Manual Con Ejercicios Toma de Decisiones

Toma de Decisiones Administrativas
APUNTES DE TOMA DE DECISIONES

ADMINISTRATIVAS
La necesidad de tomar decisiones rpidamente en un mundo cada vez mas complejo y
en contina transformacin, puede llegar a ser muy desconcertante, por la imposibilidad de
asimilar toda la informacin necesaria para adoptar la decisin ms adecuada.
Todo ello nos conduce a pensar que el tomar decisiones supone un proceso mental
ESTOS APUNTES PERTENECEN A:

______________________________________________________________________
MATRICULA_________________ GRUPO_______________________________
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
Administracin de Empresas 1
INTRODUCCIN
Muchas personas todava estn bajo el cautiverio de la tutela auto contrada. La tutela es la incapacidad de la
persona de tomar sus propias decisiones. Y es auto contrada cuando su causa no es la falta de razn sino la
falta de resolucin y coraje para usarla sin desear que nos diga qu hacer alguna otra persona. Sapere aude!
"Ten coraje para usar tu propia razn!" era el lema en el Siglo de las Luces.
Mediante la lucha y el sufrimiento del Siglo de las luces, apareci "el individuo". Los seres humanos finalmente
ganaron su libertad natural para pensar por si mismos. Sin embargo, esto ha sido una gran carga de
responsabilidad para muchos. Ha habido demasiados fracasos. Las personas renuncian rpidamente a su
libertad natural a cambio de una vida fcil.
La buena toma de decisiones permite vivir mejor. Nos otorga algo de control sobre nuestras vidas. De hecho,
muchas de las frustraciones que sufrimos con nosotros mismos se deben a no poder usar la propia mente para
entender el problema de decisin, y el coraje para actuar en consecuencia. Una mala decisin puede obligarnos
a tomar otra mala decisin, como dijo Harry Truman: "Toda mala decisin que tomo va seguida de otra mala
decisin".
Todos los gerentes tienen escasez de conocimientos, recursos y tiempo .Trabajando con estas limitaciones, el
proceso administrativo culminar en decisiones de poner en prctica varias acciones. La toma de decisiones es
el punto central de la dinmica organizacional, y la eficacia de los gerentes se juzga atendiendo a la calidad de
ellas.
POR QU ESTUDIAR LA TOMA DE DECISIONES?
Esta necesidad de conocer la toma de decisiones es debido a que tienen los gerentes ahora la necesidad de
conocer aspectos tan importantes como el concepto de decisin, tipos de decisiones, metodologa y factores de
la decisin. Ya que de la calidad de las decisiones tomadas y el llevarlas a la prctica adecuadamente depende
del xito de cualquier empresa o institucin.
Podemos decir que la toma de decisiones es el proceso a travs del cual, se escoge un curso de accin con un
cierto grado de incertidumbre, como respuesta a un problema de decisin. Este problema surge, por las
discrepancias que existen entre las condiciones tan variables del medio ambiente y las metas de la organizacin.
Herbert Moskowitz y Gordon P. Wright consideran bastante compleja a la toma de decisiones; debido a la
influencia de los diferentes factores como son: La sociedad, el medio ambiente poltico econmico y tecnolgico,
adems los factores competitivos. La misma empresa influye en la complejidad, debido a que puede establecer
metas incompatibles con las de los empleados; la responsabilidad y autoridad para la toma de decisiones que
puede estar bastante difusa y por ltimo el ambiente dinmico e incierto en que opera la organizacin dificulta el
proceso normal de decisin.
Estos autores contemplan tres tipos de decisiones:
Decisiones bajo certeza: Donde todos los hechos son conocidos con seguridad y slo existe un resultado para
una decisin.
Las decisiones sin datos previos o estticas: Son las que slo se toman una sola vez o no existe experiencia
pasada.
Las decisiones que utilizan datos previos o dinmicas: Se toman en una secuencia de decisiones
interrelacionadas simultneamente o varios perodos de tiempo, las circunstancias que rodean a las decisiones
son siempre iguales dado que es posible valerse de la experiencia pasada.
Es necesario tomar en cuenta que la toma de decisiones, es una actividad que se realiza para poder solucionar
problemas, y que no es necesario ser un gerente de empresa para poder desarrollar esta funcin.
QU ES LA TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS?
Consiste en tomar decisiones bien meditadas entre una serie de alternativas. Antes de llegar a una decisin, el
gerente evaluar todas las opciones a partir de los resultados proyectados, teniendo en cuenta los recursos de
la compaa y tambin la informacin y el tiempo disponibles. Por lo tanto, toda decisin es el mejor compromiso
posible logrado en un entono de incertidumbre.
Leer individualmente y comentar:

Lectura No.1
Las personas que no estudian administracin de empresas, no reconocen la importancia del concepto toma
de decisiones. Y es lgico, pese a que vivimos tomando decisiones a cada instante, sabemos que en nuestro
mundo (un poco ms relajado) las decisiones no implican gran cosa, pero cuando tenemos la responsabilidad
de comandar o dirigir los destinos de una empresa, la cosa cambia.
El martes por la maana Juan, gerente de una pequea empresa; se levant de la cama con el radio en la
misma estacin de siempre y escuch esta frase No hay viento positivo, para quin no sabe donde va. Se
qued pensando por un instante y de inmediato lo conect con la toma de decisiones.
El papel de un director es como el rol que tiene un marinero en su nave. El entorno es hostil, la barca lleva
una tripulacin y el capitn decide a dnde va. En las empresas, por grandes o pequeas que estas sean, es
lo mismo. Una empresa debe tener un lder que sepa donde va, y con esta claridad, la toma de decisiones
contribuye para alejarse o separarse de su destino.
Quin no sabe dnde va, tal vez acabe en un lugar diferente, cierto? Pero entonces, La responsabilidad
de moverse hacia un objetivo es responsabilidad del director? Claro. El director es responsable del xito o
fracaso. Punto.
Platica Rudolph Giuliani, ex alcalde de la Ciudad de New York, Cuando tom este cargo, lo primero que
hice fue una placa que puse justo encima de la puerta de mi oficina, ah, donde poda verla, la placa deca
Yo soy el responsable- y cada vez que las cosas andaban mal en mi equipo y trataba de culpar a alguien ms,
solamente tena que voltear a ver la placa para que me recordara la realidad.
La toma de decisiones involucra enorme pericia y talento. El papel de los directores que todava no han
reconocido la importancia de este hecho deben ponerlo entre sus prioridades. Sin duda, una vez que el
director ha reconocido el peso del papel que juega no quiere decir que las cosas irn mejor dentro de la
organizacin, ni tampoco implica que los objetivos marcados se alcanzarn ms rpidamente, pero lo que s
podr pasar, al menos, que se tenga conciencia de la naturaleza de un cargo de un director en vas de llegar
a dnde la empresa quiere llegar. Buen inicio no?
CULES SON LOS TIPOS DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS?
Desde el punto de vista de los gerentes hay tres tipos de decisiones.

1. Las decisiones estratgicas a largo plazo que se refieren al entorno externo.
2. Las decisiones administrativas cuyo fin es ordenar las funciones de la empresa en la forma ms redituable
posible.
3. Las decisiones operacionales tendientes a maximizar la rentabilidad por medio de mtodos productivos.
MODELO RACIONAL DE TOMA DE DECISIONES
La organizacin es un sistema de toma de decisiones, donde cada persona participa consciente y

racionalmente, escogiendo y decidiendo entre alternativas ms o menos racionales que le son presentadas de
acuerdo con su personalidad, motivaciones y actitudes. La persona decide en funcin de su percepcin de las
situaciones
Toma de Decisiones: es el proceso de anlisis y seleccin, entre diversas alternativas disponibles o cursos de
accin que la persona deber seguir. Dicho proceso implica:
1. Agente decisorio: Es la persona que selecciona la opcin entre varias alternativas de accin.
2. Objetivos: Son las metas que el agente pretende alcanzar con sus acciones.
3. Preferencias: Son los criterios que el agente utiliza para seleccionar.
4. Estrategia: Curso de accin que el agente decisorio escoge para alcanzar sus objetivos. Depende de los
recursos de que dispone.
5. Situacin: Son los aspectos del entorno que rodean al agente, muchos de los cuales estn fuera de su
control, conocimiento o comprensin y afectan su eleccin.
6. Resultado: Consecuencia o resultante de una estrategia
Quien toma decisiones est inmerso en una situacin, pretende alcanzar objetivos, tiene preferencias
personales y determina estrategias para obtener resultados. Todo curso de accin se orienta a lograr un
objetivo. La racionalidad implica que el agente seleccione una alternativa; si selecciona los medios apropiados
para alcanzar un determinado fin, la decisin se considera racional.
El proceso decisorio comienza con el individuo, le permite solucionar problemas (discrepancias entre el estado
actual de las relaciones y el estado deseado) y enfrentarse a diversas situaciones. La subjetividad en las
decisiones individuales es muy marcada.
Caso 1 Formar equipos de 4 personas y realizar 5 alternativas de solucin e implementacin para el

problema que sigue.
35% de los empleados en Mxico se sienten cansados. El aburrimiento y la rutina suelen ser las principales
causas de fatiga crnica, ms que el exceso de trabajo.
Aunque es el hroe de su familia, de su colonia y de todo aquel que se entera a qu se dedic por ms de 27 aos,
Rubn Reynaldo quisiera poder regresar al pasado para haber tomado un respiro y as, haber disfrutado un poco
ms de su trabajo. Como controlador del trfico areo en el aeropuerto de la ciudad de Guadalajara slo
recuerda los momentos en que el agotamiento lo dominaban, de cmo luchaba internamente por disimularlo y de la
infinidad de remedios que busc para combatirlo. Mis compaeros de trabajo lo comentaban: es puro estrs, me
decan. Yo nunca lo cre y, por ello, descuid hasta mi vida personal y me quit el privilegio de gozar de una
profesin interesante, confiesa. ste tambin es el caso de Faustina Marn, quien desde hace 18 aos hace lo
mismo todos los das: ir a su trabajo en un hospital pblico y atender a los familiares de los pacientes que
necesitan orientacin. En este tiempo, su labor se ha convertido en una actividad mecnica, rutinaria y que ya no
hace con entusiasmo. Su nica motivacin es completar los aos que le faltan para jubilarse. Hace algn tiempo
me despertaba alguna emocin, ahora nada ms pensar en l me provoca agotamiento. Slo hago lo que debo
porque si hago ms, nadie me lo reconoce, dice. Lo que quiz no sepa Rubn Reynaldo, a sus casi 76 aos, es que
su caso no es aislado: en Mxico y en el mundo hay millones de trabajadores que confunden el cansancio fsico
excesivo con estrs. Faustina Marn tal vez no lo sepa con todas las letras, pero ella sufre de aburrimiento
profesional, otra variante de los empleados agotados. No es casualidad. De acuerdo con datos de la Organizacin
Internacional del Trabajo (OIT), las profesiones ms agotadoras son las relacionadas con servicios y trato con la
gente (desde meseros hasta servidores pblicos) y aquellas demasiado sedentarias, como las labores de oficina.
Empleados de sectores de transportes, maquiladoras, hotelera, supermercados y centros comerciales, hospitales
(pblicos y privados), y profesores de todos los niveles son lo ms susceptibles al cansancio crnico, un sndrome
detectado principalmente entre mandos medios y niveles bajos. Pero ni los altos ejecutivos estn exentos. Y es
que pese a que en Mxico s hay empresas que cuidan a su gente dndoles asistencia mdica, psicolgica y con
actividades recreativas, an son muchas las que no logran hacerlo, bsicamente porque el propio empleado no lo
detecta. Ni por error le hubiera dicho a mis jefes que no, por no haber pegado el ojo en semanas me encontraba
agobiado. Sent que sera despedido, sobre todo porque para contratarnos, nos exigen excelente salud, mucho
autocontrol y nervios de acero, recuerda Rubn Reynaldo.
El aburrimiento tambin cansa
En ambos casos se trata de un enemigo silencioso que se alimenta con bajos ingresos, poco reconocimiento al
trabajo del empleado, burocracia y mala organizacin administrativa. La OIT asegura que las empresas pueden
perder hasta 20% de su productividad por el sndrome de fatiga crnica, porque quienes lo padecen pueden
disminuir hasta 25% su rendimiento (si estn en una fase inicial), hasta 40% en fase media y para quien ya lo
presenta en nivel avanzado, se habla de una prdida productiva de hasta 90%. Asimismo, causa merma en la
calidad de la produccin y las ganancias, adems de que daa la imagen corporativa, desajustan el clima
organizacional, eleva los costos y disminuye la competitividad de las empresas. Cmo detectarlo? Pedro Gil
Monte, investigador de la facultad de psicologa de Valencia (Espaa), explica que un empleado cansado se
enferma con frecuencia de catarros e hipertensin, manifiesta sensacin de fatiga, tiene jaquecas frecuentes,
alteraciones gastrointestinales, insomnio, problemas respiratorios y suele enojarse con facilidad. Son muy
comunes tambin los sentimientos de frustracin, paranoia y omnipotencia. Basta con verlos gritar para notar su
terquedad e inflexibilidad y muchas veces actan como si estuvieran deprimidos. Otra pista: son aquellos que
registran un promedio de cuatro das de ausentismo por ao. Una vez que el empleado sufre de cansancio (o est
quemado, como se acostumbrar a decir) se convierte en una bomba de tiempo: problemas de salud, merma su
desempeo y hay rencor hacia su lugar de trabajo, lo que puede derivar en actos de espionaje, sabotaje, robo
hormiga y hasta violencia en contra de quienes trabajan con entusiasmo. De acuerdo con el Centro Universitario
de Ciencias de la Salud de la Universidad de Guadalajara (UdeG), se trata de un crculo vicioso: el agotamiento
produce desinters por las labores; ste, un estado de insatisfaccin, tanto personal como laboral, y a su vez,
genera una despersonalizacin, es decir, provoca que los empleados comienzan a tratar a sus compaeros de
trabajo como objetos. Este sndrome, agrega la institucin, no desaparece con unas simples vacaciones. Para
erradicarlo es necesaria una ciruga mayor sin anestesia, una reingeniera de la organizacin que contemple
incentivos y motivaciones para los empleados.
Vitaminas efectivas
Aunque en Mxico no existe un estudio nacional sobre el tema, expertos de distintas universidades que han
realizado investigaciones aisladas, como la UdeG y la Universidad Autnoma Metropolitana (UAM), coinciden en
que entre 30 y 35% de la poblacin trabajadora que habita en ciudades como el Distrito Federal, Guadalajara,
Aguascalientes, Morelia y Jalapa se siente cansada y no saben a qu se debe ni cmo remediarlo. Al respecto, la
UdeG seala que existen por lo menos 10 modelos de cuestionarios no mayores a 20 preguntas cada uno, en los
que se puede detectar a los empleados con sntomas falsos de cansancio. El ms comn es el Maslach Burnout
Inventory, formado por 22 reactivos que detectan los sentimientos del empleado hacia su trabajo, hacia s mismo
y hacia la empresa. Pero, sin duda, lo que funciona mejor son las cosas ms simples, explica Lourdes Garca,
directora de la Direccin de Recursos Humanos de Bumeran, firma de reclutamiento y seleccin de personal en
lnea. A qu tareas se refiere? Salir por un pequeo instante a tomar aire, por ejemplo, y si no se puede a la
calle o a algn pasillo, o si se trabaja al aire libre, acudir entonces a un lugar cerrado, para descomprimirse. En
muchos casos la fatiga es sinnimo de desgano, y es algo cada vez ms comn, pero tambin algo que es difcil de
combatir si el empleado no lo detecta, agrega Garca. Una buena forma de autoayuda es delegar
responsabilidades, jerarquizar las tareas (hacer slo las ms importantes y las pequeas hacerlas poco a poco) y
siempre mantener una comunicacin fluida con el equipo de trabajo. Son normas bsicas, que parecen demasiado
obvias, pero que por lo mismo, pasan desapercibidas, dice Garca. Para la ejecutiva de Bumeran, el secreto es dar
pasos pequeos y generar cambios tambin pequeos, ya que la idea es ayudar al exceso de estrs y aburrimiento
a salir (no de aumentarlo con cambios drsticos). Est comprobado que detalles insignificantes como tomarse
unos minutos adicionales para comer o tomar agua, o bien, para charlar un poco, s ayudan, agrega. El sistema
actual de trabajo crea la idea de que estar estresado es ser productivo, o que reconocerlo, es tener poco talento.
Si esto no se puede mediar, los pequeos cambios, que no cuestan dinero y requieren de pocos minutos, pueden
hacer la diferencia, menciona. Existe otro mecanismo, todava ms simple, que ayuda a quitar la sensacin de
aburrimiento y aprensin en un empleo, y que, de acuerdo con la vocera de Bureman, es bsico: siempre platicar
con otros sobre el estado de nimo, sean subordinados, colegas y hasta autoridades, pues quiz no se trata de
algo personal, sino colectivo, o bien, otro que ya haya vivido una situacin similar, puede ayudar a resolverlo
platicando su experiencia.
Racionalidad limitada: Los individuos toman decisiones construyendo modelos simplificados que extraen las
caractersticas esenciales de los problemas sin capturar toda su complejidad. Debido a la gran cantidad de
informacin que el agente es incapaz de procesar, se ve obligado a trabajar con premisas que asume
subjetivamente y en las cuales basa su eleccin.
Imperfeccin en las decisiones: No existen decisiones perfectas algunas son mejores que otras en cuanto a
resultados.
Relatividad de las decisiones: La eleccin de una alternativa cualquiera implica la renuncia a las dems
alternativas.
Jerarquizacin de las decisiones: El comportamiento es planeado siempre que es guiado por objetivos y es
racional cuando logra las alternativas ms adecuadas para lograr los objetivos.
CORRIENTES DE PENSAMIENTO SOBRE LA TOMA DE DECISIONES
Pensamiento Lineal.- Un enfoque simplista para la solucin de problemas, el cul supone que para cada
problema hay una solucin y que sta afectar al problema y no al resto de la organizacin. Una vez puesta en
prctica permanecer y deber ser evaluada slo en funcin de que tan bien resuelva el problema.
Pensamiento de sistemas.- Un enfoque a la solucin de problemas ms contemporneo y complejo, el cul

supone que:
Los problemas son complicados y relacionados con una situacin y que las soluciones no slo los
resuelven, sino que tambin afectan a la empresa como un todo.
Se deben evaluar por como los resuelven y como afectan a toda la organizacin
Ni los problemas ni las soluciones son constantes, que las situaciones y los problemas varan y que se requiere
constantemente de soluciones nuevas.
CLASES DE DECISIONES
Decisiones programadas: Son aquellos problemas que se comprenden bien, estn bien estructurados,
son rutinarios, repetitivos, permiten procesos y reglas sistemticos.
Decisiones no programadas: Son aquellos problemas que no se comprenden bien, no estn bien
estructurados, ni son nicos y no se prestan a procedimientos de rutina o sistemticos.
NIVELES DE TOMA DE DECISIONES
Un enfoque hacia la estructura de toma de decisiones en la organizacin es aquel que distingue entre los niveles
estratgicos, tcticos y tcnicos.
Casi todas las decisiones estratgicas son no estructuradas. Se caracterizan por una gran cantidad de
incertidumbre y, por naturaleza, no son rutinarias. Las necesidades de informacin para las decisiones
estratgicas son bsicamente externas a la organizacin y estn orientadas hacia el futuro. Las decisiones
estratgicas son aquellas que afectan la direccin general de la organizacin. Las decisiones estratgicas en el
nivel corporativo incluyen aquellas que se relacionan con cuestiones como la diversificacin, el desarrollo de
productos o del mercado y desposeimientos.
Las decisiones tcticas se ocupan de la puesta en prctica de las extensas decisiones estratgicas que se
acaban de esbozar. Estas decisiones estn orientadas a las operaciones, ya que solucionan los problemas
dentro de un marco de tiempo mucho ms corto. Las actividades de planificacin y control son importantes en
este nivel. Las necesidades de informacin son descriptivas o histricas por naturaleza y con mayor frecuencia
son internas. Ejemplos de la toma de decisiones tcticas son las asignaciones de presupuesto, asignaciones de
personal, compromisos de recursos menores, decisiones de mezcla de promociones y otras asignaciones
internas a corto plazo.
El ltimo grupo consiste en decisiones tcnicas u operativas. Las decisiones tcnicas son de naturaleza
rutinaria y se relacionan con el control de tareas especficas. La informacin necesaria para realizar esta funcin
es bsicamente de naturaleza descriptiva e histrica y casi siempre se complementa con informacin de
desempeo actualizada. Se necesita poca o ninguna informacin externa para tomar decisiones en este nivel.
Las decisiones son muy programables (estructuradas) y son ms adecuadas para el modelado matemtico y la
estandarizacin. Ejemplos de este tipo de toma de decisiones son: el control de calidad, las nminas, la
programacin, el transporte y la aceptacin o rechazo de crditos.
En resumen:
Decisiones estratgicas: Son las que determinan las metas, los propsitos y la direccin de toda
organizacin.
Decisiones tcticas: Son las tomadas en los niveles ms bajos que los previamente analizados en las
decisiones estratgicas.
Decisiones operativas: Se hacen en los niveles inferiores o de supervisin de la empresa y se refiere al
curso de las operaciones diarias.
Aun cuando las diferencias entre estos niveles no estn bien establecidas, la clasificacin sirve para resaltar
diferencias importantes en las necesidades de informacin en la organizacin de negocios moderna. Es
necesario comprender las diferencias en las necesidades de los gerentes en una organizacin determinada
porque la calidad de las decisiones que toman est directamente relacionada con la informacin que reciben. De
manera ms especfica, aun cuando la informacin del tipo y la calidad apropiados no garantizan que se tomar
la decisin correcta, su disponibilidad incrementa las probabilidades de que sea mejor.
Las decisiones racionales generalmente se toman sin darnos cuenta, quizs de manera inconsciente, podemos
comenzar el proceso de consideracin. Lo mejor es aprender el proceso de toma de decisiones para decisiones
complejas, importantes y crticas. Las decisiones crticas son aquellas que no pueden ni deben ser objetivos
incorrectos, debemos preguntarnos: qu es lo ms importante que estoy tratando de lograr en este caso?
INVESTIGACIN NO. 1
1. Ingresa en : http://www.slideshare.net/jesussanval/analisis-de-problemas-y-toma-de-decisiones
2. Descarga la presentacin
3. Entrega un resumen de la exposicin.
MODELO DE LOS ESTILOS INDIVIDUALES DE TOMA DE DECISIONES
La investigacin sobre los estilos de decisin ha identificado cuatro mtodos individuales diferentes para tomar
decisiones. Este modelo fue diseado para uso de gerentes y aspirantes a gerentes, pero el marco general es
til para cualquier tomador individual de decisiones.
El fundamento bsico del modelo es el reconocimiento de que la gente difiere a lo largo de dos dimensiones. La
primera es la forma de pensar. Algunas personas son lgicas y racionales. Procesan la informacin por partes.
En contraste, algunos individuos son intuitivos y creativos. Perciben las cosas como un todo. Estas diferencias
estn por arriba y ms all de las limitaciones generales humanas como las descritas en referencia a la
racionalidad limitada. La otra dimensin dirige la tolerancia de una persona hacia la ambigedad. Algunas
personas tienen una alta necesidad de estructurar la informacin en formas que minimizan la ambigedad,
mientras otras son capaces de procesar muchos pensamientos al mismo tiempo. Cuando se diagraman estas
dos dimensiones, forman cuatro estilos de toma de decisiones. Estos son: directivo, analtico, conceptual y de
comportamiento.
La gente que utiliza el estilo directivo tiene poca tolerancia haca la ambigedad y busca la racionalidad. Es
eficiente y lgica, pero su eficiencia da como resultado una toma de decisiones con informacin mnima y con
pocas alternativas evaluadas. Los tipos directivos toman decisiones rpidamente y se enfocan en el corto plazo.
MODELO DEL ESTILO DECISIN

( - ) Tolerancia a la ambigedad ( + )
Alto
Analtico Conceptual
Directivo Comportamiento
Bajo
Racional Intuitiva
Forma de pensar
El tipo analtico tiene mucha mayor tolerancia a la ambigedad que el directivo. Comprende ms informacin y
desea considerar ms alternativas que los del tipo directivo.
Los individuos con un estilo conceptual tienden a ser muy amplios en su bsqueda y consideran muchas
alternativas. Su enfoque es a largo plazo y son muy buenos en encontrar soluciones. Creativas a los problemas.
La categora final (el estilo del comportamiento) caracteriza a los tomadores de decisiones que trabajan bien con
otros. Estn interesados en el logro de los compaeros y subordinados y son receptivos a sugerencias de otros,
se apoyan en gran medida en reuniones para comunicarse. Este tipo de gerente trata de evitar el conflicto y
busca la aceptacin.
Aunque estas cuatro categoras son distintivas, la mayora de los gerentes tiene caractersticas que caen en ms
de una. Probablemente es mejor pensar en trminos de un estilo dominante de un gerente y sus estilos de
ayuda. Algunos gerentes se apoyan casi exclusivamente en su estilo dominante, sin embargo, los gerentes ms
flexibles pueden hacer cambios dependiendo de la situacin.
Los estudiantes de negocios, gerentes de bajo nivel y ejecutivos de alto nivel tienden a calificar alto en el estilo
analtico. Esto no es de sorprender dado el nfasis que la educacin formal, en particular la educacin en
negocios, da al desarrollo de pensamiento racional. Por ejemplo, los cursos de contabilidad, estadstica y
finanzas acentan, todos, el anlisis racional.
Adems de proporcionar el marco para observar las diferencias individuales enfocarse en los estilos de decisin
puede ser til para ayudarle a entender cmo dos personas igualmente inteligentes, con acceso a la misma
informacin, pueden diferir en las formas en las que se aproximan a las decisiones y a las opciones finales que
toman.
PENSAMIENTO RACIONAL PENSAMIENTO INTUITIVO

Aplicar conocimientos, aptitudes y experiencia Llegar a conclusiones por intuicin
Aplicar la lgica para llegar a conclusiones Dejarse llevar por la emocin y sensibilidad
Analizar temas para comprender todo el asunto Usar la imaginacin para crear nuevas ideas
Leer individualmente y comentar:

Lectura No.2
Cualquier gerente, directivo, empresario o mando intermedio de una empresa o persona que est al frente de un
negocio o de un grupo humano, se ve inexorablemente obligado a tomar decisiones continuamente. Aunque, con
frecuencia, no sea consciente de ello, las cosas son as. Hay que elegir caminos, seleccionar personas, dar
rdenes, elaborar programas, planificar acciones y mil cuestiones ms continuamente. Todas no sern del mismo
nivel ni tendrn la misma importancia, pero requieren tomar decisiones. Exactamente lo mismo que sucede en la
vida de las personas, individualmente consideradas. Es preciso decidir infinidad de veces.
Esto es lo que le sucede a cualquier ser humano en su vida personal. Desde que nos levantamos hasta que nos
acostamos, pasamos el da tomando decisiones, aunque muchas de ellas sean inconscientes por haberse formado
ya hbitos, mecanismos automticos que ayudan a tomar decisiones muy repetitivas. Suena el despertador y
hemos de decidir si nos levantamos ya o esperamos unos minutos. La ropa que nos ponemos, el desayuno que
tomamos, todo van siendo decisiones que llenan el da de ellas hasta la hora de irse a dormir.
Pero la toma de decisiones en la empresa y, ms concretamente, en la direccin de la misma tiene su complejidad
y precisa ciertos requisitos para ser correcta y efectiva. Tomar decisiones por capricho o sin la menor
racionalidad es tan fcil como equivocado. Pese a ello, todos hemos conocido o hemos sufrido ese tipo de jefes
que tomaban sus decisiones sin el menor raciocinio y objetividad. Esa actitud errtica y sujeta, con frecuencia, al
humor o, ms bien, al malhumor o mal carcter es psima para dirigir al personal y para la empresa. Un jefe
caprichoso o que obre y decida a impulsos, sin pararse a analizar las cosas, es sencillamente insufrible y acabar
fracasando en su puesto.
Caso 2 Formar equipo de 4 personas y plantear 5 alternativas de solucin e implementacin
Eduardo es un buen trabajador, ordenado y meticuloso, que se ha granjeado la confianza y aprecio de sus
compaeros; de hecho es el candidato idneo para sustituir a su jefe que ser cambiado de divisin dentro de un
ao o dos. Eduardo slo tiene un problema. Cada semestre, la empresa le pide que se quede algunas horas extra
para que participe en algunas demostraciones que la compaa realiza para el pblico, y dos sbados para terminar
unos balances. Eduardo sistemticamente se niega. l dice que no dar ms de su trabajo, ya que es injusto, por
cuestin de principios. De esta manera, pierde su oportunidad de ocupar el puesto que deja su jefe y de ganar el
dinero extra que ello representa. Al poco tiempo. Eduardo se casa y tiene un hijo, con lo que su necesidad de
recursos econmicos se incrementa. Entonces l empieza a tomar otros empleos complementarios; empieza a
sentirse muy cansado y a dormirse en el trabajo. Finalmente, y despus de haber sido amonestado varias veces
por su jefe, Eduardo es despedido cuando iba a tener su segundo hijo.
Contesta: Qu decisiones intervinieron desde un principio? Qu se debi hacer? Opinin al respecto.
TICA Y TOMA DE DECISIONES
Los administradores compiten en las organizaciones por informacin, influencia y recursos. Es fcil entender la
posibilidad de conflictos en la seleccin de los fines y de los medios para alcanzarlos, lo que vuelve imperativa la
pregunta acerca de qu criterios deben guiar la conducta tica.
tica.- Conjunto de normas morales que rigen la conducta humana.
Existen tres tipos bsicos de teoras morales en el campo de la tica normativa. En primer lugar, la teora
utilitaria sostiene que planes y acciones deben evaluarse en funcin de sus consecuencias. La idea en la que se
apoya este argumento es que los planes o las acciones deben producir el mayor bien para el mayor nmero de
personas. En segundo lugar, la teora basada en los derechos aduce que todas las personas poseen derechos
bsicos. Como ejemplo de ellos estn los derechos a la libertad de conciencia, la libertad de expresin y la
sujecin a procesos legales establecidos. En tercero, la teora de la justicia demanda que quienes son
responsables de tomar decisiones se guen por la justicia y la equidad, as como por la imparcialidad.
Caso 3 Leer individualmente y proponer una solucin viable
Maril tiene una gran potencial como ingeniera qumica, pero sus estudios sern largos y difciles. En
ese momento le ofrecen un empleo no muy bien remunerado, pero que le servir para pagar el
refrigerador y la sala que desea comprar desde hace tiempo, as como tener algunas cosas de las que
se haba privado; sin embargo, ello le impedira continuar sus estudios hasta dentro de dos aos. En
funcin de la visin, qu consecuencias traera a Maril escoger una u otra opcin? Podra haber una
tercera opcin? Opinin al respecto.
Usted ha descubierto que uno de sus amigos ms cercanos en el trabajo ha robado una gran cantidad
de dinero de la empresa Qu hara usted? Nada? Ir directamente a un ejecutivo para reportar el
incidente antes de hablar con el responsable? Enfrentar al individuo antes de tomar alguna accin?
Establecer contacto con la persona con la idea de persuadirla para que regrese el dinero?
Un socio cercano le ha pedido trato preferencial en un contrato que est por realizarse y le ha
ofrecido una generosa cantidad de dinero por su tiempo y su trabajo Acepta usted su oferta?
Caso 4 Leer individualmente y comentar. D su opinin al respecto.
Dilema tico: El descubrimiento de problemas en la capa de ozono
El premio Nobel de qumica de 1995 se otorg a los cientficos Mario Molina y Sherwood Rowland por sus
trabajos sobre la qumica en la atmsfera, particularmente por los relacionados con estudios acerca del
problema de la capa de ozono. A principios de la dcada de los setenta tuvieron la sospecha de que los
clorofluorocarburos (CFC), compuestos que se producan industrialmente y que eran muy utilizados en equipos
de refrigeracin, de aire acondicionado y en latas de aerosol, podran provocar daos serios a la capa de
ozono en la atmsfera terrestre.
La hiptesis era que las molculas de los CFC subiran sin reaccionar hasta la estratosfera, y ah podran
descomponerse por la accin de los rayos ultravioletas presentes por encima de la capa de ozono, liberando el
cloro que contenan. Se podra iniciar entonces una reaccin en cadena, por la cual cada tomo de cloro podra
destruir miles de molculas de ozono. La conclusin era que la capa de ozono, tan importante para preservar
las condiciones en el planeta que son necesarias para la vida, estaba amenazada.
Molina y Rowland enfrentaron el problema tico: cmo era correcto actuar?
Tenan que elegir entre proceder de acuerdo con los estndares metodolgicos y esperar a corroborar o
refutar la hiptesis, o violar algunas de las normas metodolgicas aceptadas, no para dar la hiptesis por
corroborada, pero s para comunicarla pblicamente ms all de la comunidad cientfica e intentar convencer a
los industriales y a los polticos.
Molina y Rowland publicaron en 1974 el artculo con su hiptesis en la prestigiosa Revista Nature y al mismo
tiempo iniciaron acciones tendentes a lograr la disminucin y en algn momento la prohibicin de la produccin
de los CFC. La evidencia que a juicio de la comunidad cientfica apoy definitivamente la hiptesis no se dio
hasta once aos despus, en 1985, pero ya antes se haba comenzado a tomar algunas medidas preventivas.
Despus de 1985 se firmaron varios acuerdos internacionales para reducir la produccin de los CFC,
encaminados a suprimirla por completo. En 1995 Molina y Rowland recibieron el premio Nobel de qumica por
sus estudios sobre este tema.
PROCESO SISTEMTICO PARA LA TOMA DE DECISIONES
Dada la complejidad de la tarea de toma de decisiones, ningn marco de trabajo universal nico es capaz de
representar todas las rutas de decisiones. As, debemos contemplar el proceso en el contexto de la decisin
misma. Desde un punto de vista del mundo occidental (bsicamente de Estados Unidos y Europa), la mayor
parte de las decisiones y los medios subsecuentes para obtener informacin se contemplan como un proceso
lineal y secuencial. En otras palabras, el proceso toma de decisiones se divide en una serie de actividades
interrelacionadas que conducen a una eleccin entre diferentes opciones. Estas actividades se definen e
interrelacionan como sigue:
1) Reconocimiento del problema. El proceso empieza cuando la gerencia reconoce que existe o existir
una situacin en la que hay que actuar en un futuro prximo. El reconocimiento del problema puede ser tan
simple como decidir la introduccin de un producto nuevo, o tan compleja como la necesidad de desarrollar
un plan de negocios para una organizacin. En el ltimo caso, numerosos problemas secundarios requerirn
investigacin. Los entornos internos y externos se debern examinar y valorar, habr que identificar
oportunidades y problemas y se tendrn que desarrollar estrategias subsecuentes.
Universidad de Len
2) Bsqueda de la informacin. La bsqueda de la informacin es la segunda etapa de importancia del

proceso de toma de decisiones. Aun cuando la bsqueda puede ocurrir tambin antes del reconocimiento del
problema, su propsito aqu es el de recolectar informacin pertinente a la situacin problemtica identificada.
Una estrategia de investigacin ventajosa en particular, que ha ayudado a los investigadores en mayor grado,
es la bsqueda en bases de datos en lnea y otros servicios de informacin secundarios para la solucin de
problemas en internet. La mayor parte de las empresas ahora utilizan una combinacin de estrategias de
bsqueda y recoleccin de datos tecnolgicamente sofisticadas para ayudarse a identificar y resolver sus
problemas.
Aqu, la meta de la actividad de bsqueda es la de asimilar la informacin en un formato que conduzca al

anlisis del problema que se estudia. Las suposiciones y escenarios de alternativa generalmente se plantean
para el anlisis subsecuente de problemas. La informacin generada en esta etapa puede volver a definir
sustancialmente el problema en comparacin a como se plante en un principio.
3) Anlisis del problema. Una vez que se realizan las actividades de investigacin importantes y que se ha
asimilado la informacin, el problema se analiza a fondo. Por lo regular, el anlisis de la informacin revela
aqu las reas de inters y los factores de importancia que afectan el problema.
Tambin puede afectar el reconocimiento y necesita de la recopilacin de informacin adicional para definir la
situacin de manera adecuada. Por ejemplo, National Semiconductor, una empresa de 1.6 mil millones de
dlares que vende chips semiconductores, circuitos integrados y productos similares, enfrent la prdida de
su participacin en una situacin de mercado muy competida. La direccin reconoci que un sntoma
(reduccin de la participacin en el mercado) era el indicativo de un problema todava por identificar. Esto
llev a una bsqueda intensa de informacin interna y externa para la definicin del problema. La
investigacin revel que 70% de todas las llamadas a National Semiconductor dejaban insatisfecho al cliente.
Una investigacin adicional pidi a los clientes que definieran qu necesitaban y esperaban. Los resultados
fueron simples: un servicio mejor y ms rpido.
4) Evaluacin de opciones. En esta etapa del proceso de toma de decisiones se enumeran y evalan
cursos de accin alternativos, de conformidad con los criterios establecidos por quien toma las decisiones.
Las opciones se manifiestan implcita o explcitamente. Debe sealarse aqu, que aun cuando muchos
gerentes no consideran la falta de accin como una opcin, en verdad lo es. Por ejemplo, National
Semiconductor pudo decidir no hacer nada con los resultados de su anlisis de problemas. En lugar de ello,
National decidi comprender mejor a sus clientes. Por tanto, la compaa cre una amplia base de datos para
que el personal que est en contacto con el cliente pudiera realizar el servicio al cliente con mayor rapidez y
eficiencia. En otras palabras, la evaluacin de opciones procedi de manera que finalmente pudiera tomarse
una decisin mejor informada en la siguiente etapa del proceso.
5) Decisin. La etapa final del proceso es la seleccin de una opcin que atienda el problema identificado.
En el ejemplo de National Semiconductor, la decisin fue la de establecer una base datos de servicio al
cliente para mejorar su nivel de servicio. Se supone que la decisin es la que el tomador de decisiones
encontr ms atractiva a la luz de toda la informacin a su disposicin. La decisin, a su vez, puede crear
nuevas situaciones problemticas que necesitarn atenderse. Por ejemplo, la decisin de crear una base de
datos necesita decisiones en cuanto a qu informacin debe incluir la base de datos, qu equipo ser
necesario para crearla y si hay usos mltiples para ella.
Dentro de este marco del proceso, las etapas no estn establecidas con claridad ni son estticas. Las
diversas actividades se darn simultneamente, o se programarn de manera que las decisiones se tomen
casi al instante mediante computadoras. Tales decisiones son de naturaleza tcnica en gran medida,
dependiendo de la informacin del desempeo actual o histrico, como el control de calidad y la facturacin al
cliente.
Aun a pesar de que este punto de vista del proceso es muy til, siendo un sistema dinmico y abierto, esta
sujeto a callejones sin salida, redundancia de retroalimentacin e interferencia externa. Estas situaciones casi
siempre se encuentran cuando los gerentes estn bajo presiones de tiempo extremas, o en situaciones muy
voltiles o inciertas.
Las decisiones que son de naturaleza estratgica y tctica, tienen una capacidad de programacin
relativamente limitada y por tanto, son ms complejas que las decisiones tcnicas. Los problemas no son
rutinarios y generan una variedad de necesidades de informacin. Las situaciones problemticas para
decisiones estratgicas y tcticas son ms complejas de analizar y requieren mayor informacin de parte de
la gerencia. Las decisiones y resultados son probabilsticos en su naturaleza y se caracterizan por cierto
grado de incertidumbre.
Caso 5 Formar equipos de 4 personas y sustraer el problema principal para reestructurar la situacin.
Don Carmelo es un campesino deseoso de triunfar; despus de tener su primer hijo, y previendo que requera
dinero para su educacin, puso un pequeo puesto de tacos que empez a prosperar. Para dar mejor servicio, l
mismo preparaba las carnes que serva, ayudado de su esposa y su sobrina; la limpieza e higiene de su
establecimiento eran impecables. Su taquera lleg a ser el lugar de reunin para las familias que son amantes
de los antojitos; cuando llegaba gente de fuera, el lugar obligado era ir a los taquitos de Don Carmelo Una
Delicia! Su negocio creca a la par que su hijo. Abri su tercera taquera cuando ya tena suficiente dinero para
mandar a estudiar a su hijo la carrera de economa en una universidad privada de la ciudad. Cuando el joven se
gradu y regres a casa, su padre estaba preparando una buena publicidad y otras medidas de calidad para
impulsar ms su negocio. Al or los planes de su padre, el hijo le respondi con angustia:
- Pero pap qu no ves la crisis en la que estamos? El desempleo es terrible; la gente no tiene para
comprar; la bolsa de valores est en la quiebra; muchas empresas estn cerrando; los productos
extranjeros nos hacen una competencia desleal y no podemos contra ellos. Cmo vas a gastar tanto
dinero en promocin y en mejorar tus taqueras! Es como echar dinero a la basura! El viejo baj el
rostro con tristeza pero dijo dentro de s l sabe mucho, es un hombre con estudios, no como yo, que
apenas termin la primaria. Debo hacerle caso. As que Don Carmelo ya no invirti para ampliar ni
mejorar su negocio; trabajaba con lo mnimo. Despidi a ms empleados para ahorrar dinero y el servicio
se hizo lento. La calidad de sus tacos baj tanto que los clientes comenzaron a disminuir. Entonces el
viejo se dijo:
- Cunta razn tena mi hijo! Esta crisis que estamos viviendo es pavorosa y no tiene remedio.
Contesta: Qu decisiones intervinieron desde un principio? Qu se debi hacer? Opinin al respecto.
Anexo 1: TOMA DE DECISIONES EN LA ORGANIZACIN

Leer y comentar
Observando el entorno de una empresa se puede deducir hacia dnde van direccionadas las decisiones o qu
influye a la hora de tomarlas, pues es claro que existe una directa relacin entre los diferentes estamentos
que la rodean y el compromiso que se adquiere con cada uno de ellos al conformar la empresa.
Si analizamos uno por uno, vemos como frente al Estado, se debe considerar una serie de aspectos que van
desde los impuestos de ley con que se debe cumplir, como con las medidas que ste adopta en la parte
macroeconmica y poltica que de hecho afectan de manera directa a la organizacin, lo cual nos dice que ya
aparece una serie de decisiones que se deben tomar para lograr una relacin que permita un funcionamiento
adecuado y dentro de las normas que exige dicho Estado.
As mismo, ocurre con los Proveedores y Acreedores. La empresa debe tener polticas definidas en cuanto a su
relacin con stos, se deben considerar cules son las decisiones a tomar para que la compaa maneje un
balance ideal entre sus ingresos, gastos y costos, que le den la solidez necesaria para operar bajo riesgos
controlados, permitiendo su permanencia y crecimiento en el mercado.
La Competencia, evidentemente genera otro tipo de toma de decisiones, como quiera que da a da se estar
luchando hombro a hombro por el control del mercado, esto hace que se consideren los mecanismos que se van
a utilizar para su conocimiento y anlisis y paralelamente determinar las estrategias para lograr la mayor
lealtad de los clientes actuales, as como la de atraer a aquellos potencialmente atractivos para la empresa.
Para el caso de la Comunidad, en la que se presenta una directa responsabilidad de la empresa en cuanto al
desarrollo de la regin, que en trminos generales implica la generacin de empleo, mejoramiento de la calidad
de vida de los empleados, adoptar medidas para la conservacin del medio ambiente, etc., puede pensarse que
el tipo de decisiones que se toman para este caso en concreto a diferencia de las anteriores van ms ligadas o
enfocadas hacia un bienestar de las personas sin percibir unos beneficios tangibles o de tipo econmico para
la organizacin, como s sucede con los otros estamentos, que en algunos casos es de obligatoriedad para su
funcionamiento.
Si revisamos lo anterior, podemos ver que el tipo de decisiones que tomamos estn dirigidas o relacionadas con
lo externo de la organizacin ya que estos estamentos no hacen parte intrnseca de ella, pero que para todos
los casos lo que se busca es una relacin ganar - ganar.
Definamos ahora qu elementos conforman una organizacin cualquiera que ella sea....
Como se puede apreciar, cualquier tipo de empresa o negocio est conformada por tres grupos de personas
que son los Clientes, los Colaboradores y los Accionistas.
La pregunta es, cmo se logra que la empresa permanezca y sobreviva en el tiempo? Dado que si falta alguno
de ellos sta no podra existir, habr que partir de la base de que todos cumplan sus objetivos o sea que
reciban lo que ellos esperan de esa empresa, organizacin o negocio; en la medida que esto suceda harn parte
de ella y permanecern en el tiempo.
Qu esperan los clientes de una empresa?
Productos y/o servicios de buena calidad, un precio razonable, una entrega donde quiera el cliente, en la
cantidad que requiere y en la fecha solicitada y, por supuesto, un servicio que se ajuste a sus necesidades
especficas, inclusive que vaya ms all, que agregue valor tanto en la atencin cuando se hace el ofrecimiento
del producto y/o servicio, como posteriormente a la venta, lo que llamamos servicio postventa. En sntesis los
clientes esperan una completa satisfaccin de todos sus requerimientos.
Qu esperan los colaboradores de una empresa?
Las personas cuando ingresan a una compaa tienen muchas expectativas como por ejemplo, la estabilidad,
capacitacin, desarrollo, estatus y por consiguiente un salario que es su primera necesidad bsica a nivel
general. Para este caso en particular hay que tener en cuenta que ste se divide en dos partes: monetaria y
sicolgica, esta ltima es inherente al buen trato de la persona, al reconocimiento, al ambiente de trabajo y
dems elementos, que son ingredientes adicionales para que en la medida que transcurre el tiempo se genere
en la persona un mayor sentido de pertenencia hacia la compaa y lealtad, es decir, desee permanecer en ella
y dar lo mejor de si al ver satisfechas sus necesidades.
Qu esperan los accionistas de la empresa?
La palabra que resume la respuesta a esta pregunta es rentabilidad. Es claro que adicionalmente vendrn otros
factores como son la permanencia en el mercado, el crecimiento y todo aquello que asociado a las utilidades
motiven a querer invertir en la empresa.
Ahora, el lograr lo anterior exigir tomar decisiones, decisiones que debern partir de una planeacin
estratgica de la empresa, de una visin, misin, factores internos, externos etc. que mediante su anlisis
permitan desarrollar lo que se podra llamar el plan de vuelo de la compaa, que servir de gua para la toma
de decisiones estratgicas planeadas a futuro, a largo plazo, de donde se desprendern unos objetivos tanto
estratgicos como operativos, teniendo en cuenta que con los primeros se crea la utilidad potencial del maana
y con los ltimos se garantizan las utilidades de hoy. Por esto, no se deber descuidar ninguno de los dos,
estableciendo un sistema de seguimiento que garantice su logro.
Parte fundamental para que estos se logren adecuadamente, es el involucramiento de las diferentes reas y
personas de la organizacin en su ejecucin, es decir, hacer el despliegue de la planeacin estratgica.
Para que ste funcione adecuadamente, se debern trasladar los objetivos a una matriz de desempeo de las
personas o equipos de trabajo, lo que permitir un adecuado seguimiento logrando el control en la gestin que
permita el cumplimiento de los planes de accin que se derivan de dichos objetivos. Hay que tener en cuenta
que la planeacin estratgica no es rgida, debe ser flexible para poder responder al comportamiento del
entorno de la empresa, de manera que sta pueda adaptarse y competir de la mejor manera, por lo anterior, en
ese seguimiento o control puede tomarse la decisin de redefinir, reorientar o mantener dichos objetivos.
Vemoslo en el siguiente modelo:
Una de las formas utilizadas para el control de gestin y seguimiento es la reunin mensual que realiza la junta
directiva de una empresa con los gerentes de unidades de negocio para revisar los objetivos, la ejecucin de
los planes y analizar la parte financiera. Dependiendo de este anlisis, se tomarn unas decisiones que
podramos llamar de primer nivel, a su vez con la informacin recibida, el gerente se rene con los gerentes o
responsables de las diferentes reas de su negocio (mercadeo, produccin, personal etc.) para llevar a cabo el
seguimiento de las matrices de desempeo y los planes de accin, lo que dar lugar a otro nivel de toma de
decisiones y as sucesivamente hacia abajo en los diferentes niveles de la organizacin hasta llegar al nivel
bsico (por ejemplo, la matriz de desempeo de los operarios de una mquina), al final del mes el sistema es
retroalimentado con la informacin de los diferentes niveles para de nuevo empezar otro ciclo, lo cual nos
lleva, a travs del tiempo, a alcanzar los objetivos y lograr el mejoramiento continuo de la organizacin. Para
culminar, es importante tener en cuenta que la calidad de las decisiones que se tomen en una organizacin,
dependern en gran parte de la calidad de la informacin de que se pueda disponer, sta debe ser actualizada,
precisa, confiable, que facilite el proceso de anlisis de tal manera que sea lo ms aproximado a la realidad, es
decir, trabajar a la luz de los hechos y los datos.
SISTEMA DECISORIO
La toma de decisiones es un subsistema que debe observarse en su contexto. En esta grfica se

muestra el sistema decisorio en su totalidad, junto con sus partes:
Deteccin de problemas, toma de decisiones y solucin de

problemas
TOMA DE DECISIONES
ACTIVIDADES ACTIVIDADES
RELATIVAS A ACTIVIDADES ACTIVIDADES RELATIVAS A ACTIVIDADES
LA DETECCIN RELATIVAS A LA RELATIVAS A LA RELATIVAS A
DE LA IDENTIFICACIN LA EVALUACIN LA PUESTA
EXISTENCIA E DEFINICIN Y
IMPORTANCIA DIAGNSTICO DE
GENERACIN Y SELECCIN EN PRCTICA
DE PROBLEMAS PROBLEMAS DE OPCIONES DE OPCIONES DE LA
DE SOLUCIN DE SOLUCIN SOLUCIN
SELECCIN
DETECCIN
DE
PROBLEMA
SOLUCIN DE PROBLEMAS
Proceso de Deteccin de problemas: Existen indicadores que el estratega puede y debe considerar para
adelantarse a situaciones que le puedan llegar a impedir el logro de los objetivos entre otros:
1. Desviacin respecto a experiencias pasadas. Si en ocasiones anteriores los resultados fueron otros,
debern analizarse los ambientes para poder determinar cul o cules factores se han convertido en
amenazas reales, o en qu reas se ha debilitado la organizacin, para establecer las estrategias
pertinentes.
2. Desviacin respecto al plan original. Cuando los resultados parciales no estn resultando como se
esperaban, es imperativo determinar la/s causa/s que origina/n la desviacin, de tal forma que permita
el re-encauzamiento de las acciones.
3. Otras personas. Principalmente si son los usuarios quienes advierten, ya sea por sistema de
sugerencias, o francamente por quejas. Para esto es importante que los estrategas responsables
tengan la suficiente madurez para aceptar los cambios. Ms adelante se profundizar sobre la
naturaleza de los conflictos.
4. Desempeo de los competidores. Si la competencia est bien, y nosotros mal, signo inequvoco es
que nuestras estrategias no son las adecuadas, debiendo comenzar por revisarlas y modificarlas.
Cmo y cundo decidir
En el quehacer administrativo, frecuentemente ocurren situaciones en donde el estratega (ya sea por errores
estructurales, o por el estilo gerencial) tome decisiones que le competen, ya sea a su superior o a su
subordinado, pero no a l; esto trae como consecuencia un desastre psicolgico, ya que se responsabiliza
por cuestiones que no le corresponden; o bien, dedica su tiempo en resolver situaciones que deben ser
resueltas por otros.
Para evitar lo anterior, el estratega debe evitar la manipulacin, evitando caer en el juego del subordinado o
del superior.
Existen algunas actitudes sobre las cuales es importante hacer un comentario:

El problema es fcil de manejar. Cuando el estratega tiene esta percepcin corre el riesgo de
minimizar el problema, sin considerar factores alternos.
El problema puede resolverse por s mismo. Se dice que Napolen acostumbraba dejar la
correspondencia en un rincn de su oficina. Si haba algn problema importante ya se
manifestara de otra forma. En caso contrario, no vala la pena ni siquiera perder el tiempo en
leer dicha correspondencia.
Posiblemente, este procedimiento le haya dado resultado a Napolen, posponiendo problemas que no eran
prioritarios; pero lo que definitivamente dej de lado, en caso de ser cierta esta ancdota, fueron las
situaciones de oportunidades que seguramente se le presentaron.
Si el problema puede resolverse por s mismo, es simplemente porque no es un problema, sino un error de
apreciacin. Los verdaderos problemas no pueden simplemente evadirse.
A quin le toca decidir. Para poder determinar la responsabilidad de la decisin, el decisor

puede seguir algunos sealamientos, tales como:
o La decisin afecta a reas que no son de la competencia del decisor.
o La decisin requiere informacin disponible slo en niveles superiores.
o El problema se encuentra fuera del rea de responsabilidad o autoridad del decisor.
o La decisin supone una alteracin del presupuesto del decisor.
Si el decisor cae en alguna de estas situaciones, lo ms probable es que est tomando decisiones que no le
corresponden.
El estilo y las caractersticas del decisor se pueden clasificar en:
El pensador,
El cowboy (repentino e intransigente),
Maquiavlico (el fin justifica los medios),
El historiador (como lo hicieron otros),
El cauteloso (incluso nervioso), etc.
El objeto de este manual es convertirlo a usted en un mejor decisor, intentando ensearle el proceso de toma
de decisiones:
1. Cul es la meta que usted desea alcanzar? Elija la meta que satisfaga sus "valores". Los valores
deben expresarse en escala numrica y mensurable. Esto es necesario para hallar las jerarquas
entre los valores.
2. Averige cul es el conjunto de cursos de accin posibles que puede tomar y luego rena informacin
confiable sobre cada uno de ellos. La informacin objetiva sobre los cursos de accin tambin puede
expandir su conjunto de alternativas. Cuantas ms alternativas desarrolle, mejores decisiones podr
tomar. Debe convertirse en una persona creativa para expandir su conjunto de alternativas.
Pablo Picasso se dio cuenta de esto y dijo: " Todos los seres humanos nacen con el mismo potencial
de creatividad. La mayora lo derrochan en millones de cosas superfluas. Yo invierto el mo en una
sola cosa: mi arte". Las alternativas de decisiones creativas son originales, relevantes y prcticas.
3. Prediga el resultado de cada curso de accin individual mirando hacia el futuro.

4. Elija la mejor alternativa que tenga el menor riesgo involucrado en llegar a la meta.
5. Implemente su decisin. Su decisin no significa nada a menos que la ponga en accin.
Las decisiones son el corazn del xito y, a veces, hay momentos crticos en que pueden presentar dificultad,
perplejidad y exasperacin. Este manual ayuda y orienta a tomar buenas decisiones estratgicas, que sean
eficaces, usando un proceso eficiente y sistemtico de toma de decisiones.
Un gerente debe tomar muchas decisiones todos los das. Algunas de ellas son decisiones de rutina o
intrascendentes mientras que otras tienen una repercusin drstica en las operaciones de la empresa donde
trabaja. Algunas de estas decisiones podran involucrar la ganancia o prdida de grandes sumas de dinero o
el cumplimiento o incumplimiento de la misin y las metas de la empresa. En este mundo cada vez ms
complejo, la dificultad de las tareas de los decisores aumenta da a da. El decisor (una persona que tiene un
problema) debe responder con rapidez a los acontecimientos que parecen ocurrir a un ritmo cada vez ms
veloz. Adems, un decisor debe asimilar a su decisin un conjunto de opciones y consecuencias que muchas
veces resulta desconcertante.
Con frecuencia, las decisiones de rutina se toman rpidamente, quizs inconscientemente, sin necesidad de
elaborar un proceso detallado de consideracin. Sin embargo, cuando las decisiones son complejas, crticas
o importantes, es necesario tomarse el tiempo para decidir sistemticamente. Las decisiones crticas son las
que no pueden ni deben salir mal o fracasar. Uno debe confiar en el propio juicio y aceptar la responsabilidad.
Existe una tendencia a buscar chivos expiatorios o transferir responsabilidades.
Como vimos anteriormente, la toma de decisiones puede dividirse en dos clases. La primera clase es la
determinada como decisiones programadas, esto debido a que las decisiones diarias son rutinarias porque
los gerentes suelen usar algunos procedimientos estndar para tomarlas. Algn ejemplo de este tipo de
decisiones son las que se toman en el rea de control de inventarios, control de costos, control de calidad,
control de produccin y algunas compras.
Por ejemplo dentro del control de inventarios de una empresa puede ser a travs de procedimientos
rutinarios, como el clculo peridico de las cantidades econmicas del periodo.
En el control de calidad, deben tomarse decisiones con respecto a la aceptacin de materias primas
proporcionadas por los proveedores, estas decisiones podran tomarse basndose en procedimientos
estndar basados en los planes de aceptacin por muestreo y con esto simplifican el proceso de toma de
decisiones hasta que se llegue a un punto medular y realmente importante, en donde ya se llegue a la
verdadera toma de decisiones.
Para el rea de control de la produccin pueden usarse procedimientos estndar para rutas y programacin
en las decisiones relativas a las mquinas y a los hombres.
La segunda clase de decisiones comprende las llamadas decisiones no programadas que son especiales
para una situacin dada. Puesto que cada decisin implica un nuevo conjunto de alternativas que pueden ser
difciles de analizar, aqu los gerentes o los encargados de un negocio o empresa tienden a aplicar su criterio,
experiencia, intuicin y reglas empricas para las decisiones no programadas como por ejemplo la ubicacin
de un nuevo producto o de un nuevo servicio, o la implementacin de un nuevo proceso, la introduccin de un
equipo automtico, etc.
Las variables comprendidas en las decisiones no programadas, por lo general son un poco ms complejas
que en las decisiones programadas.
Los factores econmicos, sociolgicos, psicolgicos y ticos, son difciles de tratar cuantitativamente (cuanto
le va a costar a la empresa un triunfo o bien un fracaso), claro a excepcin de los econmicos que estos, si
nos permiten conocer de antemano que es lo que sucede anteponindonos la situacin de un claro error o de
un verdadero acierto.
Pero hay un tercer tipo de toma de decisiones que aunque no es reconocida, si existe en la vida real, como
es la combinacin de decisiones programadas y no programadas, ya que aqu los datos para tomar
decisiones son ms difciles de obtener y por lo tanto los resultados son ms inexactos de predecir; el
sistema de valores que afecta a las alternativas est sujeto a opiniones; los objetivos estn en conflicto, la
probabilidad de las ocurrencias no son fciles de determinar.
Las decisiones programadas tradicionalmente se han tomado sobre la base de procedimientos estndar,
confianza en los hbitos administrativos, uso de unas cuantas tcnicas cuantitativas tradicionales y el paso
por los canales adecuados de la organizacin. El desarrollo de estos procedimientos, hbitos, tcnicas y
canales ha sido principalmente el resultado de la experiencia obtenida del mtodo de prueba y error para la
toma de decisiones; tales decisiones aunque son efectivas, rara vez representan la mejor opcin.
Los desarrollos recientes en el rea de las decisiones programadas han permitido a los gerentes moverse en
direccin a las decisiones ptimas, uno de estos desarrollos se ve reflejado en el uso de la computadora que
permite tener un fcil acceso a datos estadsticos o tambin una tcnica utilizada es la simulacin.
La simulacin es la manipulacin de una o ms variables y constantes que se encuentran asociadas a un

problema determinado. Cuando se hacen necesarios miles de clculos, resulta muy til el equipo electrnico
para procesar los datos, la simulacin proporciona experimentos mediante los cuales se prueban los cursos
de accin alternativos.
An cuando se ha empleado la simulacin para resolver algunos casos de produccin, tambin se puede ver
cuales son las partes de la misma produccin que se vern afectados facilitando la percepcin de problemas
aunados a la de decisiones respecto a la misma produccin y atacando as las posibles consecuencias de
una decisin.
El criterio para medir la efectividad de un curso de accin dado, puede incluir costo, tiempo y/o minimizacin
de distancias, y maximizacin de ganancias valor creado y/o retorno de la inversin.
La mejor ventaja de usar simulacin para el tomador de decisiones es que los resultados de una decisin
pueden determinarse antes de su aplicacin en el mundo real, esto mejora significativamente el enfoque de
prueba y error, en el que la ejecucin es un pre requisito para descubrir sus resultados.
Otra tendencia reciente implica el uso de las tcnicas de investigacin de operaciones, tales como la
programacin lineal, la teora de las colas (lneas en espera), as como la programacin dinmica. Pero
obviamente la mejor decisin es, desde luego, la mejor en trminos de las variables, las constantes, los
parmetros y la metodologa, asociadas a determinadas tcnicas de investigacin de operaciones.
Ahora tal vez sera conveniente analizar los pasos del mtodo cientfico para la toma decisiones y poder
conocer algunas debilidades de este: reconocimiento del problema, desarrollo de una hiptesis, acopio de
datos, prueba de la hiptesis mediante experimentos, determinar la validez de la hiptesis.
Pero estos pasos no pueden asegurar su funcionamiento de manera general ya que dependiendo del caso
tiene sus fortalezas y sus debilidades, por ejemplo para una decisin comercial puede haber un cambio en los
proveedores, tambin en los empleados para aceptar el cambio o no en puerta.
PERCEPCIN
Percepcin es el proceso por el cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones sensoriales
con el fin de darle significado a su ambiente
EL VNCULO ENTRE LA PERCEPCIN Y LA TOMA DE DECISIONES

Los individuos en las organizaciones toman decisiones, es decir; eligen entre dos o ms alternativas.
La toma de decisiones ocurre como reaccin a un problema. Sin embargo, existe cierta discrepancia
entre el estado actual de las cosas y algn estado deseado, lo que requiere de cursos alternativos de
accin. Por desgracia, gran parte de los problemas no vienen perfectamente bien empacados y con la
etiqueta de Problema claramente visible sobre ellos. El problema de una persona puede ser el estado
satisfactorio de las cosas para otra persona. La conciencia de que existe un problema y de que es
necesario tomar una decisin es un punto relacionado con la percepcin.
Cada decisin requiere de la interpretacin y de la evaluacin de la informacin.
Por lo general se reciben datos de mltiples fuentes y stos necesitan filtrarse, procesarse e
interpretarse.
Por ejemplo cules datos son adecuados para la decisin y cules no?
Factores que influyen en la percepcin
1. El perceptor.- Cuando un individuo observa un blanco y trata de interpretar lo que ve, esa
interpretacin est influida por las caractersticas personales del preceptor individual. Entre las
caractersticas ms destacadas que afectan la percepcin estn: las actitudes, los motivos, los
intereses, la experiencia anterior y las expectativas.
2. El blanco.- Las caractersticas del blanco que se est observando pueden afectar lo que se
percibe. Los factores que influyen en el blanco son: la novedad, el movimiento, sonidos, tamao,
antecedentes y proximidad.
3. La situacin.- Es importante el contexto en el que vemos a los objetos o hechos. Los elementos
del entorno circundante influyen en nuestras percepciones. Por ejemplo: El entorno de trabajo, el
entorno social y el tiempo.
Anexo 2: LOS MEXICANOS Y LOS TAKATAKAS

Leer y comentar
La fbula de los mexicanos y los Takatakas, refiere que en 1994 se celebr una competencia de remo entre
Japn y Mxico, en la cual los remeros japoneses se destacaron desde el principio llegando a la meta una hora
antes que el equipo mexicano. De regreso en Mxico, El Comit Ejecutivo se reuni para analizar las causas de
tan desconcertante e imprevisto resultado. Las conclusiones fueron las siguientes:
1) En el equipo japons haba un jefe y diez remeros, y
2) En el equipo mexicano haba un remero y diez jefes de equipo, motivo por el cual la decisin pas a la
esfera de Planeacin Estratgica para la prxima competencia, con una reestructuracin que calara
en lo ms profundo a la Delegacin.
En 1995, despus de una prolongada espera, el equipo japons volvi a adelantarse desde el comienzo; esta vez
el equipo mexicano arrib a la meta dos horas ms tarde. El nuevo anlisis arroj los siguientes resultados.
1) En el equipo japons haba un jefe de equipo y diez remeros, y
2) En el equipo mexicano, luego por los cambios producidos por el Departamento de Planeacin
Estratgica, la composicin era la siguiente: Un jefe de equipo, Dos asistentes para el jefe de equipo,
Siete jefes de seccin y Un remero. La decisin del Comit fue unnime y lapidaria: El remero es un
incompetente.
En 1996 se le presenta una nueva oportunidad al equipo mexicano. El Departamento de Nuevas Tecnologas y
Negocios, haba puesto en marcha un nuevo plan destinado a mejorar la productividad. Introduciendo
novedosas modificaciones en la organizacin que generaran, sin lugar a dudas, incrementos sustanciales de
efectividad, eficiencia y eficacia. Seran la llave del xito, el broche de oro de un trabajo que humillara al
mismo Peter Drucker.
El resultado fue catastrfico: el equipo mexicano lleg tres horas ms tarde que el japons. Nuevamente las
conclusiones revelaron datos escalofriantes e impactantes:
1) Para desconcertar, el equipo japons opt por la alineacin tradicional: un jefe de equipo y diez
remeros.
2) El equipo mexicano utiliz una novedosa formacin vanguardista integrada por: a) Un jefe de equipo, b)
Dos auditores de calidad, c) Un asesor de empowerment, d) Un supervisor de dumping, e) Un analista
de procedimientos. F) Un tecnlogo, g) Un contralor, h) Un jefe de seccin, i) Un apuntador de tiempos
y j) Un remero.
Luego de varios das de agotadoras reuniones y profundo anlisis El Comit decidi castigar al remero
quitndole Todos los bonos e incentivos por el fracaso alcanzado.
En las reuniones de cierre, el Comit junto con los accionistas representativos decidieron lo siguiente:
Recurriremos a la contratacin de un nuevo remero, pero a travs de un contrato de Outsorcing, con el objeto
de no tener que lidiar con el sindicato y no estar aliado a convenios laborales que sin duda degradan la
eficiencia y productividad de los recursos.
Desprendindose de lo anterior tres moralejas:
1) No hay justicia en los juegos olmpicos
2) Los takatakas usan anablicos
3) El remero era reactivo en lugar de proactivo, el remero era flojo, no se apeg a la misin, objetivos,
estrategias y tcticas del sistema y por si fuera poco no supo trabajar en equipo.
CERTEZA, RIESGO E INCERTIDUMBRE
El proceso de la toma de decisiones se realiza en situaciones que fluctan entre un continuo que va desde la
certeza hasta la incertidumbre. El lapso intermedio entre estas dos situaciones es conocida como riesgo.
Para comprender mejor la naturaleza de la toma de decisiones es imperativo puntualizar algunos conceptos:
Certeza: el concepto de certeza incluye una dualidad, la certeza fsica, que obedece a leyes fsicas (no muy
usual en la toma de decisiones empresariales); y la certeza moral, en la cual, si bien no obedece a leyes
fsicas, se tiene la absoluta seguridad de que un evento ocurrir. Por ejemplo, si alguien comete una
infraccin de trnsito frente a un oficial, es de esperarse que se obtenga una sancin. Este tipo de certeza
tampoco es muy comn en la toma de decisiones.
Incertidumbre: la incertidumbre ocurre cuando el decisor carece absolutamente de informacin pertinente

para la toma de decisiones. Este caso tampoco es comn en las decisiones administrativas.
Riesgo: ste se da cuando el decisor asigna cierto grado de probabilidades de ocurrencia a un evento. Es el
estado ms comn en la toma de decisiones administrativas. El riesgo se puede definir en dos direcciones, el
grado de acercarse o alejarse de la certeza, o de la incertidumbre.
La asignacin de probabilidades puede a su vez, asignarse en forma objetiva (asignacin evidente de

probabilidades, como al lanzar una moneda), o en forma subjetiva, que es de acuerdo con la propia
apreciacin del estratega, fruto de su experiencia, conocimiento y percepcin (la probabilidad de que llueva el
24 de mayo, en la regin central de Mxico, se asignar segn el estratega estime).
La probabilidad objetiva no est sujeta a discusin, mientras que la subjetiva, si lo est, de tal forma que es la
base para los pronsticos Deportivos y otros juegos.
Para enfrentar mejor las situaciones de riesgo, es conveniente que el estratega desarrolle situaciones
posibles, con sus alternativas complementarias, mediante la tcnica de escenarios, esto es, presentarse un
horizonte optimista, uno ms probable y otro pesimista.
A partir de este punto sigue propiamente la puesta en prctica y la realizacin del seguimiento, como se
indic anteriormente: esta es la fase de implementacin. Hasta el inciso anterior, la facultad humana que ms
se ha desarrollado es la inteligencia. A partir de este inciso entra la voluntad. Ya Drucker advierte sobre la
situacin: la planeacin es muy bonita; desgraciadamente degenera en trabajo. Cobra gran importancia el
principio fayoliano de la DISCIPLINA, condicin sine qua non para lograr objetivos.
(Sine qua non es una locucin latina originalmente utilizada como trmino legal para decir "condicin sin la
cual no". Se refiere a una accin, condicin, o ingrediente imprescindible y esencial).
ANEXO 3: QU ES SEIS SIGMA?
Leer y comentar
Actualmente la Metodologa Seis Sigma pareciera una metodologa novedosa, sin embargo data desde la
dcada de los 80's en Motorola Company, cuando el Ing. Mikel Harry comienza a influenciar a la organizacin
para que se estudie la variacin en los procesos (enfocado en los conceptos de Deming), como una manera de
mejorar los mismos. Esta iniciativa se convirti en el eje central para mejorar la calidad en Motorola. Con el
apoyo de Galvin, se hizo nfasis no slo en el anlisis de la variacin sino tambin en la mejora continua. Seis
Sigma, es una filosofa de trabajo y una estrategia de negocios, la cual se basa en el enfoque hacia el cliente,
en un manejo eficiente de los datos, metodologas, diseos robustos y herramientas estadsticas, que permite
eliminar la variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel de defectos menor o igual a 3.4 defectos por milln
de oportunidades en los procesos; algo casi cercano a la perfeccin.
Esta iniciativa ha llegado a varias compaas durante la ltima dcada y se ha desplegado en Motorola, General
Electric, American Express, Kodak, Allied Signal, Polaroid, Sony, Lockheed, NASA, Black & Decker,
Bombardier, Dupont, Toshiba, Mabe, Johnson Controls, Kenworth, etc. Empresas comprometidas con la
satisfaccin del cliente en la entrega oportuna de productos y servicios, libres de defectos y a costos
razonables. Seis Sigma es una metodologa que involucra a toda la organizacin y utiliza herramientas y
mtodos estadsticos y no estadsticos y est basada en la mejora continua o crculo de Deming, para Definir
los problemas y situaciones a mejorar, Medir para obtener la informacin y los datos, Analizar la informacin
recolectada, Incorporar y emprender mejoras al o a los procesos y finalmente, Controlar o redisear los
procesos o productos existentes, con la finalidad de alcanzar etapas ptimas, lo que a su vez genera un ciclo
de mejora continua.
La metodologa formal de aplicacin de Seis Sigma en general sigue este esquema: DMAIC; sin embargo,
algunos practicantes prefieren incorporar otras etapas adicionales, tales como: Reconocer la situacin o
problema, Estandarizar los nuevos procesos en toda la organizacin, y finalmente, Integrar los cambios o
soluciones a toda la organizacin.
Se recomienda implementar Seis Sigma en forma gradual, por proyectos liderados por equipos
multidisciplinarios dentro de la organizacin. Los equipos se organizan a diferentes niveles y con distintos
grados de conocimiento, habilidades y herramientas.
Leadership Team: Compuesto por la alta gerencia. Proveern todos los recursos para implementar la cultura
de Seis Sigma dentro de la empresa. Lead Black Belts: Responsables de mantener las estrategias Seis Sigma
alineadas con las estrategias corporativas. Busca reas para desarrollar proyectos de Seis Sigma. Champions:
Tambin conocidos como dueos del proceso. Encargados de darle seguimiento a los proyectos individuales.
Master Black Belts: Principalmente estn involucrados en entrenamientos de belts y generando nuevos
proyectos de Seis Sigma. Black Belts: Entrenados en los mtodos estadsticos avanzados. Son los agentes de
cambio en la organizacin. Tambin servirn de gua a los Green Belts. Green Belts: Entrenados en
estadstica bsica y mtodos de mejoramiento. Usualmente trabajan como miembros del equipo, aunque
muchas veces son lder de equipos. La utilizacin sistemtica y organizada de las herramientas determinar el
xito de la implementacin de la metodologa Seis Sigma.
MODELOS DE TOMA DE DECISIONES
Modelos Deterministas versus Modelos Probabilsticos:
Antes de seguir adelante, debemos hacer una distincin entre los problemas de toma de decisiones
deterministas y los probabilsticos. Todos los modelos de decisiones pueden clasificarse en modelos
deterministas o probabilsticos. En los modelos deterministas, decisiones acertadas generan buenos
resultados. Usted obtiene lo que espera, por lo tanto el resultado es determinista (es decir, sin riesgo). Sin
embargo, en los modelos de decisiones probabilsticos, el resultado es incierto. En consecuencia, la toma de
decisiones acertadas puede no generar buenos resultados. A diferencia de los modelos deterministas donde
las decisiones acertadas se evalan slo segn los resultados, en los modelos probabilsticos, el decisor se
preocupa tanto por el valor del resultado como por el grado de riesgo involucrado en cada decisin. Una vez
reconocida esta importante clasificacin de los componentes de la toma de decisiones, el analista sigue la
secuencia indicada a continuacin donde puede haber feedback (retroalimentacin) entre los distintos pasos:
1. Comprensin del problema: para tomar una decisin acertada es imprescindible comprender
claramente el problema, el objetivo y las restricciones involucradas.
2. Construccin de un modelo analtico: este paso implica la "traduccin" del problema al lenguaje
matemtico preciso para realizar el clculo y comparar los resultados en distintos escenarios o
situaciones posibles.
3. Bsqueda de una buena solucin: lo importante es elegir la tcnica de resolucin adecuada segn las
caractersticas especficas del modelo. Una vez resuelto el modelo, se realiza la validacin de los
resultados a fin de evitar una solucin irrealista.
4. Comunicacin de los resultados al decisor: los resultados obtenidos por el analista deben ser
comunicados correctamente al decisor. Esta es la parte de "venta". Si el decisor no "compra" las
recomendaciones del analista, no implementar ninguna de ellas.
Ya que la solucin estratgica de cualquier problema implica hacer determinadas presunciones, es necesario
determinar hasta qu punto cambia la solucin estratgica cuando se modifican las presunciones. Esto lo
sabr mediante los escenarios "What-if" o hipotticos o el anlisis de sensibilidad.
La recopilacin de informacin confiable en el momento adecuado es un componente de las buenas

decisiones. Resulta til entender la naturaleza del problema preguntando "quin?", "qu?", "por qu?",
"cundo?", "dnde?" y "cmo?". La informacin se desglosa en tres grupos de entrada: Parmetros,
Entradas Controlables y Entradas Incontrolables. Los factores incontrolables son los componentes principales
en la toma de decisiones. Se evalan los diversos cursos de accin dentro de las entradas controlables,
teniendo en cuenta varias hiptesis de entradas incontrolables, y luego se decide el mejor curso de accin.
Como dijo Herbert Simon: Todo el proceso de toma de decisiones administrativas o gerenciales es similar a la
prctica de la administracin o gerenciamiento. La toma de decisiones representa el elemento central de
todas las funciones gerenciales. La planificacin, por ejemplo, comprende las siguientes decisiones: Que
debera hacerse? Cundo? Cmo? Dnde? Quin debera hacerlo? Otras funciones gerenciales, tales
como organizacin, implementacin y control, dependen en gran medida de la toma de decisiones.
La preparacin para la administracin, ya sea en relacin con la tecnologa, los negocios, la produccin o los
servicios, requiere el conocimiento de herramientas que pueden ayudar a determinar de polticas factibles y
ptimas. Adems de las habilidades relacionadas con la comunicacin y el razonamiento cualitativo, para ser
competitivamente viables en el futuro, las empresas necesitan sistemas de soporte de decisiones para
comprender las complejas interacciones entre todos los componentes del sistema de una determinada
organizacin, tanto en situaciones internas como externas.
"En algn punto de la lnea de desarrollo descubrimos lo que somos en realidad, y luego tomamos nuestra
verdadera decisin por la cual somos responsables. Tome esa decisin principalmente por usted, ya que
nunca se puede vivir realmente la vida de otra persona." Eleanor Roosevelt
La mente es lo que nuestro cerebro hace. Nuestras mentes realizan una serie de procesamientos de
informacin para formar estrategias necesarias para vivir la vida diaria. Este proceso se conoce como toma
de decisiones. Sin embargo, ms all de la toma de decisiones, debido a los diferentes tipos de
incertidumbres que se presentan, tambin nos enfrentamos a lo que se denomina decidofobia, es decir el
miedo a tomar decisiones equivocadas. El miedo a la toma de decisiones importantes es un nuevo tipo de
temor, denominado decidofobia, revelado por Walter Kaufmann en 1973. Todo gerente responsable conoce
bien el miedo a la toma de decisiones equivocadas Como dijo Eleanor Roosevelt: "Se obtiene fuerza, coraje y
confianza de cada experiencia en la que uno realmente se detiene para enfrentarse con el miedo." Donde
quiera que usted vea un negocio exitoso, alguien ya ha tomado una decisin valiente.
Las decisiones son el corazn del xito, y en algunas oportunidades existen momentos crticos en las que
pueden ser difciles, confusas y exasperantes. Tomar una decisin es enfrentarse a una pregunta, como por
ejemplo "Ser o no ser?", es decir, Ser el que uno desea ser o no ser? Esta es una decisin.
La palabra Decido, proveniente del latn, tiene dos significados. Significa decidir y tambin caer. Es por eso
que a las plantas a las que se les caen las hojas en otoo se las denomina deciduas. La palabra fall (otoo)
era originalmente "leaf fall" (cada de las hojas) y se utilizaba en lugar de autumn (otoo) en el Siglo XV. La
expresin "correr el riesgo" sugiere la importancia de ambos significados. La toma de decisiones equivocadas
provoca el miedo a la cada. . Por eso, el miedo a tomar la decisin equivocada es lo que nos impulsa y gua
a tomar las decisiones utilizando un abordaje cientfico. Cada da laborable el gerente pone a prueba algunas
cuestiones que requieren decisiones. Primero se las debe identificar como problemas u oportunidades,
justificar y clasificar dentro de los modelos matemticos para los que existir una respuesta, pudiendo as
controlar el problema mediante la actualizacin de las soluciones debido a la naturaleza dinmica de las
decisiones de los negocios.
A diferencia de los modelos deterministas (decisiones libres de riesgos), el resultado de algunas decisiones
depende de un tercero, como es el caso de las decisiones estratgicas de las campaas publicitarias dentro
de un mercado competitivo.
Leer individualmente y proponer una solucin viable

Caso 6
Suponga que Juan Prez es dueo de una fbrica de juguetes; estamos en poca de Navidad y los empleados
no han terminado los tres tipos de juguetes que se supone tendrn mucha aceptacin entre los nios. Los
empleados siguen trabajando a ritmo normal, pero Juan sabe que tiene tres das para terminar la produccin
total. De acuerdo con los pasos de proceso de toma de decisiones, defina cual es el problema y seleccione la
mejor decisin, para que sea puesta en prctica inmediatamente.
Caso 7
En el ao 2007, el Programa de Administracin de Empresas inici con las prcticas profesionales, como una
exigencia acadmica obligatoria para todos los estudiantes.
Para el primer cuatrimestre del ao 2009, el estudiante Juan Jos se preinscribi ya que cumpla con todos
los requisitos para poder cursar dicha opcin. En ese entonces l se encontraba laborando como Jefe de
Compras en una pequea empresa y sus actividades laborales le permitan continuar con sus estudios
profesionales. Juan Jos, solicit la autorizacin de realizar su prctica empresarial en su sitio de trabajo.
Esta solicitud se poda autorizar debido a que en la reglamentacin de la prctica se encontraba dicha
alternativa con algunos requerimientos de valor agregado para la empresa y exigencias de carcter acadmico
para la universidad.
Para ese entonces, el Programa estaba realizando los contactos pertinentes para aquellos estudiantes que no
tenan empresa seleccionada y que con la gestin de las personas encargadas de la prctica se realizaban los
contactos para presentar a los estudiantes aspirantes en los diferentes procesos de seleccin que tienen
establecidas las empresas.
Pasadas unas semanas y con un gran nmero de estudiantes ya seleccionados por las organizaciones
empresariales para el periodo, se present Juan Jos comentando que haba tenido un inconveniente con su
jefe por dicho motivo dejaba de trabajar en la empresa y solicitaba el apoyo del programa para poder
conseguir otra empresa donde realizar su prctica. A pesar de estar la solicitud extempornea, se inici una
bsqueda de empresas para presentarlo en varios procesos de seleccin. Fu presentado en una empresa
mercantil con posicionamiento a nivel nacional, logr presentar muy buenos resultados en las pruebas
sicotcnicas y en las entrevistas lo cual daba una gran probabilidad de quedar vinculado como practicante en
dicha empresa pero en el momento de obtener la respuesta informaron que el estudiante no poda ser
vinculado. Al solicitar telefnicamente el resultado se inform que los exmenes mdicos lo daban como
portador del VIH y por lo tanto preferan la no vinculacin del estudiante a la prctica.
Sin entrar en comentarios con el estudiante de tener conocimiento de la razn por la cual no haba sido
aceptado, se acord presentarlo a otra oferta de prctica en una empresa del sector industrial y se acord
por parte de las directivas del programa que si no era seleccionado realizara su prctica en la misma
Universidad. Despus de las pruebas de seleccin y entrevista fu seleccionado para realizar su prctica en
una figura que tiene establecida la ley para ubicar estudiantes universitarios como cuota de aprendices los
cuales devengan un salario mnimo y quedan cobijados por parte de la empresa a la seguridad social que tiene
establecido la legislacin laboral.
Todo el proceso anterior se realiza antes de iniciar el periodo acadmico para que el estudiante y la empresa
al igual que la universidad realicen todos los procedimientos necesarios para la formalizacin de cada prctica.
Por parte de la empresa se obtuvo la carta oficializando la aceptacin de Juan Jos como practicante y
posteriormente la copia del contrato de aprendizaje firmada por las dos partes interesadas (empresa y
estudiante) con visto bueno de la universidad.
Es deber del estudiante inscribir la opcin de grado a tomar y formalizar su matrcula dentro de las fechas
estipuladas por la universidad para poder iniciar el cuatrimestre. Exigencias que Juan Jos no cumpli,
argumentando el tener una beca escolar que se encontraba en trmite.
Pasada la primera semana de inicio del cuatrimestre, se cit a Juan Jos quien manifest que estaba
reuniendo algunos documentos que le hacan falta para formalizar su matrcula. Pasada tambin la segunda
semana, al estudiante se le informa que tiene plazo mximo de dos das para formalizar su matrcula, plazo que
no cumpli. A la semana siguiente decide abandonar la prctica sin justificacin alguna pero con el agravante
de no estar inscrito. Por lo tanto no se poda aplicar el reglamento estudiantil por no ser un estudiante
regular. La empresa consternada y con el problema de haber oficializado ante la competencia pblica del
cumplimiento de la cuota, decide solicitar al Programa de Administracin de Empresas su solucin ya que
necesitan ubicar en el cupo a un practicante. El inconveniente que tena el programa era que para esa poca ya
no contaba con ms estudiantes para prctica pues ya todos se encontraban ubicados pero era consciente del
traumatismo que se le gener a la empresa y con el agravante de no estar matriculado Juan Jos, el problema
poda generar mayores inconvenientes. Despus de evaluar diferentes alternativas, se present la oportunidad
de presentar a la empresa un estudiante que se encontraba cursando un programa afn y que por su perfil de
formacin poda desempear eficientemente las funciones asignadas. La empresa acept la alternativa, hecho
que dio tranquilidad al Programa pues estaba en juego la seriedad e imagen no solo del Programa sino de la
misma Universidad.
Juan Jos solicit permiso para poder matricular dos asignaturas y dejar la prctica para el siguiente
semestre. El comit de prctica, solicit al comit acadmico evaluar la situacin del estudiante y la decisin
tomada por dicho estamento fu no autorizar al estudiante matricular las asignaturas ya que se no se
autorizaba la extemporaneidad y que l sera el directamente responsable de conseguir su prctica en el
momento que decidiera realizarla.
En el momento de conocer la decisin del comit acadmico, Juan Jos manifest su inconformismo pues
consideraba que era una sancin muy fuerte y que no era justa.
Para el segundo cuatrimestre del 2009, Juan Jos solicit reingreso a la Universidad y solicit que se le
ayudar para conseguir empresa donde hacerlas, solicitud que fu negada, cumpliendo la decisin tomada por
el comit. Para dicho cuatrimestre el estudiante no logr conseguir su prctica, por lo tanto, no ha podido
cumplir con el requisito acadmico y no puede por tanto titularse. Juan Jos dice que la decisin del comit
acadmico es demasiado fuerte y est bloqueando y perjudicando su avance acadmico y solicita revisar dicha
situacin.
1. Consideras que la decisin del comit es justa? por qu?
2. Qu opinas del comportamiento de Juan Jos?
3. Qu hubieras hecho si la decisin del comit hubiera estado en tus manos? por qu?
ANEXO 4: CALIDAD
Leer y comentar
La palabra televisin est condenada a desaparecer. Un fenmeno de telecomunicaciones mucho ms amplio la

absorber y transformar. Porque la convergencia digital no es un sueo que tiene entretenidos a los analistas
y futurlogos. Es una realidad que los consumidores mexicanos han integrado a su vida cotidiana y para la que
no existe marcha atrs.
Un ejemplo. La compaa de telefona celular Amrica Mvil obtiene hoy 15% de sus ingresos de su negocio de
transmisin de datos. Los mensajes sms, las descargas de tonos de telfono, juegos, televisin para sus
usuarios premium o informacin son ya una parte sustancial de su actividad y de lo que esperan sus 107
millones de clientes.
Pronto podremos ver el episodio de nuestra serie favorita en uno de los canales del celular, a travs del cable,
en el iPod o la computadora; con anuncios o sin anuncios, pagando o, como ya hizo la serie Lost, gratis a cambio
de aceptar publicidad.
Qu valor tendr el mercado de la televisin como lo conocimos hasta ahora? No veremos cambios radicales
en el mediano plazo. La penetracin de internet de banda ancha en nuestro pas es baja con respecto a otros
mercados y la televisin de paga slo llega a 16% de los hogares. La televisin abierta, financiada con
publicidad, es y ser por mucho tiempo rentable en Mxico. De ah las expectativas levantadas por el punto 41
del programa para los primeros 100 das del presidente electo Felipe Caldern que anuncia que se
identificarn las ciudades susceptibles de ser atendidas con nuevos servicios de radio y televisin, y que se
presentar un programa de licitacin en el primer semestre de 2007.
Empresas nacionales como el Grupo Xtra, de la familia Saba, el Grupo Multimedios, de los Gonzlez, el Grupo
ngeles-Imagen, de los Vzquez Raa, as como Pegaso, de Alejandro Burillo, o El Universal, de Francisco Ealy
Ortiz, muestran inters por participar en una licitacin de televisin abierta y entrar a la partida de a dos que
juegan Televisa y TV Azteca. No son ingenuos: todos ellos saben que esta concesin sera una entrada al
mercado idnea, pero que deben tener planes B. Veremos fusiones y adquisiciones o alianzas entre
propietarios de plataformas de distribucin (cableros o telefnicas) y generadores de contenido (televisoras
extranjeras como Telemundo, O Globo, productoras, grupos de comunicacin). La mesa est puesta para una
transformacin radical del sector independientemente de que se den nuevas licencias.
Cada uno de estos postores tendr que tomar en cuenta varios puntos para ser competitivos. En primer lugar,
cmo generar los contenidos que los diferencien del primer productor de programas en espaol del mundo,
Televisa, y el hiperrentable Azteca. En segundo lugar, cmo hacerlos exportables para que supongan una
fuente de ingresos en los mercados estadounidense y latinoamericanos ya sea como producciones terminadas o
como formatos (Rebelde, Betty la Fea). En tercer lugar, cul es el modelo de rentabilidad de su programacin
a travs canales mltiples: televisin abierta, por cable o satelital, celular o internet.
Por eso lo relevante de que existan reglas claras para esta apertura inevitable, y que va mucho ms all de una
licitacin de televisin abierta. La Comisin Federal de Competencia emitir en las prximas semanas una
opinin sobre el conjunto de normas que deberan regular este mercado. Se basar en el principio de no
discriminacin de acceso de uno u otro lado. Es decir, tratar de evitar que el propietario de una red de
televisin por cable saque a sus competidores de su oferta de canales, o que Televisa pueda negarle el Canal 2,
el ms visto en la televisin de paga, a quienes suponen una amenaza. Esto premiara la calidad y ampliara el
mercado televisivo tanto en audiencias como en anunciantes.
Definir estas normas con el consenso de la industria exigir mucha dura negociacin, y considerar los costos
de produccin y transporte de seal, la naturaleza exclusiva de los contenidos, el valor real de las seales as
como la necesidad de un terreno de juego equitativo. Un reto para Caldern tanto como para los reguladores
del sector, pero que puede convertir a Mxico en la gran plataforma de creacin de contenidos en espaol
para el mundo, y desatar a la vez el valor oculto en Televisa y TV Azteca.
CMO EVITAR TOMAR DECISIONES IMPORTANTES?
A la gente le gusta tomar parte en la toma de decisiones. No obstante, en una organizacin muchos rehyen
la tarea debido a las controversias que implica. Al carecer de procedimientos imparciales y aceptados por
todos, la toma de decisiones se convierte en una contienda entre los que sostienen distintos puntos de vista.
Prevalecen los que detentan ms poder. Los dems aceptan las decisiones para no quedar en ridculo y
evitar una confrontacin directa.
En la Historia, escrito en el ao 450 A.C., Herodoto dice lo siguiente: "Si se debe tomar una decisin
importante [los persas] discuten la cuestin cuando estn ebrios y al da siguiente el jefe de la casa...presenta
la decisin para su reconsideracin cuando estn sobrios. Si an as la aprueban, se adopta; si no, se
abandona. A la inversa, toda decisin tomada en estado de sobriedad, se reconsidera posteriormente cuando
estn ebrios."
Ustedes podran decir que es una manera extraa de tomar decisiones. Tal vez lo sea, pero existen mtodos
de eleccin humana an ms extraos. A continuacin una muestra de los mtodos estratgicos ms
conocidos:
Recurrir a alguien o incluso a algo: Algunos ejemplos son la astrologa (no la astronoma, que es una ciencia),
la lectura de las manos, la observacin de las estrellas, el discado del 1-900 amigos psquicos, la reflexologa
(los pies saben), la iridologa (los ojos saben), la telepata, la telequinesis, el aura, los cristales, los sueos,
los colores, el Feng Shui, la numerologa, los adivinos, etc. Todas estas disciplinas terminadas en -loga, el
griego por "palabra", son objetos de adoracin. Tambin incluye a todas las ideologas presentadas a lo largo
de la historia.
Por ejemplo, con respecto a la astrologa, uno debe aceptar el hecho de que el xito no se debe a una
confluencia fortuita de las estrellas en el momento de nuestro nacimiento, sino a un camino constante de
destellos provenientes del trabajo duro, la determinacin, la buena planificacin y la perseverancia
constantes. Una mujer detective de la Ciudad de Nueva York una vez dijo, "He consultado a cientos de
adivinos, y me han dicho miles de cosas, pero nadie me dijo nunca que yo era una mujer polica a punto de
arrestarlos".
Pensar: Como dijo Henri Poincare, "Dude de todo o crea todo: son dos estrategias igualmente convenientes.
Con cualquiera de ellas, eliminamos la necesidad de pensar por nosotros mismos".
Tirar el ancla: Darle un peso desproporcionado a alguna informacin, en lugar de esperar lo ms posible a
tener toda la informacin.
Ser consciente de los costos hundidos: Repita la misma decisin porque "ha invertido tanto en este abordaje
(o en su trabajo actual) que no puede abandonarlo ni tomar otra decisin (o buscar una posicin mejor)".
Incapacidad de reflexionar sobre el problema: Algunos gerentes a veces se resisten a reflexionar antes de
actuar, porque la reflexin les insume demasiado tiempo, demasiado trabajo y no saben demasiado sobre el
problema/la oportunidad de decisin.
Buscar pruebas confirmatorias: Busque la informacin que respalde la eleccin previa existente y descarte la
que se oponga.
Ser demasiado confiado: Esto lo hace sentir optimista y luego tomar decisiones de alto riesgo.
Ser demasiado prudente: Ser excesivamente curioso durante tanto tiempo como para retrasar la decisin.
Cargar a otro con la responsabilidad: Delegar a otro la responsabilidad de tomar la decisin. No tomar
decisiones por uno mismo. Conseguir a alguien a quien culpar si las cosas no salen bien. Por ejemplo, si en
la vida hay problemas, uno puede casarse. Recuerden que el tango se baila de a dos.
Rendirse ante el fracaso: Creer que las elecciones que realizar estn predestinadas y que seguramente
fracasar (uno se acostumbra al fracaso). Opuesto al resultado del trabajo y el pensamiento continuos.
Crear una comisin: En este rubro de crear comisiones los mexicanos somos expertos. Para tomar una
decisin, intente crear una comisin, no necesariamente de expertos. De este modo, si todo sale bien, todos
los miembros se sentirn orgullosos. Pero si todo sale mal, nadie es responsable. Los miembros diran, "Yo
no fui; fue la decisin de la comisin. Como puede verse, no pudimos llegar a una conclusin, por eso
votamos". Ponerle un rostro a un grupo sin rostro, llamarlo "la comisin". La versin tecnolgicamente
avanzada de esta estrategia podra ser el sistema grupal de soporte de decisiones. Por supuesto, la comisin
puede crearse en la forma correcta con los expertos correctos. Sin embargo, la experiencia ha demostrado
que las comisiones se utilizan ms para evadir culpas y responsabilidades. No hay nada positivo en tener
responsables grupales de la toma de decisiones. Dejemos que una sola persona sea el decisor, que sea la
responsable y la que deba rendir cuentas.
Falsa descentralizacin: La descentralizacin podra ser cuando un gerente autoritario delega

responsabilidades a un nuevo "director de..." para cada problema nuevo de decisin, pero sin delegar
autoridad alguna.
Mala definicin del problema: Esto seguramente conduce a la solucin equivocada. Cuando no se conoce el
problema, cualquier solucin es equivocada. Cuando se conoce el problema, la solucin podra ser la
correcta.
Mala comprensin del problema: Esto ocurre, entre otras cosas, por subjetividad, anlisis irracional, retraso o
dilacin, falta de sensibilidad y falta de enfoque.
La complejidad confunde al decisor: Simplifique y hasta modifique el problema para convertirlo en algo para lo
que tenga una solucin estratgica.
Racionalizacin para limitar los cursos de accin: Esta estrategia es muy popular. Aduearse del mazo de
naipes para hacer que una alternativa aparezca como claramente correcta y se eliminen todos los riesgos.
Informacin: La informacin recopilada no es vlida. Las decisiones por lo general se toman primero y luego
se busca informacin para respaldar la solucin, de lo contrario ocurre que gran parte de la informacin
recopilada es irrelevante para la toma de decisiones.
La decisin es slo simblica: Uno pelea mucho para conseguir una poltica y luego es indiferente a su
implementacin.
El decisor tiene obligaciones: En algunos casos, los decisores actan sin integridad para satisfacer algunas
obligaciones personales importantes.
Lo mejor es declinar responsabilidades: Estancarse o no hacer nada es otra posibilidad. Algunas personas lo
hacen porque consideran que la solucin estratgica correcta ser finalmente obvia. Declinar todas las
responsabilidades, o an mejor, no hacer nada; es decir, status quo. Sin embargo, "no decidir es decidir". Un
lder de negocios toma decisiones. Ya sean correctas o incorrectas, se toman, y son claras. Un lder dbil
obra con dilacin y brinda seales falsas, dejando que los subordinados operen en diferentes direcciones.
Ansiedades posteriores a la decisin: Cuanto ms convenientes son las alternativas que se deben rechazar y
cuanto ms rpido deba tomarse la decisin, mayores sern las ansiedades (tambin conocidas como
disonancia cognitiva). La mayora de las personas acentan el lado positivo de la decisin y niegan o ignoran
el aspecto positivo de las alternativas rechazadas.
La toma de decisiones comprende una serie de pasos. El proceso comienza con la creacin de metas y
contina con la identificacin de los problemas y cursos de accin alternativos. No termina hasta que se toma
efectivamente la decisin o se realiza la eleccin, ni hasta que no se hayan experimentado las ansiedades
posteriores a la decisin. La toma de decisiones, sin embargo, es una funcin de gestin importante en todos
los puntos del proceso de administracin.
El segundo grupo de razones que se detalla a continuacin, excusas utilizadas para evitar la toma de
decisiones, son legtimas y vlidas. Entre ellas encontramos la depresin y otras enfermedades mentales
(que deterioran las funciones de la toma de decisiones), la coercin y el lavado de cerebro:
Momentos en los que no se deben tomar decisiones importantes: Existen situaciones en las que no se
deberan tomar decisiones importantes. Por ejemplo, supongamos que una persona que ocupa una posicin
ejecutiva dentro de una empresa sufre de depresin, que es una enfermedad mental. Esta persona no
debera tomar decisiones importantes que podran resultarle costosas a la empresa mientras est en el
hospital por tratamiento mdico. Un caso muy conocido de esta situacin de depresin se dio con un primer
ministro noruego. Finalmente se recuper de su enfermedad y asumi sus responsabilidades.
Toma coercitiva de decisiones: Las persuasiones coercitivas son tcticas de control mental que forman parte
de una prctica de lavado de cerebro, cuyo fin es modificar en gran medida el concepto que una persona
tiene de s misma, la percepcin de la realidad y las relaciones interpersonales. Cuando tienen xito, influyen
en la capacidad racional e independiente de la vctima de tomar decisiones
Todos estamos familiarizados con las tcnicas "suaves" de persuasin que se utilizan en las campaas
publicitarias para influir en el comportamiento de compra de los consumidores.
Solucin de un problema mediante la creacin de otro: Con frecuencia, debido a las profundas frustraciones
que trae aparejadas el enfrentar un problema difcil, uno puede desafortunadamente resolverlo mediante la
creacin de un problema an mayor. Esta estrategia pretende deshacerse de un problema actual con la
lamentable consecuencia de crear uno nuevo. Un ejemplo puede ser cuando no estamos dispuestos a
enfrentar las dificultades del problema en forma valiente y recurrimos desesperadamente al alcohol como
tranquilizante. Sin embargo, despus de un tiempo, nos damos cuenta de que si bien el alcohol mata los
grmenes, tambin elimina indudablemente la dignidad personal y todo lo dems.
ANEXO 5: LA DIFERENCIA ES EL CONOCIMIENTO
Leer y comentar
Las pymes tienen caractersticas que pueden significar una ventaja competitiva sobre las empresas
grandes. Pero antes deben entender el valor del conocimiento. Durante casi un milenio la agricultura fue la
principal fuente de riqueza y actividad econmica en el mundo. Con la primera revolucin industrial, hace dos
siglos, se puso fin a este periodo. A comienzos del siglo pasado, con la aparicin de la electricidad y el
desarrollo industrial, naci el movimiento conocido como la Segunda Revolucin Industrial, durante la cual las
industrias cambiaron a una velocidad sorprendente: naci la produccin en serie, el telfono y las primeras
computadoras de la IBM.
Ahora vivimos una nueva etapa. La revolucin industrial le ha cedido su lugar a la tercera ola: la revolucin de
la informacin. En el mundo actual, ms interconectado, global y competitivo, quien no tiene acceso a la
informacin est marginado. Internet ha jugado un papel importante al permitir el uso intensivo de la
informacin y compartirla a nivel mundial.
A partir de los aos 90 la revolucin de la informacin ha evolucionado hacia lo que han llamado la era del
conocimiento o economa basadas en el conocimiento, entendida como un sistema que genera riqueza por la
aplicacin incesante de los conocimientos cientficos, tecnolgicos y organizacionales al desarrollo productivo,
econmico y social de las naciones y de las empresas.
El uso intensivo de la tecnologa e informacin exigen a las naciones, sociedades y a las economas
transformarse para competir en un mundo donde la creacin, el uso y la difusin del conocimiento son cada vez
ms determinantes en lo que hacemos y en cmo lo hacemos.
Mientras la segunda revolucin industrial represent el paso de las economas locales a las nacionales, la
tercera revolucin industrial est transformando las economas nacionales en una economa global. Y en este
contexto, es trascendental crear valor basado en activos intangibles.
Los activos tangibles son visibles, cuantificables, son parte del estado financiero, pueden fcilmente
duplicarse y son depreciables de acuerdo a su uso, por ejemplo: los edificios, el equipo, las instalaciones
fsicas. Los activos intangibles son invisibles, difciles de cuantificar, no se pueden contabilizar, no se pueden
obtener instantneamente, difciles de imitar, por ejemplo: el conocimiento, la lealtad de clientes, el

branding, la capacidad de innovar, el liderazgo.
Cuando los activos son cosas tangibles (fsicos), los accionistas son realmente dueos de los activos, pero
cuando los activos son intangibles (gente, conocimiento), pueden los accionistas ser dueos de los
conocimientos que tienen sus empleados? Definitivamente, no. Esto es muy claro, por lo que para las empresas
es de vital importancia definir el tratamiento en el manejo, generacin y uso del conocimiento que defina quin
es el dueo de la propiedad intelectual.
En este contexto las pequeas y medianas empresas (pymes) tienen una gran oportunidad con respecto de las
empresas grandes y ricas. Ya no requieren de grandes capitales, altos inventarios o costosos equipos sino de
saber generar activos intangibles y manejar el conocimiento y la innovacin. Hoy, el conocimiento es el
diferenciador.
Hay que reconocer que las pymes son las organizaciones de negocios dominantes en todos los pases.
Tpicamente representan ms de 95% de los negocios existentes en el mundo. Constituyen un importante y
dinmico elemento en todas las economas y tienen una gran capacidad para innovar, especialmente en
industrias basadas en el conocimiento. En esta revolucin de la informacin encontramos que hay cada vez ms
cambios en las costumbres de los consumidores y que surgen una serie de nuevas necesidades que acortan el
ciclo de vida de los productos.
Este ambiente puede favorecer a las pymes para posicionarse y ganar mercado, si aprovechan las
caractersticas tpicas de estas empresas, como son:
* Su flexibilidad al no contar con una estructura grande y rgida, como sucede con las grandes empresas.
* Su sencillez al tomar decisiones.
* Su habilidad de innovar en el corto plazo, lo que genera nuevo conocimiento que se puede convertir en nuevos
productos y servicios.
* Su cultura organizativa, como se le conoce a la experiencia de las empresas que determinan su capacidad
para explotar y combinar todos los recursos para la produccin especfica de sus productos y servicios.
Es la heterogeneidad lo que le da a cada empresa su carcter nico y el conocimiento propio de la pymes. Este
conocimiento propio es una fuente de ventajas competitivas sostenibles si se fundamenta en dos propiedades:
1. Que est basada en la experiencia acumulada de la pymes, ms que en la tarea, lo cual implica que contenga
una gran cantidad de conocimiento tcito, que hace difcil transferirlo a otra empresa y que sea imitado por
sus competidores.
2. Que no radique nicamente en los individuos, sino en la forma que estos individuos interactan entre si.
Si esta habilidad y este conocimiento de quienes componen una pymes son aprovechados de forma eficiente se
posibilita el desarrollo de una posicin ventajosa y sostenida para la organizacin. Con su flexibilidad, su toma
de decisiones rpida, su habilidad de innovacin, su generacin de conocimiento, su inversin en capital
intangible y su rpida liberacin de nuevos productos y servicios, la pymes goza de una ventaja competitiva
inigualable que ser muy difcil de imitar por sus competidores y por las grandes empresas. Si adems las
pymes se enfocan a que su valor agregado sea percibido por el mercado y buscan que su producto est en lnea
con la necesidad y los valores de la sociedad, es muy probable que sean exitosas en esta era del conocimiento.
TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA
Las decisiones tienen una importancia trascendental para el mundo empresarial, sin embargo, es poco
conocido en qu consiste tal actividad. Es debido a la calidad de las decisiones, ms que a factores externos,
que depende el xito o fracaso de un negocio. Por esto, es que todo empresario debe tener destrezas de
anlisis para la toma de decisiones. Durante este apartado se discutirn los conceptos de recursos y costo
beneficio que estn comprendidos en toda decisin.
En una decisin estn presentes los siguientes elementos:
Para empezar, se toman decisiones sobre los recursos disponibles. Los recursos son medios para lograr
metas. La experiencia tpica de un empresario es contar con recursos escasos. Es ante la escasez que tiene
sentido evaluar cual es el mejor uso posible de un recurso, con recursos ilimitados no hace falta invertir en
anlisis para decidir. Dado el caso de que por lo regular la empresa tiene una meta y recursos escasos, toca
evaluar qu posibles usos se puede dar a estos recursos con el fin de alcanzar el mximo bienestar, la
utilidad. El tiempo y el espacio fsico son recursos escasos, otros cuatro recursos bsicos e importantes en
cualquier empresa, son:
Cultura Corporativa: Lograr la productividad es ms fcil en un ambiente que la fomente. Para lograr una
cultura de eficiencia y productividad el estilo gerencial es bien importante.
Personal: Es el recurso ms valioso de la empresa, es a travs del esfuerzo que ste realiza que se logran
los objetivos. La cultura corporativa es fundamental para las actitudes y el uso ptimo de las destrezas del
personal.
Tecnologa: Se entiende en un sentido amplio. No slo estn incluidas las mquinas, sino tambin, la
tecnologa en recursos humanos es establecer la organizacin interna para facilitar la obtencin de
resultados. La tecnologa permite mayor disponibilidad de informacin. Mientras mejor informado se est, se
estar en mejor posicin para tomar decisiones.
Capital: Este recurso es tan importante como los dems. Muchas veces al no capitalizar en los recursos
antes mencionados, se traduce en mayor costo del recurso capital. Una pobre cultura organizacional implica
mayores costos. Esta ineficiencia implica ms inversin de dinero para lograr las metas. Por ejemplo, se
crean ms procedimientos y controles, aumenta la burocracia.
En toma de decisiones se debe tener presente el uso alterno que se puede dar a los recursos. Cuando se
utiliza un recurso para un beneficio se esta sacrificando otro beneficio. El anlisis consiste en establecer los
posibles beneficios de cada alternativa. La decisin queda justificada al momento en que el beneficio que se
sacrifica sea de menor provecho que el beneficio a recibir. Para quedar satisfecho con la decisin tomada se
decide a base de que el beneficio a obtener compense el que se sacrifica.
En cuanto a decisiones se refiere, los directores en ocasiones dan por sentado unos costos fijos para
alcanzar las metas. No ven que siendo ms eficiente en sus procedimientos, tales costos se pueden reducir.
Se debe buscar reducir costo mediante nuevos procedimientos para alcanzar las metas.
ESTILOS DE DECISIONES
TIPO DE PROBLEMA ESTILO DE DECISIN
C
A ORDEN
LA DECISIN ES TOMADA POR EL

LA CALIDAD DE LA DECISIN ES MS SUPERIOR, USANDO INFORMACIN
IMPORTANTE QUE SU ACEPTACIN DISPONIBLE,
INDEPENDIENTEMENTE DE OTROS
A
C CONCENSO
LA DECISIN ES UNA DECISIN

LA ACEPTACIN DE LA DECISIN ES DE GRUPO, A PARTIR DE
MS IMPORTANTE QUE SU CALIDAD INFORMACIN E IDEAS
COMPARTIDAS
AC CONSULTA
LA DECISIN SE TOMA POR EL

LA CALIDAD Y ACEPTACIN DE LA DECISIN JEFE, USANDO LA OPININ DE
SON IGUALMENTE IMPORTANTES
LOS SUBORDINADOS, PERO
INDIVIDUALMENTE, NO EN GRUPO
____
AC CONVENIENCIA
LA DECISIN RESULTA DEL

LA CALIDAD Y LA ACEPTACIN DE LA MTODO MS SENCILLO DE QUE
DECISIN NO SON IMPORTANTES SE DISPONGA
a) La calidad de la decisin es ms importante que su aceptacin. En este caso, se debe dar una
orden por parte de quien detenta la autoridad, quien utilizar la informacin disponible,
independientemente del parecer de otros. En este caso es cuando se dice que no hay ser ms
solitario que el que est en la cima. Principalmente cuando las decisiones afectan a las personas.
Cervantes, en su genial obra, el Ingenioso Hidalgo Don Quijote de la Mancha, en palabras del
protagonista, dirigidas a su escudero, adverta a todos los decidores sobre las muchas veces
ingrata tarea de tomar decisiones: muchas veces conviene y es necesario, por la autoridad
del oficio, ir en contra la humildad del corazn
b) La aceptacin de la decisin es ms importante que su calidad. Cuando la decisin afecta a un
grupo, sin restar efectividad ni eficiencia al avance de las labores, se sugiere el consenso. Por
ejemplo, la hora del almuerzo en una organizacin. Este estilo requiere que los individuos acten
de buena fe, pues se corre el riesgo de que el ms fuerte imponga su voluntad. Cuando esto
ocurre, la decisin termina con una orden. Tal es el caso de uniformar al personal femenino; se
les dice que escojan el uniforme que quieran, sin hacer ninguna otra especificacin, lo ms
posible es que terminen en batalla campal.
c) La calidad y la aceptacin son igualmente importantes. Cuando se impone una decisin de esta
naturaleza, la consulta es el estilo que une ambas condiciones. Este estilo se da en grupos de
investigadores que trabajan en conjunto: la decisin la toma el jefe, pero ste ha recabado la
opinin de los subordinados en forma individual.
d) Ni la calidad ni la aceptacin de la decisin son importantes. En este caso, la decisin se toma
mediante el mtodo ms sencillo y directo que se le imponga.
e) Desgraciadamente el estilo autoritario y centralizador de algunos estrategas, llevan este tipo de
problemas al rango de decidirlo por orden, con la consecuente merma de su imagen. Situaciones
que no por ridculas son menos reales, como el patrn que escoge el color del papel sanitario del
bao de las mujeres.
INVESTIGACIN No. 2
1. Ingresa en http://www.scribd.com/doc/17170299/Analisis-de-Problemas-y-Toma-de-Decisiones
2. Descarga el documento
3. En base a l contesta las siguientes preguntas:
a) Concepto de problema
b) Diferencia entre un problema cerrado y un problema abierto
c) Mencione las herramientas bsicas del control de calidad
d) Mencione las metodologas para el anlisis y solucin de problemas
e) Son los tres tipos de entrevistas que existen:
LA CREATIVIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES
Algunos autores norteamericanos en su bsqueda emprica de los determinantes que definen el proceso
de toma de decisiones han encontrado que el ejecutivo, el gerente o el director en sus actividades
diarias no realizan en estricto sentido todas las etapas del proceso administrativo. Tambin demostraron
que el sustento de sus alternativas de solucin a un problema estratgico no sigue el sendero de la
racionalidad y la calculabilidad, sino de la heurstica, la intuicin y la creatividad.
En este sentido, se tiene la investigacin efectuada por Henry Mintzberg, donde l encuentra que el
proceso administrativo "en el mejor de los casos indica ciertos objetivos vagos que tienen los gerentes
cuando trabajan".
De este estudio es pertinente rescatar algunas ideas bsicas que contravienen la postura de los
administrativistas clsicos.
1. El gerente o ejecutivo pasa la mayor parte del tiempo conversando o en proceso de negociacin,
por telfono.
2. Mediante esta actividad el gerente obtiene una serie de datos e informacin sobre su contexto
intraorganizacional su departamento u oficina. Los canales informales establecidos entre sus
empleados o los correspondientes a otra rea organizacional le permiten reducir la incertidumbre en
la toma de decisiones generando acciones exitosas.
3. El ejecutivo dedica poco tiempo a la revisin de su correspondencia, tan slo planea algunas de
sus actividades, generalmente acta por intuicin, confiando en su experiencia y en sus
conocimientos sobre el mercado.
4. Los gerentes concentran su tiempo y su energa, valoran el sentido de la oportunidad, disfrutan el

arte de la imprecisin y aprovechan el cambio.
Como se puede ver estas caractersticas perfilan un estilo flexible en la toma de decisiones y un
distanciamiento con el proceso administrativo.
La filosofa adaptativa propuesta por la gerencia creativa busca romper los marcos rgidos sugeridos por
algunas modas administrativas como las grandes listings del marketing o las recetas de lo que un
administrador debera hacer para ser exitoso; las frmulas de la planeacin estratgica y de la
administracin estratgica, que si bien tuvieron algunos xitos, ellos se debieron a la instrumentacin y a
las cualidades de los gerentes que las aplicaron y no al mtodo en s mismo.
En suma, tal parece que ante el contexto de la modernidad de los administradores se transforman en
agentes de cambio, pero sustentados en una visin ilgica de las cosas, donde la creatividad es su
principal elemento de fuerza. Y la desesperacin sistemtica es su herramienta para administrar el
tiempo.
En virtud de lo que antes se explic se puede afirmar que el proceso creativo es un paso previo en la
solucin de problemas dentro de las organizaciones.
Es un proceso de maduracin de ideas que posteriormente se resolvern posiblemente bajo dos vas,
una creativa y una racionalizadora. Las alternativas de solucin dependern de la naturaleza del
problema al que se enfrente el decisor, su afinidad al riesgo (Mac Crimmon y Wehrung, 1986).
Leer y comentar
ANEXO 6: CIRQUE DU SOLEIL, CMO HIZO PARA REINVENTAR EL MODELO

DE NEGOCIO DEL CIRCO?
La ampliacin de la oferta de entretenimiento puso a los circos tradicionales al borde de la extincin.

Pero, de pronto, dos canadienses patearon el tablero y crearon el Cirque du Soleil, una empresa que
factura 600 millones de dlares por ao...
El circo es, quiz, uno de los negocios ms antiguos de la Tierra con races que se remontan a la antigua China y
el Imperio Romano. La versin moderna naci en la Inglaterra de fines del siglo XVIII. All surgi el concepto
de la sucesin, en una misma pista, de una serie de espectculos que incluyen payasos, tigres, equilibristas,
malabaristas, etc. El modelo funcion relativamente bien durante muchos aos. No obstante, en el ltimo
cuarto del siglo XX, el atractivo del circo comenz a menguar ante la masificacin de nuevas alternativas de
entretenimiento como la televisin por cable, los videojuegos e Internet. Pero, un buen da, Guy Lalibert y
Daniel Gauthier, dos canadienses con experiencia como artistas callejeros se propusieron reinventar el circo y
fundaron el Cirque du Soleil, una empresa que en el 2007 recibi siete millones de personas en sus
espectculos y factura unos 600 millones de dlares anuales. En 2004, Guy Lalibert (actual CEO de la
compaa) fue elegido por la revista Time como una de las 100 personas ms influyentes del mundo. Ernst &
Young, por su parte, lo eligi Entrepreneur del ao 2006. Pero, cul fue la clave del xito del modelo Cirque
du Soleil?
En una sesin para pocos asistentes celebrada en el Club Europeo, Eugenia Bieto, profesora de Poltica de
Empresa de ESADE Business School y una reconocida especialista en Entrepreneurship, ofreci un anlisis
sobre este fantstico caso de liderazgo emprendedor.
1) Un nuevo modelo de negocio
En primer lugar, el espectculo del Cirque du Soleil se encuentra bastante alejado del concepto tradicional del
circo. De hecho, una de las claves del xito del emprendimiento ha sido la redefinicin del concepto del show.
El circo dej de ser una sucesin de equilibristas, payasos y animales para convertirse en la representacin de
una historia que avanza a travs de la articulacin de estas especialidades.
2) Ritmo de innovacin
Los circos tradicionales solan armar un espectculo y luego se dedicaban a representarlo por todo el mundo.
Sin embargo, el Cirque du Soleil se plante la meta estratgica de crear un espectculo completamente nuevo
todos los aos. Para sostener este ritmo de innovacin, Guy Lalibert ha implementado una serie de procesos
que nada tienen que envidiar a las corporaciones ms innovadoras del mundo.
3) Branding y fuentes alternativas de ingresos
Los ingresos de los circos tradicionales provenan, casi exclusivamente, de la venta de entradas. La
facturacin del Cirque du Soleil tambin depende, en su mayor parte, de las localidades. Sin embargo, la
creacin de una poderosa y atractiva imagen de marca asociada a la calidad e innovacin constante ha
permitido diversificar las fuentes de ingresos. As, por ejemplo, han logrado seducir a empresas como IBM,
Porsche y Visa para que se convirtieran en sponsors de los espectculos.
4) Departamento de recursos humanos
Segn Bieto, una de las grandes claves de xito emprendedor del Cirque du Soleil radica en sus prcticas de
capacitacin y retencin de talento. La compaa recluta empleados a lo largo y ancho del mundo y paga
salarios razonablemente elevados a sus integrantes de trabajadores de 35 nacionalidades que incluyen ex
campeones olmpicos y antiguos miembros de grupos de ballet. Desde luego, la diversidad de orgenes
culturales puede complicar la convivencia. Por lo tanto, Cirque du Soleil implementa cursos de trabajo en
equipo y cuenta con una cultura organizacional que premia la colaboracin en lugar de los "artistas estrella" de
los circos tradicionales.
En definitiva, seal Bieto, la confluencia de estos factores ha dado por resultado una exitossima empresa
con 3.500 empleados y valuada en unos 1.200 millones de dlares, un xito logrado a travs de un delicado
balance en el caos creativo del arte y las buenas prcticas de gestin corporativa.
Usa el Coco: Formar equipo de 2 personas y resolverlo.
El caso de la avenida complicada: En esta avenida hay cinco casas numeradas: 801, 802, 805, 807 y
809, de izquierda a derecha. Cada casa se caracteriza por un color diferente, por un coche cada uno,
por una bebida favorita y por un animal domstico distinto en cada casa.
Las informaciones que posibilitan la solucin son:
1. Las cinco casas estn localizadas en la misma avenida y en la misma acera.

2. El mexicano vive en la casa roja y toma tequila.
3. El peruano tiene un coche Mercedes.
4. El argentino tiene un cachorro y el mexicano un gato.
5. El chileno bebe coca-cola.
6. Los conejos estn a la misma distancia del Cadillac, que de la cerveza.
7. El gato no habita en la casa azul.
8. En la casa verde se bebe whisky.
9. La vaca es vecina de la casa donde se bebe coca-cola.
10. La casa verde tiene como vecina a su derecha la casa gris.
11. El peruano y el argentino son vecinos.
12. El propietario del Volkswagen cra conejos.
13. El Chevrolet pertenece a la casa roja.
14. Se bebe pepsi-cola en la tercera casa.
15. El brasileo es vecino de la casa azul.
16. El propietario del Ford bebe cerveza.
17. El propietario de la vaca no es vecino del dueo del Cadillac.
18. El propietario del Chevrolet es vecino del dueo del caballo.
19. Ninguno de los cinco tiene canarios.
20. Una de las casas es amarilla.
801 802 805 807 809

Color
Coche
Bebida
Animal
Propietario
ANEXO 7: ENGRANAJES
Leer y comentar
Dominan las cabezas grises en una firma que premia la inventiva y alienta que exploren otras reas y
niveles: FORD
Araceli Acacio, supervisora de Planeacin de Materiales y Logstica, recuerda el circo al que iba con su pap
cuando tena siete aos. Ni ms ni menos que el circo Atayde, al que Ford contrataba todos los aos para sus
empleados. Hoy todava se presenta cada 6 de enero. El operario Roberto Meza fue como nio y ahora va con
su hijo de 18 aos, que est haciendo prcticas en la compaa, como todos los hijos de los trabajadores que
tienen buenas notas en la escuela. La gente dice que los empleados de Ford llevan la camisa con el valo, no
puesto, sino tatuado. Podran tener razn.
Las oficinas centrales son el sueo de cualquier nio. En todos los cubculos hay cochecitos de juguete, como
en el cuarto de un adolescente. Un comedor ofrece comida apetitosa por tan slo 2 centavos al mes, y pueden
comer mientras ven las transmisiones de FCN, que transmite noticias de Ford y videoclips. Los coches no slo
adornan mesas y repisas, tambin colman el estacionamiento, gracias al descuento de casi 20% que la empresa
da a los trabajadores.
El operario Meza, de la planta en Cuautitln, bajo y fuerte, muestra un lbum con los xitos de su carrera de
29 aos en Ford. Tres viajes de estudio a Estados Unidos, fotos desde el avin, certificados de asistencia
puntual, diplomas de cursos. Una copia de la carta de Ford para solicitar su visa, y los premios que gan por
algunas de las 150 ideas que ha enviado a EU, para mejorar la lnea de produccin y los productos. Todo,
ordenado en un libro grueso.
La planta de Ford en Cuautitln Izcalli est llena de hombres de edad media, un indicio de la baja rotacin en
la empresa. Trabajan tranquilamente entre los robots y las lminas. Los procesos estn diseados para que los
operarios se muevan a un ritmo 30% menor al que seran capaces, lo que tiene sentido considerando lo que
implica un rayn en un auto nuevo. "Esta empresa respeta la experiencia", comenta el electricista Norberto
Aguilar, de 42 aos, quien sali de la automotriz y regres hace dos aos. "No hay muchas empresas que lo
recontraten a uno a esta edad".
Ford se destaca por el movimiento continuo de los empleados. Leopoldo Vaca, director de Finanzas de Land
Rover y Jaguar en Mxico, tuvo ocho puestos en 12 aos y se ha movido entre Pricing, Contralora y Logstica.
Esta rotacin interna alta es tpica hasta en las lneas de produccin, debido a que todos los trabajadores se
mueven regularmente entre departamentos como los de Pintura, Carroceras y Chasis. Adems, la empresa
tiene un programa para que los empleados del corporativo trabajen un da en su vida, como operarios en la
lnea de produccin. La mayora de los operarios de Cuautitln saben primeros auxilios, parte de los cursos de
seguridad, y varios han salvado a un familiar. La empresa da bonos cada tres meses a los que son puntuales y
entrega una ayuda econmica para que compren los tiles escolares de sus hijos en junio. "Nuestros sueldos
son muy competitivos", afirma Alberto San Germn, director de Relaciones Laborales, de Servicios al Personal
y de Salud y Seguridad. "Son decorosos", agrega Aguilar.
Sin embargo, no todo es dulzura en Ford. La empresa perdi ms de 12,000 millones de dlares en 2006 a nivel
global, lo que despert temor entre su gente. Pero los trabajadores de Mxico afirman que tienen las plantas
de mayor calidad de todo Ford en Norteamrica. "Naturalmente uno se preocupa, pero creemos que
trabajamos para una compaa ganadora", comenta Araceli Acacio. Los empleados destacan el modelo de
comunicacin que manej la automotriz en esta crisis; las revisiones semanales de la situacin con los
empleados, la apertura y transparencia. El mundo ha aprendido mucho de Ford en el pasado. Ojal que las
prdidas en EU no golpeen la filosofa humana de esta empresa que fabrica mquinas y que sigan muchos ms
aos con circo.
ANEXO 8: PESCADO FRESCO (ANNIMO)
Leer y comentar
Los japoneses siempre han gustado del pescado fresco. Pero las aguas cercanas a Japn no han tenido muchos
peces por dcadas. As que para alimentar a la poblacin japonesa, los barcos pesqueros fueron fabricados
ms grandes para ir mar adentro. Mientras ms lejos iban los pescadores ms era el tiempo que les tomaba
regresar a entregar el pescado. Si el viaje tomaba varios das, el pescado ya no estaba fresco. Para resolver
el problema, las compaas instalaron congeladores en los barcos pesqueros. As podan pescar y poner los
pescados en los congeladores. Sin embargo, los japoneses pudieron percibir la diferencia entre el pescado
congelado y el fresco, y no les gustaba el congelado, que, por lo tanto, se tenan que vender ms barato.
Las compaas instalaron entonces en los barcos tanques para los peces. Podan as pescar los peces, meterlos
en los tanques y mantenerlos vivos hasta llegar a la costa. Pero despus de un tiempo los peces dejaban de
moverse en el tanque. Estaban aburridos y cansados, aunque vivos. Los consumidores japoneses tambin
notaron la diferencia del sabor porque cuando los peces dejan de moverse por das, pierden el sabor fresco.
Cmo resolvieron el problema las compaas japonesas? y Cmo consiguieron traer pescado con sabor
fresco? Si las compaas japonesas te pidieran asesora qu les recomendaras?
La solucin es sencilla. Lo dijo L. Ron Hubbard a principios de los aos 50: Las personas prosperan ms
cuando hay desafos en su medio ambiente". Para mantener el sabor fresco de los peces, las compaas
pesqueras ponen a los peces dentro de los tanques en los botes, pero ahora ponen tambin a un tiburn
pequeo. Claro que el tiburn se come algunos peces, pero los dems llegan muy pero muy vivos.
Los peces son desafiados! Tienen que nadar durante todo el trayecto dentro del tanque, para mantenerse
vivos.
TOMA DE DECISIONES Y LIDERAZGO
El recurso humano constituye la base fundamental de toda organizacin. Dentro de estos recursos est
uno que es escaso y muy valioso: los lderes.
Las transformaciones aceleradas exigen renovar la concepcin y estilos de liderazgo por uno ms
visionario, audaz, innovador e imaginativo, capaz de correr riesgos para cumplir la misin
organizacional. Se pretende un lder transformacional, que pueda conducir los procesos de cambio en
las mismas organizaciones y en su entorno. Es un liderazgo ms emprendedor e innovador, que tiene su
centro y su fuerza clave en todos los niveles de la organizacin, en el anlisis sistemtico de los factores
que determinan una situacin para tomar decisiones acertadas con arreglo a las oportunidades, la
evaluacin de los riesgos y control de las amenazas.
Concepcin tradicional de liderazgo:
El lder tradicional es el que sabe y manda, da rdenes para que otros las obedezcan. Este tipo de
liderazgo se produce dentro de un retraso educativo y cultural, cuando se careca de los conocimientos y
la informacin para formar criterios propios sobre las distintas situaciones principalmente de los asuntos
polticos, del estado, la economa, el poder y la sociedad. Dentro de esta antigua concepcin, el
liderazgo es la habilidad y la capacidad de individuos excepcionales, dotados de carisma, que los
capacita para dominar e influir en las personas.
Se confunde liderazgo con carisma.

Se debe nacer lder para serlo.
Solo se necesitan lderes en la cumbre o
en la cpula.
Es una rara habilidad, en consecuencia
no se puede aprender ni desarrollar.
Es un instrumento o forma de influir en
las personas y ganar amigos.
Consecuencias de esta concepcin tradicional de liderazgo:
Centralismos y concentracin de la Carencia de iniciativa y creatividad.

informacin. Apego a las viejas rutinas.
Verticalismo y autoritarismo en el mando Estructuras rgidas.
y las decisiones. Desadaptacin para el cambio.
Ineficiencia y desmotivacin. Burocracia.
Baja productividad organizacional.
Es el desarrollo de un sistema completo de expectativas, capacidades y habilidades que permite

identificar, descubrir, utilizar, potenciar y estimular al mximo la fortaleza y la energa de todos los
recursos humanos de la organizacin, elevando el punto de mira de las personas hacia los objetivos y
metas planificadas ms exigentes, que incrementa la productividad, la creatividad y la innovacin del
trabajo, para lograr el xito organizacional y la satisfaccin de las necesidades de los individuos. El
sistema de liderazgo organizacional funciona como un conjunto de relaciones de liderazgo y de lderes,
que se dividen el trabajo en los distintos niveles, unidades, programas y proyectos de una organizacin,
por medio de las que se busca el logro de objetivos y metas.
Sistema de liderazgo organizacional:
Est en permanente desarrollo y crecimiento.

No es un don sobrenatural de las personas.
Es una cualidad que se puede aprender en los procesos educativos y en las experiencias
sociales.
Caractersticas de un lder:
Confianza en s mismo.
Visin.
Fe en la misin personal y del grupo.
Pasin.
tica. Visualizar las oportunidades.
Energa. Atraer el talento y la competencia.
Actitud positiva. Dar el ejemplo.
Receptivo, participativo, comunicativo. Conocerse mejor a s mismo por medio
Estratega, flexible, emprendedor e del auto anlisis.
innovador. Reconocer las fortalezas y las
Capaz de apreciar. debilidades propias.
Trabaja en equipo. Examinar las propias acciones
Revisar la misin de la institucin crticamente.
peridicamente. Determinar la correspondencia entre lo
Hacer inventario de los recursos que se predica y lo que se hace.
humanos. Examinar las prioridades.
Revisar prioridades y posteridades. Mantener la concentracin ptima hacia
el objetivo.
ANEXO 9: YO NO TOMO DECISIONES
Leer y comentar
YO NO TOMO DECISIONES
Conoc a Ted Kelly en un coctel. l era el gerente de planta de una gran refinera qumica en el pueblo. Como
diez minutos despus de comenzar la conversacin, le pregunte a cerca de su estilo de liderazgo.
Ted: Yo no tomo de decisiones en mi planta.
Autor: Utiliza usted el liderazgo democrtico?
Ted: No, yo dije que no tomo decisiones! A mis subordinados se les paga por tomarlas. No tiene caso que yo
haga su trabajo.
En realidad, no crea lo que estaba oyendo. Creo que Ted se dio cuenta, puesto que me invit a visitar su
planta. Le pregunte cuando podra ir. En el momento que guste, con excepcin de los lunes entre la 1 y las 3
p.m.
A mediados de la siguiente semana visite a Ted sin anunciarme. No tena secretaria. Yaca en el sof, medio
dormido. Mi arribo pareci despertarlo. Me ofreci un asiento.
Nuestra conversacin comenz al preguntarle exactamente lo que hacia todos los das. Lo est viendo,
duermo mucho. S, leo los cuatro o cinco memorndums de la oficina matriz cada semana. No podra creer lo
que estaba escuchando. Aqu estaba un ejecutivo de 50 aos, obviamente exitoso, que me estaba diciendo que
no hace nada. l poda ver que yo no me tragaba su historia.
Si no cree lo que le estoy diciendo, verifquelo con mis subordinados., dijo. Me dijo que tena seis gerentes
departamentales que trabajaban para l. Le ped que escogiera uno con el que pudiera hablar.
No, no puedo hacer eso. Recuerde, yo no tomo decisiones. Tenga, aqu estn los nombres y nmeros de mis
gerentes departamentales. Hbleles usted.
Hice exactamente eso. Escog a Peter Chandler, que era el jefe de control de calidad. Marque su nmero. Le
indiqu que deseaba hablar con l acerca del estilo de liderazgo de su jefe. Me dijo: Venga para ac. De todas
maneras no tengo nada que hacer.
Cuando llegu a la oficina de Peter, ste estaba atisbando por la ventana. Nos sentamos y l comenz a rerse.
Apuesto a que Ted le ha estado hablando acerca de que l no toma decisiones. Estuve de acuerdo. Es
cierto, espet. He estado aqu casi tres aos y nunca lo he visto tomar una decisin.
Yo no entenda nada. Cuntas personas tienen ustedes trabajando aqu?, le pregunt.
Peter: Como 200
Autor: Cmo se califica la eficiencia de operacin de esta planta en comparacin con las otras?
Peter: Oh, somos la nmero uno de las 18 refineras. sta es tambin la refinera ms vieja. Nuestro equipo
puede estar obsoleto, pero somos tan eficientes como los mejores.
Autor: Qu hace Ted Kelly?
Peter: No lo s. Asiste a las reuniones del personal el lunes en la tarde de 1 a 3, pero fuera de eso no s.
Autor. Ahora comprendo. Toma l todas las decisiones en esa reunin semanal del personal?
Peter: No. Cada jefe de departamento le dice cuales son las decisiones clave que ha hecho durante la semana
transcurrida. Luego nos criticamos unos a otros. Ted no dice nada. La nica cosa que hace en esas reuniones es
escuchar e informarnos de cualquier suceso en la oficina matriz.
Deseaba saber ms, de manera que regres a la oficina de Ted. Lo encontr cortndose las uas. Lo que sigui
fue una larga conversacin en la que aprend los siguientes datos:
La reunin semanal de dos horas con el personal es presidida por uno de los jefes departamentales. Eligen
entre ellos quien ser el lder. Es un puesto permanente .Si un gerente no puede manejar un problema que
surja durante la semana, primero ser puesto conjuntamente a consideracin de varios de los gerentes. Slo si
el problema contina sin resolverse, se le lleva al lder. Todos los asuntos se resuelven a ese nivel. Nunca suben
al nivel de Ted Kelly.
El rcord de desempeo de la planta de Kelly es bien conocido por toda la empresa. Tres de los ltimos cuatro
nuevos gerentes de planta han salido de la planta de Kelly. Cuando recomienda candidatos para una vacante en
una gerencia de planta, Ted siempre selecciona al jefe de departamento que preside las reuniones del grupo,
de manera que hay una gran competencia para dirigir las reuniones. Adems, a causa del historial de la planta
de Kelly de ser un criadero de talento administrativo, siempre que hay una vacante de gerente departamental
en la planta de Kelly, los mejores empleados de la compaa solicitan que se les d.
Preguntas:
1. Por qu funciona el estilo de toma de decisiones de Ted Kelly?

2. sta Ted Kelly claudicando en sus responsabilidades de toma de decisiones? Explquese.
3. Le gustara a usted trabajar para Ted Kelly? Por qu?
4. Le gustara que Ted Kelly trabajara para usted? Por qu?
Caso 8 Formar equipos de 4 personas y sustraer el problema principal para reestructurar la situacin.
El ingeniero Alfredo Prez ha dirigido la empresa Patito desde su fundacin en 1970. La empresa se dedica a
la fabricacin de pastas, galletas, harinas y aceite y se inici con un capital de tres millones de pesos, el cual
actualmente asciende a cien millones. Las ventas del ltimo ao fueron de 50 millones y la utilidad de 12
millones. La fbrica inici con 30 obreros y en la actualidad cuenta con 150. Al inicio de sus operaciones la
empresa estaba organizada de la siguiente manera:
Gerente General: Ing., Prez

Contador: C.P. Herrera
Gerente de Planta: Ing. Meza

Jefe de Ventas: Sr. Snchez
El contador Herrera, adems de encargarse de los aspectos financieros y de cobranza, desempeaba la

funcin de compras. El gerente de planta supervisaba y controlaba la produccin y el seor Snchez se
encargaba de la coordinacin de vendedores y de realizar las ventas directas. Desde el principio, al ingeniero
Prez le gustaba tomar decisiones en todas las reas y supervisar directamente el buen funcionamiento de la
fbrica. Durante los primeros aos la empresa fabricaba productos de buena calidad a bajos costos, lo que le
permita obtener una buena posicin en el mercado, magnficas utilidades y crecimiento continuo. Debido a que
el contador Herrera ha sido la mano derecha del ingeniero Prez, conforme ha ido creciendo la organizacin
ha ocupado puestos de alto nivel y percibido buen sueldo. En la actualidad, la organizacin est integrada as:
Director: Ing. Prez

Contralor: C.P. Herrera ( planea ventas y produccin, maneja impuestos, estados financieros y autoriza
compras)
Gerente de ventas: Sr. Snchez ( ventas, publicidad, compras y presupuestos)
Gerente de personal: Lic. Prieto ( trata con el sindicato, contrataciones y nmina)
Gerente de planta: Ing. Sandoval ( supervisa produccin, control de calidad, planea produccin)
Jefe de crdito y cobranza: Srita. Meja
ltimamente la empresa no ha funcionado bien, han descendido las ventas, existe un gran nmero de rechazos,
continua rotacin de personal y prdidas de materiales. El ingeniero Prez se encuentra francamente
preocupado, por lo que le ha contratado a usted para que lo asesore y le ayude a mejorar la empresa. De
acuerdo con las entrevistas realizadas con los gerentes, usted obtuvo la siguiente informacin:
a) El gerente de ventas opina que las ventas han disminuido debido a la mala calidad del producto, los
altos costos, la falta de oportunidad en las entregas y a que los precios son los ms caros del
mercado.
b) El gerente de personal opina que los altos ndices de rotacin se originan en los bajos sueldos, las
jornadas excesivas de trabajo y los controles excesivos que impone el ingeniero Prez; considera que
debe aplicarse un programa de prestaciones y mejorar sueldos para motivar al personal.
c) El contralor se queja de que tiene demasiado trabajo, mientras que los dems gerentes se la pasan muy
bien y que es necesario que l supervise a los dems gerentes para que se realice el trabajo.
d) Todos los gerentes opinan que existe retraso en la toma de decisiones y falta de autoridad, ya que
todas las decisiones se deben consultar con el ingeniero Prez y/o el contador Herrera.
e) El ingeniero Sandoval informa que en su ausencia, los obreros y los supervisores descuidan la
produccin para dedicarse a jugar cartas, adems de que existen prdidas continuas de las
herramientas. Muchos de los supervisores no lo obedecen argumentando que el contralor les gir
instrucciones contrarias.
f) El ingeniero Prez cree que la situacin de la empresa se debe a que el personal es maoso y flojo,
excepto los gerentes y el contralor, a quienes les falta carcter, situacin que origina que l tenga
que tratar con los obreros y administrativos para resolver los asuntos.
g) Todas las reas se quejan de la gran cantidad de papeleo que debe realizar para cualquier trmite.
h) El ingeniero Sandoval est a punto de renunciar debido a la insubordinacin del personal, a su falta de
capacitacin y a dos intentos de sabotaje.
i) El ingeniero Prez considera que es necesario aplicar una administracin de mano dura para que la
gente trabaje.
En relacin a lo anterior:
1. Proponga los principios de direccin y liderazgo que deben aplicarse

2. Elabore una propuesta de mejora de la organizacin para subsanar las fallas existentes en el proceso
directivo
3. Qu opina del estilo de liderazgo del ingeniero Prez?
4. Qu alternativas de solucin sugiere para mejorar la organizacin?
5. Proponga un organigrama funcional. Fundamntelo.
6. Qu enfoque de motivacin aplicara y por qu?
ANEXO 10: REFRESCANTE
Leer y comentar
Gatorade fue creada en 1965, en la Universidad de Florida, como una bebida rehidratante para los jugadores
del equipo de futbol americano, Los Gators. A Mxico lleg en 1990, cuando el mercado de bebidas deportivas
era todava un terreno inexplorado. Gatorade Mxico pertenece a Pepsico y tiene dos plantas de envasado en
el pas (ciudad de Mxico y Guadalajara) y ms de 500 empleados. La produccin satisface exclusivamente la
demanda nacional y sus dos marcas, Gatorade y Propel, tienen el 80% del mercado mexicano de bebidas
deportivas hidratantes. Cuando Gatorade perteneca a Quaker Oats, antes de su fusin con Pepsico, se
implement una solucin que consolidara la informacin generada por sus distintas reas de operacin. De esta
forma, los datos seran analizados de una forma ms eficiente y se disearan mejores planes estratgicos.
Entonces se adquiri la solucin de base de datos centralizada de Progress Software, el principal sistema que
constituye el ERP (Planeacin de Recursos Empresariales).
INFORMACIN FRESCA
Ahora que los sistemas de las empresas tienen que correr durante todo el da, no hay tiempo para fallas, as
que la disponibilidad y robustez de la base de datos es el punto ms importante a considerar cuando se
adquiere una solucin tecnolgica. En eso fue en lo que se fij Gatorade cuando eligi a Progress Software
como aliado tecnolgico. Explica Abigal Snchez, gerente de Soporte de la firma de bebidas: Una de las
ventajas que obtuvimos con Progress Software fue la disponibilidad del sistema, que es de 99%. Varias
aplicaciones y servicios, as como algunos portales en lnea, se conectan con la base de datos de Progress
Software, y nunca hemos tenido problemas por cadas del sistema. Adems, como la demanda de recursos
por parte del sistema de Progress Software es muy baja, los usuarios pueden obtener tiempos de respuesta
rpidos. La administracin tambin resulta muy sencilla y, en consecuencia, el personal de Sistemas se ha
vuelto ms productivo. Otra ventaja de la solucin de Progress Software es su flexibilidad, pues Gatorade se
ha alineado, sin problema, con las especificaciones tecnolgicas de Grupo Pepsico, cuyos estndares son muy
altos. Como el sistema es robusto y estable, nos hemos integrado de manera sencilla y transparente, explica
la ejecutiva de Gatorade. La base de datos de Progress Software es la ms consultada y la ms auditada por
la gente de Gatorade, porque ah se encuentra la informacin financiera. Es una aplicacin crtica para
nosotros, reconoce Snchez. Actualmente, la firma de bebidas planea migrar este sistema hacia la versin
ms reciente. El proyecto podra estar liberndose en estos das. Qu beneficios se podrn obtener de esta
migracin? Mejoras en la base de datos, ms opciones de manejo y funcionalidad, y un registro detallado de
las actividades realizadas por cada administrador de bases de datos. Por el momento, el rea de tecnologas
de informacin de Gatorade afina los detalles del equipamiento de la fuerza de ventas con dispositivos mviles
y el desarrollo de aplicaciones. Esto, adems de agregarle valor a la comercializacin de sus productos, refleja
la aportacin que hace la tecnologa al resto de las reas operativas de la compaa.
Felicidades! Haz terminado el curso
Educar a un joven no es hacerle aprender algo que no saba, sino hacer de l alguien que no exista.
- Ruskin John

Manual Con Ejercicios Toma de Decisiones

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Manual Con Ejercicios Toma de Decisiones

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Toma de Decisiones Administrativas

APUNTES DE TOMA DE DECISIONES

ESTOS APUNTES PERTENECEN A:

POR QU ESTUDIAR LA TOMA DE DECISIONES?

Estos autores contemplan tres tipos de decisiones:

QU ES LA TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS?

Leer individualmente y comentar:

CULES SON LOS TIPOS DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS?

Desde el punto de vista de los gerentes hay tres tipos de decisiones.

MODELO RACIONAL DE TOMA DE DECISIONES

La organizacin es un sistema de toma de decisiones, donde cada persona participa consciente y

Caso 1 Formar equipos de 4 personas y realizar 5 alternativas de solucin e implementacin para el

El aburrimiento tambin cansa

CORRIENTES DE PENSAMIENTO SOBRE LA TOMA DE DECISIONES

Pensamiento de sistemas.- Un enfoque a la solucin de problemas ms contemporneo y complejo, el cul

NIVELES DE TOMA DE DECISIONES

MODELO DE LOS ESTILOS INDIVIDUALES DE TOMA DE DECISIONES

MODELO DEL ESTILO DECISIN

PENSAMIENTO RACIONAL PENSAMIENTO INTUITIVO

Leer individualmente y comentar:

Caso 2 Formar equipo de 4 personas y plantear 5 alternativas de solucin e implementacin

TICA Y TOMA DE DECISIONES

tica.- Conjunto de normas morales que rigen la conducta humana.

Caso 3 Leer individualmente y proponer una solucin viable

Caso 4 Leer individualmente y comentar. D su opinin al respecto.

Dilema tico: El descubrimiento de problemas en la capa de ozono

Molina y Rowland enfrentaron el problema tico: cmo era correcto actuar?

PROCESO SISTEMTICO PARA LA TOMA DE DECISIONES

2) Bsqueda de la informacin. La bsqueda de la informacin es la segunda etapa de importancia del

Aqu, la meta de la actividad de bsqueda es la de asimilar la informacin en un formato que conduzca al

Anexo 1: TOMA DE DECISIONES EN LA ORGANIZACIN

Qu esperan los clientes de una empresa?

Qu esperan los colaboradores de una empresa?

Qu esperan los accionistas de la empresa?

Vemoslo en el siguiente modelo:

La toma de decisiones es un subsistema que debe observarse en su contexto. En esta grfica se

Deteccin de problemas, toma de decisiones y solucin de

Cmo y cundo decidir

Existen algunas actitudes sobre las cuales es importante hacer un comentario:

A quin le toca decidir. Para poder determinar la responsabilidad de la decisin, el decisor

3. Prediga el resultado de cada curso de accin individual mirando hacia el futuro.

La simulacin es la manipulacin de una o ms variables y constantes que se encuentran asociadas a un

EL VNCULO ENTRE LA PERCEPCIN Y LA TOMA DE DECISIONES

Anexo 2: LOS MEXICANOS Y LOS TAKATAKAS

CERTEZA, RIESGO E INCERTIDUMBRE

Incertidumbre: la incertidumbre ocurre cuando el decisor carece absolutamente de informacin pertinente

La asignacin de probabilidades puede a su vez, asignarse en forma objetiva (asignacin evidente de

ANEXO 3: QU ES SEIS SIGMA?

MODELOS DE TOMA DE DECISIONES

Modelos Deterministas versus Modelos Probabilsticos:

La recopilacin de informacin confiable en el momento adecuado es un componente de las buenas

Leer individualmente y proponer una solucin viable

La palabra televisin est condenada a desaparecer. Un fenmeno de telecomunicaciones mucho ms amplio la

CMO EVITAR TOMAR DECISIONES IMPORTANTES?

Falsa descentralizacin: La descentralizacin podra ser cuando un gerente autoritario delega

ANEXO 5: LA DIFERENCIA ES EL CONOCIMIENTO

obtener instantneamente, difciles de imitar, por ejemplo: el conocimiento, la lealtad de clientes, el

TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA

En una decisin estn presentes los siguientes elementos:

TIPO DE PROBLEMA ESTILO DE DECISIN

LA DECISIN ES TOMADA POR EL

LA DECISIN ES UNA DECISIN

LA DECISIN SE TOMA POR EL