Actas 19 Congreso Trienal de la AIE, Melbourne 9-14 agosto, 2015

Neurociencia: El cerebro de Seguridad Basada en Comportamiento

Vanessa Elliott, Ken Horrigan

Soteris, Australia

Seguridad Con base Comportamiento (BBS) ha dominado enfoques para la gestin de la seguridad de ms de veinte aos, con mucha confianza a cabo
en su eficacia en la reduccin del riesgo y el cambio de comportamiento de seguridad. En tiempos ms recientes, ha habido una tendencia hacia enfoques
cientficos para la seguridad, la neurociencia demostrando ser ms eficaz y sostenible. La fuerza de la neurociencia es su extensin ms all de las teoras
tradicionales cognitivo-conductuales, sociales y afectivos de la toma de decisiones, la motivacin, la percepcin del riesgo y la toma de riesgos en el
comportamiento de seguridad. Mientras BBS existentes modelos de seguridad enfoque de intervencin en los componentes de la cognicin y el
comportamiento en la conformacin de un cambio positivo a la seguridad, la neurociencia se adentra en el comportamiento mediante la exploracin de las
diferentes capas de la mente que son cruciales para la elaboracin y el mantenimiento de una actitud positiva a, y la creencia en, la seguridad .

En este artculo se describe cmo los principios de la neurociencia permiten que los programas BBS para evolucionar con xito para
incorporar una comprensin ms completa de la conducta. Tambin describe la neurociencia y su contribucin fundamental para el logro de
resultados positivos de seguridad. Neurociencia aporta una nueva comprensin de las relaciones entre el cerebro, la mente y el comportamiento,
mientras que conserva aspectos comprobados de modelos BBS como antecedente-comportamiento-Consecuencia (ABC) y habilidades de Reglas
en el Conocimiento (SRK) que han demostrado ser eficaces en la mejora de la seguridad actuacin. La neurociencia nos proporciona una mayor
comprensin de cmo el cerebro influye en el comportamiento.

Neurociencia tambin explica por qu los procedimientos de seguridad, Seguridad en el Trabajo Anlisis (JSA) y las reglas son tan a
menudo olvidados o ignorados. Una organizacin comprende la gente en constante comunicacin e interaccin, que influyen y cambiantes
resultados a veces en formas que son impredecibles. La gente tiene una tendencia a prestar atencin a esas cosas en la vida que son
significativos o motivar personalmente a ellos. Si las polticas o procedimientos existentes son procesadas por el cerebro como irrelevante o
desagradable, lo que desencadena una respuesta en el cerebro que motiva a la persona de esas polticas o procedimientos. Los
investigadores en el campo de la neurociencia social han observado que nuestra necesidad de pertenencia y aceptacin es tan fuerte un factor
de influencia en nuestras decisiones y acciones como nuestra necesidad de alimentos. Extrapolando esto a las organizaciones,

Es de vital importancia que las organizaciones no derrochan los beneficios obtenidos a travs de BBS y Cero dao
programas. La aplicacin de los principios de la neurociencia permite a estas organizaciones para romper a travs de su meseta de seguridad,
prever y responder con mayor eficacia a los riesgos e incidentes 'left-field', y se basan en las ganancias de los programas existentes para incrustar
un programa de seguridad positiva fuerte. El documento concluye con una discusin de las aplicaciones prcticas de estos principios.

Practicante Resumen: Vanessa Elliott es un psiclogo registrado y director general de Soteris Pty Ltd. Sus reas de especializacin son la
neurociencia, la salud, la clnica y la psicologa social. Vanessa es un experto asesor de ejecutivos, facilitador y entrenador, con ms de 16
aos de experiencia en el campo. Ella trae su diversa experiencia en el campo de la gestin de la seguridad, ofreciendo soluciones de
mejores prcticas de seguridad y riesgo contemporneos para organizaciones e individuos.

Ken Horrigan es un miembro de los Factores Humanos y Ergonoma Sociedad de Australia y un certificado Ergonomista profesional
especializado en la ergonoma de ingeniera y de organizacin. l es director general de Soteris Pty Ltd (La seguridad de la Innovacin y
Ciencia, una empresa especializada en las aplicaciones de la neurociencia y ayudar a las organizaciones a desarrollar una cultura de seguridad
positiva. Ken ha tenido una amplia experiencia en ergonoma, OH & S, Gestin de Riesgos y de Investigaciones.

palabras clave: Neurociencia, bufanda, Comportamiento, positivo, Caja

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1. Introduccin

El desempeo de seguridad y seguridad de los trabajadores sigue siendo una preocupacin social, individual y organizacional crtico. Con el costo econmico
agregado de los incidentes de seguridad en el trabajo, lesiones y muertes en Australia por valor de $ 60,6 mil millones en el perodo 2008-09 (SWA, 2014), es
evidente que los eventos de seguridad siguen siendo una parte normal de la vida laboral. Por otra parte, es probable que una estimacin conservadora del costo,
ya que factores como las primas de compensacin de trabajadores, u otro organizacional ( por ejemplo, los costos legales, multas, daos a la reputacin, volumen
de negocio, presentismo, reclutamiento y entrenamiento), persona ( es decir, menor calidad de vida, la salud mental, relaciones degradados) y sociales ( es decir,
la dependencia de apoyo de la comunidad y los servicios de rehabilitacin) impactos relacionados con lesiones fueron excluidos del clculo. Tales efectos son
difciles de cuantificar, sin duda, sin embargo, inflar de manera significativa el dao acumulativo. Dados los impactos humanos y organizativos involucrados en
incidentes de seguridad, las intervenciones de seguridad y de riesgo eficaces son imprescindibles.

En los ltimos tiempos, ha habido un alejamiento de los enfoques conductuales tradicionales de gestin de riesgos de seguridad y una tendencia
hacia la aplicacin de la neurociencia (o neuropsicolgicos) principios. El campo de la neurociencia est interesado en la comprensin y la explicacin del
desarrollo y funcin del cerebro, y cmo stas interactan para provocar, dar forma y mantener el comportamiento. Donde otros modelos conductuales o
psicolgicas de intervencin de seguridad se basan simplemente en la observacin del comportamiento abierta para sacar conclusiones acerca de las
actitudes de seguridad, las creencias y el comportamiento, la fuerza de la neurociencia moderna radica en su capacidad para proporcionar una evidencia
inequvoca y precisa en los conductores neurolgicos innatas de comportamiento. Esto se logra mediante el uso de tcnicas de neuroimagen funcionales,
tales como funcional de resonancia magntica de imagen (fMRI), tomografa por emisin de positrones (PET), y emisin de fotn nico tomografa
computarizada (SPECT) (Ashbury, 2011). Estas tecnologas grficamente diseccionar y localizar regiones de actividad neurolgica que permite la
observacin directa y la explicacin de cmo funciona el cerebro y reacciona cuando se presenta con estmulos. A travs de la introduccin de estas
tecnologas, ahora tenemos la capacidad de inferir, con un mayor grado de precisin, que lo que est pasando en el interior del cerebro se correlaciona
con, o causal a, comportamiento externo (Pallay, 2011).

Qu hace el cerebro realmente tiene que ver con la seguridad? Cuanto ms entendemos cmo funciona el cerebro, ms capaces somos de influir en
los factores crticos para el comportamiento de seguridad. Neurociencia proporciona la tecnologa para la exploracin ms profunda en el comportamiento
mediante la investigacin de las diversas capas de la mente que son cruciales para la formacin y el mantenimiento de actitudes positivas a, y la creencia en,
seguridad. Significa que tenemos que desarrollar programas de seguridad para trabajar, en lugar de en contra, el modo natural del cerebro de funcionar para
maximizar nuestro desempeo en seguridad. Necesitamos reconocer los conductores neurolgicos clave del comportamiento de seguridad y el riesgo de
resultados sostenibles e integrados de seguridad.

La neurociencia es una disciplina en varios campos, que ofrece muchas reas de exploracin para la comprensin de la conducta humana.
Dentro de los entornos de seguridad, uno de los campos ms tiles para ser seguidos es el de la neurociencia social, que investiga el papel vital que las
necesidades sociales y las relaciones humanas tienen en la formacin del comportamiento. Teora de la complejidad de gestin (CMT) y Psicologa
relacin (RP) sostienen que porque el cambio es dinmico, los enfoques de seguridad estticas (es decir, las estrategias basadas cumplimiento) deja
de tener influencia a largo plazo sobre las prioridades de seguridad de las personas. En lugar de ello, la CMT y RP postulado que las interacciones de
las personas y las relaciones con los dems, as como otras necesidades sociales bsicas, son ms fuertes predictores de la conducta de seguridad
(Carrillo, 2012). Cuanto ms entendamos acerca de las necesidades sociales bsicas de nuestro pueblo y su impacto en el comportamiento,

2. La ciencia del cerebro detrs de la conducta - El Modelo BUFANDA

El campo de la neurociencia social es muy amplia. David Rock (2008, 2009), un lder de pensamiento en el campo, se ha consolidado la investigacin
en un marco viable y prctico para la comprensin de las motivaciones sociales clave del comportamiento. Este marco se puede aplicar en un amplio
espectro de contextos organizacionales, tales como el liderazgo, la cultura y la gestin de la seguridad. Su modelo es conocido como bufanda y se
relaciona con cinco dominios clave
- el estado, la seguridad, la autonoma, la relacin y la equidad.
Hay dos principios subyacentes detrs de modelo de la bufanda de la roca que explican el comportamiento humano. El primer principio es que el
comportamiento y la interaccin social se rige por la necesidad de minimizar la amenaza y maximizar la recompensa. El segundo principio es que necesidades sociales se
tratan de la misma manera que el de necesidades bsicas fundamentales,
tales como respirar, comer, beber y dormir.

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2.1 Principio 1 - Minimizar la Amenaza / Maximizar la recompensa

El principio de minimizar las amenazas y maximizar la recompensa es en gran parte un inconsciente supervivencia mecanismo que surge de la exposicin a
los estmulos de nuestro entorno. El cerebro est constantemente escaneando los estmulos de amenaza (mala estmulos) o recompensa (estmulos
positivos), lo que provoc una evite (amenaza) o la respuesta de enfoque (recompensa). Roca afirma que ciertos componentes del cerebro son responsables
de almacenar mensajes acerca de lo que es bueno o malo y activa una respuesta qumica o neuronal en otras regiones para determinar si un enfoque o
evitar la respuesta est garantizado. Esta respuesta inconsciente tiene como objetivo proporcionar el recuerdo inmediato de lo que es bueno o malo en el
medio ambiente. Esto permite que las medidas correctivas muy rpida para resolver la amenaza o riesgo, maximizando el potencial para la seguridad
personal.

El principio de la roca se apoya en la literatura en el campo. Mientras que los humanos les gusta verse a s mismos como generalmente operan de
forma racional, lgica y con plena conciencia, en realidad, gran parte de nuestro comportamiento se deriva de procesamiento inconsciente. Hay una gran
cantidad de investigacin que indica que slo una pequea cantidad de informacin sensorial produce realmente la percepcin consciente (Daalmans, 2013;
Libet, 2004; Pallay, 2011; Tamietto y de Gelder, 2010). La mayor parte de nuestra conducta cotidiana es una reaccin reflexiva e inconsciente a nuestro
entorno (Daalmans, 2013; Libet, 2004). El cerebro recibe la informacin sensorial y rpidamente se aplica significado a ella, a menudo provocando una
respuesta de comportamiento antes de tomar conciencia de, o interceptar ella. La cantidad de informacin que el cerebro puede manejar al mismo tiempo
es limitado y por lo que el cerebro requiere esta capacidad de acceso directo para conservar la energa neurolgica. Adems de ahorrar tiempo, este
mecanismo rpido y eficiente nos permite intuir rpidamente riesgo, mientras que ser capaz de participar en otras actividades significativas y sin distraccin
o atencin consciente a todos los estmulos de nuestro entorno. Sin esto, sera como proporcionando al mismo tiempo las necesidades elctricas
demasiados hogares en un circuito de corriente de 10 amperios nico; probablemente provocara una sobrecarga en el suministro y dar lugar a un fusible
fundido, agotamiento, aumento del riesgo de seguridad, y otras interrupciones significativas al servicio. Adems, en tiempos de riesgo agudo, esta
capacidad de actuar de forma automtica - sin pensamiento consciente - nos puede proteger del dao a travs de evitar los retrasos causados por el
procesamiento cognitivo (Daalmans,

conducta inconsciente y automtico se genera en lo Daalmans (2013) llama al cerebral bsica ( tambin conocida como cerebro reptil, vase la
Figura 1), cuya funcin principal es la de regular nuestras funciones bsicas de supervivencia. El cerebro bsica comprende la columna ( la entrada y salida
de los nervios a todas las partes del cuerpo), tronco cerebral
(Gestiona las funciones del cuerpo, como el corazn, la respiracin, la alimentacin), hipotlamo ( regula funciones bsicas como el hambre, la
temperatura, los ritmos circadianos), tlamo ( informacin sensorial rels y las seales de motor, regula la conciencia y estado de alerta) y glndula
pineal ( regula la melatonina, dormir). Si bien este nivel de detalle puede no ser significativo para los que estn fuera de la neurociencia, es til saber
que el cerebro bsica reconoce lo que est sucediendo en el entorno, detecta riesgo, y los brazos nos permita tomar medidas de 0.5 segundos (Pallay,
2011). Esto se compara con el sistema consciente, lo que requiere ms de 0,5 segundos para hacer una huella en la conciencia. Es el sistema
inconsciente que propulsa el vuelo o respuesta de lucha; una reaccin impulsiva a estmulos que no est relacionado con la planificacin o pensando
en el futuro. Si bien estas reacciones inconscientes no siempre son problemticos, en ambientes de alta emocin, que puede estar lejos de racional, lo
que ms impulsivos, y potencialmente inaceptables, las decisiones de toma de riesgos con resultados negativos de seguridad personal y de procesos.

Figura 1. reas clave del cerebro.

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De acuerdo con la roca y muchos otros investigadores, un fuerte desencadenante de conducta inconsciente es el de la emocin (Damasio, 1995).
Las emociones pueden ser el resultado de la percepcin consciente y no consciente de los estmulos, que sigui de la actividad en el cerebro 'emocional' -
el sistema lmbico. El propsito primordial del sistema lmbico es ayudar a relacionarnos con nuestro entorno externo, mientras que la tecla de la emocin
es para protegernos ms lejos de peligro. Los diversos componentes neurolgicos de este sistema son responsables de una amplia gama de funciones
tales como: la generacin, la regulacin y la emocin de etiquetado y el dolor; funciones de la memoria (aprendizaje, a corto y largo plazo); Toma de
decisiones; la navegacin espacial; tamizado de seguridad; deteccin de errores; (. Amunts et al, 2005; Daalmans, 2013; Davidson & Begley, 2012;
Whalen, Kim, Neta y Davis, 2012) y el riesgo y la gestin de conflictos. El sistema lmbico est dotado de un detector supersensible el miedo que pueden
tanto ayudar y obstaculizar nuestras interacciones con los estmulos (Pallay, 2011). Por un lado, la parte de 'pensamiento' del cerebro no necesita estar
involucrado en el trato con los estmulos, lo que significa que podemos responder rpidamente a lo que sentimos. Desde una perspectiva de seguridad,
respondiendo a los estmulos sin pensar puede llevar a un comportamiento de riesgo irracional, ilgica o intolerable e incluso provocar un incidente.

El tipo de reaccin emocional (ya sea neutral, positivo o negativo) a un estmulo determina la actividad especfica en el sistema lmbico y el
comportamiento resultante (Davidson & Begley, 2012; Phelps, 2006). Las emociones como la ansiedad, el estrs o el miedo son advertencias que estn
expuestos al riesgo (ya sea aprendida o innata) de alguna manera y activa una evitacin respuesta. En situaciones extremadamente estresantes, el
cerebro est cableado para una mayor prioridad sobre estas emociones negativas y permanecer constantemente alerta del riesgo (Pallay, 2011). Tal
vigilancia grava el funcionamiento mental y puede tener un profundo efecto en el comportamiento. En un estado de emocin negativa, se desva
nuestra atencin a tratar con riesgo inminente, impactando negativamente en el procesamiento de informacin, juicio, la atencin, la memoria, la toma
de decisiones, la asuncin de riesgos, el compromiso (Arnsten, 1998; Beer, 2007; Lupien, McEwen, Gunnar y Heim, 2009) . estados emocionales
positivos, por el contrario, activan una

enfoque la respuesta, lo que permite un mayor acceso a los recursos relacionados con el pensamiento, una mayor atencin, la apertura en el pensamiento, un
mayor conocimiento de las opciones alternativas, menos errores de percepcin, y buen juicio, la toma de decisiones y la accin (Pallay, 2011; Rock, 2009).

Si bien estas reacciones a amenazas y los riesgos son generalmente innata no significa que todo el mundo acta de la misma manera a los factores
de estrs o estmulos percibidos. Despus de 0,5 segundos de exposicin a los estmulos, el conocimiento consciente de nuestras reacciones fisiolgicas y
emocionales se genera en el pensando 'Parte del cerebro - la corteza cerebral. Es en esta etapa que nos movemos del inconsciente a la toma de decisiones
de comportamiento consciente. Valoracin de nuestras respuestas al medio ambiente puede alterar significativamente las decisiones y acciones que
tomamos, y son influenciados por este tipo de errores de procesamiento cognitivo como suposiciones, prejuicios, estereotipos y filtrado. La gente tiene una
tendencia a prestar atencin a esas cosas de la vida que son personalmente significativos o motivar a ellos. Si los procesos cerebrales existentes normas,
polticas, procedimientos o prcticas como irrelevantes o desagradables, una respuesta a la amenaza se desencadena en el cerebro motivar una respuesta
de evitacin. Con lo que el conocimiento consciente de estos procesos inconscientes puede ayudar a superar los factores que socavan PSC y el rendimiento.

2.2 Principio 2 - Necesidades Sociales Core

Los seres humanos son seres altamente sociales que requieren la interaccin con los dems. El cerebro trata a las necesidades sociales de una forma similar a la
de las necesidades bsicas fundamentales, tales como comer, beber y dormir (Gordon, 2000; Rock,
2009) - si no se satisfacen nuestras necesidades, las seales neuronales o qumicos son enviados al cerebro para indicar amenaza o advertencia y una
posterior necesidad de responder. Los seres humanos como para mantener en estado de grupo; la evaluacin de la amenaza de ser excluido de nuestro grupo
se activa emociones emocin en la regin del cerebro (vase ms adelante) obligando a un cambio en el comportamiento para retener la membresa (Adolfs,
2003). las emociones a travs de este mecanismo, incmodas o morales (por ejemplo, culpa, vergenza, vergenza, celos) sirven para regular el
comportamiento social en el bienestar a corto plazo del individuo (la angustia reductor), pero lo ms importante, los intereses a largo plazo de lo social grupo
(hacer lo correcto por el grupo).

Nuestras necesidades sociales innatas se pueden implementar en el desarrollo de un PSC el que los miembros del equipo de influir positivamente en las
actitudes, los valores y las prioridades de los dems de seguridad. Los miembros del equipo tambin pueden influir sutilmente o 'castigar' a los
comportamientos de seguridad o riesgos inaceptables en el mayor beneficio del grupo (Adolfs, 2003). Un ejemplo de esto sera Esa no es la forma en que
hacemos las cosas aqu mate. La percepcin o la amenaza de ser castigados por, o excluidos de, el grupo y la aparicin de estados emocionales
desagradables posteriores, fomenta un cambio en el comportamiento de nuevo a lo que es culturalmente deseable.

Otra manera de entender la influencia social de otros en el desarrollo de la cultura de seguridad es a travs del concepto de las neuronas espejo. Los
investigadores han encontrado que cuando las personas observan las acciones de los dems, sus cerebros inconscientemente espejo (o grfico) sus
emociones, intenciones y comportamientos como si fueran propios

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(Daalmans, 2013; Gazzola, Aziz-Zadeh y Keysers, 2006). Para crear reflejos que se produzca, es necesario que haya una relacin entre las intenciones y real comportamiento.
Daalmans (2013) afirma que las personas no reflejan el comportamiento sin una intencin subyacente. Por lo tanto, incluso si un lder de seguridad se adhiere a los
mensajes de seguridad, imitando ser slo se produce si su intencin subyacente es genuino. Todos hemos odo la afirmacin de que la seguridad es nuestra
prioridad nmero uno, sin embargo, ven que las decisiones de seguridad se han basado en gran medida de factores financieros o econmicos, sin ninguna
consideracin por las consecuencias de estas decisiones sobre los resultados de seguridad. Los empleados ven a travs de la fachada y no logran reflejar el
mensaje de seguridad. Dentro de un contexto de seguridad, el proceso de espejo tiene el potencial de crear una plataforma poderosa para el aprendizaje de las
intenciones y el comportamiento de seguridad apropiadas o deseables de los dems. Dentro de las organizaciones y los equipos, los procesos de creacin de reflejo
estn activos entre todos los miembros del grupo y sirven para mejorar la relacin (segn el modelo de la roca), la difusin de las intenciones de seguridad y
comportamientos deseables, mientras que la eliminacin o la desactivacin de patrones ms destructivas que erosionan la cultura de la seguridad y el rendimiento.

2.3 Los dominios Cinco BUFANDA

Un breve resumen de los cinco dominios sociales de roca se puede ver en la Figura 2 a continuacin. Una explicacin ms detallada y el apoyo a la
literatura en su modelo se puede encontrar en su artculo BUFANDA: un modelo basado en el cerebro por colaborar con e influenciar a otros ( 2008). El
concepto detrs de este modelo es disear estrategias que minimicen el riesgo y aumentar al mximo la recompensa a travs de estas cinco reas. Es
importante sealar que cada dominio no tiene el mismo impacto en la gente - los cerebros de algunas personas responden ms intensamente a
dominios especficos en funcin de sus experiencias y recuerdos almacenados. Por ejemplo, cuando la autonoma puede ser crtico para algunas
personas debido a la falta de control personal que crece, la equidad puede ser ms importante para los dems que crecieron viendo el abuso de otros.
Fundamentalmente, el modelo BUFANDA ofrece cinco grandes dominios que explican el comportamiento social. Amenaza en cualquier dominio inhibe
un ambiente deseable para colaborar con los dems y puede afectar significativamente la cultura general de seguridad de una organizacin - la
disposicin de la gente a trabajar juntos por la misma causa seguridad. respuestas de recompensa,

Figura 2. La bufanda Dominios 5.

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3. Mejora de los programas de seguridad

Whiting et al. (2014) postulan que la neurociencia ofrece una oportunidad para la eliminacin de muchas de las barreras que impiden BBS y otros programas de seguridad de alcanzar su potencial, ya

sea una base slida para el desarrollo de una cultura de seguridad positiva. La neurociencia puede ampliar aspectos de todos los programas de seguridad. Por ejemplo, los modelos de BBS pueden

extenderse a considerar todos los tipos de activadores en el modelo Consecuencia Activador-Comportamiento- (ABC), no slo el refuerzo consecuencia. La naturaleza de cmo las caractersticas de

frecuencia de valor Immediacy- de la consecuencia de un comportamiento afecta a la fuerza de su refuerzo sigue siendo vlida y til para describir mtodos eficaces de cambio de comportamiento.

Neurociencia aade una dimensin extra de explicar cmo est implicada la funcin cerebral. En cualquier avance evolutivo de la comprensin de los cambios de comportamiento, todava es beneficioso

para retener la clasificacin til y diferenciacin de los tipos de comportamiento en las habilidades de Reglas en el Conocimiento (SRK) modelo (Rasmussen, 1983) que explica los diferentes niveles de

toma de decisiones consciente y acciones implicadas en diversos comportamientos de los lugares de trabajo automatizado. Por otra parte, la neurociencia es ms profundo y mejora la comprensin de

por qu los procedimientos de seguridad, Seguridad en el Trabajo Los anlisis normas (JSA) y son tan a menudo olvidados o ignorados. Del mismo modo, muchos de los principios del pensamiento

rpida / lenta o sistemas 1 y 2 modelos (Kahneman, 2011) todava se puede utilizar con otros principios de la neurociencia para identificar y explotar los factores del cambio de comportamiento. todava

es beneficioso para retener la clasificacin til y diferenciacin de los tipos de comportamiento en las habilidades de Reglas en el Conocimiento (SRK) modelo (Rasmussen, 1983) que explica los

diferentes niveles de toma de decisiones consciente y acciones automatizadas que participan en diversos comportamientos de los lugares de trabajo. Por otra parte, la neurociencia es ms profundo y

mejora la comprensin de por qu los procedimientos de seguridad, Seguridad en el Trabajo Los anlisis normas (JSA) y son tan a menudo olvidados o ignorados. Del mismo modo, muchos de los

principios del pensamiento rpida / lenta o sistemas 1 y 2 modelos (Kahneman, 2011) todava se puede utilizar con otros principios de la neurociencia para identificar y explotar los factores del cambio de

comportamiento. todava es beneficioso para retener la clasificacin til y diferenciacin de los tipos de comportamiento en las habilidades de Reglas en el Conocimiento (SRK) modelo (Rasmussen,

1983) que explica los diferentes niveles de toma de decisiones consciente y acciones automatizadas que participan en diversos comportamientos de los lugares de trabajo. Por otra parte, la neurociencia es ms profundo y me

La esencia de BBS es observar abiertamente el comportamiento de los empleados y tratar de entender y modificar el o 'comportamiento
peligroso' 'deficiente' en un comportamiento ms deseable. Por lo general hay un enfoque en la influencia de las consecuencias de las conductas en
lugar de los antecedentes o activadores. En la actualidad existe una oportunidad para que los activadores en el proceso. Uno de los elementos
necesarios de una cultura de seguridad positiva es la confianza. Si las suposiciones y prejuicios errneos crean respuestas desleales por parte de los
directivos, colegas o investigadores, las posibilidades de un PSC, BBS, Cero Dao o cualquier sistema de seguridad tener xito tambin se estn
acercando a cero. Una cultura de seguridad sana se centra en conseguir un acuerdo claro de las expectativas antes de realizar una tarea,

La mayora de la gente cree que siempre pensamos, decidimos y actuamos racionalmente. Se cree que siempre hay aparentemente 'buenas'
razones identificables, por qu hacemos las cosas. Sin embargo, la neurociencia nos ensea que a menudo no actuar racionalmente - tenemos
problemas con ilusiones, prejuicios, creencias y suposiciones errneas o poco claras que se pueden interpretar en trminos de las funciones del
cerebro y de la mente. Considere un trabajador de mantenimiento que est llegando al final de su turno y sentirse tan cansado que se piensa convocar
y solicitar un pronto final. Sin embargo, l recibe una llamada repetida a cabo. Un dispositivo que ya ha fijado al principio del da ha dejado de nuevo. Se
dirige a la llamada a cabo, se duerme y se sale de la carretera. Una decisin irracional! O es eso? Cree que es la mejor persona para solucionar el
problema? Se teme que alguien se enterar de que ha cometido un error? Se teme que va a perder su puesto de trabajo?

Parece que hay dos procesos independientes que participan en la toma de decisiones. La teora cognitiva de la toma de decisiones reconoce que el
primer proceso se basa en el instinto primitivo o intestino, que es compartida por otros mamferos. Como requisito evolutivo relativamente reciente, nuestro
cerebro ha desarrollado un segundo proceso cognitivo, que hace uso de razonamiento lgico para tomar decisiones de riesgo de seguridad racionales y
reducidos. La investigacin propuesta originalmente en un modelo llamado Teora posible ( Kahneman 2011) que, incluso cuando estamos tomando
decisiones aparentemente racionales, que estn saltando a conclusiones - la mayor parte del tiempo.

Muchas de las decisiones y acciones no ptimas comunes tienen una base cognitiva que surge de los sesgos, lo que puede explicarse en
trminos de conceptos de Kahneman Pensar rpido o sistema 1 y
Sistema 2 Pensamiento. Todos hemos experimentado u observado la situacin en la que hemos tratado de desmantelar un conjunto (un juguete
empaquetado), o tratamos de eliminar un objeto de un enredo (una rama o una vid conectados en un rbol) o intentado utilizar un dispositivo electrnico
( un parqumetro o computadora que se niega a aceptar o entender nuestros comandos). pensamiento rpido puede conducir a una extraccin violenta
separacin de los envases ( Est diseado para molestar a usted!), o YanKing vigorosa y tirando de la sucursal o de la vid ( Slo necesita un poco ms
de fuerza y vendr lejos!) o excesiva sorprendente de llaves y el estrs ( El teclado debe estar recibiendo agotado!). pensamiento lento nos permite
localizar el lazo oculto debajo del paquete, o corte con tijeras de la vid la celebracin de la rama, o darse cuenta de que ha rellenado el campo de datos
incorrecto.

4. cultura de seguridad positiva

En el uso de principios de la bufanda, las organizaciones pueden generar una buena disposicin de su gente para trabajar en colaboracin para generar una cultura
de seguridad. El enfoque de la cultura de seguridad de gestin de la seguridad acenta el papel que

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fuerzas sociales desempean dentro de una organizacin. La fuerza de la cultura es que se alcanza por igual en todas las partes del sistema de organizacin y
ejerce un efecto consistente (para bien o para mal) sobre el comportamiento de seguridad (Parker, Lawrie & Hudson, 2006). En consecuencia, su mejora es ms
eficaz que basados en el cumplimiento o otros procedimientos rigurosos en la mejora de rendimiento de seguridad. Que nos ayuda a romper a travs de cualquier
meseta de seguridad - a menudo se experimenta una vez que se cumplen los requisitos bsicos para el funcionamiento de la seguridad. Todos en la organizacin
desarrolla un gran inters en la seguridad y es personalmente motivado para mantener la seguridad de los mismos y los dems.

PSC se pone en evidencia cuando la gente cuestiona las viejas suposiciones y mtodos de seguridad, y comparten un compromiso personal, la
responsabilidad y en coche hacia la seguridad. Si los trabajadores ven que la organizacin, sus lderes o sus compaeros no realmente se preocupan por la
seguridad y, a continuacin, de acuerdo con los principios de la neurociencia social, que hagan lo mismo. La mayora de la gente no correr el riesgo de exclusin
del grupo para dirigir la batalla de la seguridad solo cuando es ms cmodo emocionalmente y psicolgicamente ms seguro para seguir al grupo y retener
estado-grupo. Por el contrario, el modelado intenciones y comportamientos de seguridad apropiadas maximizar la probabilidad de su gente que reflejan estos
comportamientos. Si desea mejorar o cambiar la cultura de la seguridad de su organizacin, atendiendo a esos factores intrnsecos a la maximizacin de
recompensa al tiempo que minimiza la amenaza a travs de los cinco dominios bufanda es crtica para la integracin y el mantenimiento de un PSC. Un PSC
fuerte se caracteriza por:

Visin Compartida de seguridad, valores, objetivos, actitudes y creencias y comportamientos;

Un propsito claro e inequvoco de seguridad que se relacionan con el personal de cerca, y estn orgullosos de discutir con los colegas;

Pronunciado sentido de control del riesgo y la seguridad mateship donde el apoyo del personal y fomentar un riesgo bajo, cero tolerancia a los lugares de
trabajo;
El personal que se comportan con respeto hacia los dems, el valor de los otros puntos de vista y opiniones, y el trabajo en equipo que son los
lugares de apoyo mutuo y la confianza;
Ambientes caracterizados por una comunicacin abierta, donde todo se debate sin una pizca de humillacin o recriminacin, donde las ideas
positivas y sugerencias son bienvenidas y discuten, y donde las lecciones se aprenden y se aplican (se relaciona con el estado, la
autonoma y la certeza);
Los altos niveles de cooperacin;
Rendimiento mejorado - personal que ' hacer un esfuerzo adicional 'Ofrecer la atencin y el inters personal en el logro de la seguridad;

Ambientes de aprendizaje - donde aprendemos de nuestros errores en lugar de seguir repitiendo ellos;
Recompensa y reconocimiento para el personal que contribuyen, y entornos en los que todos sean tratados con justicia y comprensin; y

El personal que son impulsados hacia el xito personalmente riesgo para la seguridad personal y organizacional - intelectualmente,
econmicamente, socialmente y emocionalmente. (Carrillo, 2010; Heese, 2012; Horrigan, 2014)

Por supuesto, lo que lleva al desafo cultura de seguridad no es para las organizaciones y lderes solos. Como organizacin, el lder e individual,
pensar en pequeas (o grandes) pasos que usted puede tomar hacia la maximizacin de recompensa a travs de estos cinco dominios sociales, y
desalentar las acciones que incitan una respuesta a la amenaza de los dems con el fin de fomentar un ambiente propicio para un PSC. Para ayudarle
en esta tarea, echar un vistazo a una lista de ejemplos de alta y baja bufanda y acciones correctivas en www.soteris.com.au/resources .

5. Conclusin

Neurociencia, y en particular la neurociencia, social, ofrece nuevas perspectivas para la reduccin de riesgos de seguridad, lo que maximiza
el rendimiento y el logro de una cultura de seguridad positiva. Como hemos visto, las interacciones y las relaciones de las personas entre s son ms
potentes predictores del comportamiento de seguridad que las estrategias basadas cumplimiento. Rock (2009) ofrece un marco viable para la comprensin
de factores sociales clave del comportamiento. Para mejorar los resultados de seguridad, organizaciones, lderes y las personas tienen que facilitar
activamente el trabajo y las relaciones positivas del equipo para maximizar la recompensa y minimizar la amenaza. Si lo hace, proporcionar una base
slida para el desarrollo y mantenimiento de una cultura de seguridad positiva.

Expresiones de gratitud

Los autores agradecen la colaboracin del Dr. Leonie Horrigan y el Sr. Jim Whiting de Soteris en la preparacin de este documento.

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 Actas 19 Congreso Trienal de la AIE, Melbourne 9-14 agosto, 2015

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