Capitulo. Control de la logistica y de la cadena de suministros | Efrésponsable de la logistica es ahora gerente de procesos y no sdlo un administrador de actividades. Z [_ 03 Blanes de Ie logistice y le cadena de suministros pueden reslizarse L yllevarse a cabo, pero por si mismos no aseguran el cumplimento de los objetivos deseados. Es necesario considerar otra funcion principal de Ia direccién. Esta funcién es el control: proceso por el cual el desem- pefio planeado se regula o se mantiene regulado respecto de los objeti- ‘Medicion Sr + Aucitoria + Mediciones de Evaluacion : desempenio 4/ Analisis do ostatus + Reportes * Eyaluacién comparativa Esténdares (benchmarking) y metas + Método de “mejor * Objetivos de en su catogoria" desempeno CONTROL PLANEACION ORGANIZACION Zweecn + Ajuste fino + Repianeaci6n mayor + Reingenioria 726vos deseados. El proceso de control es aquél en el que se compara el desempeiio real con el desempeno planeado y se inicia una accién co- rrectora para acercarlos més, si se requiere. La auditoria proporcione la informacion necesaria para el control. Este capitulo presenta una visién general de los procesos de control y auditoria, y analiza el control de la funcién logistica y de la cadena de suministros y de las actividades logisticas y de la cadena de suminis- tros. Se estudian los principales elementos de control de la informacién, la medicién y la acci6én correctora. Se analiza la evaluacién comparativa (benchmarking) y un modelo de referencia de operaciones de la cadena de suministros, titil para identificar oportunidades de mejora. Por ulti- mo, se estudia la funcién que puede tener la inteligencia artificial en el proceso de control. ESTRUCTURA DEL PROCESO DE CONTROL La necesidad basica de una actividad de control en el proceso administrativo se concentra en las incertidumbres futuras que alteran el desempefio del plan. Ocurrirén variaciones de los parémetros de disefio a medida que muiltiples fuerzas que acttian sobre las con- diciones de cualquier plan no puedan ser pronosticadas con certeza. Ademas de lo que podrfa considerarse como variaciones normales de las condiciones se encuentran las con- tingencias. Estas son las ocurrencias extraordinarias y tinicas, por lo general de grandes proporciones (huelgas, incendios, inundaciones), que afectan drasticamente el desempe- ‘fo de un plan. Ademds de 1a incertidumbre futura, también pueden ocurrir cambios fun- damentales en el ambiente logistico o de la cadena de suministros que alterardn el desem- pefio planeado. Por ejemplo, en el momento de la planeacién pudieron no haberse previsto cambios en las condiciones econémicas, cambios tecnolégicos 0 modificaciones ‘en las actitudes de los clientes, pero pueden afectar al plan. El proceso de control consiste, en parte, en Ja supervisin de las condiciones cam- biantes con la anticipacién de que pudieran necesitarse acciones correctoras para reali- near el desempeiio real con el planeado. La perfecta planeacién y ejecuci6n de planes no requeriria de ningtin control. Ya que esto rara vez es posible, el responsable de la logisti: ca debera proporcionar un mecanismo de control para asegurar el cumplimiento de los objetivos deseados. Un modelo de conirel de fa logistica y de la cadena de suministros El proceso de control administrativo es anélogo a los muchos sistemas de control mecé- nico que se encuentran a diario. Quizés el mas familiar sea el sistema de calefaccién y ventilacién en el hogar y las oficinas. El mecanismo de control es el termostato, el cual de- tecta la temperatura del aire, la compara con el nivel de temperatura deseado e inicia una accidn correctora, si es necesario, solicitando calor a la caldera o aire frio del aire acondi- cionado. En el sistema logistico, el gerente busca controlar las actividades logisticas planeadas (transportaci6n, almacenamiento, inventarios, manejo de materiales y proce- samiento de pedidos) en términos de servicio al cliente y costos de actividad. El mecanis- mo de control incluye las auditorias y los informes sobre el desempento del sistema, los objetivos establecidos para el desempefto y algunos medios para iniciar la acci6n correc- tora, los cuales con frecuencia son proporcionados por el encargado de la logistica y la ca- dena de suministros. Este mecanismo de control, en relacién con los factores asociados en Capitulo 16 Control de la logistica y de la cadena de suministros 727728 Figura 16-1 Representacién Elementos del proceso de control eoquomética ' Extindares | | dol proceso de ' comets | | control de la | Wonttor ! logistica y 1 “Accion Comparacién t la cadena de {| carrectara fe por parte del gerente, [¢——— ' suministros, ‘ Gongultor 0 mediante [>——— ' ' una computadora | ' Informes de | | ' desemperio | | Salidas Actividades Entradas a Oe Actividades dota cadena | ened, | Costa do acivades de suministros y niveles: Sumministros y servicio al cliente osereioal sient Fiansay cambloeentrnos TE el proceso, se muesira en la figura 16-1. Los factores adicionales incluyen planes, activida- des logisticas, influencias ambientales y desempefto, Entradas, el proceso y la salida El control del sistema de control se encuentra en el proceso que seré regulado. Este proce- so puede ser una sola actividad, como la atencién de pedidos y el suministro de inventa- rios, 0 puede ser una combinacién de todas las actividades en la funcién logistica, tanto internas como externas. Existen entradas en el proceso en forma de planes. Los planes in- dican la forma en que el proceso deberd disefiarse. Ejemplos de esto son los planes para los tipos de transporte por utilizar, para el inventario de seguridad que se mantendré, pa- 12 el disefio del sistema de procesamiento de pedidos, o una combinacién de todos estos, dependiendo de los objetives para el sistema de control. Las influencias ambientales son un segundo tipo de entradas del proceso. El ambien- te incluye en forma amplia todos los factores que posiblemente afecten al proceso y que no son contemplados en los planes. Estos representan las incertidumbres que alteran la salida del proceso con respecto de los niveles planeados. Ejemplos de algunas de las in- fluencias ambientales més importantes serian las incertidumbres en las acciones de los clientes, competidores, proveedores y gobierno. La salida del proceso es lo que podriamos llamar, en general, como desempero. El desempefo es el estado del proceso en cualquier momento particular. Por ejemplo, si el proceso es la actividad de transportacién, entonces el desempefio podria ser medido en términos de costos directos, como tarifas de transporte, costos indirectos, como pérdidas, y dafios o desemperio en la entrega. El proceso, junto con sus planes de entrada y desempefio resultante, es el objeto del proceso de control. Estos factores son resultado de los procesos de planeacién y realiza- cién, y se muestran en relacién con la funcién de control en la figura 16-1. Parte VI Organizacién y controlEsténdares y metas a funcién de control requiere un estandar de referencia contra el cual se pueda comparar el de- sempefio de la actividad logistica. El gerente, consultor o programa de computadora se esforza- 1r4ppara hacer corresponder el desempeito del proceso con este esténdar, que porlo general es un. presupuesto de costos, un nivel meta de servicio al cliente o una contribucién a las utilidades. Ademiés de los estindares establecidos por los planes y politicas de la compaiifa, algu- nas empresas han elegido alinearse con estandares externos. El elevado interés en la cali- dad ha llevado a las empresas a establecer sus esténdares de desempefio suficientemente altos para competir por premios de calidad, como el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldridge, Ia presea Deming, 0 el premio de Calidad J.D. Powers & Associates. Quiza los estdndares més populares para el aseguramiento de calidad sean los de la Organizacién Internacional para la Estandarizaci6n (Internacional Organization for Standardization),! denominados ISO 90002 Para el responsable de la logistica, la calidad puede significar cumplir con los pedidos en forma precisa, contar con menos carencias de inventario 0 en- tregar el producto a tiempo. Las compaiias alrededor del mundo buscan certificarse y promocionar que cumplieron con el criterio de certificacién. Los clientes esperan esto de sus proveedores, ya que les asegura que los productos 0 servicios que reciben serén lo que esperan. Para el proveedor de productos 0 servicios, el criterio para estos reconocimientos de calidad 0 certificacién ISO 9000 puede convertirse en el objetivo del proceso logistico. El supervisor 0 monitor El supervisor 0 monitor es el nervio central del sistema de control. Recibe informaci6n so- bre el desempeito del proceso, la compara con la meta de referencia, ¢ inicia una accién correctora (ver figura 16-1). En comparacién con el termostato en el sistema de calefac cién y de ventilacién, las entradas de informacién al supervisor del sistema de control lo- gistico no son con frecuencia tan sofisticadas electr6nicamente. La informacion recibida por el supervisor es particular en forma de reportes y auditorias periddicas. Tal informa cidn tipicamente incluye datos relativos al estatus del inventario, utilizacién de recursos, costos de actividad y nivel de servicio al cliente, El supervisor en el sistema es el gerente, consultor 0 un programa de computadora. El supervisor interpreta y compara los informes de desempefio contra los objetivos de las acti- vidades. Decide si el desempefto se encuentra fuera de control, y si es asf elige los pasos co- rrectores que deben tomarse para alinear el desemperio con los objetivos. Por ejemplo, si el servicio al cliente se encuentra demasiado bajo en comparacién con el nivel de servicio de seado, el administrador podrfa solicitar que se mantuviera inventario de seguridad adicio- nal en los almacenes. La naturaleza exacta de ta accién correctora dependers del grado de error del proceso de control y de lo permanente que espera el gerente que sea la correcci6n. Siel “error” entre el desempero real y el deseado se encuentra dentro de limites aceptables, es muy probable que no se tome acci6n correctora. Por otro lado, si el error excede limites aceptables, el gerente podria elegir soluciones técticas inmediatas y posiblemente tempora- Jes para reducir el error, o podria iniciar una planeacién estratégica que altere el disefio del sistema. Sera cuestién de criterio personal si el gerente busca una solucién estratégica o téc- TFederacin mundial de organismos nacionales de esténdares de aproximadamente 100 paises, uno por ada pats. ? Conjunto de cinco estindares universales para un sistema de aseguramiento de calidad aceptado alre- dedor del mundo. Capitulo 16 Control de la logistica y de la cadena de suministros 729tica. El conocimiento de tal individuo acerca de las causas de error influiré en su criterio personal; por ejemplo, si existe una variacién aleatoria o cambio fundamental en el desem- pefio, si los beneficios que se obtendrén de una replaneacién mayor compensan los costos involucrados, o si existe la necesidad de correcci6n répida del error. Tipos de sistemas de control Los sistemas de control varian en su disefio, En general se catalogan en tipos de lazo abierto, de lazo cerrado o de retroalimentacién modificada, Sistemas de lazo abierto E] sistema més comin para controlar las actividades logisticas es el sistema de lazo abier- to de la figura 16-2(a). La caracteristica mas importante del sistema de lazo abierto es la intervencidn humana entre la accién de comparacién del desempefto real con el deseado y la accién para reducir el error del proceso. El gerente debe intervenir en forma positiva antes de que pueda presentarse cualquier accion correctora. Por ello, se dice que el proce- so de control esté abierto. Las principales ventajas del sistema de control de lazo abierto son su flexibilidad y bajo costo inicial. El gerente puede dictar a discrecién el tipo de informacién necesaria pa- ra el control, la tolerancia de error que es aceptable en cualquier momento en particular y Ia forma de la accién correctora. Esta flexibilidad es particularmente benéfica cuando las metas, planes e influencias ambientales estan sujetos a cambios frecuentes y cuando los procedimientos de control automatizado son costosos y limitantes. A la fecha, la mayor parte de las actividades logisticas, mas la funci6n en general, se encuentran bajo sistemas de control de lazo abierto. Sistemas de lazo cerrado En afios recientes se ha realizado mucha investigacién para encontrar formas de reducir la necesidad del elemento humano en los procesos de control, Una buena parte de este trabajo se ha centrado en procesos fisicos, como el control de temperaturas, voltajes, pre~ siones, velocidades y ubicaciones. Tales dispositives de control se denominan amplia- mente como servomecanismos, reguladores 0 controladores. Sin embargo, s6lo en fecha reciente se ha puesto atencién al control similar de las actividades logisticas. El control automético de inventarios es el hecho més sobresaliente actual. Enel control de actividades logisticas, la regla de decisién se utiliza como sustitucién del gerente en los sistemas de lazo cerrado. La regla de decisién acttia como lo haria el ge- rente si él hubiera observado el error de desempefio. Ya que se puede eliminar al gerente del proceso de control y el control sera mantenido por las reglas de decisién, se dice que el sistema de control es cerrado. Actualmente, el mejor ejemplo de un sistema de control de lazo cerrado en el manejo de la logistica es el sistema de control de inventarios. En 1952, Simon sugiti6 que la teorfa de os servomecanismos podia tomarse de su contexto eléctrico y mecénico, y aplicarse a los problemas de negocios, en especial a los problemas de control de inventarios.? No fue si- no hasta que la computadora se convirtié en una herramienta titil para los negocios, que los sistemas de inventario pudieron controlarse exitosamente en forma automética. La S Herbert A. Simon, “On the Application of Servomechanism Theory in the Study of Production Con- trol”, Econometrica, Vol. 20 (abril de 1952), pags. 247-268, 730 Parte VI_ Organizacién y controlFigura 16-2 Ejemplos de distintos sistemas de control para el control de inventarios. a) Sistema de control de lazo abierto Objetivos de servicios y de nivel de inventarios ‘Resion correctora: ‘Supervisor aiustede [| omonitor |*———— suministros Elgerente }*+——— Informes sobre costos y ¥ Entradas Proceso Salidas +) operacion de) |___"_, Reabastecimiento almacén Falta de existencias de inventarios t ¥y costos de inventario Damanda ») Sistema de control de lazo ceerado Estandares de inventario paral Q*y PRO ‘Accion Regla de correctora! decision ajuste de Jouando L'= PRO|e suministros ordenar Q Informe de computadora sobre L 7 Entradas Proceso Salidas ee .i| operacién del Inventario disponible, L Reabastecimiento almacén de inventario, 0 1 Demanda, D EE a a O Capitulo 16 Control de la logistica y de la cadena de suministros 731©) Sistema de contrat modificado Informes sobre costos, promociones de productos, ——____ programas de Estandares de produccién, etc. Gorente inventario para ary PRO Recion Ragla de decision correctora: Cuando L = PRO, ;pedido de cordenar O* inventario al proveedor Informe de computadora ‘sobre L Entradas Proceso Salides ee) operacion der |___"""_ Reabastecimiento aimacén | inventario disponible, L, deinventario, 0 1 falta de oxistencias yy costos de inventario Demande, D Figura 16-2. (cont) importancia de una buena direccién de inventarios para muchas empresas y la naturale- za cuantificable de los problemas de inventarios la han hecho una de las primeras activi- dades de la empresa para ser controlada por métodos de lazo cerrado. La figura 16-2(b) muestra un sistema de control de lazo cerrado para el control de in- ventarios basado en el modelo de control de inventarios de cantidad fija de pedido-inter- valo de pedido variable, con demanda constante y tiempo de espera. Se contrapone con el sistema de control de lazo abierto para el mismo problema de la figura 16-2(a). El proceso es mantener un inventario dentro de un almacén, desde el cual se atiende la demanda. La demanda continuamente reduce el inventario, y debe tomarse una accién positiva para reabastecerlo. En el sistema sencillo que estamos analizando, la salicla del proceso es el in- ventario disponible. Recordando el modelo de inventatio de punto de reorden del capitu- lo 9, podemos desarrollar el estandar de desemperio y la regla de decisién para la accién correctora. Es decir, cuando el inventario disponible cae por debajo de la cantidad de punto de reorden (PRO), la regla de decisién seria levantar un pedido de inventario de Q* unidades. Si las condiciones permanecen iguales a las asumidas cuando la regla de deci- siGn se desarrollé, el sistema de control asegurard un desempeno dptimo. Las actividades pata llevar a cabo la regla de decisién, de informe continuo del inventario disponible y emisiGn del pedido de inventario pueden ser manejadas por una computadora En contraste con el sistema de control de lazo abierto de la figura 16-2(a), los sistemas de control de lazo cerrado tienen gran capacidad para controlar numerosos inventarios de productos con rapidez y precisién. Sin embargo, los sistemas de lazo cerrado tienden a ser rigidos en términos de cumplir condiciones cambiantes en sus pardmetros de disefo. 732 Parte VI. Onganizacion y control‘También ofrecen control sobre una parte del proceso total, y en consecuencia pueden ca- recer de parte del alcance del sistema de lazo abierto. Por esto, la automatizacién puede tener flexibilidad reducida, aleance de control més limitado y mayor costo inicial, pero ofrece mas velocidad y precisién de control. Sistemas de control modificado En las aplicaciones del mundo real, muy pocas cosas se llevan a cabo en su forma més pu- 1a, incluyendo los sistemas de control. Los gerentes son renuentes para transferir amplio control de una actividad o grupo de actividades a un conjunto de reglas de decisién. Las influencias ambientales son demasiado impredecibles como para esperar que un sistema de control automitico permanezca aplicable durante todo el tiempo. Los gerentes incluso pueden tener un grado de desconfianza en las computadoras y modelos matematicos. De hecho, una combinacién de sistemas de control de lazo abierto y lazo cerrado (modifica- do) es lo que se utiliza con mayor frecuencia para el control de las actividades logisticas. El sistema modificado por lo general aparecer4 como se muestra en la figura 16-2(c). En un sistema de control modificado, el gerente en ocasiones puede sustittir las re- glas de decisién. En el caso del problema de control de inventarios de la figura 16-2(0), el encargado de la logistica y Ia cadena de suministros se encuentra en posicién para tomar el control de las decisiones automaticas acerca de cuando y cudnto ordenar. Por lo gene- ral tiene acceso a una base mucho mayor de informacién que el sistema de control au- tomatico y se encuentra en posicién de juzgar el desempefo del sistema de control. Tal informacion puede incluir quejas del servicio al cliente, informes de costos del inventario, anuncios promocionales de marketing, cambios en el servicio de transporte y modifica- ciones en la programacién de la produccién. Ya que el sistema de control automético en general no responde a este tipo de informacién, podria no asegurar un desempefio 6pti- mo del inventario. Por esto, el responsable de la logistica puede intervenir en el proceso de control, ya sea para realizar ajustes menores en la regla de decisién, en el esténdar de re- ferencia 0 en la informacién base, y puede realizar cambios grandes en el sistema de con- trol y el disefio del proceso. Si el sistema de control se encuentra bien disefiado, s6lo serén necésarios ciertos ajustes menores. Por ejemplo, podria necesitarse un nivel de inventario mayor al ordinario para promociones temporales de un articulo, y el responsable de la lo- gistica puede pasar por encima del sistema de control automético solicitando mayor can- tidad del pedido para el artfculo que la que sugeriria el sistema automitico. El gerente en un sistema de control modificado no sélo afiade flexibilidad y alcance al sistema, sino que también actiia como valvula de seguridad en caso de que el sistema au- tomético falle. De hecho, el sistema de control modificado ofrece ventajas en el control de actividades complejas, sin requerir que el administrador renuncie a la direccién adminis- trativa sobre el sistema. Esto sin duda es motivo de su utilizacién por encima de los siste- mas de control de lazo abierto y lazo cerrado. DETALLES DE UN SISTEMA DE CONTROL Una vez que se ha definido ampliamente el tipo de sistema de control para actividades in- dependientes en la funcién logistica completa, es necesario considerar varios detalles del sistema, los cuales incluyen la tolerancia del sistema al “error”, la naturaleza de la respues- ta del sistema, el establecimiento de metas y la naturaleza de la informacién de control Capitulo 16 Control de la logistica y de la cadena de suministros 733Tolerancia al error {Qué tan grande debe ser el error de desempeito antes de que se inicie la acci6n correcto- 1a? Sélo porque los costos de la actividad logistica son demasiado altos y el nivel de ser- vicio al cliente es demasiado bajo, no significa que deba iniciarse una acci6n correctora. La accién correctora consume tiempo de direccién de la empresa, en especial si el sistema de control es del tipo de lazo abierto, de manera que para tomar acciones correctoras pa- ra reducir el error cuando es innecesario ocasiona gastos que no se requieren. La accién correctora es innecesaria cuando el error se debe a eventos aleatorios ordinarios y no se presentaron cambios fundamentales en ¢l desempefto promedio del proceso. De hecho, tun sistema de control que tiende a seguir cualquier ligero error de desemperio puede te- ner la caracteristica de ser de tipo “nervioso”. En general, un sistema de control no debe ser dlisefiado para responder a exrores aleatorios. En contraste con una tolerancia minima al error se encuentra el sistema de control que cuenta con demasiada tolerancia al error. $i el supervisor de control 0 monitor, diga- ‘mos el gerente de la logistica y la cadena de suministros, es demasiado insensible a los errores de desempefio, es posible que pierda de vista cambios fundamentales en el servi- cio al cliente y en los costos de las actividades hasta cierto tiempo después de que éstos se hayan presentado. Traer al proceso de vuelta bajo control podrfa requerir alteraciones drésticas en los niveles de actividad, incluso en casos donde ajustes menores hayan de- mostrado ser satisfactorios si los cambios fundamentales se hubieran detectado antes. Por esto, el resultado de que el sistema de control esté disefiado para ser demasiado insensi- ble al error puede resuiltar en exceso de control. El mejor disefio de sistema de control sera obviamente aquél que se encuentre entre estos dos extremos. Es decir, el mejor sistema sera el que detecte errores fundamentales pero no responda ante errores aleatorios. Respuesta Cuando el error deniro de un sistema de control ya no sea tolerable, deberé tomarse una aceién correctora. La forma en que el sistema responde a una accién correctora afectard a los costos de control. La respuesta es una funcién de las caracteristicas del sistema y de la for- ma en que se toma la accién correctora. Los sistemas de control logistico son muy parecidos a los sistemas de control mecénico en cuanto a que tienen distintos grados de tamafio, dimensién 0 extensién. La extensi6n de un sistema gobierna la velocidad con la que ocurrird la correccién real del error y el patrén de respuesta del proceso. En un sistema logistico, la extensiGn determina la velocidad a la que puede realizarse el cambio necesario. Por ejemplo, si los niveles de inventario deben elevarse, el tiempo requerido para obtener los niveles deseadlos estaré en funcién de la ve- locidad a la que pueden modificarse los niveles de produccién oa la que pueden obtenerse las cantidades necesarias de los proveedores. Cuanta mas extensién tenga tn sistema, ma~ yor serd el tiempo antes de que se alcancen los niveles deseados, y durante més tiempo pi valeceré la situacién fuera de control, La figura 16-3 ilustra el efecto de la extensi6n sobre la respuesta del sistema. Las demoras de tiempo de informacién son un segundo factor importante en el patrén de respuesta. En general, cuando existe demora de tiempo entre el momento en que ocu- re un cambio en el proceso y el instante en que es detectado el cambio en el monitor de control, el sistema tenderd a “perseguir”, como se muestra en la figura 16-4. Es decir, el sistema de control nunca puede estabilizarse en el nivel deseado. Si las demoras de infor- 734 Parte VI. Organizacién y controligura 16-3 Velocidad de respuesta en un sistema de control de inventarios, dependiendo de la extensidn o tamafio del sistema. Deseado Baja extension: sistema de répida respuesta Alta extensién: sistema de lenta respuesta de inventario, unidedes Existente Tiempo macién, asi como la extensién del sistema, no son demasiado grandes, la variacién alrede- dor del nivel deseado permanecera dentro de limites aceptables. Si no es asi, sera necesa- rio diseftar un sistema de informacién més sensible, 0 tal vez un sistema de entrega y pro- duccién més sensibles. La respuesta del proceso también es influida por la forma en la que se toma la accién co- rrectora. Hay dos modos de control comunes. El més popular es el modo encendido-apagado © de dos posiciones. Cuando se detecta un error, se oma una accion correctora completa y constante hasta que se observa, por parte del supervisor 0 monitor, que se ha aleanzado el ni- vel deseado. Sila extensiGn del sistema y las demoras de informacién son grandes, el modo de control encendido-apagado fomenta “excederse" del nivel de cdesempetio cle proceso deseado. EI sistema de control proporcional es el segundo modo de control mds familiar. Aqui, Ja accién correctora esta en proporcién directa con el error observado. Cuando el error es Figura 16-4 Sistema de control en persecucién ocasionado por demoras de tiempo de informacién. Deseado Existonte Nivel de inventario, unidades Capitulo 16 Control de la logistica y de la cadena de suministros 735grande, también lo es el cambio en el nivel de entrada al proceso para reducir el error. A medida que el error se reduce, también lo hace el cambio en las entradas del proceso. Un sistema como este es més sofisticado y més costoso que un sistema de encendido-apaga- do, pero puede justificarse en términos de una respuesta mas répida del sistema sin pér- dida de la estabilidad del desempeno del proceso. EL CONTROL EN LA PRACTICA Los sistemas de control logistico se han apoyado en el uso de presupuestos, metas de ser- vicio e incluso en el concepto de centros de utilidades. Existe uso creciente de la compu- tadora para apoyar al proceso de control mediante lo que se conace como sistemas de apoyo para la toma de decisiones. Presupuestos El soporte mis ampliamente utilizado para controlar actividades logisticas es el presu- puesto. Los presupuestos son objetivos de costo establecidos por la alta direccién conjun- iamente con el gerente de la logistica y la cadena de suministros para guiar el desempefio de costos de las actividades. Los presupuestos funcionan como el estandar de referencia en el proceso de control, y para asegurar la rentabilidad de la compafiia mediante el con- trol de los costos. También funcionan como dispositivo para medir el desempeito del en- cargado de la logistica y la cadena de suministros Los presupuestos deben establecerse en forma realista si se espera cumplir con los objetivos de utilidad de la empresa. Casi todo presupuesto pod cumplirse si el grado de servicio al cliente se reduce a niveles suficientemente bajos. Sin embargo, sise asume que la empresa desea permanencia a largo plazo, el nivel de servicio logistico debera estable- corse lo suficientemente alto para asegurar al menos un nivel de servicio competitive. Objetivos de servicio En oposicién al presupuesto estén las metas de servicio al cliente. Las metas de servicio al cliente se enfocan en el lado de ingresos de la ecuacién de utilidad. La filosoffa de control al establecer ef estandar de referencia de control igual a la meta de servicio es que los cos- tos tenderin a seguir a los ingresos. Fste método sera razonable en casos donde las ventas de los productos sean altamente sensibles al servicio (por ejemplo, en productos de bajo valor y altamente sustituibles). Sin embargo, existe una importante deficiencia al utilizar las metas de servicio como dispositivo de control. Con frecuencia, se conoce muy poco acerca del efecto de los cambios en el servicio de distribucién fisica sobre los ingresos. Concepto de centro de utilidades Un método atractivo para el control de la logistica es tratar la funcién logistica como una entidad de negocio independiente dentro de la empresa, es decir, como tn centro de uti- lidades. Esto tiene sentido, ya que la funci6n logistica utiliza capital, incurre en costos y afiade valor mediante la distribucién. Incluso contribuye a las ventas mediante el nivel de servicio al cliente proporcionado. Existen todos los elementos previos para establecer un centro de utilidades. El control de la funcién logistica se da en términos del concepto més amplio de utilidades y evita las caracteristicas de control mas estrechas de los presupues- tos o metas de servicio. 736 Parte VI. Organizacién y controlHacer que el concepto de centro de utilidades funcione es més dificil que el uso de presupuestos o metas de servicio. El principal problema se encuentra en la fijacién de pre- Cio del servicio proporcionado por la funci6n logistica. La fijacién de precios no seria un problema si existiera alguna forma de relacionar el nivel del servicio al cliente proporcio- nado y la contribucién hecha a las utilidades de la funci6n logistica. Si se conociera tal re- lacién, el encargado de la logistica y la cadena de suministros podria balancear el ingreso conira los costos incurridos al proporcionar el servicio. Tal relacién por lo general no existe. Incluso si existiera, quedaria otro problema antes de que el concepto de centro de utilida: des pudiera aplicarse en forma efectiva. Es decir, tendrian que determinarse los precios para los productos de entrada a la funcién logistica Elestablecimiento del precio de los servicios logisticos y de los precios pagados por los productos que serén manejados por la funcién logistica por lo general no es un problema serio. Se pueden establecer precios de transferencia en la misma forma en que se fijan los precios para los bienes que se desplazan de una division a otra en una compaitia multidivi- sional. La produccién fijaria el precio de los bienes para la logistica y ésta, después de af dirle valor, establecerfa el precio de los bienes a marketing. El precio para marketing seria el precio pagado a produccién més los costos logisticos incurridos en el suministto y distribu- cién més un margen equivalente al rendimiento general de la compaitia sobre la inversién. Una vez que los precios se establecieron, el encargado de la logistica y la cadena de suminis- tros ser libre para mejorar las utilidades en cualquier forma que lo dese. La alta direccién evaltia al gerente de logistica y la cadena de suministros mediante el desempefio en las uti- lidades, y periédicamente revisa el establecimiento de los precios de transferencia, Sistemas de apoyo a la toma de decisiones Los sistemas de apoyo a la toma de decisiones (DSS, por sus siglas en inglés) implican el uso de ‘una computadora, sistemas de base de datos, y modelos de decisién o control, Se mantiene una base de datos en linea con los elementos relevantes necesarios para propésitos de control. Estos pueden incluir tarifas de transportacién, pronésticos de demand, tiempos de espera, niveles de inventario, costos de almacenamiento y metas de servicio. La computadora se utiliza para con- sultar esta base de datos por instruccién del usuario. En integracién con el DSS hay numerosos modelos y programas generadores de informes titiles para Vigilar las actividades en curso. En estos programas se consulta la base de datos para informacién cuando se revisan Jos niveles de actividad. Ademés de generar los informes de actividad, el DSS tiene la capacidad de determinar el mejor nivel de desempef, el cual funciona como un esténdar contra el que puede comparar- se el desempefio actual. Esta tiltima capacidad distingue al DSS de un sistema manual Aplicaci6n Cuando Xerox encontré necesario recortar sus costos con objeto de poder competir en muercados con precios ent répida caida, la compaiia tuvo que conocer la foria de niolivar al personal en los niveles administrativos més bajos para perseguir los objetivos de costos deseados. Logistica y distribucién (L&D) funcionaban como un centro de costos del grupo de sistemas de negocio de Xerox. Se tomaron medidas para hacer que este grupo emula: ra el comportamiento de un centro de utilidades al proporcionar el servicio por una tarifa y al incurrir en costos asociados con los servicios proporcionados. Se permitié a L&D ofrecer sus servicios a otras unidades de Xerox sobre una base competitiva. De hecho, los 1200 empleados de L&D actuaban como “emprendedores”. Capitulo 16 Control de la logistica y de la cadena de suministros 737Se tomaron cuatro medidas necesarias para lograr el estatus de centro de utilidades del grupo L&D: 1, Establecer una evaluacién comparativa (benchmarking) Ya que el centro de utilidades de L&D debia proveer servicios a precios competitivos, fue necesa- rio conocer normas establecidas para gastos y niveles de servicio en relaci6n con sus com- petidores. Se reuni6 informacién de proveedores y compariias con operaciones tanto si- milares como diferentes. La informacién se tepresenté en forma de indices con objeto de neutralizar las diferencias entre las fuentes de informacién 2. Negociar niveles de servicio L&D contacté a los clientes cautivos dentro de su propio grupo para establecer metas de niveles de servicio. L&D establecié un pro- grama de tarifas de gastos para distintos niveles de servicio, lo que ayudé al proceso de selecci6n. 3. Hacer ofertas para negociar Se permitié a L&D hacer ofertas para nego- iar en otros grupos de negocio. Ya que cada grupo tenia su propia organizacion de distri- bucién, cualquier negocio obtenido representaba un claro ahorro para Xerox. 4. Vender a externos L&D también podia vender sus servicios a clientes exter- nos. E] servicio ofrecido era una red completa de servicios o elementos de distribucién, como transportacién o almacenamiento. Unincremento en la moral, a iniciativa y el profesionalismo de los empleados fueron beneficios claros de un centro de utilidades. Ademés, Xerox pudo promediar 12% de me- joras en productividad durante el periodo de tres aftos que siguié a la introduccién del concepto de centro de utilidades para L&D.4 INFORMACION DE CONTROL, MEDICION E INTERPRETACION Un sistema de control logistico efectivo requiere informacién precisa, relevante y oportu- na sobre el desempeno de la actividad o funci6n. Las principales fuentes de esta informa- cidn son las auditorias y los distintos informes de actividades logisticas. Auditorias La auditoria logistica es una revision perisdica del estado de las actividades logisticas. Debido a los posibles errores en los sistemas de informes y a la falta de daros sobre cie tas actividades, resulta necesario efectuar en forma periédica un inventario de la situa- cién. Un sistema de control puede perder su efectividad si la informacién disponible es imprecisa. La informacién de auditoria se utiliza para establecer nuevos puntos de refe- rencia, contra los que se generan datos, y para corregir errores resultantes del desempeno de ciertas actividades logisticas debido a informacién errénea. Tparafraseado de Frances G, Tucker y Seymour M. Zivan, “A Xerox Cost Center Imitates a Profit Cen tex", Haraand Business Review (mayo-junio de 1985), pag, 16 en adelante 738 Parte VI_ Organizaci6n y controlAuditoria de funcién total De cuando en cuando, la direccién de la empresa puede encontrar necesario efectuar un inventario de Ia forma en que se esté manejando la funcién logistica en general. La direc- cién requiere convencerse a si misma que las actividades logisticas se estan levando a ca- bo de manera efectiva y eficiente. Una auditoria de este tipo puede incluir una evaluacién de todo el personal, de ja estructura onganizacional y del disefio general de la ted. El disefto de la red puede ser auditado en forma eficaz mediante el andlisis de los determinantes gene- rales del diseio del sistema logistico. Los cambios sustanciales en la demanda, el servicio al cliente, las caracteristicas de los productos, los costos de logistica y las politicas de pre- cios pueden sefalar la necesidad de una revisidn estratégica. Demanda. La dispersién geogréfica y el nivel de demanda determinan en gran medida Ia configuracién de las redes de distribucién. Las empresas pueden proyectar un creci miento 6 disminuci6n desproporcionados en una region del pais en comparacion con un crecimiento 0 disminuci6n general, Esto tiltimo puede requerir s6lo la expansién 0 rece- si6n en las instalaciones actuales. Sin embargo, los patrones de demanda cambiantes pue- den requerir que se ubiquen nuevos almacenes en mercados de rapido crecimiento, en tanto que las instalaciones en areas de bajo crecimiento experimentan baja o nula expan- sin. El crecimiento desproporcionado de s6lo unos cuantos puntos porcentuales al afto indica que una replaneacién puede se econémicamente benéfica Servicio al cliente. Por lo general incluye la disponibilidad del inventario, velocidad de entrega, y velocidad y precisién en el cumplimiento de pedidos. Los costos de trans- portacién, almacenamiento, mantenimiento de inventario y procesamiento de pedidos se elevan en forma desproporcionada a medida que los niveles de servicio se incrementan. Por esto, los costos de logistica serdn sensibles al nivel ofrecido de servicio al cliente, en especial si el nivel de servicio ya es alto. En general se requeriré replaneacién cuando los niveles de servicio se modifiquen debido a fuerzas competitivas, revisiones de politicas o metas arbitrarias de servicio, dis- tintas de las que originalmente se basé la estrategia logistica. Por lo contrario, los cambios menores en los niveles de servicio, cuando el servicio se encuentra bajo, tal vez no dispa- ren la necesidad de replaneaci6n. Caracteristicas del producto. Los costos de logistica son sensibles ante el peso, el volu- men, el valor y el riesgo del producto, Dentro del canal, estas caracterfsticas pueden alte- rarse mediante el disefto del empaque y el estado final del producto durante el envio y el almacenamiento. Por ejemplo, enviar un producto en forma comprimida puede afectar considerablemente la proporcién peso-volumen del producto y las tarifas relacionadas con transportacién y almacenamiento. Sin embargo, alterar una caracteristica del producto puede cambiar de manera importante un elemento de costo de logistica sin afectar a otros. Esto crearé un nuevo punto de equilibrio de costos para el sistema de distribuci6n, Si esto sucede, estaria indicada una replaneacién. Costos logisticos. La cantidad de dinero que una empresa gasta en logistica con fre- cuencia determina la frecuencia con la que debe replanearse la estrategia. Si se mantienen todos los demés factores constantes, una empresa que produce bienes de alta ingenieria (como maquinas-herramientas y computadoras), con costos totales de distribucién de 1% de las ventas o menos, pondré baja atencién a una estrategia logistica. Por otro lado, las compaitias que producen quimicos industriales empacados 0 productos alimentarios pueden tener costos de distribuci6n fisica tan altos como de 20 a 30% de las ventas. Cuan- Capitulo 16 Control de la logistica y de la cadena de suministros 739do los costos son tan altos como éstos, incluso pequefios cambios en los costos de mante- nimiento de inventario y tarifas de transportacién pueden hacer viable una reformula- cién de la estrategia logistica Politica de fijacion de precios Algunos proveedores transfieren la responsabilidad y el costo de la transportacién a los com- pradores, tomando de esta manera decisiones acerca de importantes elementos de los costos logisticos fuera de sus manos. Muchas empresas realizan esto mediante politicas de fija- cién de precios, como instalacién libre a bordo, cargos de transportacién prepagados, y complementos a las facturas. Ya que estas empresas no pagan la transportacién, existe muy poco incentivo para incluirla como una fuerza econdmica en el establecimiento de la estrategia logistica. Si se cambia la politica de precios a un acuerdo de entroga (costos de transportacion incluidos en el precio), la empresa proveedora directamente incurriré en los cargos de transportacion. Esto puede agregar almacenes e inventario al sistema logs tico. La modificacién de los términos de la politica de precios, en especial el direcciona- miento y las cantidades de envio, y el cambio en la responsabilidad de la decisién de transportacién, pueden ser sefiales de la necesidad de una reformulaci6n de la estrategia. Auditorias de inventario Las auditorfas de inventario son esenciales en los sistemas de inventario. Un sistema tipi- co de control de inventarios realizaré ajustes a los registros del inventario debido a la reduc- iGn dréstica de la demanda, reabastecimientos, devoluciones a la planta y obsolescencia del producto. Sin embargo, la ocurrencia de otros eventos puede causar disparidades entre los registros de inventario y los inventarios reales mantenidos en los almacenes. Hurtos, devolu- ciones de los clientes, bienes dafiados y errores en distintos informes de inventario pueden evar a errores sustanciales en el nivel de inventario que se cree que esté disponible. Un con- teo fisico de inventarios de cuando en cuando determinaré el nivel real de todos los articu- los. Luego se realizaran ajustes a los tegistros de inventario de manera que nuevamente el sistema de control proporcione un registro més preciso de los niveles de inventario. Emprender un conteo fisico de cada articulo dentro de un inventario puede consumir mucho tiempo y puede ser perjudicial para las operaciones. Algunas empresas cierran sus operaciones anualmente mientras el conteo est en marcha. Como alternativa al con- te0 anual de todos los articulos, es posible cantar slo una fraccién de éstos en un mo- mento particular, con tiempos para un conteo escalonado en el afto. La frecuencia con la que un articulo se cuenta puede establecerse de acuerdo con Io critico de este articulo. El proceso del ciclo de conteo dispersa la carga de trabajo de la auditorfa durante todo el afio y ocasiona menores perjuicios en las operaciones Auditorias de facturas de transporte Los errores humanos comiinmente ocasionan el desembolso extra de realizar auditorias. En el control de los costos de transportacién, muchas empresas han encontrado que vale la pena auditar sus facturas de transporte. Errores en las tarifas, en la descripcién del pro- dlucto, en los pesos y las rutas son sélo algunas de las formas en que los errores se introdu- cen en la facturacién. Es comiin para una empresa grande que tenga hasta 750,000 facturas de transporte por afio, ¢ incluso errores no frecuentes pueden ocasionar cuantiosos sobre- cargos. Existe 3 a 5% de sobrecargo en las facturas de transporte en una base anual 1a verificacién de las facturas ce transporte puede llevarse a cabo por el departamento de tréfico de la compaiia; sin embargo, muchas empresas prefieren realizar esta auditoria 740 Parte VI. Organizaci6n y controlen forma externa por empresas de auditoria de facturas de transportaci6n. Estas empresas ofrecen este servicio sobre una base de comisiones. Es decir, la empresa auditora recibe un porcentaje de las reclamaciones que se recuperan. Realizar un contrato con una agencia ex- tena resulta particularmente benéfico para la empresa pequefia que no puede proporcio- nar de manera eficiente personal para esta actividad. Tan frecuentes son los errores que la auditoria de facturas de transporte a menudo se realiza en una base regular. El costo de te- ner auditadas Jas facturas de transporte por lo general es de 50% del monto recuperado. Evaluacién comparativa con otras empresas Cuando se realizan las auditorias es comin preguntarse lo bien que la logistica y la cadena de suministros de la empresa se desempeftan en comparacién con su competencia. Se busca informacién del desemperio de costos y de servicio al cliente para empresas en negocios si- milares. Tal informacién se halla disponible mediante encuestas. Por lo regular, las univer- sidades, asociaciones comerciales o empresas consultoras se han vuelto depositarios de tal informaci6n presentada por muchas empresas. El anonimato de la informacién de una em- presa individual estaré protegido cuando los resultados son presentados en promedios y ran- 0S. Por ejemplo, la figura 16-5 muestra los costos totales de Ia caclena de suministros como ‘un porcentaje del ingreso para una variedad de industrias. Ya que se presenta la categoria de mejor en su clase, este nivel de desempefto puede utilizarse como referencia contra la cual comparar. También puede disponerse de otra informacién ademas de los costos, como indices, de rotacién de inventarios, estadisticas de entregas a tiempo y costos de actividad logistica. Aunque resulte atractiva la evaluaci6n comparativa de esta forma debe utilizarse con precaucidn. Una empresa que no se desemperte tan bien como la mejor en sui clase, 0 in- cluso tan bien como la empresa promedio en su industria, debe reconocer que pudo ha- ber escogido balancear sus ventajas y desventajas en forma diferente. Por ejemplo, una empresa con un bajo indice de rotacién de inventario puede estar ahorrando en transpor- tacién al despachar en grandes cantidades. El desempeno del costo de transportacién Figura 16-5 Costos totales Eo Meioren de la cadena de owe suministros como Meaiana un porcentaje del ingreso, para industrias seleccionadas. Fuente: Pittiglio, Rabin, ‘Todd & McGrath, “The Keys to Unlocking. Your Supply Chain’s Competitive Advantage: Integrated Supply-Chain Benchmarking Study” (1997), pag. 4 el ingreno Bienes empecados jeonductores e 3 rodomést Formac se Telecomunicaciones Capitulo 16 Control de la logistica y de la cadena de suministros 741puede ser bastante bueno, pero los costos de mantenimiento de inventario pueden estar altos. De igual manera, los costos logisticos pueden estar altos, pero quiz4 se esté proporcio- nando un excepcional servicio al cliente. A menos que el servicio al cliente se compare con los costos, la empresa con los altos costos logisticos puede aparecer con subdesempeno. Ejemplo Premier Industrial distribuye lubricantes a sitios de construccién que se encuentren en un ran- go de hasta 600 millas del almacén. Premier encontré un rentable nicho de mercado al suminis- trar a sus clientes lubricantes en pequefias cantidades y con répida respuesta. En comparacién con las grandes compaiifas petroleras utilizadas como evaluacién comparativa, los costos lo- gisticos cle Premier aparecen muy altos. Cuando se compara el servicio al cliente, la logistica se utiliz6 como clave de su estrategia de marketing, Premier ha sido durante muchos decenios tuna de las compaiifas més rentables en forma mas consistente del indice Fortune 500, La evaluacién comparativa se ha definido como un proceso con pasos definidos. Es un proceso continuo de medicién y evaluacién del desempefio y de las practicas de la cadena de suministros contra otras en Ia industria, El prop6sito es identificar diferencias que puedan Ile- vara mejoras. La evaluacién comparativa se realiza a nivel de métricas de desempefio, procesos o estrategias. Aunque el tipo de medicién de desempefio utilizando meétricas ya se ha anali- zado anteriormente, los procesos y estrategias de la evaluacién comparativa implican la com- paracién de elementos, como tecnologias de informacién utilizadas, métodos para atender pedidlos de los clientes, politicas de transportacién y administracién del inventario, estrate- gas de fabricacién para inventario y fabricaciGn para pedido, asi como configuracién de la red, Se han recomendado cinco pasos para realizar un andlisis de evaluacién comparativa: 1. Recopilar y analizar la informacién de referencia. 2, Identificar y reunir informacién sobre las compafiias con mejores précticas. 3. Identificar y analizar las brechas de desempeno. 4. Desarrollar un plan para cerrar las brechas de desempeito de procesos. 5. Llevar a cabo el plan> La recopilacién y el andlisis de la informacién de referencia implican el mapeo (descrip- cin) y la revisién de la cadena de suministros actual. La informacién se integra en medidas clave de desemperio y los procesos se describen utilizando mapas, diagramas de flujo, figu- ras y tablas. La recopilaciGn de la informacién debe enfocarse en identificar los sintomas de un subdesempefio y las causas para los problemas de desempefo, Puede ser de utilidad la preparacién de una forma de recopilacién de informacién que enumere preguntas clave.® La recopilacién de informacién sobre las mejores practices puede ser la parte més de- safiante del proceso de evaluacién comparativa. Es poco probable que los competidores compartan st informacién, por lo que los datos de las encuestas pueden no separar la infor: macién de la mejor préctica de los resultados generalizados. No obstante, la informaci6n buscada deberé ser anéloge a la de la informacion de referencia y a las causes de proble- mas observadas en el paso 1. Es necesario identificar compaiias de alto desempefo que reflejen caracteristicas similares a las de la referencia. * Sandor Boyson, Thomas M, Corsi, Martin E. Dresner y Lisa H. Harrington, Logistics ana the Extended E terprise (Nueva York: John Wiley & Sons, 1993), pigs. 168-170. © Para un ejemplo ver Boyson eal, op.il, pags. 201-218, 742 Parte VI_ Orgenizaci6n y controFl tercer paso es comparar la informacién de referencia con la de la evaluacién com- parativa y de las empresas de mejores practicas para observar diferencias y medir la mag- nitud de la brecha, Las brechas se pueden presentar en mediciones de desempefio, como costos de transportacién o ritmos de atencién de articulos. Ademés, la compaiia base puede estar subcontratando las actividades logisticas con una empresa logistica de terce- 108, en tanto que la empresa de mejores précticas administra su propia transportaci6n, lo cual muestra una diferencia en la estrategia Acontinuacién se requiere un plan para cerrar las brechas observadas en el paso 3. No todas las brechas observadas tendrén igual importancia, por lo que se les asignaré una prioridad. Pueden utilizarse muchos criterios, como el mayor impacto en los ingresos, la mayor reduccién de costos, la mayor mejora en el servicio al cliente y la facilidad para Ik var a cabo un rapido rendimiento. Quiz se requeriré la aprobacién de las iniciativas por la alta direccién, por lo cual deberdn presentarse criterios importantes para estos directivos. Aeste nivel de direccién interesaré la evaluacién de los planes sobre: 1) el monto de flujo de efectivo generado; 2) la reducciGn de costos, y 3) el rendimiento sobre la inversi6n. El paso final es llevar a cabo los planes, Deberé considerarse un defensor del plan o una estructura organizativa para supervisar el desempefto. Se requiere un programa para sin- cronizat las distintas fases y para coordinar el entrenamiento, la disponibilidad del recurso temporal, etcétera. También es ttil medir el cambio de desemperio contra la referencia. Otras auditorias También puctien llevarse a cabo otras auditorias sobre una base regular. La utilizacion del es- pacio de almacenamiento, los niveles dle servicio al cliente, la utilizacién de la flota de trans- porte y el desempefio de la politica de inventarios representan reas especificas que pueden auditarse. Todas proporcionan informacién basica para un control efectivo de la logistica. Observaci6n La tecnologia tiene una funcién importante al proporcionar informacion para la medicién. yel control de las operaciones. Témese, por ejemplo, el control de las entregas por camién y la entrega a tiempo. Las précticas de justo a tiempo requieren que se conozca el progreso de las entregas de camiones con precisién, ya que los envios retrasados a los clientes pue- den detener sus operaciones que cuentan con muy poco o ningtin inventario. Con el alto costo del transporte por camién, resulta imperativo controlar cuidadosamente los costos. En muchos equipos ahora existe una antena de transmision de informacién que vigila en todo momento la ubicaci6n del camién, muy adecuada para proyectar los tiempos de Hle- gada. Ademés, existe otro equipo electrénico que ayuda a controlar los costs. Una tar- jeta de crédito especial ayuda a la compariia a verificar que los conductores carguen com- bustible s6lo en paradas aprobadas. Fl monitoreo electrénico del motor controla la velocidad maxima, los cambios de marcha y los tiempos maximos inactivos. Si el conduc- tor abandona el camién, el motor se detiene. Los teléfonos cehulares son comunes en mu- chos camiones para que el conductor pueda estar en contacto constante con la central y evitar largas esperas para tener acceso a un teléfono en las paradas de camiones. El tiem- po de preparacién de informes se reduce de manera importante?” 7-New Gadgets Trace Truckers’ Every Move”, Wall Street Journal, de julio de 1997, pig. BI Capitulo 16 Control de la logistica y de la cadena de suministros 743Informes regulares En el transcurso normal de las operaciones de negocio se generan muchos informes. Varios de ellos se encuentran disponibles en forma rutinaria para el responsable de la logistica Incluyen informes sobre el estatus del inventario, de utilizacién de la flota de camiones y del almacén, asf como de los costos de transportaci6n y de almacenamiento. Para obtener un control general de la funciGn logistica se sugieren tres informes de medici6n clave: el de costos y servicio, el de productividad y la tabla de desempefo. Informe de costos y servicio Los informes de costos y servicio son similares a los de pérdidas y ganancias, que son popula- res para la contabilidad financiera en la mayor parte de las empresas. Su objetivo es mostrar los costos de distribucién fisica y de suministros fisicos totales, asi como los niveles correspondien tes de servicio al cliente obtenidos en el tiempo. Se presentan las actividades més importantes de distribucién y suministro fisico, en particular transportacién, manejo, almacenamiento, :mantenimiento de inventario y costos de procesamiento de pedidios. En este informe se pro- porcionan los niveles de costos anuales totales, como se muestra en la tabla 16-1. ‘A partir de procedimientos contables tradicionales se pueden determinar los costos para los distintos elementos del informe. Sin embargo, la idea actual es que el costeo ba- sado en actividades ofrece una representacién mas precisa de los costos logisticos que las. practicas contables tradicionales.’ El motivo es que histéricamente los costos generales del proceso se asignaban al proceso con base en horas de mano de obra directa u horas maquina. Esto era apropiado cuando las operaciones estaban més enfocadas, menos au tomatizadas y mAs intensivas en mano de obra, pero a medida que las mejoras en los pro- cesos redujeron los costos relacionados con el volumen en las actividades logisticas, la metodologia tradicional se ha cuestionado. En forma alternativa, el costeo basado en acti vidades rastrea el consumo de recursos al proceso de consumo y luego a productos, clien: tes y actividades especificas. A fin de cuentas, se identifican las directrices de costos de manera que los costos puedan manejarse mejor. Debe notarse que el informe de costos y servicio incluye los costos de oportunidad, en particular para los inventarios. Esto permite la adecuada comparacién de estas actividades con las de transportacién y manejo de materiales para los que se realizan los gastos directos. Idealmente, también deben presentarse los ingresos asociados con los niveles de acti- vvidad de la distribucién fisica representados por los costos. Ya que no es préctico determinar de manera precisa la relacién entre las ventas y los niveles de servicio logistico, los ingre- 50s no se incluyen en el informe. En ver de ello se dan a conocer las mediciones del pro- pio nivel de servicio al cliente. Tipicamente, no predomina medicién individual alguna del servicio al cliente. Por ello deben presentarse muchas mediciones para proporcionar una vision completa del desemperio logistico (ver tabla 16-1). Elinforme de costos y servicio también puede presentar comparaciones contra periocios an- teriores o contra un presupuesto. Esto puede indicar tendencias en los niveles absolutos de costos yy servicio, Es particularmente adecuado mostrar la importancia relativa de cada actividad. E1 informe puede encontrarse légicamente organizado de acuerdo con los costos de distribucién fisica, costos de suministro y servicio al cliente. Los costos de distribucién, pueden separarse de los costos de suministro debido al grado de independencia en los TBinshan Lin, James Collins y Robert K. Su, “Supply Chain Costing: An Activity-Based Perspective” In- ternational Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 31, Niim. 10 (2001), pags. 702-713. 744 Parte VI Organizacién y controlTabla 16-1 Ejomplo de un informe de costos y servicio logisticos EsiEAko __AROANTEROR _PRESUPLESTO/on. Distribucién fisica ‘Transportacién de productos terminados ‘Cargos de transporte de entrada al almacén $ 2,700,000 $ 2,500,000 $$ 2,800,000 argos de entrega de satida del almacén 3,150,000 2,950,000 3,000,000 Cargos de transporte en devoluciones 300,000 250,000 275,000 ée inventario alla planta CCargos extra de entrega en pedis retrasados 450,000 400,000 490,000 Subtotal 55,600,000 5 6,100,000 5 675,000 Inventarios de productos terminados Inventarios en transite 5 280,000 $260,000 $250,000 ‘Costos de almacenamiento en almacenes* 1,200,000 600,000 1,000,000, Costos de manejo de materiales en losalmacenes 1,800,000 1,600,000, 1,700,000 Costos de inventario obsoleto 300,000 Costos de almacenamiento en las plantas? 460,000 Costos de manejo de materiales en las plantas 510,000 Subtotal 5 4220,000 Costos de procesamiento de pedidos Procesamiento de pedidos de clientes $820,000 Procesamiento de pedidos de reabastecimiento 160,000 de inventarios Procesamiento de pedis retrasados 300,000 Subtotal 57280,000 ‘Administracin y gastos generales Prorrateo de gastos gerenciales no asignados s s 8 230,000 Depreciacién del espacio de almacenamiento propio 180,000 Depreciacién del equipo de manejo de materiales 100,000 Depreciacién del equipo de transporte Subtotal $ $570,000 $560,000 Costos totales de distribucién $13,190,000 $11,695,000 ‘$12,535,000 Suministro fisico ‘ransportacién de bienes de suministro argos de transporte de entrada a la planta $ 1,200,000 $1,400,000 $1,115,000 Cargos de transporte acclerado 30,000 250,000 350,000 Subtotal SF 1 500000 $1,650,000 51,465,000 Inventarios de hiones de suministo Costos de almacenamiento sobre materias primas $300,000 $375,000 $275,000 CCosto de manejo de materiales sobre materias primas 270,000 245,000 260,000, Subtotal F 570.000 5 620,000 5 535,000 Procesamiento de pedidos Procesamiento de pedidos de abastecimiento $ 55000 $50,000 s Costos de pedidos acelerados 10.000 10,000 Subtotal 5 65000 § 60,000 5 Capftulo 16 Control de la logistica y de la cadena de suministros 745Tabla 16-1 (con) Este A8o ARO ANTEROR _PRESUPUESTO/O¥ Admén. y gastos generales: bienes suministrados Prorrateo de gastos gerenciales no asignados S 30,000 $ 60,000 $40,000 Depreciacién del espacio de almacenamiento propio 30,000 30,000 30,000 Depreciacion del equipo de manejo de materiales 40,000 40,000 40,000 Depreciacién del equipo de transporte 25,000 25,000 25,000 Subtotal $45,000 $155,000 $138,000 Total de costos de suministro 8 2,280,000 $2,485,000 $ 2,195,000 Total de costos de disteibucién 813,190,000 $11,695,000 912,535,000 Total de costos de logistica {$15,470,000 $14,180,000 $14,730,000 Servicio al cliente Porcentaje de entregas de almacén en un dia 92% 90% 90% Forcentaje promedio en inventario? 87% 85% 85% ‘Tiempo total de ciclo de pedido® (a) Procesamiento normal 722 642 642 (b) Procesamiento de entregas divididas w=3 1023 103 ‘en pedido atrasado Entregas de pedidos atrasados y divididos (2) Numero total 503 490 490 (b) Porcentaje de pedidos totales 25% 27% 25% Pedidos atendidos completos 90% 36% 87% Tasa de surtido de articulos de Kine 95% 31% 95% Devoluciones de los clientes debido a datios, inventario 1.2% 2.6% 1.0% _muerto, errores de procesamiento de pedidos yy entregas tardias! Porcentaje del tiempo disponible de produccién 23% 24% 2.0% en suspensién debico a faltas de suministro + Incluye espacio, seguro, impuestos y coos de capital ' Porcentaje dearticuls individualesatendidos directamente desde los inventaros de almactin © Basado en la distribucion dele tempos de ciclo de pedido en la percentia 95 4 Porcentaje de ventas brutas sistemas que generan los costos. Los almacenes de suministro pueden ser diferentes de los almacenes de productos terminados, pueden emplearse distintos servicios de trans- portacién en el lado del suministro contra el lado de la distribuci6n de la empresa, y las redes de procesamiento de pedidos también pueden ser diferentes. Debido al grado de independencia, en ocasiones es posible una administracién independiente de estos siste- ‘mas. Por ello, resulta ttil separar los costos en dos categorias. Los costos de distribucién pueden incluir costos de transportacién de Ia planta al cliente, costos de inventario de productos terminados, costos de procesamiento de pedi- dos, y gastos administrativos y generales asociados con el sistema de distribucién. En el ejemplo de la tabla 16-1, los costos de transportacién incluyen los costos de entrada y de salida de un almacén de productos terminados, los gastos de devoluciones de inveniario ala planta, y los cargos asociados con los pedidos atrasados. El costo del inventario de productos terminados incluye los costos para mantener los inventarios en almacenes 746 Parte VI Organizacién y controlde campo y en la planta, asi como también el costo de los productos en trénsito de la planta al almacén y del almacén al cliente. Ademids, se presentan los costos de manejo de mate- riales en el almacén y en Ja planta porque con frecuencia éstos se calculan en forma sepa- rada con respecto de los costos de almacenamiento, y las clasificaciones independientes son titiles en la evaluacion de la eficiencia y efectividad de cada uno de estos subsistemas. Se presentan los costos de inventario obsoleto, porque en este caso son importantes en re- laci6n con los otros costos en la categoria. Los costos de procesamiento de pedidos son el tercer rubro ms importante en los costos de distribuci6n. Estos costos incluyen el proce: samiento de pedidos del cliente y de inventario asi como también los costos de procesa- miento de pedidos atrasados. Por tiltimo, los costos de distribucién incluyen el prorrateo de los distintos gastos de administraciGn y generales. Los costos del suministro fisico estén divididos en las mismas categorias generales que los costos de distribucién fisica (ver tabla 16-1). Ya que el sistema de suministro con frecuencia es mas simple que el sistema de distribucién para muchas compafiias, se re- quieren menos categorias para manejo efectivo. El servicio al cliente es la categoria final en el informe de costos y servicio. Los costos lo- gisticos no tienen mucho significado a menos que exista alguna medida del servicio logistico contra el cual compararlos. Conocer cémo afecta todo sistema logistico en.par- ticular a los ingresos seria ideal. Esto rara vez est4 disponible, por lo que se utiliza alguna medida fisica en vez. de econémica como sustituto. Por ejemplo, el servicio de distribucién podria medirse en términos de porcentaje de entregas desde el almacén en un dia, por- centaje de promedio en inventario, tiempo total del ciclo de pedidos para el procesamien- to normal y para pedidos atrasados, el ntimero y porcentaje de pedidos atrasados, y el porcentaje de ventas devueltas debido a problemas de distribucién. En el lado del sumi- nistro, el servicio al cliente podria medirse como un porcentaje del tiempo disponible de produccién en el que las operaciones se detuvieron debido a faltantes de materia prima. En general, el informe de costos y servicio proporciona el tipo de informacién agrupada necesaria para el control general de la funci6n logistica. Cuando se requiere més informa- cin para el control detaliado de una sola categoria de costos 0 de servicio, el responsable de la logistica deberd ser capaz de “explotar” Ia categoria para obtener la informacién que gener6 la cifra acumulada. Esto ayuda a rastrear el motivo de encontrarse en una situa- cin fuera de control por causas fundamentales. Informe de productividad E] informe de costos y servicio puede ser adecuado para propésitos de presupuestacion, pero no es suficiente para indicar la eficiencia de las actividades logisticas. A continuaci6n se incluyen algunos ejemplos de los principales indices de evaluacién de la administracién logistica que pueden utilizarse para propésitos de control para mejorar la productividad: Coste logistico en relacién con las ventas Costos de actividad en relacién con el costo logistico total Costo logistico en relacién con el estandar de la industria, el promedio, o ambos Costo logistico en relacién con el presupuesto Recursos logisticos presupuestados en relacidn con recursos reales (d6lares, mano de obra, horas, eteétera) ajustados para rendimiento actual contra actividad pronosticada. Un informe de productividad como el ilustrado en la tabla 16-2 intenta colocar el de- sempefio de las actividades en una perspectiva relativa. Es decir, se forma un indice del Capitulo 16 Control de la logistica y de la cadena de suministros 747MEDIDA De Ese immo Esremmivesree EstANDAR DE PROM. De La PRODUCTIVIDAD. [TRIMISTRE TRIMESTRE DELULTIMO ARO _LACOMPAKIA _ INDUSTRIA® Transportacién Costos de transporte como un. 31% 30% 32% 29% 31% pporcentaje de los costos de disteibucién Reclamaciones de datos y pérdidas como 05% 0.5% 0.6% 05% 05% ‘un porcentaje de los costos de transporte Costos de transporte como un porcentaje 9.6% 9.2% 10.2% 9.0% 88% de las ventas Inventarios Rotaci6n de inventario 45 44 5.0 47 60 Inventario obsoleto a ventas oa oa 03 oa 02 Procesamiento de pedidos Pedidos procesados por hora 50 45 55 50 50 de mano de obra Porcentaje de pedidos procesados 96% 92% 85% 95% 93% cen las 24 horas de su recepcién Costos de procesamientode pedidos $550 $4.95 $565 $5.00 = en relacién con el niimero total de pedidos procesados Almacenamiento Porcentaje de volumen utilizado 73% 70% 70% 70% 70% Unidades manejadas por hora 200 250 205 200 200 de mano de obra Servicio al cliente Disponibilidad de inventatio (porcentaje 98% de pedidos atendidos desde el inventario primario) Porcentaje de pedidos envindos R% 70% 61% en las 24 horas de su recepcién 90% 90% 85% * Para empreses comparables Tabla 16-2. Ejomplo de un informe de productividad logistic desempeiio de salida en relaci6n con los recursos de entrada, que da lugar al nivel de de- sempeito de salida. Por ejemplo, se crean indices de costos de transporte en relacién con las ventas, de las ventas en relacién con el nivel de inventario promedio necesario para soportarlas, y del niimero de articulos recolectados en un almacén en relacién con horas de mano de obra. A medida que las ventas de la compaiiia cambian, el indice debe perma- necer constante o cambiar de manera predecible. La desviacién debe indicar toda activi- dad que se encuentre fuera de control Los informes de productividad del tipo que se muestran en la tabla 16-2 son particu larmente significativos cuando el desemperto logistico de una empresa se compara con el de otra 0 con el de la industria como un todo. Las diferencias en el tamaiio de las empre- sas se neutralizan, lo cual mejora la capacidad de compararlas. Ademés, se facilitan las comparaciones realizadas entre distintos periodos, ya que las variaciones del nivel de ventas entre periodos son nuevamente neutralizadas en la mayor parte de los indices. 748 Parte VI_ Organizacién y controlFigura 16-6 Grafica de desemperio para superior vane oe . 7 ‘aes promedia rotacién Z de inventarios. Indice de rotacién de inventarios rr tye ee ed cs 2 et eo Tlompo mes) __{rnas actual) Grdfica de desempefio Las graficas de control del tipo que han resultado tan populares en el control de calidad de la fabricacién pueden utilizarse en el control del desempefio de la logistica para propor- cionar un mejor seguimiento de los costos, servicio al cliente o indices de productividad en el tiempo, y para determinar con precisién cuando ocurra una tendencia adversa. Cuan- do se dispone de suficiente informacién, se pueden utilizar procedimientos estadisticos para dar seftales del momento en que debe tomarse una accién correctora. Las gréficas de desempeno proporcionan una desctipcién grafica del desempeiio asi como una compara- cién entre medidas de desempeso sobre miiltiples periodos consecutivos. La figura 16-6 ilustra el uso de la gréfica de desempeno para un indice de rotacién de inventarios. La variacién normal para el indice se encuentra entre ocho y nueve rotaciones por aio. Se pueden graficar los indices de rotacién reales para el periodo actual, incluyen- do un mimero representativo de los periodos més recientes. El desempefio real, o indices de rotacién, se observa por su tendencia, y si han penetrado el limite de control. En todo caso, el desempeio real ya no se mantiene dentro de las normas establecidas para el indi- ce. Serfa apropiada la revisi6n de los motivos del cambio por parte de la administraci6n. Ejemplo Un servicio de paqueteria express ofrece que todos los paquetes serdn entregados dentro de las 24 horas siguientes a su recoleccién. En la préctica, la compafiia desea que al menos 90% de las entregas se realicen dentro de este periodo. Se han recopilado muestras ce 100 entregas para cada uno de los 10 dias operativos representativos. Los resultados fueron los siguientes: Muestra Entregas realizadas en 24 horas 94 98 on 5 4 98 2 93 96 8. Total 938 Capitulo 16 Control de la logistica y dela cadena de suministros 749Figura 16-7 Grafica de desempeno 099 | para las entregas Limite superior de control a tiempo. 750 Este proceso puede representarse por una gréfica p, como se muestra en la figura 16- 7. El promedio del proceso (7) se obtiene mediante Numero total de er jero total gas atiempo 939 = 0.94 ntregas 70100) p= La desviacisn esténdar de la distribucién de muestreo para un tamafio de muestra de 100es: = BD [o.san— 0.94) = 0.02 100 Los limites de control superior e inferior sobre este proceso para una z= 1.96 con una confianza de 95% (apéndice A) son UCL, = B+ z(6,) = 0.94 + 1.96(0.02) = 0.98 LCL, = B - 2(6,) = 0.94 - 1.96(0.02) = 0.90 Las siguientes tres muestras de 100 demuestran cada una 92, 89 y 88 entregas a tiem- po. El ntimero promedio de entregas retrasadas parece estar incrementandose, y seria in- dicada una accién correctora con objeto de preservar el nivel prometido de servicio al Gliente. En la figura 16-7 se observa una tendencia no favorable. 1.00 4 0.98 os7 4 0.6 | . 095 | 0.94 oss | os2 | os | 0.90 4 oss | Fraccién de entregas a tiempo ose | 012345678 90n 2134 Namero de muestra Parte VI Organizacién y controlACCION CORRECTORA El elemento final en la funcién de control es la accién correctora que debe emprenderse cuando ya noes tolerable la diferencia entre los objetivos del sistema y el desempefio real. La accién para reducir la diferencia dependera de la naturaleza y grado de la condicién fuera de control. En esta seccién se distinguen tres tipos de accién: ajustes menores, repla- neacién mayor y accién de contingencia. Ajustes menores Se presentaré cierta variacién del desempeiio real con respecto del desempefio deseado y podra ser anticipada, ya sea que el problema de control sea administrar la funcién logistica general o una subactividad de la funci6n, De la misma forma que la direccin de un auto- mévil debe ajustarse continuamente a medida que avanza por un camino, asi debe suceder para el desemperto de una actividad logistica. EI desemperio de una actividad se encuentra ‘bajo cambio constante debido al dinémico e incierto ambiente de negocios que acttia sobre ella, Por ejemplo, la actividad de transportacién de la seleccién de servicio, el ditecciona: miento y la programacién variardn con el tiempo en términos de sus costos, debido a los cambios en tarifas, rutas disponibles, disponibilidad del equipo, pérdidas y daftos, etcétera Tal dindmica por lo general no requiere cambios mayores en la forma en que se desemperie la actividad. Con frecuencia sera suficiente con ajustes menores a la mezcla del nivel de ac- tividad, a las reglas de decisién e incluso a los objetivos del sistema para mantener el con- trol adecuado sobre el sistema. La mayor parte de las acciones correctoras son de este tipo. Replaneacién mayor Bfectuar una reevaluaci6n del sistema logistico, cambios importantes en los objetivos de la funcién logistica, cambios mayores en el ambiente logistico y la introduccién de nue- vos productos y descontinuar productos actuales, puede requerir una replaneacién ma- yor para el desempefto de las actividades. La replaneacién mayor implica reciclar por ‘completo el proceso de planeacién directiva que genere nuevas lineas de accién, y por lo tanto un nuevo nivel de desempefio de las actividades, nuevos estandares de referencia del sistema de control y nuevos limites de tolerancia al error. Tal replaneacién puede dar por resultado una nueva configuracién del almacén, alteraciones en los procedimientos de procesamiento de pedidos, revisiones de los procedimientos de control de inventario y alteraciones al sistema de flujo de productos dentro de almacenes y plantas. La diferencia entre las acciones correctoras emprendidas en la forma de ajustes meno- es en comparacién con una replaneaci6n mayor es que los ajustes menores no requieren cambio sustancial de los mecanismos de control. De hecho, la accién correctora con fre- cuencia es de rutina, como en el caso del control de inventarios donde la accién se inicia en. forma de un pedido de inventario cuando el inventario se reduce a un nivel predetermina- do. Los ajustes de control son autométicos mediante la aplicacién de-una regla de decisién. En contraste, la replaneaci6n mayor implica cambios sustanciales a las entradas del proce- so en forma de planes nuevos o revisiones mayores que los antiguos. No existe una clara definicién acerca de cudndo los ajustes para mantener el control de las actividades deben cecer el paso a una revisién mayor del sistema. En teoria, el punto dptimo de transicién se- 14 cuando los incrementos de costos asociados con continuar el uso de ajustes menores dentro del sistema de control para mantener el control sobre el proceso sean iguales a los incrementos de beneficios que se derivardn de una replaneacién mayor. Localizar este punto es mas cuestién de criterio directivo que un céleulo matemético preciso, Capitulo 16 Control de la logistica y de la cadena de suministros 751.Planes de contingencia La tercera forma de accién cortectora es que se emprende cuando existen posibilidades de cambios notables en el nivel de desempefio de las actividades. Tales cambios especta- culares pueden ocurrir cuando un almacén se cierra debido a un incendio, cuando una falla de las computadoras vuelve inoperante al sistema computarizado de control de in- ventarios, cuando una huelga modifica la disponibilidad de los servicios de transporte, 0 cuando las fuentes de materias primas repentinamente ya no estén disponibles. El servi- cio al cliente por parte de la compaiiia puede comprometerse seriamente, el nivel de los costos de logistica para producir un nivel dado de servicio al cliente puede elevarse re- pentinamente debido a los cambios répidos y dramaticos de las condiciones bajo las cua- les el proceso se encontraba operando, o ambas cosas. Los ajustes menores en las entradas del proceso con frecuencia demuestran ser insuficientes para restituir el control a un sis- tema que ha sufrido el trastorno de un evento como este. Las presiones para mantener las operaciones logisticas colocan a la replaneacién mayor como un camino para una accién correctora en desventaja, ya que una buena planeacién requiere tiempo. ‘Muchas compaiifas han observado que los planes de contingencia desarrollados con anticipacién a su necesidad son una forma adecuada de atender el problema de cambios repentinos al proceso del sistema.? Los planes de contingencia representan lineas de ac- cién predeterminadas que se Hevardn a cabo cuando se presente un evento definido. Aplicacion Recuerde el ejemplo anterior donde el almacén privado de un grande y reconocido fabri- cante de productos para copiadoras de oficina fue afectado por un incendio la tarde de un viernes, El incendio destruyé el almacén y sus contenidos. El almacén atendia el area completa de la costa oeste, las ventas y el servicio al cliente fueron puestas en riesgo en es- ta regién. Debido a que la compaiia tuvo la visién de desarrollar un plan de contingencia para un evento como este, los inventarios fueron enviados de inmediato por transporte aéreo a un almacén piblico en el étea para luego quedar listos para las ventas la maftana del Lunes. Los clientes no experimentaron cambio alguno en el servicio. MOoDELO DE REFERENCIA DE OPERACIONES DE LA CADENA DE SUMINISTROS (ROCS)1° ‘Para medir mejor el desempefio de la cadena de suministros y para identificar oportuni- dades de mejora, el Consejo de Cadenas de Suministro!! de Estados Unidos desarroll6 en 1997 su primera versin dle un modelo de referencia de procesos. E] modelo intenta vin- En una encuesta a los participantes de una reunién anual del Consejo de Administracién Logistica, 60% de quienes respondieron afirmaron que sus compaiias contaban con planes de contingencia para las operaciones logistics, 10 Con base en a deacripeién del modelo SCOR en Scott Stephens, "Supply Chain Operations Reference Model Version 5.0: A New Tool to Improve Supply Chain Efficiency and Achieve Best Practice”, Procer- dings ofa Workshop on Supply Chain Management Practice and Research: Status and Future Directions (Univer. sity of Maryland, Rockville, MD, 18-19 de abril de 2001), pags. 7-1-7-11 1 £1 Consejo de Caceenas ce Suministro es una organizacién sin fines de lucro formada prineipalmente por profesionales dedicados a hacer progresos en las practicas y sistemas de administracion de las, cadenas de suministros. Se puede obtener mas informacién acerca del consejo y cel modelo SCOR en. woew.supply-chain.org, 752 Parte VI_ Organizaci6n y controlcular el proceso de cadena de suministros o actividad, deseripcién y definicién con las mediciones de desempefio, mejores pricticas y requerimientos de software. Los objetivos del disefio del modelo son proporcionar una estructura para vincular los objetivos de ne- gocio con las operaciones de la cadena de suministros (por ejemplo, la interpretaci6n del efecto de las estadisticas de cumplimiento de pedidos sobre los ingresos y los costos) y desarrollar un enfoque sistemdtico par identificar, evaluar y supervisar el desempeno de la cadena de suministros. En pocas palabras, el modelo de referencia de las operaciones de la cadena de suministros (ROCS) proporciona una forma de definir las actividades de Ja cadena de suministros en un formato estandarizado, analizando la cadena de suminis- tros en forma interna a la organizaci6n a nivel del producto, y comparando el desempeno con las estadisticas derivadas de las compaiiias miembros del consejo. El modelo logra sus objetivos primero al contar con un amplio aleance que incluye todos los elementos de a demanda, iniciando con el pronéstico de la demanda de los clientes o le- vantamiento de pedidos y terminado con la facturaci6n final y el pago, el cual puede incluir Jos elementos de la cadena de suministros de multiples empresas. Segundo, las descripcio- nes de los procesos pueden ser especificas de un producto, aunque también es posible una descripcién general de la infraestructura de la compaitta. Tercero, se establece un marco de referencia para la descripci6n del proceso con base en cinco componentes: planear, suminis- trar, fabricar, entregar y devolver. Por tiltimo, se utilizan cinco dimensiones de desempeito: confiabilidad, sensibilidad, flexibilidad, costo y eficiencia en la utilizacién de activos. En el nivel més alto del modelo (nivel 1), se describen los cinco procesos de negocio: planear, suministrar, fabricar, entregar y devolver para cada nivel en la cadena de sumi- nistros, como se muestra en la figura 16-8. Las actividades de planeacién balancean la de- manda y los recursos, y proporcionan una integracién entre las actividades y las organi: zaciones. Las actividades de suministro son aquellas que estén asociadas con la adquisicién de materias primas y conectan a las organizaciones con sus proveedores. Las actividades de fabricar transforman las materias primas en productos terminados; sin embargo, algunas compaiiias, como los distribuidores o detallistas, no realizan las activi- dades de fabricaciGn. Las actividades de entrega son las asociadas con la administracién de los pedidos y la entrega de los productos terminados. Las actividades de devolucién se refieren a las relacionadas con la devoluci6n de materias primas a los proveedores ola de- Figura 16-8 Los cinco procesos de negocio del modelo ROCS. Proveedor lionte interno Inteeno 0 extorno oexemne = Modelo ROCS — Capitulo 16 Control de la logistica y de la cadena de suministros 753___| Proveedares ‘surapeae de materia prima ‘Oiros proveedares [Gonsaniao ‘fa igura 16-9 Diagrama de “trama” de procesos para una cadena de suministros hipotética, donde P = planear, $ = suministrar, M = fabricar y D = entregar. volucién de productos terminados por parte de los clientes. Aunque el nivel 1 se encuen- tra ligado a los objetivos del negocio, los cinco procesos pueden descomponerse en niveles 2y 3 para mayor detalle y mayor entendimiento de la operacién del canal de suminis- tros. Se utilizan referencias estinder. La descomposicion al nivel 4 permite que se mode~ len précticas de administracién especificas. Para describir atin més la cadena de suministros, se crea un mapa de procesos. Por lo general iniciando con un diagrama de red, se prepara un diagrama de “trama” de pro- ductos, como se muestra en la figura 16-9. Este tipo de mapeo ayuda a visualizar la cade na de suministros, pero atin cuenta con informacién insuficiente para conocer si la cadena de suministros se esta desempefiando de acuerdo con los objetivos del negocio. Para rea- lizar esto, el modelo proporciona un niimero de mediciones agrupadas en cinco dimen- siones de desempeio. En la tabla 16-3 se proporciona un ejemplo de las métricas del nivel 1. Para cada uno de los elementos de proceso, el modelo ROCS identifica la mejor practi- ca y tecnologia. La figura 16-10 muestra un primer paso para vincular procesos y métricas dentro del modelo ROCS. Por tiltimo, se presenta una tabla que muestra la mejor prictica y tecnologia por parte del modelo. A partir de estas listas representativas se pueden derivar opciones de mejora y de implementacién, El modelo ROCS es principalmente una herramienta de comunicacién en- {re profesionales del érea, que lleva a un mejor control sobre el canal de suministros. ENLACES DE CONTROL PARA INTELIGENCIA ARTIFICIAL “Es una practica comtin para el director de la logistica y Ia cadena de suministros evaluar el desempefio a partir de los informes regulares y auditorias que recibe, y tomar acciones correctoras segiin sea apropiado. La tecnologia de cémputo que hace factible la planea cién y el control basados en computadora avanza un paso adelante al permitir la aplica~ 754 Parte VI Organizacién y controlArusTo De DESEMPENO DE LA [NIVEL DF DERINICION DEL ‘CADEVA DE SUMINISTROS ATRIBUTO DE DESEMPENO Miermica pe Niven 1 Confiabilidad de la entrega El desempefio de la cadena de *» Desempeno en la entrega suministros al enviar el producto + Velocidad de atencién adecuado al lugar adecuado en el + Cumplimiento perfecto momento adecuado, en la condicién del pedido adecuada y en el empaque y cantidad adecuados con la documentacién adecuada y al cliente adecuado Capacidad de respuesta La velocidad a la cual una cadena + Tiempos de espera para el de suministros proporciona los cumplimiento de pedidos productos al cliente Flexibilidad La agilidad de la cadena de + Tiempo de respuesta de suministros para responder ante Incadena de suministros ‘cambios en el mercado con objeto + Flexibilidad de la prod. de obtener o mantener una ventaja ‘competitiva Costos Los costos asociados con las * Costo de los bienes ‘operaciones de la cadena de vendidos suministros + Costos totales de admén. de la cadena de suministros + Productividad de valor agregaclo + Costos de procesamiento de garantias y devoluciones EBficiencia en la [Bectvidad organizacional en el manejo + Tiempo del ciclo de administracién de activos de todos os activos para apoyar el de efectivo a efectivo cumplimiento de la demanda, * Dias de inventario incluyendo capital de trabajo y fijo de suministros + Rotacisn de activos Tabla 16-3. Meétricas de nivel 1 para los atributos de desempefio de la cadena de suministros cién de los conceptos emergentes de inteligencia artificial (por cierto, denominada como, sistemas expertos) al proceso de control logistico. Existen muchas interpretaciones de la inteligencia artificial. Para propésitos de este andlisis, se refiere al reconocimiento por computadora de patrones adversos en los informes de desempefo y las sugerencias re- sultantes sobre las Iineas de accién que deberian tomarse para corregir los patrones ad- versos de desempefio. En cierto modo, la computadora artificialmente inteligente actia como consultor o asistente del gerente. Reconocimiento de patrones La clave para llevar la medicién del desempefio al siguiente nivel de sofisticacién es el re- conocimiento de patrones. Las empresas con frecuencia contratan consultores para audi- tar las operaciones de logistica. Estos consultores utilizan su experiencia, conceptos y principios, y su filosofia para evaluar el desemperio (como lo hacen los analistas y los ge- Capitulo 16 Control de la logistica y de la cadena de suministros 755Tngresoe cuentas por pease Flujo de etectivo Carmpimiont| perfecto. del pedido Tomo alceio ‘Curnpimionto perfects del pecido & (Compas (Be. Provesdorsa oma oe, Envega a iompo].,[ Cumptimlenio a ad egot clave de atria prima “Almasenes ALFA regionales de materia prima ‘eatta | |[Eonsumiaor Figura 16-10 Vinculacién de procesos y métricas dentro del modelo. rentes). Luego aplican el juicio personal para decidir las Iineas de accién que podrian ali- viar las situaciones reales o posibles fuera de control. La captura de este proceso en un sis- tema computarizado de informacién directiva o de apoyo para la toma de decisiones aporta un nuevo nivel de sofisticacién al proceso de control. La inteligencia artificial no es nueva. Investigaciones importantes en el drea datan de hace 20 aftos, y se otorg6 un premio Nobel por investigacién en el campo; sin embargo, la tec- nologia comienza a aplicarse a Jos problemas de control en la logistica, aunque todavia no de manera amplia. De 105 aplicaciones de la inteligencia artificial a los problemas de logis- tica, Allen y Helferich clasificaron s6lo cinco como relacionadas con el control." Aplicaciones + Ferrocarriles Santa Fe utiliza un sistema artificialmente inteligente, denominado TRACKS, para manejar aspectos basicos de oferta y demanda de las operaciones Predice la demanda de vagones de ferrocarril, anticipa las preferencias de los clien- tes y controla los vagones para cumplir los pedidos del despachador. ‘* El programa MOVER de Digital Equipment Corporation coordina y maneja dos ro- bots que entregan los inventarios de trabajo en proceso desde las éreas de almacena- miento a produccién. El sistema de transporte consiste en un robot que recoge por- i Mary K. Allen y Omar K. Helfevich, Putting Expert Systems to Work in Logistics (Oak Brook, IL: Council cf Logistics Management, 1990), pig. 97. 756 Parte VI_ Organizacién y controltadores identificados con cédigos de barras de dos carruseles y los desplaza a través de uno de tres transportadores a cualquiera de las 75 estaciones de trabajo de pro- duccién. Los robots entregan las partes segrin las necesita la planta seis dias por se- mana, tres turnos por dia. MOVER ha reduucido los costos de manejo de materiales, en $300,000 por ao, disminuyé los inventatios de trabajo en proceso 50% ¢ incre: menté la precisiGn de la contabilidad del inventario en 99 por ciento.!> Patrones de desempefio Hacer que la computadora reconozca tendencias de desemperio o variaciones respecto de los estandares es el primer paso hacia un proceso de control artificialmente inteligen- te. Los conceptos basicos de la direccién logistica y la cadena de suministros son las me- jores gufas contra las que debe compararse la informacién del desempero. Las actividades en fuerte conilicto de costos entre sf (transportacién con inventarios y niveles de servicio al cliente con niveles de actividad de la distribucién total) son los principales candidatos para ser supervisados 0 monitoreados. De la misma forma que con una persona como supervi- sor o monitor, deseamos que la computadora reconozca ¢ interprete patrones adversos de desempeiio logistico. EI momento en que tanto Jos costos de transportacién como de inventario se elevan mientras el servicio al cliente permanece constante es un ejemplo de un patrén adverso de desempeno. Ya que por lo general los costos de transportacién e inventario muestran patrones opuestos 0 contradictorios de costes, esta tendencia es una senal de que estos dos importantes factores de desempefio no se estén moviendo en la forma esperada y que se requiere una investigacién y una posible accién correctora. De igual manera, suponga que los niveles de servicio al cliente se encuentran disminu- yendo, aunque los costos totales de la distribucién fisica se incrementen, En forma alterna- tiva, existe velocidad decreciente en el cumplimiento en los articulos de un pedido, pero el {indice de rotacién de inventario se esté incrementando, Estas comparaciones revelan patro- nes preocupantes que el sistema de cmputo artificialmente inteligente deberia destacar. Cursos de accién Después de reconocer los patrones de desempeito, el sistema de control artificialmente in- teligente especificard lineas de acci6n apropiadas que deberia emprender el gerente para devolver los patrones de desempefio adverso en linea con los limites de tolerancia acep- tados. Esto supone que es posible instruir a una computadora para discernir patrones de desempeiio con precisiGn y hacerlos corresponder con las respuestas correctoras apropia- das. Actualmente, los observadores con conocimiento pueden realizar esto, y quizé las computadoras puedan emular el proceso. En el corto plazo, las computadoras pueden lle- var un registro de la informacién de desempefio segtin es generada mediante informes, como los anteriormente presentados en este capitulo. Mediante normas de patrones de desempetio especificas, 1a computadora puede evaluar el desempeno real contra estas normas y ofrecer un rango de lineas de accién posibles. Considere cémo podria funcionar esto. Suponga que un gerente de la logistica y la cadena de suministros se da cuenta que los indices de rotacién de inventario han dismi- nuido durante los tiltimos periodos y que ahora se encuentran fuera de los limites de to- ibid, capitulo 3 Capitulo 16 Control de la logistica y de la cadena de suministros 757lerancia aceptable. El siguiente paso ser verificar los factores que podrian estar ocasio- nando que se incrementen los niveles de inventario. La computadora podria efectuar las siguientes preguntas relativas a los inventarios: + {Ha ocurrido una caida repentina o estacional en las ventas? * {Sc han incrementado las cantidades de produccién o de compras respecto de sus veles anteriores? ‘+ {Se han recibido los envios de entrada en mayores cantidades que antes? + {Seha incrementado en forma importante el error en el pronéstico de ventas? + {Se han incrementado los tiempos de espera o se han vuelto mas inciertos? + Se han retrasado los envios de salida? Quizds exista informacién inadecuada 0 no disponible para responder algunas de estas preguntas. Como ejemplo, suponga que la respuesta a la tercera pregunta es afirmativa debido a que la computadora consulté la base de datos adecuada. Las respuestas a las preguntas restantes son negativas. Una vez. que se ha aislado la condicién que se encuen- tra fuera de control, se podrén sugerir lineas de accién adecuadas. Por ejemplo, con base en las relaciones actuales de tos costos, la computadora podria indicar que los envios de la transportacién de entrada requieren reducirse a un nivel especifico si se quiere alcanzar un indice de rotacién de inventario promedio de cierto nivel. El administrador podria se- guir este consejo, o reestablecer los limites de control de la rotacién de inventario para que reflejen un nuevo nivel de balance de costo-servicio. El administrador también po- dria decidir utilizar diversos modelos, basados en computadora, del sistema de apoyo para la toma de decisiones a fin de evaluar distintas opciones logisticas, cambiando con ello la relaci6n de los costos de transportacién y el indice de rotacién de inventarios. Los demés factores de desemperto serfan manejados de igual manera. La interpreta~ ci6n inteligente o “experta” por parte de una computadora en cuanto a las relaciones de costo-servicio es inteligencia artificial. COMENTARIOS FINALES El control logistico ayuda a asegurar que los objetivos alrededor de los cuales se desarro- llaron los planes logisticos, se logren una vez. que el plan se pone en accién. La dinémica y la incertidumbre del ambiente logistico en el tiempo pueden ocasionar desviaciones tespecto del desempefio del proceso planeado. Para mantener el desempefio del proceso en linea con los objetivos deseados cle desempefio, se requiere algiin tipo de control admi- nistrativo. El control por lo general asume la forma de un sistema de lazo abierto, lazo ce rrado o de un sistema que combine a ambos. En la practica todos se utilizan. El responsable de la logistica est involucrado en la actividad de control sobre una base diaria. Con frecuencia acttia como supervisor de las actividades logisticas al medir el nivel de actividad mediante las distintas auditorfas e informes que se reciben, comparsn- dolos con las metas de desemperto, como presupuestos, estindares de utilidades y objeti- vos de servicio al cliente, Con base en esta comparacién, se toma la decisién para tomar ‘medidas correctoras con objeto de volver la actividad bajo control. En muchas formas, el control es sélo la toma de decisiones tacticas o de corto plazo. Amedida que exista mayor preocupacién con el control de las actividades logisticas més allé de las fronteras de la compafifa, los sistemas de control tradicional se muestran rezagados. No slo es un problema de confianza compartir informacién entre los socios 758 Parte VI Organizacién y control