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UNIVERSIDAD DE MLAGA

DEPARTAMENTO DE ECONOMA Y ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

TESIS DOCTORAL

PUERTOS DEPORTIVOS: REPERCUSIN DE


SU ADMINISTRACIN Y GESTIN EN EL
DESARROLLO DEL TURISMO NUTICO.
Estrategias para el caso de la Costa del Sol.

Doctorando:
Antonio Pelez Verdet

Directora:
Doctora. Da. Inmaculada Martn Rojo.

Mlaga, Diciembre de 2002


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A Carmela, que siempre lo ha


dado todo, de cuyo ejemplo he
aprendido los valores que
marcan mi rumbo cada da.
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Agradecimientos

Al concluirse este trabajo necesito expresar mi ms profundo agradecimiento a


las personas que me han ayudado a llevarlo a cabo, ya que, si bien es cierto que ha sido
una empresa agradable y satisfactoria desde el principio, no ha estado exenta, como
cualquier proyecto de su naturaleza, de esos momentos bajos donde la presencia, el
aliento y el apoyo de las personas que nos rodean es necesario para seguir adelante con
la constancia y el rigor que requiere una labor de estas caractersticas.

En primer lugar desde hacer expresa mi gratitud a la directora de esta tesis, la


doctora Doa Inmaculada Martn Rojo, por su entrega, su incondicional dedicacin y
sus constantes atenciones en cada momento, pues sus consejos y orientaciones han
supuesto la diferencia entre el ser y el no ser de este trabajo, incluso desde antes de que
comenzara a tomar forma y fuera una realidad.

Tambin quiero manifestar desde estas pginas la formidable ayuda prestada por
Ana, mi mujer, quien, incluso durante nuestro primer ao de matrimonio, no ha vacilado
en renunciar a todos los proyectos y todo el tiempo necesario para permitir que esta obra
saliera adelante, lo que, an suponindole grandes sacrificios, ha hecho con una valenta
admirable.

Por supuesto, el aliento de mi familia, y en especial el ejemplo de mi madre, ha


supuesto para m una ayuda ms y un respaldo en la difcil renuncia de los placeres
familiares por los deberes acadmicos, especialmente dolorosa cuando el tiempo, por
desvanecerse, vuelve precioso cada segundo que pasamos junto a nuestros seres
queridos.

Dado que mi vida ha transcurrido entre la empresa y la universidad, y este


proyecto ha sido iniciado en aqulla y concluido en sta, quiero agradecer igualmente a
los compaeros que he tenido la suerte de tener tanto en una como en otra, lo que de
ellos he aprendido, pues me enorgullece afirmar que, si cada da soy mejor profesional,
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PUERTOS DEPORTIVOS:
Repercusin de su administracin y gestin
en el desarrollo del turismo nutico.
Estrategias para el caso de la Costa del Sol.

en la docencia o en la empresa, en gran medida es por ellos, por su amabilidad, su


apoyo, su orientacin, y, en definitiva, su amistad.

En un plano ms especfico, deseo agradecer su ayuda a los diferentes directores


de puertos deportivos que han colaborado no slo desinteresadamente, sino con toda
cordialidad, en la realizacin de esta investigacin: D. ngel Castilla, D. Eduardo
Llorente, D. Jaime Casals, Mr. Peter Holmer, D. Miguel Garca, D. Juan Oliva, D. Juan
Gonzlez, D. Encarnacin Molina, D. Flix Gancedo, D. Jos Luis Gmez y D.
Fernando Castillo. De todos ellos es el mrito de haber aportado el material, la
informacin y numerosas facilidades para la investigacin en el trabajo de campo e,
incluso, en el anlisis de las conclusiones extradas o en la consecucin de bibliografa
difcil de obtener. De igual manera quisiera agradecer su ayuda a las diferentes
personalidades y empresarios de los sectores turstico y nutico con los que he tenido la
oportunidad de conversar, y los cuales me han brindado, con toda gentileza, la
oportunidad de mejorar el anlisis y las conclusiones, o proporcionarme puntos de vista
alternativos, especialmente D. Antonio Jurez Mota, los Sres. de la Pea o D. Jorge
Garca Lahesa. Por ltimo, quisiera agradecer sus atenciones a los expertos y
acadmicos cuyo consejo y atencin nunca han faltado, especialmente el profesor D.
Rafael Esteve Secall y el Sr. D. Gregorio Mndez de la Muela.

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NDICE
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PRIMERA PARTE

APROXIMACIN AL CONCEPTO DE TURISMO

Especial referencia al turismo nutico

CAPTULO 1
EL TURISMO: MARCO CONCEPTUAL E HISTRICO
Especial enfoque en la Costa del Sol

Introduccin. 3
1.- Turismo: Definicin y conceptos asociados. 4
1.1.- Conceptos asociados a turismo. 9
2.- Las clases de turismo. 10
2.1.- Turismo en funcin del origen y del destino. 11
2.2.- Turismo segn la motivacin del turista. 12
2.3.- Turismo segn la organizacin del viaje. 15
3.- Resea histrica del turismo. 16
3.1.- El turismo desde sus inicios hasta ser un fenmeno de masas. 16
3.2.- El turismo en Espaa. 20
3.2.1.- Siglo XIX. 21
3.2.2.- Primera mitad del siglo XX. 22
3.2.3.- Segunda Mitad del siglo XX. 26
3.3.- El turismo en la Costa del Sol malaguea. 32
3.3.1.- El litoral malagueo: Resumen histrico-antropolgico. 32
3.3.2.- El fenmeno turstico malagueo durante el siglo XX. 36
4.- Importancia y repercusin actual del turismo en la Actividad Nacional. 38
4.1.- Desplazamientos tursticos. 40
4.2.- Alojamientos tursticos. 42
4.3.- Empleo en el sector turstico. 43
4.4.- Balanza de Pagos. 44
Conclusiones. 46
Bibliografa 47
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PUERTOS DEPORTIVOS:
Repercusin de su administracin y gestin
en el desarrollo del turismo nutico.
Estrategias para el caso de la Costa del Sol.

CAPTULO 2
EL TURISMO NUTICO.
Especial referencia a los puertos deportivos

Introduccin. 51
1.- Turismo Nutico: Definicin y clasificacin. 52
2.- El turismo de cruceros. 55
2.1.- La oferta de cruceros. 56
2.2.- La demanda de cruceros. 61
3.- El turismo nutico-deportivo. 64
3.1.- Definicin de turismo de actividades nutico-deportivas y clasificacin. 64
3.2.- Las estaciones nuticas. 68
3.3.- El turismo nutico-deportivo de largo alcance: La navegacin deportiva
como forma de turismo. 70
4.- Puerto deportivo. Concepto, descripcin y gestin. 75
4.1.- Concepto de puerto deportivo y elementos que lo integran. 75
4.2.- La gestin de los puertos deportivos espaoles. 79
4.3.- La estructura organizativa de un puerto deportivo. 84
5.- Regulacin y creacin de los puertos deportivos espaoles. 86
5.1.- La legislacin sobre puertos deportivos en Espaa. 86
5.2.- La creacin de un puerto deportivo. 90
Conclusiones. 100
Bibliografa 102

II
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Repercusin de su administracin y gestin
en el desarrollo del turismo nutico.
Estrategias para el caso de la Costa del Sol.

SEGUNDA PARTE

ANLISIS DESCRIPTIVO DE LOS PUERTOS DEPORTIVOS


COMO ORGANIZACIN

Especial referencia a la Costa del Sol

CAPTULO 3
LOS PUERTOS DEPORTIVOS COMO ORGANIZACIN
Su gestin y administracin

Introduccin. 107
1.- La empresa como organizacin segn la teora general de sistemas. Especial
referencia a los puertos deportivos. 109
1.1.- Empresa versus organizacin. El enfoque de la teora general de sistemas.
109
1.2.- Los puertos deportivos como organizaciones. 114
2.- Las organizaciones como sistemas complejos y abiertos. 116
2.1.- La disposicin de subsistemas en las organizaciones. 116
2.1.1.- El criterio de subsistemas por niveles. 117
2.1.2.- El criterio de los subsistemas funcionales. 119
2.2.- Los subsistemas empresariales: modelo sinttico. 121
3.- El puerto deportivo como sistema complejo. 123
3.1.- Subsistema real del puerto deportivo. 123
3.1.1.- Subsistema de aprovisionamiento. 124
3.1.2.- Subsistema de produccin. 124
3.1.3.- Subsistema de comercializacin. 127
3.2.- Subsistema financiero. 128
3.3.- Subsistema de recursos humanos. 128
3.4.- Subsistema de administracin (nivel tctico-operacional). 129
3.4.1.- Subsistema de planificacin. 129
3.4.2.- Subsistema de organizacin. 133
3.4.3.- Subsistema de direccin. 134
3.4.4.- Subsistema de control. 136
4.- El puerto deportivo como sistema abierto. 138
4.1.- La interaccin organizacional con el entorno. 138

III
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Repercusin de su administracin y gestin
en el desarrollo del turismo nutico.
Estrategias para el caso de la Costa del Sol.

4.2.- Entorno general y especfico. 141


4.2.1.- El entorno general. 141
4.2.2.- El entorno especfico. 142
5.- Administracin estratgica en el puerto deportivo. 150
5.1.- Definicin de estrategia y de administracin estratgica. 151
5.2.- Anlisis estratgico. 155
5.3.- Planificacin estratgica. 157
5.4.- Control estratgico. 160
Conclusiones. 162
Bibliografa 164

CAPTULO 4
EL TURISMO NUTICO-DEPORTIVO EN ESPAA
Especial referencia a los puertos deportivos ubicados
en la Costa del Sol

Introduccin. 173
1.- Las actividades nuticas en Espaa. Especial referencia a los puertos deportivos.
174
1.1.- La situacin de las actividades nuticas en Espaa. 174
1.2.- Los puertos deportivos en Espaa. 179
2.- El turismo nutico en la Costa del Sol. 184
2.1.- La Costa del Sol. Situacin y descripcin. 184
2.2.- Anlisis geomorfolgico y climtico de la Costa del Sol. 185
2.3.- Infraestructura para el desarrollo del turismo en la Provincia de Mlaga.
196
2.4.- Posicionamiento de la Costa del Sol como destino turstico. 200
3.- El turismo nutico-deportivo en la Costa del Sol. 204
3.1.- Los puertos deportivos de la Costa del Sol. 205
3.1.1.- Puertos deportivos y localidades en las que se sitan. 205
3.1.2.- La explotacin de los puertos deportivos de Mlaga. 208
3.1.3.- Amarres y resto de servicios. 210
3.2.- Los usuarios de los puertos deportivos de Mlaga. 211
Conclusiones. 216
Bibliografa 218

IV
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Repercusin de su administracin y gestin
en el desarrollo del turismo nutico.
Estrategias para el caso de la Costa del Sol.

TERCERA PARTE

ESTUDIO EMPRICO SOBRE LA ADMINISTRACIN Y


GESTIN DE LOS PUERTOS DEPORTIVOS
DE LA COSTA DEL SOL

CAPTULO 5
METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN

Introduccin. 223
1.- EL PROCESO METODOLGICO. 225
2.- Tcnicas de observacin de los hechos. 228
2.1.- La observacin documental. 229
2.2.- La observacin directa. 230
2.3.- Las encuestas. 231
2.4.- Entrevistas. 233
3.- Metodologa especfica de la investigacin. 235
3.1.- Observacin y recopilacin de informacin. 237
3.2.- Proceso de elaboracin de hiptesis de trabajo. 238
3.3.- Verificacin de hiptesis: 239
3.4.- Elaboracin de previsiones y estrategias para el futuro. 239
4.- Tcnicas de observacin en la investigacin. 241
4.1.- Observacin documental. 243
4.2.- Observacin directa. 244
4.3.- Entrevistas. 244
4.4.- Encuestas. 245
Cuestionario Gerencia Puertos Deportivos. 246
Conclusiones. 257
Bibliografa 258

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Repercusin de su administracin y gestin
en el desarrollo del turismo nutico.
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CAPTULO 6
HIPTESIS PRELIMINARES Y
RESULTADOS DE LA OBSERVACIN

Introduccin. 263
1.- Hiptesis de trabajo. 264
2.- Observacin directa. 267
2.1.- Elementos relacionados con las instalaciones. 268
2.1.1.- Estado general de las instalaciones. 269
2.1.2.- Planta de las instalaciones. 270
2.1.3.- Seguridad. 272
2.1.4.- Limpieza. 274
2.1.5.- Iluminacin 274
2.1.6.- Esttica. 275
2.1.7.- Ocupacin aparente. 276
2.2.- Elementos del entorno fsico del rea de servicio. 276
2.2.1.- Accesos al puerto deportivo. 277
2.2.2.- Comunicaciones. 277
2.2.3.- Disponibilidad de aparcamientos 278
2.2.4.- Oferta de restauracin, comercial y de ocio. 279
3.- Entrevistas. 279
3.1.- Los entrevistados y el guin de las entrevistas. 280
3.2.- Resultados de las entrevistas. 282
4.- Cuestionarios. 285
4.1.- Subsistema de operaciones. 293
4.2.- Subsistema de recursos humanos. 294
4.3.- Subsistema de administracin 296
4.3.1.- Subsistema de administracin (Nivel tctico-operacional) 296
4.3.2.- Subsistema de Administracin Estratgica. 299
5.- Observacin documental. 299
5.1.- Manuales y monografas. 301
5.2.- Estudios e informes de consultoras. 302
5.3.- Documentos de archivos pblicos. 302
5.3.1.- Estadsticas y bases de datos. 302
5.3.2.- Registro mercantil. 304

Anexo 1.- Balance de situacin de los cuatro principales puertos de la Costa del Sol 317
Anexo 2.- Prdidas y Ganancias de los cuatro principales puertos de la Costa del Sol 332

VI
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Conclusiones. 341
Bibliografa 345

CAPTULO 7
ANLISIS DAFO Y VERIFICACIN DE HIPTESIS

Introduccin. 349
1.- El anlisis DAFO. 351
2.- Anlisis DAFO de los puertos deportivos de la Costa del Sol. 353
2.1.- Fortalezas de los puertos deportivos de la Costa del Sol. 353
2.1.1.- Buena imagen frente a los usuarios. 355
2.1.2.- Servicios de calidad a precios competitivos. 355
2.1.3.- Situacin local de los puertos. 357
2.1.4.- Oferta comercial y de ocio. 357
2.1.5.- Relacin cercana con los clientes. 358
2.1.6.- Trabajadores motivados, verstiles y experimentados. 358
2.1.7.- Servicio de seguridad. 360
2.1.8.- Imagen agradable. 360
2.1.9.- Existencia de atractivos tursticos en el entorno. 361
2.1.10.- Buenas comunicaciones y accesos. 361
2.1.11.- Ausencia de complejidad en los procesos operativos. 362
2.2.- Debilidades de los puertos deportivos de la Costa del Sol. 362
2.2.1.- Obsolescencia de algunas instalaciones. 363
2.2.2.- Falta de amarres. 364
2.2.3.- Predominio de la gestin reactiva. 364
2.2.4.- Escasa innovacin. 365
2.2.5.- Carencia de polticas comerciales efectivas. 365
2.2.6.- Escasez de ventajas distintivas slidas frente a los competidores. 365
2.2.7.- Dbil visin estratgica. 366
2.2.8.- Escasa rentabilidad. 366
2.2.9.- Bajo asociacionismo. 367
2.2.10.- Sensibilidad a las fluctuaciones de la demanda. 367
2.3.- Oportunidades de los puertos deportivos de la Costa del Sol. 368
2.3.1.- Demanda sobredimensionada. 368
2.3.2.- Nuevos segmentos de mercado. 369
2.3.3.- Prolongacin de la temporada alta. 369
2.3.4.- Existencia de otras instalaciones litorales infrautilizadas. 370
2.4.- Amenazas de los puertos deportivos de la Costa del Sol. 370
2.4.1.- Incertidumbre administrativa. 371
2.4.2.- Aparicin sbita de destinos competidores. 372

VII
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2.4.3.- Desplazamiento de la demanda excedente hacia otros destinos. 372


2.4.4.- Impago de los usuarios. 373
3.- Verificacin de hiptesis. 375
3.1.- Hiptesis relacionadas con el entorno. 375
3.2.- Hiptesis especficas relacionadas con el puerto deportivo. 378
3.3.- Interrelacin entre la gestin de los puertos deportivos y el desarrollo del
turismo nutico en la Costa del Sol. 385
Conclusiones. 392
Bibliografa 397

CAPTULO 8
PREVISIONES

Introduccin. 407
1.- Previsiones sobre el entorno de los puertos deportivos de la Costa del Sol. 409
2.- Estrategias vinculadas a las competencias de cada puerto. 413
2.1.- Estrategias para potenciar fortalezas. 414
2.1.1.- Proteger e innovar. 415
2.1.2.- Mejorar los servicios bsicos. 416
2.1.3.- Difusin de sistemas de calidad. 417
2.1.4.- Mejor aprovechamiento de la promocin genrica pblica. 417
2.1.5.- Mantener y potenciar la relacin cercana con los clientes. 418
2.1.6.- Mayor vinculacin con las fuentes de reclutamiento. 418
2.1.7.- Conservar el estado de las instalaciones. 419
2.1.8.- Incluir en la promocin el factor seguridad. 419
2.1.9.- Aumentar la informacin turstica. 420
2.1.10.- Promocionar las posibilidades de comunicaciones y accesos. 420
2.1.11.- Subcontratar. 420
2.1.12.- Diseo de una imagen corporativa. 420
2.2.- Estrategias para corregir las debilidades. 421
2.2.1.- Establecimiento de un plan estratgico general. 422
2.2.2.- Promover reformas de instalaciones. 423
2.2.3.- Promover y consolidar una gestin proactiva. 424
2.2.4.- Estrategia de comunicacin externa. 424
2.2.5.- Diversificacin de canales. 426
2.2.6.- Diversificar los servicios. 426
2.2.7.- Mayor participacin en la oferta complementaria. 427
2.2.8.- Reconversin de amarres. 428
2.2.9.- Incrementar el margen de los servicios suplementarios. 428
2.2.10.- Crecimiento del nmero de amarres/puertos. 428
3.- Estrategias vinculadas con el entorno. 429

VIII
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3.1- Estrategias para aprovechar las oportunidades. 429


3.1.1.- Crecimiento dimensionado y bien planificado. 430
3.1.2.- Apoyar el desarrollo del charter nutico. 431
3.1.3.- Revisin tarifaria. 432
3.1.4.- Promover acuerdos para el uso de otras instalaciones. 433
3.2.- Estrategias para afrontar las amenazas. 434
3.2.1.- Fomentar el asociacionismo en el sector. 435
3.2.2.- Realizacin peridica de encuestas de opinin. 435
3.2.3.- Mayor uso de estudios de mercado e informes de coyuntura. 436
3.2.4.- Salvaguardar el cobro del servicio. 436
Conclusiones. 439
Bibliografa 442

CONCLUSIONES

1.- Conclusiones sobre la primera parte: Aproximacin al concepto de turismo:


Especial referencia al turismo nutico. 450
2.- Conclusiones sobre la segunda parte: Anlisis descriptivo del puerto deportivo
como organizacin: especial referencia a la Costa del Sol. 452
3.- Conclusiones sobre la tercera parte: Estudio emprico sobre la administracin y
gestin de los puertos deportivos de la Costa del Sol. 454

BIBLIOGRAFA 466

IX
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NDICE DE FIGURAS

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Figura 1.- Evolucin de la definicin de Turismo. 5


Figura 2.- Porcentaje de turistas que eligieron Espaa entre 1950 y 1964. 27
Figura 3.- Evolucin de la entrada de turistas en frontera desde 1995. 41
Figura 4.- Porcentaje de variacin Interanual de entrada de Turistas. 42
Figura 5.- Empleo en las empresas tursticas en Espaa. 43
Figura 6.- Relacin entre el Saldo de los Servicios turisticos y los dems servicios. 45
Figura 7.- Clasificacin del Turismo Nutico 54
Figura 8.- Trfico de pasajeros de crucero en el Mediterrneo. 63
Figura 9.- Organigrama de un puerto deportivo. 85
Figura 10.- Evolucin histrica de la legislacin litoral y de puertos deportivos 89
Figura 12.- Proceso de creacin de un puerto deportivo en Andaluca. 99
Figura 13.- Orden sistmico segn su jerarqua acumulativa. 112
Figura 14.- Niveles de subsistemas segn Mls y Bueno Campos. 117
Figura 15.- Subsistemas de la empresa. 121
Figura 16.- Fuerzas competitivas en un sector. 144
Figura 17.- Matriz DAFO de un puerto deportivo (Ejemplo). 157
Figura 18.- Evolucin del mercado nutico entre 1998 y 2001 en Espaa. 176
Figura 19.- Matriculacin de embarcaciones en Espaa 177
Figura 20.- Expedicin de ttulos nuticos durante 2001. 178
Figura 21.- Distribucin de puertos espaoles. 180
Figura 22.- Gestin de los puertos deportivos en Espaa 181
Figura 23.- Tipos de puertos deportivos. 183
Figura 24.- Temperaturas en la Costa del Sol. 187
Figura 25.- Temperaturas en la Costa del Sol. 188
Figura 26.- Precipitaciones e insolacin en la Costa del Sol 189
Figura 27.- Pluviosidad en la Costa del Sol. 190
Figura 28.- Insolacin en la Costa del Sol 191
Figura 29.- Distribucin meteorolgica en la Costa del Sol (Das/Mes) 192
Figura 30.- Intensidad de las Mareas (Carrera durante 2001) 194
Figura 31.- Rosa de Oleajes en las costas de Mlaga. 195
Figura 32.- Distancia en horas de vuelo a los principales aeropuertos emisores. 199
Figura 33.- Cuota turstica por provincias en Andaluca en 2000 y en 2001. 200
Figura 34.- Llegadas al Aeropuerto de Mlaga por pas de procedencia en 2001. 201
Figura 35.- Llegadas mensuales al Aeropuerto de Mlaga en 2001. 202
Figura 36.- Llegadas de viajeros mensuales a la estacin de tren de Mlaga 203
Figura 37.- Puertos Deportivos en la Costa del Sol. 206
Figura 38.- Cronologa de los Puertos de la Costa del Sol. 207
Figura 39.- Gestores portuarios de la Costa del Sol. 209
Figura 40.- Distribucin de los amarres de los PP.DD. de la Costa del Sol. 210
Figura 41.- Servicios de los Puertos Deportivos en Mlaga 211
Figura 42.- Proporcin de usuarios por duracin de estancia. 213
Figura 43.- Oferta complementaria portuaria en la Costa del Sol. 303
Figura 44.- Trfico transente en los puertos EPPA. 304
Figura 45.- Precio promedio de alquiler de amarres en diferentes destinos tursticos357
Figura 46.- Resumen esquemtico de DAFO de los PP. DD. de la Costa del Sol. 374

XI
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NDICE DE TABLAS

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Tabla 1: Resultados de las preguntas del cuestionario relativas al subsistema de


operaciones. .................................................................................................................. 286
Tabla 2: Resultados de las preguntas del cuestionario relativas al subsistema de
Recursos Humanos. ...................................................................................................... 287
Tabla 3: Resultados de las preguntas del cuestionario relativas al subsistema de
Planificacin................................................................................................................. 288
Tabla 4: Resultados de las preguntas del cuestionario relativas al subsistema de
Organizacin. ............................................................................................................... 289
Tabla 5: Resultados de las preguntas del cuestionario relativas al subsistema de
Direccin. ..................................................................................................................... 290
Tabla 6: Resultados de las preguntas del cuestionario relativas al subsistema de
Control. ......................................................................................................................... 291
Tabla 7: Resultados de las preguntas del cuestionario relativas al subsistema de
Administracin Estratgica. ......................................................................................... 292
Tabla 8.- Sntesis del balance de los puertos deportivos.............................................. 306
Tabla 9.- Ratios y Fondo de Maniobra......................................................................... 309
Tabla 10.- Porcentaje de deudores sobre el Activo Circulante.................................... 310
Tabla 11.- Tabla sntesis de las estrategias propuestas para los puertos deportivos. . 438

XIII
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ndice de abreviaturas:

ADIN: Asociacin de Industrias Nuticas.


AENA: Aeropuertos Espaoles y Navegacin Area.
Art.: Artculo.
CCAA: Comunidades Autnomas.
CLIA: Cruise Line International Association.
DAFO: Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades.
ECTA: Encuesta de Coyuntura Turstica de Andaluca.
EN: Estacin Nutica.
EPPA: Empresa Pblica de Puertos de Andaluca.
FAMILITUR: Encuesta de los Movimientos Tursticos de los Espaoles.
FRONTUR: Encuesta de los Movimientos Tursticos en Frontera.
ICCL: International Council of Cruise Lines.
IEA: Instituto de Estadstica de Andaluca.
IET: Instituto de Estudios Tursticos.
INE: Instituto Nacional de Estadstica.
INM: Instituto Nacional de Meteorologa.
IUOTO: International Union of Official Travel Organizations.
LC: Ley de Costas.
LPDA: Ley de Puertos Deportivos de Andaluca
LPEMM: Ley de Puertos del Estado y Marina Mercante.
MIT: Ministerio de Informacin y Turismo.
PIB: Producto Interior Bruto.
PICTE: Plan Integral de Calida del Turismo Espaol.
PPDD: Puertos Deportivos.
RRHH: Recursos Humanos.
SGT: Secretara General de Turismo.
SOPDE: Sociedad de Planificacin y Desarrollo.
TIR: Tasa Interna de Rentabilidad.
VAN: Valor de Actualizacin Neto.
VAP: Visita a Amigos y Parientes.
WTO: World Tourism Organization.

XIV
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Repercusin de su administracin y gestin
en el desarrollo del turismo nutico.
Estrategias para el caso de la Costa del Sol.

Introduccin.

Dentro de la economa espaola actual, el turismo sobresale como uno


de los sectores econmicos ms importantes, ya que ha tenido, desde la difcil
dcada de los cincuenta y sesenta, efectos enormemente beneficiosos para el
PIB, la Balanza de Pagos, las cifras de empleo, etc. Puede decirse que Espaa
ha sabido capitalizar la oportunidad que el turismo ofrece, en tanto que
representa una fuente de ingresos y un catalizador de la economa, y prueba
de ello es su situacin como uno de los principales destinos tursticos
internacionales.

Dentro de los diferentes subsectores tursticos que componen la oferta


espaola, el turismo nutico se destaca como un producto del mayor inters, ya
que permite obtener importantes beneficios econmicos en las localidades
donde se encuentra presente. Estos beneficios, de orden directo como
indirecto, se encuentran asociados al propio perfil del viajero nutico, el cual
generalmente se corresponde con un turista de alto poder adquisitivo.

Por otra parte, la Costa del Sol es un destino donde la oferta tradicional,
de sol y playa, ha sido complementada con varios productos alternativos, como
turismo de golf, turismo de congresos, turismo rural, etc, incluyendo, por
supuesto, el turismo nutico como una de los sectores hacia los cuales se han
dirigido las iniciativas de los promotores tursticos malagueos, los cuales han
comprendido que el litoral costasoleo rene una serie de elementos que
permiten desarrollar el turismo nutico de forma sostenida, ya que, a la bondad
del clima, se unen una serie de factores infraestructurales, culturales,
econmicos, etc, que permiten disear una imagen de la Costa del Sol atractiva
para el navegante deportivo.

XV
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Repercusin de su administracin y gestin
en el desarrollo del turismo nutico.
Estrategias para el caso de la Costa del Sol.

Desde el punto de vista del turismo nutico en la Costa del Sol, los
diferentes puertos deportivos presentes en el litoral se revelan como las
entidades determinantes para el desarrollo de ste. En su condicin de
organizaciones de naturaleza mercantil, su administracin y gestin pueden
estudiarse desde el punto de vista de la Economa de la Empresa, centrndose
en esta labor el presente trabajo.

Ms especficamente, puede decirse que el objetivo de esta


investigacin es analizar la repercusin de la administracin y gestin de los
puertos deportivos en el desarrollo del turismo nutico, acotando
geogrficamente el estudio a la Costa del Sol.

En base a este objetivo, el presente trabajo de investigacin se ha


estructurado en tres partes, las cuales poseen los contenidos que se exponen
seguidamente:

- Primera parte: Aproximacin conceptual e histrica al turismo nutico.

Desde un punto de vista general, se pretende situar al lector en la


materia a tratar. Esta parte consta de dos captulos, el primero de los cuales
trata el turismo fundamentalmente desde una perspectiva conceptual, histrica
y econmica, mientras que el segundo se centra en presentar el turismo
nutico, junto con los conceptos que ste implica.

En un primer lugar, es necesario definir el marco conceptual en el que la


investigacin se desarrolla, por lo que el primer captulo se destina a la
presentacin del concepto turismo, con sus diferentes matices, as como a
una clasificacin multicriterio de las diferentes clases de turismo que existen,
tanto en funcin de los puntos de origen y destino de los desplazamientos,
como la motivacin del turista o la forma de organizacin del viaje. Adems, el
primer captulo incluye una resea histrica del turismo, centrada en tres

XVI
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Repercusin de su administracin y gestin
en el desarrollo del turismo nutico.
Estrategias para el caso de la Costa del Sol.

aspectos: en un primer lugar, se estudia la evolucin histrica del turismo sobre


una dimensin internacional, para posteriormente centrar el anlisis
progresivamente, en la historia turstica de Espaa y en la de la Costa del Sol.
Este primer captulo se concluye con un estudio de la importancia econmica
del sector turstico para Espaa, efectuado desde un punto de vista
macroeconmico sobre distintas variables indicativas de su importancia para la
economa nacional, como el nmero de desplazamientos, la situacin de los
alojamientos tursticos, el empleo en el sector o, finalmente, un anlisis de los
efectos del turismo en Espaa sobre la Balanza de Pagos.

Para completar el contenido de la primer aparte de la investigacin, y


delimitar totalmente el marco conceptual de la misma, en el segundo captulo
se define el turismo nutico, examinando sus distintas clases y discriminando
explcitamente las particularidades del turismo nutico que va a ser objeto de
estudio en esta investigacin, el cual se reduce al turismo nutico-deportivo,
asociado con la prctica de actividades deportivas en el medio acutico, lo que
excluye el estudio de otros tipos de turismo nutico, como el turismo de
cruceros. Los distintos tipos de instalaciones (estaciones nuticas, etc) para la
prctica de estas actividades quedan igualmente definidas, destacando la
definicin aportada sobre el principal objeto de la investigacin, el puerto
deportivo. Se concluye el captulo dos con un anlisis general de la gestin de
ste, as como una descripcin de su entorno legal, por ser ste de especial
trascendencia para la elaboracin del anlisis posterior.

- Segunda parte: el puerto deportivo como empresa, especial referencia a


la Costa del Sol.

Una vez definido el marco conceptual en lo referente al turismo en


general, y al turismo nutico en particular, es necesario efectuar un anlisis
descriptivo de los puertos deportivos desde un enfoque empresarial; es decir,
partiendo de la naturaleza mercantil de las organizaciones portuarias, se ha de

XVII
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Estrategias para el caso de la Costa del Sol.

efectuar, en primer lugar, una descripcin de su dinmica empresarial.


Adems, se ha de definir el contexto especfico en el que estas organizaciones
actan, todo lo cual se recoge en los dos captulos que constituyen la segunda
parte del trabajo.

En un primer lugar, la prioridad se centra en identificar los rasgos


empresariales de los puertos deportivos, tratando de definir sus distintas partes
y estableciendo un orden determinado para su estudio, dedicndose a ello el
captulo tercero. Para ello, se comienza por definir el concepto de organizacin
y sus caractersticas distintivas, tras lo cual se verifica la posibilidad de estudiar
los puertos deportivos como organizaciones empresariales. A partir de este
punto, se describe la empresa portuaria como un sistema, el cual se encuentra
distinguido por los atributos complejo y abierto, lo que indica que se ha de
estudiar subdividindolo en subsistemas funcionales y que, por otra parte,
durante el anlisis se ha de tener en cuenta las interacciones de la empresa
con su entorno. Con respecto a la primera caracterstica, se efecta un anlisis
de los diferentes subsistemas que existen dentro de un puerto deportivo:
operaciones, recursos humanos, financiacin, y administracin. En lo referente
al segundo atributo, se lleva a cabo un estudio de los elementos del entorno
que, desde el punto de vista terico, pueden afectar a un puerto deportivo. El
captulo tercero se concluye con la definicin de la dimensin estratgica de las
organizaciones, lo cual cierra el marco conceptual que requiere la investigacin
posterior.

Por otra parte, dado que el objeto de la investigacin es la


administracin y gestin de los puertos deportivos de la Costa del Sol, y que
stos se caracterizan por ser sistemas abiertos, previamente a la investigacin
es necesario definir el contexto donde operan las empresas a analizar, por lo
que el captulo cuarto se destina a describir con detalle la naturaleza del
entorno de los puertos deportivos de la Costa del Sol. Con ese cometido, en
primer lugar se describe la situacin general de las actividades nuticas y los

XVIII
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Estrategias para el caso de la Costa del Sol.

puertos deportivos en Espaa, procediendo seguidamente a analizar el


escenario turstico de la Costa del Sol, tanto en lo referente a sus
caractersticas geogrficas, geomorfolgicas, climticas y de infraestructuras,
como en lo relativo a su posicionamiento en los mercados tursticos
internacionales. A partir de este punto, ya es posible describir la situacin del
turismo nutico-deportivo en la Costa del Sol, concluyendo la segunda parte
con un anlisis de los distintos puertos deportivos de Mlaga, sus instalaciones,
sus servicios y sus usuarios.

- Tercera parte: Estudio emprico de la administracin y gestin de los


puertos deportivos en la Costa del Sol.

En esta ltima parte del trabajo se expone el trabajo de campo que ha


realizado el investigador, partiendo de una descripcin metodolgica del
estudio efectuado, para despus aportar la informacin obtenida y las
conclusiones que se extraen de ella. Estas conclusiones sirven como base para
apoyar una serie de previsiones que el investigador efecta sobre el futuro de
estas organizaciones, lo que, a su vez, permite elaborar una propuesta
estratgica encaminada a mejorar la gestin de los puertos deportivos, de
forma que se sirva mejor al fin ltimo de apoyar el desarrollo del turismo
nutico.

Para ello, el captulo quinto define el proceso metodolgico que sigue la


investigacin, que se resume en los siguientes puntos: a) clarificacin de los
hechos; b) fijacin de hiptesis; c) observacin y recopilacin de la informacin
necesaria; c) contraste o verificacin de las hiptesis, d) elaboracin de
previsiones; el captulo culmina con una descripcin de las tcnicas de
observacin llevadas a cabo en el transcurso de la investigacin observacin
documental, observacin directa, encuestas y entrevistas-.

XIX
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Tras esto, el captulo sexto incluye, en primer lugar, la relacin de


hiptesis que la investigacin tratar de verificar, incluyendo a continuacin
todas las informaciones obtenidas a travs de las diferentes tcnicas de
observacin, algunas de las cuales han de ser elaboradas para poder utilizarse
en el anlisis. En este punto, en primer lugar se relaciona la informacin
suministrada por la observacin directa, tanto los elementos relacionados con
las instalaciones (estado de mantenimiento, disposicin de la planta, etc) como
los relacionados con el entorno (oferta complementaria, accesos,
aparcamientos, etc); posteriormente se exponen los resultados de las
entrevistas; luego es necesario aportar los resultados que arroja el anlisis de
las respuestas de los cuestionarios, y se concluye con una relacin de la
informacin obtenida a travs de la observacin documental (manuales,
monografas, informes y registros, bases de datos, etc).

Con toda esta informacin ya es posible elaborar un anlisis DAFO de


los puertos deportivos, incluyendo en l sus puntos fuertes y dbiles, as como
las amenazas y debilidades que permanecen en el entorno; a ello se dedica
todo el captulo sptimo. En base a este anlisis se establece la verificacin de
las hiptesis, las cuales han sido establecidas en dos grupos: hiptesis
generales, o sobre el turismo nutico en la Costa del Sol, e hiptesis
especficas, o relativas a la gestin y administracin de los puertos deportivos
analizados. Este captulo se concluye con una descripcin de la relacin
existente entre el desarrollo del turismo nutico en la Costa del Sol y la gestin
y administracin de los puertos deportivos malagueos, verificndose la
relacin existente entre ambas.

Por ltimo, en el captulo octavo, se establecen una serie de previsiones


basadas en la informacin recopilada durante la investigacin y en el propio
anlisis DAFO, as como en las hiptesis verificadas. Estas previsiones
permiten formular varias propuestas estratgicas que pretenden servir de
ayuda a los gestores de los distintos puertos para preparar la gestin que

XX
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Estrategias para el caso de la Costa del Sol.

necesariamente debern incorporar en el futuro, de cumplirse las previsiones


efectuadas tras el anlisis.

El ltimo apartado de la tesis se ha reservado para la sntesis de las


conclusiones de todo el trabajo, las cuales pretenden ir ms all de un mero
ejercicio descriptivo, aspirando a convertirse en una gua operativa y til que
ayude al desarrollo del turismo nutico, lo que, sin duda, ha de repercutir en la
mejora del sector turstico, la principal fuente de ingresos que posee el litoral de
Mlaga y, por tanto, en un beneficio a largo plazo para todos los malagueos.

XXI
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PRIMERA PARTE

APROXIMACIN AL CONCEPTO DE TURISMO

Especial referencia al turismo nutico


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CAPTULO 1
EL TURISMO: MARCO CONCEPTUAL E
HISTRICO.
Especial enfoque en la Costa del Sol

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Introduccin.

El estudio del turismo en general, y del turismo nutico en particular, puede


abordarse desde distintos puntos de vista, y es esa multiplicidad de perspectivas la que
hace necesario un planteamiento previo de la materia a tratar. Este primer captulo
pretende servir de marco conceptual, aportando una base sobre la que abordar el anlisis
que se realizar en los posteriores captulos.

En primer lugar se definir el concepto Turismo, y se analizarn sus distintas


tipologas, lo que permitir en los captulos siguientes hacer referencia a un concepto ya
definido con claridad.

Posteriormente se efectuar un recorrido por la trayectoria del turismo en una


doble vertiente: histrica y geogrfica. Se examinarn las circunstancias que a lo largo
de la historia han posibilitado que el turismo llegue a convertirse en la actualidad en una
importante actividad econmica, centrndonos progresivamente en la Costa del Sol,
como territorio donde se situar el estudio en los siguientes captulos.

Por ltimo se realizar un anlisis de la importancia que tiene para Espaa la


industria turstica, en base al estudio de cuatro variables significativas: los
desplazamientos de viajeros, la ocupacin de los alojamientos, el empleo en el sector
turstico y el peso de la actividad turstica en la balanza de pagos.

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1.- Turismo: Definicin y conceptos asociados.

La necesidad de vencer el espacio ha sido una constante para el ser humano


desde los primeros tiempos de la civilizacin. Dependiendo de las necesidades de cada
momento se ha movido y se ha comunicado, ha transportado mercancas para comerciar
y ha difundido culturas, informaciones, religiones, tecnologas, y ha emprendido viajes
en busca de recursos y territorios. La naturaleza de los medios de transporte, los
objetivos del viaje o el trayecto a seguir son determinantes para poder distinguir cada
desplazamiento, y poder adoptar el nombre de viaje comercial, peregrinacin,
expedicin, traslado, excursin, etc.

Desde que las primitivas sociedades abandonaron el nomadismo y se


establecieron en un determinado territorio, se puede hablar del concepto de residencia,
un lugar al cual el individuo se vincula de forma permanente y con cierta vocacin de
continuidad. Cuando los individuos necesitan nuevos lugares de residencia ocupan
nuevas tierras para aprovechar sus recursos, desplazndose y fundando nuevas
comunidades que crecen con el tiempo. Este proceso tiene su origen en la bsqueda de
la satisfaccin de las necesidades individuales (se coloniza un espacio y se trasladan
personas y mercancas para fundar una economa de intercambio que sirva para proveer
a toda la poblacin de lo necesario para vivir), pero cuando las necesidades elementales
de la persona han sido satisfechas, y se dan ciertas condiciones de desarrollo, el sentido
del viaje cambia, y ya no es necesario que el individuo se desplace en busca de
elementos con los que satisfacer sus necesidades bsicas. Surge entonces un nuevo
motivo para viajar, que no es otro que el propio enriquecimiento personal, o la
ocupacin del tiempo de ocio en actividades diferentes a las cotidianas. La motivacin
del viaje busca un nuevo objetivo: el viaje de placer, donde la persona no busca ya
satisfacer una necesidad bsica, sino fundamentalmente enriquecer su vida a travs de la
adquisicin de experiencias vitales que no puede encontrar residiendo en un mismo
lugar.

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Cuando esta clase de viajeros comienza a demandar cierto tipo de servicios en


sus lugares de destino, y esta actividad comienza a ser objeto de transaccin, es decir,
existe una demanda y una oferta en torno a este mercado, se puede hablar entonces de
todos los elementos inherentes a una actividad econmica: oferta, demanda, producto o
servicio objeto de la transaccin, mercado, industria, etc, siendo tal actividad
susceptible de ser estudiada bajo la denominacin de turismo.

A pesar de que el concepto de turismo ha sufrido diversos cambios y


ampliaciones desde sus primeras definiciones, es posible hacer un resumen de las
distintas opiniones que han sido publicadas hasta la fecha y definir qu se acepta por
turismo hoy en da.

Figura 1.- Evolucin de la definicin de Turismo.


Elaboracin propia.

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Como puede observarse en la figura 1, los primeros estudios publicados sobre el


concepto de turismo aparecen entre la primera y la segunda guerra mundial, cuando un
grupo de autores germanos, encuadrados dentro de la denominada Escuela Berlinesa,
empiezan a analizar el fenmeno turstico. Miembros destacados de esta escuela fueron
Glcksmann, Schwink, Bormann o Roscher, entre otros, los cuales proponen las
siguientes definiciones sobre turismo:

 Para Glcksmann, el turismo era un vencimiento del espacio por parte de


personas que afluyen desde donde no tienen residencia fija, es decir, una
corriente de individuos que se desplazan de un lugar a otro.
 Schwink incorpora a la anterior definicin un matiz que indicaba que tal
flujo de personas era un fenmeno transitorio, es decir, carente del objetivo
de perpetuarse en el tiempo de manera indefinida.
 Bormann, por su parte, introduce el concepto de "viaje por placer", en el
sentido de que el fenmeno del turismo era consecuencia del movimiento de
los viajeros, y que a su vez stos se movan motivados por experimentar el
propio placer de viajar. Bormann eliminaba as de la definicin otros tipos
de viajes, como, por ejemplo, los viajes de carcter laboral.
 Roscher, Stradner o Morgenroth identifican el turismo con la idea de
consumo de lujo, lo que quiere decir que el turismo estaba asociado para
ellos a una imagen de opulencia y que era una actividad propia de personas
poseedoras de altos niveles de renta.
 Finalmente, justo antes de la segunda guerra mundial, Glcksmann y
Benscheidt redefinen el concepto de turismo y centran la definicin no sobre
el flujo de personas, sino sobre los efectos que este flujo tiene en los lugares
donde existe. De esta forma cambiaron el enfoque que predominaba hasta
ese momento, y que contemplaba el turismo como un movimiento de
individuos, para centrarse en la idea de las consecuencias que tiene este
movimiento en las reas por las que estas personas circulan.

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En aquellos aos (1937), el Comit de Expertos Estadsticos de la Liga de las


Naciones propona la definicin de "turista internacional" como cualquiera que visita
un pas que no es su lugar de residencia por un periodo superior a 24 horas, excluyendo
de forma expresa de sta definicin a diversos colectivos muy concretos, tales como
estudiantes, individuos que llegan a incorporarse a un trabajo o a residir en el pas,
viajeros que no efectan parada en el pas, etc.

Se observa pues que antes de comenzar los aos cuarenta, los investigadores y
cientficos an no haban llegado a un acuerdo firme y expreso sobre qu poda
considerarse "turismo" o "turista" de manera inequvoca.

Son los investigadores Krapf y Hunkinzer, de la Universidad de Berna, los que


proponen en 1942 una definicin que empieza a poseer ciertos visos de modernidad,
haciendo referencia a una serie de elementos:

 El turismo es un conjunto de relaciones entre personas.


 Estas relaciones se producen porque existen individuos que permanecen por
un espacio de tiempo en lugares distintos a los que les sirven de residencia
habitual.
 Esta permanencia de la persona en tales lugares no ha de obedecer a motivos
lucrativos para que las relaciones que se produzcan sean consideradas como
turismo.

Ms tarde, en 1950, la International Union of Official Travel Organizations


(IUOTO) ampla la definicin de "turista" dada por el Comit de Expertos Estadsticos
de la Liga de las Naciones incluyendo en ella a los estudiantes en viaje de estudios,
definiendo adems los conceptos de "excursionista internacional" y de "viajero en
trnsito". Varios aos ms tarde, en la dcada de los sesenta, las Naciones Unidas
denominaran "visitante" a los viajeros que la IUOTO calific como "excursionistas", lo
que sentara las bases que permitiran crear la moderna definicin de turismo.

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En la Conferencia de Ottawa de 1991 promovida por la World Tourism


Organization (WTO) se puso de manifiesto la problemtica que representaba para el
estudio del sector la falta de acuerdo internacional sobre el concepto de turismo, as
como de definiciones asociadas a l, como "turista" y "viajero". Para solucionarlo, la
conferencia elabor una propuesta de definiciones que fueron sometidas a la Comisin
de Estadstica de las Naciones Unidas, que las acept el 4 de Marzo de 1993 (McIntosh,
Goeldner y Ritchie, 1999, pp. 26-27). Desde entonces se acepta que por turismo se
entiende el conjunto de actividades de personas que viajan y permanecen en lugares
ajenos a su ambiente usual durante no ms de un ao consecutivo con el objetivo de
disfrutar de su tiempo libre, negocios u otros. Con esta definicin se pretende excluir
los viajes frecuentes o habituales de la persona entre su domicilio y el centro de trabajo,
los desplazamientos dentro del rea donde resida el individuo u otros movimientos de
carcter habitual que no han de considerarse turismo.

Por otro lado, y con el nimo de ampliar el espectro de elementos que van a
identificarse con el concepto de turismo para este trabajo, y asentarlo de forma
definitiva, se considerar turismo no slo el colectivo de personas que se desplazan con
motivaciones tursticas para realizar sta actividad, pues sera considerar el sector
turstico desde un punto de vista parcial (el de la demanda), sino que siguiendo a
Fernndez Fuster (1989, pp. 26-27) se entender tambin por turismo la serie de
fenmenos y relaciones que este colectivo produce a consecuencia de sus viajes.

Dado que este colectivo necesita de ciertos bienes y servicios desde antes de
emprender el viaje hasta su conclusin, se incluir en este concepto de turismo no slo
los bienes y servicios que el turista demanda en su lugar de destino, sino tambin
aquellos que ha de adquirir previamente a la realizacin del viaje e incluso hasta
despus del mismo.

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1.1.- Conceptos asociados a turismo.

Una vez definido el concepto de turismo, las Naciones Unidas aprobaron varias
definiciones adicionales que se correspondan con conceptos ligados estrechamente con
tal concepto, y a los que el uso impona la necesidad de ajustar en una definicin
matizada:

a) Viajero: Se define como cualquier persona que viaja entre dos o ms pases o
entre dos o ms localidades dentro de su comunidad o pas de residencia.
Este concepto constituye la base de la posterior definicin de turista,
pudindose decir que, si bien todos los turistas son viajeros, no es posible
afirmar lo contrario, ya que turista es un viajero considerado con unos
matices mucho ms restringidos (los lugares de salida y llegada de cualquier
viaje responden a la denominacin especfica de "origen" y "destino",
respectivamente).

b) Visitante: Entendido como un individuo que viaja a un lugar diferente al cual


pertenece su residencia habitual por un periodo de tiempo no superior a 12
meses. Para ser considerado como tal, el viaje, adems, no deber obedecer
al ejercicio de una actividad remunerada dentro del lugar de visita. Es
posible distinguir en esta categora dos conceptos distintos: visitantes de al
menos una noche (Overnight visitors) y visitantes de un solo da (One-day
visitors).

Turistas o visitantes de al menos una noche (Overnight visitors): son


aquellos visitantes que pernoctan en el pas visitado al menos durante
una noche. Este tipo de visitantes coincide plenamente con el concepto
de turista en su sentido ms estricto. Es decir, un turista ser una
persona que, siendo viajero y visitante, es decir, que viaja entre dos o
ms localidades ajenas a su lugar de residencia con intenciones
distintas a la del ejercicio de actividades remuneradas, pernocta en su

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destino visitado durante al menos una noche y por un tiempo no


superior a 12 meses. Sus motivaciones podran ser de muy diversa
ndole: esparcimiento, ejercicio de actividades deportivas, culturales o
de ocio, o simplemente la visita a destinos tursticos en busca del
disfrute de sus recursos naturales o paisajsticos.

Los visitantes de un solo da (One-day visitors): es decir, visitantes que


no pernoctan en el pas que visitan, ni en alojamientos privados ni
colectivos. Un ejemplo claro de ste tipo de viajeros son los pasajeros
de los cruceros tursticos, que suelen estar sujetos a estrictos horarios
de amarre-visita-partida, y que zarpan al finalizar la visita comenzada
ese mismo da para pernoctar en el buque y no en el destino visitado.

2.- Las clases de turismo.

El turismo es un fenmeno complejo donde intervienen multitud de variables.


Para poder estudiarlo convenientemente, es necesario establecer una clasificacin de los
distintos tipos de turismo que existen. Adems, es posible atender a diversos criterios a
la hora de establecer tal clasificacin. De esta forma aparecen diferentes clases de
turismo segn se atienda a los lugares de origen y destino, a las actividades a efectuar
durante la estancia, a la poca del ao, etc. En esta investigacin se contemplarn los
siguientes criterios para clasificar los tipos de turismo:

Segn los lugares donde se encuentra el origen y el destino del viaje.


Segn la motivacin del turista.
Segn la organizacin del viaje.

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2.1.- Turismo en funcin del origen y del destino.

La relacin que existe entre el lugar desde donde cada persona parte para
emprender su actividad turstica y el destino elegido es un criterio para determinar el
tipo de turismo que se realiza, y que determina que pueda ser considerado un turista
perteneciente a una de las clases que a continuacin mencionaremos.

Un criterio de distincin cuando se considera la relacin entre origen y destino


es si ambos pertenecen o no al mismo pas. Cuando ambos lugares se encuentran en el
mismo pas, los individuos no salen de su propia nacin para hacer turismo, y
constituyen el "turismo domstico", mientras que aquellos turistas que salen de su pas
forman lo que se ha denominado "turismo internacional".

A su vez, si se contempla el turismo internacional desde la perspectiva de cada


pas, se pueden definir claramente dos clases de magnitudes: aquella formada por el
registro de los individuos que salen del pas en un periodo de tiempo, denominado
"turismo de salida" o "turismo emisor", y otra que de forma anloga agrupa a los turistas
que entran en l, denominado "turismo de entrada" o "turismo receptor".

As pues, en un mismo periodo de tiempo pueden localizarse en un pas turistas


nacionales o extranjeros. A tal grupo se le denomina "turismo interno", es decir, los
turistas que comparten durante un espacio de tiempo determinado un mismo destino,
agrupando bajo este concepto tanto a los que poseen origen nacional como forneo. En
definitiva, es la suma del turismo de entrada y el domstico.

De igual forma, el turismo de salida tambin puede sumarse al turismo domstico para
generar una magnitud turstica: el "turismo nacional". Esta clase de turismo refleja el
registro de individuos que realizan actividades tursticas compartiendo todos un mismo
origen nacional, pudiendo ser el destino su propio pas o el extranjero. Es el nmero de
residentes de un pas que durante un periodo de tiempo realizan turismo, dentro o fuera
de sus propias fronteras.

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2.2.- Turismo segn la motivacin del turista.

Un turista puede elegir diversas actividades para ser desarrolladas durante su


viaje, sobre todo en funcin de la motivacin que le impulsa a escoger un destino
concreto. Su perfil personal, es decir, sus gustos, aficiones, personalidad, nivel de
aversin o atraccin a ciertos atributos del viaje, condiciones personales y familiares,
renta, etc., son los elementos que determinarn su preferencia por un determinado
producto turstico. En un sentido estricto, el individuo se comporta como un cliente que
puede adquirir un producto singular (el producto turstico) escogiendo de entre diversos
tipos de este producto a su alcance. Tal producto viene definido por un conjunto de
elementos, atributos y actividades que, combinados en diferente medida, pretenden
ofrecer un valor diferencial que haga de un destino turstico una oferta adecuada y
competitiva, buscando ser demandado por un nmero deseable de turistas.

En funcin de que el individuo escoja un determinado producto turstico, con


unas determinadas caractersticas, se puede hablar de clases de turismo segn la
motivacin del turista. As, podemos destacar los siguientes tipos de turismo:

Turismo de ocio: El ejercicio de este tipo de turismo implica un deseo de


ruptura con la monotona de la vida cotidiana de la persona, manifestando este deseo en
la ejecucin prolongada durante varios das consecutivos de actividades ldicas y de
esparcimiento. La relajacin y la inversin del tiempo destinado al viaje turstico en este
tipo de actividades predomina en comparacin con otros tipos de turismo ms
vinculados con un enriquecimiento intelectual o espiritual del viajero, es decir, ms
activos. Dentro de esta clase de turismo podemos englobar varias actividades que el
turista de ocio suele buscar, como la visita a complejos enfocados al descanso, la
animacin comercial, la animacin recreativa, las experiencias gastronmicas, etc.

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Turismo de salud: Existen diversas frmulas para poder conjugar la prctica del
turismo con los beneficios para la salud. Las atenciones relativas no slo a las
actividades teraputicas, sino al mantenimiento de una buena salud han sido desde
siempre motivo de visita de infinidad de centros tursticos que permiten al cliente
precisamente mejorar de sus dolencias y potenciar su fortaleza fsica. Balnearios,
termas, gimnasios, baos, etc., todos ellos son centros e instalaciones que constituyen en
ciertos destinos la oferta del producto turstico de salud.

Turismo deportivo: La prctica de un deporte puede motivar la visita de un


destino turstico. Las posibilidades de ste para poder ofrecer alternativas deportivas
para las cuales exista una demanda, puede ayudar al destino a encontrar su ventaja
competitiva frente a otros destinos tursticos, y al mismo tiempo a afrontar problemas
frecuentes para los destinos tursticos como la estacionalidad, ya que el turismo
deportivo permite utilizar variables controlables como la convocatoria de
competiciones, trofeos, regatas, etc, con lo que la asistencia de turistas que acuden a
estos eventos puede desligarse de los flujos estacionales que de forma natural se
establecen en ciertos lugares, y que, como es el caso de las zonas de turismo de nieve o
los de sol y playa, son especialmente acusados.

Turismo de espectculos: Buscar la propia recreacin en la asistencia a


espectculos pueden ser motivos igualmente de seleccin de alternativas tursticas. Los
diferentes destinos ponen a disposicin de los turistas una multitud de espectculos
como forma de atraccin del flujo de visitantes, ya que stos aprecian abiertamente
diversos tipos de escenas o eventos: eventos musicales, deportivos, teatro, etc.

Turismo cultural: En determinadas personas, el factor motivador de la eleccin


del viaje puede ser la visita a los lugares culturales ms representativos del destino en
concreto, o bien la asistencia a determinados certmenes culturales.

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Turismo de reuniones profesionales y congresos: la construccin en muchos


lugares de instalaciones denominadas palacios de congresos, centros internacionales de
negocios, palacios de las ciencias, etc, aparte de ser elementos dinamizadores de la vida
cultural de la localidad en la que se construyen, pretenden ser un motor de la actividad
turstica igualmente. Por ello, a travs del uso de esta instalacin como smbolo del
inters cultural del destino, se pretende atraer visitantes que acuden para diversos tipos
de celebraciones (congresos, coloquios, seminarios, reuniones de negocios, etc).

Turismo religioso: En este tipo de turismo la motivacin del viaje reside en las
creencias del individuo. La religin puede impulsar al individuo a emprender un viaje,
generalmente una peregrinacin hacia un determinado lugar de importancia excepcional
para un creyente. Sin embargo, la perpetuacin de tales viajes en el tiempo puede dar
lugar a fenmenos tursticos asociados al propio viaje, por ejemplo generando la
necesidad de disponer de una infraestructura hotelera en una determinada ruta, o bien
incorporando eventos religiosos al conjunto de atractivos tursticos de un destino
concreto.

Turismo VAP: Existe un tipo especial de motivacin para el viaje turstico,


especialmente patente en ciertos segmentos del mercado turstico, como es el
denominado VAP (Visita a Amigos y Parientes) por la World Tourism Organization
(WTO, 1997). El turismo VAP, por su especial naturaleza, es un tipo de turismo muy
atractivo para algunas comunidades, dado que los turistas que acuden al destino turstico
obedeciendo a su deseo de permanecer por un tiempo determinado con sus familiares y
amigos manifiestan, por razones obvias, una gran fidelidad hacia ese destino concreto,
siendo turistas difciles de desviar hacia otros destinos. Adems, dado que la duracin
media de su estancia es superior a la duracin tpica de otros tipos de turista, su impacto
econmico en la localidad visitada es ms positivo.

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2.3.- Turismo segn la organizacin del viaje.

La actividad turstica combina diferentes elementos durante el transcurso del


viaje con el objetivo de satisfacer las necesidades y expectativas del turista. Por ello, un
turista necesita disponer en el viaje de elementos tales como transporte, alojamiento,
restauracin, etc, componiendo el conjunto de tales conceptos el propio paquete
turistico. Algunos de los elementos ms bsicos que componen el viaje pueden ser
opcionalmente reservados por el turista de forma previa a la partida; en este sentido se
habla de turistas sin reserva y de turistas con reserva, pudiendo haberse efectuado esta
ltima desde una agencia especializada o directamente por el turista:

 Turismo sin reserva: aquel en el que el turista solicita determinados servicios, como
por ejemplo alojamiento, segn surge la necesidad durante el viaje. En este caso el
turista demandar los servicios con poca o ninguna antelacin respecto a su
consumo.

 Turismo con reserva directa: principalmente los servicios reservados son el


alojamiento y el transporte. En este caso es el turista el que gestiona directamente
con las empresas que ofrecen estos servicios su propia reserva, de forma que existe
un periodo considerable entre la demanda del servicio y su consumo.

 Turismo con reserva a travs de agencia: se caracteriza por el uso por parte del
turista de una agencia de intermediacin que se encarga de gestionar las reservas
para el viaje. Tales agencias efectan sobre todo reservas de alojamiento, transporte,
u otros servicios, llegando a integrar varios elementos para formar paquetes
tursticos comercializados por la propia empresa de intermediacin.

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3.- Resea histrica del turismo.

3.1.- El turismo desde sus inicios hasta ser un fenmeno de


masas.

El turismo de masas es un fenmeno de reciente aparicin. Las ltimas dcadas


han bastado para que pudiera desarrollarse, pues se han dado las condiciones
econmicas y sociales adecuadas. Sin embargo, el turismo no se cie solo a esta
concepcin de "actividad de masas", se ha llevado a cabo desde la antigedad, si bien
no ha sido hasta mediados del siglo XX cuando ha quedado al alcance econmico de la
gran mayora de la poblacin, lo que ha permitido su popularizacin. Es decir, se puede
encontrar constancia a lo largo de la historia de viajeros y viajes que se ajustan a nuestro
moderno concepto de turismo, aunque efectuaran esta actividad en un contexto muy
distinto al que conocemos actualmente.

En efecto, los viajes en la antigedad estaban reservados a muy contadas


personas, ya que los desplazamientos eran caros, peligrosos o, ms frecuentemente,
ambas cosas, y adems las personas no disponan de suficiente cantidad de tiempo de
ocio como para poder emplearlo en largos viajes a otros lugares. Incluso la actual
imagen del viaje como oportunidad para el enriquecimiento, la expansin, el ocio o
incluso el consumo no exista.

Existe constancia de personas que, merced a una posicin econmica


desahogada, emprendieron viajes de placer, pero son ms bien escasos y excepcionales.

Las antiguas culturas que nacieron en Africa, Europa y Asia, se desarrollaron en


unas circunstancias que obligaban a la creacin de redes de comunicaciones y
transportes, las cuales servan tanto para fines blicos (p. ej. desplazamiento de tropas)
como para fines econmicos (comercio, cobro de tributos...). Los caminos creados para
este fin, primero en Egipto y luego en Siria y Persia, facilitaban tambin el movimiento

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de los viajeros, e incluso existe constancia de instalaciones y alojamientos construidos


para cubrir las necesidades de stos.

Posteriormente, dentro de la cuenca del Mediterrneo comienza un proceso de


expansin comercial favorecido por los siguientes motivos:

Los griegos adoptan y difunden el uso de la moneda, por lo cual el comercio


adquiere mayor rapidez y facilidad, pues la economa monetaria reemplaza al
trueque.
Adems, la adopcin del griego como lengua comn entre los pueblos
favorece el comercio y las comunicaciones.
Con el desarrollo de nuevas tcnicas de navegacin y construccin naval los
viajes por mar ganan seguridad y rapidez. El comercio martimo se vuelve
ms fiable.

Por estas razones, los individuos en la poca griega, fundamentalmente los


pertenecientes a clases sociales altas, emprendieron frecuentes viajes de cierta entidad,
siendo a veces el motivo de tal viaje la visita a las grandes urbes, la asistencia a eventos
deportivos o la participacin en ocasiones de carcter religioso.

Con el declive del poder griego, y la aparicin de Roma como la nueva potencia
mediterrnea, comenz el desarrollo de las comunicaciones terrestres. Tal desarrollo fue
basado en la construccin de calzadas nuevas y la mejora de las existentes. Adems, la
"Pax Romana" asegur las rutas comerciales por el mediterrneo. En tal contexto,
diversas comarcas y ciudades actuaron como autnticos destinos que ofrecan a las
comunidades acomodadas (no slo la romana, sino tambin la griega o la hebrea) una
oportunidad de ejercer una primitiva actividad turstica.

Durante los periodos de poder griego y romano en el entorno mediterrneo,


diversos viajeros emprendieron desplazamientos considerables para la poca,
invirtiendo por lo general diversos aos en completar sus viajes. Estos viajeros

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generalmente perseguan glosar sus experiencias y narrar las peculiaridades de su


mundo. Tal es el caso del historiador griego Herdoto de Halicarnaso, que ya en el siglo
V a. C. recorri Egipto y otras regiones en busca de documentacin para sus escritos.
Tucdides y Jenofonte le seguiran como viajeros de los cuales hay constancia escrita, y
que indudablemente se atribuyeron el mrito de contribuir con sus textos a la difusin
de los atractivos que posean los destinos que visitaron, logrando que sus coetneos
comenzaran a estar informados de las caractersticas y los lugares de inters que podan
esperar al acudir a un determinado destino.

Tras la decadencia del imperio romano, en el siglo V d.C., comienza la Edad


Media en Europa, durante la cual la economa europea se ve sumida en un proceso de
agotamiento que culmina con un empobrecimiento general de la poblacin y una crisis
demogrfica. El estancamiento econmico y el asentamiento del feudalismo como
nuevo orden social se ven favorecidos sobre todo por las siguientes condiciones
socioeconmicas:

La cada del imperio romano como elemento de poder cohesionador de los


territorios, garante de una cierta estabilidad econmica.
Condiciones climatolgicas adversas durante largos periodos, lo que conduce
a la obtencin de malas cosechas y a la escasez de alimentos.
La aparicin de epidemias que reducen la poblacin.
La presin en sucesivas oleadas de nuevos pueblos como los godos y los
rabes, desde el sur de Europa, y los germanos y daneses por el norte

Dada la recesin econmica y social que caracteriza a esta poca, es posible


afirmar que la actividad turstica registrada no fue representativa. La principal
motivacin para emprender un viaje era la comercial, aunque tambin, en menor
medida, lo militar y lo religioso constituyeron un impulso para que los individuos se
desplazaran. Esta situacin se perpetu hasta finales del siglo XIII, poca en la cual la
economa del continente comienza a fortalecerse.

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Desde el Renacimiento, en el siglo XIV, y hasta el siglo XVII, los europeos con
rentas suficientes acostumbraron cada vez con mayor frecuencia a viajar fuera de su
residencia, especialmente efectuando viajes de ndole cultural. Estos viajes respondan a
una costumbre cada vez ms extendida de viajar como medio de enriquecimiento
cultural y, generalmente, smbolo de status social, dado que generalmente slo las
familias adineradas podan permitirse el lujo de viajar con una finalidad no lucrativa.
As Oxford, Cambridge, Roma, Pars o Frankfurt fueron atrayendo viajeros
progresivamente. Durante este periodo, la aparicin de diversos instrumentos
documentales para el pago internacional, como la letra o carta de pago, o la utilizacin
de un primitivo pasaporte facilitaron el trfico internacional de viajeros, los cuales
solan ser estudiantes, funcionarios, artistas, aristcratas, etc.

Sin embargo, lo que haca que el viaje de placer fuera una actividad restringida
an a colectivos muy determinados, sobre todo los que disponan de rentas altas, era
fundamentalmente el coste econmico de realizar un viaje, y el tiempo que haba que
invertir, dada la lentitud de los transportes de la poca. La gran mayora de la poblacin
estaba formada por familias que no disponan de suficiente tiempo de ocio como para
poder emprender un costoso viaje que poda durar meses. Por otra parte, el nivel de
renta per cpita de los pases preindustriales an no permita a las familias el poder
planificar un nivel de gasto como el que los viajes de mediados del siglo XVIII podan
requerir.

Hubo que esperar hasta la primera revolucin industrial y la aparicin de la


mquina de vapor para poder ofrecer alternativas rpidas y baratas de transporte. Con la
invencin de la mquina de vapor, el viaje comenz a ser rpido y asequible para la
mayora de la poblacin. Adems, la industrializacin en las ciudades provoc una
demanda de mano de obra que a su vez desencaden procesos de xodo rural hacia las
urbes, las cuales comenzaron a cambiar su estructura social, ya que una nueva clase
media proletaria comenz a crecer al trabajar en la industria, habitando las periferias de
las grandes urbes. Con el tiempo, el proletariado plante nuevas necesidades que
desembocaran en el reconocimiento de mejoras en sus condiciones de trabajo. Estas

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mejoras se plasmaron en derechos como la edad mnima para el trabajo, la jornada


laboral de duracin limitada, las vacaciones pagadas o los seguros sociales, que
permitieron progresivamente a las familias disponer de mayor tiempo de ocio y un
excedente en las rentas.

La aparicin de nuevas costumbres y actividades, unido al mayor tiempo de ocio


y a la existencia de un excedente sobre las rentas de la mayora de las familias, ms el
abaratamiento de los medios de transporte, facilitaron la aparicin de un incipiente
turismo que comenz a desvincularse de las actividades propias de familias con rentas
altas, el cual fue progresivamente adoptado por las clases populares, hasta ser asumido
como un fenmeno de masas. Es decir, el turismo es un fenmeno de masas porque
progresivamente la mayora de las familias dispuso de una renta excedente que gastar
durante un mayor tiempo de ocio, y el abaratamiento de los medios de transporte
permiti ofrecerles viajar como una alternativa ms donde invertirlos.

No obstante, recientemente han aparecido factores que han alterado el perfil del
turista, como el desarrollo de la aviacin, que reduce enormemente en trminos de coste
y tiempo la distancia que es posible recorrer, o la automatizacin de la produccin, con
la subsiguiente liberacin de mano de obra, o incluso las nuevas tecnologas, que han
permitido obtener informacin y comunicacin en unas condiciones de tiempo,
cantidad, calidad y coste mucho ms ventajosas que los sistemas anteriores. Todos ellos
han provocado la aparicin de un turista de masas selectivo y experto, con una idea
clara de lo que desea comprar cuando adquiere el servicio turstico, y que reclama cada
vez ms un servicio de calidad a un precio competitivo, planteando continuos retos a los
agentes que constituyen la oferta turstica en destino.

3.2.- El turismo en Espaa.

Los orgenes de la actividad turstica en Espaa se sitan en los comienzos del


siglo XX, si bien durante el siglo XIX Espaa ha sido destino de un gran nmero de

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viajeros, que, sin embargo, no fueron sino la excepcin de la norma predominante en la


poca. Durante la primera mitad del siglo XX se sentaron las bases en Europa para que
el turismo floreciera, pero las diversas dificultades sociopolticas y las tensiones
econmicas internacionales que afectaron al continente durante los primeros cincuenta
aos provocaron que el turismo no pudiera ser una actividad asequible para la gran
mayora de la poblacin hasta pasados los cincuenta y principios de los sesenta, aos en
los que Espaa encontr progresivamente un lugar cada vez ms relevante entre los
destinos tursticos. A finales de los sesenta, Espaa conseguira encabezar el mercado
del turismo europeo, convirtindose en un destino competitivo en relacin con otros
pases como Francia o Italia, como veremos en los siguientes apartados.

3.2.1.- Siglo XIX.

Si bien desde la antigedad se tiene constancia de diversos enclaves en el


territorio espaol donde diversos colectivos han ejercido actividades tursticas, el
turismo, entendido como un fenmeno que involucra a una parte importante de la
poblacin, no ha aparecido hasta mediados del siglo XX, aunque un siglo antes ya
existe constancia de las primeras manifestaciones tursticas en Espaa, aunque muy
limitadas sobre todo por la desventaja socioeconmica frente a pases vecinos (Francia,
Inglaterra, Alemania). Tal desventaja se adoleca en Espaa desde fines del siglo XVIII,
lo que se manifestaba an mediado el siglo XIX en un subdesarrollo de los medios de
transporte y en un atraso generalizado, social y econmico, de la poblacin espaola,
con respecto a otros pases del entorno europeo.

Para analizar los principios del turismo como fenmeno de masas en Espaa es
preciso mencionar un conjunto de condiciones que se dieron durante el siglo XIX para
que Espaa pudiera ser visitada con mayor facilidad, tales como las siguientes:

 La restauracin de la estabilidad poltica en el norte del mediterrneo


permiti viajar por Europa con mayor seguridad, favoreciendo los
desplazamientos de los viajeros entre distintos pases, entre ellos Espaa.

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 La apertura del Canal de Suez en 1869 atrajo un mayor trfico martimo de


pasajeros por el estrecho de Gibraltar, generando la necesidad de hacer
escalas en puerto espaoles, y permitiendo a un mayor nmero de
extranjeros desembarcar en Espaa.
 Durante el siglo XIX se publican varios libros ilustrados en Gran Bretaa,
semejantes a guas de viajes, que divulgan algunos itinerarios por Espaa y
las costumbres del pas.
 En 1863 el gobierno de Isabel II suprime la obligacin de poseer un
pasaporte interior para los desplazamientos dentro de Espaa, lo que ayuda a
dinamizar los viajes por el pas de los propios residentes.
 El cambio en las costumbres y la demanda de actividades de ocio que
comienza a gestarse a finales del siglo XIX permite abrir diferentes centros
de marcado carcter ldico, como por ejemplo los creados para ofrecer baos
de mar.
 La publicacin de varias guas ilustradas sobre Espaa con ocasin del
Cuarto Centenario del Descubrimiento represent una primera iniciativa en
el terreno de la comunicacin y la promocin espaolas enfocadas al
visitante.

Sin embargo, aunque estas situaciones comenzaron a facilitar los viajes


tursticos de extranjeros y nacionales por Espaa, an haba elementos que deban ser
atendidos, especialmente la escasez de infraestructuras de cierta calidad, sobre todo en
los transportes terrestres por el pas. Estas circunstancias limitaban en gran medida las
posibilidades de desarrollo del sector turstico, siendo en Espaa esta actividad an
incipiente.

3.2.2.- Primera mitad del siglo XX.

Segn el Profesor Pellejero (1999, pp. 68-74) existen diversas etapas en la


evolucin turstica espaola previa a los aos cincuenta, ya que el propio devenir

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sociopoltico del pas y el dinmico escenario internacional en el que se desenvolvi


influyeron de forma drstica en tal evolucin, y a su vez sto se combin con diversos
factores que obedecan a las voluntades tanto pblicas como del sector privado en
materia de poltica de promocin turstica, desarrollo de la red de transportes, formacin
de la oferta hotelera o de intermediacin, etc, dando lugar a las diferentes etapas que a
continuacin se describen.

La primera etapa a la que el profesor Pellejero hace referencia es al periodo


comprendido entre 1900 y 1913, llamado de la Belle poque, por estar caracterizado por
un relativo optimismo social y una cierta bonanza econmica. Los principales centros
tursticos espaoles de la poca fueron, entre otros, los destinos de costa (Mlaga, San
Sebastin, Santander, etc) y las grandes ciudades como Madrid y Barcelona. Sin
embargo, mientras que en esta poca la creciente burguesa europea y norteamericana
manifiesta unas costumbres cada vez menos conservadoras, y descubre el balnearismo y
los viajes a los destinos de montaa o a entornos de inters cultural, Espaa queda en
gran medida al margen de los circuitos tursticos internacionales, bien por el
desconocimiento que desde el exterior se tena de los atractivos del pas, bien por las
deficiencias del sistema de transporte y alojamiento, o bien por la relativa inestabilidad
militar, poltica y social de la poca.

Desde 1914 a 1918, la Primera Guerra Mundial desva los recursos de los
estados a sufragar los gastos blicos, y los particulares reorientan su gasto hacia los
bienes bsicos y de primera necesidad. El sector turstico experimenta una cada que, si
bien obedeca a una bajada en la demanda, se vio amplificada por la creciente inflacin
presente en la economa espaola. Los salarios reales cayeron, y con ellos el nivel de
vida de la poblacin, lo que no ayud a aumentar la escasa demanda turstica. El
proteccionismo de los productos espaoles promovido por las autoridades fue
imponindose y los capitales extranjeros progresivamente dejaron de fluir. Sin embargo,
la economa espaola comenz a recuperarse a partir del ao 1924. Las mejoras en los
medios de transporte comenzaron a promover las actividades tursticas entre las clases
medias. No obstante, el transporte en Espaa seguira adoleciendo de cierta debilidad

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hasta bien entrado el siglo, ya que desde la regencia de Isabel II el ancho de va nacional
para los ferrocarriles dificultaba la comunicacin con Europa, pues obligaba a
transbordos en la frontera, y el sector naval se encontraba saliendo de la crisis en la que
le haban sumido primero la prdida de las colonias espaolas, y despus la Primera
Guerra Mundial.

En trminos generales la recuperacin de la industria turstica fue razonable,


teniendo en cuenta el escenario europeo de la poca. El golpe de estado de 1923 y la
llegada al poder de Primo de Rivera supuso el establecimiento de un cierto orden1
social, econmico y militar que tuvo efectos positivos sobre la economa y el turismo.
Se cre el Patronato Nacional de Turismo en Abril de 1928, heredero de la Comisara
Regia de Turismo, en un intento de reconocer la importancia que representaba el
turismo como fuente de ingresos en la economa de la Espaa primoriverista, dotando a
tal rgano de ms recursos de los que hasta el momento contaba y permitindole hacerse
cargo de la creacin, reforma y mejoras de los alojamientos (Paradores), los transportes
(ferrocarriles y carreteras) y la promocin turstica internacional de Espaa.

Sin embargo, el crack burstil americano de 1929 y sus efectos econmicos


negativos en Europa originan una nueva crisis. Las rentas nacionales caen a ambos
lados del Atlntico y el paro comienza a crecer. En Espaa la instauracin de la
Segunda Repblica el 14 de Abril de 1931 y su aislamiento internacional le
mantuvieron en un discreto estancamiento con respecto a sus vecinos europeos, los
cuales se encontraban inmersos en unas tensiones polticas cada vez ms enervadas,
precedentes de la Segunda Guerra Mundial. Dado que la crisis econmica de 1930 haba
golpeado fuertemente a los pases emisores de turistas como Gran Bretaa, Francia y
Alemania, y que el orden social en Espaa tras la dictadura haba dejado paso a unas
circunstancias mucho menos atractivas para el crecimiento del turismo (huelgas, el
intento de golpe de estado de Sanjurjo, etc), el estancamiento de este sector fue
inmediato.

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La Guerra Civil espaola (1936-1939), y sus correspondientes consecuencias,


fue el inicio de un largo parntesis en la actividad turstica nacional. El aislamiento casi
integral de Espaa como consecuencia del fin de la guerra y el nuevo orden poltico que
nace de ella repercute de forma profunda en la economa y en la actividad social, siendo
sus dos primeras dcadas prcticamente las ms duras en trminos econmicos,
especialmente los primeros quince aos del rgimen de Francisco Franco.

Estos y otros factores hicieron que en Espaa la recuperacin de las dificultades


de la primera mitad de siglo fuera especialmente lenta y difcil, a diferencia de Francia,
Alemania o Inglaterra, pases a los que el Plan Marshall lleg mucho antes. Esta
recuperacin de los pases tradicionalmente emisores de turismo posibilit una cierta
aceleracin de la recuperacin econmica, que en trminos de visitantes no lleg a un
nivel aceptable hasta los aos cincuenta, ello a pesar del cierre de las fronteras a casi
toda la inversin2 y al aislamiento impuesto a Espaa, que no comenz un verdadero
proceso de apertura hasta doce aos despus del fin de la Guerra Civil.

Esta situacin de aislamiento fue cediendo progresivamente, durante los


cuarenta, ante la creciente realidad turstica espaola, y as, el turismo se vio reconocido
como sector econmico de primera magnitud al crearse, en 1951, el Ministerio de
Informacin y Turismo3.

1
Fin de la guerra en Marruecos, control de los nacionalismos cataln y vasco, menor conflictividad socio-
laboral, inicio del crecimiento de la industria espaola.
2
La Ley de Proteccin de la Industria Nacional de 24 de Noviembre de 1939 restringa las inversiones de
capital extranjero a zonas muy concretas, y slo hasta el 25% del capital social de las empresas. Las
nacionalizaciones de empresas extranjeras fueron, por otra parte, una operacin que, en opinin de
Fernndez Fuster, no sobrepasaron las intenciones, limitndose a cambios en las formas sociales, y no en
la titularidad de las empresas.
3
Desde la formacin del primer gobierno de Franco, el 30 de Enero de 1938, se crea el Servicio Nacional
de Turismo, primeo dependiendo del Ministerio de Interior y despus del de Gobernacin, encabezando
tal departamento Luis A. Boln Bidwell. Al finalizar la Guerra Civil, el S. N. T. se convierte en la
Direccin General de Turismo, con L. A. Boln como director general. Sus funciones fueron encuadradas
dentro del mbito de la gestin de la planta hotelera nacional, el desarrollo de la comunicacin y
promocin turstica espaola, y la inspeccin del tejido turstico, con una expresa referencia a la ejecucin
de las rdenes emanadas del ministerio. Esta Direccin General sera el germen del futuro Ministerio de
Informacin y Turismo de D. Manuel Fraga.

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3.2.3.- Segunda Mitad del siglo XX.

Al analizar con detenimiento la Tabla 1 podemos observar cmo entre 1950 y


1964 Espaa gana terreno en cuanto al nmero de visitantes provinentes de los
principales mercados tursticos emisores, es decir, cada ao son ms los turistas que
deciden en cada pas acudir a Espaa para pasar sus vacaciones. En esos aos, el
mercado turstico europeo se encontraba polarizado entre los pases de la Europa
Nrdica (Suiza, Alemania), y Francia e Italia, que eran los principales destinos
tursticos de la poca. Sin embargo, a la luz de los datos, parece ser que los europeos y
los turistas norteamericanos cada vez conocen mejor Espaa y sus atractivos. Es
entonces cuando comienza el desarrollo de Espaa como destino turstico de masas.
Francia y Suiza pierden su liderazgo como destinos preferentes de turistas, y Alemania
se especializa en un determinado segmento, el de turismo comercial y de negocios,
quedando en el contexto turstico europeo de los cincuenta Italia como gran
competidora de Espaa, sta debera esperar hasta mediados de los sesenta para poder
disfrutar de la posicin hegemnica en el mercado del turismo frente a los antiguos
destinos lderes, en un proceso que ha sido descrito como el descubrimiento del
Mediterrneo, en referencia al gusto de la mayora de los turistas nrdicos y
centroeuropeos por el sol y las playas del litoral de Espaa e Italia. El desarrollo de una
red de carreteras moderna y eficaz fue determinante para este fenmeno, ya que el
medio de transporte predominantemente elegido en este periodo es el automvil, que se
revela como un medio de transporte gil y barato para el turista.

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Pas de origen 1950 1955 1960 1964


Francia 17,7 20,8 38,7 53,2
Gran Bretaa 5,2 9,7 12,2 18,7
Alemania 1,7 2,4 3,9 8,2
EEUU 1,8 5,9 8,4 10,5

Figura 2.- Porcentaje de turistas que eligieron Espaa entre 1950 y 1964.

Fuente: Elaboracin Propia a partir de Fernndez Fster (1999, pp. 586-588)

Las causas de este despegue de la economa turstica espaola hay que buscarlas
en varias razones que confluyeron en el mismo momento, las cuales contribuyeron a
generar una imagen atractiva de Espaa para los visitantes. En primer lugar existieron
factores externos como la generalizacin de las vacaciones pagadas y el incremento del
tiempo de ocio en los pases emisores de turistas, una vez superadas las dificultades de
la Segunda Guerra Mundial. A esto hemos de aadir que el fin de este conflicto trajo
consigo una expansin de las economas de los pases implicados en l, que estaba
asociada al propio proceso de reconstruccin. En cuanto a los factores internos, se
podran destacar la imagen de cordialidad y simpata de la cultura espaola, alejada de
los estereotipos de otros pases, pero sobre todo, la estabilidad de los precios y las
condiciones laborales predominantes en la Espaa de los cincuenta, que provocaron que
muchos intermediarios y touroperadores la promovieran como un destino atractivo y
apropiado para turistas que demandaran actividades asequibles. Adems, nuestro
patrimonio cultural y natural an permaneca por explotar y, como ltimo elemento a
tener en cuenta, el rgimen de Franco garantizaba una estabilidad poltica y social, y una
seguridad ciudadana muy apreciadas por muchos turistas, razones por las cuales la
competitividad de Espaa como destino turstico era considerable.

Tal situacin permiti generar unas entradas de divisas sin precedentes en la


dcada de los sesenta y principios de los setenta, reflejada en una tasa acumulativa de

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crecimiento de la economa espaola del 22,7 %, la cual creci desde su nivel de


soporte de apenas una veintena de millones de dlares hasta los cerca de 3.400 millones
que fueron publicados por el Banco de Espaa en 1975, todo ello a pesar de
circunstancias como la debilidad de la libra esterlina en 1967, o las crisis del precio del
crudo en 1973 y 1975, que afectaron de forma ostensible la tendencia alcista de la
entrada de visitantes. A esta situacin contribuy no slo el aumento de visitantes, sino
el incremento de variables como la estancia media y el nivel de gasto por visitante.

Sin embargo, ante el optimismo de la situacin expuesta hasta ahora, cabe


afirmar que el Ministerio de Informacin y Turismo, creado precisamente para
promover acciones tursticas encaminadas a incentivar el desarrollo del sector turstico,
adoleci siempre de escasez de recursos, reiteradamente manifestada en la debilidad de
sus asignaciones presupuestarias en relacin con otros departamentos estatales. Y dentro
de su estructura, los recursos dedicados a la promocin turstica fueron diluidos an
ms, al tener que atender las tareas de Informacin que primaban sobre las tursticas.

En 1962 D. Manuel Fraga Iribarne se hace cargo del Ministerio de Informacin


y Turismo, y ostenta el cargo hasta 1969. Su tarea al frente del M.I.T. se resume en la
creacin de sendas direcciones generales (de promocin turstica y de control y
ordenacin de las empresas tursticas, respectivamente), lo que le permiti hasta 1967
promover medidas que reformaron profundamente el sector y promocionaron Espaa en
el exterior con una intensidad desconocida hasta el momento. La potenciacin de los
programas de crdito hotelero, destinados a la construccin y mejora de los
alojamientos tursticos, la creacin de escuelas de turismo, y la preocupacin general del
estado por el control y la intervencin en el devenir empresarial marcan esta poca
dentro del sector.

Es conveniente hacer referencia a una reglamentacin, importante para esta


investigacin, que aparece el 26 de Abril 1969: La ley de Puertos Deportivos, que nace
al mismo tiempo que la reglamentacin reguladora del litoral (Ley de Costas
Martimas). El creciente uso hasta la fecha de embarcaciones deportivas para usos

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tursticos de visitantes tanto nacionales como extranjeros motiva la regulacin de las


instalaciones previstas para tales visitantes, facultando a la iniciativa privada para
urbanizar el litoral, que mediante la frmula de la concesin administrativa poda
emprender la construccin de marinas y puertos deportivos, a veces asociadas a una
operacin inmobiliaria.

Sin embargo, el optimista paisaje econmico del turismo espaol de los aos
sesenta va cediendo ante la realidad del mercado, en especial para un sector que no
haba invertido lo suficiente ni en equipamiento ni en formacin de su personal, y que
no haba sabido ver en la calidad un factor de desarrollo sostenible del proceso turstico.
Antes de acabar los aos sesenta, ya comienzan a apreciarse en la demanda turstica
ciertas tensiones asociadas al alza de precios que viva el sector, demasiado preocupado
en su mayora por la realizacin de ganancias a corto plazo. La obsolescencia tcnica de
muchas instalaciones y la escasa inversin efectuada para su mejora y renovacin hizo
perder en parte la imagen atractiva que necesariamente toda instalacin turstica ha de
mantener, mientras que la calidad en el servicio tambin caa como consecuencia de la
escasa formacin del personal. Adems, al concentrarse el turismo sobre todo en el
litoral, esta presin demogrfica ocasion alzas de precios del suelo y una cifra cada vez
mayor de operaciones especulativas, lo que unido a una escasa e ineficaz planificacin
urbanstica propici una degradacin esttica y medioambiental en muchos destinos.
Todo ello dio lugar a la primera gran crisis turstica en Espaa, que apareci a mediados
de la dcada de los setenta.

Entre otros factores, las crisis del petrleo de 1974 provocaron un retraimiento
de la afluencia de turistas extranjeros a los destinos espaoles, que se tradujo en una
cada de las reservas, hecho que fue mitigado en parte con turismo nacional, pero que
condujo a las prdidas a muchos establecimientos. Era evidente que la crisis se haba
instalado en el sector turstico y que la poca de crecimiento indefinido que los
empresarios haban experimentado durante casi dos dcadas se enfrentaba a un punto de
inflexin.

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A partir de 1976 la reestructuracin del sector hotelero se hace evidentemente


necesaria y comienza a impulsarse por el M.I.T., aumentando las partidas destinadas a
los planes de reforma de la planta hotelera. La etapa de incertidumbre poltica tras la
muerte de Franco y la conversin de Espaa en una democracia finaliza en 1978 con la
aprobacin de la Constitucin, que respalda y consagra definitivamente los principios
de libertad de empresa, la propiedad privada, la participacin ciudadana en la actividad
poltica y empresarial, la redistribucin de la renta, etc. Entre otros proyectos, la
Constitucin estableca el camino para la creacin de las Autonomas y la transferencia
a las mismas de las competencias en materia turstica4, sin perjuicio de las labores que a
tenor del inters general pudieran llevarse a cabo por los rganos competentes de la
Administracin Central en sta materia. As, los estatutos de autonoma de las
comunidades se fueron creando asumiendo desde el principio tales responsabilidades, a
excepcin de las siguientes que el Estado reconoce para s:

1. Las relaciones internacionales (en las que se vincula a informar a las


Comunidades Autnomas implicadas).

2. La coordinacin de la planificacin general de las actividades tursticas.

3. Promocin, elaboracin y aprobacin si procede de la legislacin relativa


a intermediacin y prestacin de los servicios tursticos.

4. Gestin de la promocin y comercializacin turstica en el extranjero y


establecimiento de la normativa y lneas de actuacin de las que realicen
las Comunidades Autnomas.

5. Establecimiento de las condiciones de obtencin, expedicin y


homologacin de los ttulos profesionales de turismo.

4
Concretamente en la Comunidad Autnoma Andaluza tales transferencias fueron llevadas a cabo por los
Reales Decretos 698/1979, de 13 de Febrero (BOE de 5 de Abril de 1979), y 3585/1983, de 28 de
Diciembre (BOE de 17 de Abril de 1984).

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Desde el punto de vista de esta investigacin, dentro de la actividad del


Gobierno sobre el turismo, recogida en los puntos precedentes, es importante destacar el
nacimiento de la reglamentacin que completara aquella Ley de Puertos Deportivos
publicada en 1969, reglamento que vio la luz por el real Decreto 2486/1980, de 26 de
Septiembre, que aclar numerosos aspectos tcnicos, pero que sigue dejando en la
oscuridad aspectos fundamentales de la problemtica de los puertos deportivos, como es
el problema de la titularidad de los terrenos ganados al mar para la construccin de un
puerto deportivo y su vertebracin con el concepto de dominio pblico del litoral.
Determinadas medidas administrativas vendran a acompaar tal reglamentacin sobre
los turistas nuticos, obligando a la matriculacin turstica de las embarcaciones de
recreo5, y ms tarde creando especficamente los denominados puestos de control
turstico6 para la gestin aduanera de los turistas nutico-deportivos a su arribada a los
principales puertos deportivos (segn el trfico de embarcaciones de pabelln
extranjero).

A partir de 1978, el proceso de reconversin tcnica al que se ve abocado la


economa espaola marca el inicio de un lento proceso de reajuste que no permitir
hablar de crecimiento firme hasta cinco aos ms tarde, una vez firmado el ingreso en
la Comunidad Econmica Europea. Tras la crisis de 1975, el peso del turismo en el PIB
de la economa espaola va incrementndose, con una diferencia de 1,25 puntos entre
1978 y 1985. La economa, a pesar de la nueva crisis de los precios del petrleo en 1979
y 1980 se recupera lentamente, con una clara estabilizacin en la evolucin de la planta
hotelera y una tendencia ascendente y favorable para Espaa en el saldo del flujo de
divisas. De esta forma, la economa turstica espaola entra en un proceso de
normalizacin y madurez, que encontrar su manifestacin durante las siguientes
dcadas.

A partir de 1985, la economa espaola, en lneas generales, ha pasado por


varios ciclos sucesivos de auge y depresin. As, el optimismo econmico de la segunda

5
Real Decreto 2720/1979, de 2 de Noviembre.
6
Resolucin de la Subsecretara de Hacienda de 2 de Septiembre de 1981.

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mitad de la dcada de los ochenta fue sucedido por una crisis econmica entre 1991 y
1994. En 1995 comienza una nueva etapa de crecimiento para la economa.

En el aspecto administrativo, actualmente la Secretara General de Turismo


depende del Ministerio de Economa, junto con la Secretara General de Comercio
Exterior y la Secretara General de Poltica comercial. Dependiendo de la S.G.T. se
encuentran dos Subdirecciones Generales (Cooperacin y Coordinacin Turstica, y
Competitividad y Desarrollo Turstico, respectivamente), adems del I.E.T. (Instituto de
Estudios Tursticos) y TURESPAA. sta es la entidad gestora de la actividad
administrativa turstica estatal, depositaria entre otros objetivos de apoyar la promocin
de la marca Espaa como denominacin turstica en unos mercados internacionales cada
vez ms competitivos, aspecto de absoluta importancia, ya que al ser un sector del que
depende una gran proporcin de la actividad econmica espaola, las iniciativas
estatales para el fomento y la promocin turstica ocupan un lugar cada vez ms
importante dentro del contexto administrativo espaol.

3.3.- El turismo en la Costa del Sol malaguea.

El litoral malagueo ha sido, desde los tiempos en los que sus primeros
pobladores hacen presencia, un lugar donde las actividades econmicas ligadas con el
sector primario predominan, en una situacin que se ha sostenido hasta el siglo XX, con
la excepcin de un breve periodo durante el siglo XIX en el que Mlaga detenta el
liderazgo nacional de produccin siderrgica, hallando con posterioridad en el turismo
el recurso necesario para desarrollar la economa malaguea.

3.3.1.- El litoral malagueo: Resumen histrico-antropolgico.

Los primeros pobladores de los que se tiene constancia asentados en la franja


costera de Mlaga se remontan al paleoltico, como as lo atestiguan numerosos restos

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encontrados en la Sierra Blanca de Marbella y otros enclaves a lo largo del litoral, como
la Cueva de Nerja, donde se han encontrado restos pertenecientes al Paleoltico,
Epipaloeltico y Neoltico, con importantes restos de poblaciones Cromagnon. Sin
embargo, las primeras seales de actividades econmicas y artesanales se encuentran en
los yacimientos de metales explotados por los pueblos pnicos, iberos (por ejemplo el
castro de Suel, en Fuengirola) y fenicios, y en las factoras igualmente fenicias de
salazones de pescado que se extienden a lo largo de toda la costa de la provincia, desde
Torrox hasta Marbella, pasando por Torremolinos y Fuengirola. De hecho, algunos
historiadores afirman que el nombre de la capital, Mlaga, proviene del sustantivo
fenicio "Malk", o "factora", que luego deriv al griego Malaka. Los fenicios estuvieron
presentes en el litoral durante ms de dos siglos, hasta que hacia el 550 a.C., con el auge
de Cartago, se retiran del mediterrneo.

En el 218 a.C., tras las guerras pnicas, los romanos se aduean de los territorios
peninsulares, que pasaran a ser bautizados como Iberia, y en Mlaga comienzan las
primeras actividades urbansticas importantes: el teatro romano, durante el mandato de
Augusto, la construccin del primer puerto, o la calzada que una Malaca con Gades
(Cdiz). Tambin fue destacable la concesin a Mlaga del estatuto romano de ciudad
confederada, evidenciado en la Lex Flavia Malacitana, concedida por Tito Flavio, lo
que supuso una cierta autonoma de la gestin y representacin ciudadana frente a la
administracin imperial. Sin embargo, tras casi seis siglos de dominacin romana, en
los que el comercio aport cierta opulencia y renombre a la comarca, las invasiones de
pueblos germanos, sobre todo los vndalos en el 411 d.C., destruyen buena parte de la
ciudad y sus localidades adyacentes, poniendo fin a un periodo de estabilidad y
prosperidad. Los restos del imperio romano en Oriente, en una breve operacin,
conquistan Mlaga de nuevo, pero sta ser cedida a los visigodos, pueblo que regir los
territorios malagueos hasta la llegada de los rabes en el 711, los cuales toman Mlaga
en el 713 y establecen un centro administrativo y militar en ella.

El periodo de dominacin rabe est marcado en sus ltimos siglos por las
tensiones internas generalizadas, desempeando Mlaga el papel de capital de un Reino

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de Taifas almorvide a partir del siglo XI. Es en esta poca cuando la provincia
malaguea comienza a desarrollarse, siendo numerosas las villas y pueblos donde la
agricultura, en el interior, y la pesca, en los asentamientos costeros, fueron los
impulsores de la economa local.

Posteriormente, la expansin cristiana por los territorios musulmanes acarreara


graves consecuencias econmicas para la poblacin, en especial para los habitantes de
la capital, los cuales sufrieron las consecuencias de una larga campaa militar. Los
pueblos de la provincia fueron reconquistados, como Marbella, Fuengirola y
Torremolinos, que fueron tomados en 1485, o Vlez, cuya rendicin en 1487 puso fin a
la resistencia morisca en la Axarqua.

Una vez expulsados los rabes, la necesidad de defender las costas malagueas
de los ataques de los piratas hizo construir diferentes instalaciones y acuartelamientos a
lo largo del litoral para preservar los pueblos y las instalaciones portuarias, con torres
viga como la Torre de Pimentel, en Torremolinos, o puestos de artillera como el
Castillo de Santa Clara, construido en 1770. Durante este tiempo, el desarrollo urbano y
econmico de las ciudades se consolida, aunque se ve interrumpido a veces por hechos
singulares como epidemias o terremotos. La agricultura, la ganadera y la pesca
predominan como actividades econmicas, mientras frecuentes revueltas marcan la
historia poltica en la provincia durante los siglos XVIII y XIX. La aprobacin de la
Constitucin de 1812 en Cdiz fue el momento que marca en Mlaga el inicio de dos
siglos en los que se alternaban la inestabilidad econmica con ciertos periodos de
prosperidad y calma social. Muerto Fernando VII en 1835, y ante la ineptitud del
gobierno del Conde de Toreno en Mlaga, la actividad revolucionaria toma forma,
manifestndose en los asesinatos de los gobernadores civil y militar y las revueltas de
1843. En 1862 Isabel II visita la ciudad y su provincia, mientras que Alfonso XII hace
lo mismo en 1877. Entre ambos momentos, la instauracin de la Primera Repblica
motiva nuevos conflictos en Mlaga.

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Durante el siglo XIX, Mlaga deja de ser una provincia con una economa
apoyada en el sector primario, y evoluciona hacia la modernidad como una provincia
industrial gracias a la inversin de empresarios como Manuel Agustn Heredia. Los
barrios proletarios caractersticos del siglo XIX son creados en El Bulto o Huelin para
atender las necesidades de personal de las fundiciones de hierro, y durante dcadas,
Mlaga se convierte en una de las primeras productoras nacionales de la industria del
hierro y el acero, abriendo factoras para aprovechar los yacimientos de minerales
metlicos que existen, por ejemplo, en Sierra Blanca, hasta que en 1880 la crisis del
sector obliga a cerrar las factoras de fundicin, hecho que deprime la economa de la
provincia, dado que la agricultura no puede absorber la mano de obra que queda ociosa,
pues la plaga de filoxera de 1878 ha provocado enormes prdidas en el campo.

En esa poca, por otra parte, los pueblos pesqueros de la provincia malaguea
tambin se encuentran en crisis econmica. En la primera mitad del siglo XIX la
aparicin de nuevas artes de pesca desplaza a los que usaban artes tradicionales, al
tiempo que fuerza a los municipios costeros con fuerte dependencia de esta actividad a
soportar migraciones de sus habitantes hacia las almadrabas de las provincias atlnticas,
fundamentalmente Tarifa y Barbate, en busca de sustento, con el consiguiente efecto de
despoblacin.

Sin embargo, debido a la crisis econmica presente a finales del siglo XIX en el
litoral malagueo, el turismo comienza a revelarse como una fuente alternativa de
ingresos. A partir de los ltimos aos del siglo XIX diversas iniciativas tursticas tienen
lugar en la Costa del Sol, como la conocida "Sociedad Propagandstica del Clima y
Embellecimiento de Mlaga", creada en esa poca. Sin embargo, las malas
comunicaciones de la provincia no permitieron que el turismo fuera una opcin
realmente viable hasta mediados del siglo XX.

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3.3.2.- El fenmeno turstico malagueo durante el siglo XX.

Los atractivos tursticos de Mlaga tras la grave crisis econmica de fines del
siglo XIX no eran muy numerosos, aunque su clima y sus playas gozaban de cierto
prestigio. Sin embargo, un lento proceso de recuperacin econmica se inici al
comenzar el siglo XX, una poca caracterizada por el balnearismo y los viajes
culturales, y permitieron promover la provincia como un destino turstico cada vez ms
conocido en los mercados internacionales.

Existan en Mlaga dos balnearios a principios de siglo, La Estrella (femenino) y


Apolo (masculino), los cuales se constituyeron como centros sociales y de salud para
residentes y visitantes. Posteriormente, diversas circunstancias determinaron el inicio
del desarrollo turstico en Mlaga, entre otras la mejora de las comunicaciones
provinciales, sobre todo la construccin de carreteras y ferrocarriles litorales, y una
promocin turstica cada vez ms elaborada, gracias a iniciativas como la Sociedad
Propagandstica del Clima y Embellecimiento de Mlaga.

A partir de los aos treinta la mejora de las comunicaciones areas, en las que
Mlaga estaba conectada internacionalmente con las lneas areas alemanas e italianas
va Sevilla y Salamanca, igual que Tetun, Larache y Las Palmas, fue decisiva para la
difusin y el reconocimiento exterior de la provincia. Posteriormente, iniciativas como
la apertura a los turistas del Castillo de Santa Clara, por parte de su propietario Sir
George Langworthy, o la apertura de la finca propiedad de la familia Alexandri como el
Parador de Montemar, ambas durante los aos treinta, significan el inicio de los
primeros establecimientos hoteleros de la provincia. En ncleos como Fuengirola, la
tradicional afluencia estival de familias cordobesas, cada ao en mayor nmero,
desempea el papel de turismo interno que permite plantear en los pueblos la
posibilidad de abrir ese mercado. En los cuarenta se abren los primeros hoteles como La
Roca, o las primeras salas de fiestas como El Remo. Por su parte, la costa este de
Mlaga presenta un desarrollo algo menos pronunciado y mucho ms enfocado al
turismo nacional. Enclaves como Nerja o Torre del Mar se desarrollaron tambin como

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plazas tursticas tpicas, pero su desarrollo vendra algunos aos ms tarde con la
afluencia de turistas espaoles. Tal crecimiento fue apoyado por decisiones
excepcionales, como el descubrimiento de la Cueva de Nerja en 1956 y su posterior
apertura al pblico.

La costa de la provincia de Mlaga consigui definitivamente su consolidacin


como destino turstico durante los aos sesenta. Segn se ha descrito, la economa
preturstica de los municipios litorales malagueos, a excepcin de la relativamente
industrializada capital, estaba caracterizada por un predominio del sector primario. La
pesca y la agricultura sostenan pequeos municipios que apenas intuan su potencial
turstico, pero la disponibilidad de suelo y mano de obra a bajo coste representaba una
oportunidad para los empresarios, que finalmente invirtieron en los primeros
establecimientos tursticos de la Costa del Sol.

Desde principios del siglo XX se observa la construccin de diferentes villas por


toda la franja litoral de la provincia, que servan de alojamiento estival a personalidades
y familias acomodadas, tanto nacionales como extranjeras No obstante, durante los aos
sesenta comienza el verdadero proceso de urbanizacin de la Costa del Sol, cuando una
serie de municipios litorales encabezados por Torremolinos comenzaron la tarea de
acoger y gestionar un caudal cada vez mayor de turistas que acudan buscando sobre
todo sol y playa, en un contexto de estabilidad social y econmica (seguridad
ciudadana, tipos de cambio favorables para el visitante, estabilidad monetaria...). Esta
coyuntura seguira atrayendo cada vez ms turistas desencadenando fenmenos tales
como la especulacin del suelo (que contribuy a crecimientos urbanos desequilibrados,
con su consiguiente impacto medioambiental y esttico) y la difusin de una filosofa
empresarial de aprovechamiento a corto plazo de los recursos tursticos, desatendiendo
muchas veces necesidades empresariales como la reinversin en instalaciones obsoletas
y mejora de las existentes, o la formacin del personal que estaba en contacto directo
con el turista. Este personal se obtena sobre todo de la mano de obra existente en el
sector primario local, y generalmente abandonaba las tareas agrarias o pesqueras que

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hasta ese momento haba desempeado, incorporndose al servicio de las instalaciones


tursticas, a menudo con insuficiente formacin para desempear su nuevo puesto.

Progresivamente continu la expansin del sector, el cual estaba apoyado por el


Ministerio de Informacin y Turismo, que con diversos instrumentos, como el crdito
hotelero, logra la apertura de cada vez ms alojamientos y la ampliacin de la oferta
complementaria. El apoyo del M.I.T. en cuanto a promocin exterior tambin se vio
reflejado en un auge de llegadas de viajeros internacionales y el incremento de la
duracin de la estancia. Sin embargo el sector turstico, por definicin un sector
intensivo en mano de obra, adoleca de una cierta precariedad laboral desde el principio,
y esto condujo a la existencia de una serie tensiones latentes que en la Costa del Sol
estallaron de forma sbita en el verano de 1977. En este ao, el 15 de Agosto, la huelga
que de forma general se extiende por diversos centros tursticos de Espaa concluye en
la Costa del Sol, consiguiendo los trabajadores al concluir la huelga, entre otras
consideraciones, aumentos lineales del salario, que hasta entonces se marcaba por el
Boletn Oficial del Estado, y la promesa de una nueva negociacin en primavera.

La etapa de los aos ochenta y noventa ha estado caracterizada por una crisis
profunda del sector, donde el abandono esttico de algunas plazas y la carencia de una
adecuada oferta formativa de los profesionales, al margen de otras consideraciones, ha
conducido a la obtencin por parte de las empresas tursticas de unos resultados ms
que discretos. Sin embargo, parece ser que la iniciativa empresarial turstica ha
madurado y cada vez se manifiesta ms preocupada por la calidad y el crecimiento
sostenible del sector.

4.- Importancia y repercusin actual del turismo en la


Actividad Nacional.

El turismo es, sin duda, una de las principales fuerzas econmicas que ayudaron
a la recuperacin de la economa espaola a finales de los sesenta, cubriendo

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importantes dficits de la Balanza de Pagos Espaola, por lo que el estudio de la misma


aporta informacin muy valiosa para entender la importancia que tiene este sector para
la economa nacional. Otra medida utilizada para exponer la importancia del turismo es
la entrada de visitantes en el pas, y su gasto medio, lo que permite evaluar las entradas
de divisas desde el exterior. Por otra parte, el sector turstico es una industria que agrupa
diferentes tipos de empresas, entre las que se encuentran principalmente las empresas de
transporte, los alojamientos, las de restauracin, las de oferta complementaria, y las de
intermediacin; es por ello que para estudiar el impacto que el turismo tiene en una
economa es necesario analizar cual es la situacin de estas empresas en un periodo
concreto. Adems, el hecho de que la mayor parte de las transacciones del sector
correspondan fundamentalmente a la venta de servicios, implica que estas empresas son
intensivas en mano de obra, por lo que es posible afirmar que el turismo representa una
potencial ayuda para reducir el desempleo de una localidad.

En este sentido, por parte de las administraciones pblicas y las instituciones


privadas se recogen peridicamente una serie de datos que es posible utilizar para
determinar la importancia que tiene el turismo para la economa espaola, los cuales se
analizarn agrupados en cuatro aspectos clave:

 Los desplazamientos tursticos registrados.


 La actividad empresarial en los alojamientos del sector.
 El empleo generado por el turismo en Espaa.
 El impacto del sector turstico en la balanza de pagos.

A la luz de los siguientes datos es posible determinar que el sector turstico


espaol en la actualidad atraviesa por un momento de crecimiento lento. Diferentes
motivos pueden justificar esta situacin, como la existencia de destinos tursticos ms
competitivos en precio, presentes en un mercado que es cada vez ms globalizado, o la
persistencia de un ciclo econmico bajo en los pases emisores de turismo. Estos
factores pueden justificar que tanto la iniciativa privada como la pblica en cualquiera

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de sus niveles (estatal, autonmico, provincial o municipal) se vean empujadas a disear


y emprender campaas y acciones de distinta ndole para revitalizar este sector.

4.1.- Desplazamientos tursticos.

Cuando se analizan los movimientos de viajeros que han efectuado actividades


tursticas en Espaa, es necesario discriminar entre turistas extranjeros y nacionales. Las
herramientas encargadas de proporcionar informacin sobre el nmero de turistas de
ambas clases son las encuestas7 FRONTUR y FAMILITUR, cuyos datos sobre el
ejercicio 2001 cifran en 75.712.210 los turistas extranjeros que visitaron Espaa, e
igualmente elevan a 127.966.815 la cantidad de espaoles que hicieron turismo; de entre
stos ltimos casi cuatro millones efectuaron viajes al extranjero, y el resto permaneci
en Espaa. Tambin merece la pena destacar que 81.444.165 de los viajeros nacionales
fueron contabilizados efectuando trayectos cortos a una segunda residencia.

Aun considerando el periodo de estabilizacin que vive el sector, las tasas


interanuales indican que durante el 2001 acudieron a Espaa un porcentaje adicional de
turistas del 1,7 % en comparacin con el ejercicio 2000, mientras que el turismo interior
creci ms, un 3,7%.

Sin embargo, aun cuando el crecimiento de turistas extranjeros ha sido muy


inferior al crecimiento del turismo interno, hemos de observar que el gasto medio diario
del turista extranjero (83,4 ) es muy superior al que efecta el turista nacional (43,1 ),
y que sugiere, por tanto, que el turista extranjero es el que representa mayor inters para
el sector, y que por tanto debera ser un target preferente para el diseo de las acciones
promocionales que se propongan desde la iniciativa privada o pblica.

7
Las encuestas FRONTUR y FAMILITUR son peridicamente elaboradas por el Instituto de Estudios
Tursticos.

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Asimismo, retrocediendo en el tiempo, se puede analizar el crecimiento del


nmero de turistas que visitan Espaa desde 1995, el cual se refleja en la figura 3, donde
se aprecia anualmente el incremento sostenido experimentado por el turismo durante los
ltimos siete aos, lo que indica que el fenmeno del turismo en Espaa es actualmente
un fenmeno en crecimiento:

80000000

70000000
60000000
50000000

40000000
30000000
20000000
10000000

0
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Figura 3.- Evolucin de la entrada de turistas en frontera desde 1995.

FUENTE: Instituto Nacional de Estadstica (Datos FRONTUR).

No obstante, en la figura 3 puede verse cmo el nmero de visitantes vara con


un movimiento creciente ao tras ao, pero si se analizan las tasas de variacin
interanual desde el ao 1995 al 2001, se comprueba que la tendencia de la cifra de
entradas de turistas en Espaa tiende a estabilizarse, circunstancia que ilustra el escaso
crecimiento del sector desde 1995, tal y como muestra la figura 4, y que explica los
cambios en la composicin de la balanza de pagos a los que posteriormente se har
referencia:

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Tasa Interanual

10,00
8,00 1.997 1.998
Porcentaje

6,00 1.999
1.996
4,00
2.000
2,00 2.001
0,00

Tasa Interanual
Figura 4.- Porcentaje de variacin Interanual de entrada de Turistas.

FUENTE: Instituto Nacional de Estadstica (Datos FRONTUR).

4.2.- Alojamientos tursticos.

Los turistas necesitan alojarse en instalaciones tursticas regladas que pueden


clasificarse por categoras dentro de cada tipo de alojamientos. Los tipos de
alojamientos que contemplaremos en ste apartado, siguiendo las pautas de las
encuestas de ocupacin hotelera8, son cuatro: Hoteles, Acampamentos, Apartamentos
tursticos y Alojamientos Tursticos Rurales.

El alojamiento con mayor nivel de ocupacin en 2001 han sido los


Apartamentos tursticos (63,5%), seguidos de los hoteles (58%), los acampamentos
(30,9%) y por ltimo los alojamientos rurales (23,5%). No se dispone de datos sobre la
evolucin de la ocupacin en los alojamientos tursticos rurales ni en los acampamentos,

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Las encuestas de ocupacin hotelera son elaboradas con carcter peridico por el Instituto Nacional de
Estadstica.

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pero llama la atencin el hecho de que ha habido una variacin negativa, aunque tenue,
en el grado de ocupacin de los apartamentos y en los hoteles (diferencia de -1,4% y -
0,9%, respectivamente), con respecto al ao 2000.

4.3.- Empleo en el sector turstico.

Segn el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, durante el ejercicio 2001 las


empresas tursticas espaolas registraron los niveles de empleo expuestos en la siguiente
tabla:

Actividad Empleos Variacin respecto 2000

Hoteles y otros
222.187 -1,4
alojamientos

Restauracin 745.309 -0,2

Agencias de Viajes 44.979 -0,4

TOTAL 1.012.475 -0,3

Figura 5.- Empleo en las empresas tursticas en Espaa.

FUENTE: Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales.

El anlisis de los datos expuestos en la tabla indica que a lo largo del ao en el


sector se ha producido una leve disminucin de los puestos de trabajo, considerado de
forma global frente al ao anterior, lo cual apoya la afirmacin del estancamiento que
vive el turismo en Espaa.

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4.4.- Balanza de Pagos.

A lo largo de este captulo se ha hecho referencia a las aportaciones que la


balanza de pagos espaola obtiene por el concepto de servicios relacionados con el
turismo. En este apartado se pondr de manifiesto la relacin existente entre la cobertura
del saldo negativo comercial con los ingresos derivados del sector servicios

Es algo habitual encontrar en la balanza de pagos una partida negativa en


concepto de saldo comercial (Espaa adquiere ms mercancas de las que vende) y otra
positiva en concepto de servicios. Adems, como puede comprobarse en la figura 6, el
turismo adquiere, cada vez ms, mayor peso dentro del sector servicios.

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2001
2000
1999
1998
1997
1996
1995

-5000 0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000


Millones de Euros

saldo de los servicios tursticos Saldo del resto de servicios

Figura 6.- Relacin entre el Saldo de los Servicios turisticos y los dems servicios.

FUENTE: Instituto Nacional de Estadstica.

Como puede apreciarse, en el crecimiento de la partida de servicios el saldo


turstico es cada vez mayor. Es de destacar la reduccin del saldo negativo en el ao
2001 por el concepto Resto de Servicios, ya que los saldos negativos de los aos 1999
y 2000 son llamativos.

Considerando todo lo expuesto, puede afirmarse que la economa espaola


depende en gran medida de los ingresos por turismo, por cuanto no existen dentro de la
balanza de pagos partidas con la suficiente entidad como para poder compensar los
saldos negativos de los bienes y del resto de servicios. Por otra parte, el sector turstico
sostiene una importante cantidad de puestos de trabajo, tanto directos como indirectos,
formando un mercado donde participan buena parte de las empresas nacionales, y por
tanto constituyendo una de las principales vas de ingresos en Espaa.

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Conclusiones.

Tras el anlisis de la informacin expuesta en este captulo, cabe efectuar tres


consideraciones como conclusin:

1. El turismo es un fenmeno social y econmico de importancia destacable, en


especial desde la segunda mitad del siglo XX.

2. Durante el ltimo siglo, el turismo se ha desarrollado con fuerza en Espaa, y en


especial en la costa del Sol.

3. Tal actividad ha desempeado en la economa espaola un papel destacado,


favoreciendo enormemente el empleo, la inversin y la entrada de divisas.

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CAPTULO 2

EL TURISMO NUTICO.

Especial referencia a
los puertos deportivos.

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Introduccin.

El presente captulo acota el concepto turismo nutico, identificando el


alcance de su identidad y estableciendo las diversas formas bajo las que puede
realizarse. Primero se establecer de forma genrica la definicin de turismo nutico, lo
que servir de apoyo para el tratamiento de los matices que aparecern al desglosar el
concepto principal en sus correspondientes manifestaciones, pues el turismo nutico
constituye una realidad formada por varias clases distintas de relaciones
socioeconmicas. Estas relaciones son las que se analizarn con posterioridad, tratando
de establecer una visin de conjunto de la situacin actual del turismo nutico a nivel
general, en cualquiera de sus facetas.

Por otra parte se har especial nfasis en el anlisis de la identidad y naturaleza


de los puertos deportivos, de extrema importancia no slo por ser stos unidades
econmicas asociadas de forma directa al turismo nutico, sino tambin por ser, en
ltima instancia, los objetos finales de esta investigacin. Esta referencia expresa a los
puertos deportivos persigue establecer el marco conceptual necesario para realizar el
posterior anlisis cientfico de la administracin de tales unidades. Su estudio se ha
centrado, a manera de anlisis especfico, en el sistema portuario presente en la
Comunidad Autnoma de Andaluca, pues aunque es necesario definir el marco
conceptual inherente al turismo nutico y a los puertos deportivos, en algunos aspectos,
como por ejemplo la legislacin aplicable, una investigacin general exigira un estudio
pormenorizado por cada comunidad autnoma; siendo Andaluca la comunidad donde
este trabajo se sita, y concurriendo adems la circunstancia del peculiar avance
legislativo de esta comunidad sobre otras.

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1.- Turismo Nutico: Definicin y clasificacin.

En el captulo anterior se define el turismo como un conjunto de relaciones que


surgen como consecuencia de un viaje, siempre y cuando ste no dure ms de un ao.
Es decir, el turista genera estas relaciones en el transcurso de su trayecto, definiendo los
servicios que desea adquirir a lo largo del mismo y demandando recursos en el destino a
cambio de una contraprestacin. Sin embargo, el turismo tiene numerosas formas de
realizacin que se ajustan a esta definicin. La organizacin del viaje, la naturaleza de
las actividades a realizar o la motivacin del turista pueden generar diversas clases de
turismo, como tambin se pudo comprobar en el captulo anterior.

El turismo nutico es, al igual que el turismo en general, un conjunto de


relaciones entre personas, surgidas al efectuar un viaje de duracin inferior a un ao,
con la caracterstica de que la principal motivacin es la realizacin de una o varias
actividades nuticas. Estas son aquellas que, con nimo recreativo o deportivo, se
realizan en grandes masas de agua, como el mar, los ros, los lagos, etc. Es decir, este
tipo de turismo se distingue de otros tipos en la actividad a realizar durante el viaje
(llevar a cabo actividades nuticas durante el mismo). Aunque estas actividades
representan la razn principal del viaje, normalmente suelen ir asociadas o combinadas
con otras motivaciones secundarias, como por ejemplo la prctica de algn deporte o el
conocimiento del patrimonio cultural de un destino.

En los destinos de interior las actividades nuticas juegan el papel de oferta


turstica complementaria, pudiendo realizarse deportes como la pesca deportiva o la vela
en numerosos embalses y pantanos; no obstante, las oportunidades que ofrece el litoral
martimo para la ejecucin de estas actividades les confiere un papel adicional,
pudiendo desempear las instalaciones nuticas una labor de recepcin directa de
turistas; dado que las actividades nuticas martimas permiten el desplazamiento de
viajeros a travs de distancias mayores que en el interior, incluso entre pases, las

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instalaciones litorales dedicadas a la prctica de estas actividades cumplen una doble


funcin de oferta complementaria y de infraestructura receptiva de viajeros, al igual que
aeropuertos o estaciones de ferrocarril.

El turismo nutico se descompone en dos clases de turismo, atendiendo a la


naturaleza del viaje:

 Turismo de cruceros: caracterizado por el uso de grandes


embarcaciones para el transporte masivo de pasajeros. El uso de un
buque crucerista para hacer turismo convierte al pasajero en un turista
nutico, ya que la navegacin en el barco de una compaa de cruceros
tursticos es a todos los efectos una actividad nutica, si bien se distingue
por su enfoque orientado fundamentalmente al ocio y la recreacin,
alejado de planteamientos activos como el deportivo.

 Turismo nutico-deportivo: se distingue del anterior en que el turista


realiza el viaje con la motivacin principal de realizar actividades
nuticas deportivas, bien sea una vez situado en el destino escogido o a
lo largo de todo el viaje, pudiendo utilizar una embarcacin alquilada
(charter nutico) o en propiedad. La caracterstica principal que distingue
a este tipo de turismo del de cruceros es la de que la actividad que realiza
el turista es principalmente deportiva, por lo tanto es un turismo activo,
donde el viajero desea invertir el tiempo del viaje en una prctica
deportiva muy determinada.

Esta clasificacin puede ilustrarse en el siguiente esquema, el cual establece una


primera distincin basada en el tipo de actividad nutica que el turista realiza:

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Figura 7.- Clasificacin del Turismo Nutico

FUENTE: Elaboracin propia

Esta clasificacin permite establecer una primera distincin entre los que
efectan turismo nutico en embarcaciones de crucero y los que practican un turismo
deportivo centrado en las actividades nuticas. Por otro lado, es necesario discriminar
entre los turistas que acuden a un determinado destino animados por la perspectiva de
practicar en l los deportes acuticos, lo que se ha denominado turismo nutico ligero,
como es el caso de aquellos que acuden a las estaciones nuticas, practicando las
actividades en el entorno del puerto base, y los turistas que efectan el viaje para
realizar actividades nutico-deportivas de largo alcance, es decir, que implican el uso de
una embarcacin con la suficiente entidad y autonoma para poder desplazarse hasta
otros puertos y hacer escalas en ellos, realizando as todo o parte del viaje del turista. En

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el caso del turismo nutico-deportivo el criterio para distinguir el de corto alcance de la


navegacin deportiva turstica reside en la realizacin de escalas, ausente en el primero
y necesaria para que la segunda sea considerada turismo nutico-deportivo.

2.- El turismo de cruceros.

El turismo de cruceros consiste en la realizacin de actividades tursticas


utilizando como medio de transporte principal un buque de cruceros. Estos buques son
embarcaciones de gran tonelaje equipadas para dar servicios de alojamiento,
restauracin y ocio al pasaje que transportan; asimismo permiten la visita de distintas
localidades o escalas durante su trayecto. Es una forma de viajar y hacer turismo
actualmente en expansin, en virtud de diversas razones, como se demostrar en los dos
epgrafes siguientes. Como se observar, sus caractersticas son muy peculiares, y la
convierten en un producto turstico de fcil comercializacin, entre otras razones por las
ventajas que ofrece sobre otros tipos de producto, en especial sobre los viajes donde es
necesario usar distintos hoteles para alojar al turista.

Sin embargo, es una actividad que creci como consecuencia de la decadencia


de otra rama de actividad econmica donde igualmente se usaban este tipo de barcos. El
uso de embarcaciones de crucero, con capacidad para miles de personas, entendida
como una opcin turstica actualmente ofrecida por las compaas navieras, se
desarroll cuando stas encontraron en el transporte turstico una salida a la difcil
situacin en la que quedaron despus de que el auge de la aviacin comercial hiciera
perder rentabilidad a las lneas martimas operadas para trfico de pasajeros.

Tras la inauguracin de los vuelos transocenicos, a principios de siglo, se inici


la decadencia de los grandes buques transatlnticos destinados al trfico de pasajeros.
Las compaas navieras posean grandes inmovilizados que necesitaban rentabilizar,
mientras una parte creciente de los pasajeros utilizaban los nuevos sistemas de

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transporte areo. Cuando la demanda de los grandes buques de crucero para transporte
de pasajeros cay, muchas navieras se vieron obligadas a desguazar muchos cruceros, y
esto condujo a una reduccin de la flota mundial de transatlnticos. No obstante, la
alternativa para la supervivencia de las compaas navieras se encontr en el transporte
de turistas, donde los buques podan ofrecer un valor aadido en diversos aspectos
frente a las tradicionales vacaciones, componiendo un producto turstico cada vez ms
competitivo, como se expone a continuacin.

2.1.- La oferta de cruceros.

El turismo crucerista en la actualidad, combina dos ventajas fundamentales para


lograr su comercializacin: por una parte, no se trata de un turismo especialmente
activo; los horarios de excursiones, las comidas, las actividades ldicas y los
espectculos programados durante el crucero estn orientados hacia la comodidad del
cliente. Por otra parte, la mayora de los buques actuales navegan fundamentalmente de
noche, actuando as como autnticos hoteles flotantes, reservando las jornadas diurnas
del viaje para la visita de los turistas a las diferentes escalas que se tengan programadas.
La combinacin de estancias en tierra y en la nave hacen de este tipo de turismo nutico
una alternativa atrayente en la medida en que permite visitar numerosos destinos sin los
inconvenientes de cambiar de alojamiento ni de soportar las incomodidades de
diferentes medios de transporte. La permanencia de los mismos pasajeros a bordo
durante el transcurso del crucero, en un contexto donde las visitas a distintos destinos se
suceden, pero las personas permanecen en el mismo alojamiento la nave- durante las
noches e incluso varios das seguidos, acudiendo a las actividades propuestas por la
organizacin del viaje, ayuda incluso a la celebracin de cruceros muy especficos;
segn el profesor Esteve Secall (1996, p. 534), las posibilidades que estos barcos
ofrecen para desarrollar a bordo una multiplicidad de eventos pueden dar lugar a
productos muy variados: congresos, gastronoma o presentaciones comerciales son
algunos ejemplos de las temticas que pueden llevarse a cabo durante el viaje en
crucero.

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Para conseguir un mayor crecimiento de este tipo de turismo, las compaas


actualmente realizan enormes esfuerzos en la consecucin de ventajas competitivas que
les permitan atraer clientes; de entre estas ventajas una de las que poseen mayor
importancia es el abaratamiento del precio del billete: la consecucin de un menor
precio unitario de los billetes implica que la reduccin de los costes sea una constante
dentro de las polticas de estas compaas. Los avances tecnolgicos en la construccin
e ingeniera naval se suman a las tcnicas de reduccin de costes operativos, enfocadas
sobre todo en las partidas de mano de obra y combustible de las embarcaciones, como
se analiza seguidamente. Tambin una forma de conseguir economas de escala por un
aumento de los ingresos por viaje consiste en la construccin de buques cada vez ms
grandes, con una capacidad superior a 2.000 pasajeros, llamados en los crculos
crucersticos megabarcos (Megaships).

En relacin con los costes de las compaas navieras dedicadas al trfico


masivo de pasajeros, se distinguen tres grandes clases de costes a los que una compaa
naviera tiene que hacer frente (Esteve Secall, 1996, pp. 123-139):

 La inversin en capital de las embarcaciones.


 Los costes del combustible.
 Los costes de la mano de obra.

Un buque de crucero representa una inversin muy importante para una


compaa naviera, y sta necesita mantenerlo en explotacin el mximo tiempo posible
para obtener un beneficio con l. Ello obliga a mantenerlo en movimiento el mayor
nmero de das posible. Al ser buques de gran autonoma, pueden desplazarse de un
lugar a otro del globo en relativamente poco tiempo, eliminando as prcticamente el
problema de la estacionalidad en los destinos tursticos, ya que la compaa puede
vender y realizar los circuitos que se encuentren en temporada alta en cada periodo.

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En cuanto a los costes de combustible y mano de obra, se puede afirmar que


tambin se tratan de minimizar, contratando tripulaciones baratas, por ejemplo de
nacionalidad griega o filipina, e instalando en los navos maquinas ms modernas y,
aunque menos potentes, de menor consumo. A los efectos de navegacin turstica, no es
necesario efectuar inversiones en maquinarias demasiado potentes, ya que la velocidad
no es un factor competitivo en los viajes. Los buques construidos a principios del siglo
XX eran diseados en un contexto donde los combustibles eran baratos y la velocidad la
principal ventaja competitiva de las navieras. Tras las crisis del petrleo y las nuevas
finalidades tursticas de los cruceros, los modernos buques aparejan sistemas de
impulsin que buscan el ahorro. Incluso alguna compaa (P. ej. Windstar Cruises) ha
instalado en sus cruceros aparejos de vela que permiten utilizar el viento como forma
auxiliar de impulsin. Tambin han aparecido mejoras en los materiales de construccin
de los cascos, as como en el diseo de stos, que persiguen una mejora de las
condiciones de deslizamiento de las embarcaciones y, por tanto, un ahorro de
combustible.

La forma en la que la mayora de las navieras explotan sus barcos consiste en la


realizacin de circuitos cerrados con varias escalas, normalmente de una duracin
comprendida entre cinco y quince das. Los circuitos tursticos predominantes son los de
El Caribe y Alaska, orientados al turismo norteamericano principalmente, y los del
Mediterrneo, comercializados sobre todo en Europa. Tambin existen cruceros que
realizan circuitos tursticos en el Norte de Europa y en la regin de Asia y el Pacfico.

Las caractersticas ms importantes de este tipo de turismo pueden enumerarse


de la siguiente forma:

 Se efecta en embarcaciones de gran tonelaje.


 Produce desembarcos masivos en la localidad donde se efecta la escala.
Para ello las compaas necesitan puertos con un calado suficiente. En su
defecto, pueden utilizarse embarcaciones locales para desembarcar el pasaje.
 Se encuentra sujeto a itinerarios previstos dentro de un circuito regular.

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 Las pernoctaciones se efectan en el barco.


 Gran parte de la restauracin y de la oferta complementaria se comercializa y
lleva a cabo a bordo.
 Las excursiones organizadas en cada escala pueden proponerse y venderse
en la embarcacin con anterioridad a la llegada a la respectiva escala.
 El pago nico con tarjetas de crdito permite transacciones giles y cmodas
que potencian el consumo a bordo.

De lo anterior se deduce que el turismo de cruceros, al no necesitar de


alojamiento para el pasaje en las diferentes escalas, no beneficia en gran medida al
sector hotelero de las localidades visitadas por un crucero, a no ser que sta coincida
con el puerto que acta como cabecera del circuito; es decir, la mayora de pasajeros
pueden necesitar un alojamiento diferente a su camarote antes o despus de embarcar,
en el puerto donde se inicia y concluye el circuito. Mientras tanto, los pasajeros utilizan
como alojamiento el propio barco, lo que hace que los hoteles de las localidades donde
se hace escala no registren un mayor nivel ocupacin con la visita de buques de crucero
a la ciudad. Sin embargo, son otros los principales beneficiarios de estas visitas, como
por ejemplo las empresas de transporte de la localidad, que han de trasladar a los
pasajeros del crucero durante las excursiones, o las agencias de viaje receptivas, el
sector local de restauracin, la oferta complementaria presente en la localidad, etc, los
cuales pueden aprovechar el desembarco sbito de miles de personas, que se adentran
en el casco urbano para visitar la ciudad y consumir en bares, restaurantes y comercios o
realizan excursiones por la regin; tambin los gestores y titulares de los atractivos
tursticos de la localidad se ven beneficiados con la escala de un crucero, y la propia
localidad se ve promocionada en los mercados tursticos, contribuyendo, en definitiva,
al desarrollo y consolidacin turstica de la localidad donde se efecta la escala.

Es necesario puntualizar aqu que las compaas navieras realizan el diseo de


sus circuitos de crucero tratando de compatibilizar la demanda turstica de visitas a
ciertos destinos con la posibilidad de efectuar escalas que permitan tales visitas. Las

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localidades donde efectuar estas escalas se determinan en funcin de una serie de


parmetros, como los siguientes:

 Localizacin martimo-turstica.
 Estacionalidad y complementariedad respecto a otras reas comerciales.
 Existencia de atractivos tursticos.
 Comodidad de estos atractivos.
 Facilidades portuarias.
 Distancias razonables hasta otros puertos de escala.
 Seguridad de la zona.
 Diversidad de atractivos.
 Aptitud para admitir una ampliacin futura de la demanda de buques de
crucero.
 Calidad de los medios de transporte terrestre.
 Facilidades de alojamiento hotelero (para el caso de puertos en los que se
site la cabecera del circuito).
 Costos portuarios de atraque, desatraque y amarre.

La importancia econmica para un puerto receptivo de este tipo de turismo es


relevante, como ya se ha indicado. Por ello, es recomendable que las localidades
litorales que aspiren a convertirse en escala de cruceros incluyan en sus planes
estratgicos, fundamentalmente en los apartados vinculados con el desarrollo turstico
local, iniciativas destinadas a mejorar la calidad de los parmetros anteriores. En este
sentido las autoridades portuarias espaolas, dependientes del Ministerio de Fomento a
travs de la entidad pblica Puertos del Estado, pueden adoptar varias estrategias, como
inscribirse en algunas de las entidades internacionales que promocionan los puertos
deportivos al objeto de respaldar su calidad y promover su uso entre las compaas
navieras. Tambin se encuentran en proceso de reforma y promocin varios puertos
estatales que, por su proximidad con zonas tursticas, desempean el papel de puertos de
escala para cruceros, como es el caso de Mlaga o Barcelona.

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2.2.- La demanda de cruceros.

Las dos asociaciones internacionales que agrupan las principales


empresas dedicadas al sector de los cruceros tienen sus sedes centrales en Estados
Unidos, ya que es en este pas donde radican la mayora de dichas empresas. Sendas
organizaciones son, por un lado, la CLIA (Cruise Line International Association), y por
otro lado el ICCL (International Coundil of Cruise Lines), las cuales elaboran informes
peridicos sobre el estado del mercado turstico de cruceros, estudios que sirven para
ilustrar la situacin del sector.

Segn un reciente estudio de la CLIA (Cruise Line International Association,


2001) este producto turstico, el cual ha de disearse con un conocimiento profundo del
perfil del cliente objetivo, tiene una demanda creciente en todo el mundo. Las
conclusiones que adelanta este estudio son las siguientes:

 Las caractersticas ms importantes que los clientes valoran de un viaje cuando


programan sus vacaciones son la diversin, la ruptura con la rutina y el stress,
que el viaje sea asequible y que los alojamientos sean de una cierta calidad.

 Las personas que acompaan a los viajeros son en su mayora sus cnyuges,
seguidos por los amigos, los hijos menores de edad y otros miembros de la
familia.

 Aproximadamente el gasto promedio declarado por persona en unas vacaciones


es de 1.370 euros.

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 Nueve de cada diez encuestados reconocen estar interesados en hacer un crucero


en los prximos cinco aos. Los factores ms valorados para la toma de decisin
son el destino y el precio, junto con las actividades del viaje.

 Las actividades ms demandadas a bordo son, entre otras, las actividades


culturales y educativas, las deportivas y la oferta de esttica y salud (Salones de
belleza, Spa's, etc).

 La mayora (un 70 %) declara que no estara dispuesto a gastar ms de 285 euros


por da en un viaje de crucero. La proporcin de encuestados que estara
dispuesto a gastar 475 euros por da es casi nula.

De esto se deduce que la industria del crucero tiene oportunidades de


crecimiento en el mercado turstico. Esta afirmacin est respaldada por la continua
construccin de barcos destinados a esta actividad, cada vez con mayores dimensiones y
con mejores equipamientos.

A este respecto, un estudio similar de la ICCL (International Council of Cruise


Lines, 2001, pp. 20-23) recoge los pedidos de buques en firme publicados por sus
asociados y por los de la CLIA, en un horizonte temporal hasta el 2005, resultando un
total de 49 nuevos buques, los cuales representan una inversin de 15 billones de
dlares y un conjunto de 92.302 camarotes, y que se sumarn a la flota ya existente de
estas compaas, que asciende a 163 barcos con una capacidad combinada de 158.000
camarotes. El incremento de capacidad de la industria de los cruceros que se prev se
efectuar en gran medida (un 69 % de los camarotes por construir) a travs de la
construccin de los llamados "Megabarcos", buques de crucero con capacidad para
2000 camarotes o ms. Aunque estas cifras son ms propias de un anlisis de la oferta
de cruceros, se presentan en este punto debido a que ilustran claramente las perspectivas
de crecimiento del sector, reflejando el nivel de compromiso de las compaas frente a
unos niveles de demanda futura.

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En el caso especfico del Mediterrneo, este crecimiento puede demostrarse con


el siguiente grfico, que muestra el trfico total de pasajeros de crucero en 66 puertos
del Mediterrneo desde 1992:

Pasajeros

9.000.000
8.000.000
7.000.000
6.000.000
5.000.000
4.000.000
3.000.000
2.000.000
1.000.000
0
1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2.000

Figura 8.- Trfico de pasajeros de crucero en el Mediterrneo.

Fuente: MedCruise.

Como puede apreciarse, el crecimiento en el nmero de turistas que viajan en


crucero por el Mediterrneo no ha descendido en ningn ao desde 1992, lo que
confirma la tendencia que presentan las compaas navieras en sus estudios.

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3.- El turismo nutico-deportivo.

3.1.- Definicin de turismo de actividades nutico-deportivas y


clasificacin.

El turismo de actividades nutico-deportivas se puede definir como el conjunto


de relaciones tursticas fruto de la realizacin de actividades en el medio acutico. Es
decir, este turismo se caracteriza por el ejercicio de tales actividades durante el viaje del
turista, constituyendo esto su principal motivacin. Las actividades nutico-deportivas
son deportes que implican una relacin cercana y directa con el agua, tales como la vela,
la pesca deportiva, la motonutica, el submarinismo, etc. A menudo la prctica de estos
deportes implica el uso de embarcaciones deportivas; dichas embarcaciones pueden
estar impulsadas a remo, a vela, a motor o ser de propulsin mixta, y representan un
medio de transporte de dimensiones claramente menores en comparacin con el turismo
de cruceros, obviamente con un nivel de mecanizacin motriz mucho menos sofisticado.

Asimismo, esta actividad puede subdividirse en varias clases, en funcin de las


caractersticas de los deportes que el turista ejercite, ya que en algunos de ellos, como el
remo o la pesca deportiva, no es necesario visitar otros destinos, efectuando las
actividades deportivas en el mismo puerto base. En cambio, otros deportes nuticos,
como la vela o la motonutica, permiten al deportista visitar otras localidades
efectuando escalas en sus puertos; en estas localidades el turista nutico podr hacer
turismo, e incluso podr programar un circuito turstico que, en el ms desarrollado de
los casos, implicar el uso de una embarcacin de recreo para efectuar el total del viaje;
es decir, la realizacin de un deporte nutico concreto (la navegacin deportiva) puede
permitir al individuo viajar y hacer turismo prescindiendo de otros tipos de medios de
transporte, generando una clase de turismo caracterizado por la visita a distintos puertos

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a lo largo del trayecto. Esto permite establecer las clases de turismo nutico-deportivo
que se enumeran a continuacin:

 Turismo nutico-deportivo de corto alcance: implica la realizacin de las


actividades deportivas en el mismo punto del litoral, no existiendo
desplazamiento del turista a otros puertos para hacer all turismo. En este tipo de
turismo, el viajero se desplaza al destino elegido para realizar algn deporte
nutico siempre en las inmediaciones del puerto base o del punto litoral elegido.
En este caso las actividades nutico-deportivas se caracterizan por la poca
autonoma de las embarcaciones y equipos utilizados. Asimismo, el turista se
aloja en las inmediaciones del puerto base. Un claro ejemplo de este tipo de
turismo es el de Estaciones Nuticas, el cual se tratar con ms profundidad en
el siguiente epgrafe.

 Turismo nutico-deportivo de largo alcance: se caracteriza por la prctica de


actividades nuticas en embarcaciones de recreo que permiten al turista que las
realiza su desplazamiento hasta otros puertos, pudiendo realizar actividades all
donde hace escala. En este sentido, pueden darse dos supuestos, a su vez con dos
casos posibles en cada uno:

1. El turista puede ser el propietario de la embarcacin con la que se


desplaza. De ser as, ste es el responsable permanente de la
embarcacin, pudiendo residir en la localidad donde se ubica el puerto
base de la nave o fuera de l. En caso de que resida en la localidad base
de la embarcacin, no tendr la consideracin de turista en tanto no
efecte la visita a otros puertos, es decir, no podr ser considerado turista
nutico si realiza una navegacin sin escalas en otros puertos,
limitndose a salir y volver al mismo puerto base tras practicar el deporte
concreto que elija. Si por el contrario reside fuera de la localidad del
puerto base, podr ser considerado turista nutico en las condiciones ya

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explicadas para el turismo nutico de corto alcance, si es que no efecta


escalas en otros puertos.

2. El turista puede alquilar la embarcacin para su viaje en una empresa de


alquiler de embarcaciones de recreo, tambin llamadas de Charter
Nutico. En este caso se aplica la misma distincin que en el caso
anterior. Si el viajero no efecta escalas en otros puertos, y reside en la
misma localidad donde alquila la embarcacin, no puede ser considerado
turista nutico, an a pesar de haber alquilado una embarcacin en un
charter. Pues no genera el conjunto de relaciones producto de un
desplazamiento que se exigen al turismo de cualquier ndole. Es decir, es
un residente de la localidad haciendo uso de uno de los servicios locales,
y mientras tal uso no genere unas relaciones con otras localidades
(econmicas, sociales, culturales, etc) no puede considerrsele turista
nutico-deportivo. En el caso de que el viajero nutico-deportivo resida
fuera del puerto base de la embarcacin, podr ser considerado turista
siempre, ya que efectuando una mnima actividad nutica con una
embarcacin alquilada localmente, podra ser calificado como turista
nutico-deportivo de corto alcance.

Para la atencin y servicio a los turistas que se encuadren en el primer caso de


turismo nutico-deportivo se ha creado recientemente en Espaa un instrumento
denominado Red de Estaciones Nuticas, el cual es analizado a continuacin. De igual
manera, al ser el charter nutico una actividad creciente en Espaa, se ha estimado
conveniente una explicacin ms extensa del mismo, en la seccin dedicada al turismo
nutico-deportivo de largo alcance. Por otro lado, el turismo de largo alcance requiere
de un tipo de construcciones y servicios que pueden encontrarse a lo largo del litoral
espaol: los puertos deportivos, los cuales se presentan de forma ms profunda en un
apartado especfico, al ser el objeto de estudio principal de este trabajo.

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El turismo nutico-deportivo de largo alcance es susceptible de ser clasificado


de igual manera que el turismo a nivel general. De la misma manera que, segn el
criterio de la nacionalidad del turista, existe un turismo emisor, nacional, etc, es posible
exponer una relacin paralela en el turismo nutico, donde constan los siguientes
conceptos:

 Turismo nutico-deportivo emisor: Definido por el registro de individuos que


acuden a puertos de otros pases para efectuar turismo.

 Turismo nutico-deportivo receptor: Consiste en el nmero de personas que se


desplazan desde otros pases para realizar actividades tursticas en la localidad
considerada.

 Turismo nutico-deportivo internacional: Caracterizado por la visita a puertos de


otras nacionalidades en el transcurso del viaje turstico.

 Turismo nutico-deportivo domstico: Si el turista nutico-deportivo visita


exclusivamente puertos de su propio pas. Registra el nmero de navegantes
nacionales que efectan turismo por medio de esta actividad.

 Turismo nutico-deportivo interno: Es el nmero de turistas nuticos presentes en


el pas en un periodo de tiempo determinado, para practicar deportes nuticos con
finalidad turstica, sin perjuicio de ser residentes en el pas o extranjeros.

 Turismo nutico-deportivo nacional: Es el registro de personas residentes en un


pas que durante un periodo de tiempo efectan turismo nutico-deportivo, bien
visitando destinos nacionales o bien acudiendo a puertos forneos.

Al ser el turismo nutico-deportivo un concepto tan heterogneo, es conveniente


profundizar ms en la descripcin de cada parte integrante del mismo. Por ello, se hace
necesario diferenciar claramente entre turismo nutico-deportivo ligero, o de corto

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alcance, y turismo nutico-deportivo de largo alcance, pormenorizando sus matices y


aportando un marco conceptual para cada uno. Por ello, los siguientes dos epgrafes se
dedican a la descripcin y anlisis de cada una de estas clases.

3.2.- Las estaciones nuticas.

El turismo nutico de corto alcance se caracteriza por la prctica de deportes


nuticos ligeros en estructuras litorales poco complejas y formaciones naturales,
generalmente playas y riberas. Debido a la poca infraestructura necesaria para la
prctica de estos deportes, y a la multiplicidad de formas que adquieren, se hace
necesario habilitar un sistema de oferta para estos turistas que simplifique los trmites
de reservas en alojamientos, localizacin de equipos o clubs, etc. Uno de los
instrumentos que, bajo la ptica de la calidad, han surgido recientemente enfocados
hacia estos turistas son las estaciones nuticas. stas son sociedades empresariales que
buscan ofrecer de forma conjunta un producto turstico integral como solucin
competitiva para el turismo nutico-deportivo ligero.

Estas sociedades se encuentran promovidas por la Administracin, y su


concepcin se encuentra arraigada en el PICTE (Plan Integral de Calidad del Turismo
Espaol), donde bajo los principios de calidad, sostenibilidad y desarrollo armnico del
sector turstico, se alienta a la creacin de productos de calidad. Las estaciones nuticas
encuentran ah su origen, naciendo con el objetivo de consolidar una marca comercial
asociada a la calidad. Su vocacin en el largo plazo es apoyar la vertebracin de la
oferta nutica ligera en la costa espaola, as como ayudar a conseguir el objetivo de la
desestacionalizacin tpico de los productos de Sol y Playa.

En la actualidad existen tres estaciones nuticas, las cuales operan en la costa


mediterrnea espaola (en las localidades de Tarifa, el Mar Menor y L'Estartit,
respectivamente). Estas estaciones trabajan con la misma marca e imagen ofreciendo un
producto bsico, las actividades acuticas, y otros complementarios, como equitacin,
golf, ciclismo y senderismo. Adems, la oferta de actividades se completa con otra de

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alojamiento, restauracin y comercio, lo que configura un producto nico


comercializable bajo una misma marca y denominacin. As, desde el punto de vista de
su gestin, se consiguen cuatro objetivos bsicos:

 Poseer una imagen unificada de todos los establecimientos y entidades


asociadas.

 Capacidad de crear y promocionar paquetes tursticos de forma conjunta.

 Facilitar las reservas a los turistas y respaldar sus demandas con


asesoramiento especializado.

 Unin de las fuerzas individuales de los asociados para conseguir sinergias


que faciliten el apoyo de las entidades locales pblicas y privadas.

Los asociados a la Estacin Nutica han de ser entidades cuya actividad sea la
explotacin de actividades nuticas o el alojamiento, lo que constituye el ncleo
principal de la oferta de la estacin nutica, denominndose stos "socios numerarios".
Por otro lado, las empresas que exploten actividades deportivas no nuticas (p. ej.
equitacin, ciclismo, etc) reciben el nombre de "socios complementarios". Por ltimo se
encuentran los socios colaboradores y los colectivos, los primeros actuando de
proveedores de oferta ldica y de restauracin (bares, restaurantes, comercios, etc),
mientras que los ltimos estn constituidos por otras asociaciones del sector que se
vinculan a ttulo colaborador o promotor con la Estacin Nutica, tal es el caso de la
Asociacin Empresarial Estacin Nutica Gijn Costa Verde, la cual promueve la
creacin de uno de estos centros en el litoral asturiano. En la actualidad existen siete
agrupaciones empresariales promoviendo sus respectivas candidaturas de estaciones
nuticas, como la ya mencionada de Gijn, la E. N. Rias Baixas en Galicia, o la E. N.
Columbretes en la costa levantina.

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3.3.- El turismo nutico-deportivo de largo alcance: La


navegacin deportiva como forma de turismo.

Como ya se ha expresado, el turista nutico de largo alcance efecta actividades


nuticas que van ms all de la estricta prctica nutica en el puerto de destino,
planeando y realizando escalas durante el tiempo de utilizacin de una embarcacin
recreativa. Puede ser que el turista resida en la localidad del puerto base o que se vea
obligado a desplazarse hasta l para recoger la embarcacin antes de partir. En cualquier
caso, es una forma de turismo que se practica a lo largo de todo el litoral espaol,
contando con una larga tradicin en algunos destinos como las Islas Baleares, la costa
levantina o la Costa del Sol.

En general, las caractersticas principales de este tipo de turismo son las


siguientes:

 Las embarcaciones deportivas no representan un desplazamiento masivo de


pasajeros, limitndose en su mayora a desplazar menos de doce personas.

 No se encuentran sujetas a itinerarios fijos y regulares, establecindose el


itinerario del viaje por los propios turistas de forma potestativa, y siendo
susceptible de ser alterado en todo momento por voluntad de los viajeros.

 Necesita de instalaciones de abrigo y amarre donde desembarcar,


demandando los siguientes bienes y servicios en la localidad de destino:

Puesto de amarre de la embarcacin, en una zona de agua abrigada.


Oferta de abastecimientos y restauracin.
Oferta complementaria (alquiler de coches, animacin nocturna, etc).
Otros servicios (correo, guas tursticos...)

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El turista nutico-deportivo precisa de diversas instalaciones donde amarrar su


embarcacin, abastecerse, visitar el destino, etc. Estos servicios se encuentran
disponibles a lo largo del litoral espaol en dos clases de instalaciones distintas:

 Los puertos deportivos, que son las instalaciones presentes en el litoral


destinadas principalmente a ofrecer esos servicios a los turistas nuticos y a
la flota deportiva residente. Su misin es la de cubrir la demanda de
servicios a embarcaciones deportivas de recreo en el litoral, sin perjuicio de
servir de plataforma para el establecimiento de otros tipos de comunidades.
Atienden las necesidades de la flota presente en el litoral, tanto si las
embarcaciones son residentes como transentes, es decir, tanto si la
embarcacin tiene en el puerto deportivo su puerto base como si forma parte
del trfico de embarcaciones que circula por el litoral.

 Instalaciones menores, o tambin denominadas ligeras, las cuales


ofrecen una serie de servicios bsicos con carcter marcadamente
provisional. En este sentido pueden encontrarse a lo largo de la costa puntos
de amarre de embarcaciones, boyas, embarcaderos, abrigaderos naturales o
artificiales, etc, muchas veces con carcter transitorio, estacional o
desmontable, que tienen como finalidad cubrir emergencias y atender
necesidades menores de las embarcaciones. Tambin se entienden por
instalaciones menores las reas de playa destinadas a recibir las
embarcaciones capaces de ser ubicadas momentneamente sobre el litoral.
Estas zonas han de estar convenientemente balizadas y sealizadas, y se
corresponden, en definitiva, con zonas donde introducir y sacar del agua
embarcaciones menores o desembarcar pasajeros de embarcaciones
deportivas.

As pues, ambos -los puertos deportivos y las instalaciones menores- son las
opciones presentes en la costa espaola que sirven como plataforma donde amarrar la
flota deportiva y proveerla de los bienes y servicios particulares que sta demanda.

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En el caso particular de los puertos deportivos funcionan en un doble sentido


emisor y receptor, ya que sirven tanto como puerto base de las embarcaciones que
constituyen en Espaa el turismo nutico emisor como de centros receptivos de turismo
nutico. Adems, como se ver seguidamente, desempean el papel de centros de
atraccin tanto para usuarios como para turistas, pues adems de desempear funciones
de servicio al mercado nutico, generan en torno a s un conglomerado de industrias
vinculadas con el turismo, en especial empresas de oferta turstica complementaria,
como ocio y restauracin.

En cuanto a la titularidad de la embarcacin, es posible que el turista nutico-


deportivo sea propietario de su embarcacin, aunque tambin puede ser que la
embarcacin se disfrute en rgimen de alquiler. En este ltimo caso se hace necesaria la
intervencin de un intermediario denominado "Empresa de Charter Nutico".

En este sentido, cuando el turista es el propietario (tambin denominado


armador) de la embarcacin de recreo, son por su cuenta el mantenimiento de la nave y
todos los conceptos inherentes a la titularidad, como por ejemplo el pago de impuestos o
sanciones, la satisfaccin de gastos de atraque en el puerto base, el abanderamiento del
barco, los gastos de registro, el mantenimiento peridico, las reparaciones, etc. Por otra
parte, si interviene una compaa de charter nutico, la cual tiene como misin explotar
empresarialmente su flota de embarcaciones, asumiendo los costes de mantener su
parque y generando ingresos por el alquiler de las mismas, el usuario slo est obligado
a pagar la tarifa de la compaa de charter ms los gastos que genere el uso de la
embarcacin durante el tiempo que dure el alquiler, tales como amarre, sanciones,
combustible, abastecimientos, etc. En el caso de estas empresas, las tarifas varan en
funcin del tamao de la embarcacin y de la temporada, siendo usual la posibilidad de
contratar el barco con o si tripulacin. Actualmente la oferta del charter nutico se est
abriendo camino de forma progresiva en los mercados tursticos europeos, al ser en
Europa una opcin turstica relativamente nueva, si bien se conoce en el Caribe desde
los aos sesenta.

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La legislacin espaola recoge esta posibilidad y la regula en la Orden 25.917,


de 4 de Diciembre de 1985, la cual constituye la base jurdica sobre la que se asienta el
negocio del charter nutico en Espaa, al estar dirigida a regular el alquiler de
embarcaciones en cualquiera de sus formas (charter, recreacin costera, excursiones
nuticas, etc). La Orden encomienda a cada una de las 110 Capitanas Martimas9 su
aplicacin, tramitando las matriculaciones de las embarcaciones y gestionando su
control.

La Ley establece los requisitos a cumplir por las embarcaciones que soliciten la
licencia para el ejercicio del alquiler de embarcaciones; estas exigencias se encuentran
enumeradas a continuacin:

 Han de viajar a bordo un mximo de doce personas sin incluir la tripulacin.

 Las embarcaciones de hasta 14 metros de eslora debern enarbolar el pabelln


espaol de manera obligatoria.

 Debern cumplir con la normativa internacional vigente en materia de seguridad


en la mar (SOLAS) que les sean de aplicacin (Grupo III, clase Q), y con las
normas nacionales vigentes en la misma materia.

 Debe acreditarse la existencia de un seguro de accidentes que cubra a las


personas embarcadas.

 Se debe acreditar que el propietario se encuentra al corriente del pago de los


impuestos que corresponden a la empresa de charter.

9
Creadas por el Real Decreto 1246/1995, de 14 de julio.

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Una vez obtenida la licencia, la embarcacin queda matriculada en la lista sexta


del registro de la Capitana Martima correspondiente, con el correspondiente permiso
para efectuar la actividad de charter con las atribuciones que la licencia recoge.

El mercado del charter nutico en Espaa est creciendo a un ritmo sostenido en


los ltimos aos. El Departamento de Estudios de la Fira de Barcelona, con ocasin de
la Edicin 2002 de su Saln Nutico, ha hecho pblico un estudio donde estima que en
el primer semestre de 2002 el incremento de reservas y facturacin de las empresas
dedicadas a esta tarea ha sido de un 20% con respecto al mismo periodo de 2001; la
contratacin se realiza habitualmente por semanas, con o sin tripulacin, y con todos los
servicios demandados.

La mayor demanda se centra en el alquiler sin patrn de embarcaciones durante


una semana, en barcos de vela de 10 a 15 metros de eslora, registrndose la temporada
alta en los meses de verano, y reducindose la demanda de invierno al alquiler de
embarcaciones durante los fines de semana y periodos festivos.

Los destinos ms visitados en Espaa por medio del charter nutico son el
Mediterrneo y las Baleares, mientras que los principales competidores son Grecia,
Turqua, Croacia y el Caribe; el perfil medio del usuario de charter nutico es un varn
entre 30 y 55 aos con nivel econmico medio-alto, que alquila un velero con capacidad
entre seis y ocho pasajeros. Por ltimo, es necesario aadir que la gran mayora de la
oferta de charter nutico se encuentra en las Baleares, careciendo el resto de las costas
tursticas en Espaa de una oferta en la misma lnea.

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4.- Puerto deportivo. Concepto, descripcin y gestin.

4.1.- Concepto de puerto deportivo y elementos que lo integran.

Un puerto deportivo es un recinto de agua abrigada situado en una ribera, cuya


misin principal es proporcionar soporte y servicios a las embarcaciones deportivas que
lo soliciten, a cambio de una contraprestacin exigida a los patrones de las mismas.
Adems, a menudo los puertos deportivos se constituyen como una plataforma sobre la
que asentar empresas de comercios, restauracin, ocio, etc, orientadas a satisfacer la
demanda no slo de los usuarios de las instalaciones nuticas, sino de otros turistas y
residentes en la localidad donde se ubica el puerto.

Se puede hablar en dos sentidos de los puertos deportivos:

- Por un lado, pueden entenderse como la explotacin nutica propiamente


dicha, que consiste en una serie de construcciones e instalaciones cuyo titular es la
Administracin Pblica, quien gestiona la explotacin directamente, o bien una entidad
con personalidad jurdica distinta no vinculada con la Administracin, quien explota,
por medio de una concesin otorgada por la Administracin Pblica, la demanda de
actividades nuticas proporcionada por el parque de embarcaciones permanentes en el
puerto deportivo y por el trfico nutico transente, de forma que, pagando un
determinado canon como contraprestacin, la entidad concesionaria puede explotar tal
actividad por el periodo de tiempo expresado en su concesin.

- Por otro lado, se puede hablar de puerto deportivo en un sentido amplio cuando
se entiende por tal el conjunto de fenmenos socio-econmicos que existe en el entorno
de la explotacin nutica-deportiva. El origen de tales fenmenos se sita ms all de la
mera explotacin del mercado nutico presente en el litoral, y reside en el

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aprovechamiento turstico y comercial del flujo de visitantes que acuden a un puerto


deportivo, sean estos turistas o residentes en la localidad, y accedan a l por va
martima o terrestre. Se puede hablar, pues, de una utilidad turstica y social del puerto
deportivo, el cual se convierte, mas all de un mero oferente de bienes y servicios
circunscrito al mercado nutico, en un verdadero centro de atraccin de unidades
empresariales (comercio, restauracin, etc), las cuales utilizan las instalaciones nuticas
como distincin y escaparate de s mismas.

Una vez hecha esta distincin, que permite establecer la identidad de los puertos
deportivos, se puede hablar de los principales elementos que los integran, los cuales son
los siguientes:

1. Lmina de agua abrigada: Es una masa de agua que ha de tener una


profundidad suficiente para permitir la circulacin de embarcaciones
deportivas, la cual se contiene por medio de un dique de abrigo que la asla
del entorno en su totalidad, a excepcin de una abertura, la bocana, que sirve
a las embarcaciones para la entrada y salida del puerto. Alrededor de esta
lmina de agua se sitan los distintos elementos que forman el puerto
deportivo.

2. Muelles, pantalanes y amarres: Dentro de la lmina de agua abrigada se


delimitan los puestos de amarre, que son los espacios destinados a emplazar
las embarcaciones de los usuarios. Estos amarres a menudo son de unas
dimensiones definidas, a las que se les asocia una tarifa, por lo que si la
embarcacin excede las dimensiones del amarre habr de ser destinada a otro
mayor, teniendo que pagar su titular un precio ms alto. Estos puestos
pueden situarse en muelles o pantalanes. Los primeros se sitan en los
pretiles de las construcciones primarias del puerto, mientras que los
segundos son elementos secundarios, a menudo desmontables, que, situados
en los muelles, facilitan el acceso de los usuarios a las embarcaciones y
aumentan el nmero de amarres que el puerto puede ofrecer, aprovechando

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de forma ms eficaz la lmina de agua disponible para amarrar


embarcaciones. Asimismo los puertos deportivos poseen un muelle
especfico, denominado "de espera", equivalente a la recepcin de un hotel,
donde el usuario que ingresa en el puerto puede amarrar provisionalmente su
embarcacin mientras se comprueba su documentacin y se le asigna un
amarre definitivo.

3. Capitana y dependencias centrales: Edificaciones donde se sitan entre


otros el despacho del responsable del puerto, el personal de administracin,
las instalaciones para el personal, los almacenes, los cuartos de servicio, el
dispensario mdico, e incluso las oficinas de la Polica en el puerto. Por
ejemplo, es preceptiva la inspeccin de la documentacin de la embarcacin
y de los ocupantes antes de dar permiso para amarrar en el puerto, llevando a
cabo esta tarea el personal de capitana.

4. Instalaciones nuticas auxiliares: los usuarios del puerto deportivo


necesitan de una serie de servicios que son ofrecidos por departamentos
especializados, como mantenimiento, reparaciones, puesta en seco de la
nave, compra de repuestos o accesorios, abastecimiento de combustible, etc.
El conjunto de departamentos (si es el propio puerto el que los facilita) o de
empresas (si esta actividad est subcontratada) que realizan esta labor
constituyen los servicios nuticos auxiliares o complementarios.

5. Comunidad de propietarios de viviendas: Generalmente la construccin


de un puerto deportivo deja disponibles un conjunto de terrenos no
calificados como rea de servicio portuario, los cuales son aprovechados por
promotores inmobiliarios para la construccin y venta de viviendas y locales,
aunque la Ley de Costas restringe bastante las posibilidades de estas
promociones. Estas operaciones sitan una o varias comunidades de vecinos
en el propio puerto deportivo, los cuales comparten un mismo espacio con
usuarios y transentes, lo que a veces hace necesario establecer un

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reglamento de rgimen interior del puerto que compatibilice los intereses de


todas las comunidades que comparten el uso de los terrenos.

6. Oferta complementaria: Los puertos deportivos son a menudo referencias


urbansticas sobre las que se pueden instalar multitud de empresas no
relacionadas directamente con el servicio a los usuarios nuticos de forma
exclusiva, como pueden ser empresas de restauracin, comercios, bares y
pubs, discotecas o salas de fiestas, y servicios diversos (guas tursticos,
inmobiliarias, alquiler de coches, venta de excursiones, etc). Esto los
convierte en polos de atraccin turstica dentro de las comunidades donde se
ubiquen, ayudando a ampliar la oferta de atractivos tursticos de la localidad.

Bsicamente stos son los elementos que dan forma a un puerto deportivo,
siendo comunes a la mayora de los casos; no obstante es posible encontrar puertos que,
por sus caractersticas, carezcan de alguno de ellos, como de oferta complementaria o de
comunidad de propietarios.

Algunos de los elementos que se han descrito responden a la necesidad principal


de ofrecer una serie de servicios para la flota deportiva, tanto residente como transente.
Estos servicios pueden ser clasificados segn el acceso que el usuario tenga a ellos, de
la forma siguiente:

 Bsicos: Constituyen la razn bsica por la que el usuario acude al puerto


deportivo. El servicio bsico de los puertos es el de amarre seguro de la
embarcacin (entendindose seguro al abrigo del mar), el cual puede llevarse
a cabo simplemente amarrando el barco a un muelle o pantaln.

 Perifricos: Son aquellos servicios que, por regla general, no estn


disponibles para los usuarios que no utilizan los servicios bsicos. Son, por
ejemplo, la electricidad, agua corriente, conexin de telfono o televisin
para la embarcacin, duchas, aseos y vestuarios, mensajera y correo, etc.

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 Derivados: Pueden ser utilizados por los usuarios sin la utilizacin del
servicio bsico, como por ejemplo el servicio de varadero o gra para sacar
embarcaciones del agua y efectuar reparaciones, o el servicio de estiba de
barcos en marinas secas, dentro de una construccin con estanteras al
efecto, fuera del agua. Adems pueden encontrarse otros servicios como
escuelas nuticas, clubs sociales, etc.

 Complementarios: Constituidos por servicios complementarios que


suplementan la oferta del puerto deportivo y pretenden diferenciarla de la
ofrecida por otros puertos competidores. Son servicios complementarios la
lavandera, los restaurantes y bares, los supermercados, los comercios de
efectos navales, etc.

Es necesario puntualizar en este momento que, como ms adelante se expondr,


un puerto deportivo es una entidad muy dinmica que puede adquirir multitud de
formas, en funcin de sus promotores, de su finalidad, etc. As pueden encontrarse en
un extremo puertos deportivos creados a partir de la reconversin de un puerto
pesquero, con un limitado atractivo turstico, y en otro extremo puertos deportivos
construidos ad hoc con una clara finalidad ldica ms all de su vocacin de servicio a
la nutica deportiva, y por tanto poseedores de una oferta ms desarrollada hacia el
turismo.

4.2.- La gestin de los puertos deportivos espaoles.

Segn el ordenamiento jurdico vigente, los puertos espaoles pueden ser


gestionados de dos formas: gestin directa e indirecta, dependiendo de si la
Administracin competente conserva sus facultades de control y las potestades
inherentes a su condicin de titular, ejerciendo en este caso una clara gestin directa del

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puerto, o bien delega las facultades que acompaan la posesin de la titularidad en un


tercero, que es quien las recoge y ejerce en su nombre. En cualquiera de los dos casos
existen varias posibilidades, las cuales se describirn seguidamente; no obstante, una
vez explicadas se har una especial referencia al caso de la Comunidad Autnoma de
Andaluca, por ser la comunidad donde se centra esta investigacin.

As pues, dependiendo de la estructura de la gestin del puerto, y considerando


que la titular primigenia de su gestin es la Administracin Pblica, pueden distinguirse
dos opciones:

 Gestin directa de los puertos: tiene lugar cuando la Administracin


Pblica es la titular y, por consiguiente, ejerce las potestades propias de la
titularidad de los puertos deportivos que se encuentren bajo esta forma de
gestin. Sin embargo, es posible encontrar dos posibilidades operativas de
ejercer directamente estas facultades sobre el puerto:

1. Gestin directa centralizada: la gestin es llevada a cabo por la propia


Administracin, a travs de rganos administrativos que se
responsabilizan de realizarla. Estos rganos estn integrados dentro de la
propia Administracin, constituyendo departamentos que en ningn caso
poseen personalidad jurdica propia.

2. Gestin directa descentralizada: la Administracin titular del puerto


crea e interpone en la gestin un ente con personalidad jurdica propia
para llevar a cabo esa tarea. Este puede ser un organismo autnomo de
carcter administrativo, comercial, industrial o financiero o bien una
empresa pblica creada ad hoc.

 Gestin indirecta de los puertos: consiste en otorgar los derechos y


atribuciones derivados de la titularidad a un tercero independiente de la
administracin, quien queda vinculado con ella contractualmente. En Espaa

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existen dos clases de frmulas contractuales para disear y habilitar un


sistema de gestin indirecta de puertos deportivos, aunque una de ellas, la
concesin, es la ms utilizada, predominando, incluso desde la perspectiva
histrica, sobre todas las dems:

1. Concesin: es un contrato de derecho pblico, mediante el cual la


Administracin titular del servicio pblico transfiere a un particular su
gestin. El concesionario tambin adquiere la obligacin de asumir los
riesgos financieros. Como en cualquier contrato ha de existir el objeto de
la concesin, el cual es la prestacin del servicio a las embarcaciones
deportivas y de recreo. En este caso, la ley espaola admite como
persona en la cual puede recaer la concesin a las que sean personas
naturales o jurdicas, espaolas o extranjeras, que tengan plena capacidad
de obrar y que dispongan de suficiente solvencia econmica o financiera,
tcnica o profesional.

2. Otras frmulas no concesionales: comprende un conjunto de varias


frmulas, alternativas a la concesional, apenas utilizadas, como el
concierto, la gestin interesada, o la sociedad de economa mixta. En el
concierto, la Administracin establece un acuerdo con una persona fsica
o jurdica que viene ejerciendo prestaciones anlogas a las del servicio al
parque de embarcaciones de recreo, en virtud del cual el agente
concertado proporciona el servicio. Utilizar un contrato de gestin
interesada implica que la Administracin utiliza un gestor particular para
el puerto deportivo, participando ambos de los resultados de la
explotacin del servicio en la proporcin que se establezca
contractualmente. Por ltimo, una sociedad de economa mixta se
traduce en la concurrencia de una o varias personas y de la
Administracin, por s o por medio de una empresa pblica, quienes
explotan a modo de socios las instalaciones. Nada impide la utilizacin
de este tipo de frmulas, recogidas en la Ley de Contratos de las

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Administraciones Pblicas, para gestionar un puerto deportivo. No


obstante, su utilizacin implica la titularidad del dominio pblico
martimo terrestre, lo cual, para no contravenir la Ley de costas, debe
hacerse por medio de concesin estatal. Es decir, estas frmulas no hacen
necesario el trmite de otorgar una concesin sobre el servicio, pero s
obligan implcitamente a la Administracin Central a otorgar una
concesin previa para el uso de los terrenos domaniales al particular, sea
este un agente concertado, un gestor o un socio del Estado.

En el caso de la comunidad andaluza, la Ley 8/1988, de 2 de noviembre, a la que


posteriormente se har referencia ms expresa, establece que la Junta de Andaluca
puede gestionar los puertos deportivos de la comunidad directamente o en colaboracin
con otras entidades de naturaleza tanto pblica como privada. Esto quiere decir que la
Junta de Andaluca se reserva en todo momento el derecho a decidir si un nuevo puerto
deportivo ha de ser entregado a un tercero en concesin o bien ha de recibir tratamiento
de gestin directa por la administracin autonmica.

Esto ltimo se ha venido llevando a cabo por la Consejera de Obras Pblicas y


Transportes, quien a partir de la Ley de Presupuestos para 1992 (Disposicin Adicional
10 de la Ley 3/1991, de Presupuestos para la Comunidad Autnoma de Andaluca para
1992) fue dotada de un nuevo instrumento para esta gestin: la Empresa Pblica de
Puertos de Andaluca (EPPA), destinada a gestionar directamente los puertos de
competencia autonmica andaluza en los que la Junta de Andaluca llevara a cabo
directamente esa tarea. Esta empresa fue efectivamente constituida el 14 de julio de
1992, a travs del decreto andaluz 126/1992, el cual constituye la EPPA y aprueba sus
estatutos.

La Empresa Pblica de Puertos de Andaluca se constituye como una entidad de


derecho pblico, con personalidad jurdica efectiva, patrimonio propio y administracin
autnoma para el cumplimiento de sus fines. Bajo la direccin del gobierno andaluz,

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habr de desarrollar y aplicar la poltica portuaria de ste, en base a los siguientes


objetivos:

 Organizacin, gestin y planificacin de los puertos.


 Organizacin fsica del espacio y asignacin de usos.
 Gestin financiera y econmica del conjunto del sistema portuario
autonmico.
 Investigacin en materias relacionadas con la economa.
 Gestin, actividad y obras portuarias.

Segn sus propios estatutos, la funcin de la EPPA es la ejecucin de las tareas


tcnicas, econmicas y administrativas que se le encomienden en relacin con el
proyecto, ejecucin y conservacin de las obras e instalaciones de los puertos de gestin
directa, as como la organizacin, gestin y administracin de los mismos.

Sin embargo, no todos los puertos deportivos de Andaluca se encuentran bajo la


gestin directa de la Junta a travs de la EPPA. En la Costa del Sol, por ejemplo, los
puertos que dependen directamente de ella son en realidad escasos, en comparacin con
los puertos que se encuentran gestionados por empresas independientes que ostentan
una concesin, las cuales pueden ser de titularidad privada o mixta, siendo frecuente el
caso de las empresas de capital municipal o mixto municipal-privado.

Confirmndolo el caso de Andaluca, se puede subrayar que, de todas las


frmulas analizadas, la de mayor uso sea la concesional, puesto que representa para el
Estado la ventaja de utilizar el capital privado para la creacin de un puerto deportivo.
Esta frmula, aunque tiene sus limitaciones, ha sido la que ha tenido xito no slo en la
Costa del Sol, sino en todo el territorio espaol.

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4.3.- La estructura organizativa de un puerto deportivo.

Como se ha expuesto, dentro del concepto ampliado de puerto deportivo se


incluyen elementos no vinculados con las actividades nuticas, formando una misma
unidad administrativa que, no obstante, cumple la doble funcin de servicio a la flota y
atractivo turstico. Por ello, al tratar de establecer un modelo organizativo de la
estructura de un puerto deportivo, se ha de tener en cuenta esta dualidad en su identidad,
pues al hablar de puerto deportivo se hace referencia igualmente a la empresa que
realiza la gestin y explotacin portuaria, o al concepto ms amplio de conjunto de
sujetos integrados en el concepto "puerto deportivo", pudiendo ser stos, adems de la
propia explotacin, concesional o no, el conjunto de comunidades de vecinos, la oferta
turstica, las empresas de servicios, las autoridades radicadas en los terrenos del puerto
(por ejemplo, polica), las empresas de servicios nuticos, etc. Para establecer las
relaciones jerrquicas que pueden darse entre los distintos elementos que constituyen un
puerto deportivo, se presenta el siguiente modelo:

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Figura 9.- Organigrama de un puerto deportivo.

Fuente: Adaptado de Martn Rojo, I. 2000.

En la figura 3 puede apreciarse cmo un puerto deportivo es una entidad que


integra bajo el titular (Administracin o concesionario) una serie de departamentos y
comunidades subordinados jerrquicamente a la direccin del puerto, la cual figura
como responsable de la propia concesin. Esta direccin ha de procurar, por un lado, un
desarrollo efectivo de las labores del ingeniero-director, encargado de las operaciones
de carcter tcnico, y por otro lado del cumplimiento de la regulacin relativa a la
polica de costas, la cual encomienda a los cuerpos de seguridad del Estado la tarea de
llevar a cabo labores de vigilancia e inspeccin del trfico portuario, pues sta es una
competencia exclusiva del Estado. Por ltimo, el gerente del puerto deportivo ha de
responsabilizarse directamente de la gestin y, en su caso, la representacin del titular

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del puerto frente a las distintas comunidades y departamentos que existen en l y


participan en su desarrollo.

5.- Regulacin y creacin de los puertos deportivos


espaoles.

5.1.- La legislacin sobre puertos deportivos en Espaa.

El derecho sobre la ocupacin del litoral espaol y la explotacin de los puertos


hunde sus races en el Derecho Romano, y ms tarde es recogido en las Partidas de
Alfonso X El Sabio, quien proclama que no pueden llevarse a cabo edificaciones en la
ribera del mar que puedan restringir el uso pblico. Esto asienta una tradicin jurdica
que se ve reflejada a travs de la historia de Espaa en contratos como el concedido en
1510 por Fernando el Catlico al Marqus de Denia, que autoriza a ste a explotar el
puerto de la localidad levantina a cambio de un canon, es decir, en rgimen de
concesin. Posteriormente, a lo largo del siglo XIX, durante el cual se llev a cabo un
gran desarrollo de la legislacin de las obras pblicas, aparecieron leyes que plasmaron
esta tradicin jurdica, siendo la ms relevante de todas la Ley General de Obras
Pblicas de 1877, a la que seguira la Ley de Puertos de 1880, reformada parcialmente
en 1928.

Sin embargo, la regulacin moderna espaola sobre puertos deportivos se


remonta a finales de los aos sesenta, cuando se publican las primeras regulaciones
especficamente creadas para estas entidades. Concretamente la primera referencia con
contenido explcito a los puertos deportivos se hace en un Decreto de 1966 (Decreto
735/1966, de puertos deportivos), el cual pronto se revel insuficiente. La primera ley
que en Espaa tiene el objetivo de regular los procedimientos de construccin,
conservacin y explotacin de este tipo de instalaciones es la Ley de Puertos Deportivos
de 26 de Abril de 1969, aprobada al mismo tiempo que la Ley Reguladora de Costas

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Martimas, en pleno auge del desarrollismo espaol. Esta primera Ley de Puertos
Deportivos proclamaba la propiedad privada de los terrenos cedidos al concesionario
del puerto (Esteve Secall, 2000, pp. 181-182), lo cual equivala a autorizar una serie de
privatizaciones del dominio litoral de todo punto opuestas a la Ley de Costas ya
mencionada. Adems, la Ley de Costas careca de un reglamento que la desarrollara y
estableciera acciones punitivas concretas contra los abusos que comenzaban a cometerse
en el litoral; estos abusos eran principalmente de orden urbanstico y medioambiental,
muy vinculados con el proceso de desarrollo turstico que se produjo en Espaa durante
los sesenta y setenta. As pues, durante once aos no hubo instrumento legal efectivo
que protegiera el litoral, hasta la Ley de Proteccin de Costas Espaolas10 de 1980, que
estableci un rgimen sancionador para limitar la progresiva degradacin ecolgica y
paisajstica del litoral espaol, considerado un bien de dominio pblico (tambin
calificado como bien demanial o domanial).

En cuanto a la Ley de Puertos Deportivos de 1969 (Ley 55/1969), sta fue


desarrollada por un reglamento emitido por va de Real Decreto11, tambin en 1980,
donde se plasma una filosofa de cuidado medioambiental y compatibilidad urbanstica
entre los puertos deportivos y su entorno, todo ello con gran detalle sobre construccin,
servicios y parmetros tcnicos. Con respecto a la problemtica de la titularidad de los
terrenos objeto de la concesin, el reglamento declara que bajo ningn concepto podrn
ser privatizados bienes del domino pblico martimo-terrestre integrantes de la zona de
servicio del puerto, las playas creadas a partir de la construccin del puerto y tambin
sus correspondientes accesos.

La nueva Ley de Costas de 198812 evidencia la situacin de deterioro de las


costas espaolas exponiendo que la antigua ley de 1980 no ha sido suficiente para acotar
los abusos y la degradacin urbanstica y medioambiental. Por ello refuerza las
restricciones de sta e introduce, entre otros, cambios que afectan a las concesiones que
el Estado puede otorgar para las explotaciones litorales, reduciendo el lmite mximo de

10
Ley 7/1980, de 10 de Marzo, de Proteccin de Costas Espaolas.
11
Real Decreto 2486, de 26 de septiembre de 1980.
12
Ley de Costas de 28 de Julio de 1988.

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la concesin hasta 30 aos, tras los cuales las instalaciones y dems componentes
afectos a la explotacin debern revertir al Estado.

Posteriormente, la Ley de Puertos Deportivos de 1969 o su respectivo


reglamento de 1980 fueron derogados al aprobarse la Ley de Puertos del Estado y
Marina Mercante (Ley 27/1992), la cual hizo tabla rasa con toda la normativa portuaria
vigente hasta el momento e introdujo cambios sustanciales en la concepcin del puerto
deportivo y en sus mecanismos de creacin y gestin. En la misma lnea, la aparicin de
la Ley de Procedimiento Administrativo de 1992, as como la elaboracin de los Reales
Decretos 1471/1989, de 1 de Diciembre, y 112/1992, de 18 de Septiembre, han
introducido algunos cambios en los detalles de la regulacin portuaria deportiva. Todo
ello se muestra en el siguiente esquema, que incluye las normas principales que han
tratado de regular esta materia en Espaa.

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Figura 10.- Evolucin histrica de la legislacin litoral y de puertos deportivos

FUENTE: Elaboracin propia.

Adems, de forma adicional a la normativa establecida por parte del Estado, las
Comunidades Autnomas han ido asumiendo cada vez mayor conciencia sobre la
importancia de los puertos deportivos y, aunque con mucho retraso, dentro del marco de
sus competencias han empezado a regular diferentes aspectos referidos a la creacin y
explotacin de los puertos deportivos. Esto se ha visto reflejado en normativas y planes
que han tenido que ser elaborados para que encajaran, a veces de forma un tanto forzada
o artificial, con la legislacin estatal previamente explicada. Ello ha supuesto incluso el
elevar hasta el Tribunal Constitucional diferentes reclamaciones sobre algunos artculos
de las correspondientes leyes autonmicas en materia de puertos deportivos, quien ha
decidido acerca de la constitucionalidad de algunos supuestos y cuya jurisprudencia
constituye una fuente ms de regulacin de esta actividad.

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Todo lo expuesto ha contribuido a perfilar un paisaje jurdico de extraordinaria


complejidad y profundidad, lo que ha provocado que el tratamiento legal que reciben los
puertos deportivos se haya convertido en el aspecto ms desarrollado y analizado por
los tratadistas y estudiosos de estas organizaciones. Sin embargo, debido precisamente a
esta complejidad, objeto de mltiples controversias tanto por sus variados matices como
por la pluralidad de puntos oscuros y la existencia de lagunas legales, se prefiere dejar
para otros trabajos ms especficos el anlisis de la situacin concreta, remitiendo a la
investigacin de la profesora Zambonino Pulito (Valencia, 1997) para una mayor
comprensin de la situacin actual en el mbito estatal y autonmico. Como se puede
comprobar en esta obra, uno de los aspectos ms extensamente regulados es el de la
creacin de los puertos deportivos, hecho que justifica el desarrollo del siguiente
epgrafe, puesto que la legislacin espaola vigente sobre puertos deportivos es, en gran
medida, un compendio de instrucciones sobre su creacin y desarrollo, habindose
dejado, por parte del legislador, para posteriores ocasiones y para las administraciones
autonmicas la creacin de un cuerpo regulador de toda la dinmica portuaria no
relativa a la creacin, pues si bien es cierto que los concesionarios de puertos deportivos
se encuentran sujetos a otros tipos de regulaciones, como por ejemplo las leyes
mercantiles, en cambio existen aspectos no regulados suficientemente, como, por
ejemplo, el tratamiento de la propiedad de los puestos de amarre, o las situaciones
problemticas que pueden darse tras el rescate de las concesiones por parte de la
Administracin.

5.2.- La creacin de un puerto deportivo.

Un puerto deportivo es una compleja unidad econmica y social sobre la que


concurre una amplia variedad de competencias y reglamentos, siendo su creacin un
caso lmite dentro de la legalidad espaola, no solo por la disparidad de competencias
que intervienen, sino adems por la complejidad que caracteriza a los procedimientos
administrativos necesarios. Adems, una dificultad adicional es la titularidad de la
explotacin, pues en Espaa, como ya se ha indicado, la Administracin Pblica puede

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explotar directamente un puerto deportivo, si bien lo habitual es el sistema de concesin


a una entidad de capital privado o mixto. En todo caso, la creacin de un puerto
deportivo es un ejercicio de coordinacin y negociacin entre la iniciativa privada y la
Administracin Local, Autonmica y Estatal.

En primer lugar, la Ley de Puertos se remite a la Ley de Costas para la creacin


de nuevas instalaciones en el litoral, o la ampliacin de las existentes, y sta establece
de forma genrica que la ocupacin del bien demanial constituido por el dominio
pblico martimo-terrestre, es decir, la franja costera protegida por la ley, no est
permitida salvo en caso de actividades que por su naturaleza no puedan tener otra
ubicacin.

En el caso de ocupacin por entidades o particulares, la Administracin ha de


otorgar la concesin correspondiente al sujeto que ocupar el litoral, donde constar el
plazo de tiempo transcurrido el cual los terrenos habrn de revertir al Estado (plazo de
rescate de la concesin). Este plazo tiene un tope mximo de 30 aos, segn la Ley de
Costas, a pesar de que la antigua legislacin, derogada por aquella, permita un plazo
mximo de 99 aos. En cualquier caso, esta medida no ha tenido carcter retroactivo, y
pueden existir en Espaa concesiones por ms de treinta aos si fueron concedidas al
amparo de la antigua ley. Adems, en los casos en los que el concesionario pruebe
convenientemente la insuficiencia del plazo de 30 aos para rentabilizar el puerto
deportivo, podr permitrsele de forma excepcional la ampliacin de la concesin en la
medida que lo necesite.

A pesar de la existencia de un procedimiento estatal para el otorgamiento de


concesiones a particulares para disponer del dominio pblico martimo-terrestre, la
creacin de los puertos deportivos es una operacin donde puede intervenir la
Administracin Autonmica. Segn el artculo 148.1.6 de la Constitucin Espaola,
"los puertos de refugio, los deportivos y en general los que no desarrollen actividades
comerciales podrn ser asumidos como competencia propia de las comunidades

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autnomas en sus estatutos". De esta forma, la Constitucin posibilita a estas ltimas a


que soliciten la transferencia de las competencias propias de puertos deportivos para ser
regulados con arreglo a lo que las comunidades dispongan.

Debido a la importancia que tiene para este trabajo el contexto legal especfico
de los puertos deportivos andaluces, y por la complejidad inherente a una labor que
describa la problemtica de los puertos deportivos en cada comunidad, se ha optado por
analizar de forma especfica el caso de la regulacin en Andaluca, dado que sta
constituye el escenario jurdico principal donde se desenvuelven los puertos deportivos
de la Costa del Sol. Esto se fundamenta en el hecho de que el ordenamiento legal
portuario deportivo en Andaluca se encuentra ms desarrollado en comparacin con
otras comunidades autnomas, de forma que, ante la existencia de esta normativa, los
procedimientos legales estatales antes revisados, de carcter ms genrico, se aplican en
Andaluca nicamente de forma subsidiaria, estando la problemtica relacionada con los
puertos deportivos en muchos casos a lo dispuesto en la ley andaluza. Por ello, se
analizar seguidamente el contenido de esta ley y sus implicaciones para la creacin de
un puerto deportivo en la comunidad andaluza.

En concordancia con el citado artculo 148.1.6 de la Constitucin Espaola, se


puede encontrar en el Estatuto de Autonoma de Andaluca lo siguiente: "la Comunidad
Autnoma de Andaluca tiene competencia exclusiva en materia de puertos, aeropuertos
y helipuertos que no tengan la calificacin legal de Inters General del Estado, puertos y
aeropuertos deportivos y en general los que no desarrollen actividades comerciales.
(Art. 13.11 del Estatuto de Autonoma de Andaluca). De esta forma se expresa que la
comunidad andaluza tendr competencias sobre puertos deportivos y puertos no
clasificados como "de Inters General del Estado". Para definir cules son estos ltimos
es necesario acudir a la Ley de Puertos del Estado y Marina Mercante, la cual afirma en
su artculo 5.1 que para que un puerto deba ser considerado de Inters General del
Estado ha de concurrir alguno de los siguientes supuestos:

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a) Que se efecten en l actividades comerciales martimas internacionales.

b) Que su zona de influencia comercial afecte de forma relevante a ms de


una comunidad autnoma.

c) Que sirva a industrias o establecimientos de importancia estratgica para


la economa nacional.

d) Que el volumen anual y las caractersticas de sus actividades comerciales


martimas alcancen niveles relevantes o respondan a necesidades
esenciales de la actividad econmica general del Estado.

e) Que por sus especiales condiciones tcnicas o geogrficas constituya un


elemento esencial para el trfico martimo, especialmente en territorios
insulares.

Queda claro, a la luz de estos criterios, que un puerto deportivo, destinado a un


servicio en absoluto estratgico para el estado, y cuyo nivel de actividad comercial es
nulo, pueda ser en ningn momento considerado como "de Inters General para el
Estado". Los principales puertos de Inters General para el Estado dentro de la
comunidad andaluza son los de Algeciras y Mlaga, que por su actividad comercial
internacional se hacen acreedores sobradamente a esta calificacin. De lo cual ha de
entenderse que los puertos deportivos, al no ser considerados "de Inters General",
quedan bajo la competencia reguladora de la Junta.

Por otro lado, en el Estatuto de Autonoma de Andaluca se hace referencia a los


puertos comerciales, pudiendo constituir ello la razn para la exclusin de un puerto del
amparo de la Junta, bajo la alegacin de su finalidad comercial. Para definir lo que es un

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puerto comercial, es necesario revisar nuevamente la LPEMM, la cual, en su artculo


3.4, recoge que los puertos no comerciales son los siguientes:

a) Los puertos pesqueros.

b) Los destinados a proporcionar abrigo suficiente a las embarcaciones en caso


de temporal, salvo que no se realicen en l operaciones comerciales
portuarias o stas sean espordicas o de poca importancia.

c) Los destinados a su utilizacin exclusivamente o principalmente por


embarcaciones deportivas o de recreo.

d) Aquellos en los que se establezca una combinacin de los usos referidos en


los apartados anteriores.

La regulacin andaluza se ha visto materializada en la Ley 8/1988, de 2 de


noviembre, de Puertos Deportivos de Andaluca, la cual establece los trmites
necesarios para la constitucin de estas entidades. Algunos artculos de esta ley han sido
declarados nulos por la Sentencia del Pleno del Tribunal Constitucional 193/1998, de 1
de octubre, y tanto la ley como los efectos que en ella ha tenido esta sentencia se
analizarn ms adelante. Sin embargo, la regulacin en cuanto puertos deportivos en
Andaluca es, como en el caso de las otras comunidades con competencias en la materia
(que nunca son de carcter exclusivo), una norma que ha de coordinarse con la voluntad
estatal al surgir la necesidad de coordinar las diferentes competencias que existen sobre
el puerto deportivo y la zona martimo-terrestre sobre la que ste se asienta; es decir,
tanto el Estado como la Comunidad Autnoma poseen competencias sobre el puerto en
concreto, lo que ha obligado al legislador a la inclusin de una figura muy especfica,
(la adscripcin del bien domanial) como forma de solucionar el conflicto que origina tal
yuxtaposicin de facultades.

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Este proceso se origina en la evidente necesidad de instalar un puerto deportivo,


el cual es una competencia manifiesta de la Junta de Andaluca, sobre la franja costera
de la comunidad autnoma, la cual es un bien demanial expresamente protegido por el
Estado a travs de la Ley de Costas. En este caso especfico, se han articulado diversas
competencias que convergen sobre el mismo sujeto, el puerto deportivo, y las cuales se
sintetizan a continuacin:

 Competencias de las comunidades autnomas:


1. La ordenacin de su rgimen jurdico, en cuanto a los siguientes aspectos:
organizacin, rgimen financiero, criterios de clasificacin, etc.
2. Planificacin y construccin portuarias, con carcter exclusivo.
3. La gestin del puerto, mbito en el que le corresponder la determinacin del
rgimen de gestin, la utilizacin del dominio pblico portuario y la
prestacin de servicios portuarios.

 Competencias del estado:


1. Exclusividad respecto al trfico portuario, iluminacin de costas y
sealizacin martima, defensa nacional y sanidad exterior.
2. Se reserva las bases para el procedimiento administrativo comn, contratos y
concesiones administrativas, y sobre la proteccin del medio ambiente.
3. Planificacin y construccin portuarias, donde le corresponden las bases y
coordinacin de la planificacin general de la actividad econmica y las
facultades derivadas de la titularidad del dominio pblico martimo-terrestre,
por la construccin o ampliacin del puerto deportivo.
4. La regulacin de las condiciones bsicas que garanticen la igualdad de todos
los espaoles en el ejercicio de los derechos y en el cumplimiento de los
deberes constitucionales.
5. La gestin del puerto en materias de rgimen aduanero, lo cual es
competencia exclusiva del Estado sin perjuicio de la titularidad autonmica
del puerto.

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El puerto deportivo, an existiendo este rgimen de distribucin de


competencias, no es lo mismo que los terrenos en los que se asienta, muchas veces
ganados al mar, los cuales forman parte del dominio pblico martimo terrestre apenas
emergen del agua. Para solucionar el conflicto de titularidad, el legislador ha dispuesto
un sistema que permite a la comunidad autnoma poder ejercer sus competencias en los
terrenos domaniales cuyo titular es el Estado, sin que por ello ste tenga que renunciar a
la titularidad de los mismos; este proceso es denominado "adscripcin".

En el artculo 49 de la Ley de Costas la adscripcin se define como la forma de


utilizacin del demanio martimo por parte de otras administraciones pblicas, las
autonomas, distintas de la Administracin titular, para la construccin, modificacin o
ampliacin de los puertos de titularidad autonmica. Esta adscripcin se materializa
mediante un informe favorable en el proceso de aprobacin de los proyectos de puertos
autonmicos, el cual ha de incluir de forma necesaria los aspectos siguientes:

1. Delimitacin del demanio susceptible de ser adscrito.


2. Usos previstos del suelo.
3. Medidas necesarias para la proteccin del dominio pblico.

Este informe es un componente fundamental dentro del proceso de creacin,


modificacin o ampliacin de un puerto deportivo en cualquier comunidad autnoma
susceptible de ejercer sus competencias en la materia. En el caso de Andaluca, este
proceso viene recogido en la nica ley aprobada al respecto, que ha de ser desarrollada
en un reglamento que an no ha visto la luz. Esta ley 8/1988 de 2 de noviembre
pretende establecer el proceso de creacin de un puerto deportivo andaluz. Para ello, la
ley andaluza establece un procedimiento de otorgamiento de concesiones especfico;
segn esta norma, la facultad de otorgar concesiones es exclusiva del Consejo de
Gobierno para el caso de puertos deportivos y zonas portuarias nutico-deportivas.
Tambin se designa a la Consejera de Obras Pblicas y Transportes para otorgar
concesiones de instalaciones nuticas ligeras, pero este extremo ha sido declarado

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inconstitucional y, por tanto, nulo por la Sentencia del Pleno del Tribunal
Constitucional 193/1998, de 1 de octubre.

El proceso comienza con la solicitud de construccin del puerto deportivo por


parte del interesado, quien debe acudir a la Delegacin Provincial de la Consejera de
Obras Pblicas y Transportes, donde ha de depositar el proyecto y el documento
acreditativo de haber constituido la fianza provisional correspondiente. Una vez
presentado el proyecto, se ha de proceder a una confrontacin del mismo directamente
sobre el terreno, tras lo cual ste queda fijado definitivamente.

Como se ha explicado anteriormente, en este momento ha de solicitarse a la


Administracin Estatal un informe sobre el dominio pblico martimo-terrestre
afectado, tras lo cual, si el informe es favorable, se entender que el domanio queda
adscrito a la Comunidad Autnoma de Andaluca13. Adems, han de solicitarse los
informes que reglamentariamente se determinen (aunque el reglamento no ha sido
aprobado an); en este sentido, uno de los informes ms importantes es el municipal, ya
que refleja la opinin del ayuntamiento sobre la conveniencia urbanstica del proyecto.

Tras este trmite, el proyecto se someter a informacin pblica, tras lo cual se


presentar el proyecto de construccin y se constituir la fianza definitiva. Una vez
realizados estos trmites, las obras quedarn sujetas a la inspeccin tcnica de la
Consejera de Obras Pblicas y Transportes, y el otorgamiento de la concesin podr
llevarse a efecto. En el documento de la concesin se har constar obligatoriamente los
siguientes conceptos:

13
Segn la Sentencia del Pleno del Tribunal Constitucional 193/1998, de 1 de octubre, en lo que respecta
al contenido del artculo 10 de la Ley de Puertos Deportivos de Andaluca, el legislador andaluz se excede
al regular el contenido y mbito del informe que ha de emitir el estado, pues claramente carece de
competencias al respecto, y adems redunda en lo establecido en el art. 49.2 de la Ley de Costas y 16.2 de
la Ley Puertos del Estado y Marina Mercante. Por otro lado, la vigente normativa estatal ha previsto el
plazo de dos meses para que el estado emita su informe, a diferencia del art. 10 Ley Puertos Deportivos
de Andaluca, que establece un plazo de tres meses para ello, en base a lo cual el Tribunal Constitucional
declar nulo el citado art. 10 de esta ley, forzando la observacin subsidiaria de las normas contenidas en
el art. 49.2 LC, art. 16.2 de la Ley de Puertos del Estado y Marina Mercante y del Real Decreto
1112/1992, art. nico ap. 16 como nicas regulaciones vlidas al respecto.

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1. Condiciones de acceso martimo.


2. Accesos terrestres.
3. Superficie de agua abrigada.
4. Superficie y ordenacin de la zona de servicio.
5. Volmenes, alturas y tipologa de la edificacin.
6. Equipos de ayuda a la navegacin.

Es necesario, por ltimo, poner en relacin todo lo expuesto con el artculo 8 de


los estatutos de la EPPA, en el cual se listan las funciones de la entidad en relacin con
los puertos de gestin indirecta, una de las cuales es la tramitacin de los expedientes
relativos al otorgamiento, modificacin, rescate y caducidad de las concesiones de
puertos cuya resolucin corresponda a la Junta de Andaluca.

Una vez obtenida la concesin, el concesionario quedar sujeto a las leyes


mercantiles y las dems leyes y reglamentos que regulan las actividades comerciales,
como los de seguridad e higiene, los inherentes a la contratacin de personal, las
obligaciones fiscales, etc, como en cualquier empresa en activo.

A partir de este punto, la actividad del puerto deportivo entrar en una fase de
crecimiento, dependiendo de la pericia de los gestores y de las circunstancias del
ambiente, entre otros factores, el xito empresarial y turstico de las instalaciones, las
cuales se configuran como una organizacin con vocacin empresarial, cuya misin es
el servicio a los usuarios, los navegantes deportivos, los turistas, los visitantes, etc.

Una visin esquemtica del proceso de creacin de un puerto deportivo andaluz,


segn la ley, se recoge en el siguiente esquema:

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Figura 11.- Proceso de creacin de un puerto deportivo en Andaluca.

FUENTE: Elaboracin propia.

Finalmente, sealar que el puerto deportivo se constituye como una


organizacin, y es necesario que sta disponga de un cuerpo gerencial que la administre
con criterios de eficiencia. Se ha estimado necesario elaborar un marco terico sobre
administracin de organizaciones en el siguiente captulo, lo que, adems, permite
sentar una base conceptual para el grueso de los anlisis que se presentarn en los
captulos posteriores de esta investigacin.

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Conclusiones.

En el presente captulo se ha definido el marco conceptual del turismo nutico y


de sus lugares de concurrencia, entre ellos los puertos deportivos, a travs del
planteamiento de una serie de datos y descripciones sobre sus clases y caractersticas.
Estos datos permiten establecer las siguientes conclusiones:

 El turismo nutico es una actividad muy heterognea que se encuentra


definida por elementos que la diferencian del resto de las clases de turismo.
Estos elementos son la realizacin de actividades nuticas recreativas y la
posibilidad de realizar escalas entre diferentes puertos al llevar a cabo estas
actividades.

 El turismo crucerista es un tipo de turismo nutico carente de una


connotacin deportiva. Es un sector donde intervienen empresas navieras
con grandes embarcaciones y se caracteriza fundamentalmente por el
desplazamiento de un nmero elevado de pasajeros. Esta actividad se
encuentra actualmente en crecimiento en todo el mundo, como ponen de
manifiesto las cifras propuestas por las asociaciones del sector.

 El turismo deportivo de corto alcance comienza a ser un producto turstico


de calidad con marcas propias, como la red de estaciones nuticas, lo que
implica una iniciativa enfocada a la calidad y a la propuesta de soluciones
integrales para el turista.

 El turismo nutico de largo alcance se fundamenta en el deporte de la


navegacin deportiva en una embarcacin de recreo propia o alquilada, la
cual se convierte en vehculo del turista nutico, lo que implica la posibilidad

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de visitar distintos puertos (escalas) donde se llevan a cabo actividades


tursticas.

 Un puerto deportivo puede entenderse como una instalacin que ofrece


servicios a la flota deportiva y de recreo, y adems, un centro para el ocio y
el esparcimiento, por las posibilidades que ofrece en cuanto a la instalacin
de empresas comerciales, hosteleras, de servicios, etc. Esta segunda
concepcin del puerto deportivo, ms amplia que la primera, respalda la idea
de la utilizacin del puerto deportivo como integrante de la oferta turstica de
la localidad donde se asienta, ampliando las posibilidades tursticas del
municipio en concreto.

 La gestin de un puerto deportivo por parte de la administracin competente


puede llevarse a cabo mediante varias frmulas de gestin directa o
indirecta. En el caso andaluz, aunque existe un ente de gestin directa
descentralizada (EPPA), lo comn es el otorgamiento de concesiones a
particulares que explotan las instalaciones nuticas aportando un canon
determinado como contraprestacin. Al expirar el plazo de validez de la
concesin, la Administracin ha de rescatar sta, revirtiendo el puerto
deportivo al control de la Junta de Andaluca.

 La legislacin que regula los puertos deportivos tiene un alto grado de


complejidad, entre otras razones por la dispersin reguladora que existe en
Espaa sobre esta materia y por la superposicin de competencias de las
distintas administraciones pblicas, las cuales se ven obligadas a recurrir a
frmulas artificiales como la adscripcin de terrenos para salvar las
diferencias de titularidad competencial.

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SEGUNDA PARTE

ANLISIS DESCRIPTIVO DE LOS PUERTOS DEPORTIVOS


COMO ORGANIZACIN

Especial referencia a la Costa del Sol

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CAPTULO 3

LOS PUERTOS DEPORTIVOS COMO


ORGANIZACIN.

Su gestin y administracin.

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Introduccin.

Para realizar un anlisis de carcter estratgico como el presente, es necesario


tener en cuenta que el objeto de estudio es la organizacin, entendiendo como tal el
conjunto de personas que trabajan juntas persiguiendo un fin comn. Esto se hace
necesario para presentar a los puertos deportivos como organizaciones y, por lo tanto,
empresas, dado que la empresa no es ms que un tipo de organizacin, distinguida,
evidentemente, por un marcado carcter mercantil. Puede decirse, por tanto, que los
puertos deportivos son, en su condicin de organizaciones con personalidad mercantil,
empresas, lo que permite estudiarlos como tales, dado que han de poseer los elementos
tpicos que forman una empresa.

Una empresa puede estudiarse desde numerosos puntos de vista, por lo que es
necesario definir la perspectiva concreta desde la cual se aborda un anlisis,
previamente al mismo; en este caso, la cuestin analizada es la administracin y gestin
de los puertos deportivos, ya que, como organizaciones, stos cuentan con una
administracin y gestin que pueden estudiarse para obtener una serie de conclusiones.

As pues, en este captulo se desarrolla el esquema terico desde el que estudiar


estas organizaciones, utilizando para ello, en primer lugar, el enfoque proporcionado por
la teora general de sistemas, la cual permite contemplar la organizacin como un
conjunto de elementos sistematizados que pueden analizarse en s mismos y respecto a
sus relaciones mutuas, definiendo dentro de la compleja trama de una organizacin
sistemas de mayor simplicidad, lo que facilita el anlisis.

Utilizando la teora general de sistemas pueden identificarse dentro de la


organizacin cuatro subsistemas: el subsistema real o de operaciones, de financiacin,
de recursos humanos y de administracin, siendo ste ltimo el ms interesante desde el
punto de vista de sta investigacin. En este captulo se define cada subsistema y se
detallan los distintos procesos que tienen lugar en el seno de cada uno.

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Por otro lado, la investigacin tambin pretende adoptar un enfoque estratgico,


tratando de definir las relaciones a largo plazo entre la organizacin y su ambiente,
estudiando, en definitiva, lo que se denominar como administracin estratgica. Por
todo ello, en un primer lugar se describir el entorno en el que las organizaciones
estudiadas han de operar, tanto en sentido general como en uno mucho ms estricto, lo
que permitir centrar el estudio en las relaciones del puerto deportivo con el ambiente
en el que opera.

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1.- La empresa como organizacin segn la teora


general de sistemas. Especial referencia a los puertos
deportivos.

1.1.- Empresa versus organizacin. El enfoque de la teora


general de sistemas.

A lo largo de los captulos anteriores se ha hecho referencia en mltiples


ocasiones a la figura de la empresa, aunque no se ha definido claramente tal concepto.
Por lo tanto, se hace necesario, para proceder adecuadamente al estudio de los puertos
deportivos, establecer claramente el significado y alcance de ciertos conceptos a los que
se recurrir con cierta insistencia durante el resto de este trabajo.

En un primer lugar se expondr el concepto de empresa con objeto de


clarificarlo. En este sentido, una primera concepcin economicista de la empresa es la
de unidad econmica de produccin, puesto que rene una serie de elementos que le
permiten crear o aumentar utilidad, entendiendo por utilidad la capacidad de los bienes
para satisfacer las necesidades humanas. Esta definicin puede concretarse an ms
aadiendo que, en un contexto capitalista, la empresa cumple la funcin genrica de
proveer bienes y servicios en condiciones de eficiencia econmica, esto es, utilizando la
mnima cantidad de recursos para generar esta produccin. Desde este punto de vista,
pueden enumerarse varias caractersticas distintivas de la empresa, como las siguientes
(Snchez Gil, 1964):

 Es una unidad autnoma de produccin.


 Esta produccin se vende en el mercado, no se utiliza para un consumo
propio.

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 Para generar la produccin, adems del trabajo del empresario, la


empresa utiliza trabajo ajeno.
 La actividad principal de la empresa est motivada por el lucro.
 Posee capital.
 La actividad empresarial se encuentra sometida a un riesgo.
 Existe innovacin.

Por ltimo, en un sentido an ms estricto, las funciones que cumple la empresa


se corresponden con las tres siguientes (Bueno, Cruz y Durn, 2000, p. 29):

 Anticipar las rentas de los factores de produccin antes de que se


materialicen los resultados del proceso de produccin.

 Como consecuencia de ello, asumir el riesgo de la actividad econmica


que desarrolla, ya que la empresa trabaja bajo la expectativa que puede
cumplirse o no- de vender su produccin y cerrar el ciclo empresarial al
cobrar la correspondiente contraprestacin.

 Dirigir, coordinar y controlar el proceso de produccin.

No obstante, la empresa tambin posee una dimensin social, dado que


interacciona con la sociedad mediante el intercambio de materiales, informacin,
servicios, etc, asumiendo una funcin social al contribuir a la consecucin de un mayor
bienestar colectivo.

Toda empresa se compone de una serie de elementos, los cuales se clasifican


seguidamente:

 Elementos humanos o personas: los socios o personas que poseen el


capital social, los administradores o directivos y los trabajadores o
empleados.

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 Elementos materiales: el conjunto de bienes que constituyen el


patrimonio tangible.

 Elementos inmateriales: son los intangibles de la empresa, tales como


los objetivos, la imagen pblica, su cultura, su know-how, etc.

Estos elementos se encuentran adscritos a la empresa para que en sta puedan


tener lugar los fenmenos empresariales que estudia la Economa de Empresa, y, si bien
sta ha abordado el estudio de tales fenmenos a travs de varios programas de
investigacin (Martn Rojo, I. 2000. pp. 37-39), la teora general de sistemas ha
proporcionado la ventaja de poder estudiar estos fenmenos aplicando los principios del
enfoque sistmico a las empresas.

En primer lugar, se entender por sistema un conjunto de elementos,


dinmicamente relacionados, que realizan una actividad para alcanzar un objetivo, en
una referencia temporal dada, operando sobre insumos y suministrando unos resultados.
Pueden existir sistemas abiertos o cerrados, segn interaccionen con su entorno o no. De
esta forma, la empresa como sistema puede definirse como un conjunto de elementos
ordenados en una estructura organizativa, desempeando unas funciones especficas
para lograr objetivos comunes fijados en un plan, y que presenta un conjunto de estados
o situaciones en el tiempo. La empresa rene las caractersticas principales de los
sistemas: globalidad (un estmulo sobre un elemento de la empresa repercute en todo el
sistema empresarial), homestasis (las empresas poseen una dinmica de
autorregulacin o autocontrol) y finalidad (la empresa posee una misin, objetivos y
metas)14. Para subrayar esto, conviene analizar las diferentes clases de sistemas que se
consideran en la teora, lo que se refleja en la figura siguiente:

14
Para ms informacin acerca de la teora general de sistemas consultar en Ortigueira Bouzada, M.:
Teora general de sistemas. Ed. Universidad de Sevilla. Facultad de Ciencias Econmicas y
Empresariales. Sevilla. 1985. Mls, J.: Aproches systmiques des organizatoins. Ed. Hommes et
Techniques. Suresnes. 1979. Kast, F. E., y Rosenzweig, J. E.: Administracin de las organizaciones. Un
enfoque de sistemas. Ed. McGraw-Hill. Mxico. 1979. Cleland, D. I., y King, W. R.: Management: a
systems approach. Ed. McGraw-Hill. Nueva York. 1972.

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Figura 12.- Orden sistmico segn su jerarqua acumulativa.

FUENTE: Elaboracin propia a partir de Ortigueira, 1973.

Segn este esquema, la empresa, que tiene memoria, autonoma, y control sobre
los objetivos, es un sistema de cuarto orden o heurstico, a lo que hay que aadir que es
un ente complejo y que se relaciona con el entorno, al igual que casi todas las
organizaciones. En este sentido es conveniente aclarar que el concepto organizacin
es ms amplio que el de empresa, pues todas las empresas son organizaciones,
mientras que lo contrario no es cierto, Quede claro desde ahora que al aludir en este
trabajo a las organizaciones, se har referencia a las de naturaleza empresarial. De esta
manera, continuando con el enfoque marcado por esta teora, cabe definir qu es
organizacin desde el punto de vista sistmico.

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Una de las primeras definiciones del concepto organizacin proviene de


Barnard (1959), quien afirma que la organizacin es un sistema de actividades
conscientemente coordinadas por dos o ms personas. En esta definicin Barnard
aborda esta cuestin desde la perspectiva de la Teora General de Sistemas,
estableciendo que las organizaciones son sistemas de actividades, haciendo nfasis en el
atributo representado por la coordinacin consciente. El hecho de existir coordinacin
implica la existencia de una estructura entre los elementos de la organizacin, que son,
junto con las relaciones mutuas que stos sostienen, los que definen el sistema orgnico.

Posteriormente, Hampton (1991, p. 94) propone que la organizacin es un


grupo relativamente estable de personas en un sistema estructurado y en evolucin,
cuyos esfuerzos coordinados tienen por objeto establecer metas en un ambiente
dinmico. En esta definicin se incluye la idea de evolucin, de dinamismo, aplicado
tanto a la estructura de la que participan los individuos como al entorno o suprasistema
donde la organizacin se encuentra inmersa. Adems de la caracterstica de influir y ser
influidas por el entorno, Hampton destaca que las organizaciones se caracterizan por
tener un marcado carcter social (son grupos humanos relativamente permanentes y con
una caracterstica comn). Tambin subraya una serie de caractersticas internas de las
organizaciones, como la orientacin a un fin o meta comn, la diferenciacin de
actividades y responsabilidades, la existencia de jerarquas de autoridad o la
coordinacin de las relaciones deseadas.

En el mismo sentido Stoner, Freeman y Gilbert (1996, p. 7) apoyan la definicin


de Hampton, cuando afirman que una organizacin son dos o ms personas que
trabajan juntas, de manera estructurada, para alcanzar una meta concreta o un conjunto
de metas. Adems, estos autores proponen una definicin apropiada para las empresas
que generan servicios: organizaciones que producen bienes intangibles, los cuales
requieren la participacin del consumidor y que no se pueden almacenar (1996, pp.
585-586). Esta definicin ser importante con posterioridad al hablar de los puertos
deportivos.

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As pues, en resumen, cabe concluir que las organizaciones se caracterizan por:

 Ser grupos de personas que trabajan juntas y que se comunican.

 Se pretende conseguir un fin comn entre todos los que trabajan en el


grupo.

 Estas personas estn dispuestas a contribuir con su trabajo a la


consecucin del fin comn.

Cabe, adems, citar que las organizaciones, por su propia naturaleza, necesitan
estructurar el trabajo de forma que los individuos acten de forma coordinada y
eficiente. Esto implica que exista una divisin del trabajo y, en una segunda etapa, una
especializacin de las diferentes partes de la empresa. Igualmente, las organizaciones se
encuentran inmersas en un ambiente externo, que las condiciona para desarrollar su
actividad; por ello, la organizacin tendr que tener en cuenta las variables exgenas al
hacer planes y proyectos para el futuro.

1.2.- Los puertos deportivos como organizaciones.

Como se expuso en el captulo 2, el concepto de puerto deportivo responde a dos


acepciones en la prctica, ya que tal concepto puede incluir, por un lado, aquel conjunto
de empresas y entidades aglomeradas alrededor del titular del puerto deportivo o, en
defecto de ste, alrededor de su concesionario; por otra parte, existe otra acepcin, la
cual se utilizar durante el resto del presente captulo, que hace referencia al propio
titular, otorgando un sentido ms restringido al concepto de puerto deportivo. En este
sentido se debe entender por aqul la organizacin que ofrece el servicio principal de
amarre a la flota deportiva. Y si en este extremo al puerto nutico se le atribuye la
naturaleza de organizacin, no es sino porque coincide plenamente con tal concepto

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dentro de la teora general de sistemas, ya que el puerto deportivo es un conjunto de


personas que trabajan juntas para la consecucin de un fin comn, en un entorno
dinmico.

Un puerto deportivo es una empresa, ya que rene las siguientes caractersticas:

 Es una unidad econmica de produccin, ya que produce servicios que


vende en el mercado nutico.
 Tiene una finalidad lucrativa, por cuanto que persigue maximizar el
beneficio conseguido por medio de la percepcin de ingresos al prestar
sus servicios a los usuarios que los demandan.
 Su labor se desarrolla en presencia de un cierto riesgo empresarial,
puesto que una escasa actividad puede conducir a las prdidas.
 Para conseguir su objetivo, el puerto deportivo necesita disponer de una
serie de elementos, tanto humanos como materiales e inmateriales, que le
permita prestar los servicios y realizar su actividad de forma adecuada.
 El puerto deportivo dispone de capital para reunir los elementos
necesarios ya acometer su actividad.

As pues, como tal empresa el puerto deportivo puede considerarse,


implcitamente, una organizacin, puesto que existe en su seno un grupo de personas
que trabajan juntas de forma estable, y que se comunican entre s, y esto es evidente por
cuanto que el servicio que un puerto deportivo vende es intensivo en mano de obra, de
tal manera que existe la necesidad de contar con grupos humanos que trabajen de forma
ordenada para la consecucin del objetivo comn, que es vender el servicio de amarre
seguro, o cualquiera de los servicios secundarios. Por lo tanto, el puerto deportivo ha de
considerarse organizacin. Ms an, ha de considerarse organizacin de servicios, ya
que si se atiende a la definicin facilitada de Stoner, Freeman y Gilbert sobre
organizaciones de servicios, se aprecia que un puerto deportivo coincide con todos los
matices que sta puede ofrecer; se cumplen en todos los puertos deportivos las dos
condiciones que la definicin comentada exige para ser considerado como tal

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organizacin de servicios: colaboracin del usuario o receptor del servicio, y produccin


no susceptible de almacenar. Si bien es cierto que el servicio de amarres requiere de la
participacin y colaboracin del usuario, ya que una embarcacin no puede ser
amarrada en el puerto sin previa peticin del titular de la misma, no es menos correcto
que un da de amarre vaco sin ser vendido (o, ms correctamente, alquilado) no puede,
evidentemente, almacenarse y venderse con posterioridad. Ambos atributos del objeto
de la venta de un puerto deportivo implican que stos son, en primer lugar,
organizaciones, por concretar ms de naturaleza mercantil, y que adems venden
servicios a una serie de usuarios muy precisos que han de colaborar para que el servicio
sea realizado.

2.- Las organizaciones como sistemas complejos y


abiertos.

2.1.- La disposicin de subsistemas en las organizaciones.

Los subsistemas, o sistemas de orden inferior al que los contiene, son conjuntos
de elementos que, ordenados segn cierta estructura, se encuentran orientados a la
consecucin de alguno de los fines especficos del sistema en el que se encuentran
operando, especializndose en determinadas tareas orgnicas. De esta manera, distintos
autores han definido numerosos subsistemas en la empresa, atendiendo a diferentes
criterios. Han surgido dos criterios predominantes para establecer los subsistemas de la
empresa: el sistema de niveles y el funcional, los cuales se explican seguidamente.
Posteriormente, ambos criterios sern sintetizados en uno solo, que es el que se seguir
a lo largo del trabajo.

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2.1.1.- El criterio de subsistemas por niveles.

El criterio de subsistemas por niveles se centra en la naturaleza de la circulacin


dentro de ellos, y postula que stos se disponen de forma imbricada, unos sobre otros,
de la forma en que se muestra en el siguiente esquema, que muestra la comparacin
entre los subsistemas propuestos por Mls (1976) y Bueno Campos, (1993, pp. 71 -
72):

Figura 13.- Niveles de subsistemas segn Mls y Bueno Campos.

FUENTE: Mls (1976) y Bueno Campos (1993).

Segn Mls la empresa se compone de cuatro subsistemas que envuelven a un


quinto situado en el ncleo, el sistema fsico, formado por los productos y los medios
humanos, tcnicos y comerciales. Estos subsistemas son los siguientes.

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1. Subsistema de explotacin: Pone en funcionamiento permanente los


factores existentes en el sistema fsico.
2. Subsistema de gestin: Fija al nivel de explotacin los objetivos a
alcanzar y controla su ejecucin.
3. Subsistema de evolucin: realiza las labores de management,
administrando y pilotando el sistema.
4. Subsistema de mutacin: relaciona la empresa con el entorno y
contempla las decisiones estratgicas de largo alcance.

Por su parte, el profesor Bueno Campos propone otros cuatro subsistemas en


torno a un ncleo fsico-econmico, en el cual se intercambia valor en unidades fsicas,
ya sea entre las diferentes unidades operativas de la empresa o entre sta y el exterior:
materias, equipos, artculos producidos, etc. En torno a este ncleo, se disponen
adicionalmente los siguientes subsistemas:

1. Subsistema financiero-econmico: representa la circulacin de


unidades monetarias en el interior de la empresa o con el entorno, como
cobros, prstamos, pagos de factores, etc.

2. Subsistema de accin-informacin: donde se infiere informacin de los


datos obtenidos en los niveles inferiores y que se plasma en estadsticas,
balances, etc.

3. Subsistema de comunicacin: se ocupa de las corrientes de informacin


entre los miembros de la organizacin, con su respectiva
retroalimentacin.

4. Subsistema de informacin-decisin: donde circula informacin que


sirve a la direccin de la empresa para poder tomar decisiones.

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El criterio de ambos autores es el de establecer las partes de la empresa como


niveles imbricados unos dentro de otros, lo que aporta la ventaja de separar los ms
bsicos de los ms complejos. Sin embargo, existe otra forma de contemplar la empresa,
donde se representan sus distintas partes como rganos separados e interrelacionados
entre s, no contenidos por otros, desarrollado a continuacin.

2.1.2.- El criterio de los subsistemas funcionales.

Mediante este criterio se pretende definir una serie de partes en la empresa


atendiendo a la funcin que desempean dentro del sistema general de la organizacin.
Ello implica hacer nfasis en la especializacin de los distintos rganos de una empresa,
asumiendo cada uno una tarea singular y sometindose a la estructura formal de
relaciones sistmicas que existe en la organizacin.

Dentro de la Economa de la Empresa, diversos autores han establecido sistemas


funcionales. Cuervo Garca (1999, pp. 33-34) propone un esquema funcional en el que
existen tres subsistemas principales, distribuidos de la siguiente forma:

 Subsistema Real: se corresponde con los procesos de transformacin de


insumos en resultados, describiendo un conjunto de operaciones que comienzan
con la entrada de inputs en el sistema real y que concluye con la venta del output
y el servicio postventa pactado con el cliente o el usuario final. Es decir, incluye
las funciones de aprovisionamiento (actividades encaminadas a conseguir los
insumos que necesita la empresa para producir), produccin (proceso de
obtencin del output gracias a la combinacin de los inputs y la capacidad
productiva de la empresa) y comercializacin (venta de los productos).

 Subsistema Financiero: que se encarga de captar, administrar y controlar los


recursos financieros de los que dispone la empresa, utilizando diversos criterios

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y procedimientos para la seleccin de fuentes de financiacin y proyectos de


inversin.

 Subsistema Directivo: se ocupa de la toma las decisiones encaminadas a


conseguir los objetivos marcados para la empresa, configurando y controlando la
organizacin, teniendo en cuenta que sta debe adaptarse al sistema de orden
superior en la que est inmersa (entorno).

De forma anloga, el profesor Surez (1991, pp. 30-31) propone la


consideracin de cuatro subsistemas:

 Aprovisionamiento, produccin y comercializacin: que forman el


subsistema real o fsico.
 Personal: encargado de la gestin y la administracin de los recursos
humanos en la organizacin.
 Financiero: que incluye los subsistemas de financiacin y de inversin,
es decir, de aprovisionamiento de capital para la organizacin y de
evaluacin de diferentes proyectos donde invertir los recursos
financieros, respectivamente.
 Administracin: compuesto a su vez por los subsistemas de
planificacin, organizacin, gestin, control e informacin.

El profesor Surez indica igualmente que el subsistema administrativo envuelve


a todos los dems sistemas, por lo que se deduce que su enfoque no es puramente
funcional, sino ms bien una sntesis de los modelos de subsistemas por niveles y por
funciones. Un modelo de subsistemas empresariales en esta lnea, de amplia aplicacin
en la Economa de la Empresa, se recoge en el siguiente epgrafe, y ser el que se siga a
lo largo de este trabajo.

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2.2.- Los subsistemas empresariales: modelo sinttico.

Como se ha indicado, la organizacin posee varios subsistemas que son


susceptibles de ser clasificados en base a su nivel o segn la funcin en la que se
especializan. Sin embargo, un enfoque eclctico entre ambos extremos ha sido
ampliamente trabajado por los autores de la Economa de la Empresa, y ser el que se
adopte para vertebrar el presente trabajo.

En este modelo se reitera la idea de empresa como sistema complejo y abierto,


definiendo una serie de subsistemas que se esquematizan en la siguiente figura:

Figura 14.- Subsistemas de la empresa.

FUENTE.- Adaptado de Martn Rojo, I. (2000; P. 42).

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En la figura 14 pueden observarse los diferentes subsistemas que componen la


empresa. Es destacable cmo desde el entorno fluyen hacia la empresa diferentes tipos
de factores, mientras que sta devuelve principalmente bienes y servicios, y adems una
serie de elementos que de forma colateral se intercambian con el medioambiente
(informacin, valores, etc), los cuales posteriormente se analizarn con ms
profundidad, al tratar de forma extensa el entorno de las organizaciones.

Por otra parte, pueden observarse dos subsistemas en el interior de la


organizacin: el subsistema real o fsico, encargado de los procesos de
aprovisionamiento, produccin y comercializacin, y el sistema de financiacin, que
recoge la expresin monetaria de los procesos empresariales.

Estos sistemas se encuentran envueltos por el sistema de administracin de los


recursos humanos, el cual se ocupa de las funciones relativas a la administracin de los
individuos vinculados con la empresa. Esto se traduce en realizar las tareas de
reclutamiento y seleccin, formacin, diseo y asignacin de puestos, formacin,
capacitacin y socializacin, compensacin, etc.

En un nivel superior se encuentra el subsistema de management, o de


administracin a nivel tctico-operacional, cuyo principal elemento es la informacin, y
que se encarga de tomar decisiones en funcin de sta. En este nivel se desarrollan las
tareas relativas a planificacin, organizacin, direccin y control de la organizacin, en
un proceso que procura coordinar las indicaciones del nivel superior con las actividades
de los niveles inferiores.

Por ltimo, se encuentra el subsistema de administracin estratgica, que utiliza


la informacin sobre el medioambiente en el que la empresa se encuentra inmersa para
poder concebir planes estratgicos que permitan a la empresa adaptarse a las
circunstancias del entorno en el medio y largo plazo, de forma que puedan cumplirse los
objetivos.

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3.- El puerto deportivo como sistema complejo.

El puerto deportivo, como cualquier organizacin, es un sistema compuesto por


varios subsistemas, los cuales colaboran para alcanzar las metas del puerto deportivo;
estos subsistemas se analizarn de acuerdo con el modelo sinttico de organizacin
propuesto en el epgrafe anterior. Sin embargo, es necesario subrayar aqu la
importancia de tener presente la naturaleza de la produccin de estas organizaciones,
pues son fundamentalmente vendedoras de servicios, y como tales hay que
considerarlas. Por esta razn se comenzar por analizar el subsistema real o fsico del
puerto deportivo, para posteriormente examinar los dems subsistemas.

3.1.- Subsistema real del puerto deportivo.

La actividad general que desempea un puerto deportivo es la de proveer las


prestaciones que la flota deportiva demanda. Ello implica el concepto de venta de
servicios. Es decir, desde que un usuario accede al puerto deportivo, se convierte en un
demandante de ciertos servicios muy especficos que el puerto puede suministrarle bajo
una contraprestacin, tarea que realiza el subsistema de produccin. Para ello, los
puertos deportivos necesitan adquirir una serie de bienes y servicios, necesitando un
subsistema de aprovisionamiento. Tambin precisa de un sistema de comercializacin
de sus servicios, subsistema que, por la propia naturaleza del producto portuario, acta
de una forma peculiar, careciendo el puerto deportivo de elementos muy comunes en
otros sectores, como por ejemplo de un canal de distribucin representativo, ya que los
servicios se prestan en las propias instalaciones del puerto.

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3.1.1.- Subsistema de aprovisionamiento.

El puerto deportivo necesita aprovisionarse de diferentes bienes y servicios para


acometer la actividad que desempea. Para ello, el subsistema de aprovisionamiento ha
de elaborar una relacin de todos los factores necesarios para realizar el servicio. Estos
factores pueden ser de diferente naturaleza. Para profundizar en ello, los siguientes
puntos tienen como finalidad proporcionar una idea de su naturaleza:

Bienes de equipo y materiales: bsicamente son consumibles, repuestos y


herramientas que el personal del puerto necesita para llevar a cabo su labor. El proceso
de produccin no es complejo, y su calidad depende bsicamente de la bondad de las
instalaciones; por todo ello es necesario que stas se encuentren en buen estado para
poder ofrecer un servicio adecuado, y esto implica una labor de mantenimiento continuo
de las instalaciones, debido al deterioro por el uso y las condiciones de un medio
especialmente agresivo con los materiales.

Suministros: para poder facilitar el servicio, el puerto deportivo necesita


energa, agua, telfono, etc. Estos fluidos necesitan de canalizaciones especficas para
ser llevados hasta su punto de consumo, y constituyen uno de los elementos ms
importantes para el desarrollo de la actividad ordinaria del puerto.

El subsistema de aprovisionamiento tiene encomendada la tarea de conseguir


estos elementos en condiciones de mnimo coste, manteniendo constante la calidad de
los insumos suministrados.

3.1.2.- Subsistema de produccin.

Aunque en el captulo 2 se han establecido los servicios ms comunes que son


demandados en los puertos deportivos, se ha optado por mencionarlos aqu, por
constituir la oferta de un puerto; estos servicios son los siguientes:

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Amarre seguro: Esta prestacin consiste en facilitar al usuario un lugar en el


interior de la lmina de agua abrigada para poder fijar su embarcacin y desembarcar.
Generalmente los puntos de amarre se encuentran en muelles y pantalanes, pero a veces,
con la finalidad de extraer un mayor rendimiento a la superficie de agua disponible, un
puerto deportivo puede establecer puntos de amarre que carezcan de acceso directo
desde tierra, situados en puntos aislados de la lmina de agua abrigada, y a cuyos
usuarios se les hace necesario utilizar embarcaciones auxiliares para desembarcar.

Suministros a las embarcaciones: las embarcaciones de los navegantes


necesitan de una serie de suministros que han de encontrarse necesariamente a pie de
muelle, o en algn lugar accesible del puerto. Estos son, por ejemplo, electricidad, agua
corriente, conexin de telfono o toma de televisin. A menudo los suministros ms
bsicos se incluyen en el precio del amarre; sin embargo, existen algunos susceptibles
de ser facturados como complementos adicionales, como el telfono o la televisin,
aunque no es normal encontrar puertos deportivos con este tipo de instalaciones ms
sofisticadas, sobre todo a raz de que la difusin de los telfonos mviles y los canales
por satlite convirtiera la inversin necesaria para dar estos servicios en los atraques en
poco rentable.

Instalaciones para los usuarios: Son aquellos como el correo y la mensajera, o


las duchas, aseos, vestuarios, etc. Los primeros suelen ser facturados como servicios de
valor aadido; por el contrario, las duchas, aseos y vestuarios, usados por navegantes de
embarcaciones menores, ya que las de cierta entidad incorporan sus propias
dependencias a ese efecto, son servicios que se incluyen en el precio del amarre. Dentro
de este apartado tambin pueden considerarse otros tipos de servicios para los usuarios,
como las lavanderas o los supermercados, que sin embargo generalmente no son
explotados por el puerto deportivo directamente, sino que ste permite que otras
empresas lo presten por l.

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Servicios de mantenimiento y estiba de embarcaciones: comprenden todos los


elementos que necesita un navegante para llevar a cabo el mantenimiento de la nave, las
reparaciones, la puesta en seco, el almacenaje en una marina seca, la compra de
repuestos, etc. Si bien son servicios que el puerto deportivo ha de prestar, en la prctica
se observa cmo existe una tendencia a subcontratar estas tareas a empresas
especializadas, que se instalan en los terrenos del puerto para prestar ese servicio,
aportando lo necesario para ello, como por ejemplo los bienes de equipo necesarios, que
pueden llegar a ser muy costosos, como gras o estanteras especficas para
embarcaciones en seco.

Para la prestacin de estos servicios, el puerto deportivo necesita, en primer


lugar, un soporte fsico donde los usuarios puedan acudir, y en segundo lugar una serie
de elementos materiales e inmateriales que le permitan suministrar los servicios de
forma adecuada. Es decir, necesita de unas instalaciones en el litoral con una dimensin
adecuada, para despus poder utilizar los recursos de los que dispone: elementos
humanos (marinera, vigilancia, administrativos, seguridad, limpieza, reparaciones, etc),
materiales (vehculos, herramientas, material nutico, material de oficina, recambios
para las instalaciones, etc).

Finalmente es necesario aadir que, para alcanzar el umbral de rentabilidad de


un puerto deportivo cada ao, es necesario que a lo largo de ste el nivel de produccin
del puerto se site por encima de ciertos lmites. Es decir, conviene que el nmero de
atraques ocupados al final del ao se ajuste, como mnimo, al punto muerto o umbral de
rentabilidad. En este sentido, los puertos deportivos priorizan sus clientes, siendo para
ellos ms atractivos los clientes de pequeas embarcaciones que amarran todo el ao
que los navegantes de gran porte que permanecen en el puerto apenas unos das. Otra
consideracin a efectuar con respecto al nivel de operaciones o de produccin es que, al
soportar los puertos deportivos un enorme nivel de costes fijos, por el propio proceso de
amortizacin de la inversin en instalaciones, su grado de apalancamiento operativo
ser inherentemente alto, lo que implica que, una vez rebasado el punto muerto, sus
beneficios crecern de forma mucho mayor que otras empresas que soporten una

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proporcin menor de costes fijos, aunque, evidentemente, su umbral de rentabilidad se


site en cifras de ingresos nada fciles de conseguir.

3.1.3.- Subsistema de comercializacin.

Es el sistema de promocin, comunicacin, venta y cobro de los servicios


portuarios. Las labores de venta y cobro son poco complejas, pues se trabaja sobre un
registro de las embarcaciones amarradas en el puerto en un momento determinado,
facturando el puerto deportivo normalmente en funcin de las dimensiones15 de la
embarcacin y del tiempo que permanece haciendo uso de las instalaciones, a lo que
hay que aadir el precio de los servicios complementarios, si es que los hay.

Adems, el subsistema comercial ha de establecer planes comerciales para la


venta de los servicios del puerto, lo que implica la realizacin de estudios de mercado y
la toma de decisiones sobre las variables de marketing: precio, publicidad, producto y
distribucin. En relacin al precio, al estar en la mayora de los casos limitado a un
determinado rango tarifario, los puertos deportivos no disponen de margen suficiente
como para que ste pueda ser considerado una variable comercial. Igualmente, la
distribucin en el sector servicios no es algo viable, dado que, por la propia naturaleza
de la produccin, en la actualidad no existe un canal con entidad considerable. En
conclusin, las variables comerciales que cabe manejar por parte de los administradores
del puerto deportivo son las comprendidas dentro del apartado producto, muy
relacionado con la calidad del servicio, y las de publicidad, donde se utilizan
instrumentos de comunicacin tales como ferias de turismo, exposiciones o salones

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Las dimensiones de una embarcacin reciben las denominaciones de eslora y manga, siendo
equivalentes a la longitud total de la embarcacin y a su anchura mxima, respectivamente. Los puertos
deportivos normalmente asignan el puesto de atraque de forma que la embarcacin no exceda las medidas
de ste, tanto en eslora como en manga. A veces tambin han de tenerse en cuenta magnitudes como el
calado (profundidad mxima que alcanza la obra viva o estructura sumergida de la nave), el cual debe ser
siempre inferior a la profundidad mnima del lugar de amarre, pues de lo contrario la embarcacin podra
daarse con el fondo del puerto. Todas estas medidas han de ser verificadas sobre la documentacin del
barco con anterioridad a asignarle un puesto donde amarrar.

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nuticos, donde se presentan carteles, folletos y dems material de promocin del


puerto.

3.2.- Subsistema financiero.

El sistema financiero de los puertos se desdobla, como en todas las


organizaciones, en dos subsistemas: financiacin e inversin. El primero tiene por
objeto la consecucin de recursos de capital para que el puerto deportivo pueda
desempear su actividad, mientras que el subsistema de inversin se encarga de evaluar
los distintos proyectos en los que aplicar los recursos por los que se financia el puerto.
La plasmacin numrica de estos dos subsistemas en un instante determinado es el
balance, el cual representa en un mismo estado la financiacin de una empresa pasivo-
en contraposicin con los recursos adscritos a la empresa activo- en virtud de la
existencia de ese pasivo.

Las principales fuentes de financiacin de un puerto deportivo, al estar reguladas


por ley, sern comentadas ms adelante, al especificar el entorno legal de los puertos
deportivos.

Los principales proyectos de inversin a los que puede destinar los recursos el
puerto es al mantenimiento y mejora de instalaciones, as como a la provisin de
materiales que permitan una mayor calidad del servicio, como embarcaciones y
vehculos para el personal.

3.3.- Subsistema de recursos humanos.

La mano de obra es el input principal en un puerto deportivo. Al ser una


organizacin cuyo cometido es la prestacin de servicios, la mano de obra resulta ser un
factor intensivo en ella, siendo imprescindible para desarrollar la actividad. Esta mano
de obra es necesaria para llevar a cabo las labores de administracin y gestin del

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puerto, para realizar las tareas inherentes al proceso de realizacin de los servicios, para
comercializar el propio puerto, etc.

El sistema de recursos humanos es el encargado de reclutar, seleccionar, formar


y desarrollar las personas que forman parte de la organizacin. Adems ha de evaluar su
desempeo, procurar su socializacin, disear los puestos de trabajo, etc. Para estudiar
ste subsistema es til subdividirlo en tres reas claramente diferenciadas: afectacin de
personas al puerto deportivo (reclutamiento, seleccin, etc), desarrollo profesional del
trabajador (formacin, socializacin, evaluacin del desempeo, etc) y desafectacin de
la persona (retiro, despido, etc).

3.4.- Subsistema de administracin (nivel tctico-operacional).

Administracin es el proceso de disear y mantener un ambiente en el que las


personas, trabajando en grupos, alcancen con eficacia metas seleccionadas (Koontz y
Weihrich, 1995, p. 4). Este proceso ha de ser llevado a cabo por los administradores de
la empresa, los cuales son miembros de la empresa encargados de conseguir que los
otros miembros de la organizacin establezcan y alcancen con eficiencia una serie de
objetivos (Hampton, 1991, p. 22; Stoner, Freeman y Gilbert, 1995, p. 7).

El sistema de administracin est compuesto, segn la literatura dominante en la


Economa de Empresa, por cuatro subsistemas: planificacin, organizacin, direccin y
control, los cuales forman un ciclo donde cada subsistema tiene sus propias funciones.

3.4.1.- Subsistema de planificacin.

El subsistema de planificacin es el encargado de establecer las metas y elegir


los medios para alcanzarlas. Ello implica que el proceso de planificacin ha de
comenzar por enunciar una jerarqua de planes, entendiendo por stos diferentes cursos
de accin para la organizacin.

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El punto de partida de cualquier organizacin que pretenda planificar


responsablemente es el de dar respuesta a la pregunta Cul es la misin de la
organizacin?, es decir, enunciar la finalidad ltima de la empresa. La misin ha de ser
un enunciado genrico que no ha de referirse exclusivamente a la consecucin de
beneficios. Es ms, dada la finalidad social de la empresa, es lgico plantear la misin
en trminos duales, tanto sociales como econmicos. En el caso del puerto deportivo, es
evidente que la misin de stos puede definirse de dos formas: la misin de un puerto
deportivo es la de prestar servicios a la comunidad de deportistas nuticos,
respondiendo a valores ticos en todas las manifestaciones fruto de la prestacin, o
bien la misin del puerto es la de explotar la demanda de servicios existente por el
trfico nutico-deportivo del litoral donde se encuentra emplazado el puerto. En ambos
casos la misin organizacional queda plasmada, sin embargo el planteamiento de la
primera denota mayor compromiso social que el de la segunda.

Posteriormente, de acuerdo con la misin establecida, la empresa ha de abordar


el establecimiento de unos objetivos (o metas) que han de referirse a un periodo
temporal concreto. stos son criterios para medir el desempeo de la organizacin, y
representan el punto al que la organizacin aspira llegar, pudiendo estar establecidos en
un nivel explcito de facturacin, en una tasa determinada de mercado, en un
rendimiento programado de la explotacin, o cualquier otra magnitud susceptible de ser
medida convenientemente. En el caso concreto de los puertos deportivos, los objetivos
pueden plantearse, por ejemplo, en los trminos siguientes para un ejercicio anual
cualquiera:

 Alcanzar una determinada tasa de ocupacin anual al cerrar el ejercicio.


 Reducir las listas de espera de amarres permanente.
 Alcanzar un cierto margen de beneficio antes de impuestos.
 Alcanzar el nivel cero de reclamaciones.
 Obtener un certificado de calidad.
 Etc.

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Adems de la misin y de los objetivos, al subsistema de planificacin le


corresponde el desarrollo de las estrategias de la organizacin, que son planes de accin
a largo plazo para que la organizacin alcance un estado futuro deseado. Para establecer
una estrategia, el administrador de la empresa ha de tener en cuenta los recursos de los
que dispone, as como las condiciones del ambiente en el que se desenvuelve la
empresa; adems debe tener presente la dinmica del entorno, para establecer los
mecanismos que permitan a la empresa adaptarse a los cambios exgenos. En el
siguiente epgrafe se analizar en detalle las implicaciones de este aspecto en los puertos
deportivos.

Una vez que la organizacin ha definido su estrategia, es til proporcionar a los


individuos principios generales que les ayuden a actuar; estos principios son
denominados polticas, y pretenden asegurar que diferentes personas en la organizacin
tomen decisiones similares cuando se encuentren en circunstancias parecidas, de forma
que exista una coherencia en las acciones individuales que tienen lugar en la
organizacin. Por ejemplo, polticas vlidas para los puertos deportivos son las
siguientes:

 Los clientes han de recibir en todo momento un trato amable y corts por
parte de todos los empleados del puerto.
 Las actividades secundarias del puerto sern subcontratadas a
profesionales especializados, quienes las desempearn bajo la
supervisin del personal portuario competente.
 El puerto permite la celebracin de eventos deportivos como
competiciones, torneos, regatas, etc, en sus instalaciones.
 Etc.

Finalmente, la planificacin debe servir para crear procedimientos (secuencias


cronolgicas de acciones para actuar sobre problemticas muy determinados), y reglas
(instrucciones que ordenan, permiten o prohben determinadas acciones particulares), de

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forma que la organizacin pueda crear programas utilizando los objetivos, polticas,
reglas, asignaciones de recursos, etc, los cuales son planes especficos a corto plazo, que
los administradores de la empresa deben elaborar con el objeto de alcanzar metas
determinadas. La expresin monetaria de estos programas se recoge en un documento
de presupuestos, donde se reflejan los recursos que el programa necesita consumir para
lograr los objetivos que persigue.

Dentro de un puerto deportivo han de existir procedimientos como, por ejemplo,


el de admisin de usuarios, el cual se cita seguidamente a ttulo de ejemplo:

 El usuario ha de amarrar la embarcacin provisionalmente en el muelle


de espera, e ir a capitana llevando consigo la documentacin del barco.
 El personal de capitana verificar la identidad del cliente, as como la
concordancia del barco con la documentacin aportada. Por su parte, el
personal de seguridad inspeccionar el barco para comprobar que no
porta sustancias peligrosas, prohibidas u obligadas a ser declaradas en la
aduana.
 Tras la inspeccin de la nave y la documentacin, se le asignar el puesto
de atraque disponible ms cercano a los accesos del puerto.
 Un marinero acompaar al usuario en la embarcacin para ayudarle a
amarrarla y asegurarse de que queda correctamente situada.

De la misma manera, el puerto deportivo puede elaborar programas de


marketing, financieros, etc. Estos han de ser absolutamente coherentes con la misin y
los objetivos generales del puerto, y deben tener en cuenta las polticas existentes, as
como las reglas y las limitaciones de presupuesto. Un ambicioso programa de
marketing, por ejemplo, que contemple la presencia del puerto con un punto propio en
diferentes salones internacionales puede ser coherente con unos objetivos que busquen
incrementar la tasa de ocupacin del puerto, pero puede igualmente ser inasequible para
los recursos de la empresa. De igual manera, un programa de crecimiento que implique
un gran endeudamiento puede entrar en conflicto con la poltica financiera portuaria, si

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sta se encuentra enfocada hacia una prudente moderacin de la deuda en todo


momento.

En definitiva, se concluir diciendo que la planificacin de cada departamento


del puerto deportivo -financiero, comercial, aprovisionamiento, etc.- debe realizarse en
coordinacin con el resto de los departamentos, as como en congruencia con la misin
final de la empresa.

3.4.2.- Subsistema de organizacin.

El trmino organizacin tiene varios significados dentro de la Economa de la


Empresa. Bueno, Cruz y Durn (2000, p. 166) le atribuyen tres acepciones distintas:

1. Organizacin: conjunto de elementos ordenados para la consecucin de


un fin comn.

2. Organizacin: accin y efecto de organizar.

3. Organizacin: conjunto de proposiciones tericas cuya finalidad es


determinar leyes y principios de validez suficiente para un momento
histrico.

La tercera de stas definiciones provienen de la teora de la organizacin, y lo


que ilustra esta polisemia es la necesidad de definir correctamente el significado que se
le va a dar al trmino en funcin del contexto del anlisis, ya que al hacer mencin a la
organizacin se puede hacer referencia indistintamente a la entidad como un ente
unitario, o como un grupo social, o a la disposicin orgnica de las diferentes partes de
este grupo. Ms formalmente, se recoger aqu la propuesta de Koontz y Weihrich
(1995, p. 244), quienes han formulado la siguiente definicin de organizacin:
estructura intencional y formalizada de papeles o puestos. Esta definicin puede
concretarse aadiendo que la organizacin es la funcin administrativa que se ocupa de:

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 Identificar y clasificar las actividades requeridas.


 Agrupar las actividades necesarias para lograr los objetivos.
 Asignar a cada grupo un administrador en el que se delegue la autoridad
necesaria para supervisarlo.
 Establecer las medidas para coordinar horizontal y verticalmente a la
estructura organizacional.

Las tres primeras tareas del organizador se resumen en la creacin de la


estructura, mientras que la cuarta insiste en la idea de la coordinacin de los elementos
estructurales. En palabras de Mintzberg: La estructura de la organizacin puede
definirse simplemente como el conjunto en el que se divide el trabajo en tareas distintas,
consiguiendo luego la coordinacin de las mismas (1990, p. 26).

Al haberse abordado ya con anterioridad el aspecto de la organizacin de los


puertos deportivos, no se incluir aqu una referencia expresa que redundara en lo ya
expuesto en el captulo 2, al tratar el tema de la estructura organizativa de los puertos
deportivos.

3.4.3.- Subsistema de direccin.

La direccin segn Koontz y Weihrich (1995, p. 460) es el proceso por el que se


influye sobre las personas para lograr que contribuyan a las metas de la organizacin y
del grupo. Es una funcin administrativa muy relacionada con las ciencias sociales, ya
que en este caso el administrador de la organizacin ha de influir sobre personas,
generando este proceso una problemtica especfica estudiada por las ciencias sociales
sobre todo.

En este sentido cabe destacar que la existencia de variables como el desempeo


de distintos papeles roles- por los individuos, la nocin de dignidad personal, las

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singularidades que presentan las personas, etc, hacen necesario estructurar el anlisis
del sistema de direccin dividindolo en diferentes partes en funcin de las habilidades
que se requieran de la persona para llevar a cabo el proceso de direccin. En
consecuencia, cabe preguntarse qu es lo que permite influir en los individuos para que
colaboren en la consecucin de las metas de la empresa. La Economa de Empresa ha
dado respuesta a esta pregunta principalmente estudiando tres procesos: motivacin,
liderazgo y comunicacin.

Motivacin: es un trmino que designa a toda clase de impulsos, deseos,


necesidades, anhelos y similares que siente el ser humano, y por los que acta en
consecuencia. Aplicado a la direccin implica que la persona que dirige el grupo ha de
conocer aquello que satisface los deseos e impulsos de los miembros de ste,
utilizndolo para influir en ellos de forma que colaboren a la consecucin de las metas
del grupo. De entre los autores que han investigado la motivacin cabe destacar
Maslow, Hertzberg, Vroom, etc, proponiendo cada uno diferentes modelos para motivar
a los miembros de la organizacin. En la actualidad destacan tcnicas de motivacin
como la de incrementar la participacin del trabajador en los procesos de decisin en los
aspectos concernientes a su trabajo, as como el enriquecimiento de puestos de trabajo.

Liderazgo: es el arte o proceso de influir sobre las personas para que se


esfuercen voluntariamente y con entusiasmo en lograr las metas del grupo (Koontz y
Weihrich, 1995, p. 490). La persona colaborar con su esfuerzo de manera voluntaria,
porque as lo ha pedido el lder, que es una persona que, en opinin de Koontz y
Weihrich, rene cuatro elementos bsicos: usa de su poder de un modo responsable y
eficaz, comprende las diferentes fuerzas que motivan a los seres humanos en diferentes
momentos y situaciones, tiene capacidad para inspirar lealtad o deseo, y tiene capacidad
para crear un ambiente de trabajo en el que se fomenta y responde a las motivaciones de
las personas. En otras palabras, la esencia misma del liderazgo es el respaldo
desinteresado que las personas dan al lder, lo que hace que se esfuercen en conseguir
las metas que ste traza. Esto se produce porque el lder les ofrece la oportunidad de
satisfacer sus metas personales, y por ello le siguen. Existen numerosas investigaciones

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y modelos en torno al prolijo campo de investigacin del liderazgo en las


organizaciones, siendo destacables dentro de este conjunto los estudios de Likert sobre
lderes y administradores, el modelo del grid gerencial de Blake y Mouton, etc.

Comunicacin: el proceso de comunicacin personal es aquel mediante el cual


las personas tratan de compartir significados por medio de la transmisin de mensajes
simblicos (Stoner, Freeman y Gilbert, 1995, p. 575). Es el proceso que permite
transmitir informacin de unos lugares a otros de la organizacin. Adems, tambin
tiene la funcin de despertar sentimientos, mediante la evocacin, y de provocar
determinadas reacciones en los empleados. La informacin circula en la empresa en
virtud del proceso de comunicacin, pudiendo fluir entre niveles distintos de la empresa
(comunicacin vertical), o entre el mismo nivel (comunicacin horizontal). Dentro de la
compaa, la comunicacin se encuentra sujeta a una serie de factores que pueden
facilitarla o restringirla, como es el caso de la existencia o inexistencia de canales
formales o informales de comunicacin, o la propia naturaleza de la estructura de
autoridad

En este sentido, los miembros de un puerto deportivo no son distintos de los de


cualquier otro grupo social, existiendo para ellos los mismos esquemas motivacionales,
de liderazgo y de comunicacin, siendo importante que las personas encargadas de la
direccin presten atencin a estos aspectos, ya que es posible aumentar la productividad
del puerto por medio de una adecuada direccin.

3.4.4.- Subsistema de control.

Finalmente, es necesario explicar el subsistema de control, el cual es descrito por


Koontz y Weihrich (1995, p. 570) como la medicin y correccin del desempeo con el
fin de asegurar que se cumplan los objetivos de la empresa y los planes diseados para
alcanzarlos. Desde el punto de vista sistmico, el control es el subsistema que cierra el
ciclo administrativo y que suministra la informacin pertinente para replanificar si es
necesario.

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El control representa la retroalimentacin del sistema de administracin, el cual


consta de tres etapas bsicas:

- Establecimiento de estndares: un estndar es un criterio para el desempeo, el


cual cumple la funcin de suplir la falta de capacidad de los administradores para vigilar
y revisar constantemente todo el proceso empresarial, por lo que se establecen
estndares en ciertos momentos crticos del proceso. Estos estndares son los criterios
con lo que comparar las mediciones que se hagan de las variables a las que se refieren.
stas pueden ser variables fsicas (por ejemplo, el nivel de ocupacin de un puerto
deportivo), de costes, de capital, de ingresos, intangibles (por ejemplo, la atencin al
cliente), etc.

- Medicin del desempeo: la dinmica empresarial exige tomar medidas del


desempeo de los estndares. Estas medidas pueden ser realizadas de forma inmediata
sobre el estndar, (por ejemplo, el consumo de suministros) o de forma diferida
(utilizando ciertos ndices como, por ejemplo, ratios financieros), de forma que de
alguna manera se recojan informaciones sobre los diferentes estndares establecidos que
puedan compararse con la medida ideal de stos.

- Por ltimo, la correccin de desviaciones puede significar corregir metas,


planes, estrategias, o hasta la propia misin de la empresa, si se estima necesario.
Tambin puede significar una redistribucin o alteracin de los recursos. En el ejemplo
anterior, la medida correctora podra ser recordar al empleado que es poltica del puerto
el tratar con cortesa a los navegantes, o bien redistribuir al personal para que los que
tienen mejores dotes de atencin al pblico estn en puestos que requieran una habilidad
especial con las personas.

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4.- El puerto deportivo como sistema abierto.

El modelo de organizacin por subsistemas responde a la necesidad de


esquematizar de una forma conveniente la compleja realidad de la empresa. Al recurrir a
la nocin de sistema, y modelizar la empresa de esta forma, se obtiene un marco
adecuado para abordar el resto del estudio. Por todo ello en adelante se utilizar este
modelo para representar las empresas estudiadas en este trabajo. Sin embargo, al definir
la empresa desde el punto de vista sistmico, se hizo referencia a los atributos de
sistema complejo y sistema abierto. Si bien se ha abundado en la complejidad de
estas organizaciones, an no se ha hecho lo mismo con la cualidad de interactuar con el
entorno. Por ello se ha juzgado necesario incluir una explicacin ms completa del
medioambiente en el que la empresa desempea sus funciones, para despus analizar
con cierta profundidad el nivel estratgico del subsistema administrativo de la
organizacin, el cual envuelve a todos los dems subsistemas, interactuando con el
medioambiente y, de igual manera, aportando a la organizacin las lneas maestras de su
actividad en el largo plazo, teniendo en cuenta la evolucin prevista de las condiciones
exteriores y las fortalezas y debilidades implcitas en la organizacin.

4.1.- La interaccin organizacional con el entorno.

La empresa, en tanto que es un sistema sociotcnico abierto (Kast y


Rosenzweig, 1987), se encuentra inmersa en un medio con el que interacta,
intercambiando numerosos elementos, fundamentalmente factores productivos
(insumos) por productos acabados o servicios realizados (produccin), lo que tiene una
plasmacin financiera en la contraposicin costes-ingresos. Este proceso se lleva a cabo
porque existen algunos sujetos en el entorno que venden factores a la empresa, los
proveedores, y otros que compran su produccin, los compradores o usuarios; pero
existen ms entes de mercado, como por ejemplo el Estado, los grupos de presin
(lobby), las asociaciones de consumidores, etc, quienes han de ser tenidos en cuenta por
parte de la empresa a la hora de planificar sus relaciones con el ambiente y crear las

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estrategias que le permitirn adaptarse a l, teniendo en cuenta que existen en el entorno


variables o factores que la empresa puede controlar hasta cierto punto y otros muchos
que no son controlables en absoluto.

Segn Stoner, Freeman y Gilbert (1996, p. 68), el ambiente es el conjunto de


todos los elementos ajenos a la organizacin que son relevantes para su
funcionamiento. Sin embargo, en esta definicin no se recoge explcitamente el hecho
de que estos elementos son dinmicos, en el doble sentido de que algunos factores que
en un momento determinado son relevantes para la empresa pueden dejar de serlo en el
futuro, mientras que, adems, los elementos que son importantes para la organizacin
generalmente son dinmicos, y su influencia sobre el desempeo empresarial puede ser
favorable o perjudicial segn evolucionen. Por lo tanto, se incluir aqu la definicin de
entorno recogida por el profesor Bueno Campos (1993, p. 183), quien afirma que es el
conjunto de condiciones sociales y culturales, como costumbres, leyes, lengua, religin,
organizacin poltica y econmica, que influyen en la vida de un individuo u
organizacin. Por lo tanto, al hablar de entorno organizacional se hace referencia a los
elementos externos a la empresa que, en un orden temporal definido, influyen sobre su
desempeo.

El ambiente de la organizacin puede ser clasificado atendiendo a diversos


criterios. Por una parte, puede hablarse del entorno haciendo referencia a la dimensin
que representa desde el punto de vista de la empresa. En este sentido, Bueno Campos
propone las siguientes dimensiones, las cuales se corresponden con una clase de entorno
determinado:

 Dimensin sociocultural: o conjunto de factores que explican la


estructura social y la cultura del entorno considerado.

 Dimensin econmica: o conjunto de factores que definen y explican la


estructura y comportamiento del sistema econmico.

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 Dimensin tecnolgica: o conjunto de factores que describen la


estructura y desarrollo del sistema de ciencia y tecnologa existente en el
entorno de referencia.

 Dimensin poltico-legal: o conjunto de factores que explican el sistema


y la situacin poltica, as como la relativa a la legislacin positiva y su
aplicacin a la regulacin del entorno.

Por otra parte, en funcin de su complejidad, su dinamismo y de la rapidez con


la que cambian las variables que lo componen, el entorno puede clasificarse de tres
maneras:

 Entorno estable o plcido: escasamente hostil para la organizacin.


sta se encuentra cmoda en su ambiente, al no existir riesgo de cambios
bruscos de las condiciones ambientales. Adems, es un entorno poco
complejo, donde las implicaciones de un cambio por parte de la empresa
son fcilmente previsibles.

 Entorno reactivo-adaptativo: consiste en un ambiente con algo ms de


complejidad, relativamente hostil para la empresa y con unas
circunstancias ms dinmicas.

 Entorno inestable-turbulento: se caracteriza por los cambios rpidos en


las condiciones ambientales, as como por su gran complejidad y su
hostilidad hacia la organizacin.

Finalmente, el entorno puede clasificarse en funcin de su repercusin sobre la


comunidad empresarial. En este aspecto cabe referirse al entorno general y al especfico,
dependiendo respectivamente, de si afecta a todas las organizaciones en una sociedad
dada, o si, por el contrario, afecta a organizaciones individuales directamente (Kast y
Rosenzweig, 1979), lo que se analiza ms extensamente en los siguientes epgrafes.

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4.2.- Entorno general y especfico.

4.2.1.- El entorno general.

Como se ha sealado, el entorno general es el conjunto de elementos que afectan


por igual al conjunto de las organizaciones en un espacio y tiempo dados. Es un amplio
espectro de factores que dibujan el marco general en el que las empresas han de operar.

Estos factores pueden ser concretados en los siguientes tems:

 Culturales: antecedentes histricos, ideas, valores, normas sociales,


enfoques sobre las relaciones personales, razonamientos, etc.

 Tecnolgicos: capacidad de la comunidad cientfica y tecnolgica de


desarrollar conocimientos y aplicarlos.

 Educacionales: nivel, complejidad y especializacin educativa de la


poblacin en la que la organizacin se desenvuelve.

 Polticos: clima poltico y grado de descentralizacin del poder en la


sociedad.

 Legales: enunciados constitucionales; grado de severidad del sistema


legal con las organizaciones; complejidad de las distintas competencias
que concurren sobre la organizacin, etc.

 Recursos naturales: cantidad, calidad y disponibilidad de los recursos


naturales que convienen a la organizacin.

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 Demogrficos: concentracin y naturaleza de la poblacin, as como su


distribucin por edad, sexo, geografa, etc; tasas de crecimiento
vegetativo; atributos sociales (P. ej. urbanizacin-ruralizacin).

 Sociolgicos: sistema de clases sociales y dinmica social,


organizaciones e instituciones sociales, etc.

 Econmicos: organizaciones econmicas dominantes; fortaleza del


sistema financiero; tipos de inters, de cambio y fiscal; polticas
econmica, monetaria y fiscal; estmulos a la inversin, etc.

Bajo este punto de vista, el entorno general es un concepto que, por reunir un
amplio nmero de factores, es muy variable. Para tratar de reducir la incertidumbre que
acompaa a la consideracin de mltiples variables, influyendo en la organizacin con
diferentes sentidos e intensidades, se han desarrollado en los ltimos aos diversas
tcnicas de gestin que pretenden precisamente disminuir la variabilidad de los factores
a considerar para la gestin de las organizaciones, como, por ejemplo, la tcnica de los
escenarios, donde se presuponen distintos escenarios futuros para la empresa, ordenados
desde el ms optimista al ms pesimista, lo que servir de base para establecer las
estrategias empresariales.

4.2.2.- El entorno especfico.

Hace referencia al conjunto de elementos que afectan de forma especfica a un


grupo de empresas con caractersticas parecidas, suponiendo que la estructura del
mercado condiciona el comportamiento de la empresa. A diferencia del entorno general,
donde las condiciones eran favorables o desfavorables para todas las organizaciones
independientemente de su actividad, el entorno especfico condiciona la actividad de las
empresas de un sector concreto. Este entorno puede ser estudiado clasificndolo en dos
reas parciales que representan los dos elementos que condicionan de manera particular
la actividad de la empresa: en primer lugar, la estructura del mercado, y en segundo, la

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naturaleza de las condiciones fsicas y econmicas, socio-polticas, legales y


tecnolgicas que la empresa debe asumir para alcanzar su cometido.

Entorno especfico de acuerdo con la estructura del mercado:

Uno de los principales autores que ha profundizado en la estructura del mercado


ha sido Porter, quien propone un modelo (las cinco fuerzas competitivas) para
determinar las variables especficas esenciales del entorno de la empresa. Este modelo
se encuentra sintetizado en el siguiente esquema:

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Figura 15.- Fuerzas competitivas en un sector.

FUENTE: Adaptado de Porter (1984, p. 6).

Para establecer la correspondencia del anlisis competitivo de Porter dentro del


entorno especfico del sector de los puertos deportivos, sera necesario concretar los
siguientes puntos:

- Poder negociador de los proveedores: Los proveedores de los puertos


deportivos son, principalmente, empresas de suministros, quienes cobran tarifas fijas
por el consumo de luz, agua y telfono, siendo las posibilidades de negociacin muy
reducidas. Sin embargo, los proveedores de artculos y repuestos nuticos pueden
aceptar negociar los precios y descuentos con el puerto deportivo, a cambio de cierta

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exclusividad en las compras del puerto. Existen otros proveedores, que se encargan de
acometer las grandes obras portuarias de mantenimiento y ampliacin, lo que constituye
un servicio prestado por varias empresas que pueden acceder a rebajar el importe de la
obra para hacerse adjudicar la contratacin. Cabe concluir que el poder de negociacin
con proveedores de un puerto deportivo es amplio, a excepcin de los suministros de
energa, agua y telfono.

- Poder negociador de los clientes: los usuarios de un puerto deportivo disponen


de escaso poder negociador con el puerto, puesto que, aunque pueden escoger acudir a
otro puerto de las inmediaciones para amarrar la nave, en la prctica buena parte de las
naves amarradas en puerto tiene contratos por todo el ao, puesto que se encuentran en
su puerto base; en la mayor parte de los casos, estas embarcaciones permanecen en el
puerto durante todo el ao dado que el propietario es residente en la zona, lo que
implica que el cambio de puerto base podra acarrear al propietario las molestias
inherentes a acudir a un puerto ms lejano para embarcar, por lo que puede no
compensar pagar un precio ms alto por permanecer en un puerto cercano16. De esta
forma, la cercana al domicilio se convierte en una ventaja competitiva para el puerto, lo
que lo sita en una situacin de superioridad negociadora con respecto al precio. En
relacin a los usuarios transentes, el poder negociador de precios es mayor, pero a
veces los precios vienen definidos por acuerdos de naturaleza superior, como los precios
de los puertos adscritos a la Empresa Pblica de Puertos de Andaluca, los cuales se
encuentran fijados por sta. Tampoco son descartables otros tipos de acuerdos de
colusin, que pueden existir de forma tcita, pero esto es ms difcil, ya que la mayora
de puertos deportivos tienen fijados por la Administracin competente unos niveles
tarifarios mnimos y mximos.

- Amenazas de productos o servicios sustitutivos: dada la naturaleza del servicio


prestado, la existencia en el sector nutico de servicios sustitutivos a los de un puerto
deportivo es prcticamente nula. Los nicos servicios que pueden detentar tal
caracterstica son las instalaciones ligeras presentes en algunos puntos del litoral, pero

16
Conclusiones del estudio Turismo Nutico en la Costa del Sol, ed. SOPDE, Mlaga, 2002.

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son escasas y carentes de permanencia, lo que convierte al puerto deportivo en el nico


proveedor vlido de servicios portuarios presente en el litoral.

- Amenazas de nuevos competidores: en el corto plazo no es una amenaza a


tener en cuenta por un puerto deportivo, ya que, como se ha visto, una organizacin as
implica un trmite largo y sujeto a continuos estudios y anlisis. Adems, existe la
posibilidad para el puerto de formular una reclamacin administrativa durante el
periodo de publicidad de potenciales competidores, lo que le constituye una dificultad
para todo promotor que quiera hacerse con una concesin en las proximidades de un
puerto ya instalado. Por otra parte, un puerto deportivo entraa una enorme inversin de
capital, lo que acta como barrera de entrada para nuevas empresas al sector, inversin,
adems, difcil de rentabilizar en condiciones de demanda inestable o dbil. La propia
indivisibilidad de la inversin juega en este sentido el papel de restriccin para futuras
empresas del sector, pues la creacin de un puerto deportivo adicional en un rea
geogrfica al lmite de su explotacin puede abocar al estrangulamiento financiero de
todos los puertos existentes. No obstante, en algunos puntos del litoral espaol, como
por ejemplo la Costa del Sol o Baleares, diferentes entidades han venido poniendo de
manifiesto la necesidad de disponer de ms amarres, dada la escasez de stos,
especialmente en temporada alta, lo que induce a concluir que existe un exceso de
demanda de amarres de los turistas nutico-deportivos que arriban a estos destinos.

- Grado de rivalidad en el sector: teniendo en cuenta las caractersticas del


mercado de atraques nuticos recreativos, puede afirmarse que los principales
competidores del puerto deportivo son, en primer lugar, los puertos ms cercanos, y en
segundo lugar, los puertos de destino ms atractivos para los turistas nuticos. Esto es
as porque los puertos compiten por los clientes ms atractivos para ellos, que son, en
primer lugar, los clientes residenciales, y en segundo lugar, los navegantes transentes
de mayor estancia. Sin embargo, el limitado margen que los puertos deportivos tienen
para utilizar variables como precio, que, en el caso de la Costa del Sol ha de ser
revisado por la EPPA, les obliga a competir utilizando variables como la imagen o la
promocin.

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Entorno especfico en funcin de las condiciones fsicas y econmicas,


sociopolticas, legales, y tecnolgicas:

Un puerto deportivo requiere, evidentemente, de unas determinadas condiciones


fsicas para su funcionamiento, ya que ha de estar ubicado en el litoral, en una zona que
permita su construccin y funcionamiento, estando su diseo fsico determinado, entre
otros, por factores como la orografa, la profundidad, los accesos, etc. En este sentido,
dentro del sector portuario deportivo, uno de los condicionantes ms crticos para la
construccin y desarrollo de los puertos es el de respeto medioambiental, ya que la
construccin de un puerto deportivo implica un enorme impacto en el entorno natural
donde se emplaza, pues al ser construido se altera la dinmica de las corrientes litorales
y se crea un origen de residuos y suciedad, que han de ser correctamente tratados.
Adems, el trfico portuario tambin implica una degradacin medioambiental que
necesita ser controlada. Este condicionante es especialmente relevante por cuanto que
los valores ecologistas y la conciencia medioambiental se han difundido enormemente
en la sociedad moderna.

En lo que respecta al entorno econmico, puede decirse que las condiciones


econmicas especficas de la localidad donde se ubica el puerto deportivo influyen
sobre l, ya que un entorno prximo favorecido econmicamente facilita el xito de un
puerto deportivo, al existir una mayor posibilidad de obtener visitantes y usuarios que
en localidades donde la economa no permita el desarrollo de un sector de ocio nutico-
deportivo. Por otro lado, se da el efecto contrario, es decir, la presencia de un puerto
deportivo en una localidad es, a priori, un factor que favorece el desarrollo de sta,
actuando el puerto deportivo como elemento dinamizador de la economa turstica local,
potenciando tanto el crecimiento de su propia actividad como el de los sectores
asociados con ella, en concreto el sector nutico, ayudando a la aparicin de distintas
empresas, como las de compraventa de embarcaciones (yatch-brokers), las de
reparaciones, las de efectos navales, el charter nutico, las de material deportivo, etc.

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Por otra parte, el sistema sociopoltico, legal y tecnolgico particular del sector
implica la obligacin de la empresa de tener en cuenta consideraciones tales como la
existencia de un control estatal sobre la industria en concreto, la responsabilidad social
en las empresas del sector, las disposiciones de naturaleza jurdica para operar dentro
del mercado conforme a la norma, o la disponibilidad tecnolgica especfica para poder
mejorar la productividad o captar informacin de forma ms conveniente para la
organizacin.

El entorno social inmediato de los puertos deportivos tiene singular importancia,


ya que constituyen a menudo centro de reunin de personas de diferentes
nacionalidades, creencias, idiomas, culturas, etc, lo que constituye un entorno que
necesariamente ha de condicionar la actividad portuaria y, por tanto, su gestin, ya que
los gestores y, por extensin, todo el personal, tienen de tratar con visitantes y usuarios
de toda clase, lo que impone la necesidad de adaptarse a numerosas circunstancias muy
cambiantes, teniendo que hablar a veces en diferentes idiomas, o bien conociendo
distintas costumbres y culturas para relacionarse con los usuarios del puerto.

Por otra parte, el entorno legal especfico de los puertos deportivos es, como ya
se ha expuesto, complejo en lo referente a la constitucin de stos. Sin embargo, la
libertad de empresa del concesionario, reconocida por la ley y por diferentes sentencias
del Tribunal Constitucional17, implica que, al ser empresa a todos los efectos, le son de
aplicacin las leyes mercantiles vigentes para cualquier empresa de su naturaleza.
Adems, los concesionarios tienen una serie de derechos y deberes reconocidos por la
Ley de Contratos con las Administraciones Pblicas (arts. 161 y 166), los cuales son
resumidos seguidamente:

 Deberes del concesionario:


Ejecucin de las obras precisas.
Organizacin del servicio conforme a lo estipulado en el contrato.
La prestacin del mismo con la continuidad convenida.

17
Sentencias del Tribunal Constitucional 11/81, de 8 de Abril, y 37/87, de 26 de Marzo.

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Garantizar la prestacin del servicio a los usuarios.


Cobrar las contraprestaciones que hayan sido aprobadas.
Cuidar del buen orden del servicio, pudiendo dirigir para tal fin.
Indemnizar los daos a terceros por operaciones del servicio.
Admitir a cualquier usuario que cumpla con las normas de acceso
al servicio.
Etc.

 Derechos del concesionario:


Percepcin de las contraprestaciones autorizadas y su revisin.
Percepcin de los ingresos no provinentes de la prestacin del
servicio: rentas de activos, subvenciones, emprstitos, prstamos,
importe de multas y sanciones impuestas por el uso de las
instalaciones, y otros ingresos de derecho privado.
Percibir indemnizacin desde la Administracin si una revisin de
tarifas perjudica el equilibrio financiero presente al otorgar la
concesin.
Exigir el rescate de la concesin en caso de cambio de precios o
circunstancias que as lo justifiquen.
Exigir el pago de la tarifa a un usuario por va de apremio, si la
tiene concedida, o la judicial en caso contrario.
Etc.

Como se aprecia, el verdadero cuerpo de normas con fuerza de ley que


restringen la actividad del puerto deportivo se encuentran contenidas en la escritura
concesional, donde se deben recoger todos los extremos definitivos de las obligaciones
y derechos del concesionario: condiciones del servicio, extensin de terrenos a ocupar,
duracin del contrato, tarifas mximas y mnimas para los usuarios, subvenciones para
el empresario (si las hubiere), canon a satisfacer a la Administracin, fianzas, posibles
sanciones por incumplimiento, etc. De lo que se deduce que, a tenor de lo dispuesto en
la Ley de Contratos con las Administraciones Pblicas, cada puerto deportivo dispondr

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de unas circunstancias singulares para el desarrollo de su actividad, negociadas


previamente con la Administracin.

En referencia a las circunstancias del entorno especfico relativas a la tecnologa,


pueden citarse como ejemplo las oportunidades que ofrecen los nuevos sistemas de
informacin para promocionar el puerto deportivo, confeccionar planes de marketing,
efectuar reservas a travs de ellos, etc. Una pgina web puede incluir contenidos que
cumplen una doble funcin: en una primera parte muestra el puerto deportivo y puede
actuar como escaparate del mismo; en una segunda funcin, tambin puede servir de
entrada de informacin para el puerto, quien puede construir su base de datos de
posibles clientes, obteniendo perfiles de las personas que visitan la pgina, registrando
reservas, publicando cuestionarios para ser completados, etc.

Una vez completado el anlisis del entorno de un puerto deportivo, se puede


proceder al estudio de su sistema de adaptacin al entorno en el largo plazo, lo que se
denomina subsistema de administracin estratgica.

5.- Administracin estratgica en el puerto deportivo.

Al existir un proceso de interrelacin entre la organizacin y el entorno, reviste


especial importancia conocer cmo los puertos deportivos actan en funcin de los
requerimientos ambientales. Para ello, es necesario ilustrar los conceptos de estrategia y
de administracin estratgica, ya que sobre ellos se vertebrar el anlisis de los aspectos
concernientes al estudio de la intensidad con la que las variables ambientales influyen
en los procesos de planificacin a largo plazo de los puertos deportivos. Una vez
expuesto, el siguiente paso es el de estudiar el proceso por el cual las organizaciones
examinan tanto variables internas como externas, y ver cmo utilizan esa informacin
para adaptarse a las condiciones del ambiente, tanto en el momento presente como en el
futuro.

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5.1.- Definicin de estrategia y de administracin estratgica.

Como ya se ha analizado, una estrategia es un plan a largo plazo, que debe


obedecer las directrices marcadas por la misin y los objetivos de la organizacin, y que
debe tener en cuenta las condiciones del entorno. En palabras de Bueno Campos, la
estrategia permite relacionar las fuerzas comptetitivas que integran el entorno con la
organizacin (1996, p. 31).

De entre las distintas definiciones que existen de este vocablo, pueden destacarse
las recogidas por Koontz y Weihrich (1995, p. 169), quienes afirman que los diferentes
usos dados a esta palabra hacen nfasis en: 1) tanto en los puntos extremos (propsito,
misin, metas, objetivos) como en como en los medios para alcanzarlos (polticas y
planes); 2) los medios para alcanzar unos fines dentro del proceso estratgico ms que
en los fines en s mismos; Koontz y Weihrich indican, igualmente, que el trmino
estrategia se refiere a la determinacin del propsito (o la misin) y los objetivos
bsicos a largo plazo de una empresa y a la adopcin de cursos de accin, as cono a la
asignacin de los recursos necesarios para alcanzar estos propsitos.

Tambin son igualmente destacables las definiciones siguientes: en primer lugar


la proporcionada por Hampton (1991, p. 183), quien afirma que estrategia es un plan
unitario, general e integrado, que relaciona las ventajas estratgicas18 de la firma con los
retos del ambiente, y que tiene por objeto garantizar que los objetivos bsicos de la
empresa se consigan mediante la realizacin apropiada por parte de la organizacin.

En este mismo sentido se pronuncian Thompson y Strickland (1999, p. 8)


cuando afirman que la estrategia de una organizacin refleja las elecciones
administrativas entre las diversas opciones, siendo una seal del compromiso
organizacional con productos, mercados, enfoques competitivos y formas de operar
particulares de la empresa.

18
Una ventaja estratgica o competitiva es cualquier caracterstica de la empresa que la asla de la
competencia directa dentro de su sector (Jarillo, 1995, p. 23).

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Por su parte, Jonson y Scholes (2001, p. 10) proponen que la estrategia es la


direccin y el alcance de la organizacin a largo plazo; consigue ventajas para la
organizacin a travs de su configuracin de los recursos en un entorno cambiante, para
hacer frente a las necesidades de los mercados y cumplir las expectativas de los
stakeholders19. Es decir, subrayan la idea de la consecucin y potenciacin de las
ventajas de la organizacin y asumen que la correcta realizacin de la empresa se ve
reflejada en una adecuada configuracin de los recursos.

A modo de sntesis de las distintas definiciones de estrategia, Martn Rojo


(1994, p. 252) proporciona la siguiente definicin: se podra decir que una estrategia es
un plan de amplio alcance y a largo plazo, consistente en, partiendo de una situacin,
ver cmo se podra alcanzar un estado futuro deseable, teniendo en cuenta para ello los
recursos disponibles, el entorno y las posibles actuaciones futuras de los competidores.
Se trata de un proyecto unitario e integrado, orientado al cumplimiento de una misin o
propsito mediante el logro de una serie de metas u objetivos acordes con esta misin o
finalidad mencionada; un conjunto de decisiones y lneas de accin para reunir todas las
potencialidades de una corporacin con miras a la consecucin de unos objetivos,
jugando a la vez con la existencia de un posible competidor e intentando anticiparnos a
l y descifrar sus intenciones.

As pues, una vez delimitado el alcance del trmino de estrategia, se deduce


porqu al proceso de administrar conforme a la estrategia de la organizacin (teniendo
en cuenta sus fuerzas internas y las circunstancias del entorno) se le denomina
administracin estratgica.

La administracin estratgica ha sido un tema de enorme inters, existiendo dos


enfoques principales desde los que se ha abordado su anlisis:

19
Los stakeholders son aquellos individuos o grupos que dependen de la organizacin para satisfacer sus
propios objetivos y que, a su vez, condicionan la consecucin de los objetivos de la organizacin(Johnson

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 Enfoque de la Economa Industrial: en este enfoque se analiza la


estrategia de la empresa partiendo del entorno de la misma. Uno de los
autores que han utilizado este enfoque es Michael E. Porter, quien ha
publicado numerosos estudios sobre la estructura del sector industrial y
la competencia en l, utilizando el concepto de la estrategia competitiva
de las organizaciones.

 Enfoque de la Administracin de Empresas: desde este punto de vista


se parte de la empresa como organizacin, analizando los componentes
de la estrategia de las empresas y enunciando distintos ejes estratgicos.
De entre los autores que han trabajado desde este enfoque destaca Igor
Ansoff, quien utiliza el concepto de diagnstico estratgico para sus
tesis.

Ambos enfoques son complementarios como postula el profesor Bueno Campos


(1996, p. 18). Por lo tanto, es posible hablar de un cuerpo de teora ntegro al estudiar la
administracin estratgica. Para ello, se partir de un esquema donde se refleje el
proceso de la administracin estratgica, el cual consta de las siguientes etapas
(Thompson y Strickland, 1999, p.3-25):

1. Desarrollar una visin estratgica de lo que ser la configuracin de la


compaa y de hacia dnde se dirige la organizacin, con el fin de
proporcionar una direccin a largo plazo.

2. Determinar objetivos, traduciendo la visin estratgica en resultados


especficos del desempeo que habr de lograr la organizacin.

3. Crear una estrategia encaminada a conseguir los resultados deseados.

4. Ejecutar la estrategia elegida de una manera eficiente y efectiva.

y Scholes, 2001, p. 182). Se consideran stakeholders de una organizacin los accionistas, clientes,

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5. Evaluar el desempeo e iniciar ajustes correctivos en la visin, la


direccin a largo plazo, los objetivos o la puesta en prctica, tendiendo
en cuenta la experiencia real, el cambio en las condiciones, las nuevas
ideas y las nuevas oportunidades.

Este proceso parte de la base de que la misin de la compaa ha sido


establecida, y que, en base a esto, la administracin ha de partir de esta misma misin,
condicionando cada proceso subsiguiente, o, lo que es lo mismo, a partir del
establecimiento de la visin estratgica, cada avance sobre el proceso debe ser
coherente con sta, colaborando en su ejecucin. As, los objetivos proporcionarn un
criterio para realizar un seguimiento al desempeo de la empresa, y la estrategia
marcar las acciones y enfoques necesarios para lograr el desempeo que la
organizacin se ha propuesto. Esto debe hacerse teniendo en cuenta las circunstancias
del entorno, adems de los aspectos en los que la organizacin es fuerte o dbil. A todo
este proceso se le denomina de anlisis y planificacin estratgica. Tras ella es necesario
realizar un control estratgico, por medio de la comparacin de los resultados obtenidos
al implementar la estrategia, con los esperados, arrojando esta comparacin unas
conclusiones que servirn para promover acciones correctivas, actuando sobre
cualquiera de los puntos anteriores. En esta lnea, el proceso de administracin
estratgica est constituido por las siguientes tres fases (Guerras, 1995):
 Anlisis estratgico.
 Planificacin estratgica.
 Control estratgico.

Estas tres fases se exponen a continuacin, describiendo un proceso que


comienza por la definicin de la misin y los objetivos de la organizacin, llevando a
cabo las estrategias encaminadas a su consecucin, y que concluye con la comprobacin
de si se han obtenido los resultados esperados con la estrategia implantada o, por el

proveedores, bancos, empleados, etc.

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contrario, han de realizarse modificaciones o nuevos planteamientos sobre la estrategia


a implantar en el futuro.

5.2.- Anlisis estratgico.

El anlisis estratgico se corresponde con una etapa inicial del proceso de


administracin estratgica en el cual la empresa enuncia su visin estratgica, esto es,
explicita su misin y la traduce en objetivos concretos y mensurables, proporcionando
adems un anlisis tanto de la situacin interna de la organizacin, como de las
circunstancias del entorno, lo que ha de servir de punto de partida para posteriores
etapas de la planificacin estratgica.

El anlisis estratgico de la empresa ha de ser elaborado teniendo en cuenta


tanto las oportunidades y amenazas del entorno como las fortalezas y debilidades de la
empresa, de forma que la estrategia de la organizacin contemple cmo aprovechar las
fortalezas de la empresa para hacer frente a las amenazas y aprovechar las
oportunidades, y cmo evitar que las debilidades de la empresa permitan a agentes
externos perjudicar la consecucin de los objetivos. Para llevar a cabo adecuadamente el
anlisis de todas las variables se utiliza la matriz DAFO (en ingls SWOT), la cual ha
sido adoptada por numerosos investigadores por su claridad a la hora de exponer la
informacin que se necesita para crear una estrategia. Esta matriz consta de cuatro
cuadrantes, donde se incluye la informacin siguiente, en aras de producir un buen
ajuste entre la capacidad de recursos de la compaa y su situacin externa:

 Fortalezas: se define como una cualidad o circunstancia en la cual la


organizacin es competente, o que le proporciona mayor competitividad.
Una fortaleza de la empresa puede ser una habilidad o destreza
importante, o un activo (humano o fsico) valioso, una organizacin
eficaz y cohesionada, etc.

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 Debilidades: es una condicin que la sita en desventaja frente a la


competencia. Puede ser deficiencias en las habilidades o pericias del
personal, o una escasez de activos humanos, fsicos, intangibles u
organizacionales.

 Oportunidades: Son posibilidades, procedentes del entorno empresarial,


de realizar acciones convenientes y favorables para la organizacin.

 Amenazas: Son circunstancias externas que potencialmente pueden


perjudicar a la empresa.

Para construir la matriz DAFO es necesario plasmar la informacin sobre un


cuadrante, de la forma en que aparece en la siguiente figura como ejemplo de DAFO
para un puerto deportivo:

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Figura 16.- Matriz DAFO de un puerto deportivo (Ejemplo).

FUENTE: Elaboracin propia.

Esta matriz, por tanto, permite establecer con claridad la situacin interna y
externa de una organizacin en un momento dado, para un cierto horizonte temporal.

5.3.- Planificacin estratgica.

Como ya se ha explicado, la organizacin ha de tener en cuenta diversas


variables del entorno cuando planifica y desarrolla su actividad, adems de examinar su
propio potencial para aprovechar los recursos de manera eficiente. Una vez estudiadas
las principales variables del anlisis interno y externo, los administradores de la
empresa han de confeccionar la estrategia a seguir, elaborando un plan estratgico que
contemple la misin y los objetivos a largo plazo, junto con las acciones en el mbito

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interno que la estrategia implica. Estos planes estratgicos han de revisarse cuando
aparezcan cambios en el entorno que puedan desvirtuarlos, o nuevas propuestas internas
que merezcan ser incluidas en ellos. Tras ello, la organizacin ha de poner en prctica la
estrategia que haya diseado.

Estas estrategias pueden agruparse, segn Porter (1980, pp. 55-62), en tres
estrategias competitivas genricas:

1. Liderazgo general en costos.


2. Diferenciacin.
3. Enfoque o alta segmentacin.

Estas estrategias tratan de responder a la pregunta: Cmo puede la organizacin


ser competitiva en este entorno, bajo estas condiciones internas? En un primer lugar,
segn Porter, la estrategia de liderazgo de costes requiere una fuerte atencin
administrativa sobre los costes de la compaa, de manera que la empresa tenga unos
rendimientos mayores a los normales en su sector, mediante la minimizacin de sus
costes de produccin. Por otro lado, la estrategia de diferenciacin consiste en distinguir
el producto propio del de la competencia, de forma que sea percibido en la mente del
usuario como nico; esta estrategia va asociada a los conceptos de fidelidad del cliente a
la marca y a la menor sensibilidad al precio. Finalmente, la estrategia de enfoque o de
alta segmentacin consiste en concentrar la actividad organizativa sobre un grupo de
usuarios en concreto, o en un mercado geogrfico determinado, lo que sirve para la
consecucin de objetivos muy concretos dentro de la estrategia de la empresa, quien, al
concentrarse en un grupo muy determinado, es probable que alcance paralelamente una
rebaja en costes y una diferenciacin por poder satisfacer mejor las expectativas de los
usuarios.

Evidentemente, Porter establece sus estrategias genricas para el sector


industrial, pensando en ste al definirlas. Sin embargo, sirven igualmente al hablar de
empresas de servicios como los puertos deportivos, ya que, aunque la produccin de

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estas empresas no es susceptible de ser almacenada, ni cada servicio es igual al anterior,


pueden establecerse ciertas pautas bsicas de produccin en la empresa de servicios
objeto de estudio que es el puerto deportivo. As pues cabe decir que un puerto
deportivo puede establecer una estrategia de liderazgo de costos, si bien no para atraer
ms usuarios, puesto que no podra repercutirlo en las tarifas, para mejorar su tasa de
rentabilidad. Por otra parte, el puerto deportivo puede aplicar una estrategia de
diferenciacin en sus servicios, tratando de atraer nuevos deportistas nuticos con un
servicio singular, no disponible en ninguna otra parte; esta estrategia ha dado buenos
resultados en puertos deportivos que, por ejemplo, han promovido una imagen de s
mismos de lujo y buen gusto, atrayendo navegantes que acuden no por los precios, ni
por la calidad de los servicios, que puede ser similar a otros, sino porque es un puerto
distinto a los dems que operan en la misma franja litoral, con una imagen diferente que
lo convierte en nico en la mente del usuario. Finalmente, una estrategia de enfoque en
un segmento concreto puede encontrarse en numerosos puertos de la costa los cuales se
especializan en el servicio de amarre a embarcaciones residentes, dejando un mnimo
porcentaje de puestos para trfico transente.

Una vez definida la estrategia, es necesario ponerla en prctica, de forma que


pueda ayudar a la empresa a alcanzar los objetivos enunciados en la visin estratgica.
Esta implementacin de la estrategia implica efectuar ajustes firmes y coherentes entre
los procesos de implementacin y las necesidades que la propia implementacin tiene,
es decir, previamente a implementar una estrategia el administrador ha de conocer qu
necesitar para ello; normalmente la estrategia necesitar ser comprendida por todos los
responsables de cada rea, teniendo cada uno que aportar lo ms conveniente para la
consecucin de los objetivos, lo que implicar tal vez cambios, dependiendo de que la
estrategia requiera acciones alejadas de los procedimientos usuales hasta ese momento
en la compaa.

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5.4.- Control estratgico.

Por ltimo, es necesario hablar del control estratgico. Este proceso consta de
tres pasos fundamentales:

Establecimiento de estndares de desempeo: al igual que el subsistema de


control en el nivel administrativo tctico-operacional, el control estratgico implica la
necesidad de conocer la evolucin de ciertas variables conforme a lo previsto en la
estrategia. Para obtener esa informacin, en primer lugar hay que determinar qu
variables van a ser medidas y cundo, y qu valor han de alcanzar en condiciones
ptimas.

Evaluacin del desempeo: para comparar con el estndar, es necesario tener


una medida con la que hacerlo; para ello, los administradores de la organizacin han de
obtener mediciones de las variables estndar, lo que implica definir cundo y cmo
medir. Es un proceso que ha de estar recogido en un procedimiento para ser llevado a
cabo de forma sistemtica.

Comparacin y adopcin de acciones correctivas: Si la comparacin del


estndar con la medicin arroja conclusiones desfavorables, es necesario que los
administradores adopten algn medio para corregir la situacin. Dependiendo de las
variables, de la situacin y del problema, estas acciones pueden variar desde las ms
simples (p.ej. cambiar el procedimiento de control, revisar la asignacin de recursos)
hasta las ms crticas, como adoptar la decisin de cambiar la misin o revisar los
objetivos propuestos desde la estrategia de la organizacin.

En conclusin, el proceso de administracin estratgica es competencia del


subsistema administrativo de la organizacin, y su funcin es establecer el rumbo que la
empresa adoptar en el largo plazo, partiendo de la consideracin de sus capacidades
desde el punto de vista interno (fortalezas y debilidades) y de las circunstancias del
entorno (oportunidades y amenazas). Ello permite definir, conjuntamente con la misin

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y los objetivos, una perspectiva real de la situacin de la organizacin para adaptarse a


cambios internos promoviendo de forma interna las acciones ms convenientes, ya sea
como reaccin a un estmulo ambiental o como proaccin ante una oportunidad o
amenaza.

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Conclusiones.

 Los puertos deportivos son organizaciones que pueden estudiarse segn


la teora general de sistemas. Segn esta teora, son sistemas complejos y
abiertos, lo que implica que estn compuestos de otros subsistemas de
menor orden y que interactan con el entorno que les rodea.

 Los puertos deportivos, como cualquier empresa, estn compuestos por


cuatro subsistemas: el sistema real, que engloba los sistemas de
aprovisionamiento, produccin y comercializacin; el subsistema
financiero, que localiza y atrae recursos de capital para luego invertirlos
en diferentes proyectos evaluados segn la conveniencia para el puerto
deportivo; el subsistema de recursos humanos, que se ocupa de planificar
y satisfacer las necesidades de mano de obra de la organizacin,
mediante los procesos de afectacin y exclusin de individuos en la
empresa, y desarrollo y evaluacin de las personas; y por ltimo, el
subsistema de administracin, que en un primer nivel tctico-operacional
recoge las tareas de planificar, organizar, dirigir y controlar la
organizacin.

 Las organizaciones en general, y los puertos deportivos en particular, por


ser sistemas abiertos se interrelacionan con su entorno. Ello implica la
necesidad de adaptarse a las condiciones exgenas que la organizacin
ha de afrontar.

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 La elaboracin de planes a largo plazo con los que el puerto deportivo


intenta alcanzar los objetivos responde al concepto de planificacin
estratgica. El proceso de administracin estratgica parte del anlisis
interno de la empresa y del estudio de las condiciones externas, para
elaborar, de acuerdo con la misin y los objetivos de la empresa, un plan
estratgico que habr de revisarse en virtud de un proceso de control.

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170
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Pirmide. Madrid. 1991

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CAPTULO 4

EL TURISMO NUTICO-DEPORTIVO
EN ESPAA

Especial referencia a los puertos deportivos


ubicados en la Costa del Sol

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Introduccin.

La nutica deportiva ha sido tradicionalmente un sector econmico minoritario.


Sin embargo, en los ltimos aos la popularizacin de las actividades deportivas en
torno al medio acutico, en especial con el uso de embarcaciones, ha permitido un leve
crecimiento del mismo. Esto hace necesaria la presencia de una infraestructura litoral
que albergue a la flota deportiva, tanto local como transente, actuando los puertos
deportivos como prestadores de ese servicio general, el cual comprende otros mucho
ms especficos. A lo largo de este captulo se desarrolla, por tanto, en un primer
momento, la situacin de las actividades nuticas en Espaa, destacando la situacin del
conjunto de los puertos deportivos en el pas.

Posteriormente se analiza el sector turstico en la Costa del Sol, dado que para
poder estudiar un conjunto determinado de puertos deportivos, es necesario situarlos en
su contexto preciso, lo que implica analizar la situacin de las reas geogrficas donde
se ubican, lo que se lleva a cabo, para el caso de la Costa del Sol, en este captulo,
prestando especial atencin a factores como la geografa local, las infraestructuras y las
comunicaciones, etc.

A continuacin se realiza un anlisis del turismo nutico de la Costa del Sol, el


cual se aplica tanto a los puertos deportivos como instalaciones presentes en el litoral,
como a los usuarios que frecuentan stas, lo que arroja una representacin de la
identidad de cada puerto de la Costa del Sol, lo cual es necesario para la comprensin de
los captulos siguientes.

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1.- Las actividades nuticas en Espaa. Especial


referencia a los puertos deportivos.

En Espaa existe un total de 7.880 kilmetros de litoral, en los que se ubican


254 puertos deportivos que ofertan a los usuarios nuticos 83.853 puntos de amarres. Si
se tiene en cuenta que la flota deportiva espaola ha experimentado incrementos
sucesivos de ms del seis por ciento desde 1999, y que en el 2001 ya existan ms de
200.000 embarcaciones matriculadas, se deduce que el sector de los puertos deportivos
atraviesa un momento de falta de oferta, ya que, aunque muchas embarcaciones
permanezcan en marinas secas o en remolques fuera del agua, lo cierto es que los
puertos deportivos espaoles no pueden alojar tantas embarcaciones, hecho que se
agrava en los principales puertos receptores de turismo nutico durante la temporada
alta. Para analizar esta situacin, se hace necesario examinar primero la actividad
nutica espaola, lo que facilitar la comprensin del crecimiento de la demanda;
posteriormente se ha de analizar la oferta existente en los puertos deportivos espaoles,
lo que ayudar a establecer la imagen actual del sector al comparar tal oferta con su
correspondiente demanda.

1.1.- La situacin de las actividades nuticas en Espaa.

La situacin de falta de escasez de amarres en la que est sumido el sector


nutico espaol se encuentra motivada por una popularizacin progresiva de los
deportes nuticos, la prctica de los cuales se ha extendido por capas sociales cada vez
ms extensas, al tiempo que por una total falta de acciones de planificacin y control
por parte de la Administracin, la cual no ha buscado compaginar la creciente actividad
nutica con un incremento similar de la oferta de amarres. El resultado de tales
fenmenos ha sido una brecha en el mercado nutico que cada ao se agrava ms por el
crecimiento sostenido que est experimentando la prctica de los deportes nuticos;

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adems, el incremento de la oferta de puntos de amarres es mucho ms lento que el de la


demanda.

Para demostrar el crecimiento de la prctica nutica se considerarn las


siguientes variables:

 Produccin de embarcaciones.
 Importaciones y exportaciones de embarcaciones.
 Matriculaciones en las provincias martimas20.
 Nmero de ttulos expedidos para gobierno21.

La figura 1 contiene, en miles de euros, las cifras de produccin, importacin y


exportacin de embarcaciones deportivas a vela o a motor entre 1998 y 2001
(excluyendo neumticas); en ella es posible observar cmo la tendencia ascendente de la
produccin es sostenida a lo largo del periodo considerado, siendo sobrepasada en 2000
por la cifra de importaciones, que experimenta un importante auge destinado a cubrir la
demanda interna de embarcaciones no satisfecha por la produccin nacional, lo que
viene subrayado por el escaso crecimiento de las exportaciones en todo el periodo, las
cuales apenas llegaron en 2001 al doce por ciento de la cifra conjunta de embarcaciones
producidas e importadas.

20
La Administracin Central espaola articula el control de las cuestiones relativas a la navegacin y el
litoral a travs de veintinueve capitanas martimas (de primera categora, de las cuales dependen otras de
segunda y tercera categora), creadas por el Real Decreto 1246/1995, de 14 de julio. En esta norma se
especifica, entre las funciones de stas capitanas la gestin, organizacin y administracin de los
Registros de Buques y Empresas Martimas en la periferia, lo que quiere decir que stos rganos son los
encargados de inscribir, dar de baja y modificar los registros donde se matriculan todas embarcaciones
espaolas.
21
Otra de las funciones de las capitanas martimas que figuran en el Real Decreto 1246/1995, de 14 de
julio es la de la tramitacin de los ttulos profesionales o de recreo, lo que implica que en cada
comunidad autnoma las capitanas han de expedir los diferentes permisos que autorizan a los navegantes
a gobernar los distintos tipos de embarcacin.

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160.000
140.000
120.000
100.000
80.000
60.000
40.000
20.000
0
1998 1999 2000 2001

Produccin Importaciones Exportaciones

Figura 17.- Evolucin del mercado nutico entre 1998 y 2001 en Espaa.

FUENTE: Asociacin de Industrias Nuticas (ADIN). Informe econmico. N 18. 2002.

Adems, un anlisis sobre las embarcaciones matriculadas22 muestra que durante


el ao 2001 la matriculacin de buques dedicados al charter nutico (exclusivamente en
la lista sexta) ha sido del ciento cincuenta por ciento con respecto al 2000, unindose
ello a un crecimiento de las embarcaciones recreativas de particulares, inscritas en la
lista 7, tal como muestra la figura 2:

22
Las embarcaciones que circulan en las aguas nacionales bajo pabelln espaol han de estar
obligatoriamente matriculadas en el registro de alguna capitana martima. Dependiendo del uso al que
est destinada la embarcacin (pesca, recreativo, transporte, etc) la matrcula se inscribe en una lista
distinta, existiendo las listas sexta y sptima en cada capitana para agrupar las matrculas de las
embarcaciones charter y recreativas (particulares), respectivamente.

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Matriculaciones
Emb. Recreativas 2000 Emb. Recreativas 2001
Lista 6 Lista 7 Lista 6 Lista 7
Baleares 294 1.417 236 1.398
Barcelona 121 1.017 117 810
Palams 118 1.052 133 1.085
Tarragona 88 401 27 351
Alicante 79 734 93 752
Mlaga 50 644 41 524
Cartagena 34 533 31 658
Valencia 25 462 23 486
Otras 192 5.351 289 4.906
Total ESPAA 1.001 11.631 1.579 10.384

Figura 18.- Matriculacin de embarcaciones en Espaa

FUENTE: Registro Martimo Central de Buques.

Como puede observarse, el crecimiento de matriculacin de embarcaciones


charter pone de manifiesto el crecimiento de la inversin de las empresas dedicadas a
esa actividad, lo que obedece sin duda a una demanda existente que an no est
cubierta; en otras palabras, las actividades nuticas se hacen realmente asequibles para
la mayora de la poblacin cuando no es necesario ser el propietario de la embarcacin,
sino que basta con alquilarla por unos das, eliminando as los costes de mantener la
embarcacin amarrada o varada todo el ao, de mantenerla, etc.

Por ltimo, se puede analizar la concesin de ttulos que habiliten para el


gobierno de embarcaciones. Estos ttulos son, actualmente en Espaa, los siguientes:

1. Patrn de navegacin bsica: para embarcaciones de hasta ocho metros de


eslora a vela y seis a motor. Puede navegar hasta cuatro millas de la costa.

2. Patrn de embarcaciones de recreo: para barcos de hasta doce metros de


eslora. Puede navegar hasta doce millas e interinsular en archipilagos.

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3. Patrn de Yate: embarcaciones de hasta 20 metros de eslora. Hasta 60


millas de la costa.

4. Capitn de Yate: Cualquier embarcacin. Sin alcance lmite.

Los ttulos son expedidos por las comunidades autnomas, y a lo largo del ao
2001 se ha experimentado un considerable crecimiento de stos, reflejado en la figura
siguiente, donde se observan tanto los ttulos expedidos por las diferentes comunidades
como la proporcin de los mismos sobre el total de ttulos de cada comunidad:
Ttulo
P. Nav. Bsica P. E. Recreativas Patrn de Yate Capitn de Yate
2001 % 2001 % 2001 % 2001 %
Catalua 162 2,2 943 12,9 4.605 63,3 1.567 21,5
Baleares 18 1,4 141 10,7 1.052 79,6 110 8,3
Andaluca 469 23,1 1.457 71,9 97 4,8 4 0,2
Pas Vasco 161 6,6 299 12,2 1.591 64,9 399 16,3
Valencia 67 2,1 552 17,1 1.986 61,5 622 19,3
Galicia 48 2,6 115 6,1 1.340 71,7 365 19,5
Madrid y otros 247 5,6 590 13,5 2.594 59,5 928 21,3
Total ESPAA 734 3,3 2.787 12,6 14.440 65,1 4.218 19,0
Figura 19.- Expedicin de ttulos nuticos durante 2001.

FUENTE: ADIN. Informe econmico. N 18. 2002.

En definitiva, el sector nutico se encuentra en un momento de fuerte


crecimiento, indicado por una fuerte cantidad de produccin e importacin de
embarcaciones, as como por unas elevadas cifras de matriculacin de las mismas.
Adems, la existencia de un creciente nmero de particulares que deciden obtener el
ttulo para el gobierno de embarcaciones, con el esfuerzo, tiempo y dinero que ello
representa, viene a confirmar el auge del sector. De todo ello hay que inferir la
conclusin de que existe una creciente flota deportiva, buena parte de ella compuesta
por embarcaciones charter, que necesita de un amarre y de los servicios que los puertos
deportivos han de suministrarles. Por todo ello resulta de inters analizar la situacin
general de estos puertos en Espaa.

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1.2.- Los puertos deportivos en Espaa.

En Espaa existen un total de 254 puertos deportivos, los cuales, como ya se


indic al comienzo del captulo, poseen en conjunto una capacidad de 83.853 amarres
para embarcaciones de distintas esloras y caractersticas. De entre stos, un alto
porcentaje (cercano al 70%) se encuentra en la vertiente mediterrnea, mientras que las
comunidades atlnticas cuentan con una menor cantidad de estas instalaciones.

Las autonomas ms favorecidas en cuanto a instalaciones portuarias son


Baleares y Catalua, por tener, respectivamente, mayor nmero de puertos deportivos
(62 puertos) y mayor parque de atraques (22.133 amarres). Precisando ms, la
distribucin de puertos es la que refleja la siguiente figura:

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CC.AA. Puertos Amarres Amarres/ Puerto


Catalua 43 22.133 515
Valencia 45 15.836 352
Murcia 16 4.076 255
Andaluca 34 11.278 332
Galicia 19 4.232 223
Asturias 8 886 111
Cantabria 8 1.739 217
Pas Vasco 8 1.280 160
Baleares 62 19.057 307
Canarias 11 3.336 303
Total 254 83.853 330
Figura 20.- Distribucin de puertos espaoles.

FUENTE: ADIN. Informe econmico. N 18. 2002..

Segn la figura 4, adems de Baleares y Catalua, otras comunidades con cierta


importancia portuaria son Andaluca, Valencia y Galicia. En las dos primeras el nmero
de amarres por puerto es muy similar, siendo esta una cifra orientativa de la dimensin
promedio de los puertos de la comunidad. Por el contrario, en el caso de Galicia, la
media de amarres por puerto desciende hasta una tercera parte, lo que indica que los
puertos deportivos gallegos nos son, en general, de las dimensiones de los del arco
mediterrneo. Esto es una norma que parece mantenerse a lo largo de toda la cornisa
atlntica, puesto que se aprecia cmo los puertos del Mediterrneo superan en nmero
de amarres a los del Atlntico, a excepcin de los situados en las Canarias.

Con respecto a la forma de explotacin, la Administracin puede realizarla,


como se analiza en el captulo 2, al hablar de la gestin de los puertos deportivos, de dos

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formas principalmente: gestin directa o concesin. En los puertos deportivos donde la


Administracin Pblica gestiona directamente la explotacin, pueden encontrarse los
siguientes sujetos de explotacin:

 Gestin por parte de una Entidad Portuaria Estatal.


 Gestin por la Comunidad Autnoma o por Consorcio Pblico.
 Gestin municipal.

En los casos en los que la gestin se encuentre cedida en concesin, sta puede
estar otorgada bien a una sociedad mercantil, bien a un Club Nutico. Ambos sujetos
pueden devenir concesionarios de la Administracin competente, por lo tanto es
necesario matizar esto para analizar la forma de gestin predominante en las
comunidades litorales espaolas, lo que se recoge en la siguiente tabla:

Forma de Gestin
Directa Concesin
Ent. Port. Est. Com. Aut. Ayuntam. Club Nutico Sociedad
Andaluca 10 9 15
Baleares 8 13 30 13
Catalua 2 1 25 15
Valencia 8 19 18
Murcia 1 3 1 11 1
Galicia 1 13 4
Asturias 1 7
Cantabria 4 4
Pas Vasco 4 4
Canarias 1 8
Total ESPAA 12 47 2 111 82

Figura 21.- Gestin de los puertos deportivos en Espaa

FUENTE: Asociacin Catalana de Puertos Deportivos y Tursticos.

De la figura 5 se deduce que la forma ms extendida de gestin de los puertos


espaoles es la de concesin a un club nutico, aunque tambin son numerosos los
gestionados por empresas y, en menor medida, por la Comunidad Autnoma. Es
destacable, de igual manera, la escasez de puertos gestionados por ayuntamientos,
existiendo nicamente dos en toda Espaa.

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Por ltimo, es necesario discriminar los puertos deportivos segn sus


caractersticas, ya que son entidades muy heterogneas donde bajo un mismo concepto
pueden encontrarse puertos de grandes dimensiones o pequeos fondeaderos y
pantalanes. Por ello es necesario establecer los siguientes tipos de puertos, para poder
establecer una comparacin ms precisa:

 Clase 1: Drsenas deportivas en Puertos Estatales; son partes especficas de


puertos de inters general del Estado destinadas a la nutica recreativa.
 Clase 2: Drsenas deportivas en Puertos de la Comunidad Autnoma;
consisten en espacios habilitados para albergar embarcaciones deportivas
dentro de puertos cuya titularidad pertenece a la Comunidad Autnoma.
 Clase 3: Fondeaderos y pantalanes de verano; generalmente son
instalaciones no permanentes destinadas a facilitar pequeos servicios a la
navegacin en aguas navegables, como pequeos abrigos o puestos
provisionales en el litoral que facilitan el embarque y desembarque de
pasajeros.
 Clase 4: Puertos de promocin privada en la Comunidad Autnoma; esta
clase de instalaciones son las que proveen a la flota deportiva de todos los
servicios que sta demanda, constituyendo en el litoral unidades urbansticas
con entidad propia, no incluidas en entidades portuarias de mayor
envergadura. Su construccin y gestin obedece al inters de una sociedad
privada.
 Clase 5: Puertos de promocin pblica autonmica o municipal; consisten en
instalaciones portuarias construidas por la Comunidad Autnoma o el
ayuntamiento donde se ubican.
 Clase 6: Puertos en construccin.
 Clase 7: Puertos autorizados pendientes de inicio de obras, en los cuales el
proceso administrativo ha concluido y, una vez obtenidos los permisos
necesarios, el comienzo de la construccin es inminente.
 Clase 8: Puertos o drsenas en tramitacin, en los cuales el proceso de
trmites administrativos previos a la construccin se encuentra inacabado.

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Una clasificacin de los puertos espaoles atendiendo a este criterio puede


encontrarse a continuacin:
Tipos de instalacin natica
Clase 1 Clase 2 Clase 3 Clase 4 Clase 5 Clase 6 Clase 7 Clase 8
Andaluca 7 11 0 13 3 0 0 0
Baleares 22 15 0 24 0 1 0 4
Catalua 4 16 0 20 1 1 1 5
Valencia 7 20 0 15 0 3 0 0
Murcia 1 4 1 9 0 0 1 4
Galicia 4 8 0 0 0 4 3 0
Asturias 1 5 1 0 0 0 1 0
Cantabria 4 1 1 2 0 0 0 0
Pas Vasco 1 5 0 0 0 1 1 0
Canarias 2 0 0 7 0 0 0 0
Total ESPAA 53 85 3 90 4 7 13 10

Figura 22.- Tipos de puertos deportivos.

FUENTE: Asociacin Catalana de Puertos Deportivos y Tursticos.

De la tabla anterior23 se puede concluir que los puertos deportivos en Espaa son
en gran parte promociones privadas (de clubs nuticos o sociedades mercantiles), o
instalaciones que aprovechan ciertas partes especficas de puertos ms grandes como los
estatales o los autonmicos para albergar las embarcaciones, como es el caso de las
drsenas deportivas. Estos cuatro tipos de puertos deportivos representan la prctica
totalidad de los que operan actualmente.

Por otra parte, se encuentran en desarrollo varios puertos que vienen a aliviar la
situacin de saturacin a la que antes se aluda. De entre stos, la mayora en Baleares y
Catalua, slo siete se encuentran en proceso de construccin, mientras que el resto an
no han iniciado las obras. Estos puertos proporcionarn una solucin para el problema
de los amarres que existen en numerosos puntos del litoral, sobre todo en los destinos
tursticos ms frecuentados por el deportista nutico.

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2.- El turismo nutico en la Costa del Sol.

2.1.- La Costa del Sol. Situacin y descripcin.

La Costa del Sol es la seccin del litoral espaol que abarca la provincia de
Mlaga. Administrativamente se compone de quince municipios costeros incluyendo el
de Mlaga capital, los cuales, de forma conjunta, han consolidado su propia marca
turstica desde los aos sesenta.

El nombre de la Costa del Sol es ms antiguo que la orden ministerial que asigna
una denominacin a cada costa espaola. Burgos Madroero (1979, p. 120) recoge
cmo en 1930 se edit en Motril una gua multidisciplinar para visitantes de Almera,
Granada y Mlaga donde recoge la denominacin Costa del Sol asociada a este litoral.
Sin embargo, el Sindicato de Iniciativas y Mejoras de levante reclamaba ese mismo ao
el mismo nombre para la costa de Denia, publicando un folleto a tal efecto. No obstante,
durante 1937 Gollonet y Morales publican un estudio sobre la historia de Mlaga
llamndola inequvocamente Costa del Sol, demostrando que para entonces la
controversia se encontraba resuelta.

A partir de los aos sesenta, como ya se expuso en el captulo 1, se origina y


consolida un fuerte desarrollo turstico en la Costa del Sol, en especial en sus
municipios occidentales, debido a una enorme afluencia de turistas de Sol y Playa. Este
desarrollo se ha mantenido hasta la actualidad tras diversos ciclos de crisis y
recuperacin, constituyendo una industria turstica costera que ha pasado por diversos

23
Los trece puertos clase 8 (pendientes de tramitacin) no han sido considerados para elaborar el registro
de los 254 puertos espaoles existentes en la actualidad, ya que hasta que su construccin no sea aprobada

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grados de madurez. En la actualidad se ha consolidado como una marca comercial


promocionada en los mercados tursticos, tratando de competir con otros destinos en los
mercados nacionales e internacionales.

Para ilustrar la situacin actual de la Costa del Sol en el mercado turstico, a


continuacin se realizarn los siguientes anlisis:

1. Anlisis geomorfolgico y climtico de la Costa del Sol.


2. Anlisis descriptivo de su geografa turstica.
3. Anlisis de su actividad turstica en los ltimos aos.

2.2.- Anlisis geomorfolgico y climtico de la Costa del Sol.

La Costa del Sol es una lnea litoral que se extiende en la cornisa sur de Espaa
a lo largo de 154 Km. desde el Suroeste hacia el Noreste, situada entre la Costa Tropical
de Granada y la Costa de la Luz en Cdiz, baada por el mar de Alborn.
Administrativamente, los municipios que se reparten la titularidad del litoral son los
siguientes, ordenados del ms oriental al ms occidental:

1. Nerja
2. Torrox
3. Velez-Mlaga
4. Torre del Mar
5. Rincn de la Victoria
6. Torremolinos
7. Benalmdena
8. Fuengirola
9. Mijas

no se puede conocer con certeza su nmero de atraques, sus servicios, etc.

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10. Marbella
11. Istn
12. Benahavis
13. Estepona
14. Casares
15. Manilva

La orografa es muy montaosa en el interior de la provincia de Mlaga, de


forma que el litoral se ve afectado por las estribaciones meridionales de las siguientes
sierras, que se enumeran de este a oeste:

 Sierra Almijara
 Sierra Tejeda
 Montes de Mlaga
 Sierra de Mijas
 Sierra de Alpujarra
 Sierra Blanca
 Sierra de las Nieves
 Serrana de Ronda
 Sierra Bermeja

Estas sierras aslan en gran medida al litoral malagueo de los vientos fros del
norte, ayudando a crear un clima de tipo mediterrneo, caracterizado por veranos
calurosos e inviernos suaves. Las precipitaciones no son muy abundantes, y las
temperaturas se mantienen relativamente estables a lo largo del ao, como puede
observarse en la siguiente figura, donde T es la temperatura media mensual, TM es
el promedio de las temperaturas mximas en cada mes y Tm es el promedio de las
temperaturas mnimas mensuales:

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MES T TM Tm
ENE 12,20 16,50 7,80
FEB 12,80 17,50 8,10
MAR 14,00 18,90 9,10
ABR 15,70 20,90 10,60
MAY 18,80 23,90 13,50
JUN 22,00 27,20 17,00
JUL 24,80 29,70 19,70
AGO 25,30 30,10 20,50
SEP 23,10 27,80 18,40
OCT 19,10 23,70 14,50
NOV 15,10 19,50 10,80
DIC 12,60 16,90 8,30
ANUAL 18,00 22,70 13,20

Figura 23.- Temperaturas en la Costa del Sol.

Fuente: Instituto Nacional de Meteorologa. Aos 1960-1990.

Como puede observarse, las temperaturas no experimentan grandes variaciones a


lo largo del ao, siendo los meses de mayo a octubre los que se sitan por encima de la
temperatura media anual. Esto puede observarse con mayor facilidad si se elabora una
grfica con estos datos, de la siguiente manera:

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en el desarrollo del turismo nutico.
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Temperaturas en la Costa del Sol

35,00
Grados Centgrados

30,00
25,00
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

Media mensual Media mxima mensual Media mnima mensual

Figura 24.- Temperaturas en la Costa del Sol.

Fuente: Instituto Nacional de Meteorologa. Aos 1960-1990.

Por otro lado, las precipitaciones no son abundantes, y las horas de insolacin
de las que se disfruta permiten la realizacin de actividades al aire libre en mayor
medida que otros destinos. Esto puede comprobarse en las figura 25, donde H
significa el porcentaje de humedad relativa del aire en cada mes, DL el nmero de
das de lluvia mensual, e I son las horas de insolacin registradas en la Costa del Sol:

188
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Repercusin de su administracin y gestin
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MES H DL I
ENE 71 8,0 171
FEB 70 9,0 168
MAR 66 7,8 214
ABR 65 8,2 220
MAY 61 5,4 294
JUN 59 3,1 316
JUL 60 0,7 348
AGO 63 0,9 323
SEP 65 3,0 251
OCT 70 7,0 213
NOV 72 8,5 170
DIC 72 8,5 164
ANUAL 66 70,1 2.852

Figura 25.- Precipitaciones e insolacin en la Costa del Sol

Fuente: Instituto Nacional de Meteorologa. Aos 1960-1990.

Para una mejor claridad, se han introducido seguidamente sendos grficos que
ayudan a ilustrar tanto las precipitaciones como las horas de sol que constan en la figura
25, dado que estas variables influyen de forma decisiva en la asistencia de turistas a los
destinos de sol y playa, como es el caso que se est analizando:

189
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Lluvia en la Costa del Sol

10,0
9,0
8,0
7,0
6,0
Das

5,0
4,0
3,0
2,0
1,0
0,0
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

Pluviosidad mensual

Figura 26.- Pluviosidad en la Costa del Sol.

Fuente: Instituto Nacional de Meteorologa. Aos 1960-1990.

190
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Insolacin en la Costa del Sol

400
350
300
250
Horas

200
150
100
50
0
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

Horas de sol

Figura 27.- Insolacin en la Costa del Sol

Fuente: Instituto Nacional de Meteorologa. Aos 1960-1990.

Como puede comprobarse, durante los meses de mayo a septiembre la


pluviosidad desciende, ganando las localidades de la Costa del Sol la posibilidad de
disfrutar de ms horas de luz solar. Esto convierte al destino en un enclave privilegiado,
ya que permite al turismo realizar sus actividades sin los inconvenientes de una
pluviosidad excesiva o unas temperaturas poco agradables. El anlisis se completa con
un registro de las principales variables climatolgicas restantes:

191
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MES DN DH DT DN DD
ENERO 0.0 0.1 0.9 0.6 6.7
FEBRERO 0.0 0.1 0.6 1.2 5.2
MARZO 0.0 0.0 0.9 0.9 6.4
ABRIL 0.0 0.0 1.3 0.7 5.2
MAYO 0.0 0.0 0.7 0.7 8.2
JUNIO 0.0 0.0 0.7 0.7 12.5
JULIO 0.0 0.0 0.3 1.6 20.6
AGOSTO 0.0 0.0 0.4 0.9 17.1
SEPTIEMBRE 0.0 0.0 1.0 0.5 9.6
OCTUBRE 0.0 0.0 1.3 0.7 7.3
NOVIEMBRE 0.0 0.0 1.4 1.3 6.0
DICIEMBRE 0.0 0.1 1.0 1.4 7.3
ANUAL 0.0 0.3 10.5 11.2 112.1

Figura 28.- Distribucin meteorolgica en la Costa del Sol (Das/Mes)

Fuente: Instituto Nacional de Meteorologa. Aos 1960-1990.

Como puede comprobarse en la figura 28, los das registrados con nevadas o
heladas (DN y DH, respectivamente) son prcticamente nulos en el litoral
malagueo, mientras que hay una cierta proporcin de das de tormenta (DT) y das
de niebla (DN). Por ltimo, cabe destacar el nmero de das despejados al ao
(DD), los cuales representan ms de un 30 por ciento anual.

Debido a la singularidad de la actividad estudiada en el presente trabajo, es


decir, la actividad nutica, es preciso analizar brevemente las caractersticas
oceanogrficas del entorno martimo de Mlaga. As, se puede aadir a este anlisis tres
variables que influyen sobre las actividades nuticas, al margen de las ya analizadas: la
intensidad de las mareas, la del oleaje y la del viento.

192
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Con respecto al viento, segn las estadsticas del Aeropuerto de Mlaga, los
predominantes son los del Noreste y los del Suroeste, siendo caracterstico un
crecimiento de estos ltimos durante los meses de verano, pero siempre de intensidad
moderada; la velocidad mxima del viento en la Costa del Sol apenas supera los 25
nudos.

Con respecto a la fuerza de las mareas y del oleaje se incluyen las figuras
siguientes, las cuales tienen como propsito describir la intensidad de estos dos
elementos:

193
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600
500
400
300
200
100
0

o
o

o
zo

re
lio

e
ril

e
Se ost
er

er

ni
ay

br

br
br
Ab

ub
Ju
ar

Ju
En

br

m
m
M

Ag
M

ct
ie

ie
Fe

ie
O
pt

ic
ov

D
N
Mlaga Valencia Barcelona Vigo
Gijn Santander

Figura 29.- Intensidad de las Mareas (Carrera durante 2001)

FUENTE: INM.

El trfico martimo se ve influido por las mareas, especialmente en las


localidades donde stas son muy pronunciadas24, ya que determinan movimientos del
agua y diversas corrientes que han de ser tenidas en cuenta por los navegantes, por
ejemplo a la hora de entrar en determinados puertos, o de ejecutar determinadas
maniobras. Como puede apreciarse a la vista del grfico anterior, la intensidad de las
mareas en Mlaga son las tpicas de la cuenca mediterrnea, algo que puede contrastarse
si se compara la carrera de sus mareas durante el ao 2001 con las medidas en Valencia
o Barcelona, mareas que no son tan fuertes como las ocenicas, por lo que el desnivel
existente entre marea alta (pleamar) y marea baja (bajamar) es muy escaso en
comparacin con los experimentados por las localidades situadas en litorales ocenicos,
donde la carrera de marea es mucho mayor. Esto facilita el movimiento de
embarcaciones de recreo, en especial de las ms grandes, cuya movilidad se ve muy
influida si existen grandes cambios de nivel en las bocanas de los puertos.

24
La medida utilizada para describir la diferencia del nivel del mar entre la pleamar y la bajamar (mareas
alta y baja, respectivamente) es la carrera de la marea, la cual se expresa en centmetros. En localidades
donde la carrera de la marea registrada es mayor, se observa que el desnivel observado entre ambos
momentos es muy pronunciado.

194
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Por otra parte, la rosa de oleajes siguiente indica que en las costas malagueas
predomina un oleaje en sentido este-oeste, con una buena proporcin de das en los que
las olas adoptan la direccin suroeste. En cualquier caso, se observa cmo el oleaje no
es tpico de mares gruesas, pues en gran medida no supera el metro de altura, lo que
ofrece unas condiciones de navegacin muy cmodas, al no existir durante el ao un
predominio de mar encrespada, con olas que superen el metro de altura y que hagan
dificulten el trfico turstico por mar.

Figura 30.- Rosa de Oleajes en las costas de Mlaga.

FUENTE: Ministerio de Fomento.

195
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Estas condiciones permiten que la Costa del Sol sea un destino frecuentado por
turistas nuticos, ya que las condiciones de mar y viento son muy favorables a lo largo
del ao para la prctica de los deportes nuticos, en especial la navegacin deportiva.
Esta idea se subraya si a ello se une que la temperatura media anual del agua del mar es
de 18 centgrados, lo que permite un bao agradable desde mayo hasta noviembre.

Bajo las condiciones sustentadas con estos datos queda demostrada la bonanza
climatolgica del litoral analizado, siendo, por tanto, deducible el atractivo que
representa para visitantes de climas ms severos.

2.3.- Infraestructura para el desarrollo del turismo en la


Provincia de Mlaga.

La provincia de Mlaga cuenta con numerosos atractivos tursticos, tanto en el


litoral como en el interior. Con el paso de los aos ha configurado una oferta turstica
diseada para numerosas clases de turismo, como el de Sol y Playa, el deportivo, el
cultural, etc. A continuacin se analizan brevemente los atractivos que cada tipo de
turismo puede encontrar en la provincia:

 Turismo Cultural: En la provincia de Mlaga puede encontrarse una


oferta cultural basada en la visita a museos, monumentos y exposiciones.
Solo en Mlaga capital pueden visitarse 35 de stas instituciones, de las
cuales es necesario destacar la Casa Museo Picasso, la Alcazaba, el
Teatro Romano y el Castillo de Gibralfaro, adems de un conjunto de
iglesias y palacios muy visitado, como la Catedral o el Palacio Episcopal.
El resto de la provincia cuenta con una slida oferta cultural, con un total
de 19 museos, siendo posible citar entre los ms importantes los museos

196
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municipales de Antequera y Ronda. Igualmente existen monumentos de


inters arqueolgico e histrico en Ronda, lora y Antequera.

 Turismo Verde: En Mlaga existes varios puntos de inters ecolgico


para los practicantes de este tipo de turismo, como el Parque Natural de
los Montes de Mlaga o el Torcal de Antequera, al igual que las distintas
sierras, que albergan especies botnicas especficas de alto valor
ecolgico, como el Pino Pinsapo de la Sierra de las Nieves. Tambin son
destacables las comarcas de Tejeda, Alhama y Alminara, donde se
enclava el Parque Natural del mismo nombre.

 Oferta de Ocio: En toda la provincia existen diez parques temticos, la


mayora en el litoral, complementados con doce atracciones ms de
diversa ndole, tales como jardines botnicos, casinos o escuelas de arte
ecuestre. Junto a ellos, y como oferta turstica complementaria, pueden
encontrarse multitud de bares, pubs, cafeteras y establecimientos
comerciales, concentrados sobre todo en el litoral occidental de la
provincia.

 Turismo deportivo: En la Costa del Sol, este tipo de turismo encuentra


su mximo exponente en el golf, siendo uno de los enclaves mejor
considerados a nivel mundial para la prctica de este deporte, debindose
subrayar la existencia de 33 campos de golf en la provincia malaguea,
con un nmero total de 576 hoyos ofertados, lo que constituye el 55,65%
de la oferta de hoyos de golf en Andaluca. Por otra parte, la oferta
deportiva de la Costa del Sol se completa con otro tipo de instalaciones
deportivas, como centros polideportivos, pistas de tenis y piscinas.
Merece tambin mencin especial la oferta orientada a los llamados
deportes de aventura, pudiendo ejercitar, por ejemplo, la prctica del
parapente en el Valle de Abdalajs, la espeleologa en la Cueva del Gato,
o submarinismo en cualquiera de los centros de buceo que se encuentran

197
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abiertos en la costa. La prctica de los deportes nuticos, por ser de


singular importancia para este trabajo, se estudia en un apartado ms
amplio a continuacin de ste; sin embargo, se adelantar aqu que es
una de las actividades ms demandadas en la costa, especialmente en
temporada alta, no solamente en sus formas ms llamativas, como la
navegacin a vela o la motonutica, sino bajo la realizacin de deportes
nuticos ms populares como los realizados cerca de la orilla
(atracciones nuticas recreativas, piragismo, etc).

Estos atractivos tursticos son accesibles fcilmente a travs de la red de


comunicaciones terrestres en la provincia. Las localidades litorales se encuentran
comunicadas principalmente por la carretera nacional N-340, y la Autova del
Mediterrneo une a las localidades entre Nerja y Manilva, en un recorrido paralelo al de
la N-340, mucho ms cmodo, encontrndose el aeropuerto internacional en el centro de
esta va. Por otro lado, existe una autopista de peaje que comunica las localidades
costeras desde Torremolinos hasta Estepona. Tambin existe un ferrocarril de cercanas
con dos lneas, Mlaga-lora y Mlaga-Fuengirola, respectivamente.

Con respecto a los accesos desde el exterior, es posible efectuar la llegada por la
red de carreteras, siendo la ms utilizada la carretera nacional N-331, que comunica
Mlaga por el norte con Sevilla y Granada a travs de la A-92, y la propia N-340, que la
une a las localidades de Almera por el este y Algeciras por el oeste. El acceso
ferroviario dispone de una estacin trmino en Mlaga capital, con trenes diarios hacia
el resto de Espaa; en este punto merece especial mencin la existencia de un tren de
alta velocidad (TALGO 200) que une Mlaga con Madrid con una frecuencia mnima
de tres veces al da, haciendo parada en Crdoba y Ciudad Real. El Puerto de Mlaga se
encuentra preparado para recibir cruceros de cualquier tamao y calado, y posee lneas
regulares operadas por Transmediterrnea que comunican Mlaga con Melilla por Ferry
siete das por semana en verano y seis en invierno. Por ltimo, el aeropuerto
internacional se encuentra en el centro del litoral malagueo, comunicado con los
principales ncleos tursticos a travs del tren de cercanas y la N-340; su distancia a los

198
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distintos pases emisores puede medirse en horas de vuelo, las cuales pueden analizarse
en la siguiente representacin:

Figura 31.- Distancia en horas de vuelo a los principales aeropuertos emisores.

FUENTE: Aeropuertos Espaoles y Navegacin Area (AENA).

De todo ello se deduce que la Costa del Sol representa un destino turstico
atractivo y accesible para el turismo, tanto el nacional como el internacional, y que
actualmente desempea un papel de singular importancia dentro de los mercados
internacionales de turismo, una idea que quedar demostrada en el siguiente epgrafe.

199
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2.4.- Posicionamiento de la Costa del Sol como destino


turstico.

Desde punto de vista del conjunto de destinos tursticos en Espaa, Andaluca es


una referencia de las de mayor importancia, junto con Baleares, Levante o Canarias. Sin
embargo, dentro de la importancia que tiene la comunidad andaluza entre los principales
destinos tursticos espaoles, la provincia con mayor entidad turstica en Andaluca es
Mlaga, hecho que viene avalado por el porcentaje de turistas que eligen la provincia
como lugar donde permanecer durante sus vacaciones, el cual ha sido durante el 2001
del 37 %, mientras que en 2000 fue del 38%. Estos datos pueden ponerse en relacin
con los de las dems provincias andaluzas, ilustrados en la siguiente figura,
representando el anillo interior las cuotas del ao 2000 y el exterior las del 2001:

Cuota turstica de las provincias andaluzas

5
7 Mlaga
6 5 Sevilla
12 38
12 37 Almera
Cdiz
4 4
Cordoba
15 Granada
14 9 Huelva
12
Jaen
10 10

Figura 32.- Cuota turstica por provincias en Andaluca en 2000 y en 2001.

FUENTE: ECTA, IEA.

200
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Una vez identificada Mlaga como la principal receptora de turistas de la


Comunidad Autnoma, es conveniente establecer la cuanta de viajeros que han llegado
a la Costa del Sol y que han pernoctado en ella. Para ello se utilizarn los datos de
llegadas del Aeropuerto en 2001, as como el ndice de ocupacin hotelera.

Con respecto al nmero de turistas que han entrado en la costa del Sol se puede
utilizar como indicador el nmero de llegadas del aeropuerto, quien ha registrado a lo
largo de 2001 el siguiente movimiento de viajeros en llegadas:

2.000.000
1.800.000
1.600.000
1.400.000
1.200.000
1.000.000
800.000
600.000
400.000
200.000
0
IA
O

IR CA

FR D A

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LA A
IA

AM IA
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IA

S
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O
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TR
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LG

AN
N

LA
LA

IT
M
U

O
E

O
O

N
AL

H
N

FI
EI

D
R

Figura 33.- Llegadas al Aeropuerto de Mlaga por pas de procedencia en 2001.

FUENTE: AENA.

201
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600.000

500.000

400.000

300.000

200.000

100.000

0
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Figura 34.- Llegadas mensuales al Aeropuerto de Mlaga en 2001.

FUENTE: AENA.

La estacionalidad en las llegadas es significativa de la llegada de turistas a la


Costa del Sol, teniendo como principal emisor al Reino Unido, seguido de Alemania y
de Holanda. Tambin se observa un gran nmero de viajeros que han desembarcado en
Mlaga procedentes de aeropuertos nacionales, lo que indica una fuere presencia del
destino Costa del Sol en los mercados tursticos espaoles.

De igual forma es posible analizar la entrada de viajeros por ferrocarril, que


llegan a la estacin de Mlaga. Si bien es cierto que gran parte de los turistas que llegan
a la Costa del Sol lo hacen a travs del Aeropuerto, especialmente en casos de turistas
que llegan desde el extranjero, tambin es posible la entrada en la Costa del Sol a travs
del ferrocarril. Este hecho es an ms relevante por dos razones principales: el turismo
nacional, especialmente provinente desde Madrid y Crdoba representa una proporcin
muy importante del turismo costasoleo en general; por otra parte, la existencia del
Talgo 200 entre Madrid y Mlaga, haciendo una parada en Crdoba ha ayudado a que
este turismo crezca en la Costa del Sol, y se prev que con la construccin del nuevo
tren de alta velocidad, an en proyecto, el turismo nacional encontrar an ms fcil

202
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elegir la costa malaguea para pasar sus vacaciones. Esta afirmacin cobra fuerza al
ilustrarla con datos: a lo largo del periodo 1996-2001 la entrada de viajeros en Mlaga
utilizando el tren Talgo 200 ha pasado de 280.286 personas a 554.942, lo que ha
supuesto un incremento de casi un 98 %. Por otra parte, si se considera el nmero de
viajes mes a mes, se observa cmo las llegadas se producen con un movimiento
estacional tpico creciente en la temporada alta, es decir, enntre el primer y el segundo
trimestre, volviendo a bajar en el primero y cuarto, de la forma que indica la siguiente
figura para el ao 2001:

Llegadas a Mlaga por Talgo 200 en


2001

70000
60000
50000
40000
30000
20000
10000
0
AR

AY

L
B

IC
E

V
O

T
JU

C
EN

FE

SE

O
JU
AB

AG

D
M

O
M

Figura 35.- Llegadas de viajeros mensuales a la estacin de tren de Mlaga (N de viajeros).

FUENTE: Patronato de turismo de Mlaga. SOPDE.

Las cifras de llegada de viajeros a la provincia permiten concluir que la costa de


Mlaga representa un destino turstico de primera magnitud. Estos turistas encuentran
en la Costa del Sol una oferta adaptada a sus gustos y necesidades, pudiendo acceder a
la prctica de diferentes clases de actividades. Algunas de ellas son las actividades
nuticas, las cuales constituyen una oferta especializada muy heterognea, pues

203
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comprende desde el uso de equipos realmente bsicos, como por ejemplo una piragua o
una embarcacin neumtica, hasta la realizacin de verdaderos viajes de crucero en
embarcaciones muy sofisticadas. La parte relevante de esa oferta para el sector turstico
de la Costa del Sol es el turismo nutico-deportivo, analizado seguidamente.

3.- El turismo nutico-deportivo en la Costa del Sol.

En la legislacin andaluza se entiende el puerto deportivo como

"El recinto de agua abrigada, natural o artificialmente, as como la


superficie terrestre contigua e instalaciones y accesos terrestres, que
permiten realizar las operaciones requeridas por la flota deportiva y sus
25
usuarios, con independencia de otras instalaciones portuarias".

Esta definicin centra el inters del puerto deportivo en el servicio al parque de


embarcaciones que hacen uso de l en un momento determinado. Sin embargo, los
puertos deportivos pueden ser utilizados como polos de atraccin turstica, generando
un beneficio para la comunidad en la que se localizan. La propia Ley Andaluza de
Puertos Deportivos, ya mencionada, hace referencia a este aspecto en su exposicin de
motivos, en la que recoge de forma contundente que es necesario atender y fomentar la
demanda nutico-deportiva y turstica existente en el litoral andaluz, y considerar que
los puertos deportivos pueden operar con demandas inducidas en reas con fuerte
potencial turstico. Por esta razn, no puede dejar de entenderse el puerto deportivo
como unidad de turismo y ocio, []). Es decir, los puertos deportivos son elementos
donde conviven el turismo y la satisfaccin de las demandas deportivas y de ocio.

Adems, la dimensin, distribucin sobre el litoral y los servicios y gestin que


caracterizan a cada puerto son distintas, por lo que es necesario explicar las diferencias

25
Ley 8/1988, de 2 de Noviembre, de Puertos Deportivos de la Comunidad Autnoma de Andaluca.
(BOJA nmero 90, de 8 de Noviembre de 1988).

204
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existentes en cada uno, de forma que se pueda llegar a una visin de conjunto del sector
portuario deportivo presente en la Costa del Sol. Esto obliga a describir los puertos
deportivos de forma precisa, explicando con claridad su naturaleza y dimensin, de
forma que queden definidos convenientemente antes de proceder a su anlisis. Para ello,
es necesario estudiarlos atendiendo a diversos criterios como su localizacin, los
servicios que componen su oferta, etc, tal y como se expone en el siguiente epgrafe.

3.1.- Los puertos deportivos de la Costa del Sol.

3.1.1.- Puertos deportivos y localidades en las que se sitan.

El turismo nutico-deportivo en la Costa del Sol se articula en torno a once


puertos deportivos, los cuales agrupan toda la oferta representativa de las actividades
nuticas deportivas en el sector turstico del litoral malagueo. La situacin de los
puertos deportivos se expone a continuacin, junto con el municipio donde operan:

205
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PUERTO DEPORTIVO Municipio


Caleta de Vlez Vlez-Mlaga
El Candado Mlaga
Real Club Mediterrneo Mlaga
Benalmdena Benalmdena
Fuengirola Fuengirola
Cabopino Marbella
Marbella Marbella
La Bajadilla Marbella
Puerto Bans Marbella
Estepona Estepona
La Duquesa Manilva

Figura 36.- Puertos Deportivos en la Costa del Sol.

FUENTE: Elaboracin Propia.

El nacimiento de estas entidades ha sido fruto de un lento proceso de


crecimiento, tratando de acomodar a los turistas y usuarios nuticos que cada vez en
mayor nmero, especialmente en los ltimos aos, han ido llegando a la Costa del Sol.
La cronologa de constitucin de estos puertos es la siguiente:

206
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PUERTO DEPORTIVO Ao de constitucin


Caleta de Vlez ND
El Candado ND
Real Club Mediterrneo 1940
Benalmdena 1982
Fuengirola 1991
Cabopino 1985
Marbella ND
La Bajadilla 2000
Puerto Bans 1967
Estepona 1972
La Duquesa 1997

Figura 37.- Cronologa de los Puertos de la Costa del Sol.

FUENTE: Elaboracin propia.

Los puertos ms antiguos de todos son los adscritos a los clubs deportivos en la
capital malaguea (Real Club Mediterrneo y Club Deportivo El Candado), los cuales
operan desde mediados del siglo XX, mientras que el ltimo en ser construido ha sido el
de La Bajadilla, en Marbella, localidad donde existen hasta cuatro puertos deportivos.

La ubicacin de los puertos deportivos sobre la costa malaguea evidencia un


desequilibrio entre el rea al este y al oeste de Mlaga capital, existiendo apenas un
puerto deportivo en un municipio al oeste de Mlaga, mientras que la gran mayora de
puntos de amarre se concentran en la costa occidental, donde el desarrollo turstico ha
sido mayor, y los puertos deportivos encontraron suficiente demanda.

207
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3.1.2.- La explotacin de los puertos deportivos de Mlaga.

Como ya se dijo en el captulo dos, al hablar de la gestin y explotacin


portuaria, sta puede llevarse a cabo de dos formas principales: por gestin directa o
indirecta. En el caso de Andaluca, es la Administracin Autonmica, la Junta de
Andaluca, la que ha devenido en titular de la gestin de tales entidades, por lo que es
sta la que se encuentra en disposicin de otorgar concesiones u optar por gestionar los
puertos directamente, a travs de la Empresa Pblica de Puertos de Andaluca (EPPA),
la cual depende de la Consejera de Obras Pblicas y Transportes. La EPPA se ha
constituye formalmente como una entidad de derecho pblico que representa el
instrumento de la poltica portuaria de la Junta de Andaluca, y dentro de sus mltiples
funciones se encuentra la de hacerse cargo de los puertos deportivos de gestin directa,
y marcar las lneas maestras de actuacin para los puertos en rgimen de concesin,
como es el caso de tarifas a aplicar, tramitacin de los expedientes de ampliacin de
instalaciones, etc.

En el caso concreto de los puertos de la Costa del Sol se ha de concluir que la


gestin ha sido entregada en concesin a numerosos puertos, siendo el sistema de
explotacin directa el menos utilizado dentro de los lmites de la provincia de Mlaga,
tal como evidencia la siguiente tabla:

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Repercusin de su administracin y gestin
en el desarrollo del turismo nutico.
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PUERTO DEPORTIVO Concesionario


Caleta de Vlez Gestin Directa EPPA
El Candado Club Deportivo El Candado, S.A.
Real Club Mediterrneo Real Club Mediterrneo
Benalmdena Puerto Deportivo Benalmdena, S.A.M
Fuengirola Puerto Deportivo de Fuengirola, S.A.M.
Cabopino Marinas de Cabopino, S.A.
Marbella Sportclub, S.A.
La Bajadilla Gestin Directa EPPA
Puerto Bans Puerto Jose Bans de Andaluca la Nueva S.A.
Estepona Marinas del Mediterrneo, S.A.
La Duquesa Marina del Mediterrneo Duquesa S.L.

Figura 38.- Gestores portuarios de la Costa del Sol.

FUENTE: Empresa Pblica de Puertos de Andaluca (EPPA).

En la tabla 22 se observa cmo apenas dos puertos deportivos se encuentran bajo


la gestin directa de la Junta de Andaluca, mientras que los otros nueve son
concesionarios de la misma, actuando como entidades mercantiles en su mayora,
aunque sometidos a un control por parte de la Empresa Pblica de Puertos de
Andaluca.

Finalmente, como nota aadida a la tabla que antecede, es necesario aclarar la


diferencia entre el gestor del puerto, recogidos en la tabla, y los concesionarios de cada
puerto, ya que si bien estas dos figuras se corresponden con la misma sociedad en casi
todos los puertos, es decir, la empresa gestora es el concesionario, esto no es cierto en
las sociedades annimas municipales, donde el ayuntamiento, propietario de la totalidad
del capital, es quien figura como concesionario en la escritura otorgada, mientras que la
empresa municipal es su instrumento para gestionar el servicio portuario.

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3.1.3.- Amarres y resto de servicios.

Los once puertos de la Costa del Sol mantienen un parque construido de amarres
de 4.376 plazas, lo que representa el 36,2% de las plazas de amarre en Andaluca y el
5,1% sobre el total espaol. La distribucin de estos amarres es la que aparece en la
figura siguiente, con una referencia al total de amarres en Andaluca:

PUERTO DEPORTIVO N Amarres % Mlaga % Andaluca


Caleta de Vlez 303 6,92 2,50
El Candado 215 4,91 1,78
Real Club Mediterrneo 25 0,57 0,21
Benalmdena 1.114 25,46 9,21
Fuengirola 226 5,16 1,87
Cabopino 169 3,86 1,40
Marbella 377 8,62 3,12
La Bajadilla 261 5,96 2,16
Puerto Bans 915 20,91 7,56
Estepona 443 10,12 3,66
La Duquesa 328 7,50 2,71
Total 4.376 100 36,174

Figura 39.- Distribucin de los amarres de los PP.DD. de la Costa del Sol.

FUENTE: Sociedad de Promocin y Desarrollo (SOPDE).

En general, los puertos no prestan solamente el servicio de amarre. Como


servicios aadidos cabe destacar el agua y la luz en cada atraque, la posibilidad de
repostar combustible, el varadero o el taller, etc. De esta forma, pueden encontrarse a lo
largo de la costa malaguea una serie de servicios presentes en distintos puertos, lo que
se encuentra reflejado en la siguiente figura:

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Estrategias para el caso de la Costa del Sol.

ad

os
id

ro

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a

lo

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Va
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El

El
G

G
A

R
Caleta de Vlez SI SI SI SI SI SI SI SI SI
El Candado SI SI SI SI SI SI
Real Club Mediterrneo SI SI SI SI SI SI SI
Benalmdena SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI
Fuengirola SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI
Cabopino SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI
Marbella SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI
La Bajadilla SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI
Puerto Bans SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI
Estepona SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI
La Duquesa SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI

Figura 40.- Servicios de los Puertos Deportivos en Mlaga

FUENTE: Elaboracin Propia.

Estos servicios estn accesibles para los usuarios del puerto deportivo, y
determinan claramente la calidad de la prestacin que el puerto ofrece a los navegantes.
Como puede observarse en la tabla anterior, la dotacin de servicios es adecuada para
atender las necesidades de la flota de recreo en casi todos los puertos de Mlaga, si bien
es destacable la falta de elementos como una gra (la cual se suple con un elevador o
una rampa varadero), o una estacin para repostar combustible a pie de atraque en
algunos de ellos.

3.2.- Los usuarios de los puertos deportivos de Mlaga.

La reciente evolucin de las actividades nuticas, cada vez ms asequibles para


la amplia mayora de la poblacin ha significado, como se indica al comienzo de ste
captulo, una serie de cambios para los puertos deportivos. Entre ellos se encuentra la
aparicin de las listas de espera en demanda de atraques para usuarios que no
encuentran un lugar donde amarrar su embarcacin. Esto ha provocado que se den con
frecuencia fenmenos de distorsin del precio de las embarcaciones, ya que en los
puertos donde se permite que el atraque se transmita junto con la embarcacin se
pueden dar situaciones de especulacin, donde la posesin de un puesto de atraque es un
atributo que aporta un alto valor aadido a embarcaciones que, por s solas, tienen un
valor mucho menor del precio por el que se las transmite. De igual manera, en un puerto

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donde los puestos de atraque no se transmiten junto con la embarcacin, puede darse el
efecto contrario, pudiendo verse obligados los vendedores a rebajar el precio por la
dificultad del comprador para encontrar un nuevo puesto donde amarrar.

Esto ilustra la situacin en la que se desenvuelven los puertos deportivos en


Mlaga. Las especiales caractersticas del clima, las comodidades para la navegacin
que ofrece la costa, o los atractivos tursticos y deportivos que se encuentran en tierra,
unidos a la situacin y comunicaciones que poseen los puertos, permiten que las tasas
de ocupacin sean excepcionalmente altas durante todo el ao; esto, a su vez, implica
que la afluencia de embarcaciones cuyos propietarios deseen mantenerlas en el agua
durante todo el ao sea desmedidamente alta. Prueba de ello son las listas de espera de
varios cientos de embarcaciones que existen en las administraciones de cada puerto
malagueo.

Por lo tanto, actualmente no se puede hablar del usuario tpico del puerto
deportivo como de un turista, sino ms bien como un residente en la localidad. Esto se
demuestra por la composicin de los usuarios de puertos deportivos de la Costa del Sol,
los cuales se distribuyen, en funcin de la duracin de la estancia, segn el siguiente
esquema:

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12%

15%
> 6 meses
< 6 meses
NS/NC

73%

Figura 41.- Proporcin de usuarios por duracin de estancia.

FUENTE: SOPDE (2002).

El perfil de los usuarios de los puertos deportivos ha sido evaluado por la


Sociedad de Planificacin y Desarrollo del Patronato de Turismo de la Costa del Sol,
resultando los atributos siguientes:

 Espaol o ciudadano de la comunidad europea

 Edad entre 40 y 50 aos

 Profesional liberal o, en menor medida, empresario

 Eligen el puerto por la cercana

 Conocen el puerto por propia experiencia o por referencias de amigos o


familiares

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 Presentan un alto grado de fidelizacin al puerto

 Consideran que es necesario aumentar el nmero de amarres y la


seguridad de los puertos en general.

La opinin de los usuarios sobre los servicios de cada puerto ha sido analizada
igualmente, formulndoles cuestiones relativas a diecisis servicios diversos
proporcionados por estas organizaciones. Los cinco servicios mejor valorados son los
siguientes.

1. Recogida de basuras
2. Agua
3. Marinera
4. Electricidad
5. Oficina del puerto

Por otra parte, los cuatro servicios peor valorados son:

1. Informacin turstica a los usuarios


2. Telfono del puerto
3. Aseos y duchas
4. Parking

En una zona de opiniones intermedias se encuentran la calidad de los amarres, el


muelle de espera, los postes de combustible, la radio del puerto, la cafetera y los
comercios y supermercados..

En lo respectivo a servicios no prestados directamente por el puerto, como bares,


cafeteras y comercios, los usuarios suelen utilizar estos servicios con bastante
asiduidad y, segn las encuestas de opinin, los restaurantes y bares se encuentran muy
bien valorados en su conjunto, al igual que la oferta de animacin nocturna. De hecho,

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la opinin de los usuarios es muy buena en un porcentaje cercano al setenta por ciento
segn las encuestas del Patronato de Turismo de la Costa del Sol.

En resumen, es destacable que el usuario del puerto deportivo en la Costa del


Sol, mayoritariamente, elige el puerto por la cercana con su domicilio o residencia,
hecho que subraya la alta proporcin de usuarios de larga duracin y, por tanto, la
fidelizacin de estos clientes; se valoran positivamente el nivel general de precios y la
oferta complementaria de los diferentes puertos, mientras que consideran como
necesidad prioritaria el aumento de los amarres y la seguridad, y la mejora de los
accesos y comunicaciones de los puertos deportivos. Estos datos reflejan una realidad
contrastable con otras zonas del litoral espaol, donde existe idntico exceso de
demanda sobre la oferta de amarres, lo que ha de tenerse en cuenta en cualquier estudio
que se lleve a cabo en estas instalaciones.

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Conclusiones.

 Las actividades nuticas en Espaa se han popularizado durante los


ltimos aos, lo que ha provocado un crecimiento del sector nutico en
general, con fuertes subidas en la produccin e importacin de
embarcaciones.

 Espaa dispone de 254 puertos deportivos, ms 13 an en tramitacin,


para atender la demanda de instalaciones y servicios nuticos existente
en el litoral. Esto representa un total de 83.853 puntos de amarre,
destinados a albergar embarcaciones de distintas dimensiones.

 La Costa del Sol rene unos factores muy positivos para ser un destino
turstico de xito, ya que dispone de elementos atractivos para el turista,
como por ejemplo la bondad del clima, la presencia de numerosos
atractivos tursticos o la disponibilidad de infraestructuras apropiadas.

 Bajo el punto de vista del turismo nutico, las condiciones son ptimas
para su desarrollo, ya que se cuenta con la existencia tanto de una
infraestructura turstica especfica para el deportista nutico, como de
condiciones climticas y oceanogrficas adecuadas para esta actividad.

 La infraestructura turstica portuaria de la provincia de Mlaga est


representada por once puertos deportivos de distinta naturaleza y
rgimen de gestin. La mayor parte de ellos se encuentran en la costa
occidental de la provincia, ofertando 4.376 amarres en total.

 El fenmeno de la saturacin de la oferta es palpable en los puertos


deportivos de la costa, que apenas disponen de plazas para el trfico
transente; lo general es que la mayor parte de los amarres permanezcan

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ocupados la mayor parte del ao por usuarios residentes, o con segunda


residencia, en Mlaga.

 Los usuarios de los puertos deportivos de la Costa del Sol encuentran


como principales puntos fuertes de stos los servicios principales de los
diferentes puertos (amarres, agua, electricidad, recogida de residuos,
suministro de combustible), mientras que aspectos secundarios como el
servicio de parking o los accesos a los distintos puertos son considerados
como mejorables.

 En general, los puertos deportivos de la Costa del Sol mantienen una


buena imagen de cara al usuario final y al visitante, tanto en lo referente
a los servicios nuticos como a la calidad de la oferta complementaria
existente en las instalaciones.

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Bibliografa

Burgos Madroero, M.: Mlaga : estudio de geografa urbana. Ed. Universidad de


Mlaga, Escuela Universitaria de E.G.B. Mlaga. 1979.

Fuentes Garca, R. (coordinador): El sector turstico en la provincia de Mlaga. Ed.


Ilte. Colegio Oficial de Economistas de Mlaga. Mlaga. 1996.

Gollonet Mejas, A., y Morales Lpez, J.: Ms datos para la historia de la guerra civil
espaola. Ilustraciones fotogrficas de Torres Molina. Ed. Urania. Granada. 1937.

Jenner, P. y Smith, C.: Tourism in the Mediterranean. Ed. The Economist Intelligence
Unit. Londres. 1993.

Ley 8/1988, de 2 de noviembre, de Puertos deportivos de la Comunidad Autnoma de


Andaluca.

Lozato-Giotart, J.: Mediterrneo y Turismo. Ed. Masson. Barcelona. 1991.

Real Decreto 1246/1995, de 14 de julio

Mndez de la Muela, G.: Turismo Nutico. Ed. TURESPAA. Madrid. 1998.

Martn Rojo, I.: "Direccin y Gestin de Empresas del Sector turstico". Ed. Pirmide.
Mlaga. 2000.

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Martn Rojo, I.: "Metodologa del audit cultural de las organizaciones y aplicacin al
anlisis de la Cultura Organizacional de las empresas de hostelera de la Costa del Sol".
Ed. Universidad de Mlaga. Mlaga. 1994.

Patronato de Turismo de la Costa del Sol: Informe Resumen 2001. Ed. SOPDE.
Mlaga. 2002.

Patronato de Turismo de la Costa del Sol: El turismo nutico en la Costa del Sol. Ed.
SOPDE. Mlaga. 2002.

Real Decreto 1246/1995, de 14 de julio

Zambonino Pulito, M.: Puertos y costas. Rgimen de los puertos deportivos. Ed.
Tirant lo blanch. Valencia. 1997.

Estadsticas y estudios publicados en pginas web oficiales:

Asociacin de Industrias Nuticas (ADIN). La industria nutica en 2001. Informe


econmico N 18. 2002.
http://www.adin.scs.es
http://www.salonnautico.com

Servicios de informacin y estadstica del Ministerio de Fomento.


http://www.mfom.es
http://www.puertos.es
http://www.cnig.es

Estadsticas del Instituto Nacional de Meteorologa.


http://www.im.es

219
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en el desarrollo del turismo nutico.
Estrategias para el caso de la Costa del Sol.

Base de datos de la Aeropuertos Espaoles y Navegacin Area.


http://www.aena.es

Base de datos de la Empresa Pblica de Puertos de Andaluca.


http://www.eppa.es

Base de datos de la Asociacin Catalana de Puertos Deportivos y Tursticos.


http://www.sertel.es/acpeit

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TERCERA PARTE

ESTUDIO EMPRICO SOBRE LA ADMINISTRACIN Y GESTIN


DE LOS PUERTOS DEPORTIVOS DE LA COSTA DEL SOL

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CAPTULO 5

METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN.

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Introduccin.

Toda investigacin cientfica requiere una planificacin ajustada a un


procedimiento que garantice el rigor de sta. En este caso, dada la naturaleza del objeto
de la investigacin, se ha optado por seguir el mtodo utilizado en las ciencias sociales
para llegar al conocimiento, lo que implica una primera tarea centrada en la recopilacin
de la informacin necesaria para, posteriormente, elaborar una serie de hiptesis que
han de ser contrastadas para obtener una base sobre la que emitir juicios y efectuar
previsiones y propuestas estratgicas.

En el presente captulo se expone, en primer lugar, una serie de consideraciones


de carcter general sobre la metodologa, as como una explicacin sobre el mtodo
particular de las ciencias sociales. A continuacin se describe el procedimiento concreto
ejecutado por el investigador en el transcurso de la investigacin, concluyendo con una
explicacin pormenorizada de las tcnicas utilizadas para la observacin de los hechos
objeto del anlisis.

Esquemticamente, se podra presentar el proceso metodolgico seguido del


siguiente modo:
1. Observacin y recopilacin de informacin sobre la realidad a estudiar.
2. Elaboracin de hiptesis.
3. Verificacin de hiptesis.
4. Elaboracin de previsiones y estrategias de futuro.

Las tcnicas empleadas para desarrollar esta metodologa son:


 Observacin directa.
 Observacin documental.
 Entrevistas.
 Encuestas.

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La metodologa empleada queda presentada as para ilustrar convenientemente


los siguientes captulos, en los que se profundizar tanto en los aspectos del trabajo de
campo como en los resultados que arroja y las conclusiones y propuestas que pueden
efectuarse en base a los mismos.

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1.- EL PROCESO METODOLGICO.

Para llevar a cabo una investigacin cientfica es necesario seguir una


metodologa; este mtodo es definido como "el camino o procedimiento a seguir para
alcanzar una determinada meta o propsito de forma que - para cualquier ciencia - el
mtodo es el procedimiento ordenado que se sigue para establecer lo verdaderamente
esencial y significativo de los hechos y fenmenos estudiados y descubrir la verdad de
sus causas, relaciones, influencias, etc". (Tarrag Sabat, F.; 1986, pag 181). Es decir,
esta metodologa marca tanto la direccin de la investigacin como los instrumentos y
tcnicas necesarios para alcanzar el objetivo de sta, el cual no es otro que el
conocimiento cientfico.

Existen dos niveles dentro de la metodologa: el nivel filosfico, fundado en la


metafsica, y el nivel especializado, relacionado con un procedimiento que simplifica y
hace ms eficaz el control de un rea de la naturaleza (Duverger, 1981). Estos niveles
equivalen a sendas consideraciones del mtodo, bien como un concepto metafsico, o
bien como un instrumento que permite controlar la naturaleza.

Dentro de cualquier ciencia, para llegar al conocimiento hay que cubrir varias
etapas, las cuales han de estar orientadas en una direccin determinada, cuestin
provista por la metodologa, la cual define la direccin a tomar, as como las tcnicas a
travs de las cuales se espera alcanzar el conocimiento cientfico. La importancia del
mtodo estriba, pues, en el hecho de que el propio planteamiento de los problemas
analizados es fundamental para poder obtener las soluciones a los mismos, pues el
contenido y los lmites de cada ciencia vienen definidos por el planteamiento de los
problemas a los que sta trata de buscar solucin.

Como consecuencia e esto ltimo, cabe deducir que, aunque existe un mtodo
cientfico equivalente a un concepto general, cada disciplina cientfica posee una

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metodologa concreta, adaptada a sus caractersticas especficas. Adems, dentro de la


misma disciplina, cada fenmeno objeto de investigacin requiere de una metodologa
apropiada para su estudio. En esta investigacin el objeto de estudio son los fenmenos
asociados con el turismo nutico y su influencia sobre la administracin de
organizaciones vinculadas con ste, cuestin que puede abordarse utilizando la
metodologa empleada por las ciencias sociales.

La finalidad de las ciencias sociales es la de estudiar los fenmenos sociales, es


decir, aquellos hechos constituidos por las relaciones entre individuos y sus
comportamientos. De entre stas cabe mencionar la sociologa, la economa, la
psicologa, etc. En este sentido, el turismo y la gestin y administracin de empresas, en
su condicin de fenmenos econmicos y sociales, pueden ser analizados utilizando la
metodologa de las ciencias sociales.

El punto de partida de las ciencias sociales est constituido por una serie de
hechos, que hay que localizar y observar, de forma que posteriormente pueda ser
realizado un anlisis sistemtico de stos. A este respecto cabe destacar que lo que
caracteriza realmente al mtodo cientfico es la ulterior clasificacin, sistematizacin y
anlisis de los acontecimientos, pues su sola bsqueda y observacin no basta para
llevar a cabo el mtodo, siendo necesario tomar stos como punto de arranque de un
proceso donde se realicen comparaciones o sistematizaciones con ellos.

En este sentido, el objeto de estudio de las ciencias sociales puede ser:

 Describir los hechos


 Buscar las causas de los hechos
 Enjuiciar con cierto sentido crtico los hechos

En el caso concreto de la presente investigacin, el objetivo se plantea como la


bsqueda de las causas de determinados hechos relativos a la naturaleza
socioeconmica de la gestin de las organizaciones, a lo que sigue la realizacin de

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previsiones sobre el futuro de stas y la propuesta de estrategias concretas que


conduzcan a un cambio, si esto resulta pertinente.

En este sentido, las etapas a seguir en el presente trabajo de investigacin seran


las siguientes:

1. Descripcin y clasificacin de los acontecimientos, junto con una


explicacin de los mismos.

2. Definicin de hiptesis de trabajo, donde se plantean una serie de


supuestos sobre la materia investigada, destinados a ser contrastados para
verificar su cumplimiento.

3. Verificacin de stas hiptesis, a travs de la experimentacin o de la


comparacin. Dada la relativa imposibilidad de aislar las variables
sociales entre s, es aconsejable utilizar el mtodo de comparacin para el
estudio. Adems, hay que tener en cuenta que dichas variables tienen un
comportamiento dinmico, el cual no es estable y unvoco, por lo que las
condiciones que acompaan los fenmenos sociales hacen que stos
hechos singulares sean reproducibles muy difcilmente, por lo que se
subraya la conveniencia de usar el mtodo comparativo, basado en el
estudio de las diferencias y similitudes de los sujetos sociales para la
extraccin de unas conclusiones.

4. Cuantificacin de los hechos, utilizando tcnicas grficas y


matemticas, las cuales permiten asignar valores numricos a los
fenmenos de ndole social, permitiendo la medicin de fenmenos
sociales como los econmicos o demogrficos, y proporcionando la
posibilidad de operar con ellos a nivel cuantitativo y no apenas
cualitativo. Esto ha de facilitar la comparacin de datos y la realizacin
de las previsiones.

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5. Elaboracin de previsiones sobre el futuro de las organizaciones


estudiadas, de forma que pueda proporcionarse, para un horizonte
temporal acorde con la naturaleza del entorno de las organizaciones
estudiadas, una serie de propuestas encaminadas a promover el cambio
en ellas.

Para la bsqueda y observacin de los hechos conforme al mtodo de las


ciencias sociales, se utilizarn a lo largo de este estudio las siguientes tcnicas:

 Observacin documental
 Observacin directa
 Entrevistas
 Encuestas

La aplicacin de estas tcnicas supone la obtencin por parte de cada una de


informacin, la cual ha de permitir establecer finalmente las previsiones, propuestas y
conclusiones de la investigacin, tal y como se expone seguidamente.

2.- Tcnicas de observacin de los hechos.

Mediante la presente investigacin se pretende analizar la relacin entre la


naturaleza de la administracin de la empresa y su relacin con las caractersticas del
entorno. Para ello, es necesario poseer informacin descriptiva de los hechos que tienen
lugar en la empresa, as como de las especificidades del entorno. De igual manera que
con los dems acontecimientos propios de las ciencias sociales, es posible aprovechar
las posibilidades que ofrecen las siguientes tcnicas de observacin de los hechos:

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observacin documental, observacin directa por parte del investigador, entrevistas y


encuestas, las cuales se explican a continuacin.

2.1.- La observacin documental.

Las ciencias sociales utilizan variadas fuentes documentales, las cuales pueden
clasificarse en tres grandes grupos (Duverger, 1981): documentacin escrita (libros,
revistas, peidicos, etc), documentos de cifras (estasdsticas, censos, directorios, etc) y
documentos que no pueden considerarse adscritos a ninguna de las anteriores clases.

 De entre los documentos escritos cabe destacar los siguientes:

Archivos pblicos, los cuales cumplen funciones de informacin


pblica:
o Archivos de la Administracin Pblica, como los de los
Ministerios y dems organismos del Estado central, por
ejemplo los del Ministerio de Economa, el de Medio
Ambiente, el de Fomento, etc.
o Los archivos de las Administraciones Autonmicas, como,
por ejemplo, los de las diversas consejeras de la Junta de
Andaluca.
o Archivos locales, como los de las Diputaciones Provinciales o
las Corporaciones Municipales.
o Archivos de organismos conexos con el Estado, como por
ejemplo el Banco de Espaa, o los archivos sindicales.
o Archivos de entidades econmicas, por ejemplo los de las
entidades bancarias o las consultoras.

Archivos privados, de titularidad particular o pertenecientes a


organizaciones, como boletines, notas, correspondencia

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organizativa, circulares, folletos, manuales de uso interno, y otros


documentos escritos a los cuales no se les proporciona acceso
pblico, por lo que, a pesar de representar muchas veces una
informacin til y valiosa, existen ciertas restricciones para su
localizacin y utilizacin.

Prensa: en la que puede encontrarse informacin sobre los hechos


investigados u otros factores de incidencia indirecta sobre ellos,
adems de reflejar consideraciones de opinin pblica o de los
grupos de presin existentes.

 En cuanto a los documentos sobre cifras, stos son compendios que


proporcionan cuantificaciones sobre distintas magnitudes, destacando los
siguientes:

Censos: recuentos de los elementos sobre los que se pretende


obtener el cmputo.
Estadsticas: las cuales se realizan operando sobre una muestra
mediante la cual, por extrapolacin, pueden inferirse
conclusiones atribuibles al conjunto.

 Otros documentos tales como filmaciones, lminas, fotografas, obras de


arte, decoraciones, etc, ofrecen igualmente oportunidades de extraer
informacin sobre las organizaciones y su pasado, as como sobre el
entorno en el que se desenvuelven y hasta la manera en la que lo hacen.

2.2.- La observacin directa.

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El investigador ha de examinar las manifestaciones de la organizacin y de los


grupos que en ella se integran, bien participando activamente del desarrollo del trabajo
en el colectivo, bien desde una postura menos intervencionista, adoptando una actitud
de espectador.

La observacin cumple, de igual forma, una funcin de verificacin de la


informacin obtenida por el investigador tras la observacin documental, el cual puede
contrastar esa informacin con la realidad percibida directamente en la organizacin
observada, a travs de la observacin de los hechos.

La observacin directa de la realidad de una organizacin permite, de esta


manera, situar la investigacin dentro del marco ms conveniente, adems de
proporcionar hechos sustantivos del fenmeno a analizar.

2.3.- Las encuestas.

Una vez configurado el contexto de los fenmenos a investigar, gracias a la


observacin documental y a la observacin directa, el investigador podr especificar con
un mayor nivel de concrecin y exactitud los objetivos precisos de la organizacin, lo
que permitir determinar las principales reas de estudio.

As, cuando han sido determinados los objetivos y reas de estudio de la


investigacin, la forma de obtener datos es llevar a cabo encuestas. Este mtodo de
observacin parte de la seleccin de un grupo de personas significativas del colectivo a
estudiar, interrogndolas despus por medio de un cuestionario preparado al efecto. Si
el grupo de estudio no es excesivamente grande, puede pasarse el cuestionario a todos
los miembros del colectivo, en lugar de elegir una muestra.

Si bien el contenido de las preguntas depender del campo de investigacin y de


la clase de informacin que se desea obtener, la preparacin del cuestionario es una

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tarea compleja, dado que la bondad de las informaciones y la validez de las


conclusiones apoyadas en el cuestionario depender en gran medida de la naturaleza de
las preguntas, de su redaccin, de su orden, etc. A este respecto, Ortega Martnez (1981)
propone las siguientes reglas para la confeccin correcta de un cuestionario:

 Utilizacin de un lenguaje claro y sencillo.


 Empleo de los trminos adecuados.
 Procurar preguntas referidas a un pasado prximo, pues en la medida que
la persona tiene que recurrir a su memoria lejana pueden aparecer
inexactitudes.
 Evitar la realizacin de clculos mentales.
 Evitar que unas preguntas condicionen o impliquen las respuestas de
otras.
 Evitar las preguntas demasiado largas.
 Formular las preguntas por orden.
 Etc.

Respecto a las clases de preguntas que pueden proponerse, es posible distinguir


los siguientes tipos principalmente:

 En cuanto a la respuesta:

Preguntas cerradas: slo pueden ser contestadas con las


alternativas propuestas, las cuales pueden ser excluyentes o no.

Preguntas abiertas: admiten respuestas en cualquier sentido.

Preguntas semicerradas o semiabiertas: es una pregunta mixta


entre las dos anteriores, en la cual existen varias alternativas
prefijadas ms la posibilidad de dar una respuesta abierta.

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 En cuanto al propsito de la pregunta:

Preguntas introductivas: se formulan al inicio del cuestionario, y


cumplen la funcin de interesar a la persona que ha de
proporcionar las respuestas y crear un clima de confianza.

Preguntas en batera: se realizan a continuacin de otras, para


complementar las respuestas de las anteriores sobre la misma rea
de investigacin.

Preguntas de evaluacin: persiguen obtener una respuesta


subjetiva sobre la jerarqua de unos valores indicados en la
pregunta.

Los resultados de las encuestas se obtienen mediante la aplicacin de


determinadas tcnicas matemticas o estadsticas sobre las respuestas contenidas en el
cuestionario, pudiendo encontrarse stos en cifras brutas o porcentajes, los cuales se
interpretarn para alcanzar el conocimiento deseado y, subsiguientemente, para elaborar
previsiones que apoyen las propuestas de la investigacin.

2.4.- Entrevistas.

La entrevista personal es un dilogo o coloquio entre un entrevistador, el cual es


el individuo interesado en la obtencin de informacin, y generalmente el promotor de
la entrevista, y un entrevistado, que es la persona elegida para facilitar los datos. Si bien
es un fenmeno de comunicacin interpersonal, la entrevista ha de responder a una
finalidad concreta que implique un encauzamiento que evite que la conversacin gire
sobre temas ajenos al objeto de la entrevista, lo que debe cumplirse tanto en
conversaciones informales como en entrevistas dirigidas por un guin previamente
establecido por el investigador.

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En la entrevista se utilizan cuestionarios, al igual que en las encuestas, con la


diferencia de existir una mayor libertad, bien sobre la formulacin de preguntas, bien
para las facultades de respuesta. Adems, existe una mayor flexibilidad sobre las
preguntas del entrevistador, ya que dentro de la dinmica de una entrevista, el
investigador puede corregir determinados aspectos de las preguntas, reformularlas,
cambiarlas o ampliarlas con otras, algo que es imposible con la utilizacin de un
cuestionario de encuestas.

Bsicamente se pueden distinguir los siguientes tipos de entrevistas:

 Entrevistas estructuradas: se basan en un cuestionario formal elaborado


con anterioridad, aunque es posible la correccin de las cuestiones
durante la entrevista mediante su exclusin, adicin o modificacin.

 Entrevistas no estructuradas: el entrevistador la dirige basndose en un


cuestionario informal, un guin sencillo o un simple esquema,
formulando las preguntas relativas a los puntos de inters conforme
surgen de las respuestas de las preguntas.

La realizacin de una entrevista suele ser definida como un arte, por lo que el
entrevistador necesita de experiencia y adiestramiento, para adquirir las destrezas
necesarias que le permitan realizar las entrevistas de manera gil y provechosa,
manteniendo el inters del entrevistado. Por ello, es conveniente que el entrevistador
utilice algunas de las siguientes tcnicas (Martn Rojo, I.; 1993, pp. 445-446):

- Estimular al entrevistado a que hable, procurando limitar las intervenciones del


investigador a las necesarias.

- Crear un clima de confianza y utilizar la empata para que el interlocutor hable


con mayor libertad, sin incomodidades.

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- Adecuar los trminos empleados al nivel cultural del entrevistado, sobre todo
buscando que entienda con claridad lo que se le pregunta.

- El entrevistador ha de evitar emitir juicios personales, pues podra provocar


una menos sinceridad u objetividad del entrevistado en las futuras respuestas.

- Han de evitarse las preguntas directas que puedan provocar que el entrevistado
responda en trminos de lo que cree mayoritariamente correcto, y no lo real.

- La diplomacia y suavidad para conseguir respuestas claras han de ser la regla,


tratando de evitar enfrentamientos directos con el entrevistado.

- Han de evitarse preguntas capciosas que puedan influir inconscientemente en


la opinin de la persona que ha de responder, al insinuar la propia pregunta cul es la
respuesta correcta.

En resumen, la realizacin de las entrevistas han de responder a unas directrices


bsicas encaminadas a obtener la informacin ms ajustada a la realidad posible,
tratando de atraer en todo momento el inters del entrevistado, y procurando crear y
mantener un ambiente que propicie la cordialidad y la sinceridad de quien ha de
proporcionar la informacin necesaria.

3.- Metodologa especfica de la investigacin.

El estudio de los fenmenos sociales no es susceptible, como en otras ciencias,


de arrojar leyes concretas e inmutables, ya que dependen de una serie de condiciones
dinmicas, lo que hace sumamente difcil el enunciado de leyes de carcter general con
una vigencia al margen de las condiciones que influyen en el objeto social estudiado.
Por ello, esta investigacin, ms que extraer una ley sobre el objeto del anlisis,

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pretende no slo conocer una realidad socioeconmica en las empresas investigadas,


sino elaborar una previsin de un escenario futuro, utilizando sobre todo el mtodo
descriptivo, apoyando en ste escenario una serie de estrategias que las organizaciones
pueden utilizar como gua para un cambio de la mejor manera posible.

Buscando este objetivo se optado por analizar la gestin de los puertos


deportivos de la costa de la provincia de Mlaga, donde, adems de un proceso
descriptivo de su situacin y de la naturaleza de su entorno, se elaboran una serie de
previsiones para el futuro de stas empresas y se establecen acciones estratgicas
concretas para el cambio, tenindose en cuenta su problemtica interna y su necesidad
de adaptarse a un ambiente no exento de amenazas. En este sentido, el proceso
metodolgico seguido por la investigacin se compone de las siguientes etapas:

1. Recopilacin de la informacin necesaria sobre los diferentes aspectos de


la investigacin, as como la clasificacin, ordenacin, valoracin e
interpretacin de la informacin recopilada.

2. Enunciado de hiptesis

3. Contraste de hiptesis.

4. Por ltimo, se lleva a cabo una serie de previsiones sobre el escenario


futuro donde habr de desenvolverse la empresa, al tiempo que se
elaboran unas propuestas sobre posibles actuaciones en caso de
cumplirse estas previsiones.

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3.1.- Observacin y recopilacin de informacin.

La investigacin arranca de un estudio sobre el entorno de las organizaciones.


Para ello es til contar con la mayor informacin posible sobre este aspecto, lo que
permitir al investigador situarse en el contexto adecuado, al contar con elementos de
conocimiento sobre el ambiente en el que se ha desarrollado la empresa, tanto en su
aspecto social, como econmico, poltico, etc. Esto lo permite el estudio de los trabajos
publicados por instituciones varias, historiadores, economistas, etc, al contener estas
publicaciones una visin global del entorno de la empresa, lo que implica conocer la
evolucin sociopoltica y econmica de la localidad donde la organizacin se ha ido
desenvolviendo.

Posteriormente, el investigador necesita obtener informacin de las condiciones


actuales del entorno que envuelve a las organizaciones estudiadas. Estas condiciones
pueden ser de distinta ndole, pudiendo distinguirse, por ejemplo, las condiciones
legales, econmicas, climticas, etc. Esto se lleva a cabo mediante la informacin
contenida en la documentacin al respecto, as como la observacin directa del
investigador.

A continuacin es necesario estudiar la organizacin propiamente dicha, para lo


que es til contactar tanto con personas de importancia singular dentro de las
organizaciones estudiadas, como con personas ajenas a las mismas, pero vinculadas con
el sector nutico, lo que aporta datos de gran valor para el anlisis a realizar. Cuando se
trata de entrevistar a stas ltimas, el investigador no puede ceirse a un guin muy
preparado, teniendo que procurar obtener cualquier informacin til del entrevistado a
travs de un proceso de entrevista muy flexible y dinmico.

En el proceso de observacin de la realidad de la compaa es necesario definir


las reas de investigacin que han de marcar la direccin del trabajo posterior de

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investigacin. En este sentido, a pesar de que se ha elegido estudiar con especial


profundidad el subsistema de administracin de las organizaciones, la investigacin ha
de observar igualmente los dems subsistemas, pues se considera necesario disponer de
una imagen de stos para ser comparados posteriormente. Para conseguir una
informacin adecuada sobre los distintos subsistemas de la organizacin, se ha optado
por la realizacin de entrevistas estructuradas y cuestionarios, eligiendo cuidadosamente
a las personas que haban de participar en ambos mtodos de observacin, pues se ha de
procurar que tanto la cumplimentacin de los cuestionarios como las respuestas a la
entrevista provengan de una persona conocedora de la realidad empresarial concreta de
la organizacin. De esta forma, ante la naturaleza de las reas de investigacin
seleccionadas, se hace necesario que sean las personas que ocupan los cargos directivos
los que participen en entrevistas y cuestionarios, ya que as la investigacin se asegura,
por una parte, la comprensin de las preguntas formuladas, y por otra, la respuesta de
una persona que, por su condicin de directivo, conoce la amplia problemtica cubierta
con las preguntas formuladas, ya que stas han de referirse, adems de al subsistema de
administracin, al fsico, al de recursos humanos y al de financiacin de la empresa, de
forma que pueda tenerse, por parte del investigador, una visin lo ms completa posible
de la realidad empresarial que ha de observarse.

3.2.- Proceso de elaboracin de hiptesis de trabajo.

Una vez recopilada la informacin pertinente, ya sea por observacin


documental y directa, o ya sea por la realizacin de encuestas y entrevistas, es necesario
ordenar los datos, lo que implicar en algunos casos la utilizacin de tcnicas
estadsticas como herramienta fundamental para ello, eligiendo en todo momento el
procedimiento ms adecuado en funcin de la informacin de que se disponga y del
sector de la investigacin.

La tabulacin de datos puede llevarse a cabo en forma de nmeros ndices y


dems instrumentos matemticos, lo que puede realizarse sin problemas con los datos

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de orden cuantitativo. Sin embargo, el proceso de tabulacin de datos de carcter


cualitativo no es posible, quedando como nico recurso su exposicin en una relacin
exhaustiva.

Finalmente, tanto la informacin de carcter cualitativo como la de naturaleza


cuantitativa ha de ser correctamente interpretada para poder elaborar una serie de
hiptesis de trabajo que sern contrastadas.

3.3.- Verificacin de hiptesis:

Las hiptesis que permiten aventurar la informacin recogida por los procesos
de observacin anteriores son presentadas y discutidas con las personas que han
colaborado en la realizacin de las mismas, recogiendo sus opiniones, ideas y
comentarios.

Esto permite, al tiempo que se verifican o rebaten las hiptesis, comprobar que
el investigador ha interpretado correctamente la informacin recopilada.

3.4.- Elaboracin de previsiones y estrategias para el futuro.

Segn Serrano Gmez, prever significa ver con anticipacin, conocer o


conjeturar por algunas seales o indicios lo que va a suceder (Serrano Gmez, 1990, p.
425). Sin embargo, los fenmenos socioeconmicos objeto de estudio en esta
investigacin no son susceptibles de prever en un horizonte temporal ilimitado bajo
cualquier condicin, sino, ms bien, atendiendo al medio plazo y siempre teniendo en
cuenta una serie de condiciones dadas.

Respecto a las clases de previsiones que pueden existir, pueden citarse las
siguientes como ms importantes:

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- Previsiones retrospectivas y prospectivas: las primeras se apoyan en el


pasado, considerando que el futuro se encuentra condicionado por ste, estableciendo un
efecto de causa y efecto entre los hechos futuros y los del pasado y el presente; por el
contrario, las previsiones prospectivas no deducen el futuro a partir del pasado, sino que
consideran un proceso de induccin a partir de los posibles estados que alcancen los
distintos mbitos de la sociedad. Segn Serrano Gmez, no se suelen encontrar ninguna
de stas previsiones por separado, constituyendo ms bien sendos componentes de las
previsiones, actuando en distinta medida una u otra segn sean stas.

- Previsiones pasivas y activas: Las primeras son aqullas que utilizan


generalizaciones y datos con el propsito de contrastar algo, es decir, dicen a qu estado
llegar un sistema en un futuro partiendo de un estado inicial. Por el contrario, las
previsiones activas guan la accin humana, es decir, predicen el estado futuro del
sistema si se ejerce una accin determinada.

En la investigacin presente, la previsiones tendrn un componente


fundamentalmente prospectivo, ya que se pretende inducir el estado futuro del
subsistema administrativo de las organizaciones a partir de la evolucin de las
condiciones del entorno de las mismas, en la lnea del enfoque contingencial bajo el que
se realiza la investigacin (la empresa se ve influida por su entorno y se adapta a l).
Adems, la investigacin posee un marcado carcter activo, en el sentido de que
pretende proponer acciones concretas que impliquen un cambio en la administracin
portuaria para poder adaptarse a las nuevas situaciones que han de venir. Ello implica la
realizacin de una previsin pasiva, la cual, en contraposicin con la anterior,
describira la situacin futura en un escenario carente de cualquier accin estratgica.

En este ltimo sentido, la labor investigadora se decanta decididamente por la


adopcin, dentro de un enfoque contingencial, de una postura activa de propuesta de
estrategias para situar a la organizacin en un estado futuro deseable, utilizando para
ello la informacin recogida tanto sobre el entorno y sus cambios como sobre la propia
organizacin.

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4.- Tcnicas de observacin en la investigacin.

Una vez expuesto el mtodo especfico llevado a cabo en la investigacin, es


preciso establecer con claridad las distintas tcnicas de observacin de los hechos que el
investigador ha utilizado para recopilar la informacin necesaria.

La investigacin persigue evaluar la administracin de los puertos deportivos de


la Costa del Sol malaguea, buscando las causas de sus caractersticas principales y
estableciendo un vnculo entre esta administracin y su entorno, lo que permite
diagnosticar su posicin estratgica en virtud tanto de sus puntos fuertes y dbiles como
de las oportunidades y amenazas que existen en el entorno. A su vez, esto representa el
apoyo necesario para formular una serie de propuestas de futuro encaminadas a
promover un cambio en estas empresas.

Para acometer la investigacin se ha seleccionado la totalidad de los puertos


deportivos de la provincia de Mlaga, as como una muestra de profesionales vinculados
con el sector nutico de la Costa del Sol, realizando la investigacin en las siguientes
fases:

1. Recopilacin de la informacin necesaria sobre los puertos deportivos de la


Costa del Sol malaguea.

2. Elaboracin de hiptesis relacionadas con el mercado nutico en la Costa del Sol


y los puertos deportivos ubicados en la misma. Estas hiptesis giran en torno a
dos temas principales.

A. Situacin del turismo nutico en la Costa del Sol.


B. Gestin y administracin de los puertos deportivos.

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3. Contraste de hiptesis. Esto significa la realizacin de entrevistas a personas


relevantes dentro del sector nutico, as como a los directores de los puertos
investigados, consultando su opinin sobre la bondad y correccin de las
conclusiones a las que se ha llegado al culminar la investigacin. Esto permite
enunciar la situacin en la que se encuentran las organizaciones investigadas,
desde el punto de vista de su gestin y administracin, teniendo en cuenta el
contexto en el que desempean su actividad; es decir, la enumeracin de los
puntos fuertes y dbiles de los puertos deportivos, situndolos en relacin con
las amenazas y oportunidades del entorno, utilizando el mtodo del DAFO.

4. Por ltimo, se lleva a cabo una serie de previsiones sobre el escenario futuro
donde habrn de desenvolverse estas empresas, al tiempo que se elaboran unas
propuestas estratgicas en caso de cumplirse estas previsiones.

Como ya se ha explicado, las tcnicas de observacin han sido las siguientes:

 Observacin documental
 Observacin directa
 Entrevistas
 Encuestas

La utilizacin de stas tcnicas proporciona informacin que es necesario tratar


de diferentes maneras, lo que se explicar en el siguiente captulo al hablar sobre los
resultados del trabajo de campo; sin embargo, en este epgrafe se establecern con ms
detalle los instrumentos y tcnicas utilizados para obtener la mayor informacin posible
sobre el objeto del estudio.

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4.1.- Observacin documental.

La documentacin escrita permite situar el anlisis, ofreciendo informacin de


tipo general sobre el sector nutico en general, y en particular sobre los puertos
deportivos, as como el entorno de los mismos y la evolucin en el tiempo que han
sufrido las variables que les influyen.

Las fuentes documentales se encuentran recogidas en la bibliografa de la


investigacin, si bien pueden clasificarse de la siguiente manera:

 Manuales y libros sobre Economa y Administracin de Empresas.


 Libros sobre turismo nutico y gestin de puertos deportivos y marinas.
 Libros sobre el sector turstico en general.
 Artculos de revistas especializadas en temas vinculados directa o
indirectamente con el turismo nutico y con la administracin de empresas.
 Ponencias presentadas en congresos sobre el tema de la investigacin.
 Artculos de prensa de diarios de tirada nacional y provincial.
 Archivos y bases de datos de los Ministerios, la Comunidad Autnoma y los
Ayuntamientos.
 Directorios, censos y estadsticas realizadas y publicadas por el Instituto
Nacional de Estadstica, la Cmara Oficial de Comercio, Industria y Navegacin
de Mlaga, etc.
 Cuentas de Prdidas y Ganancias, Balances y Memorias de Gestin
proporcionadas por el Registro Mercantil de Mlaga.
 Archivos privados de organizaciones y particulares del sector turstico en la
Costa del Sol, como por ejemplo documentos internos ,folletos, notas, informes
de proyectos, presupuestos, etc.
 Informes tcnicos de Turespaa, la Sociedad de Planificacin y Desarrollo del
Patronato de Turismo, diversos salones nuticos, etc.
 Informes de consultores encargados por las empresas del sector.

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 Documentos de incidencia indirecta sobre la materia, como trabajos publicados


por analistas o distintos especialistas de otras disciplinas.

Estos fondos documentales han sido consultados en distintos soportes, siendo


posible la consulta de muchos de ellos utilizando Internet, ya que se encuentran
automatizados o incluso no estn disponibles de forma distinta. La mayor proporcin de
obras escritas consultadas en soporte fsico son los libros y manuales, mientras que los
informes de consultoras, los distintos artculos y algunas estadsticas se encuentran
contenidas en soporte electrnico.

4.2.- Observacin directa.

La observacin directa se ha llevado a cabo a travs de visitas a todos los


puertos deportivos de la Costa del Sol. En ellos, la informacin recabada ha permitido
establecer las caractersticas fsicas del puerto y una primera valoracin de los usuarios
existentes en cada instalacin.

En primer lugar, el investigador ha observado el entorno fsico de cada


instalacin portuaria, as como las caractersticas de la propia instalacin, prestando
especial atencin a factores clave como accesos, nivel de servicios, mantenimiento
general de los equipamientos, decoracin, limpieza, iluminacin, disposicin de las
instalaciones, cantidad y calidad de la oferta complementaria, comunicacin con otros
centros receptivos de turistas como aeropuertos o estaciones, etc.

4.3.- Entrevistas.

Esta tcnica ha supuesto para la investigacin una fuente de informacin muy


valiosa. Se han realizado entrevistas con los gerentes de los Puertos Deportivos de la
Costa del Sol, las cuales se centraban en diferentes aspectos, principalmente acerca de

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la historia del puerto deportivo que dirigan, as como las relaciones que ste en
concreto mantena con su entorno econmico. Adems, se incluan preguntas de opinin
sobre la legislacin portuaria, as como sobre las relaciones con la Administracin.

Adems, se han mantenido entrevistas con destacados empresarios del sector


nutico en la Costa del Sol, as como con trabajadores y usuarios de los puertos, los
cuales complementaron la informacin principal recogida por medio de las entrevistas
realizadas a los gerentes de los distintos puertos deportivos del litoral malagueo.

4.4.- Encuestas.

Tras las entrevistas, se propuso a los gerentes la cumplimentacin de un


cuestionario compuesto por cuarenta y siete preguntas cerradas, las cuales se centraban
en los cuatro subsistemas de la empresa, tanto las operaciones, como la financiacin, los
recursos humanos y la administracin, concediendo, evidentemente, especial amplitud a
ste ltimo, el cual se encontraba desglosado en preguntas referentes a los sistemas de
planificacin, organizacin, direccin y control.

El cuestionario formulado fue el siguiente:

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Cuestionario Gerencia Puertos Deportivos.

Puerto:...................................................................
Fecha:....................................................................
Entrevistado:........................................................... Cargo:...............................................

Cuestiones:

Subsistema Operaciones:

1.- Los criterios con los que se selecciona a los proveedores son los de:
 Precio
 Calidad
 Confianza

2.- La negociacin con los proveedores la lleva a cabo:


 Cualquier persona de la organizacin.
 Solamente personas del departamento de administracin.
 Solamente la gerencia.

3.- Las compras se llevan a cabo de forma:


 Centralizada
 Descentralizada

4.- Se asignan cuotas de atraques para usuarios locales y turistas nuticos?


 S
 No

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5.- Para comercializar el puerto deportivo, el precio es:


 Muy importante
 Importante
 Poco importante
 Irrelevante

6.- Para comercializar el puerto deportivo, la imagen es:


 Muy importante
 Importante
 Poco importante
 Irrelevante

7.- La forma en que el puerto deportivo se promociona es:


 La publicidad (prensa especializada, etc)
 Salones nuticos
 Aparicin en guas nuticas y otros directorios
 Boca a oreja
 Ninguna de las anteriores

8.- El puerto deportivo utiliza estudios de mercado y estima la demanda futura?


 S
 No

9.- En relacin a los usuarios residentes, el turismo nutico es un segmento interesante


para el puerto deportivo?
 S
 No

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10.- Existen acciones concretas para atraer turistas nuticos al puerto deportivo?
 S. Cuales?.....................................................................
 No

Subsistema financiacin:

11.- Para evaluar los proyectos de inversin se utiliza algunos de los siguientes
criterios?:
 Cash Flow Neto por unidad monetaria invertida
 Pay-back (Plazo de recuperacin)
 Indice de rentabilidad
 Umbral de rentabilidad (Punto muerto)
 TIR
 VAN (Valor capital)

12.- Existen sistemas de control de costes?:


 S
 No
Subsistema RRHH:

13.- Qu mtodos de reclutamiento se utilizan?:


 Presentacin espontnea de los candidatos
 Presentacin por los propios trabajadores
 Avisos en el tabln de anuncios del puerto
 Charlas y conferencias
 Agencias de reclutamiento
 Contactos con entidades
 Anuncios en prensa
 Agencias de trabajo temporal

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14.- Existen descripciones detalladas de los puestos de trabajo?


 S
 No

15.- Qu mtodos de seleccin se utilizan?:


 Test psicotcnicos
 Entrevistas
 Exmenes tericos o prcticos

16.- Se imparte formacin a cargo del puerto deportivo a los trabajadores?:


 Si
 No

17.- Qu tipo de contratacin se utiliza ms frecuentemente?:


 Temporal
 Fija

18.- La rotacin de personal es:


 Alta
 Baja

19.- Tienen los empleados algn beneficio social a cargo de la empresa?:


 S
 No

20.- Se evala de alguna forma el desempeo de los empleados?


 S
 No

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21.- La poltica salarial contempla:


 Slo el salario base
 El salario base ms un variable por productividad
 El salario base ms un complemento (P. ej. Desplazamiento)
 Todo lo anterior

22.- En general, la plantilla tiene una edad de:


 Hasta 35 aos
 De 35 a 45 aos
 Ms de 45

Subsistema Administracin (Planificacin):

23.- Qu departamentos establecen una planificacin al comienzo del ejercicio?:


 Compras
 Produccin
 Marketing-Comercial
 Recursos Humanos
 Administracin
 Gerencia

24.- Los objetivos del puerto se establecen en funcin de:


 Cuota de mercado
 Cifra de ventas
 Cifra de ingresos o beneficios
 Rebaja de costes
 Criterios de calidad

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25.- Existen polticas de:


 Precios
 Calidad
 Costes

26.- Existe un manual de procedimientos y reglas?:


 S
 No

27.- Existen presupuestos?:


 No
 S. Apoyados en el del ao anterior
 S. Base cero.

Subsistema Administracin (Organizacin):

28.- El puerto deportivo se organiza por:


 Funciones y tareas
 Unidades estratgicas

29.- Existe staff de apoyo?:


 S
 No

30.- Cree que los trabajadores tienen la suficiente autoridad para acometer sus
responsabilidades?
 S
 No

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31.- Las tareas subcontratadas son:


 Representacin jurdica
 Asesora administrativa y contable
 Asesora comercial y de marketing
 Otras relativas al servicio
 Otras relativas a la administracin

32.- Alguien coordina las polticas del puerto?:


 S, un cargo directivo
 S, un cargo intermedio
 S, un cargo base
 Nadie

33.- Quin toma las decisiones econmicamente importantes?:


 El consejo de administracin
 El gerente
 Cada director de departamento, en su rea correspondiente
 Una comisin interdepartamental creada para cada proyecto

34.- Se observa una organizacin informal en el puerto deportivo?:


 No
 Levemente
 Existe una organizacin informal fuerte

Subsistema Administracin (Direccin):

35.- Cmo definira la cultura del puerto deportivo?


 Conservadora (Importancia por las tradiciones, valores inamovibles...)
 Innovadora (Mira hacia el futuro, arriesga...)

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36.- Se trata de motivar al personal mediante:


 Compensaciones econmicas
 Participacin en la toma de decisiones
 Enriquecimiento de puestos de trabajo

37.- El estilo de direccin se puede considerar:


 Autoritario
 Benevolente
 Consultivo
 Participativo y de grupo

38.- Cree que existe un buena comunicacin en la organizacin?


 S, en vertical
 S, en horizontal
 S, en ambas direcciones
 No

39.- Es importante que un trabajador tenga cualidades para el trato personal?


 S
 Solamente los que trabajan frente al pblico
 No

40.- Es importante el trabajo en equipo en un puerto deportivo?


 S
 No

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Subsistema Administracin (Control):

41.- En el puerto existen presupuestos de:


 Ingresos y gastos
 Efectivo y liquidez
 Inversiones de capital
 Materiales o tiempo.

42.- Se hacen controles peridicos para corregir desviaciones sobre los presupuestos?
 S
 No

43.- Se realizan encuestas de opinin peridicas en alguno de los siguientes colectivos?


 Usuarios
 Residentes en el municipio
 Empresarios adscritos al puerto
 Trabajadores

Subsistema Administracin Estratgica:

44.- Se realiza una planificacin estratgica a largo plazo?:


 S
 No

45.- Quin decide la estrategia a seguir?:


 El consejo de administracin
 La gerencia
 Un grupo interdepartamental especfico

46.- Existen reuniones peridicas para revisar la estrategia del puerto deportivo?
 S, pero no todos los aos

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 S, ms o menos una por ao


 S, varias cada ao
 Rara vez
 Nunca

47.- Existen sistemas de control estratgico?


 S
 No

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Estrategias para el caso de la Costa del Sol.

Los cuestionarios fueron respondidos ntegramente por los gerentes de los


puertos deportivos, haciendo incluso observaciones adicionales subrayando las
respuestas que daban, las cuales fueron registradas y aadidas a las entrevistas como
una fuente ms de informacin para el anlisis.

Tras esta labor de recopilacin de informacin, los cuestionarios han de ser


explotados, es decir, la informacin ha de ser ordenada, clasificada y evaluada, lo que
representa el inicio de otro proceso, del que se incluyen los detalles en el siguiente
captulo.

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Estrategias para el caso de la Costa del Sol.

Conclusiones.

 El objeto de estudio de la presente investigacin es el comportamiento de los


distintos subsistemas de los puertos deportivos presentes en la Costa del Sol, y la
influencia en ellos de las condiciones ambientales de stas organizaciones. Ello
implica un enfoque contingencial o situacional de la investigacin, estudiando
una serie de fenmenos socioeconmicos presentes en los puertos que han de ser
estudiados de acuerdo con una metodologa concreta.

 Dada la naturaleza del objeto de estudio de esta investigacin, sta ha de


abordarse utilizando la metodologa utilizada por las ciencias sociales, lo que
implica que es necesario cubrir a lo largo de la investigacin cuatro etapas:
recopilacin de la informacin necesaria, elaboracin y verificacin de hiptesis,
elaboracin de previsiones y propuesta de acciones estratgicas para las
organizaciones.

 El hecho de que se trabaje dentro de un planteamiento estratgico subraya la


necesidad de utilizar el anlisis no slo como un mero instrumento descriptivo
de la realidad de los puertos deportivos en la Costa del Sol, sino, con el nimo
de dar un paso ms: prever la futura situacin del entorno de estos puertos y
ofrecer determinados cursos de accin tiles para poder ser implementados tras
una serie de decisiones estratgicas en cada puerto deportivo.

257
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Estrategias para el caso de la Costa del Sol.

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261
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CAPTULO 6

HIPTESIS PRELIMINARES
Y RESULTADOS DE LA OBSERVACIN.

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Introduccin.

Cualquier investigacin de carcter cientfico ha de plantear una serie de


hiptesis para ser contrastadas con la informacin recogida consecuentemente. A lo
largo del presente captulo se establecen tanto las hiptesis de trabajo que la
investigacin plantea como la informacin extrada por los diversos procedimientos de
observacin utilizados durante aqulla.

La finalidad del presente trabajo de campo es conocer cmo se estn


administrando y gestionando los puertos deportivos de la Costa del Sol, de forma que se
compruebe hasta qu punto estos procesos se llevan a cabo de forma correcta, y si ello
repercute en el desarrollo del turismo nutico.

En este sentido, a lo largo del captulo se desglosan las hiptesis de partida de la


investigacin, tanto las hiptesis generales referentes al mercado turstico nutico en la
Costa del Sol como las hiptesis ms especficas, sobre la gestin de los puertos
deportivos en la Costa del Sol, ofreciendo los supuestos de los que la investigacin parte
a la hora de recopilar informacin.

A continuacin se describe de forma general la principal informacin recopilada


por el investigador mediante la observacin directa y documental, las entrevistas y los
cuestionarios distribuidos a los diferentes sujetos que han colaborado en la
investigacin.

Todo ello se plantea con el objeto de conformar la base sobre la cual han de
verificarse las hiptesis planteadas para, a partir de ah, realizar una serie de previsiones
y elaborar unas estrategias de futuro en base a stas, como se expondr en los captulos
posteriores.

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1.- Hiptesis de trabajo.

Toda investigacin ha de establecer una serie de hiptesis o supuestos sobre la


naturaleza del objeto a conocer, lo que proporciona la referencia con la cual se han de
comparar los resultados de la investigacin, de forma que tras un proceso de contraste
puedan extraerse conclusiones sobre la materia analizada y confirmar o rechazar las
hiptesis planteadas. Estas hiptesis han de poder ser traducidas o expresadas mediante
trminos y relaciones operativas, dirigidos de forma concreta a fenmenos de naturaleza
observable de forma inmediata, lo que conlleva especificar una serie de unidades de
observacin y las variables objeto de la investigacin en sus relaciones.

En el caso de esta investigacin, se parte de una serie de supuestos sobre el


mercado en general, las cuales tienen como principal cometido verificar la realidad del
ambiente donde se desenvuelven las organizaciones investigadas. Adems, se formulan
otra serie de hiptesis ceidas a las empresas que se estudian en la investigacin, lo que
constituye el objeto de investigacin de mayor inters para el investigador. Tanto las
hiptesis de carcter ms general como las ms especficas se recogen en los siguientes
puntos:

Hiptesis referentes al mercado nutico en la Costa del Sol:

H1 : El mercado nutico espaol se encuentra en una fase de crecimiento muy


pronunciado, lo que provoca que exista una demanda creciente de puntos de
amarre por parte de cada vez ms usuarios.

H2 : La asistencia de turistas nuticos a un destino depende de la calidad de los


servicios de los puertos deportivos.

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H3 : La tarifa del puerto deportivo no es una variable relevante para explicar la


demanda de los servicios portuarios.

H4 : En la Costa del Sol se dan las condiciones climticas adecuadas y existen


las infraestructuras para que los deportes nuticos se desarrollen de forma
sostenida.

H5 : En la actualidad la oferta de amarres de los puertos deportivos se sita por


debajo de la demanda existente en la Costa del Sol.

H6 : El exceso de demanda provoca un empobrecimiento de la gestin de los


puertos deportivos de la Costa del Sol, limitndose stos a cosechar los
beneficios a corto plazo.

Estas hiptesis se establecen en funcin de las circunstancias tericamente


observables en un sector donde existe un exceso pronunciado de demanda, lo que, segn
la teora econmica, debe provocar aumentos de precio, entrada de nuevas empresas al
sector, entrada de nuevos productos o servicios sustitutivos, etc, de forma que se
restituya el equilibrio al mercado.

Sin embargo, en un sector como el nutico, donde en el corto plazo la entrada de


nuevos competidores portuarios no es posible, y donde los precios vienen regulados por
ley, cabra esperar otro tipo de efectos colaterales que puedan darse en presencia de una
demanda cautiva, como disminuciones de la calidad, empobrecimiento de la gestin
portuaria, fenmenos de colusin, etc. Adems, tal y como se expuso en el captulo
segundo, la creacin y gestin de los puertos deportivos espaoles est muy
condicionada por el ordenamiento jurdico vigente.

Estas circunstancias particulares incitan a plantear otra serie de de hiptesis ms


especficas, relacionadas con la gestin de los puertos deportivos de la Costa del Sol, tal
y como se expone a continuacin:

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Hiptesis sobre la gestin de los puertos deportivos de la Costa del Sol:

h1 : En los puertos deportivos de la Costa del Sol se dan situaciones de carencia


de visin estratgica, ya que la situacin actual del mercado puede modificarse
en el largo plazo, no existiendo una administracin estratgica real por parte de
los responsables de estas organizaciones.

h2 : El turista nutico no se atiende de forma adecuada, centrndose la actividad


de los puertos deportivos en la obtencin de beneficios por la prestacin de
servicios a la flota residente, dndose el fenmeno de convertirse en puertos
base de casi todas las embarcaciones de la costa, desatendiendo de esta forma al
turismo nutico transente.

h3 : La calidad de los servicios presenta un bajo nivel por el empobrecimiento


general de la gestin portuaria.

h4 : Existe un alza de precios asociado a un incremento de la demanda.

h5 : El subsistema de operaciones no considera la existencia de turistas nuticos,


centrando las actividades portuarias en el servicio a la flota local.

h6 : La financiacin de los puertos deportivos se compone en gran medida de los


recursos propios generados por su actividad.

h7 : No se utilizan polticas de recursos humanos consistentes con unas


condiciones competitivas, utilizando el personal justo dentro de plantillas
estables de baja rotacin, con poca dinmica formativa.

h8 : No existen planes administrativos a corto o medio plazo, asumiendo la


administracin portuaria una postura de afrontar el da a da con poca visin

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sobre las condiciones futuras. El cambio viene motivado por las condiciones
presentes, y no por las previsiones futuras.

h9 : Los puertos deportivos se gestionan conforme a modelos tradicionales de


gestin, predominando procedimientos gestores que contemplan organigramas
horizontales donde los empleados disponen de atribuciones laborales muy
concretas, predominando los perfiles profesionales rgidos y una intensa
departamentalizacin.

h10 : La autoridad se encuentra recogida en la cspide de los organigramas, lo


que puede originar que los trabajadores no dispongan de la suficiente autoridad
para acometer sus responsabilidades, siendo su funcin la de acatar las rdenes
que manan de las gerencias o consejos de administracin.

h11 : Los controles se establecen en la medida necesaria, pero no existen


sistemas de control sofisticados, pues las circunstancias no obligan a ello.

Como puede apreciarse, stas hiptesis se plantean desde la perspectiva de la


organizacin portuaria, tratando de establecer un conjunto de ideas o hechos que sern
confirmados o rechazados por la informacin recopilada por el investigador, de la forma
en que se expone en los siguientes epgrafes.

2.- Observacin directa.

Para llevar a cabo la investigacin, la primera fuente de informacin sobre el


objeto de estudio es la observacin directa, lo que permite llevar a cabo una primera
aproximacin a los puertos de la Costa del Sol y obtener informacin que permita situar
al investigador en una posicin que ayude a comprobar sobre el terreno la informacin
obtenida por otras fuentes, como la documental, as como a elaborar bajo un criterio
ms adecuado y cercano a la realidad los diferentes instrumentos de observacin a

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utilizar posteriormente, como los cuestionarios y las entrevistas, evitando formular


preguntas innecesarias o sobre reas de informacin distintas de las que estos
instrumentos han de proveer.

Con esta finalidad, el investigador ha visitado los once puertos deportivos de la


Costa del Sol, tomando nota de los diferentes aspectos externos que se apreciaban en la
visita de acuerdo con una serie de tem a observar en cada puerto, pudiendo stos ser
agrupados en dos clases de factores:

 Elementos relacionados con las instalaciones y el rea de servicio, lo que


comprende observaciones sobre el estado de las instalaciones, su
disposicin, su limpieza y esttica, etc.

 Elementos relacionados con el entorno de los terrenos dedicados a la


actividad portuaria, obteniendo informacin el investigador,
fundamentalmente, sobre los accesos al puerto, sus comunicaciones, la
oferta comercial y de ocio, el entorno natural de los puertos, etc.

La observacin y catalogacin de estas variables responde a la necesidad de


conocer, con carcter preliminar al grueso de la investigacin, el nivel de homogeneidad
de las instalaciones; es decir, tiene la finalidad de acotar la naturaleza de los puertos,
para apoyar una posterior clasificacin de los mismos. La observacin de los diferentes
factores arroj los resultados expuestos a continuacin.

2.1.- Elementos relacionados con las instalaciones.

En un primer momento la investigacin se centra en la observacin de la zona de


servicios de los puertos deportivos, donde se producen las prestaciones principales hacia
los usuarios. La importancia de estas observaciones radica en su influencia en la calidad
de los servicios ofrecidos por el puerto, ya que, independientemente de la cuanta de sus
servicios, proporcionada por la observacin documental, es evidente que factores como

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la conservacin de las instalaciones o la disposicin de las mismas, influyen de forma


directa en la calidad percibida por el usuario, as como manifiestan la preocupacin del
puerto por la calidad, la imagen, etc, siendo seales evidentes de una gestin centrada
en el usuario o en otras consideraciones.

En este sentido, se han tenido en cuenta por parte del investigador los siguientes
parmetros:

 Estado general de las instalaciones.


 Disposicin de stas sobre la planta del puerto
 Seguridad
 Limpieza
 Iluminacin
 Esttica
 Ocupacin aparente

Las observaciones y apreciaciones recogidas sobre estos aspectos son expuestas


seguidamente:

2.1.1.- Estado general de las instalaciones.

Las instalaciones de los puertos deportivos presentan, salvo raras excepciones,


un buen estado de mantenimiento. Dentro de las diversas clases de instalaciones que
componen los puertos, las que se aprecian como mejor conservadas son las
edificaciones; oficinas de capitanas, torres de control, dependencias de marineros, y en
general todas las edificaciones presentes se encuentran generalmente bien conservadas y
equipadas.

Otro tipo de instalaciones son los diques de abrigo, pantalanes, muelles y puntos
de amarre, los cuales ofrecen, con carcter general, un aspecto cuidado y de buen
mantenimiento. Incluso en los puertos donde estas instalaciones han sido encontradas en

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peor estado, existen actualmente planes de reforma y consolidacin de estas


instalaciones, que son el principal activo del puerto para la prestacin de su servicio.

Los postes para los suministros a las embarcaciones han sido detenidamente
observados, ofreciendo un buen aspecto general. Es apreciable el mantenimiento del que
son objeto, al no apreciarse en particular seales tales como bornas en mal estado o mal
funcionamiento de las acometidas de agua o luz. La cantidad de postes por nmero de
amarres es igualmente satisfactoria, ya que pocos puntos de suministro pueden suponer
que el usuario ha de conectar las tomas de la embarcacin a una mayor distancia, con
las molestias que ello pueda ocasionar, lo que en la inmensa mayora de puertos no
ocurre.

Por el contrario, los elementos que se perciben como peor conservados son los
equipos de trabajo para las zonas de servicios, tales como dragas, embarcaciones de uso
portuario o maquinarias diversas, las cuales son, por otra parte, las ms difciles de
conservar en un estado ptimo, ya que su ubicacin en un ambiente tan agresivo como
el marino produce una rpida degradacin de sus componentes, siendo muchos de ellos
bienes de equipo que representan una inversin econmica importante, por lo que los
puertos se ven obligados a prolongar su utilizacin hasta el mximo posible,
encontrndose en servicio en varios puertos, de esta forma, maquinarias visiblemente
obsoletas.

2.1.2.- Planta de las instalaciones.

Con carcter general, las instalaciones de un puerto deportivo han de estar


dispuestas de forma que el usuario pueda acceder a su amarre tanto por tierra como por
mar sin excesivas molestias ni complicaciones. Del anlisis de la disposicin de los
puertos malagueos se deduce que esta regla, en lo que al acceso por mar se refiere, se
cumple en casi todos ellos, si bien en algunos de ellos se observa la presencia de reas
de servicio distintas de las deportivas, como los terrenos dedicados a las embarcaciones

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pesqueras, las cuales generalmente se disponen en reas especficas que, en algn caso,
dificultan el trfico de los navegantes deportivos o imposibilitan el crecimiento de la
zona de atraques para stos, an cuando es patente la existencia de espacio libre en las
zonas pesqueras que bien pudiera ser aprovechado por la saturada seccin deportiva del
puerto.

Por otra parte, la principal caracterstica de la planta de los puertos deportivos es


la disposicin de las bocanas, que en casi todos los casos se encuentra hacia el oeste,
permitiendo de esta forma la renovacin de las aguas interiores por el efecto de las
corrientes dominantes en la costa. Al lado de las bocanas se encuentran generalmente
los muelles de espera y las torres de control u oficinas de capitana, las cuales han de
encontrarse preferentemente a la entrada del puerto para ejecutar sus funciones de
control sobre el trfico de entrada y salida.

En lo que respecta a las edificaciones, stas no forman pantallas arquitectnicas


desmesuradas, ni los volmenes construidos son excesivos, encontrndose, no obstante,
los conjuntos urbansticos a veces demasiado cerca de los amarres, lo que resta espacio
para la circulacin de personas y vehculos en muelles y pantalanes, aunque en general
los terrenos de los puertos se encuentran bien utilizados en funcin de sus posibilidades.
En este sentido cabe destacar una importante preocupacin por habilitar el mayor
nmero posible de amarres en el interior de los puertos, lo que proporciona una cierta
impresin de hacinamiento de embarcaciones en algunos de ellos.

As pues, aunque existen factores que, desgraciadamente, restringen un mejor


aprovechamiento de los terrenos portuarios, puede decirse que los puertos de la Costa
del Sol poseen una buena distribucin de sus instalaciones, lo que los convierte en
entidades cmodas y agradables desde ese punto de vista para visitar y navegar.

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2.1.3.- Seguridad.

La seguridad portuaria ha de entenderse en este punto como las garantas que


ofrece el puerto hacia sus usuarios en relacin con la posibilidad de hacer frente a
problemas como robos o acceso de individuos no autorizados a las embarcaciones. Este
atributo es uno de los ms importantes elementos de la oferta de un puerto deportivo, ya
que las embarcaciones a menudo poseen equipos costosos que se encuentran en cierta
medida expuestos a ser robados o manipulados sin demasiada correccin. Al ser
frecuentes las ausencias prolongadas de los titulares de las embarcaciones, es evidente
que el puerto deportivo ha de ofrecer unas mnimas garantas de confianza para que
stos se decidan a amarrar su embarcacin y abandonarla quiz por algn tiempo.

La seguridad en los puertos deportivos de la Costa del Sol se lleva a cabo


fundamentalmente a travs de dos medios:

 Seguridad pasiva: se corresponde con un conjunto de elementos de


seguridad situados en las instalaciones de los puertos, los cuales tienen
como objeto restringir las posibilidades de que se produzcan robos.

 Seguridad activa: consiste en una serie de acciones de vigilancia y


prevencin de sucesos no deseados promovidas por los responsables de
los puertos deportivos.

Los elementos que configuran la seguridad pasiva de los puertos deportivos de


la Costa del Sol son, principalmente, verjas y cierres que imposibilitan el paso de los
visitantes del puerto a los distintos pantalanes, lo que evita que individuos no
autorizados accedan a los amarres y embarcaciones. Aunque estos elementos de
seguridad no se encuentran presentes en todos los puertos, s se ha observado su
presencia en las instalaciones portuarias de mayor entidad, lo que indica una voluntad

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firme por parte de los distintos responsables de limitar la posibilidad de que este tipo de
problemas puedan presentarse.

Por otra parte, los elementos de seguridad activa que se han observado son la
contratacin de los servicios de empresas privadas de seguridad, as como la instalacin
en algunos de los puertos de circuitos cerrados de televisin, de forma que los atraques
y embarcaciones, as como los accesos a las diferentes partes del puerto, son vigilados y
controlados sistemticamente, buscando activamente un determinado nivel de seguridad
que ofrecer a los usuarios. A ello se unen las propias funciones de seguridad que tienen
los marineros de guardia, cuya actividad en todos los puertos de la costa es indicativa no
slo de la atencin que hay que prestar a los navegantes en todo momento, sino tambin
de un determinado papel de vigilancia y deteccin de problemas relativos a la seguridad
de las embarcaciones.

Existe otra acepcin para el concepto de seguridad, y es la relativa a la vigilancia


prestada por parte de los trabajadores portuarios a las embarcaciones, en prevencin de
siniestros y averas. Ello implica el tener que efectuar pequeos trabajos de prevencin
de accidentes, ya sea por descuido de los usuarios, como por ejemplo asegurar una
embarcacin mal amarrada, o bien por otras circunstancias, como podra ser recuperar
un barco daado por un temporal en el puerto. En este sentido, cabe decir que cada
puerto de la Costa del Sol dispone de sus propios trabajadores especializados en este
tipo de seguridad, los cuales, trabajando por turnos, llevan a cabo este servicio de forma
ininterrumpida.

As pues, puede deducirse que, por las observaciones realizadas, la seguridad en


los puertos deportivos es un valor que stos se preocupan claramente por mantener, ya
sea instalando elementos para evitar robos como disponiendo del personal necesario
para garantizar la seguridad de los usuarios y las instalaciones.

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2.1.4.- Limpieza.

ste es un factor de desigual cumplimiento en los puertos deportivos de Mlaga,


existiendo puertos destacables por la pulcritud de sus instalaciones, y otros menos
atendidos en este aspecto. Durante la observacin de los puertos, en lo que atae a esta
variable, se ha tenido en cuenta tanto el aspecto de limpieza general de las instalaciones
como el de la existencia de elementos relativos a sta, como la habilitacin de papeleras,
contenedores, etc. En general, el aspecto de los puertos deportivos no presenta
evidencias graves de descuido en la limpieza de los mismos, si bien se observa en
muchos de ellos una carencia relativa de lugares donde depositar los desechos, tanto a
nivel de usuarios como de visitantes, existiendo, no obstante, algunos cuyo
equipamiento en este sentido revela una calidad fuera de toda duda.

Asimismo, la observacin de la limpieza de los puertos deportivos ha revelado


que no existen graves problemas de suciedad en las aguas de la mayora de las entidades
estudiadas, al comprobar la inexistencia de grandes depsitos de desechos en las zonas
de depsito habitual de los puertos deportivos, como es el caso del fondo de los muelles
y las dems zonas donde los residuos flotantes suelen concentrarse.

En este sentido cabe concluir, pues, la necesidad de una mayor dotacin de


contenedores de residuos en algunos puertos, aunque, por regla general, no pueda
decirse que existan puertos caracterizados por un grave descuido en la limpieza de sus
instalaciones.

2.1.5.- Iluminacin

Posiblemente sea ste el punto donde los puertos deportivos de la Costa del Sol
reciban peor valoracin por parte del observador, ya que muchos de ellos no disponen
de una iluminacin eficaz que permita caminar cmodamente por sus instalaciones, a
pesar de que la que existe se encuentra generalmente en buen estado.

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en el desarrollo del turismo nutico.
Estrategias para el caso de la Costa del Sol.

Durante la observacin directa se encontr que nueve de los once puertos


presentan una iluminacin insuficiente de las zonas de servicio, no existiendo apenas
puntos de luz, salvo el caso de los postes de suministro de agua y electricidad para las
embarcaciones, los cuales, en cierta medida, disponan de algn tipo de iluminacin que
llegaba hasta los muelles y pantalanes.

2.1.6.- Esttica.

La esttica de los puertos deportivos de la Costa del Sol es un evidente punto


fuerte de los mismos, ya que en buena parte de ellos se han cuidado los detalles hasta
lmites extremos.

Es llamativo el caso de los puertos pesqueros reconvertidos en nuticos, los


cuales han encontrado en sus instalaciones existentes una limitacin para poder poseer
una esttica significativa que los identifique, pues en sus edificaciones prima la
funcionalidad y no el diseo. Sin embargo, en general, en la Costa del Sol pueden
encontrarse puertos deportivos galardonados por su diseo e imagen, las cuales se han
convertido en sea de identidad para el propio destino dentro de los crculos nuticos
internacionales.

El tipo de arquitectura predominante en la Costa del Sol es, evidentemente, la


construccin mediterrnea, caracterizada por fachadas blancas y edificaciones de teja
rabe tradicional, de poca altura y con solados de barro u otros materiales sencillos. Este
modelo ha sido utilizado en varios puertos deportivos de la costa, mientras que en otros
el diseo se ha combinado con diferentes elementos y materiales para configurar una
arquitectura original y atractiva.

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2.1.7.- Ocupacin aparente.

La observacin de los puertos deportivos de la Costa del Sol sugiere de forma


contundente la preocupacin de sus responsable por conseguir amarrar el mayor nmero
posible de embarcaciones dentro del puerto. Esto, que es lgico en unas condiciones de
saturacin del mercado de amarres, ha conducido a los puertos deportivos a mantener a
lo largo del ao una apariencia de ocupacin permanente, siendo muy raro observar
atraques vacos en los puertos de la costa, independientemente de sus dimensiones, pues
tanto para embarcaciones grandes como para las ms pequeas se observa un nivel de
ocupacin portuaria muy importante.

2.2.- Elementos del entorno fsico del rea de servicio.

El investigador ha registrado igualmente informacin til sobre las condiciones


que rodean la zona de servicio de los puertos deportivos de la Costa del Sol, lo que
implica la observacin de, principalmente, los siguientes aspectos:

 Acceso al puerto deportivo


 Comunicaciones
 Aparcamientos
 Oferta de restauracin, comercial y de ocio

El inters por observar estas variables se debe a que pueden influir en la imagen
del puerto, tanto frente al usuario como a los visitantes, ya que tanto unos como otros
acuden a los puertos motivados por la oferta que ste presenta en cuanto a comercio,
ocio y restauracin, entre otros aspectos, siendo necesario, para ello, que el puerto
deportivo disponga de ciertas facilidades como buenos accesos, una serie de

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aparcamientos que satisfagan las necesidades de los que acuden en su vehculo, o unas
comunicaciones adecuadas con otros lugares de inters para los visitantes y usuarios.

2.2.1.- Accesos al puerto deportivo.

Los accesos a los distintos puertos reciben valoraciones muy distintas por parte
del observador, ya que algunos se encuentran en ncleos de poblacin que imponen
ciertas restricciones de entrada y salida, tales como una circulacin compleja para
acceder al puerto desde las principales localidades o para salir del mismo hacia los
lugares de inters turstico. No obstante, generalmente hay facilidad para encontrar en el
ncleo turstico varios medios de transporte que comuniquen el puerto deportivo con las
dems localidades tursticas, lo que aporta un valor aadido al servicio portuario.

Por el contrario, los puertos deportivos no situados en el ncleo urbano disponen


de la ventaja de un acceso ms rpido, aunque no existe la posibilidad de acceder
directamente a pie a la localidad que alberga el puerto deportivo.

Por lo general, puede afirmarse que en la costa del Sol existen buenos accesos a
los puertos deportivos, los cuales, a pesar de que existan aspectos particulares
mejorables, se encuentran bien sealizados y adecuadamente construidos.

2.2.2.- Comunicaciones.

El puerto deportivo, al ser una entidad que recibe tanto usuarios locales como
turistas nuticos, ha de poseer comunicaciones que permitan a stos desplazarse hacia
los principales lugares de la provincia, tanto para la visita de los atractivos tursticos
como para establecer las comunicaciones con el entorno.

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La observacin directa ha permitido establecer la conclusin de que, con


carcter general, los puertos deportivos de la Costa del Sol se encuentran bien
comunicados tanto con los lugares de inters tursticos del resto de la provincia como
con el aeropuerto internacional y la estacin de ferrocarril, existiendo varios tipos de
transporte que los turistas pueden utilizar para poder desplazarse desde el puerto.

2.2.3.- Disponibilidad de aparcamientos

La mayora de visitantes de un puerto deportivo acude en vehculo propio, por lo


que se ha estimado de inters para la investigacin observar si los de la Costa del Sol
disponen de suficientes aparcamientos, y en qu rgimen se encuentran.

En este sentido se ha detectado que la disponibilidad de aparcamientos en las


instalaciones portuarias es la suficiente para un nivel de actividad normal de cada puerto
deportivo, si bien en zonas con especial incidencia de actividades comerciales o de ocio,
o bien con motivo de algunos eventos, se aprecia una escasez de aparcamientos con la
asistencia masiva de usuarios.

La forma de gestin del parque de plazas disponibles vara de unos a otros,


siendo la regla general la disponibilidad de aparcamientos de forma libre, aunque, de
forma minoritaria, la utilizacin de los aparcamientos de algn puerto se encuentra
sujeto al pago de una determinada tarifa.

De esta forma, se puede concluir que la cuanta de aparcamientos es, como


norma general, la suficiente para atender a las necesidades del puerto, aunque la forma
de explotacin de stos sea muy heterognea entre los distintos puertos.

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2.2.4.- Oferta de restauracin, comercial y de ocio.

La oferta de restauracin, comercial y de ocio es la que convierte a un puerto


nutico en algo ms, en un centro al que acceden tanto usuarios como visitantes, los
cuales se convierten en consumidores de esta oferta compuesta por restaurantes, bares,
cafeteras, comercios, salas de fiestas, discotecas, etc.

Las instalaciones portuarias del litoral malagueo disponen de este tipo de oferta
en desigual proporcin, estando concentrada aproximadamente en la mitad de los
puertos deportivos, por ser stos los ubicados en localidades eminentemente tursticas,
lo que no quiere decir que los dems puertos carezcan de este tipo de oferta, aunque s
es cierto que su volumen no es comparable con los dems.

Por lo tanto se aprecia que existen claramente dos tipos diferentes de puerto a
este respecto: los bulliciosos puertos deportivos centrados en proyectar una imagen de
alta actividad comercial y de amplia oferta de ocio, y otros puertos de naturaleza menos
activa donde la principal caracterstica observada es la presencia de pocos comercios y
restaurantes, donde se intenta conservar un ambiente apacible y tranquilo. Sendas clases
de puertos se reparten a lo largo de todo el litoral malagueo sin predominar una frente
a la otra, sino ms bien coexistiendo mediante la satisfaccin, aparentemente, de las
necesidades de dos tipos distintos de usuario.

3.- Entrevistas.

Aparte de la observacin directa, la investigacin ha utilizado las entrevistas a


distintas personas como forma de obtencin de informacin. Esto ha permitido obtener,
mediante el desarrollo de entrevistas guiadas, una serie de informaciones que, una vez
registradas y ordenadas, ataen a dos reas principales de la investigacin:

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 Entorno especfico de los puertos deportivos de la Costa del Sol.

 Naturaleza de la Administracin portuaria.

La informacin extrada de las entrevistas ha permitido elaborar un perfil de la


situacin de los puertos deportivos a nivel administrativo, as como una descripcin
explcita de los principales puntos a tener en cuenta del entorno prximo de stos. Para
explicar el desarrollo de las entrevistas, en primer lugar se expondr una relacin de los
entrevistados, junto con el guin de la entrevista, para posteriormente resumir la
informacin registrada durante el transcurso de las mismas.

3.1.- Los entrevistados y el guin de las entrevistas.

Durante la fase de entrevistas, la investigacin se ha centrado en el objetivo de


conseguir, por parte de las personas involucradas en la responsabilidad de administrar
las organizaciones estudiadas, el mximo de informacin. Para ello, se ha contactado
con los diferentes directores de los puertos deportivos de la Costa del Sol, a los que se
les ha formulado una serie de preguntas sobre la naturaleza de los puertos deportivos
que dirigen, las relaciones que sostienen con el entorno y la problemtica de administrar
sus organizaciones. Al mismo tiempo se les ha planteado la posibilidad de un escenario
futuro, pidindoles su opinin sobre los posibles cambios que sera necesario introducir
para mejorar la gestin portuaria. De esa forma se pretenda evaluar la capacidad
estratgica de los directivos frente a un cambio del entorno a largo plazo.

En este sentido, el guin de las entrevistas inclua los siguientes puntos:

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Entrevista Gerencia Puertos Deportivos.

 Historia y operativa del puerto deportivo.


1. Fecha de fundacin y de inicio de actividades
2. Promotores
3. Cambios de personalidad del concesionario
4. Momentos clave en el desarrollo del PD
5. Principales caractersticas de la gestin del puerto
 Entorno del puerto deportivo.
1. Entorno Econmico:
i. Relacin con los usuarios (Cercana/distante,
familiar/profesional...)
ii. Relacin con otros puertos (competencia, contactos...)
iii. Opinin sobre la construccin de nuevos puertos en la
Costa del Sol.
2. Entorno Legal:
i. Opinin sobre la legislacin al respecto.
ii. Principales restricciones legales que afecten a la actividad
del PD (P. ej. Tarifas).
3. Entorno Fsico:
i. Implicaciones urbansticas.
ii. Repercusin medioambiental.
4. Entorno tecnolgico:
i. Uso de las nuevas tecnologas en el puerto deportivo.
ii. Renovacin de bienes de equipo
5. Evolucin del entorno del puerto deportivo en los ltimos aos.

 Diagnstico del puerto deportivo en particular, dentro del contexto


de la Costa del Sol.

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Por otra parte, se han efectuado entrevistas con destacados empresarios del
sector nutico en Mlaga, ya que se estim oportuno incluir como referencia en la
investigacin el punto de vista de estas personas, ajenas a la dinmica portuaria, pero
igualmente afectadas e informadas de la actividad nutica en la provincia. Estos
empresarios aportaron valiosas informaciones y puntos de vista en cuestiones
especficas sobre el apoyo de la administracin al sector, o el tratamiento fiscal y legal
de las actividades nuticas en Andaluca.

Por ltimo, una serie de conversaciones informales con numerosos empleados de


los puertos deportivos arrojaron interesantes datos sobre cuestiones muy puntuales,
como por ejemplo las condiciones de trabajo de estos empleados o sus valoraciones
sobre el puerto o los usuarios.

3.2.- Resultados de las entrevistas.

Tras la realizacin de las entrevistas, se pusieron de manifiesto principalmente


las siguientes informaciones, que se presentan agrupadas segn se refieran a la
problemtica del puerto deportivo o a su entorno:

- Las informaciones referidas al puerto deportivo fueron, principalmente, las


siguientes:

 Los puertos deportivos son empresas de pequeas dimensiones, siendo


raro que sobrepasen la veintena de empleados.

 El proceso de prestacin de los servicios portuarios es sencillo, por lo


que los procesos desempeados por cada trabajador no requieren una
especializacin alta.

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 El personal de los puertos deportivos ha de ser polivalente, es decir, se


deben conocer la mayora de las tareas desempeadas pues se han de
cubrir diferentes puestos en distintos momentos.

 Las acciones comerciales son escasas, dada la actual saturacin de los


puertos deportivos, aunque en cierta medida son necesarias para
mantener una imagen en el mercado.

 Dentro del puerto deportivo existen diferentes comunidades, como la de


cesionarios de derechos de amarre o las de viviendas colindantes con las
zonas de servicios, las cuales interactan con el puerto deportivo.

 La generalidad de los puertos opta por un trato familiar y cercano con los
clientes.

 La representacin sindical es muy fuerte en los puertos deportivos.

 En algunos casos las concesiones se rescatan y entregan a nuevos


gestores por la ineficacia de los primeros, casi siempre asociados a los
promotores inmobiliarios originales.

 Debido a la simplicidad de las tareas, la gestin no precisa de


sofisticados equipos informticos, si bien la innovacin se introduce de
forma progresiva, aunque lenta.

 La gestin y administracin de un puerto es sencilla en condiciones de


exceso de demanda. Una falta de demanda conducira necesariamente a
la puesta en prctica de diferentes mecanismos comerciales para
estimular la demanda, lo que a su vez provocara una competencia dentro
del sector.

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- Por otra parte, las informaciones referidas al entorno de los puertos deportivos
fueron, principalmente, las siguientes:

 Actualmente existe una saturacin extrema en el mercado nutico,


existiendo en todos los puertos deportivos listas de espera con cientos de
navegantes esperando amarrar de forma permanente.

 Los usuarios de los amarres no son necesariamente residentes en la


localidad, dndose el caso de usuarios residentes en otras localidades o
incluso en el extranjero y que utilizan el puerto como puerto base.

 La administracin provoca cierta incertidumbre sobre el futuro de los


puertos deportivos, al no establecer condiciones claras que permitan
definir las reglas del juego.

 La temporada alta es cada vez ms larga, dado el cada vez mayor


fraccionamiento de las vacaciones de los usuarios.

 La existencia de otros puertos en la costa no representa, en las


condiciones actuales, competencia. Tampoco lo sera la ampliacin de
los mismos, pues se estima demanda suficiente como para que ello no
represente una amenaza.

 Actualmente no existen graves complicaciones relacionadas con la


competencia, ya que la saturacin del mercado nutico proporciona
demanda suficiente para cubrir las necesidades de cualquier puerto en la
Costa del Sol. No obstante, en el futuro puede que otros destinos
mediterrneos igualen los atractivos de Mlaga, lo que representa una
amenaza.

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 Las repercusiones medioambientales de los puertos se encuentran


controladas por ley, aunque es necesario desarrollar un sentido de mayor
responsabilidad por parte de todos los implicados en el sector nutico de
la Costa del Sol.

 Los puertos deportivos se encuentran en buena medida sujetos a la


autoridad municipal, siendo el equipo de gobierno el que en ltima
instancia tome las decisiones importantes. En consecuencia, la gestin de
los puertos deportivos no puede considerarse puramente mercantil, al
intervenir una cierta dimensin poltica en su gestin.

 El charter nutico puede desarrollarse rpidamente en la Costa del Sol,


siempre que no exista un problema con los amarres.

4.- Cuestionarios.

En el mismo momento de la entrevista, los gerentes o directivos de los puertos


fueron requeridos para que rellenaran el cuestionario mostrado en el captulo anterior. A
lo largo de las cuarenta y siete preguntas se abarcaban los diferentes subsistemas de la
empresa, de forma que el cuestionario aportara respuestas puntuales a diferentes
cuestiones muy precisas e indicativas de la problemtica empresarial del puerto
deportivo, las cuales ayudaran a determinar la verificacin de las hiptesis de trabajo o,
por el contrario, su rechazo y aceptacin de las hiptesis contrarias.

Estos cuestionarios han sido cumplimentados con la colaboracin de los


responsables de todos los puertos deportivos de la Costa del Sol, siendo los porcentajes
de las respuestas sobre cada subsistema los siguientes:

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Tabla 1: Resultados de las preguntas del cuestionario relativas al subsistema de


operaciones.

TOTAL %
Precio 0 0,00
Criterios de seleccin Calidad 2 18,18
de proveedores Relacin cal/precio 9 81,82
Confianza 4 36,36
Cualquiera 0 0,00
Negociacin con
Administr. 2 18,18
proveedores
Gerencia 9 81,82
Centralizada 10 90,91
Compras
Descentraliz. 1 9,09
Si 0 0,00
Cuotas de atraques
No 11 100,00
Muy imp. 0 0,00
Precio para Imp. 2 18,18
comercializar Poco imp. 8 72,73
Irrelevante 1 9,09
Muy imp. 2 18,18
Imagen para Imp. 9 81,82
comercializar Poco imp. 0 0,00
Irrelevante 0 0,00
Publicidad 0 0,00
Salones 3 27,27
Promocin del puerto
Directorios 4 36,36
deportivo
Boca a oreja 9 81,82
Ninguna 2 18,18
Si 1 9,09
Estudios de mercado
No 10 90,91
Turismo nutico Si 8 72,73
interesante? No 3 27,27
Si 0 0,00
Acciones concretas?
No 11 100,00

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Tabla 2: Resultados de las preguntas del cuestionario relativas al subsistema de


Recursos Humanos.

TOTAL %
Pres. Espontnea 2 18,18
Por los trabajad 6 54,55
Tabln anunc. 1 9,09
Mtodos de Charlas y conf. 0 0,00
reclutamiento Agencias recl. 0 0,00
Entidades 4 36,36
Prensa 2 18,18
ETT's 0 0,00
Descripciones de Si 7 63,64
los puestos No 4 36,36
Psicotcnicos 0 0,00
Mtodos de
Entrevistas 11 100,00
seleccin
Exmenes T/P 3 27,27
Si 6 54,55
Formacin
No 5 45,45
Temporal 0 0,00
Contratacin
Fija 11 100,00
Alta 0 0,00
Rotacin
Baja 11 100,00
Si 9 81,82
Beneficios sociales
No 2 18,18
Evaluacin del Si 3 27,27
desempeo No 7 63,64
Salario base 2 18,18
Var. Product. 0 0,00
Poltica salarial
Complemento 9 81,82
Todo 1 9,09
Hasta 35 aos 2 18,18
Plantilla 35 - 45 aos 6 54,55
Ms de 45 aos 3 27,27

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Tabla 3: Resultados de las preguntas del cuestionario relativas al subsistema de


Planificacin.

TOTAL %
Compras 0 0,00
Produccin 0 0,00
Dptos. que
Mk-Comercial 0 0,00
establecen
RRHH 0 0,00
planificacin
Administracion 6 54,55
Gerencia 5 45,45
Cuota mercado 0 0,00
Cifra ventas 2 18,18
Objetivos Cifra ingr/B 10 90,91
Rebaja costes 0 0,00
Calidad 4 36,36
Precio 1 9,09
Polticas Calidad 11 100,00
Costes 3 27,27
Manual de Si 5 45,45
proced. y reglas No 6 54,55
No 0 0,00
Presupuestos Base ao ant. 11 100,00
Base cero 0 0,00

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Tabla 4: Resultados de las preguntas del cuestionario relativas al subsistema de


Organizacin.

TOTAL %
Func. y tareas 11 100,00
Organizac.
Unid. Estr. 0 0,00
Si 11 100,00
Staff de apoyo
No 0 0,00
Si 11 100,00
Sufic. autoridad?
No 0 0,00
Jurdicas 9 81,82
As. Admin. 1 9,09
Tareas
As. Comercial 0 0,00
subcontratadas
Otras servicio 7 63,64
Otras admon. 1 9,09
Directivo 11 100,00
Alguien coordina las Cargo interm. 0 0,00
polticas del puerto? Cargo base 0 0,00
Nadie 0 0,00
Quien toma las Cons. Admon 9 81,82
decisiones Gerente 2 18,18
econmicamente Cada dir. dpto. 0 0,00
importantes Comisin 0 0,00
No. 1 9,09
Org. Informal. Leve 8 72,73
Fuerte 2 18,18

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Tabla 5: Resultados de las preguntas del cuestionario relativas al subsistema de


Direccin.

TOTAL %
Conservadora 9 81,82
Cultura
Innovadora 3 27,27
Comp. Ec. 5 45,45
Motivacin del
Participac. Dec. 7 63,64
personal
Enriq. Puesto 1 9,09
Autoritario 1 9,09
Estilo de Benevolente 1 9,09
direccin Consultivo 8 72,73
Partic./Grupo 1 9,09
En vertical 0 0,00
Existe buena En horizontal 1 9,09
comunicacin Ambas 10 90,91
No 0 0,00
S 11 100,00
Imp. Cualid. para
Solo para pb. 0 0,00
trato personal
No 0 0,00
Imp. Trabajo en Si 11 100,00
equipo No 0 0,00

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Tabla 6: Resultados de las preguntas del cuestionario relativas al subsistema de


Control.

TOTAL %
Ingr - Gastos 11 100,00

Efectivo y liquidez 10 90,91


Presupuestos
Inversiones 5 45,45

Material y Tiempo 2 18,18


Controles de Si 3 27,27
productividad No 8 72,73
Controles sobre Si 10 90,91
presupuestos No 1 9,09
Usuarios 4 36,36
Encuestas de Residentes 0 0,00
opinin peridicas Empresarios 0 0,00
Trabajadores 0 0,00

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Tabla 7: Resultados de las preguntas del cuestionario relativas al subsistema de


Administracin Estratgica.

TOTAL %
Planificacin Si 3 27,27
estratgica No 8 72,73
Cons. Admon 2 18,18
Gerencia 1 9,09
Quin la decide
Grupo Especf. 0 0,00
Varias cada
Reuniones ao 0 0,00
Peridicas de Cada ao 1 9,09
revisin de la No cada ao 1 9,09
estrategia? Rara vez 1 9,09
Nunca 0 0,00

Existen sistemas Si 1 9,09


de control estr. No
2 18,18

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Las tablas anteriores resumen los resultados de las respuestas obtenidas por los
distintos gerentes y directores de los distintos puertos deportivos, siendo especialmente
tiles en cuanto a revelar la situacin de cada subsistema empresarial, con excepcin del
de la financiacin, cuyas respuestas han sido consideradas como complemento de las
informaciones obtenidas a travs de los balances, cuentas de prdidas y ganancias y
memorias de gestin recientes de los principales puertos de la Costa del Sol,
proporcionados por el Registro Mercantil de Mlaga, y cuyas copias, excluyendo la
identificacin de cada puerto, figuran en el ltimo epgrafe del presente captulo,
adems de un comentario sobre la informacin contenida en ellos.

A continuacin se proceder a la interpretacin de los datos recogidos en estas


tableas, relacionados con el subsistema de operaciones, el subsistema de recursos
humanos y el de administracin.

4.1.- Subsistema de operaciones.

Las respuestas dadas a las cuestiones planteadas sobre el subsistema de


operaciones revelan una cierta unanimidad de los puertos deportivos en la cuestin de
sus aprovisionamientos. Si bien es cierto que alguno de ellos no subcontrata las labores
relativas al mantenimiento, hibernaje y reparacin de embarcaciones, la realidad indica
que sus proveedores, escasos por otra parte, son seleccionados sobre todo en base a la
relacin calidad-precio de sus ofertas, siendo la gerencia la que, en cualquier caso, se
hace cargo de la negociacin con los proveedores del puerto deportivo y
responsabilizndose de su eleccin y cambio, si es necesario, de forma centralizada.

Por otra parte, en lo que respecta a la prestacin de servicios, el precio no parece


ser una variable muy determinante para los usuarios, pues el 81,82 % de los encuestados

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lo consideran un motivo de poca importancia o incluso irrelevante entre los que


determinan la eleccin del puerto deportivo por parte de los usuarios.

La imagen s parece ser una variable mucho ms relevante, habindose


destacado como Importante o Muy Importante por la totalidad de las personas que han
respondido al cuestionario.

En relacin con la promocin del puerto deportivo, cabe destacar la falta de uso
de promociones u otras herramientas de comercializacin del puerto deportivo, lo que
subraya el hecho de que la promocin del puerto se haga boca a oreja en primer lugar
(81,82 %), mientras que otras acciones comerciales, como la asistencia a salones o
foros, o la aparicin en publicaciones nuticas, sean contempladas por un nmero
reducido de puertos.

Finalmente, es destacable el hecho de que, pese a afirmar buena parte de los


encuestados que el turismo nutico es un segmento interesante para un puerto deportivo,
apenas se hagan estudios de mercado slo una de estas organizaciones afirm que los
haca-, y ningn puerto deportivo realice acciones concretas para atraer turistas nuticos
a sus instalaciones, tal vez debido a la alta saturacin de los puertos, que no lo hace
necesario actualmente.

4.2.- Subsistema de recursos humanos.

En las preguntas referidas al subsistema de recursos humanos cabe destacar,


como consideracin general, una evidente estabilidad de las plantillas de estas
organizaciones, lo que se traduce en una bajsima rotacin del personal, y en una alta
estabilidad laboral. La totalidad de los puertos deportivos de la Costa del Sol afirma
poseer trabajadores en su mayora fijos y con una rotacin casi inexistente, en su
mayora de mediana edad (entre 35 y 45 aos en el 63,64 por ciento de los casos), y a
los que se les otorgan diferentes beneficios sociales (81,82 por ciento de los puertos).
Estos trabajadores son reclutados generalmente a travs de redes informales, sobre todo

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presentaciones por los propios trabajadores del puerto, y son seleccionados para su
puesto mediante procesos sencillos, destacando el comentario generalizado de que una
entrevista es suficiente para ello.

De igual manera, el desempeo de los trabajadores no se mide por un sistema


concreto en la mayora de estas instalaciones, probablemente porque la observacin
directa del trabajo individual es suficiente, al ser plantillas muy reducidas y existir un
fuerte contacto entre sus miembros.

La poltica salarial se centra predominantemente en el uso de complementos


salariales como forma de incentivo de los trabajadores, adems del otorgamiento de
diferentes beneficios sociales, como pueden ser aportaciones empresariales a planes de
pensiones o seguros mdicos.

Destaca, por ltimo, la inexistencia de descripciones de puestos de trabajo en


ms de la mitad de los puertos deportivos de la Costa del Sol, lo que indica una escasa
necesidad de delimitacin de cometidos y responsabilidades, sntoma de la polivalencia
detectada durante la entrevista.

El aspecto donde existe mayor dispersin de respuestas es la formacin de


personal, donde aproximadamente la mitad manifiestan no facilitar ningn tipo de
formacin a cargo del puerto deportivo a los trabajadores.

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4.3.- Subsistema de administracin

4.3.1.- Subsistema de administracin (Nivel tctico-operacional)

4.3.1.1.- Subsistema de planificacin.

La principal caracterstica que reflejan las respuestas sobre este subsistema se


resume en una planificacin bsica, la cual se realiza de forma sencilla y reactiva, sin
prestar atencin a la creacin de manuales de procedimientos en la amplia mayora de
puertos ni a la elaboracin de presupuestos base cero, siguiendo, en este ltimo aspecto,
un proceso de creacin de los presupuestos de cada ao basndose en los del ao
pasado, y efectuando los cambios pertinentes.

Es significativa la inexistencia de planificacin comercial, existiendo un nico


plan, el que emana de la administracin y, en algunos casos de la propia gerencia, el que
se lleva a cabo en todo el ejercicio.

Por otra parte, es interesante la elaboracin de objetivos, principalmente en


funcin de los ingresos o beneficios esperados, no establecindose para otro tipo de
consideraciones, salvo las de calidad, las cuales se establecen explcitamente como
objetivos en casi la mitad de instalaciones portuarias encuestadas.

En relacin con la calidad, cabe efectuar un ltimo apunte: la preocupacin


manifestada por la calidad del servicio prestado por el puerto es destacable en la
totalidad de las concesiones estudiadas, manifestando todas la existencia de polticas
concretas encaminadas a un sostenimiento y mejora de la calidad de los servicios.

No se detecta la existencia de otros tipos de polticas explcitas en cuanto a


precios o costes, al menos de manera representativa.

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4.3.1.2.- Subsistema de organizacin.

En lo referente al aspecto organizativo de un puerto deportivo, es posible afirmar


que la totalidad de los analizados poseen una organizacin por funciones y tareas, donde
existen un reducido staff que apoya a las labores principales relativas a la operativa del
puerto. Las tareas subcontratadas son, sobre todo, las relativas a asesoramiento jurdico,
existiendo una gran proporcin de funciones relativas al servicio tambin contratadas,
como jardinera, limpieza o seguridad.

Por otra parte, las respuestas relativas a la coordinacin de las polticas


portuarias (el coordinador es el gerente en la totalidad de los puertos) y a la toma de
decisiones importantes (el consejo de administracin en el 81,82 por ciento de los
casos) reflejan que la toma de decisiones se encuentra muy concentrada en la cspide
del organigrama, si bien se detecta un cierto nivel de consulta con los subordinados.
Este aspecto se vio confirmado durante el desarrollo de la entrevista.

Finalmente, comentar la existencia de una leve organizacin informal dentro de


los puertos deportivos, los cuales la reconocen sin llegar a afirmar la existencia de
estructuras informales poderosas en el seno de la organizacin.,

4.3.1.3.- Subsistema de direccin.

En lo que respecta al subsistema de direccin, es de destacar que se reconoce


que el personal se encuentra motivado, existiendo una cierta tendencia general hacia el
uso de tcnicas de motivacin como las compensaciones econmicas y la participacin
en la toma de decisiones que influyan en el desempeo del trabajo propio.

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El estilo de direccin de la gerencia se define como consultivo en la mayora de


los casos, lo que reafirma la idea de una direccin muy volcada sobre los trabajadores y
el desempeo de sus tareas, facilitado ello por la buena comunicacin horizontal y
vertical, lo que explica que, an existiendo una concentracin de la autoridad
organizacional en la cspide de estas organizaciones, la toma de decisiones se apoye
frecuentemente en consultas a los trabajadores, los cuales aportan opiniones y
sugerencias de forma que quien ha de tomar la decisin conozca los diferentes puntos de
vista de las personas a su cargo.

Por otro lado, en el cuestionario se manifiesta la importancia tanto de las


cualidades para el trato personal de cualquier trabajador del puerto deportivo como de
las relativas al trabajo en equipo, lo que viene a confirmar la idea (ya recogida en la
entrevista) de la polivalencia caracterstica de los trabajadores de los puertos deportivos
de la Costa del Sol.

Sin embargo, destaca el predominio de una cultura conservadora dentro de los


puertos que se han estudiado, donde, generalmente, el cambio es lento y la innovacin
no representa un valor predominante en la organizacin, salvo en determinados casos
donde se observa cmo se est haciendo un esfuerzo continuado por mejorar y
modernizar los procesos y las instalaciones.

4.3.1.4.- Subsistema de control.

Segn las respuestas obtenidas sobre este subsistema en los puertos deportivos,
el control se lleva a cabo de forma simple y, a veces, por criterios subjetivos.

Los presupuestos que utilizan principalmente los puertos deportivos son,


evidentemente, los de Ingresos y Gastos y los de Tesorera o Efectivo y Liquidez. El uso
de presupuestos de inversiones se ha detectado apenas en cinco de ellos, y apenas dos
elaboran presupuestos de materiales y tiempo. En la mayor parte de ellos se afirma

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efectuar un seguimiento cercano de los presupuestos elaborados, con revisiones


reiteradas de los mismos.

Por otra parte, la productividad de la mano de obra no cuenta con


procedimientos concretos de control, ya que, bien sea por la dimensin de las plantillas,
bien por la naturaleza de las tareas, se puede realizar el control mediante observacin
directa por parte del responsable del trabajador.

Finalmente, cabe destacar la inexistencia de encuestas de opinin peridicas a


los diferentes colectivos presentes en el puerto deportivo, siendo los usuarios los que
son encuestados con cierta periodicidad en apenas cuatro puertos, mientras que otros
colectivos, como residentes, empresarios o trabajadores no son encuestados nunca.

4.3.2.- Subsistema de Administracin Estratgica.

El desarrollo de una administracin estratgica est presente en tres de los once


puertos deportivos encuestados, de entre los cuales apenas uno afirma reunirse al menos
una vez al ao para revisar la estrategia del puerto deportivo. Los otros dos puertos
deportivos han respondido que la revisin de la estrategia se lleva a cabo cada varios
aos, no existiendo sistemas de control estratgico en apenas ningn puerto deportivo
en la Costa del Sol. Esto permite afirmar la inexistencia de planes estratgicos a largo
plazo en la inmensa mayora de los puertos deportivos de la Costa del Sol, lo que induce
a pensar en una visin administrativa orientada hacia el da a da y al servicio del parque
local de embarcaciones.

5.- Observacin documental.

La observacin documental acerca de las organizaciones estudiadas ha sido


amplia en lo que a bibliografa sobre las instalaciones y servicios de los puertos
deportivos se refiere. No obstante, la informacin ms valiosa para esta investigacin no

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se encuentra fcilmente disponible, por lo que se ha recurrido a registros pblicos, como


el Registro Mercantil, donde se han podido rescatar los estados financieros de los
principales puertos de la Costa del Sol, o la Cmara de Comercio de Mlaga, quien ha
facilitado al investigador informacin sobre los establecimientos comerciales y de ocio
con los que cuenta cada puerto deportivo de la costa malaguea, y que constituyen la
oferta complementaria de los mismos.

En un primer lugar, la investigacin se ha centrado en localizar y recopilar toda


la informacin posible sobre los puertos deportivos dela Costa del Sol, encontrando
abundante informacin sobre sus servicios, localizacin, accesos, comunicaciones,
planta, dimensiones, y otro tipo de variables. Esta informacin se encuentra sobre todo
en guas, folletos y directorios tursticos de la provincia de Mlaga, los cuales, si bien
son abundantes y aportan cierta informacin sobre la naturaleza portuaria del litoral
malagueo, as como los atractivos tursticos de los diferentes puertos, no aportan
informacin til para la investigacin, dado que no incluyen datos acerca de la gestin y
administracin de los puertos deportivos, as como su entorno legal, fsico, econmico,
etc, y mucho menos previsiones sobre la evolucin del mercado nutico en la Costa del
Sol.

Para localizar este tipo de informacin el investigador ha recurrido a


monografas sobre la materia, las cuales son escasas y parciales, no habindose
localizado apenas manuales donde la gestin portuaria sea tratada de forma extensa y
rigurosa. Esto implica que la investigacin ha tenido que basarse en un gran nmero de
trabajos de visin parcial, los cuales tratan distintos aspectos puntuales en torno a la
temtica de los puertos deportivos, como estudios del mercado nutico, tanto a nivel
nacional como centrados en la Costa del Sol, o bien estudios sobre la legislacin
especfica del sector, problemtica sta muy compleja que an no ha sido del todo
cubierta por el legislador.

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En este sentido, la observacin documental ha podido ayudar a conseguir la


informacin que se relaciona a continuacin, segn haya sido obtenida desde manuales,
informes tcnicos parciales o desde archivos de diversas instituciones.

5.1.- Manuales y monografas.

La informacin principal obtenida a travs de los manuales o de las obras


monogrficas se corresponde con aspectos puntuales de la materia, que apoyan la
investigacin proporcionando el contexto general de la misma.

De esta manera, la legislacin a la que los puertos deportivos estn sometidos es


la principal temtica existente en obras sobre puertos deportivos, por ser uno de los
aspectos ms complejos y, en algunos extremos, ms debatidos dentro del sector. De
esta manera la investigacin ha podido establecer el entorno legal de los puertos
deportivos de la Costa del Sol.

Otras obras de carcter monogrfico son los libros sobre turismo nutico,
fundamentalmente centradas en el caso de las instalaciones portuarias levantinas y
baleares, las cuales son de gran ayuda para plantear la investigacin dentro del contexto
actual del turismo y la nutica.

El cuerpo de literatura ms abundante, y donde la investigacin ha enfatizado su


labor recopiladora, se ha correspondido con la literatura econmica, en especial en lo
referente a la Economa de Empresa, ya que es necesario dotar al presente estudio de un
aparato terico slido con objeto de proporcionar una base para los conceptos
empresariales de evidente recurrencia a lo largo de todo el proceso investigador.
Adems, el punto de vista claramente empresarial de la investigacin requiere que la
observacin de los hechos se corresponda con este campo, lo que implica que tanto la
elaboracin de cuestionarios y entrevistas, como la bsqueda documental e incluso hasta
la observacin directa haban de estar impregnadas de una finalidad de bsqueda de la
realidad empresarial en una primera instancia, dejando que los hechos de naturaleza no

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empresarial fueran los complementos necesarios para una investigacin que haba de
estar caracterizada precisamente por su perfil econmico y empresarial. Por ello, se
haca necesaria la recopilacin de una base terica que sirviera para identificar y
estructurar los hechos empresariales que se iban a investigar.

5.2.- Estudios e informes de consultoras.

Los documentos de consultoras relacionados con el turismo nutico han


permitido disponer de una visin sobradamente contrastada de la realidad del mercado
nutico, tanto a nivel nacional como en lo que respecta al litoral malagueo. Gracias a
estos estudios se han podido recopilar importantes informaciones sobre el entorno de los
puertos deportivos estudiados.

Destacan los informes relacionados con el mercado nutico espaol en general,


como los elaborados por Turespaa o por la Asociacin de Industrias Nuticas, as
como los dirigidos a la Costa del Sol en particular, en especial los elaborados por la
Sociedad de Planificacin y Desarrollo o incluso por algunos puertos deportivos.

5.3.- Documentos de archivos pblicos.

5.3.1.- Estadsticas y bases de datos.

La investigacin ha recurrido a los archivos de numerosas entidades para la


recoleccin de informacin relativa a la materia investigada, siendo destacables las
estadsticas suministradas por el Instituto Nacional de Estadstica, el Ministerio de
Fomento, AENA, etc.

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Tambin el investigador acudi a la Cmara de Comercio, Industria y


Navegacin de Mlaga, donde se requirieron los listados relativos a la oferta
complementaria y de ocio presente en los puertos de la costa malaguea, al objeto de
definir los puertos ms importantes en cuanto a esta variable. Con esta informacin
pudo elaborarse la siguiente tabla, que ayuda a discriminar los puertos del litoral
malagueo segn la oferta complementaria presente en el entorno cercano a sus
respectivas zonas de servicio:

Restaurantes Cafeterias Bares Comercios


Caleta de Vlez 4 2
El Candado 2 1
Real Club Mediterrneo 7 5 1
Benalmdena 16 12 9 23
Fuengirola 15 9 12 19
Cabopino 4 1 2 3
Marbella 1 1 2
La Bajadilla 3 3 5
Puerto Bans 15 13 6 20
Estepona 5 2 1 6
La Duquesa 6 3 2 4

Figura 42.- Oferta complementaria portuaria en la Costa del Sol.

FUENTE: Elaboracin propia.

Como puede observarse, las localidades donde los puertos concentran mayor
nmero de oferta comercial son las de Benalmdena, Fuengirola y Marbella. El resto de
entidades portuarias poseen una oferta complementaria de menor dimensin. No
obstante, la oferta de restauracin y ocio de los puertos deportivos de la Costa del Sol
es, en general, completa, y posee las condiciones necesarias para poder satisfacer las
demandas del turista nutico.

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Adems se requirieron estadsticas del banco de datos de la Empresa Pblica de


Puertos de Andaluca, las cuales permitieron establecer la cuanta del trfico nutico
recreativo en el litoral malagueo que amarra en los puertos gestionados directamente
por la EPPA, informacin que aparece recogida en la figura siguiente:

1996 1997 1998 1999 2000 2001


Embarcaciones / mes 293,17 270,83 285,50 273,25 299,67 259,00
Embarcaciones / puerto 37,05 40,97 39,13 38,55 36,86 30,22

Figura 43.- Trfico transente en los puertos EPPA.

FUENTE: Elaboracin propia.


De la figura anterior se deduce la tendencia a la baja del nmero de
embarcaciones en trnsito que amarran en los puertos gestionados por la EPPA, si bien
no existen informaciones sobre los puertos no gestionados por la EPPA que contradigan
esta tendencia.

5.3.2.- Registro mercantil.

Por otra parte, el investigador ha requerido del registro mercantil los ltimos
estados financieros de los diferentes puertos de la Costa del Sol, obteniendo de ste los
cuatro cuya reproduccin figura como sendos anexos del presente captulo, a los que se
denominarn los puertos 1, 2, 3 y 4, y que corresponden, en el caso de los puertos 1 y
dos, al ejercicio 2001, mientras que los ltimos documentos presentados por los puertos
3 y 4 corresponden al ao 2000. La imposibilidad de registrar los balances de la
totalidad de los puertos deportivos estriba en la falta de inscripcin registral de stos, en
algn caso, o, en su mayora, en la consolidacin en los estados de grupos de ndole
superior, como la EPPA, diferentes clubs deportivos o incluso municipios, los cuales
integran en sus propias cuentas las cifras de los puertos.

Por todo ello existe nicamente como informacin financiera accesible para la
investigacin la perteneciente a los cuatro puertos cuyo anlisis figura a continuacin, si
bien las conclusiones de este anlisis equivalen a efectuar un diagnstico financiero

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sobre las cuatro principales concesiones de la Costa del Sol (segn su dimensin por el
nmero de atraques), resultando que entre los cuatro puertos cuyos balances y cuentas
de prdidas y ganancias se analizan renen el 63,99 por ciento del total de amarres de la
provincia.

A la luz, pues, de estos documentos, puede afirmarse que estas empresas


disfrutan en la actualidad de una situacin favorecida por la fuerte ocupacin de las
instalaciones, lo que conduce a que se presenten las siguientes magnitudes y ratios:

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(Ptas) Puerto 1 Puerto 2 Puerto 3 Puerto 4

Activo fijo 735.879.784 726.953.199 96.841.556 163.991.646


Acc. desembolsos no exigidos
Inmovilizado 735.744.543 726.548.339 87.539.099 157.887.743
Gastos de establecimiento 722
Inmovilizaciones inm ateriales 59.546.369 22.756.063 66.660.622 103.355.716
Inmovilizaciones m ateriales 675.668.675 549.549.574 17.113.442 54.232.027
Inmovilizaciones financieras 528.777 154.242.702 3.765.035 300.000
Acciones propias
Deudores operac. trfico a largo plazo
Gastos a distr. en varios ejercicios 135.241 404.860 9.302.457 6.103.903
Activo circulante 302.623.036 659.349.870 61.796.478 27.295.820
Realizable Condicionado 5.690.211 111.625.100 45.000 0
Existencias 5.690.211 111.625.100 45.000
Realizable Cierto 272.425.381 505.084.334 57.771.352 17.126.167
Accionistas por desem bolsos exigidos
Deudores 138.066.908 317.490.386 41.770.242 16.226.167
Inversiones financieras temporales 134.026.081 187.593.948 16.001.110 900.000
Acciones propias a corto plazo
Ajustes por periodificacin 332.392
Disponible 24.507.444 42.640.436 3.980.126 10.169.653
Tesorera 24.507.444 42.640.436 3.980.126 10.169.653
TOTAL ACTIVO 1.038.502.820 1.386.303.069 158.638.034 191.287.466

Pasivo fijo 303.996.170 1.097.767.176 112.852.784 141.547.551


Recursos propios 77.840.939 979.904.640 81.927.872 67.957.377
Fondos propios 77.840.939 979.904.640 81.927.872 39.197.497
Ingresos a distrib. varios ejercicios 28.759.880
Recursos ajenos a largo plazo 226.155.231 117.862.536 30.924.912 73.590.174
Provisiones para riesgos y gastos 10.649.543 97.700.000
Acreedores a largo plazo 215.505.688 20.162.536 30.924.912 73.590.174
Pasivo circulante 734.506.650 288.535.893 45.785.250 49.739.915
Recursos ajenos a corto plazo 734.506.650 288.535.893 45.785.250 49.739.915
Acreedores a corto plazo 734.506.650 288.535.893 45.785.250 49.739.915
Prov. riesgos y gastos a corto plazo
TOTAL PASIVO 1.038.502.820 1.386.303.069 158.638.034 191.287.466

Tabla 8.- Sntesis del balance de los puertos deportivos.

FUENTE: Elaboracin propia.

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Para el anlisis de los balances, se utilizarn los siguientes ratios:

Disponible
Ratio de Tesorera =
Exigible a Corto Plazo

Disponible + Realizable Cierto


Ratio de Liquidez =
Exigible a Corto Plazo

Activo Circulante
Ratio de Solvencia =
Exigible a Corto Plazo

Activo Fijo
Ratio de Inmovilizado =
Recursos Permanentes

Exigible
Ratio de Endeudamiento =
Fondos Propios

El uso de estas magnitudes pretende apoyar el anlisis financiero posterior de


estos documentos, siendo necesario su significado preciso el siguiente:

Valores mayores que la unidad indican, en el caso de los ratios de tesorera,


liquidez y solvencia que la empresa es capaz de hacer frente a sus deudas a corto plazo,
respectivamente, con el efectivo disponible en la caja y las cuentas bancarias, o con ste
ms las deudas que terceras personas posean con la organizacin, o, finalmente, con
todo su activo circulante, es decir, las existencias, el efectivo disponible y las deudas de
terceros. Por el contrario, un valor menor que la unidad en alguno de stos ratios indica
que la organizacin no es capaz de hacer frente a los pagos a corto plazo bien con su
disponible, bien con la suma de su disponible y su realizable cierto (efectos comerciales
a cobrar, deudores, etc), o bien con el conjunto del disponible ms los realizables cierto
y condicionado.

Por otra parte, la relacin existente entre el activo fijo de la empresa y sus
recursos permanentes (recursos propios y pasivo a largo plazo) se pone de manifiesto

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utilizando el ratio de inmovilizado, el cual expresa en tantos por uno la proporcin de


activo fijo que se encuentra financiado con recursos propios.

De igual manera cabe mencionar el endeudamiento de la empresa como una


medida de su situacin financiera. El ratio de endeudamiento es el instrumento que
puede disponerse para tal fin, relacionando todo el exigible de la empresa, es decir, los
recursos que se han obtenido acudiendo al mercado de capitales, con los fondos propios,
bien sea aportaciones de socios o reservas ya constituidas en la empresa; se expresa de
esta forma una proporcin entre los recursos propios de la empresa y su financiacin
ajena.

Por ltimo se utilizar la nocin de fondo de maniobra (working capital) para


evaluar la proporcin de activo circulante financiado con deudas a largo plazo en cada
puerto deportivo, ya que cualquier empresa necesita hacer frente a eventuales desfases
entre las corrientes de cobros y pagos generados por el ciclo de explotacin (Martn
Rojo, 2000, p. 167); estos desfases pueden conducir a la empresa a situaciones de falta
de liquidez, y una forma de prevenir esto puede ser que, adems de financiar el activo
fijo con recursos permanentes, la empresa disponga de un excedente de stos para
dedicarlo a financiar parte del activo circulante. Por lo tanto, la existencia de un fondo
de maniobra incrementa la seguridad de que la empresa no experimenta dificultades
para el pago puntual de sus gastos.

En el caso de los balances analizados, el resultado de aplicar los diferentes ratios


puede observarse en la tabla siguiente:

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Ratios: Puerto 1 Puerto 2 Puerto 3 Puerto 4


Tesorera 0,033 0,148 0,087 0,204
Liquidez 0,404 1,898 1,349 0,549
Solvencia 0,412 2,285 1,350 0,549
Inmovilizado 2,421 0,662 0,858 1,159
Endeudamiento 12,341 0,415 0,936 3,146

Fondo de Maniobra -431.883.614 370.813.977 16.011.228 -22.444.095

Tabla 9.- Ratios y Fondo de Maniobra.

FUENTE: Elaboracin propia.

Como puede comprobarse, los niveles de tesorera, liquidez y solvencia son


mejorables, siendo los puertos 1 y 4, definitivamente, los menos solventes de todos, ya
que sus recursos permanentes no son suficientes para respaldar el pasivo a corto plazo
de los mismos, lo que se encuentra asociado con altas tasas de endeudamiento, una
situacin que no se da en los puertos 2 y3.

De igual manera, como nota ms importante, se observa un fondo de maniobra


negativo en los puertos 1 y 4, lo que indica que, a pesar de la conveniencia de respaldar
parte del activo circulante con recursos a largo plazo, en stas concesiones se presenta la
situacin contraria, existiendo un excedente de pasivo a corto con el que se financian
incluso activos fijos, una situacin inconveniente desde el punto de vista empresarial, ya
que una mala coyuntura econmica o una ocupacin anormalmente baja puede
determinar que la empresa tenga que realizar parte de su activo fijo para atender deudas
a corto plazo. En los puertos 2 y 3 la situacin se presenta saneada, con fondos de
maniobra positivos que indican la presencia de pasivo a largo plazo respaldando el
activo circulante.

Como nota aadida, cabe mencionar la situacin de morosidad tpica de los


puertos deportivos y que, adems de haber sido indicada en las diferentes entrevistas, se
deduce de los balances presentados, la cual queda reflejada en la siguiente tabla, que

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expresa el porcentaje de deudores de la empresa sobre la totalidad de su activo


circulante:

Puerto 1 Puerto 2 Puerto 3 Puerto 4

Deudores / Activo Circulante 46% 48% 68% 59%

Tabla 10.- Porcentaje de deudores sobre el Activo Circulante.

FUENTE: Elaboracin Propia.

Por otra parte, las cuentas de Prdidas y Ganancias de los puertos analizados
ofrecen informacin sobre su estructura de costes actual, as como sus ingresos. Las
cifras ofrecidas por estos documentos permiten elaborar una medidas de la situacin de
las organizaciones: el umbral de rentabilidad y el grado de apalancamiento operativo.

- Umbral de rentabilidad (o punto muerto).

En primer lugar, es posible calcular el umbral de rentabilidad, o punto muerto,


que indica a partir de qu nivel de ocupacin anual el puerto deportivo ofrecer
beneficios, cubriendo sus costes fijos. Su expresin matemtica es la siguiente:

CF
Q0 =
P CV

Siendo Q0 el nivel de produccin (u ocupacin) que el puerto deportivo necesita


obtener en el transcurso del ao para, a partir de ah, obtener ganacias; CF representa
los costes fijos que el puerto soporta, mientras que P y CV son, respectivamente, los
precios y los costes variables de la empresa.

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Esta expresin resulta de aplicacin en el supuesto de que la empresa analizada


produzca y venda un solo producto, ya que entonces slo existir un precio, un coste
variable, un coste fijo, y, por tanto, un nico punto muerto. Sin embargo, la realidad de
las empresas estudiadas en este trabajo no permite efectuar tal simplificacin, dado que
los puertos deportivos venden, o, mejor dicho, alquilan, amarres de distintas
dimensiones a distintos precios, lo que obliga a tener en cuenta una produccin
compuesta si es que se necesita analizar su umbral de rentabilidad. Por lo tanto, la
expresin que mejor convendr para obtener en este caso el punto muerto de un puerto
deportivo ser la correspondiente a la del umbral de rentabilidad mltiple:

CF
Q0 = n

a (P
i =1
i i CVMei )

Siendo Pi y CVMei los precios y costes variables medios de n productos,


respectivamente, que corresponden al ciclo de explotacin del puerto deportivo,
mientras que ai se corresponde con la proporcin de cada producto o tipo de amarre-
respecto del punto muerto total, que ser la suma de los n niveles de ocupacin (amarres
de cada clase al ao) que el puerto deportivo necesita conseguir para cubrir los costes
fijos; es decir, el punto muerto de un puerto deportivo ser una nica cantidad resultado
de sumar las n cantidades parciales correspondientes a cada clase de amarre analizada.
Esta expresin se obtiene de despejar Q0 en el siguiente sistema de ecuaciones:

n
CF = a i Q0 (Pi CVMei )
i =1

Q1 = a1Q0
Q2 = a 2 Q0
Q3 = a3Q0

Qi = ai Q0

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Por lo tanto, para determinar el punto muerto de un puerto deportivo ser


necesario conocer los siguientes elementos:

 Los costes fijos del puerto, los cuales aparecen en las cuentas anuales
obtenidas en el correspondiente registro y que son comunes para todos
los amarres.

 Los costes variables medios, que en esta investigacin se estiman para


clase de amarre considerada a partir de la cuanta total de los costes
variables en la cuenta de Prdidas y ganancias.

 Los precios de alquiler de los amarres, los cuales han de homogenizarse


para todo el ao, lo que en esta investigacin se ha llevado a cabo
obteniendo una media ponderada de todos los precios, teniendo en cuenta
en la ponderacin la existencia en cada puerto de una tarifa vigente para
temporada alta (Pa), normalmente de noviembre a mayo, y otra para
temporada baja (Pb), de junio a septiembre, calculndose los precios
considerados de la siguiente forma:

5 Pa + 7 Pb
Pi =
12

 Por ltimo, el valor del coeficiente ai para cada uno de los n amarres
corresponder con la proporcin de ste respecto a la cuanta total de
amarres en alquiler de cada puerto en concreto.

- Grado de apalancamiento operativo.

El grado de apalancamiento operativo se define como el tanto por uno de


variacin experimentado por el beneficio como resultado de un determinado tanto por

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uno de variacin en el volumen de operaciones (Tarrag, 1986). Es decir, el GAO


permite describir la medida en la que los beneficios de un puerto deportivo aumentan
conforme aumenta su nivel de ocupacin, dada una determinada estructura de costes e
ingresos. La expresin que permite su clculo es la siguiente:

B / B
GAO =
Q / Q

Donde GAO es el grado de apalancamiento operativo en tantos por uno, B es el


beneficio de la empresa y Q es el nivel de actividad, o, en este caso, el nmero de
amarres alquilados por ao.

Sin embargo, esta expresin no resulta plenamente operativa para poder calcular
el GAO con la informacin disponible. Teniendo en cuenta que

B = IT CT = PQ Q (CVMe + CF )

Y operando sobre la expresin inicial, el GAO, queda:

Q(P CVMe )
B / B Q(P CVMe ) CF Q(P CVMe )
GAO = = =
Q / Q Q / Q Q(P CVMe ) CF

Como puede observarse, la existencia de altos costes fijos en la empresa


implican un alto grado de apalancamiento operativo, lo que, a su vez, implica que el
punto muerto sea ms elevado que en empresas con menores costes fijos. Esta relacin
entre el umbral de rentabilidad y el grado de apalancamiento operativo permite afirmar
que las empresas con elevados costes fijos poseern, en igualdad de condiciones de
precio y coste variable, un punto muerto ms elevado que las empresas con unos costes
fijos inferiores, sin embargo, su grado de apalancamiento mayor les conducir a la
consecucin proporcional de mayores beneficios al rebasar su punto muerto o mayores

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prdidas en situaciones en las que el umbral de rentabilidad no se alcance-. Al utilizar


sta expresin sobre la informacin obtenida de la cuenta de Prdidas y Ganancias se
obtiene una medida de la variacin del beneficio del puerto deportivo en funcin de la
actividad, lo que es igual, la ocupacin de las instalaciones, y adems se est en
disposicin de evaluar la sensibilidad de los beneficios de los puertos deportivos ante un
cambio en el nivel de ocupacin, desde el punto de vista de los beneficios.

- Umbral de rentabilidad y GAO especfico de los puertos deportivos.

El umbral de rentabilidad y el grado de apalancamiento operativo que se


deducen de las cuentas de Prdidas y Ganancias de los puertos deportivos analizados se
encuentran expuestos en la siguiente tabla, donde se consideran, como promedio, tres
distintas clases de atraques disponibles para los usuarios, para embarcaciones de hasta 8
metros, entre 8 y 15 metros , y ms de 15 metros de eslora.

En funcin de esto, y ante la inexistencia de cifras reales sobre los costes


variables reales de los amarres de los puertos deportivos, stos han sido distribuidos
promediando la proporcin de las diferentes clases de atraques entre los cuatro puertos,
estimndose que los amarres de hasta ocho metros representan el 24 por ciento de los
costes variables totales de los puertos deportivos, los de entre ocho y quince metros el
31 por ciento de stos, y ,finalmente, los destinados a embarcaciones de ms de quince
metros de eslora suponen el 45 por cien del total de los costes variables de los puertos
deportivos. Estas cifras han sido calculadas bajo el supuesto de que el servicio a
embarcaciones de menores dimensiones suponen un coste menor que el que necesitan
las de mayor tamao, ya que stas necesitan mayores suministros, mano de obra, etc,
mientras que la presencia de embarcaciones de menor tamao representa un menor coste
para el puerto deportivo.

As pues, en la tabla siguiente pueden encontrarse las informaciones que


permiten establecer tanto el punto muerto mltiple de cada puerto como el grado de
apalancamiento operativo:

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Puerto 1 Puerto 2 Puerto 3 Puerto 4


Beneficio 240.608 270.730 111.437 26.175
Ingresos por venta 2.938.935 6.273.912 1.119.063 839.702
Coste Total 2.698.328 6.003.182 1.007.626 813.527
Coste Fijo 1.178.084 2.357.174 518.538 195.414
Coste Variable 1.520.243 3.646.009 489.088 618.113
Hasta 10 m. 356.861 911.502 122.272 154.528
Ms de 10 m. hasta 15 m. 482.445 1.093.803 146.726 185.434
Ms de 15 m. 679.662 1.640.704 220.090 276.078

Coste Variable Medio Euros / da Euros / da Euros / da Euros / da


Hasta 10 m. 1,41 4,97 1,60 4,46
Ms de 10 m. hasta 15 m. 4,54 10,86 1,96 2,57
Ms de 15 m. 14,32 32,81 21,54 21,61

Margen de contribucion Euros /amarre Euros /amarre Euros /amarre Euros /amarre
Hasta 10 m. 5,29 9,54 6,61 3,30
Ms de 10 m. hasta 15 m. 8,42 23,78 13,54 11,83
Ms de 15 m. 9,26