tipo de com- petencia que predomine en su industria. Son decisiones en las que hay demasiado en juego. Dada la complejidad del trabajo de los gerentes y directores, casi no sorprende que tantos anhelen la simplificaci6n: una sola receta del éxito. Es la comida rdépida de] pensamiento administrativo. Pero desconfie de quien afirme que existe solo una forma de ganar al competir. De ser asi —razona Porter—, muchas compaiifas, si no-es que todas, la adoptarfan. En el mejor de los casos, la competencia terminaria en un estancamiento; en el peor, en la destruccién mutua. Pero no. La competencia es multidimensional y la estrategia se refiere a tomar decisiones entre muchas dimensiones, no solo una. Ninguna receta de las decisiones a tomar se aplica a todas las compafifas en todos los sectores. Por fortuna, lo anterior no significa que la estrategia es algo gratuito para todos. Por el contrario, contiene principios intrinsecos con los cua- les analizar las situaciones competitivas y determinar las opciones més convenientes. Esos principios econémicos universales son el tema de los dos préximos capitulos, en los cuales profundizaremos en las races de un desempefio excelente. 4Por qué algunas compaiifas son mds rentables que otras? Es la pre- gunta importante que intentaremos contestar. La respuesta consta de dos partes. En primer lugar, las compaififas se benefician con la estructura de su industria (o son perjudicadas por ella). En segundo, su posicién relativa tal industria explica una parte mayor de la diferencia. Los capitulos 2 y siguen esta division bipartita. En el siguiente capitulo trataremos | c de la estructura de la industria en la competencia.