Gestion Del Talento Humano

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Gestin de Talento Humano
MODALIDAD A DISTANCIA
CARPETA 2: GUA DIDCTICA
1. ELEMENTOS ESTRUCTURALES:
1.1. CARTULA
1.2. INTRODUCCIN
1.2.1. CARACTERIZACION DE LA ASIGNATURA
1.2.2. IMPORTANCIA DE LA ASIGNATURA
1.2.3. RELACIN CON OTRAS ASIGNATURAS
1.3. PROGRAMACIN GENERAL DE LA ASIGNATURA
1.4. MATRIZ DE PLANIFICACION
1.5. BIBLIOGRAFA Y NETGRAFA
1.6. TABLA DE CONTENIDOS
1.7. EVALUACIN DEL APRENDIZAJE DEL PRIMER HEMISEMESTRE
1.8. EVALUACION DEL APRENDIZAJE DEL SEGUNDO HEMISEMESTRE
1.2 INTRODUCCION
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A medida que se acerca el nuevo milenio, las organizaciones se desarrollan cada vez ms, con
una clara tendencia hacia la unificacin de principios y de formas de hacer negocio. Los procesos
productivos, las acciones comerciales, la planificacin financiera y otros factores son similares en
las diferentes empresas, pertenezcan o no al mismo sector o al mismo pas. En la actualidad, y por
este motivo, es posible que una organizacin implante en otra un sistema de gestin que est
funcionando con xito, realizando simplemente algunas modificaciones de adaptacin.
Cada empresa desarrolla sus actividades en un entorno propio, pero las tcnicas de gestin de los
negocios han alcanzado un nivel de unificacin global que no se haba conocido a antes. Por ello,
es fundamental que el equipo directivo sea consciente de su ubicacin para poder conocer y
definir el entorno de la empresa, donde se encuentra y su posible evolucin, hacia donde va. Es el
primer paso antes de iniciar cualquier actividad diferente a los aspectos puramente operativos que
permiten que la empresa funcione.
Sin embargo, tomemos en cuenta que en la Modalidad a Distancia, al no existir el contacto Tutor-
Estudiante, la GUA DE ESTUDIO y LA AUTO-EDUCACIN, son los mecanismos idneos para
realizar un trabajo de calidad, digno de reconocimiento y satisfaccin para las partes involucradas
en este proceso educativo-formativo.
1.2.1 CARACTERIZACION DE LA ASIGNATURA

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Las empresas que gestionen correctamente sus recursos humanos se beneficiarn de una ventaja
competitiva para entrar en el nuevo milenio, pues el xito de una organizacin se basa en la
calidad y en la disposicin de su equipo humano. Cuando mejor integrado est el equipo y ms se
aprovechen las cualidades de cada uno de sus integrantes, ms fuerte ser la empresa, su
aplicacin ofrece la novedad de un estilo de direccin que prima el factor humano, en el que cada
persona, empezando por los propios directivos, debe aportar sus mejores cualidades profesionales
a la empresa. Este enfoque se basa en la comprensin de que toda organizacin est constituida
por personas, que darn a la organizacin su dimensin real, adems de marcar las diferencias
Esta asignatura prepara al estudiante para que pueda proponer un tema de investigacin de las
reas de su especialidad, que se ser aplique en una tesis de grado para obtener un ttulo
profesional de pre-grado, desarrollando los pasos que se requieren para la elaboracin de un plan
de tesis, considerando aspectos relacionados con la metodologa de la investigacin.
En este nivel se introducir al estudiante a estos conocimientos que se complementarn y

reforzarn en el nivel siguiente.
1.2.2 IMPORTANCIA DE LA ASIGNATURA

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Contar con un rea de gestin humana puede resultar en un valor agregado importante por cuanto
permite descentralizar funciones y asignar responsabilidades especficas a otras reas, de esta
manera la administracin podr contar con un soporte importante en la gerencia del personal.
Aunque la gerencia de personal se ha relacionado tradicionalmente con los aspectos referidos a la

compensacin, pago de aportes parafiscales y el cumplimiento de la normatividad legal, la Gestin
humana permite dar mayor alcance a los propsitos de los colaboradores, del personal
administrativo y dems reas que tienen una responsabilidad vital en el logro de los objetivos de la
institucin.
Cada uno de los procesos propios de la gestin humana, aportan de modo significativo en la
consolidacin de una cultura institucional acorde con la filosofa y modo de ser de la empresa y se
orienta a ofrecer un trabajo de calidad e infunde entusiasmo en cada uno de los colaboradores por
cuanto se fortalece el sentido de pertenencia.
El proceso de implementacin del rea de gestin humana en una empresa donde no existe,
requiere de una decisin administrativa que incluya los alcances iniciales del rea, sus resultados
y tareas asignadas, as como un tiempo de adecuacin y una evaluacin posterior que permita
verificar la contribucin de la nueva rea en el contexto empresarial. Inicialmente es posible que
no asuma todos los aspectos propios de esta gestin, pero con el tiempo podr hacerlo en la
medida en que se conforme un equipo de apoyo que le permita liderar todas las acciones
resultantes de la planeacin de Gestin humana.
El camino a recorrer debe interpretar claramente su intencin de convertirse en un aliado de la

gerencia en la bsqueda de acciones que soporten las actividades resultantes de los esfuerzos
por obtener o mantener las certificaciones que se han logrado, hacer seguimiento a los procesos
identificados y monitorear los indicadores sobre los cuales se consolidan los resultados de las
diferentes reas.
1.2.3 RELACION CON OTRAS ASIGNATURAS

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Esta asignatura tiene relacin directa con:

ECONOMA.- Ciencia que estudia como los bienes y servicios son necesarios, se producen, se
distribuyen y se aprovecha en las empresas.
ADMINISTRACION GENERAL.- Ciencia social y tcnica encargada de la planificacin,

organizacin, direccin y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnolgicos,
el conocimiento) de la organizacin, con el fin de obtener el mximo beneficio posible; este
beneficio puede ser econmico o social, dependiendo de los fines perseguidos por la organizacin.
DERECHO.- Esta ciencia da la configuracin legal a las cosas, como para nombramientos,
contratos y toda relacin entre empleados y empleadores.
MATEMTICAS.- Llevar las cuentas necesarias y relacionarse con todo.
PLANIFICACIN ESTRATGICA.- La Gestin del Talento Humano debe planificarse en lnea con
la estrategia del negocio de la empresa, para alcanzar la misin y los objetivos institucionales.
1.3 PROGRAMACIN GENERAL DE LA ASIGNATURA Regresar
Nombre de la Asignatura: SEMINARIO DE TESIS I
Competencia de la Asignatura: Toma conocimiento terico prctico de los aspectos

generales y especficos de la materia, identifica factores y elementos que intervienen en los

procesos de administracin del talento humano; y, comprende la importancia de las personas
en los objetivos institucionales.
COMPETENCIAS UNIDADES
Planificar objetivos, disear polticas para Unidad 1: Gestin del Talento Humano
la gestin tcnica del talento humano.
Conocer la estructura, naturaleza Unidad 2: Perfiles de competencia de Talento
y funciones trascedentes y operativas de Humano.
la gestin del talento humano y como pueden
ajustarse a las condiciones particulares y
requerimientos de una organizacin.
Disear y valorar los puestos, investigar, Unidad 3: Clasificacin, Valoracin De Puestos
analizar informacin de los puestos y Y Administracin De Compensaciones.
administrar compensaciones
Conocer y aplicar el proceso y las tcnicas para Unidad 4: Seleccin de personal
seleccionar personal idneo
1.4 MATRIZ DE PLANIFICACIN DE METODOLOGA Regresar
Nmero de la unidad: UNO

Nombre de la Unidad: GESTION DEL TALENTO HUMANO
OBJETIVO: Reconocer la importancia de la gestin de talento humano para el xito de las organizaciones del pas.
UNIDA No DE No DE TOTA ELEMENTOS DE ACTIVIDADES DE TCNICAS/ CRITERIO DE

D DE HORA HORA L DE COMPETENCIA (contenidos) APRENDIZAJE INSTRUMENTOS DE EVALUACIN VALORACIN
COMPE S S HORA
TENCIA PRES AUT S
ENCIA NOMA
LES S
Asncronas: Formativa: Dominio
1. Introduccin, misin y tica Intercambio de opiniones
(preguntas y respuestas ) en Se valorar la pertinencia y calidad de 9 - 10
1.2 La Administracin de el aula virtual las respuestas a las preguntas
Recursos humanos, parte de la planteadas en el aula virtual Avance
Recepcin y/o entrega de
Ciencia administrativa. Revisin, observaciones y
trabajos
recomendaciones en referencia 7-8
1.3 Caractersticas de los Intercambio de informacin a los trabajos receptados.
Recursos Humanos. Foro, discusin y aportes Estmulos a los aportes efectuados en
Sncronas: Proceso
el foro, chats
1.4 Conceptos e importancia de Planificacin del Chat para
Sumativa: 5-6
la Administracin de Recursos discutir sobre el Costo.
Humanos. Uso del aula Virtual como Inicio
medio de comunicacin para Ponderacin objetiva del trabajo
GESTIO 1.5 Objetivos de la aclarar dudas (preguntas (20 %)
1-4
N DEL Administracin de Recursos frecuentes) Participacin en el foro
TALENT Humanos. Otros en las diferentes actividades: Foro,,
O Recuperacin pedaggica por Chat, llamadas, otros 10%
HUMAN 1.6 Polticas de medio de Tutoras grupales. Evaluacin presencial 70 %
O 3 9 12 Recursos Humanos.
PROGRAMACIN DE UNIDAD
Nmero de la unidad: DOS

Nombre de la Unidad: PERFILES DE COMPETENCIA DE TALENTO HUMANO
OBJETIVO: Reconocer la estructura, naturaleza y funciones trascendentes y operativas de las Unidades de Recursos Humanos ajustadas a
las condiciones particulares y requerimientos de una organizacin, con el objeto de construir las ms adecuadas para una gestin eficiente
UNIDA No No TOTA ELEMENTOS DE ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE TCNICAS/ CRITERIO DE
D DE DE DE L DE COMPETENCIA INSTRUMENTOS DE VALORACIN
COMP HOR HOR HOR (contenidos) EVALUACIN
ETENC AS AS AS
IA PRES AUT
ENCI NOM
ALES AS
Intercambio de opiniones (preguntas
2.1. Objetivos y utilidad de un y respuestas ) en el aula virtual Se valorar la pertinencia y 9 - 10
sistema de competencias de calidad de las respuestas a las
Recepcin y/o entrega de trabajos preguntas planteadas en el aula Avance
talento humano
Intercambio de informacin virtual
Foro, discusin y aportes Revisin, observaciones y 7-8
2..2. Tipos de competencia en
PERFI el Talento Humano recomendaciones en referencia
Sncronas: a los trabajos receptados. Proceso
LES
2.3. Diseo de perfiles de Planificacin del Chat para discutir Estmulos a los aportes
DE competencia de Talento efectuados en el foro, chats 5-6
sobre el Costo.
COMP Humano Uso del aula Virtual como medio de Sumativa:
ETEN Inicio
comunicacin para aclarar dudas
CIA 2.4. Competencias de las (preguntas frecuentes) Ponderacin objetiva del trabajo
personas e implementacin (20 %) 1-4
DE
del sistema Otros Participacin en el foro
TALE
Recuperacin pedaggica por medio en las diferentes actividades:
NTO 2.5. La planificacin del Talento Foro, Chat, llamadas, otros
de Tutoras grupales.
HUMA Humano 10%
NO 3 9 12 Evaluacin presencial 70%
Nmero de la unidad: TRES

Nombre de la Unidad: CLASIFICACIN, VALORACIN DE PUESTOS Y ADMINISTRACION DE COMPENSACIONES
OBJETIVO: Disear la metodologa adecuada para valorar los puestos que permita definir la remuneracin justa, equitativa y
equilibrada al mercado de trabajo.
UNIDAD No DE No DE TOTA ELEMENTOS DE COMPETENCIA ACTIVIDADES DE TCNICAS/ CRITERIO
DE HORAS HORAS L DE (contenidos) APRENDIZAJE INSTRUMENTOS DE DE
COMPET PRESEN AUTN HORA EVALUACIN VALORACI
ENCIA CIALES OMAS S N
3.1.Generalidades de la clasificacin de Se valorar la pertinencia y
Intercambio de opiniones calidad de las respuestas a
9-
puestos (preguntas y respuestas ) 10
las preguntas planteadas
3.2.Levantamiento de informacin de en el aula virtual en el aula virtual
puestos Avance
Revisin, observaciones y
3.3. La descripcin de puestos. Recepcin y/o entrega de recomendaciones en
trabajos 7-8
de puestos referencia
Intercambio de informacin a los trabajos receptados.
3.4. Anlisis de puestos Foro, discusin y aportes Proceso
Estmulos a los aportes
3.5. Mtodos de clasificacin de puestos Sncronas: efectuados en el foro, 5-6
CLASIFI 3.6. El Proceso de clasificacin de puestos Planificacin del Chat para chats
CACIN, discutir sobre el Costo.
3.7.Elaboracin del manual de clasificacin Inicio
VALORA Uso del aula Virtual como Sumativa:
CIN DE de puestos medio de comunicacin
Ponderacin objetiva del 1-4
PUESTO 3.8.Mtodos de valoracin de puestos para aclarar dudas
(preguntas frecuentes) trabajo (20 %)
SY
ADMINIS
3.9. Investigacin de salarios Participacin en el foro
TRACION 3.10. Escala de remuneraciones Otros en las diferentes actividades:
DE Recuperacin pedaggica Foro,, Chat, llamadas,
COMPEN por medio de Tutoras otros 10%
SACIONE grupales. Evaluacin presencial 70%
S 3 21 24
Nmero de la unidad: CUATRO

Nombre de la Unidad: SELECCION DE PERSONAL
OBJETIVO: Determinar los requerimientos de personal en las organizaciones y aplicar el proceso y las tcnicas de seleccin de personal.
UNIDAD No DE No DE TOTAL ELEMENTOS DE ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE TCNICAS/ CRITERIO DE
DE HORAS HORAS DE COMPETENCIA INSTRUMENTOS DE VALORACIN
COMPETE PRESEN AUTNO HORAS (contenidos) EVALUACIN
NCIA CIALES MAS
4.1 Generalidades de Intercambio de opiniones Se valorar la pertinencia y 9 - 10

la seleccin de (preguntas y respuestas ) en el calidad de las respuestas a las
personal aula virtual preguntas planteadas en el Avance
4.2. Reclutamiento de aula virtual
personal Recepcin y/o entrega de Revisin, observaciones y 7-8
4.3. Preseleccin de
trabajos recomendaciones en
personal Proceso
4.4. Evaluacin de Intercambio de informacin referencia
mritos (educacin, Foro, discusin y aportes a los trabajos receptados.
Sncronas: Estmulos a los aportes 5-6
experiencia,
capacitacin y Planificacin del Chat para efectuados en el foro, chats
otros) Inicio
discutir sobre el Costo.
EJERCICI
4.5. Pruebas de Uso del aula Virtual como Sumativa:
Seleccin de 1-4
O medio de comunicacin para
personal Ponderacin objetiva del
PRCTICO 4.6. Entrevista de
aclarar dudas (preguntas
DE frecuentes) trabajo (20 %)
seleccin.
ELABORA 4.7. Investigacin de Participacin en el foro
CIN DEL antecedentes Otros en las diferentes actividades:
PLAN DE 4.8. El periodo de Recuperacin pedaggica Foro,, Chat, llamadas, otros
TESIS prueba. por medio de Tutoras 10%
grupales. Evaluacin presencial 70 %
3 21 24
1.5 BIBLIOGRAFIA Y NETGRAFIA

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BIBLIOGRAFA:
BOHLANDER, SNELL, SHERMAN (2001), Administracin de Recursos Humanos, dcima

segunda edicin, editorial Thomson Learning.
CHIAVENATO Idalberto (2002), Gestin del Talento Humano, primera edicin, editorial
McGraw-Hill Interamericana, S.A.
BIBLIOGRAFA COMPLEMENTARIA:
BOHLANDER, SNELL, SHERMAN (2001), Administracin de Recursos Humanos, dcima

segunda edicin, editorial Thomson Learning.
CHIAVENATO Idalberto (2002), Gestin del Talento Humano, primera edicin, editorial
McGraw-Hill Interamericana, S.A.
CHIAVENATO, Idalberto, 2000, Administracin de Recursos Humanos, Editorial McGraw Hill,

quinta edicin, Colombia, 2000.
El capital humano de las organizaciones Idalberto Chiavenato.

Recursos humanos: su misin trascendente y tica.- Manuel Rodrguez Salazar.
Administracin de personal de Agustn Reyes Ponce, primera parte
Principios de administracin de personal Administracin de recursos humanos de Fernando
Arias Galicia
Ley Orgnica del Servicio Pblico y su Reglamento
NETGRAFA
www.ccee.edu.uy/ensenian/.../Gestion_por_Competencias.pdf
administracion-de-rr-hh.blogspot.com/
html.rincondelvago.com/administracion-de-rrhh_16.html
genesis.uag.mx/edmedia/material/RH/selpersonal.pd www.slideshare.net/.../gestion-del-talento-
en-las-organizaciones-prese...
www.mrl.gob.ec/index.php?option=com_content&view.
Biblioteca virtual Universidad Central del Ecuador
http://www.uce.edu.ec

PRIMER HEMISEMESTRE
Las empresas que gestionen correctamente sus recursos humanos se beneficiarn de una
ventaja competitiva para entrar en el nuevo milenio, pues el xito de una organizacin se basa
en la calidad y en la disposicin de su equipo humano. Cuanto mejor integrado este el equipo y
ms se aproveche las cualidades de cada uno de los integrantes, ms fuerte ser la empresa.
Esto es la gestin por competencias.
UNIDAD 1. GESTIN DEL TALENTO HUMANO
COMPETENCIA DE LA UNIDAD
Planificar objetivos, disear polticas para la gestin tcnica del talento humano.
UNIDAD 2. PERFILES DE COMPETENCIA DE TALENTO HUMANO
Conocer la estructura, naturaleza y funciones trascedentes y operativas de la

gestin del talento humano y como pueden ajustarse a las condiciones particulares y
requerimientos de una organizacin.
CONTENIDOS (SISTEMA DE CONOCIMIENTOS)
PRIMERA PARTE
1.1. Las competencias en el marco de la gestin de negocios
Compete
ncia:
Las competencias son las caractersticas subyacentes de la persona, que estn relacionadas
con una correcta actuacin en su puesto de trabajo y que pueden basarse en la motivacin,
en los rasgos de caracter, en el concepto de si mismo, en actitudes o valores, en una
variedad de conocimientos o capacidades cognoscitivas o de conducta. En definitiva, se trata
de cualquier caracterstica individual que se pueda medir de modo fiable y cuya relacin con
la actuacin en el puesto de trabajo sea demostrable. As puede hablar de dos tipos de
competencia:
Las competencias diferenciadoras: distinguen a un trabajador con actuacin superior de

un trabajador con actuacin mediana.
La competencias umbral o esenciales: Son las necesarias para lograr una actuacin media o
mnimamente adecuada.
Todas las personas poseen un conjunto de atributos y conocimientos, que pueden ser tanto
adquiridos como innatos, y que definen sus competencias para una determinada actividad.
Sin embargo, no es el objetivo de las competencias estudiar exhaustivamente el perfil fsico,
psicolgico o emocional de cada persona: se trata de identificar aquellas caractersticas que

puedan resultar eficaces para las tareas de la empresa. As se definirn las competencias
clave para la organizacin.
Las competencias clave tienen una influencia decisiva en el desarrollo del puesto de trabajo
y, por tanto, en el funcionamiento de la empresa.
Si se produce una adecuacin es decir un ajuste entre las competencias de la persona y las
requeridas por su puesto, el ajuste ser ptimo. Si, por el contrario, hay un desfase entre las
competencias requeridas por el puesto y las caractersticas de la persona, su adecuacin se
ver afectada negativamente.
De acuerdo al grado de especificidad, las competencias se dividen en dos grandes bloques:
Conocimientos especficos, de carcter tcnico, precisos para la realizacin
adecuada de las actividades.
Habilidades / cualidades: Capacidades especficas precisas para garantizar el xito
en el puesto.
Tipos de competencias:
CONOCIMIENTO HABILIDADES/CUALIDADES
Informtica Aptitud directiva
Contabilidad financiera Relaciones pblicas
Contabilidad analtica Habilidad de comunicacin
Anlisis financiero Trabajo en equipo
Consolidacin contable Liderazgo
Fiscalidad Capacidad de sntesis
Lo que se pretende mediante el enfoque de competencias es lograr una gestin de la empresa

ms ajustada al activo humano utilizando las caractersticas clave que tiene el personal actual y
aquellas que hacen que, tambin, un determinado puesto de trabajo se desarrolle ms
eficazmente. La consecuencia de todo ello es la integracin de un equipo de trabajo que
conseguir alcanzar los objetivos a corto, mediano y largo plazo de manera efectiva, para
lograrlo, es necesario desarrollar el perfil de los puestos desde la perspectiva de las
competencias. El modelo de dicho perfil deber incluir los siguientes pasos:
1. Definicin del puesto

2. Tareas y actividades principales
3. Formacin de base y experiencias requerida para su desempeo
4. Competencias tcnicas o conocimientos necesarios para un desempeo adecuado
5. Competencias referidas a capacidades / habilidades
Una vez definidos los modelos, se identificarn las competencias clave en funcin de la
estrategia de la empresa y del perfil objetivo deseado para las personas que la integran. Esta
lista restringida de competencias es una informacin que sirve tanto para orientar de forma
global los procesos de seleccin y de promocin como para orientar el plan general de
formacin, que intentar cubrir la gestin estratgica de recursos humanos en la organizacin
mediante el desarorollo del perfil de competencias de las personas.
1.2 Objetivos de un sistema de gestin de Talento Humano por competencias
El objetivo principal del enfoque de gestin por competencias es implantar un nuevo estilo de
direccin en la empresa para gestionar los recursos humanos integralmente, de una manera
ms efectiva en la organizacin.
Por medio de la gestin por competencias se pretende alcanzar los siguientes objetivos:
1. La mejora y la simplificacin de la gestin integrada de los recursos humanos.

2. La generacin de los procesos de mejora continua en la calidad y asignacin de los
recursos humanos
3. La coincidencia de la gestin de los recursos humanos con las lneas estratgicas del
negocio
4. La vinculacin del directivo en la gestin de sus recursos humanos.
5. La contribucin al desarrollo profesional de las personas y de la organizacin en un
entorno cambiante.
6. La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogneos.
1.3 Utilidades de un sistema de recursos humanos por competencias

Siguiendo la experiencia de Ernst & Young Consultores y otras investigaciones, se ha
comprobado que una correcta implantacin de un sistema de gestin por competencias
proporciona a la organizacin resultados satisfactorios a corto, medio y largo plazo. A
continuacin se exponen las principales reas de aplicacin.
1.3.1. Descripcin de puestos
Se consigue un enfoque completo de las necesidades de cada puesto de trabajo y de la

persona ideal para desarrollarlo, mediante la consideracin de aspectos objetivos tanto de uno
como de otra. A travs del enfoque de competencias se plantean y se obtienen resultados a
corto, mediano y largo plazo:
Corto plazo: Considera las caractersticas de las personas para tomar decisiones
organizativas: qu necesidades se tienen y con qu equipo se cuenta.
Mediano plazo: Analiza el grado de adecuacin de las personas a los requerimientos

de los puestos y plantea un sistema de reasignacin efectivo. Asimismo, identifica
candidatos a cada puesto, detectando necesidades de formacin y desarrollo.
Largo plazo: Identifica el proceso de evolucin de la organizacin planteando un plan

para adecuar el personal actual a las caractersticas y necesidades futuras de cada
puesto de trabajo y por tanto de la organizacin.
Este proceso es similar al que realiza un entrenador de futbol para su equipo: hay que conocer
a cada jugador, con sus cualidades y deficiencias, as como los requerimientos de cada
posicin con el objeto de planear el partido del domingo, la segunda vuelta de la Liga y realizar
la planificacin de competiciones como la Copa y los campeonatos europeos.
1.3.2 Integracin de equipo de trabajo
Una vez que se dispone de una descripcin completa de puestos y ocupantes ideales, se
asignarn las personas adecuadas a los puestos donde mejor encajen. Se obtendr, as, un
equipo de trabjo bien integrado, enfocado a la consecucin de los objetivos del departamento y
de la empresa y no exclusivamente a los personales.
1.3.3. Implantacin de una cultura organizacional
La cultura organizacional es un concepto abstracto, difcil de apreciar y de medir, pero que

afecta directamente al desarrollo y a los resultados de la empresa. Los estudios sealan que el
70 por 100 de los cambios culturales fracasan debido, principalmente, a dos factores:
Se plantea el futuro deseado de forma vaga y poco definida; es decir, que no se

determinan los objetivos hacia los cuales se desea conducir la empresa.
No se contempla componentes no racionales, emocionales, ni otros aspectos del ser
humano; adems no se difunde claramente la informacin respecto al rumbo a seguir y el
proyecto a conseguir.
Una correcta utilizacin de un sistema de gestin por competencias posibilita que la
organizacin implante y ponga en funcionamiento la cultura organizativa deseada pues, como
se ha visto, se conoce a los integrantes del equipo, quienes en definitiva, adoptan, moldean y
conforman la cultura de la empresa. Los equipos de trabajo tienen una gran influencia en la
implantacin de esta cultura corporativa.
1.3.5 Barrera generacional

En las organizaciones hay un distanciamiento generacional que impone barreras entre las
personas. La experiencia de aquellos cuyas edades oscilan entre los cuarenta y cinco y los
cincuenta y cinco aos que muy probablemente todava tienen mucho que aportar a la empresa
choca con la agresividad y preparacin de jvenes en torno a treinta aos, de amplio
potencial, y que irrumpen con fuerza en la organizacin.
La definicin del potencial de las personas minimiza el choque generacional, entre otras
posibles tensiones y facilita, adems el establecimiento de planes de carrera y de sucesin de
manera objetiva, clara y sistematizada.
1.3.6. Apreciacin del potencial
Para la empresa, es un factor de xito adicioanl la definicin de las competencias clave

requeridas para su funcionamiento y la localizacin de las personas que las posean, tanto en
estado latente (porque no las estn utilizando) como en estado manifiesto (en activo).
1.3.7. Direccin de objetivos
Una buena direccin por objetivos se apoya en la gestin por competencias, pues sta
proporciona la identificacin de las caractersticas que contribuyen a la consecucin de mejores
resultados de negocio.
1.3.8 Gestin del cambio
Mediante el sistema de competencias se consigue una informacin necesaria y precisa con la

cual contar en momentos de cambio. Adems, la reduccin de las tensiones generacionales y
la obtencin de una mayor integracin del trabajo hace que las personas se comprometan ms
con las organizaciones y, as, se reduzca la resistencia al cambio y se logre una mejor
aceptacin de las nuevas medidas que requiere el paso de una etapa a otra.
Por ejemplo, es posible utilizar este enfoque de gestin por competencias en los
procedimientos de privatizacin de empresas, reingeniera de procesos y muchos otros asuntos
de actualidad en los que sea necesario realizar cambios en cualquier organizacin.
1.3.9 Competencias claves de la organizacin:

Las empresas plantean la estrategia de su negocio en funcin del desarrollo de sus
competencias clave que aportan ventajas competitivas (en procesos, precios de acceso a
mercados, etc.). La gestin de los recursos humanos es, tambin, una macro competencia
clave y el enfoque mediante competencias traer beneficios en la implantacin de estrategias a
corto, medio y largo plazo.
Utilidades de un sistema de competencias
Descripcin de puestos.
Integracin de equipos de trabajo.
Implantacin de una cultura organizativa.
Reduccin de la barrera generacional
Apreciacin del potencial
Direccin de objetivos
Gestin del cambio
Competencias clave de la organizacin.
1.4. Tipos de competencias:
Por dificultad de adquisicin:
Conocimientos: Adquisicin de la competencia segn la aplicacin de una tcnica

especfica
Habilidades: Normalmente se adquieren mediante formacin y experiencia.
Capacidades: Algunas estn relacionadas con rasgos o caractersticas personales, y son
ms difciles de obtener y modificar en el corto plazo.
Por similitud temtica entre competencias, se clasifican siguiendo el desarrollo de un tema

central:
Comunicacin: Capacidad para hablar en pblico, expresin oral y escrita fluida.

Gerencia / Gestin: Planificacin, direccin de equipos, liderazgo, resolucin de conflictos.
Solucin e innovacin: Capacidad de aportar sugerencias, creatividad, capacidad de
sntesis, orientacin a resultados.
Logro y accin: Consecucin de objetivos individuales o de grupo.
Servicio: Actitud disponible, puntualidad, orientacin al cliente.
La aplicacin tcnica ms utilizada es la de la adaptacin de las caractersticas de cada

empresa a la clasificacin de las competencias en tres grupos principales:
Caractersticas que garantizan el xito
Competencias
Habilidades Cualidades
Conocimiento
1.5 Caractersticas de las competencias
Al determinar el modelo de gestin por competencias que se implantar en la organizacin, hay

que tener presente cuales son las caractersticas que deben poseer las competencias, con
carcter general.
1.5.1. Adecuadas al negocio
Es necesario identificar las competencias que tengan una influencia directa en el xito de la
empresa, tanto positiva como negativamente, el objetivo es mejorar e
Desempeo general de la empresa, as que hay que conocer las caractersticas de las
personas implicadas.
1.5.2. Adecuada a la realidad actual y futura
Para considerar las adaptaciones y requerimientos que existirn en un futuro, se deben

considerar la situacin, las necesidades y las posibles deficiencias de la organizacin, as como
el plan de desarrollo o evolucin que tendr la empresa.
1.5.3. Operativas, codificables y manejables
Es necesario que cada competencia cuente con una escala de medicin que se obtenga de
manera clara y sencilla, pues las cualidades no deben ser atribuidos abstractos, toda
competencia debe tener la facultad de proporcionar una informacin que pueda ser medida y
clasificada.
1.5.4 Exhaustiva
La definicin de las competencias debe tener en cuenta todos los aspectos de la organizacin y
de las personas.
1.5.5 Terminologa y evaluacin
Se deben utilizar un lenguaje y unos conceptos estndares en la organizacin, con el objeto de

que todas las personas conozcan lo que se espera de ellos y el sistema con el que sern
evaluadas.
1.5.6 De fcil identificacin
Dentro del sistema se debe identificar el nivel o grado de la competencia de una manera fcil,
es decir que no sea necesario realizar un estudio profundo o complicado cada vez que sea
obtener informacin.
Caractersticas de las competencias:
Adecuada al negocio
Adecuada a la realidad actual y futura
Operativas, codificables y manejables
Exhaustiva todos los aspectos de la organizacin y las personas
Con lenguaje y conceptos conocidos por todos
De fcil identificacin
1.6 Diseo de perfiles
1.6.1 Definicin de las competencias
Hay diferentes mtodos para identificar las competencias clave para el desarrollo adecuado de
actividades dentro de la empresa, la informacin es conocida por las personas que
desempean el puesto de trabajo, las que lo supervisan y alguien mas de dentro y
probablemente de fuera de la empresa, para ello es necesario realizar el inventario de
competencias que exija el desarrollo de cada actividad.
El mejor procedimiento para obtener la informacin sobre cada puesto sera realizar una
entrevista en cascada: desde el mximo responsable del rea hasta el ocupante del puesto en
cuestin, pero este sistema puede resultar menos eficaz por limitaciones de tiempo en funcin
del tamao y la complejidad de la mepresa, por ello y sin renunciar a obtener informacin de
primera calidad, existen otros mtodos como el panel de expertos, el conocimiento de los
superiores y las pruebas de compatibilidad profesional, enrte otros, que minimizan la variable
tiempo y sirven para recabar informacin de mucha calidad.
De entre todos estos, destacan dos mtodos para definir los conocimientos y cualidades que
conforman las competencias de una empresa:
A) Reuniones con directivos y personal clave
Este mtodo permite conocer la informacin respecto a las actividades que cada puesto realiza
y las competencias que debe tener.
Es conveniente considerar los siguientes puntos para llevar a cabo las reuniones con directivos
y personal clave:
Los tcnicos de recursos humanos de la empresa definen un primer borrador de

competencias, en caso de que la empresa no cuente con tcnicos de recursos humanos, el
borrador puede redactarlo un asesor externo.
Esta propuesta debe incluir:
1. Una formulacin de competencias de forma genrica de manera que puedan ser

aplicadas a todos los integrantes de un grupo.
2. La definicin de las competencias seleccionadas, en trminos de comportamiento
explcitos contrastables en el desarrollo de la actividad, para reducir la ambigedad
sobre conceptos empleados.
3. Las definiciones deben reflejar aquellas cualidades e ideas que la empresa desee
transmitir como cultura corporativa.
Entrevista con cada director funcional, con tcnicos y con mandos de amplia experiencia en
la empresa a efectos de completar y validar la informacin, la entrevista debe tener un
formato definido con el que se obtenga el inventario de competencias del rea.
Una vez que se tiene la informacin, es necesario analizarla y darle el formato adecuado,
este anlisis puede proporcionar datos importantes acerca del estado actual de situaciones
especficas dentro de la empresa, seguramente habr diferencias entre la empresa que se
quiere llegar a ser y la que realmente se es, por lo que resulta un buen momento para
identificar esa diferencia y plantear una posible solucin y evolucin.
Una vez analizada la informacin, se debe realizar un inventario global del estado actual de
los recursos humanos dentro de la empresa.
B) Seleccin a travs de un inventario de competencias estndar

Este mtodo permite recoger la informacin referente a cada puesto de trabajo segn un
inventario de competencias estndar para la empresa. El equipo directivo desarrolla, junto con
los responsables del proyecto, una lista de atributos sobre los que se desarrollar el enfoque
por competencias y por tanto, la operacin y filosofa de negocio de la empresa.
A continuacin se presenta como ejemplo un inventario estndar de habilidades y capacidades

utilizado para la identificacin de competencias sobre las que una empresa plantea su xito
organizativo.
Seleccin a travs de competencias estndares
Capacidades Directivas Cualidades de xito
Planificacin y direccin de recursos. Comunicacin oral y escrita

Toma de decisiones Capacidad analtica
Resolucin de conflictos Relaciones interpersonales
Liderazgo de equipo Orientacin al cliente
Orientacin de resultados
Trabajo en equipo
Compromiso
En la sociedad actual es elemental profesionalizarse o especializarse en administracin del

talento humano para contribuir al xito de las organizaciones, ya que son quienes definen al
personal de la empresa, disean puestos, desarrollan las habilidades de las personas,
aplican mtodos para mejorar el desempeo laboral y recompensan el aporte de los
empleados, todas estas actividades y otras se identifican genricamente en funciones de la
administracin de recursos humanos, tan pertinentes para los gerentes de lnea como para
los gerentes de recursos humanos.
Ventajas competitivas de las organizaciones a travs del aporte de las
personas.
La competencia es el conjunto de conocimientos integrados dentro de una organizacin que

las distingue de sus competidores (otras organizaciones similares) al otorgar valor
agregado a los clientes.
Las instituciones pueden lograr ventajas competitivas sostenidas travs de sus miembros sin son
capaces de satisfacer lo siguientes criterios:
1. Los recursos deben ser valiosos.- Cuando las personas son una fuente de ventaja
competitiva siempre mejoran la eficiencia y la eficacia. El valor aumenta cuando las personas
encuentran medios para disminuir costos, proporcionar algo nico a los clientes o la combinacin
de estos dos puntos. Los programas de calidad total y los esfuerzos continuos de mejoramiento
estn diseados para incrementar el valor de los empleados.
2. Los recursos deben ser nicos.- Las personas son una fuente de ventaja competitiva,
cuando sus conocimientos, habilidades y capacidades no estn al alcance de la competencia. Las
empresas invierten econmicamente en contratar y capacitar a los mejores empleados para
obtener ventajas sobre sus competidores.
3. Recursos deben ser difciles de imitar.- Son una ventaja competitiva las personas, cuando
los dems no pueden imitar sus capacidades y contribuciones individuales y en equipo.
4. Los recursos deben estar organizados.- Las personas son una fuente de ventaja
competitiva cuando sus talentos pueden combinarse desplegarse para trabajar en nuevas tareas
en cuanto sea necesario. Las organizaciones invierten en tecnologa de la informacin para ayudar
a distribuir y rastrear tareas para proyectos temporales. El trabajo en equipo y la cooperacin son
mtodos persuasivos para asegurar una a fuerza de trabajo organizada.
Definitivamente las personas siempre han sido esenciales en las organizaciones, su importancia
estratgica y su valor tiende al aumento, las empresas se basan cada vez ms en el conocimiento,
las habilidades y las destrezas y habilidades de sus integrantes, en la medida que ayuden a
establecer un conjunto de soportes competitivos que se diferencien de otras de la misma lnea.
Desafos competitivos y la administracin de recursos humanos
Las tendencias competitivas y los aspectos ms importantes de la administracin de recurso

humanos se centran en la necesidad de desarrollar una fuerza de trabajo hbil y flexible para
competir en el presente y en el futuro de las organizaciones productivas y de servicio, con miras:
Hacia la globalizacin
Incorporacin de nueva
tecnologa
Administracin del
cambio
Desarrollo del capital
humano
Respuesta al
mercado
Control de
costos
La globalizacin.- Influye en 70 a 85% de la economa de los pases y afecta el flujo libre de

comercio entre las naciones, esta tendencia incrementan o disminuyen el nmero de puestos
disponibles o se crean nuevos puestos que requieren las organizaciones que equilibren
un complicado conjunto de factores relacionados con la administracin de personas en
geografas, culturas, entornos legales y condiciones empresariales diferentes. Por lo tanto es
necesario ajustar las funciones de recursos humanos como la definicin de puestos,
capacitacin, compensaciones, y otros, tomando en cuenta la administracin mundial.
La tecnologa.- Tiende a reducir la cantidad de puestos que requieren poca habilidad y

aumentan los que precisan mucho habilidad. Esta transformacin va con el cambio de mano de
obra no calificada por mano de obra calificada, desplazando algunos trabajadores y a otros
requiere volver a capacitar, tambin la tecnologa de la informacin ha afectado la Gestin del
Talento Humano Ia travs de los sistemas de informacin de recursos humanos (SIRH) que
vuelven ms eficiente el procesamiento de datos y hacen ms accesible a la informacin de los
trabajadores para los gerentes
Las iniciativas de cambio proactivo y cambio reactivo requieren que los gerentes de recursos
humanos trabajen en conjunto con los gerentes de lnea y ejecutivos a fin de crear una visin
para el futuro y establecer una armona que permita el cambio con el compromiso de los
empleados y los empleadores.
El desarrollo del talento humano es vital para competir con as organizaciones, para tener
esta diferencia se deben realizar un buen trabajo de administracin del recurso humano, esto es
desarrollando el conocimiento, las habilidades y capacidades de las persona que tienen valor
para las organizaciones. Los gerentes deben desarrollar estrategias para identificar, reclutar y
contratar los mejores talentos disponibles.
Para responder mejor al mercado, siendo ms rpido y menos costosa a las necesidades del
cliente, las empresas mundiales han instituido la administracin de calidad total y programas de
reingeniera. Cada uno de estos programas requiere que los recursos humanos participen en
cambiar los procesos de trabajo, capacitacin, diseo de puestos, compensaciones, de
comunicacin, de ambiente laboral o cualquier otra iniciativa que genere cambio.
Para controlar los costos, las organizaciones han procedido al recorte de personal, el famoso
(outsour-cing), la subcontratacin de trabajadores y mejorar la productividad. El rol de los
recursos humanos es mantener la relacin entre una empresa y sus empleados, a la vez que
implementa los cambios propuestos.
Preocupaciones demogrficas de los

trabajadores
Los cambios demogrficos que ocurren en los pases representa uno de los mayores retos que
afrontan los administradores de la actualidad como los antecedentes, edad, sexo, gnero y
grado de estudios de los empleados afectan la plantilla de trabajadores de una empresa,
situaciones que se deben tratar con mayor profundidad.
La fuerza de trabajo es cada vez ms diversa y las organizaciones estn dedicndose ms a
tratar los intereses de los empleados y maximizar los diferentes tipos de prestaciones otorgadas
a stos. Los cambios demogrficos, las diferencias sociales y culturales y el cambio de
actitudes hacia el trabajo pueden constituir una fuente rica de variedad para las organizaciones;
pero para beneficiarse de la diversidad, los gerentes deben reconocer los intereses potenciales
de los empleados y asegurarse de que el intercambio entre la organizacin y los empleados
beneficie recprocamente.
Gerentes de lnea y gerentes de los departamentos de recursos

humanos
La administracin de personal de los nuevos tiempos viene a constituirse en la actividad de

todos los gerentes de administracin de la organizacin, las instituciones exitosas aprovechan la
experiencia de los gerentes de lnea con la destreza de los especialistas de recursos
humanos para optimizar el talento de los empleados.
Los gerentes de lnea para hacerse cargo de los desafos de la organizacin requieren de los
gerentes de recursos humanos les proporcionen asesora y consultora, realizar varias
actividades se servicios, formular e implementar polticas y defender a los empleados. Para
desem pear eficazmente estos papeles, los gerentes deben utilizar procedimientos de
vanguardia en los aspectos de recursos humanos.
Gestin del Talento Humano como responsabilidad de lnea y la funcin de
asesora de (staff o del rgano de recursos humanos)
Este tema resalta la responsabilidad que tienen los rganos de administrar los recursos
humanos en las organizaciones; la tendencia actual indica que administrar personas es una
responsabilidad de cada gerente, que a su vez debe recibir orientacin del staff (rgano de
administracin de recursos humanos) respecto de las polticas y procedimientos adoptados
por la organizacin.
En esta poca el rea de Gestin del Talento Humano Ist inclinndose con rapidez hacia la
descentralizacin y desconcentracin de las decisiones y acciones relacionadas con las
personas, transformndose cada vez ms en un rea de consultora interna para preparar y
orientar a los gerentes de nivel medio en la nueva realidad de administrar al personal,
por lo tanto, las decisiones y las acciones relacionadas con las personas pasan a ser
competencia de los gerentes, dejando de ser exclusividad del rea de administracin de
recursos humanos.
Maneras de reducir el conflicto entre lnea y Staff

1. Demostrar al gerente de lnea los beneficios de emplear programas de recursos
humanos.
2. Asignar la responsabilidad de algunas decisiones de recursos humanos exclusivamente al
gerente de lnea y otras exclusivamente a los especialistas de recursos humanos.
3. Entrenar a las partes para que trabajen y tomen decisiones en conjunto.
Beneficios para la administracin de recursos humanos
Beneficios para la Institucin
a. Incrementa la competitividad y productividad b.

Ahorro de recursos
c. Facilita la toma de decisiones
d. Se institucionaliza una cultura de desempeo superior y mejoramiento
continuo
Beneficios para el Area de Recursos Humanos
a. Posicionamiento como rea estratgica

b. Mejora significativamente la percepcin de las personas con respecto a la
gestin del rea
c. Integracin de los procesos de Recursos Humanos
d. Gestin compartida de Recursos Humanos
Beneficios para los funcionarios y empleados
a. Apoyo al Desarrollo Humano para generar al Cambio Organizacional b.

Participacin en su propio desarrollo
c. Incrementa los niveles de satisfaccin laboral.
Competencias y productividad
El entorno actual en el que se desenvuelven las organizaciones es dinmico y cambiante:

globalizacin, avances tecnolgicos sin precedentes, cambios en los patrones de consumo,
mercados abiertos, etc. En este entorno las palabras claves para las organizaciones son
productividad y competitividad. En ese escenario, la administracin de recursos humanos
debe cambiar su papel operativo por un papel proactivo y estratgico.
La productividad es un efecto sinrgico que aparece cuando los distintos componentes de la

organizacin funcionan correcta y coordinadamente. La productividad radica en la
combinacin precisa y en la sincronizacin correcta de diversos elementos y componentes de
la organizacin. Uno de estos elementos es lo que actualmente se denomina como el capital
humano de las organizaciones. La importancia del capital humano es tan crucial que basta
considerar que sin personas ningn sistema administrativo o tecnolgico funciona. En ltima
instancia, el xito de cualquier organizacin depende del nivel de desempeo de sus
integrantes.
La gestin de recursos humanos por competencias contribuye con productividad de las
organizaciones potenciando el capital humano de las mismas. La siguiente figura
demuestra de qu manera la gestin por competencias crea valor para la
organizacin.
FINANCIERO
CLIENTE
R rno de la inversin
e
t
o Lealtad del cliente
Servicios Oportunos
PROCESOS Tiempo de ciclo

Calidad de los
INTERNOS de los procesos
procesos
Niveles de desempeo de los empleados
APRENDIZAJE
& DESARROLLO Gestin de recursos
humanos por competencias
Competencias del capital humano de la organizacin
Competencias del responsable del modelo
Las siguientes competencias son esenciales para que los profesionales del rea de recursos
humanos gestionen las competencias de la gente y la organizacin. Es necesario para la
eficaz implementacin del modelo y del seguimiento que se realice al mismo que exista un
responsable de la administracin del modelo de competencias. A continuacin presentamos las
competencias mnimas que el mismo debera tener o tratar de desarrollar:
Competencias Definiciones
1. Comportamiento estratgico Disear y ejecutar las actividades a
apoyar el cumplimiento de los objetivos y
estrategias de la organizacin
2. Orientacin de servicio Detectar las necesidades de los clientes
internos y externos, haciendo lo
necesario para satisfacer esas
necesidades.
3. Trabajo en equipo Apoyar a los dems. Coordinar las
actividades de los dems.
Requisitos para una implementacin exitosa
Existen muchos enfoques para implementar la gestin de recursos humanos por

competencias (Dubois, 1998: Lepsinger, 1999). Unos ms eficientes que otros. Sin embargo, en
nuestra experiencia podramos resaltar algunos aspectos claves que permiten asegurar el xito en
la implementacin del modelo de competencias:
1. Apoyo de la Alta Direccin: Este aspecto se constituye en el aspecto fundamental para el

xito en la implementacin del sistema y la continuidad que pueda tener el mismo. La
adopcin de un enfoque de competencias requiere de un liderazgo fuerte y comprometido
con el desarrollo. El apoyo debe ser explicito y de empoderamiento de la Gerencia General.
Recomendamos realizar siempre una reunin inicial con los directivos de la Institucin para
informarles sobre el alcance y caractersticas del proceso y para comprometer o ratificar
su apoyo al proceso, pues las acciones producto de la implantacin del modelo implican un
nivel
2. Comunicacin: La comunicacin peridica con los actores directos sobre las caractersticas
del proceso (propsitos de la consultora y qu se pretende lograr) y los logros que se vayan
alcanzando en la implantacin del modelo, constituye otro de los ejes fundamentales.
Partimos del convencimiento de que con una comunicacin adecuada es posible vencer las
naturales resistencias que un proceso de cambio implica.
Se recomienda realizar tambin una reunin con todo el personal para crear condiciones
favorables a los cambios que se producirn y minimizar posibles resistencias.
4. Participacin: consiste en involucrar a todos los actores institucionales en el proceso de

cambio. Hacerles participar en el modelamiento de los productos, su construccin y
perfeccionamiento, de modo que al finalizar la consultora sientan que ellos han contribuido
como generadores de las ideas que materialicen el nuevo modelo administrativo, y que
son impulsores de los resultados alcanzados.
Requerimientos del puesto y diseo de las organizaciones para lograr productividad

de los recursos humanos.
Competencia
Desarrolla destrezas para analizar y describir puestos utilizando diferentes tcnicas y
procedimientos de maximizacin para el mejoramiento de las prcticas de la clasificacin.
Relaciones entre los requerimientos del puesto y las funciones de administracin de

recursos humanos.
Los requerimientos del puesto reflejan las diferentes tareas, obligaciones y responsabilidades de
cada cargo, las mismas en influyen directamente en sistema de Gestin del Talento Humano
Ique incluyen los subsistemas de reclutamiento, seleccin de personal, capacitacin y desarrollo,
evaluacin de desempeo, compensacin y diversas actividades relacionadas con el trabajo.
Anlisis de puestos.- Es importante recabar los datos e informacin para el anlisis de puestos
mediante uno de los varios mtodos de recoleccin como: entrevistas, cuestionarios,
observaciones o diarios, otros enfoques ms cuantitativos incluyen el uso del anlisis funcional
de puestos, el sistema de cuestionarios y el mtodo de incidente crtico.
PROHIBIDA LA REPRODUCCIN PARCIAL O TOTAL DE ESTE 24

Descripcin DOCUMENTO
de puestos.- El esquema de la descripcin del puesto debe contener: 24
El ttulo del puesto,

La naturaleza de trabajo o misin del puesto
Detalle de las funciones esenciales del puesto
La caracterstica del puesto
Los requisitos del puesto
Las descripciones del puesto debern escribirse en trminos claros y especficos, tomando en
consideracin la situacin legal.
La descripcin y anlisis de los puestos de trabajo se relaciona con el cambio en el entorno
empresarial que condicionan los puestos de trabajo, como el entorno general: en lo poltico, legal,
econmico, social y tecnolgico; y el entorno especfico: relacionado con la competencia,
proveedores, clientes, productos sustitutos.
El contenido del puesto.- Es el anlisis de las actividades que requiere el puesto. Puede variar
desde una definicin general de las actividades hasta una definicin minuciosa de las tareas.
Requisitos del puesto.- Se refiere a las caractersticas que debe reunir un individuo para cubrir
un puesto, stas deben ser previas y especficas, en las previas est la educacin, experiencia y
ttulos acadmicos; y en las especficas los conocimientos, habilidades y destrezas.
Diseo de puestos.- El diseo del puesto es una combinacin de cuatro consideraciones

bsicas:
Objetivos organizacionales;
Aspectos de ingeniera industrial para analizar los mtodos de trabajo y establecer
parmetros de tiempo;
Consideraciones ergonmicas que ajustan las capacidades y las limitaciones humanas a las
tareas del puesto, y las contribuciones de los empleados.
Objetivos de la descripcin y clasificacin de puestos vinculados al sistema integrado de

recursos humanos.
1. Ayudar al reclutamiento.- Ayuda a definir el mercado de recursos humanos en el cual se

debe reclutar, as como proporciona datos necesarios para la elaboracin de tcnicas de
reclutamiento.
2. Ayudar a la seleccin de personas. Proporciona el perfil y caractersticas del ocupante del

cargo, los requisitos y la definicin de pruebas y test de seleccin.
3. Brindar material para entrenamiento. Facilita los conocimientos y habilidades que

debe reunir el aspirante, sobre lo cual se definen los programas de entrenamiento.
4. Servir de base para la clasificacin de cargos y evaluacin (valoracin) de cargos.

PROHIBIDA LA REPRODUCCIN PARCIAL O TOTAL DE ESTE
Define los factores 25
de especificacin que se utilizarn como factores de valoracin cargos, para
DOCUMENTO
25
la definicin de franjas salariales.
5. Evaluar el desempeo. En base a las funciones del cargo se definen criterios y

estndares de desempeo para evaluar a los ocupantes.
6. Servir de base para programas de higiene y seguridad. Informacin sobre

condiciones de trabajo facilita para disear programas de higiene y seguridad industrial.
7. Guiar al gerente. La informacin sobre el contenido de los cargos y el desempeo de los

ocupantes guan al gerente para fijar polticas de trabajo.
Programas de trabajo.- Los cambios en los programas de trabajo que incluyen la semana
comprimida, el horario flexible, compartir puestos y el trabajo a distancia, permiten que los
empleados ajusten sus periodos de trabajo a su estilo de vida. As mismo, pueden elegir entre
estas tcnicas de recursos humanos para ajustarlos a sus necesidades, al tiempo que
aumenta la eficacia organizacional.
PROHIBIDA LA REPRODUCCIN PARCIAL O TOTAL DE ESTE

DOCUMENTO
26
26
MATRIZ DE COMPETENCIA ELABORACION DE PERFILES:
METODOLOGIA PARA EL LEVANTAMIENTO DE PERFILES DE CARGOS POR

COMPETENCIAS
MATRIZ DE DESCRIPCIN DE ACTIVIDADES DEL CARGO
Unidad o Departamento: ..........................................................................................

Nombre del cargo: ..................................................................................................... Fecha: ..................................................
Experto/s: .................................................................................................................... Hoja No. 1
VALORACIN DE LAS
ACTIVIDADES PARA ESTABLECER
I ACTIVIDADES ESENCIALES
No. DESCRIBIR LAS ACTIVIDADES DEL CARGO
F CE CM Total
Recuerde utilizar verbos en tiempo infinitivo (terminados en: ar, er, ir)
Procure describir las actividades con detalles; de lo contrario, puede existir confusin con las actividades realizadas por otros cargos
MATRIZ DE ACTIVIDADES ESENCIALES PARA DEFINIR EL PERFIL DE COMPETENCIAS DEL CARGO
Unidad o Departamento: .........................................................................................

Nombre del cargo: .................................................................................................. Hoja No. 5
Destrezas Requeridas
(Comportamientos
Conocimientos Acadmicos laborales automatizados Otras competencias
Transcriba las actividades esenciales (Conocimientos adquiridos a travs de por la prctica y la (Aptitudes rasgos)
del cargo educacin formal y/o capacitacin) experiencia en la
ejecucin de actividades)
Recuerde que un cargo posee: tres (3) Actividades Esenciales, si el nmero de Actividades genricas es igual o menor a diez (10)
Un cargo posee: cuatro o cinco (4 o 5) actividades esenciales, si el nmero de Actividades genricas es mayor a diez (10)
GUA PARA IDENTIFICAR CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS
Los conocimientos informativos se adquieren en los procesos de induccin de personal, entrenamiento, manejo de informacin y ejecucin de las
actividades del puesto. (Para este proceso debern ser consideradas las actividades esenciales del cargo y el cargo en general)
Marque con un visto ( ) las reas de conocimientos informativos que sean requeridos para ejecutar las actividades del cargo.
Utilice la columna Especifique para detallar los conocimientos informativos.
En caso de marcar ms de cinco (5) conocimientos informativos, utilice la columna Orden de prioridad. Enumere del 1 al 5 segn su importancia
La columna Requerimiento se completar en un siguiente paso de este taller.
Orden
reas de conocimientos Descripcin de Especifiq Requerimiento
Priorida ue
informativos d
1. Informacin institucional de nivel estratgico Conocimiento de misin, visin, factores claves del xito, objetivos,
estrategias, polticas, planes operativos, actividades, tcticas, y
prioridades de la Institucin.
2. Naturaleza del rea / departamento. Conocer la misin, procesos, funciones, metodologas y enfoques
de trabajo del rea.
3. Mercado / entorno. Conocimiento del mercado y el entorno donde se
desenvuelve el negocio.
4. Productos y servicios. Conocer las caractersticas de los productos y servicios de la
Institucin.
5. Personas y otras reas. Conocer personas y otras reas de la institucin.
6. Leyes y regulaciones. Conocer leyes, reglamentos, regulaciones y protocolos

internos y/o externos relevantes para el trabajo.
7. Clientes. Conocimiento de los clientes de la institucin.
8. Proveedores / contratistas Conocimientos de los provedores / contratistas de la institucin.
9. Otros grupos. Conocimiento de personas / grupos como: socios,

inversionistas, representantes de organismos externos, etc.
10. Datos empresariales. Estadsticas de produccin, ventas, financieras, de recursos humanos
y
METODOLOGIA PARA EL LEVANTAMIENTO DE PERFILES

DE CARGOS POR COMPETENCIAS
PASOS PARA IDENTIFICAR DESTREZAS ESPECFICAS
Establezca si el cargo requiere de destrezas especficas para su ejecucin.
Analice cada una de las destrezas especficas que se presentan a continuacin.
Si es aplicable al puesto, en la columna aplica? marque con un visto ( ).
En la columna Especifique, determine la destreza. Por ejemplo si para la ejecucin del
cargo es necesaria la destreza Manejar programas informticos, en la columna
Especifique, (Programas externos) deber escribir: Ms Office, Project, Visio, etc. Si
aplica en (Programas internos) escribir los programas que han sido creados por la
Empresa o que son de uso exclusivo de la misma Compers, Sigac, Open flexis, etc.
La columna de requerimiento se completar en un siguiente paso.
DESTREZAS LABORALES ESPECFICAS
Destrezas especficas Aplica? Especifique Requerimiento

( )
(Programas Internos)
1.
2.
3.
4.
1. Manejar programas 5.
informticos
(Programas Externos)
1.
2.
3.
4.
5.
Idioma:.
Alto Medio
Hablado:
Escrito:
2. Manejo de Idiomas:
(especifique el idioma, y Ledo:
el nivel requerido)
Idioma:..
Alto Medio
Hablado:
Escrito:
Ledo:
3. Operar equipos de
oficina: fax, scanner,
copiadora, proyector,
otros
4. Operar equipos y/o

herramientas especiales:
5. Otras destrezas
especficas
35
ENCUESTA DE REQUERIMIENTOS DE SELECCIN Y

CAPACITACIN
En procesos de seleccin de personal NO todas las competencias del perfil deben ser
evaluadas en los candidatos, ya que algunas de ellas se adquieren o aprenden una vez que el
candidato seleccionado se vincula a la organizacin.
El propsito de esta encuesta es que usted, como experto en el puesto, identifique qu

conocimientos y destrezas se adquieren o aprenden en la organizacin y cules debe tener o
conocer antes de ingresar a la organizacin. Sus respuestas sern de utilidad
identificar instrumentos efectivos de seleccin y capacitacin de .
personal
Debe calificar cada uno de los conocimientos y destrezas del puesto que est analizando,
segn la siguiente escala:
Esta competencia se la adquiere o aprende principalmente:
= durante el desempeo del puesto (la organizacin capacita a la persona).

= antes y durante el desempeo del puesto.
= antes de desempear el puesto (la persona debe tener la competencia).
Transcriba a continuacin:
Conocimientos acadmicos,
Destrezas generales,
Transcriba los Seale Transcriba las destrezas Seale

conocimientos generales
1. acadmicos (PAG 5 1. (PAG 5)
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. 5.
6. 6.
7. 7.
8. 8.
9. 9.
10. 10.
11. 11.
12 12.
35
METODOLOGIA PARA ESTABLECER LA MISIN, REQUISITOS

ADICIONALES QUE EXIGE EL CARGO E INDICADORES DE GESTIN
Paso 1: Defina la misin del Puesto
Para facilitar la definicin de la misin del puesto, debe preguntarse para qu existe el puesto,
qu es lo que hace el puesto?
(Ejemplo de misin: Dirigir, controlar y coordinar procesos operativos, administrativos y tcnicos del
rea comercial de la Empresa > Misin para el cargo: Gerente o Jefe comercial)
..................
..................
..........................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................
Paso 2: Establecer la educacin acadmica formal y capacitacin adicional requeridas

para el desempeo del cargo, no se refiere a la educacin de los ocupantes actuales del
cargo.
Nivel de Educacin Formal Aplica? Aos de estudio Ttulo rea Acadmica de

( ) (Especifique) (Especifique) Especializacin
(Especifique)
Ttulo de primer nivel

(Secundaria completa)
Ttulo de segundo nivel

(Tecnologa, Carrera tcnica o
Carrera universitaria
incompleta)
Ttulo de tercer nivel

(Carrera universitaria completa)
Ttulo de cuarto nivel

(Postgrados, Diplomado/
especializacin, Maestra,
Doctorado)
Capacitacin Adicional
(Cursos, Calificaciones, Seminarios, Talleres, otros)
Nmero de horas (Marque con una X)
Materia / Tema 8 20 40 80 120 Otro
H H H H H H
35
Paso 3: Establecer Requerimientos de Experiencia
Experiencia necesaria para ocupar el cargo Seleccione rellenando el crculo ( )
o Experiencia en instituciones similares

o Experiencia en cargos similares
o Experiencia interna en otros cargos
Menos de un ao (< a 1 ) Entre seis y ocho aos (6 8)

Entre uno y dos aos (1 2) Entre ocho y diez aos (8 10)
Entre dos y cuatro aos (2 4) Entre once y quince aos (11 15)
Entre cuatro y seis aos (4 6) Ms de quince aos (> a 15)
Paso 4: Establecimiento de Indicadores de Gestin Posicionales
Los indicadores de gestin son elementos cuantitativos que permiten medir los resultados esperados de
una actividad para determinar si: (a) cumplen con ciertas especificaciones y, a su vez, (b) establecer si la
actividad ha sido desempeada de un modo competente.
Dentro de la matriz que se presenta a continuacin ustede debe completar las siguientes
columnas:
Indicadores de gestin: en su forma ms general, son los indicios o evidencias de

que los resultados han sido cumplidos de un modo satisfactorio o favorable para la
institucin. En este punto hgase una de las siguientes preguntas: De qu manera se
puede medir esta actividad?, Cmo puedo medir cuan bien se est haciendo esta
actividad?, Cul es el resultado inmediato de la actividad y cmo se puede medir el
resultado?.Tome en cuenta que un indicador es la forma de medir lo que se est
haciendo dentro de una actividad, este debe ser cuantificable y por ende medible,
SIEMPRE DEBE LLEGAR A ENTREGAR UN NUMERO.
Frmula de Clculo: Escriba la forma de cmo se va a calcular este indicador o
coloque una pequea interpretacin de lo que muestra el indicador
Meta de Efectividad Esperada: Es la medida establecida o el objetivo para alcanzar
con el indicador.
Clientes: quin o quines reciben de manera directa el resultado de la actividad? Los
clientes pueden ser internos o externos y no se deben escribir nombres de personas.
Ejemplos de categoras de indicadores ms usados:
Tiempo: medidas basadas en la medicin del tiempo; tiempo de ejecucin, tiempo de

ciclo, tiempo de respuesta, tiempo de entrega, oportunidad, etc.
Volumen o cantidad: indicadores basados en el conteo de unidades tangibles; medidas
de productividad, de cantidad, de eficiencia, desperdicios, etc.
Calidad: medidas donde un resultado debe cumplir con una serie de especificaciones o
criterios previamente establecidos. Incluye indicadores como: disponibilidad,
pertinencia, adecuacin, coherencia, fiabilidad, parcialidad, convergencia, seguridad,
etc.
Satisfaccin: nivel de satisfaccin de clientes, usuarios. Se los mide con encuestas de
opinin o satisfaccin. Indicador importante en actividades cuyo resultado es el
ofrecimiento de servicios.
Costos: costos de produccin, facturacin, ahorros, presupuestos y cualquier otro
indicador expresado en unidades econmicas.
35
COMPETENCIAS
MATRIZ PARA IDENTIFICACIN DE INDICADORES DE GESTIN POSICIONALES

Unidad o Departamento: .........................................................................................
Nombre del cargo: .................................................................................................
Nombres de los integrantes del panel de expertos: ......................................................................................................
Nombre del Indicador de Gestin
Frmula de Clculo Meta de
Transcriba las actividades esenciales (De qu manera se puede Cliente o
medir esta actividad?) (Cmo se va a calcular Efectividad
del puesto Beneficiario
el indicador?) Esperada
COMPETENCIAS
EJEMPLO: 1) Nivel de satisfaccin de clientes (Total de clientes satisfechos / 100

Atender requerimientos y solicitudes de clientes internos y externos Total de clientes atendidos) *100 Empresa X
internos y externos de la empresa, en lo que Clientes externos
refiere a procesos de facturacin 2) Eficacia en la actividad (Requerimientos y solicitudes 100
atendidas / Total de
requerimientos y
solicitudes)*100
15
METODOLOGIA PARA VALORAR ACTIVIDADES E

IDENTIFICAR LAS ESCENCIALES
Las escalas que se presentan a continuacin sirven para valorar

actividades e identificar las esenciales de puestos; procesos y grupos
ocupacionales, etc. donde
F = frecuencia CE = consecuencia de no aplicacin de la actividad o ejecucin

errada
CM = complejidad o grado de dificultad en la ejecucin de la actividad
Para aplicar esta escala hgase

Factores / definicin la
siguiente se ejecuta
Con qu frecuencia
Frecuencia: cul es la frecuencia esta
con la que se realiza la actividad. actividad? Si la frecuencia es
variable
Consecuencia de no aplicacin de pregntese: cul es la frecuencia
la actividad o ejecucin errada: qu Qu tan graves son las
tan graves son las consecuencias por consecuencias por no ejecutar la
no ejecutar la actividad o un actividad o un incorrecto
incorrecto desempeo. desempeo ?
Complejidad o grado de dificultad
en la Qu tanto esfuerzo supone
ejecucin de la actividad: se desempear la actividad? O,
refiere al grado de esfuerzo alternativamente:
Requiere el desempeo de esta
intelectual y/o fsico; y, al nivel de
actividad un elevado grado de
conocimientos y destrezas
conocimientos y destrezas?
Gradacin de los
Factores
Consecuencia de no Complejidad o grado de

Grado Frecuencia (F) aplicacin de la actividad o dificultad en la ejecucin de
ejecucin errada (CE) la actividad (CM)
Consecuencias muy graves: Mxima complejidad: la
Pueden afectar a toda la actividad demanda el mayor
5 Todos los das organizacin en mltiples grado de esfuerzo /
aspectos conocimientos / habilidades
Alta complejidad: la
Consecuencias graves:
actividad demanda un
Al menos una vez por pueden afectar resultados,
4 considerable nivel de
semana procesos o reas funcionales
esfuerzo / conocimientos /
de la organizacin
habilidades
Consecuencias Complejidad moderada: la
Al menos una vez cada considerables: repercuten actividad requiere un grado
3
quince das negativamente en los medio de esfuerzo /
resultados o trabajos de otros conocimientos / habilidades
Consecuencias menores: Baja complejidad: la actividad
cierta incidencia en resultados requiere un bajo nivel de
2 Una vez al mes o actividades que pertenecen esfuerzo / conocimientos /
al mismo puesto habilidades
Mnima complejidad: la
Otro (bimensual, Consecuencias mnimas:
actividad requiere un mnimo
1 trimestral, semestral, poca o ninguna incidencia en
nivel de esfuerzo /
etc.) actividades o resultados
conocimientos / habilidades
1
Ejemplo:
Cargo: asistente de seleccin
Valoracin de
las
actividades
para
DESCRIBIR LAS ACTIVIDADES DEL PUESTO establecer
F CE CM Total
1. Atiende las solicitudes de contratacin de 2 3 2 8
personal.
2. Llama a agencias de empleo y consultoras. 3 3 2 9
3. Difunde anuncios de reclutamiento interno. 2 3 2 8
4. Recibe las hojas de vida de los aspirantes. 5 3 2 11
5. Indaga referencias de trabajo. 3 4 3 15
6. Solicita datos faltantes de las hojas de vida. 3 4 2 11
7. Informa sobre la indagacin de referencias. 3 3 2 9
8. Colabora en la seleccin de mtodos de 3 3 3 12
evaluacin.
9. Convoca a los candidatos a entrevista. 3 4 1 7
10. Aplica las pruebas de evaluacin a los 4 4 3 16
candidatos.
11. Entrevista a los candidatos en la fase preliminar. 4 3 4 16
12. Elabora reportes de evaluacin de
pruebas y entrevistas. 3 3 5 18
FORMULA PARA VALORAR LAS ACTIVIDADES Y ESTABLECER

LAS ESENCIALES
Total = frecuencia + (Consecuencia de no aplicacin de la actividad o
ejecucin
errada x Complejidad o grado de dificultad en la ejecucin de la
actividad)
Cmo identificar las actividades esenciales:
1. El nmero mximo de actividades esenciales ser 4.

2. Las 3 4 actividades con las puntuaciones totales ms altas son las
esenciales.
Qu significa una actividad esencial:
1. Tiene el mayor impacto para la organizacin porque genera resultados

que agregan valor.
2. Demanda las principales competencias del ocupante (conocimientos,
destrezas, aptitudes, etc.).
ANEXO 1
2
EJEMPLO DE
PERFILES DE LOS PUESTOS POR COMPETENCIAS
1. Datos de identificacin:
Subgerente de Desarrollo
Puesto: Cdigo: 001
de Personal
Empresa: Bancomext rea: Administrativa Financiera
Nmero ocupantes: 1 Ciudad / Regional: Quito
2. Misin del puesto:
Cubrir las vacantes tanto de servicio social como de base de la Institucin, con candidatos
que cubran con el perfil del puesto, para asegurar su contribucin al logro de los objetivos
del rea.
3. Actividades esenciales, indicadores de gestin y clientes:
Indicadores Meta a
Actividades esenciales Clientes Frmula de clculo Unidad
de gestin Alcanzar
(Candidatos
Cubrir vacantes de
Eficacia de aceptados/
base y funcionarios reas de la Porcentaje 100
la cobertura candidatos
de la Institucin de la Institucin
enviados)*100
Institucin
(Candidatos
Escuelas/ Eficacia de Aceptados/
Coordinar Programa Porcentaje 100
reas de la la Cobertura Candidatos
de Servicio Social
Institucin enviados)*100
(Cursos
Eficacia de
Empleados Realizados/
Elaborar Plan de la Porcentaje 100
de la Cursos
Capacitacin Anual capacitacin
Institucin Planificados)*100
(Empleados
Eficacia de
Elaborar Plan de Empleados evaluados/ Total
la Porcentaje 100
Evaluacin del de la de
Evaluacin
Desempeo Institucin Empleados)*100
3
4. Matriz de competencias:
Conocimientos Destrezas Otras

Actividades esenciales
acadmicos generales competencias
Planificacin
Administracin de Orientacin al
Cubrir vacantes de la Organizacin
Recursos Cliente
Institucin Toma de
Humanos. Iniciativa
decisiones
Planificacin
Administracin de Orientacin al
Coordinar Programa de Organizacin
Recursos Cliente
Servicio Social Toma de
Humanos. Iniciativa
decisiones
Administracin de Planificacin
Elaborar Plan de Iniciativa
Recursos Evaluacin de
Capacitacin Anual Proactividad
Humanos. Ideas
Planificacin
Elaborar Plan de Administracin de Evaluacin de
Iniciativa
Evaluacin de Recursos Ideas
Proactividad
Desempeo Humanos. Toma de
decisiones
5. Educacin formal requerida:
Especifique el nmero de Indique el rea de conocimientos

Nivel de educacin formal aos de estudio o los formales (Ej., administracin,
ttulos requeridos economa, etc.)
Carrera Universitaria Psicologa Industrial

5 / Psiclogo
Completa Administracin de Empresas
6. Capacitacin adicional requerida:
Especifique el nmero de horas del

Curso / Seminario / Pasanta
curso/seminario/pasantas requerido
Recursos humanos por

20
competencias
Psicometra en Recursos Humanos 20
7. Conocimientos acadmicos:
Requerimiento de Requerimiento de
Conocimientos acadmicos
seleccin capacitacin
Administracin de Recursos X X
4
Humanos
8. Conocimientos informativos requeridos:
Conocimientos Requerimiento Requerimiento

Descripcin
informativos de seleccin de capacitacin
Conocimiento de misin, visin,

Informacin factores claves del xito, objetivos,
institucional de estrategias, polticas, planes X X
nivel estratgico operativos, actividades, tcticas, y
prioridades de la institucin.
Conocer leyes, reglamentos,

Leyes y regulaciones y protocolos internos y/o
X X
regulaciones. externos sobre administracin de
recursos humanos
Naturaleza del Conocer la misin, procesos,

rea / funciones, metodologas y enfoques X X
Departamento de trabajo del rea
Personas y otras Conocer personas y otras reas de la

X X
reas. institucin.
9. Destrezas especficas requeridas:
Destrezas especficas Detalle
Manejar programas
MS Office, Psycowin X X
informticos Externos
Pruebas de
Interpretar exmenes
personalidad e X x
psicomtricos
inteligencia
10. Destrezas / Habilidades generales:
Destrezas /
Requerimiento Requerimiento de
Habilidades Definicin
de seleccin capacitacin
generales
Organizacin de Estructurar o clasificar distintos

X X
la informacin niveles de informacin.
Utilizar la lgica y el anlisis para

Pensamiento
identificar la fortaleza o debilidad X
crtico
de enfoques o proposiciones.
Desarrollar estrategias para llevar

Planificacin X X
a cabo una idea.
5
Recopilacin de Conocer cmo localizar e

X X
informacin identificar informacin esencial.
11. Experiencia laboral requerida:
Dimensiones de experiencia Detalle
1. Tiempo de experiencia: Mnima de 2 aos
2. Especificidad de la experiencia: Experiencia en puestos similares.
12. Actividades de la posicin:
Consecuencia de no aplicacin Complejidad o grado de

Grado Frecuencia (FR) de la actividad o ejecucin dificultad en la ejecucin de la
errada (CE) actividad (CM)

5 Todos los das
organizacin en mltiples grado de esfuerzo /
Consecuencias graves: pueden
Al menos una afectar resultados, procesos o
vez por semana reas funcionales de la
organizacin
habilidades
Consecuencias considerables: Complejidad moderada: la

Al menos una
repercuten negativamente en actividad requiere un grado
3 vez cada quince
los resultados o trabajos de medio de esfuerzo /
das
otros conocimientos / habilidades
Consecuencias menores: cierta Baja complejidad: la

incidencia en resultados o actividad requiere un bajo
2 Una vez al mes
actividades que pertenecen al nivel de esfuerzo /
mismo puesto conocimientos / habilidades
Otro Mnima complejidad: la

Consecuencias mnimas: poca
(bimensual, actividad requiere un mnimo
1 o ninguna incidencia en
trimestral, nivel de esfuerzo /
actividades o resultados
semestral, etc.) conocimientos / habilidades
Actividades de la posicin FR CE CM Total Esencial
Realizar la cobertura de vacantes 2 4 4 18 SI
Coordinar Programa de Servicio Social 5 3 3 14 SI
Elaborar plan de Capacitacin Anual 1 4 4 17 SI
6
Elaborar plan de Evaluacin del Desempeo 1 4 4 17 SI
Coordinar entrevistas de aspirantes 1 4 3 13 NO
Elaborar anuncios para reclutamiento del personal 1 4 2 9 NO
Asistir a Juntas de Intercambio 1 1 1 1 NO
Aplicar exmenes psicomtricos 2 2 2 6 NO
Coordinar Programa de Golondrinos 1 2 3 7 NO
Elaborar informes de estadsticas de

Reclutamiento, Seleccin, Contratacin y 1 1 1 1 NO
Capacitacin
7
ANEXO 2
EJEMPLO DE
PERFILES DE LOS PUESTOS POR COMPETENCIAS
1. Datos de identificacin:
Especialista de Relaciones
Puesto: Cdigo: 001
Pblicas
Empresa: Bancomext rea: Administrativa
Nmero ocupantes: 1 Ciudad / Regional: Quito
2. Misin del puesto:
Cubrir las vacantes tanto de servicio social como de base de la Institucin, con candidatos
que cubran con el perfil del puesto, para asegurar su contribucin al logro de los objetivos
del rea.
3. Actividades esenciales, indicadores de gestin y clientes:
Indicadores Frmula de Meta a

Actividades esenciales Clientes Unidad
de gestin clculo Alcanzar
(Eventos
realizados/
reas de Eficacia de
Colaborar en la eventos Porcentaje 100
la Servicio
logstica de eventos programados)*1
Institucin
00
(Candidatos
Apoyar en los servicios reas de Eficacia de atendidos/
Porcentaje 100
de recepcin y la servicio Candidatos
conmutador Institucin recibidos)*100
(Cursos
Eficacia de
Impartir cursos de Realizados/
la
capacitacin al recepcioni Cursos Porcentaje 100
capacitaci
personal de recepcin y stas Planificados)*10
n
conmutador 0
(Productos y
servicios
Apoyar en la promocin Eficacia de
Clientes vendidos/ Total Porcentaje 100
de productos y la servicio
externos de
servicios
Productos)*100
8
4. Matriz de competencias:
Conocimientos Destrezas Otras

Actividades esenciales
acadmicos generales competencias
Planificacin Orientacin al
Colaborar en la logstica
Organizacin Cliente
de eventos
Iniciativa
Orientacin al
Apoyar en los servicios de Planificacin
Cliente
recepcin y conmutador Organizacin
Iniciativa
Impartir cursos de Comunicacin

capacitacin al personal Recursos Planificacin Oral
de recepcin y Humanos. Organizacin Presentaciones
conmutador efectivas
Apoyar en la promocin Habilidades en Negociacin Iniciativa

de productos y servicios ventas Promocin Proactividad
5. Educacin formal requerida:
Especifique el nmero de Indique el rea de conocimientos

Nivel de educacin formal aos de estudio o los formales (Ej., administracin,
ttulos requeridos economa, etc.)
Carrera Universitaria
5 / Lic. Administracin Administracin
Completa
6. Capacitacin adicional requerida:
Especifique el nmero de horas del

Curso / Seminario / Pasanta
curso/seminario/pasantas requerido
Formacin de Instructores 16
Habilidades de Promocin y Ventas 16
7. Conocimientos acadmicos:
Conocimientos acadmicos
Principios y tcnicas de ventas X X
9
8. Conocimientos informativos requeridos:
Conocimientos Requerimiento Requerimiento

Descripcin
informativos de seleccin de capacitacin
Conocimiento de misin, visin,

Informacin factores claves del xito, objetivos,
institucional de estrategias, polticas, planes X X
nivel estratgico operativos, actividades, tcticas, y
prioridades de la institucin.
Productos y Conocer los productos y servicios de

X X
Servicios la Institucin
Personas y otras Conocer personas y otras reas de la

X X
reas. institucin.
Conocimiento de los clientes de la

Clientes X X
Institucin
9. Destrezas especficas requeridas:
Destrezas especficas Detalle
Manejar programas
MS Office, Acces X X
informticos Externos
10. Destrezas / Habilidades generales:
Destrezas /
Requerimiento Requerimiento de
Habilidades Definicin
de seleccin capacitacin
generales
Organizacin de Estructurar o clasificar distintos

X X
la informacin niveles de informacin.
Desarrollar estrategias para llevar

Planificacin X X
a cabo una idea.
Recopilacin de Conocer cmo localizar e

X X
informacin identificar informacin esencial.
11. Experiencia laboral requerida:
Dimensiones de experiencia Detalle
1. Tiempo de experiencia: 1 ao
2. Especificidad de la experiencia: Experiencia en puestos similares.
1
0
12. Actividades de la posicin:
Consecuencia de no aplicacin Complejidad o grado de

Grado Frecuencia (FR) de la actividad o ejecucin dificultad en la ejecucin de la
errada (CE) actividad (CM)

5 Todos los das
organizacin en mltiples grado de esfuerzo /
Consecuencias graves: pueden
Al menos una afectar resultados, procesos o
vez por semana reas funcionales de la
organizacin
habilidades
Consecuencias considerables: Complejidad moderada: la

Al menos una
repercuten negativamente en actividad requiere un grado
3 vez cada quince
los resultados o trabajos de medio de esfuerzo /
das
otros conocimientos / habilidades
Consecuencias menores: cierta Baja complejidad: la

incidencia en resultados o actividad requiere un bajo
2 Una vez al mes
actividades que pertenecen al nivel de esfuerzo /
mismo puesto conocimientos / habilidades
Otro Mnima complejidad: la

Consecuencias mnimas: poca
(bimensual, actividad requiere un mnimo
1 o ninguna incidencia en
trimestral, nivel de esfuerzo /
actividades o resultados
semestral, etc.) conocimientos / habilidades
Actividades de la posicin FR CE CM Total Esencial
Colaborar en la logstica de eventos 3 4 3 15 SI
Apoyar en los servicios de recepcin y conmutador 5 3 3 14 SI
Apoyar en la promocin de productos y servicios 1 4 3 13 SI
Impartir cursos de capacitacin al personal de

1 3 3 10 SI
recepcin y conmutador
Adquirir y distribuir artculos promocionales para

1 3 2 7 NO
las diferentes rea de la Institucin
Atender a los proveedores para la organizacin de

1 3 2 7 NO
eventos
Dar seguimiento al presupuesto asignado al rea

2 2 2 6 NO
de relaciones pblicas
Gestionar documentos administrativos tales como

2 2 2 6 NO
solicitudes de pago e informes del rea
1
1
1.1. EVALUACION DEL APRENDIZAJE DEL PRIMER HEMISEMESTRE
PRIMER TRABAJO A PRESENTAR
1.- Conforme los dos ejemplos anexos en la primera parte, y de la empresa en la cual el estudiante
labora, deber elaborar lo siguiente:
1. Perfil de puesto de un asistente

2. Perfil de puesto de un Jefe departamental.
3. Perfil de un analista
Los perfiles debern ser elaborados mnimo 10 actividades de la posicin y de ellas se deber
establecer 6 actividades esenciales
NOTA: Cabe indicar que para la calificacin del presente trabajo, se deber realizar una breve resea
histrica de la empresa, y su organigrama funcional.
1
2
SEGUNDO HEMISEMESTRE
UNIDAD 3. CLASIFICACION, VALORACION DE PUESTOS Y ADMINISTRACION DE

COMPENSACIONES
Desarrollar y valorar cada uno de los puestos para una administracin de compensaciones justa y
equitativa conforme a las funciones y responsabilidad del cargo-.
UNIDAD 4. SELESCCION DE PERSONAL
Comprender y desarrollar aptitudes para: Establecer la misin, visin y los objetivos

organizacionales, disear una planeacin de recursos humanos dentro de la planeacin
estratgica institucional.
Planeacin de recursos humanos
En la actualidad peridicamente las organizaciones planean el futuro, la alta direccin y los

planificadores estratgicos deben reconocer que las decisiones de la planeacin estratgica
afectan a todas las reas de la organizacin, consecuentemente a las funciones de recursos
humanos y stas repercuten en aqullas. Por lo tanto la planeacin de recursos humanos
desempea un papel reactivo para asegurar que se disponga de las cantidades y tipos adecuados
de empleados, Tambin, permite identificar e iniciar proactivamente los programas que se
requieren para desarrollar las capacidades organizacionales sobre las cuales ser posible
constituir las estrategias del futuro.
La planeacin de recursos humanos es un proceso sistemtico que abarca el pronstico de la

necesidad de mano de obra, el desarrollo de anlisis de la oferta y el equilibrio entre las
consideraciones de la oferta y las de la demanda. El pronstico de la demanda exige el uso de
mtodos cualitativos o cuantitativos para identificar la cantidad y tipo de las personas que se
requieren para cubrir los objetivos organizacionales.
La planificacin del recurso humano es un proceso en el que la empresa se asegura el nmero

suficiente de personal con la cualificacin necesaria en los puestos adecuados y el tiempo
oportuno para hacer las cosas ms tiles econmicamente. Tambin se puede planificar en base
al movimiento del mercado de recurso humanos y del mercado laboral
1
3
Mercado laboral
Es el conjunto de oportunidades de trabajo reflejadas en las vacantes que existen en las diversas
organizaciones; toda organizacin en la medida en que ofrece oportunidades de trabajo, es parte
integral del mercado laboral. Este mercado laboral es dinmico y experimenta continuos cambios.
Caractersticas del mercado
laboral
MERCADO LABORAL CUANDO PREDOMINA LA MERCADO LABORAL CUANDO PREDOMINA LA

OFERTA
Las oportunidades de trabajo son DEMANDA
Las oportunidades de trabajo son menores
mayores que la demanda. que la demanda.
Fuerza laboral constituye un recurso La fuerza laboral constituye un recurso fcil
escaso y difcil. y abundante.
Las personas son insuficientes para llenar Las personas se disputan los empleos en
las vacantes. el mercado.
Mercado de recursos de
humanos
Es el conjunto de candidatos dispuestos al empleo, es decir, es el grupo de personas dispuestas a
trabajar o que al estar trabajando, quieren buscar otro empleo u oportunidad. Este mercado vara
segn las siguientes caractersticas predominantes:
Caractersticas del mercado de recursos
humanos:
MERCADO DE RECURSOS MERCADO DE RECURSOS HUMANOS

HUMANOS CUANDO PREDOMINA CUANDO PREDOMINA LA
LA OFERTA
Excesiva cantidad de candidatos DEMANDA
Insuficiente cantidad de candidatos
Competencia entre candidatos para Falta de competencia entre los candidatos
obtener empleo Incremento de pretensiones econmicas
Reduccin en pretensiones econmicas Facilidad para conseguir empleo
Dificultad para conseguir empleo Voluntad de perder el empleo, menor apego
Temor de perder el empleo y mayor apego al trabajo
al trabajo Elevado ausentismo a laborar
Bajo ndice de ausentismo El candidato selecciona entre
El candidato acepta cualquier oportunidad diversas oportunidades de trabajo.
Orientacin hacia la supervivencia Orientacin hacia el mejoramiento y
desarrollo personal
1
4
Planeacin estratgica de recursos humanos
La planeacin estratgica de recursos humanos se refiere a la manera como la funcin de

recursos humanos puede contribuir a la consecucin de los objetivos organizacionales y, al mismo
tiempo, favorecer e incentivar la consecucin de los objetivos individuales de los empleados.
Modelos de planeacin de recursos humanos pueden basarse en:

1. Modelo basado en la bsqueda estimada del producto o servicio.
2. Modelo basado en segmentos de cargos.
3. Modelo de sustitucin de cargos clave.
4. Modelo basado en el flujo de personal.
5. Modelo de planeacin integrada.
Factores que intervienen en la planeacin de recursos humanos
Es necesario tomar en cuenta los ndices de ausentismo y de rotacin de personal para elaborar la
planeacin de recursos humanos:
El ausentismo.- Constituye el tiempo que dura la ausencia de los empleados al lugar de

trabajo, sea por falta, retraso o por algn otro motivo.
Frmula:
ndice de ausentismo Total de personas / horas perdidas
Total de personas / horas de trabajo
Las organizaciones exitosas incentivan la asistencia y desmotivan las ausencias al trabajo con
prcticas generales y culturales que privilegian la participacin, desarrollan actitudes, valores y
objetivos de los empleados favorables a la participacin. Cada reduccin en los ndices de
ausentismo puede representar ahorros para la organizacin. Este es uno de los beneficios que la
Gestin del Talento Humano Iaporta a la organizacin.
Rotacin de personal.- Es el flujo de entradas y salidas de personas en una organizacin, es

decir, las entradas de personas para compensar las salidas de personas de la organizacin.
Cuando una persona deja de pertenecer a la organizacin ocurre una desvinculacin que puede
ser:
1. Desvinculacin por iniciativa del empleado (renuncia)

2. Desvinculacin por iniciativa de la organizacin (despido)
Frmula:
ndice de rotacin = Nmero de empleados desvinculados
Promedio de empleados de la organizacin
Reclutamiento de personal
Objetivo especfico
Adquirir aptitudes y destrezas para: utilizar las tcnicas de reclutamiento interno y externo de
personal considerando sus ventajas y desventajas con relacin a las caractersticas de las
organizaciones. De igual manera, evaluar los resultados del reclutamiento, midiendo el costo-
beneficio para la organizacin y las personas.
Concepto de reclutamiento de personal
Es el proceso de localizar y atraer a candidatos potenciales a solicitar las vacantes existentes o

previstas en las empresas. Durante este proceso se hacen esfuerzos por informar a los aspirantes
las aptitudes requeridas para desempear el puesto y las oportunidades profesionales que la
organizacin puede ofrecer a su empleado.
Reclutamiento Interno
Generalmente los empresarios consideran ventajoso el uso de la promocin interna y de las
transferencias para cubrir vacantes en puestos de cima. Mediante el reclutamiento interno la
organizacin puede aprovechar las inversiones previas que realiz en el reclutamiento, seleccin y
capacitacin, adems de permitir el desarrollo de los empleados actuales. Adems, las
promociones internas permiten recompensar a los empleados por su desempeo anterior y hacen
saber a los otros que sus esfuerzos futuros sern recompensados. Sin embargo, a veces es
preciso tomar en cuenta a candidatos potenciales externos, a fin de prevenir la tradicin o hbito
de ideas y actitudes transformando en cultura organizacional.
Caractersticas del reclutamiento interno
Los cargos vacantes son cubiertos por empleados seleccionados y promovidos dentro de la
misma organizacin.
Los candidatos se reclutan internamente de la propia
organizacin.
Los candidatos ya son conocidos por la organizacin, pasaron por pruebas de seleccin,
programas de entrenamiento y fueron evaluados en cuanto a su desempeo.
Las oportunidades de empleo son ofrecidas a los propios empleados, que pueden
ascender a puestos mejores y desarrollar su carrera en la organizacin.
Reclutamiento externo
Las organizaciones frecuentemente llenan cargos de fuentes externas, con el fin de evitar la
tradicin excesiva, adquirir nuevas ideas y tecnologa. Las fuentes y mtodos externos que se
emplean en el reclutamiento dependen de los objetivos de reclutamiento de la organizacin, de las
condiciones del mercado laboral y de las especificaciones del puesto que se va llenar.
Caractersticas del reclutamiento externo
Los cargos vacantes son cubiertos por candidatos externos seleccionados que ingresan a
la organizacin.
Los candidatos son reclutados externamente en el mercado de recursos
humanos.
Los candidatos son desconocidos para la organizacin y requieren ser probados y evaluados
en el proceso selectivo.
Las oportunidades de empleo se ofrecen al mercado de recursos humanos, cuyos
candidatos pueden disputar.
Tcnicas o fuentes de reclutamiento
externo
El reclutamiento externo utiliza diversas tcnicas para influir en los candidatos, no slo se trata de
escoger los medios ms adecuados para llegar al candidato ms apto y atraerlo a la organizacin; el
proceso de reclutamiento termina cuando el candidato llena su solicitud de empleo o presenta su
HOJA DE VIDA a la organizacin.
1. Avisos en peridicos o revistas especializadas: Los cargos de directores, gerentes,

supervisores pueden reclutarse a travs de peridicos de buen posicionamiento, revistas
especializadas e Internet; para
cargos operativos es indicado convocar a travs peridicos populares. La redaccin del aviso es
muy importante; ste debe tener cuatro caractersticas bsicas: llamar la atencin, desarrollar el
inters, crear el deseo e inters y la accin.
2. Agencias de reclutamiento: Pueden servir de intermediarias para llevar a cabo el
reclutamiento. Existen tres tipos de agencias de reclutamiento:
1. Agencias operadas por el gobierno o el
municipio.
2. Agencias asociadas sin fin de
lucro.
3. Agencias particulares o
privadas.
3. Contactos con escuelas, universidades y asociaciones gremiales: A travs de sta tcnica

podemos conseguir personal, con moderadas pretensiones salariales, tericamente capacitados; y a
travs de asociaciones gremiales y sindicatos, para requerir personal para puestos tcnicos como:
mecnicos, electricistas, carpinteros.
4. Carteles o avisos en sitios visibles: Es de bajo costo, razonable rendimiento y rapidez,
indicado para cargos sencillos como obreros y empleados de oficina. Se publican en sitios de
movimiento de personas.
5. Presentacin de candidatos y recomendacin de empleados: Es de bajo costo, alto
rendimiento y de efecto rpido; la informacin de la vacante llega a travs del empleado.
6. Consulta en los archivos de candidatos: Se realiza de acuerdo con las calificaciones
ms importantes por rea de archivo del cargo y se basa en el currculum vitae o en los
documentos de la propuesta de empleo.
7. Base de datos de candidatos: La informacin sobre candidatos de reclutamientos anteriores es
en una base de datos, para utilizarla en nuevos reclutamientos.
Evaluacin de resultados del

reclutamiento
El reclutamiento tiene como desafo principal agregar valor a la organizacin y a las
personas. Consecuentemente, el reclutamiento debe proporcionar resultados a ambas partes para
la evaluacin y considerar si el reclutado cumple su funcin y a qu costo. El reclutamiento es
esencial en cooperacin entre lnea y staff (gerentes y asesores de recursos humanos), ya que
ellos deben saber con exactitud qu exige el cargo y qu se busca en los candidatos, este proceso
cuesta tiempo y dinero pero recompensa a
La remuneracin. administracin de remuneraciones. Cmo establecer planes de remuneracin.
La remuneracin debe estar intrincadamente relacionada con el personal y su rendimiento y con la visin y los
valores empresariales que respaldan su rendimiento. Dos de los factores ms importantes que influyen sobre
el rendimiento y los resultados son el clima de la organizacin -sus valores y cultura- y sus prcticas de gestin,
que incluyen la remuneracin.
Remunerar adecuadamente debe ser un tema de preocupacin de todos los conductores. Entendiendo por
remunerar adecuadamente a polticas uniformes, sin pagos discrecionales, que permitan a la empresa tener un
adecuado margen de ganancias y con un adecuado clima interno.
La responsabilidad primaria de la funcin compensaciones es el estudio y anlisis de salarios, sus revisiones y

comparacin estadstica con el mercado. Esto es asegurarse el pago equitativo dentro de la compaa
mantenindola competitiva al mximo en reclutamiento, contratacin y retencin del personal capacitado.
Si la compaa tiene un programa formal de remuneraciones esa rea tendr adems las siguientes
responsabilidades: analizar y evaluar los puestos, sus obligaciones, requerimientos y responsabilidades as
como escribir y mantener actualizados las descripciones de puestos para todos los distintos puestos de la
organizacin.
Es muy importante recalcar un concepto que veremos repetidamente al hablar remuneraciones: por un lado el
pago equitativo y por otro mantener la compaa competitiva.
Si partiramos del absurdo que para ser competitivos en materia de remuneraciones de decide pagar salarios
por sobre de mercado, ms all de lo que la lgica nos indica como razonable, no cumpliramos los dos
conceptos, ya que pondramos en riesgo a la empresa de dejar de se4 competitiva comercialmente, En efecto,
al pagar sueldos excesivos, la ecuacin de costes la obligara a tener precios no competitivos que la dejaran
fuera del mercado y que eventualmente podra hacerla quebrar. La gestin de Recursos Humanos se ve
muchas veces enfrentada a situaciones no tan claramente absurdas, pero que en ocasiones hacen peligrar el
negocio.
Para llevar a cabo las reas en relacin con las remuneraciones es necesario contar con herramientas tales
como:
un programa para liquidacin de jornales y salarios,
un sistema de valuacin de puestos,
ordenadores y el software necesario,
encuestas de mercado.
Esta es la funcin mas dura de recursos humanos y es indispensable tener un buen manejo numrico para
poder desempaarla.
Qu es una poltica de remuneraciones? La sntesi de tres dificultades y un objetivo.
Una dificultad econmica: el mercado de trabajo.
Una dificultad de gestin: la evaluacin de los puestos.
Una dificultad de gestin individua: apreciacin del optimo rendimiento.
El objetivo se enuncia muy simplemente. Se trata de atraer, retener y motivar los asalariados que la
empresa necesita.
Se menciona como una herramienta encasara para el adecuado manejo de las remuneraciones las encuestas
de mercado y se menciona como una dificultad econmica el mercado de trabajo. Por qu? La referencia al
mercado de salarios y al mercado de trabajo es ineludible. En pases con alto desempleo, en un tema vital. No
obstante la aparente alta disponibilidad de mano de obras, que puede desprenderse de una mirada fra de un
ndice, esto puede tener una diferente incidencia sobres las remuneraciones.
Dividiremos en forma arbitraria el mercado en dos niveles a los nicos efectos de explicar la idea antedicha.
Personal de base ( sin calificacin especfica): este personal puede estar desocupado. Por lo tanto
ser ms fcil para la empresa fijar unilateralmente el salario abonar. En este supuesto hay que tener
en cuenta que si el personal ha pasado un alto perodo de desempleo ser altamente probable que
necesite un fuerte entrenamiento antes de ponerlo operativo para la tarea.
Personal profesional altamente calificado: este personal seguramente estar empleado y no afecta al
ndice de desempleo.
Por lo tanto no es cierto que frente a un contexto de alto desempleo las empresas puedan pagar cualquier
salario o pagara salarios bajos. El problemas es mucho ms complejo.
Funcin del rea Compensaciones.
En base a lo explicado en el punto anterior, la funcin del rea de compensaciones o la funcin de un rea de
Recursos Humanos en relacin a las remuneraciones del personal son el estudio y anlisis de:
Salarios;
Revisiones de salarios y polticas de beneficios;
Informacin estadstica.
Debe asegurarse el pago equitativo dentro de la compaa mantenindola competitiva al mximo en

reclutamiento, contratacin y retencin del personal calificado.
La poltica retributiva debe objetivarse al mximo, por ello las distintas herramientas que maneja el rea deben
coadyuvar a implementar criterios cuantificables que garanticen la equidad de las mismas. La descripcin de
puestos es la base de una poltica de retribuciones. A partir de la misma es posible puntuar y valorar los
mismos.
La funcin de compensaciones se relaona con todas las funcones de recursos humanos pero tiene una directa
vinculacin con dos de ellas: la descripcin del puesto y la evaluacin de desempeo.
La remuneracin debe estar adems en estrecha relacin con el contexto externo y con la situacin de la
empresa, sus objetivos a corto y mediano plazo y la cultura de la misma.
La confrontacin del esquema de remuneraciones de la compaa tienes dos momentos claves en su

comparacin con el mercado externo: cuando debe buscar un nuevo empleado en el mercado y cuando
realiza encuestas de remuneraciones. Lo aconsejable es realizar estas ltimas con alguna periodicidad para no
sorprenderse cuando ocurre el primero de los momentos clave.
A su vez, dentro del marco de la organizacin la remuneracin de un individuo estar en relacin con su propia
performance, pero siempre dentro del marco de la misma organizacin. Es decir, que si una persona ha tenido
un desempeo muy bueno, su remuneracin estar igualmente sujeta al resultado final de la empresa. Muchas
compaas no otorgaran beneficios extras como bonus o no consideran eventuales aumentos a la nmina si
no han tenido ganancias en el ejercicio.
Cmo implementar un esquema de remuneraciones
Cuando una compaa no tiene un esquema de remuneraciones es posible que tampoco tenga implementado
otros procesos relativos al rea. Los pasos a seguir son:
1. Realizar un anlisis y descripcin de puestos de la empresa o del sector que se quiere analizar e
implementar un esquema de remuneraciones. Muchas veces las compaas inician estas tareas con algn
sector para luego implementarlo en toda la compaa.
2. Evaluar los puestos en grado de importancia para la organizacin. Es muy importante no engaarse con los
nombres de los puestos, hay que trabajar en base a los contenidos.
3. Clasificacin de puestos para permitir la comparacin entre las distintas reas y funciones.
4. Estudiar valores y escalas de salarios. La comparacin con el mercado permite al mismo tiempo cubrir dos
objetivos: la comparacin en si misma y evaluar la lgica de la evaluacin y clasificacin que se hizo
internamente de los puestos.
5. Establecer un rango por cada puesto. Este es el resultado final del trabajo.
Muchas compaa recurren a asesores externos para implementar nuevos esquemas de remuneracin por
dos razones igualmente importantes: el consultor -en general- tienen ms conocimientos tcnicos, est
actualizado con las ltimas tendencias y posee ms experiencia que la persona interna de Recursos Humanos.
La segunda razn es objetivar los procedimientos dando una imagen de seriedad e imparcialidad al proceso.
Sacar del ncleo de la compaa la implementacin evita los ruidos que ocasionar un nuevo sistema de
remuneraciones.
Remuneraciones dentro de un esquema de gestin por competencias.
Si una empresa decide manejarse con un esquema de competencias las remuneraciones deben tambin
relacionarse con estos conceptos.
Para aplicar un esquema de competencias en relacin con remuneraciones -muy controvertido por especialista
y colegas -deben implementarse primero los otros procesos bajo el esquema de competencias: descripcin de
puestos, seleccin, evaluacin de desempeo, desarrollo de carrera y planes de sucesin y por ltimo llegar a
remunerar por competencias.
Si se evala por competencias y a partir de estas evaluaciones se toman decisiones sobre el personal, tales
como promociones y modificaciones salariales o a partir de las evaluaciones se determinan remuneraciones
variables: ya se est remunerando por competencias.
De todos modos y adems de lo antedicho, si se evala por competencias es factible remunerar por
competencias. En ese caso la remuneracin en base a competencias focaliza las caractersticas individuales,
habilidades competencias por debajo o por encima de lo que corresponde a esa posicin.
La remuneracin basada en la competencia significa que esa persona debe ser recompensada por el
desarrollo de las habilidades interpersonales y de influencia mediante la provisin de bonus de remuneracin
por habilidad por el desarrollo y la demostracin de estas competencias.
Muchas empresas que aplican esquemas por competencias o implementan el mdulo de remuneraciones. En
teora cuanto ms altas sean sus competencias le correspondera una mayor compensacin.
Es aconsejable implementar remuneracin por competencias despus de varios ejercicios de valuacin de

desempeo por competencias. En ese caso y ya con un personal entrenado y maduro, es posible implementar
compensacin por competencias con xito.
El salario es un componente mas del perfil. El mercado, por otra parte, ofrece memores oportunidades y
mejores salarios a los buenos empleados. Por el contrario, los perfiles requeridos se encuentra entre aquellos
que tienen trabajo y que adems son tentados con nuevas oportunidades con frecuencia.
Como una contrapartida a esta necesidad de pagar buenos salarios y salarios de mercado las empresas se
ven compelidas a estudiar sus precios de venta en un contexto cada vez mas competitivo.
En teora el mercado laboral se maneja con las leyes de la oferta y la demanda como cualquier otro mercado.
Al asalariado se supone una persona factible de moverse de una empresa a otra para mejorar su situacin
laboral. La empresa, se supone tambin, tiene libertad para contratar, aumentar o bajar salarios y despedir
personal. Como ustedes sabrn si bien se habla de mercado laboral ni la oferta ni la demanda se mueve de
este modo. Ni unos ni otros, asalariados y empresa, se mueven como en un mercado clsico.
Pero an con limitaciones, las leyes de mercado operan tambin sobre el mercado laboral. Cada empresa es
nica pero pueden existir otras que se le asemejen y a partir de all se puede generar la movilidad.
Las distintas fuentes para conocer el mercado de remuneraciones.
Las fuentes de informacin sobre el mercado de salarios pueden ser varias y de diferente alcance o
preciosismo.
Encuestas salariales. Las mas usuales se venden preelaboradas. Las encuestas salariales ms tiles
presentan distintos niveles de salarios de diferentes compaas dentro de una misma categora de
especialidad. Pero debe tener en cuenta que ciertos puestos de su organizacin son commodities
dentro del mercado laboral y porque quienes los ocupan pueden desempearse en cualquier tipo de
industria. Usted debe saberlo para no equivocarse al leerlas. Por ejemplo usted se desenvuelve en un
sector donde los salarios estn deprimidos porque el mismo est en crisis. Usted est preocupado por
los salarios de su personal y realiza una encuesta entre empresas de su mismo rubro. Es lo ms
correcto. Pero debe tener en cuenta que los especialistas en informtica y su contador pueden
encontrar trabajo en una empresa de otra actividad porque su especialidad no se correlaciona con la
industria. Usted quiz no pueda hacer nada, es cierto, pero debe saberlo.
Firmas similares. Una de las mejores formas de determinar los niveles salariales es establecerlos de
acuerdo con los salarios que se ofrecen en firmas similares dentro de la misma regin geogrfica.
Candidatos para un puesto. Otro modo de expandir su conocimiento salarial es en los momentos en
que se encaran bsquedas y se entrevistan varios candidatos para un puesto.
Factores para considerar al evaluar remuneraciones. Los factores que debe considerar cuando establece los
niveles de remuneracin son:
La habilidad requerida para la posicin;
2. La experiencia requerida para la posicin;
3. Escasez o abundancia de candidatos apropiados;
4. Remuneraciones para posiciones similares dentro de la compaa;
5. Condiciones laborales especiales;
6. Otros conceptos que integran la remuneracin, como ser distintos incentivos o remuneraciones variables;
7. Beneficios no monetarios;
Cmo establecer niveles de remuneracin.
Tendencias actuales en materia de compensacin.
Las empresas evolucionan y cambian con el tiempo, por lo tanto las polticas sobre remuneraciones as como
sobre otros temas de recursos humanos no deben ser rgidas ni permanentes en el tiempo.
Con la salvedad antedicha las empresas deben posicionarse en el mercado y definir en qu nivel de salarios
quieren posicionar la compaa.
Las compaas que decidan posicionarse en el primer cuartil, por ejemplo, debern estar muy seguras sobre
cmo motivar al personal con elementos diferentes a la remuneracin bien asumir el riesgo de alta rotacin.
Esto a su vez se relaciona con el grado de entrenamiento del personal con elementos diferentes a la
remuneracin o bien asumir el riesgo de alta rotacin. Esto a su vez se relaciona con el grado de
entrenamiento del personal, ya que si ste es muy alto, complejo o difcil de obtener, l riesgo ser mahor. Hay
compaas, como las cadenas de comidas rpidas, que tiene asumida una alta rotacin de personal en el
segmento de personas que atienden los locales, En este caso la alta rotacin no es ndice de problema, sino
una caracterstica asumida por la compaa.
Ms all de estos posicionamientos las compaas deben afrontar diferentes dificultades una de ellas,
remunerar segn el puesto.
Hay mtodos altamente probados de puntuar los diferentes puestos de una organizacin y existen, tambin
otros ms sofisticados que no solo realizan la puntuacin de los puestos dentro de una compaa, sino que
relacionan estos puntos con la puntuacin de otras compaas, lo que permite una rpida comparacin de
salarios dentro de todas las que suscriban ese mtodo comercializado por unas pocas consultoras
internacionales.
Qu debe hacer una compaa cuando un ejecutivo seor, una persona clave dentro de esa empresa es
tentada por otra que ofrece pagarle un salario ms alto o un paquete de compensaciones anuales ms alto?
En mi opinin, nada solo dejarlo ir. Pero no es as como piensa y opera el mercado.
Es frecuente que las compaas negocien y retengan al empleado que recibe una oferta de trabajo. Por qu
digo que no es aconsejable negociar? Por varios motivos. El empleado especulador usa estas situaciones para
obtener un beneficio personal, un aumento o ascenso rpido, por un camino poco tico. El empleado
sorprendido por la situacin, que no busco especulativamente, pensar, ahora que tengo una oferta de otra
empresa se acuerdan de aumentarme el sueldo... Los otros empleados de la empresa quedarn dolidos y ,
tenga en cuenta, que nada le asegura que la persona en cuestin no lo vuelva a hacer. Se conocen casos
donde se ha negociado varias veces para retener a esa persona clave, resintiendo al resto de la organizacin.
Unos con sentimientos negativos hacia la persona retenida yo tros pensando en hacer ellos lo mismo en la
primer oportunidad que se les presente. Usted podr decirme que los negocios mandan y que en ocasiones es
lo que debe hacerse y quiz tenga razn. Pero si eso es as deber asumirse el problema y de alguna manera
hacer saber a la empresa que esa no es una poltica sino una verdadera excepcin. NO es una buena poltica
de personal.
Cmo compensar los puestos profesionales y gerenciales.
Para aprovechar al mximo su valor, las estrategias de compensacin no monetaria, con los otros programas
en efectivo, se deberan compatibilizar con las metas y estrategias empresariales y con las culturas laborales
de la organizacin. El primer paso en esa compatibilidad es comprender de qu manera han evolucionado los
beneficios, como otros aspectos de la organizacin.
En general es complejo remunerar niveles altos dentro de una compaa y el mercado as lo determina.
Remuneraciones variables. Distintos tipos
Las remuneraciones variables son de diferente tipo y significatividad. En ocasiones pueden representar un
porcentaje muy alto de la remuneracin y en otros solo un complemento. Algunas de las ms comunes:
Salarios a destajo. Son aquellos donde se remunera por cantidad producida de algo, se utiliza
generalmente para reas de produccin pero por extensin puede aplicarse a otras tareas similares.
Comisiones: son porcentajes sobre ventas o sobre cobranzas o sobre ambos conceptos. Se aplica a
vendedores y cobradores.
Bonus o incentivos a corto plazo. Son generalmente de aplicacin gerencial y su mtodo de clculo es
normalmente una frmula que mezcla desempeo, con resultados propios y de la compaa.
Habitualmente Suele expresarse en meses de salario, por ejemplo entre uno y tres salaros anuales si
se cumplen xen y variables.
Salarios con una parte a riesgo: una parte del salario no est fijo y solo se abona si la compaa
alcanza ciertos objetivos.
Participacin en las utilidades: como su nombre lo indica se asocia al colaborador a los resultados de
la compaa. Su utilizacin es en general para niveles de mxima conduccin.
Incentivos a largo plazo: valores u opciones de valores. Es comn en EEUU y no es aceptado por
todas las legislaciones. Deber analizar si las leyes del pas lo permiten.
Los sistemas de retribucin de una compaa deben estar en correlacin con los planes de negocio de la
compaa.
A partir de este listado de los tipos de remuneracin variables es posible realizar diferentes planes de
incentivos:
Para gerentes
Para vendedores
Para cobradores
Para otras profesiones
Para toda la compensacin
La compensacin variable, se debe aplicar a toda la nmina?
Se pueden aplicar diferentes criterios segn los tipos de variable que se desee implementar:
A toda la nmina: por ejemplo reparto de utilidades, stock options;
A grupos especficos: comisiones a vendedores, comisiones a cobradores, salarios a

destajo en produccin.
S es fundamental tener en cuenta que el criterio de aplicacin debe ser uniforme:

a todos los vendedores o a todos los cobradores o si desea hacer un corte vertical a una
unidad de negocios en particular .
Es muy perjudicial para una empresa la aplicacin discrecional de remuneraciones variables. Debe quedar
claramente establecido para todos, los que la reciben y los
que no, cual es el criterio de aplicacin.
Cuando se aplica remuneracin variable en base a resultados hay que ser muy
cuidadosos en la implementacin. Primero, si la compaa no remuneraba de esa forma. y ahora desea
hacerlo deber preguntarse deseamos incrementar nuestras remuneraciones al personal ? . La mayora de
las legislaciones no permiten reducir salarios y aunque esto legalmente se resuelva, ser altamente
desmotivante para el personal pasar de un esquema fijo a uno variable si pierde o se disminuye el fijo. Muchas
veces los empresarios esperan encontrar soluciones mgicas en estos esquemas y no es as.
La compensacin variable en base a resultados puede implementarse por rea o a toda la nomina. Dentro de
un rea debern tenerse en cuenta los resultados de la organizacin, del equipo y del individuo en particular.
La remuneracin variable
en un esquema por competencias
Se parte habitualmente de una parte fija en relacin al puesto ocupado ya a partir de all como imaginarios
ladrillos" de un ,juego infantil se van adicionando valores en funcin de las competencias segn lo establezca
cada compaa- hasta llegar a un terico 100 por ciento del puesto. A esto se lo puede denominar
competencias aportadas por el individuo al puesto: idioma, creatividad, etc. Es hasta aqu lo que el mercado
determina para esa posicin. Deber confrontarse si l individuo las aporta efectivamente.
A partir de all y sobre ese 100 por ciento terico se suman las competencias demostradas por el individuo por
sobre el standard del puesto. A partir de aqu se remunera por cada competencia demostrada adicional.
En el segundo cuadro se muestra un esquema de remuneracin por competencia en relacin con el individuo y
con su grupo de pertenencia.
El 100% se corresponde: a su remuneracin base (80%) y el 20% restante deriva de sus competencias
individuales. Por sobre ese 100% recibe un 20% adicional por las competencias demostradas por el equipo de
trabajo. Visto desde otro punto de vista percibe el 67% fijo y el 33% variable.
Ms all de los ejemplos que son tericos, es importante destacar que las competencias se remuneran.
La tendencia hacia estructuras ms planas dentro de las organizaciones, con un menor grado de jerarqua,
requieren de la implantacin de una nueva poltica retributiva con un parmetro adicional al puesto de trabajo
que se desempea. Las competencias pueden ser un buen marco de referencia par ala fijacin del salario
variable en funcin al desempeo realizado. Permiten remunerar a las personas en funcin a sus
conocimientos y habilidades / cualidades con parmetro objetivos de medicin previamente definidos.
Las competencias son un mtodo muy efectivo para medir la retribucin variable dentro de un sistema, ya que
miden el desempeo delas personas dentro de su puesto de trabajo. Sin embargo no pueden ser el nico
parmetro para la fijacin del salario fijo o base ya que se deben tener en cuenta otros factores como:
La responsabilidad del puesto
El salario que e paga en el mercado laboral
Los requerimientos del puesto
Este cambio en los enfoques retributivos se plasma en el siguiente cuadro:
Los modelos retributivos incorporan cada vez ms las tendencias mencionadas.
Cada vez ms los sistemas retributivos se relacionan con los planes de carrera y sucesin. A travs de una
poltica de recursos humanos se busca en formar personas que vayan creciendo profesional y personalmente
dentro de la organizacin. Bajo el enfoque de competencias, el plan de carreras es un mtodo que determina
las tareas organizativas y los conocimientos y habilidades clave que se deben desarrollar para un desempeo
superior, ya sea en el puesto de trabajo actual o en otro de la organizacin. Con el canal de informacin que
proporciona las competencias es posible identificar las caractersticas y aptitudes de cada persona y de cada
puesto con el fin de proponer un plan de carrera adaptado a las caractersticas necesarias para cubrir un
puesto y cundo otra persona are de ellas, permitiendo, de ese modo, definir el momento de la sucesin.
Qu es puntuacin de puestos?
Es una tcnica cuantitativa de valuacin, consistente en identificar factores donde cada uno tiene varios
grados. De este modo sumando los grados correspondientes se llega a un valor para cada posicin o puesto
de una compaa.
Este sistema tiene varios beneficios. El primero de ellos es que permite equiparar los distintos puestos de una
empresa, por ejemplo qu relacin tiene el jefe de costes con el jefe de mantenimiento, en base a elementos
cunticos evitando la subjetividad. Esto tiende a lograr la equidad interna. El segundo beneficio importante es
que permite la comparacin entre aquellas compaas que implementen un sistema similar para lograr la
equidad externa.
Agrupar puestos similares en grados de remuneracin.

Si se aplic el mtodo de valuacin de puestos es posible armar grupos de puestos por niveles de
remuneracin.
Para empresas con mucho personal este tipo de mtodos facilita el anlisis y comparacin de salarios.
Cundo se incrementan los salarios
Los pases que han sufrido perodos de alta inflacin saben el desequilibrio que ello acarrea a las
remuneraciones, distorsionando cualquier sistema que se implemente.
En perodos de estabilidad las remuneraciones son susceptibles de modificaciones en cuatro situaciones

diferentes.
Aumentos generales a toda la nmina: esto se utiliza cuando se desea hacer una correccin general
de salarios.
Aumentos individuales dentro del rango del puesto. De acuerdo con la evaluacin de desempeo y
dentro del rango de la posicin.
Cambio de puesto: promocin
Antigedad, si bien no son recomendables estos sistemas muchos regmenes obreros, entre otros,
incrementan las remuneraciones por este concepto.
Tendencias en remuneraciones
En el contexto actual globalizado y competitivo las personas, los trabajadores, deben verse expuestos a esa
enorme competencia que, para hacerla ms efectiva, se ha traducido en remuneracin variable. Por un lado es
un fuerte incentivo al incremento de la productividad y por otro puede ser un elemento presionador, segn con
qu tipo de individuo nos enfrentemos. Estas son las reglas del juego que solo nos limitamos a enunciar.
Por estos motivos cada da ms las compaas aplican compensaciones variables en diferentes formas y se
prev una fuerte tendencias a las compensaciones variables no solo de los nivleles ejecutivos sino para toda
la nmina.
Objetivos de los beneficios sociales. Tipos de benficos. Programas de beneficios. La investigacin salarial.
Un primer punto que hay que diferencia son los beneficios de tipo social que estn implementados a partir una
ley. Hay que diferenciar lo s beneficios sociales de los que adicionalmente otorga la empresa.
Un ejemplo: Si a un a persona le corresponden 14 das de vacaciones anuales y la empresa tiene establecido

que a esa posicin se le otorga 21 das, ser un beneficio la semana extra.
Por lo tanto hay que tener esto en cuenta cuando se analizan los beneficios a otorgar
ms all de los beneficios establecidos por la ley o el convenio colectivo pertinente.
Opciones de remuneracin e incentivos.
Hoy en da, muchas compaas ofrecen un paquete de incentivos a todos su s empleados. Y otras a
colaboradores directamente relacionados con el negocio.
Beneficios legales y usuales.
Incluimos a continuacin un listado de aspectos que se consideran benficos al personal. En algunos casos
estn previstos en la legislacin y en otros, los usos y costumbres los han hecho populares.
Beneficio Se ofrece Se ofrece Es raro que se ofrezca

usualmente comnmente
1. Licencia paga X
2. Vacaciones pagadas X
3. Cobertura medica X X
4. Licencia por funeral X
5. Licencia por tareas judiciales X
6. Licencia por enfermedad X
7. Seguro de vida X
8. Plan de retiro X
9.Asistencia educacional X
10. Discapacidad por corto tiempo X
11. Discapacidad por largo tiempo X
12. Cobertura dental X
13. Programas de apoyo X
14. Beneficios familiares X
15. Licencia por razones personales X
16. Licencia por maternidad X
La clasificacin establecida: se ofrece usualmente, se ofrece comnmente o rara vez se ofrece, puede variar
de pas en pas. Hemos reflejado la situacin general.
Pago por beneficios e incentivos financieros. El dinero como motivacin
En el naciente siglo XXI, con un occidente capitalista y un oriente que lo imita, el incentivo monetario es muy
importante pero no el nico a ser valorado por los individuos que trabajan. En ocasiones el orgullo de
pertenecer a una determinada firma, las posibilidades de formacin y crecimiento, la calidad de vida y para
muchos el poder armonizar otros intereses son fuertes fuentes de incentivo para los individuos. Por lo tanto una
compaa debe cuidar y atender especialmente a estos aspectos sin descuidar las restantes polticas y
procesos de los recursos humanos. Una buena poltica de remuneraciones e incentivos en funcin con
adecuadas polticas de desarrollo y cuidado del personal se corresponde con los ideales de los trabajadores.
Pensar solamente en incentivos financieros puede ser insuficiente.
Las compaas que mas pagan atraen ms fcilmente a los buenos candidatos pero luego deben cuidar otros
aspectos APRA retenerlos. Una remuneracin sobre el promedio no compensa por ejemplo la falta de
reconocimiento de un superior o un clima de enojo o desagradable.
Por otra parte un compaa que no pague la remuneracin bsica que necesita un trabajador para su
satisfaccin tendr altos ndices de rotacin o bien deber recurrir a muchos incentivos extras para retenerlo.
Las empresas que ms pagan no son necesariamente las ms competitivas y muchas veces las empresas
pagan un sobre precio cuando son conscientes de una mal clima interno que por algn motivo no pueden
mejorar.
Consejos sobre remuneracin.
Por encima del promedio: La situacin ideal es cuando una empresa puede remunerar por sobre el
promedio, es decir, tercer cuartil.
Remunerar persona o puesto: Si la remuneracin prevista para el puesto difiere del que la persona
pretende y el mercado indica como el adecuado, deber rever el esquema de salarios en general. Es
un toque de atencin sobre su escala de salarios o la persona est fuera de su cargo.
Revisiones anuales: Realizar una revisin una vez por ao. Si no lo hace, pueden correr riesgos de
perder personal clave o de tener dentro de su estructura malos empleados.
La remuneracin es un tema al cual le debe prestar atencin. Considere con sumo cuidado la
remuneracin antes de actuar.
La remuneracin y la retencin del personal clave: Aumentar el sueldo de alguien es una inversin
inteligente. Formar y formar gente en antieconmico, desgastante y es malo para toda la organizacin.
Pero cuidado no puede ser rehn de un colaborador. Por lo tanto, no desatienda la remuneracin del
personal clave, no piense cosas tales como hace tantos aos que trabajamos juntos con Juan, somos
como hermanos, como se va a ir, no, no se ira por una oferta tentadora... Si piensa as sobre Juan y
no le aumenta el salario, es la situacin justa para que la competencia le robe a Juan. En el otro
extremo de cosas, no se deje extorsionar por su mejor gerente. Todas las personas son
reemplazables.
SELECCIN DE PERSONAL
El alumno al finalizar el estudio y anlisis de este captulo habr desarrollado habilidades y destrezas para:
Aplicar las tcnicas y los procesos de seleccin de personal en la organizacin, as como, evaluar los
resultados de la seleccin midiendo el costo-beneficio tanto para la organizacin como para las personas.
Conceptos de seleccin de personal

La seleccin de personal es un proceso que busca escoger tcnicamente a la persona idnea para
un cargo, eligiendo aquella que cuenta con las calificaciones adecuadas.
Es el proceso mediante el cual una organizacin elige entre una lista de candidatos, a la persona
que satisface mejor los criterios exigidos para ocupar un cargo disponible, considerando las actuales
condiciones del mercado.
Explicaciones:
La seleccin pasa a configurarse bsicamente como un proceso de comparacin entre dos

variables: los requisitos del cargo (x) y el perfil de las caractersticas de los candidatos (y). Los requisitos
del cargo se obtienen mediante la descripcin y anlisis del cargo y el perfil de los aspirantes por medio
de la aplicacin de las tcnicas de seleccin de personal.
Ejemplo:
X >Y El candidato no satisface condiciones para ocupar el cargo, es rechazado.
X =Y El candidato rene las condiciones ideales para ocupar el cargo; en este caso es aceptado.
Y >X El candidato rene ms de las condiciones exigidas para el cargo, est superdotado para el cargo;
en este caso es rechazado.
La seleccin de personal, es una responsabilidad de los gerentes de lnea y una funcin de staff, el rgano
de recursos humanos presta asesora aplicando pruebas y test, mientras que el gerente toma decisiones
respecto a los candidatos. La seleccin permite identificar los candidatos aproba- dos en el proceso de
seleccin, es decir aquellos resultados que se aproximen al nivel ideal de calificacin.
El proceso de seleccin debe proporcionar informacin tan confiable y vlida como sea posible respecto a
los solicitantes, de modo que sus calificaciones concuerden con las especificaciones del puesto.
Tcnica de seleccin de personal

Las tcnicas de seleccin que permiten indagar sobre las caractersticas del candidato a travs de su
comportamiento, son establecidas en cinco categoras:
Entrevista dirigida (con guin preestablecido)

Entrevista de seleccin
Entrevista libre (sin guin definido)
- Cultura general
- Lenguaje
Generales:
- Conocimientos tcnicos
Pruebas de conocimiento o capacidad
- Cultura profesional
Especficas:
Pruebas psicomtricas - Generales

Prueba de amplitud:
- Especficas
Expresivas: - PMK
Proyectivas: - Rorschach
- Prueba del rbol
Pruebas de personalidad
- TAT
Inventarios: - De motivacin
- De intereses
Psicodrama
Dramatizacin
Tcnicas de simulacin
(Role Playing)
Entrevista y pruebas de seleccin
Generalmente las entrevistas se utilizan con las solicitudes, los formatos de informacin biogrfica,
recomendaciones o referencias, investigaciones de antecedentes, exmenes mdicos, pruebas de
habilidades cognoscitivas, pruebas de conocimiento del puesto y pruebas de muestra de trabajo.
Entrevista de seleccin
La entrevista es una fuente importante de informacin sobre los solicitantes de puesto. Puede carecer de
estructura, y el entrevistador queda en libertad de adoptar el enfoque y la secuencia de temas que
parezcan apropiados. Como alternativa, la entrevista puede ser estructurada. En este tipo, a cada
solicitante se le formula las mismas preguntas (con respuestas preestablecidas).
Las entrevistas son dirigidas por una sola persona, por un grupo o mediante una computadora. Sin importar
la tcnica que se utilice, quienes la realicen deben recibir una capacitacin especial para conocer los
mtodos de entrevista y las consideraciones de carcter legal.
Pruebas de seleccin
El valor de las pruebas no debe ignorarse debido a que son ms objetivas que la entrevista y pueden
proporcionar una muestra ms amplia del comportamiento.
Las pruebas de aptitudes cognoscitivas tienen un valor especial en la evaluacin de las capacidades
verbales, cuantitativas y de razonamiento.
Las pruebas de personalidad e inters son quiz mejores para la colocacin.
Las pruebas de capacidad fsica son ms tiles para pronosticar el desempeo en el puesto, accidentes y
heridas, en particular en trabajos muy exigentes.
Las pruebas de conocimiento y de casos reales son muy tiles para determinar si un candidato puede
encargarse de los deberes del puesto sin mayor capacitacin.
Proceso de seleccin de personas
Regularmente consiste en varias etapas secuenciales por las que tienen que pasar los candidatos, el
proceso de seleccin utilizado generalmente es el de combinar varias tcnicas y procedimientos que varan
de acuerdo con el perfil y la complejidad del cargo vacante, las etapas ms frecuentes son:
1. Entrevista inicial,
2. Pruebas de conocimiento,
3. Pruebas psicolgicas,
4. Tcnicas de simulacin,
5. Entrevista final,
6. Decisin final.
Evaluacin de resultados del proceso de seleccin de personal
Entre las funciones de la administracin de procesos de seleccin, est la medir y evaluar exactamente sus
resultados, es decir, saber si el proceso de provisin de personas es eficiente y eficaz. Slo a travs de esta
retroalimentacin es posible decidir si se deben tomar medidas para corregir o ajustar el funcionamiento del
proceso.
Ejemplo:
Uno de los mtodos que se emplean para evaluar los resultados es el cociente de seleccin (CS)
para medir en trminos generales la eficacia del proceso de provisin. Su frmula es la siguiente:
CS = Nmero de candidatos admitidos * 100

Nmero de candidatos examinados
Toma de decisiones en la seleccin
Durante el proceso de toma de decisiones, se deben reunir y ponderar todos los factores puede hacer y
har, de manera sistemtica de modo que la decisin final se base en una muestra compuesta de la
informacin ms confiable y vlida. La toma de decisiones de personal en una categora de puestos puede
ser diferente a la que se utiliza para otra categora.
Si bien el enfoque clnico se utiliza con mayor frecuencia que el enfoque estadstico, el primero carece de la
precisin del segundo. Los modelos de compensacin permiten que un candidato con una puntuacin alta
en un factor de prediccin compense una puntuacin baja en otro. Los enfoques de puntuacin mnima y
de obstculos mltiples requieren una competencia mnima para cada criterio de seleccin. Sea cual sea el
enfoque la meta es elegir a la persona que desempee el puesto con xito requerido.
Seleccin de Personal Por Competencias
El presente documento contiene un conjunto de guas y sugerencias prcticas

encaminadas a la ejecucin de un proceso de seleccin de personal basado en
competencias. El objetivo es que los responsables de la seleccin de personal cuenten
con una herramienta sencilla pero eficaz que les permita disear y ejecutar la
seleccin por competencias de cualquier cargo de la organizacin.
Proceso de seleccin por competencias
Para ejecutar un proceso de seleccin por competencias se proponen las siguientes

fases:
TABLA 4.1
Proceso de seleccin de personal basada en competencias
1. Elaborar el perfil de competencias

2. Establecer competencias para seleccin
3. Asignar niveles a las competencias perfil
4. Elaborar la matriz de evaluacin.
5. Escoger o disear los instrumentos y mtodos de ev
6. Evaluar a los candidatos .
7. Examinar el ajuste persona puesto.
8. Tomar la decisin de contratacin.
9. Elaborar los reportes de seleccin.
10. Evaluar la validez del perfil.
1. Elaborar el perfil de competencias
El insumo fundamental para ejecutar una seleccin por competencias es el perfil o

modelo de competencias del cargo. En el componente anterior sobre el mtodo MPC
se explic la metodologa para elaborar modelos de competencias, de manera que
esta seccin explicar lo que se hace una vez que ya se tiene el perfil de
competencias.
2. Establecer competencias para seleccin
Como se menciono en el componente anterior es importante resaltar que las

competencias pueden clasificarse respecto a su grado de modificabilidad. Existen
ciertas competencias, como los conocimientos, que se pueden adquirir en cualquier
momento de la vida. En cambio, hay otras competencias que tienen una base
hereditaria, por lo que su nivel de cambio mediante capacitacin, es ms difcil
(Andrs-Pueyo, 1997). En ese marco, a travs de la metodologa MPC se determino
qu competencias deben evaluarse en seleccin y cules adquirirse en capacitacin al
aplicar la encuesta de requerimientos de seleccin y capacitacin. Sin embargo, es
recomendable considerar para la etapa de seleccin:
Competencias que se han desarrollado a lo lago de la vida (aptitudes, rasgos,
etc) por ser poco modificables va procesos capacitacin.
Competencias que predicen el xito a largo plazo por que estas son las que
aseguraran un rendimiento superior en la posicin.
Competencias que pueden ser confiablemente medibles
Competencias desarrolladas que no recibirn capacitacin
3. Asignar niveles a las competencias del perfil
Para que que un proceso de seleccin de personal por competencias sea viable, es
necesario asignar previamente niveles cuantificados a las competencias del perfil. Los
niveles hacen referencia al grado de desarrollo que debe tener una competencia en un
puesto determinado. La lgica de esta asignacin se basa en el supuesto de que no es
lo mismo supervisar a dos empleados que a 20. No es lo mismo vender un producto
sencillo a un reducido nmero de clientes, que un producto complejo a un gran nmero
de clientes. Es decir, una misma competencia puede estar presente en varios puestos
pero eso no significa que en todos ellos tendr el mismo nivel o grado de desarrollo.
Por tanto, es necesario hacer comparaciones interpuestos para asignar niveles
diferenciales entre las competencias. Esto se logra comparando las competencias
comunes de varios puestos. El siguiente ejemplo ilustra la comparacin.
TABLA 4.6
Asignacin de Niveles a las competencias: comparacin interpuestos
Competencia: habilidad en la comunicacin escrita

Puestos con la competencia Niv Rango
Asistente de contabilida 6 Bajo
Abogado institucional 1 Alto
Secretaria 7 Medio
Gerente de ventas 8 Medio al
Jefe de sistemas 6 Bajo
A= 10 9 Alto B= 87 Medio C= 65 Bajo
En este ejemplo la competencia es habilidad en la comunicacin escrita y se listan

los puestos de la organizacin que tienen esa competencia. Los analistas deben
comparar los puestos que tienen la competencia en comn y preguntarse: cul de
estos puestos requiere la competencia en el mximo nivel de desarrollo? En el
ejemplo, los analistas han decidido que el abogado institucional es el puesto que
comparativamente requiere el mximo nivel de desarrollo en comunicacin escrita. Los
niveles pueden usar escalas de 10, 50 100 puntos. El lmite inferior de estas escalas
suele ser la mitad de la escala. Si es 10 es cinco, si es 100 es 50, etc. Carece de
sentido utilizar valores ms bajos, pues eso indicara que la competencia tiene
comparativamente un nivel tan bajo que pierde sentido su inclusin en el perfil. La
asignacin de niveles es viable cuando se han levantado sino todos, la mayora de
perfiles de competencias de la organizacin. Esto facilita la comparacin de
competencias interpuestos y mejora la calidad de las cuantificaciones de los niveles.
Los niveles tambin se pueden establecer con escalas graduadas de nivel, que se
presentan en los denominados diccionarios de competencias (Spencer & Spencer,
1993). Las escalas graduadas describen los niveles ms bajos de la competencia
hasta sus manifestaciones ms altas. Elaborada la escala y, sobre la base de los
resultados de las entrevistas de eventos conductuales, se determina cul es el nivel

ms apropiado de la competencia en el puesto. La siguiente tabla ilustra una escala
para establecer el nivel de una competencia:
Competencia: impacto e influencia.

Definicin: convencer a los dems para que vean las cosas como uno las ve.
Nivel Descripcin
Escala: acciones emprendidas para influenciar conductual
a otros.
A.0 No Aplicable: o no intenta influenciar o persuadir a otros.
A.2 Emprende una sola accin para persuadir: aparentemente no intenta ad
aptarse al nivel o
los intereses de la audiencia. Usa la persuasin directa en una discusi
n o presentacin
A.3 Emprende acciones de dos pasos para persuadir: aparentemente no int
enta adaptarse al
nivel o los intereses de la audiencia. Incluye preparaciones cuidadosas de
A.4 Calcula el impacto de las propias acciones o palabras: adapta una presenta
cin o discusin
al nivel de los dems para apelar su inters. Anticipa el efecto de una acci
A.6 Emprende dos pasos para influenciar: adapta cada paso a una audienci
a especfica o
A.8 Estrategias complejas de influencia: usa estrategias complejas de influ
encia diseadas
para situaciones individuales (e.g., usando cadenas de influencia indire
cta decirle a A
para que le diga a B de manera que B le diga a C y as sucesivamente), modi
4. Elaborar la matriz de evaluacin
El mtodo MPC identific no solamente las competencias del perfil, sino tambin las
caractersticas que debern ser evaluadas en seleccin y las que debern adquirirse o
aprenderse mediante capacitacin una vez que la persona ingrese a la organizacin.
Es evidente que las competencias sealadas para seleccin, sern evaluadas en el

grupo de candidatos. En cambio, las competencias marcadas para "capacitacin"
debern convertirse en insumos para el sistema de entrenamiento y desarrollo.
Identificadas las competencias para evaluacin, procede la eleccin o el diseo de los

mtodos de evaluacin de las competencias.
A manera de ejemplo se presentan los perfiles definitivos de dos cargos tipo: Recibidor
- Pagador y Ejecutivo de Crdito.
Perfil de competencias
Recibidor - Pagador
Actividades Conocimientos Destrezas Otras
esenciales competencia
1. Realizar el cuadr Gestin de Caja Destreza matemt Atencin sele
e de
Gestin de Caja ica.
Orientacin de se ctiva.
2. Recibir depsito, ret Facilidad
rvicio. numrica.
iros Identificacin
3. Recibir y recontar Gestin de Caja
el Destreza matemt Habilidad dact
dinero entregado por
ica. ilar.
Actividades Conocimientos Destrezas Otras

esenciales competencia
Pensamiento analti Razonamiento
1. Controlar la morosid GestinPerfil de competencias
de crditos. co. deductivo.
Ejecutivo de Crdito
Identificacin de
ad
2. Elaborar informes Organizacin de la
Finanzas. Gestin d Proactividad.
requeridos por informacin. Recopi
Expresin escri
organismos de apoyo e lacin
ta.
3. Elaborar la calificac Destreza matemtic
Finanzas. a. Facilidad numr
in Organizacin de la
4. Realizar la validaci ica.
n Organizacin de la Proactividad.
de estructuras ante la informacin. Iniciativa.
Superintendencia de
5. Revisar y aprobar Juicio y toma de Razonamiento
solicitudes de crdito Finanzas. Contabilid deductivo.
decisiones. Pensami
de Reconocimient
ento
acuerdo al nivel de o de
ad. crtico.
Obsrvese que en la tercera columna, otras competencias donde se han planteado:

rasgos de personalidad, capacidades y aptitudes. Como es claro, estas otras
competencias no requieren ser calificadas con la encuesta de requerimientos de
seleccin y capacitacin porque al ser poco modificables con capacitacin, es
necesario que los candidatos las posean, de modo que deben ser evaluadas en
seleccin.
Sobre los requisitos mnimos
Los perfiles de competencias no excluyen los tradicionales requisitos mnimos

(educacin formal, aos de experiencia, capacitacin especfica, etc.) y los llamados
requerimientos adicionales (licencias profesionales, permisos, etc.). Sin embargo,
estos requisitos tambin deben fundamentarse en una consideracin de las
actividades esenciales de la posicin. Adems, hay que evitar el peligro de incluir
requisitos contaminantes como la edad, gnero, el estado civil, etc. Diversos estudios
han demostrado que estas caractersticas no suelen guardar relacin con el
desempeo laboral (Juan-Espinosa & Gimnez, 1996).
Criterios para la evaluacin
El mtodo Tipo
del de competencias
modelado Instrumento
de perfiles de competencias / tcnica
est / requerimient
diseado para
distinguir a la competencia segn su tipo (conocimiento, destreza, etc.). Esta distincin
Conocimientos
es1.crtica el momentoespecficos
de escoger o disear los instrumentos de evaluacin porque,
Conocimientos Prueba de conocimientos.
dependiendo del tipo, existen ciertos mtodos deEntrevista
evaluacin tcnica.
asociados. La siguiente
tabla es una gua para la seleccin de mtodos de evaluacin.
Certificados de entrenamiento.
2. Conocimientos en general
TABLA 4.2Certificados de educacin superi
or.
Gua para la eleccin de instrumentos
Certificados de capacitacin.
de evaluacin segn el tipo de competencia
Destrezas & habilidades
3. Destrezas Requerimientos de experiencia la
boral en
funciones similares.
Entrevistas de eventos conductu
ales.
Entrevistas situacionales.
Capacidades & aptitudes

4. Capacidades cognitivas Tests de inteligencia y aptitudes.
5. Capacidades psicomotrices, f Simulaciones de alta fidelidad y
sicas y pruebas
sensoriales
Personalidad
6. Rasgos de personalidad Inventarios de personalidad.
Entrevistas psicolgicas.
Otras caractersticas
7. Motivacin, actitudes, intereses, e Cuestionarios especficos.
tc. Entrevistas especficas.
Encuestas biogrficas (biodatos).
A continuacin se define brevemente cada uno de estos instrumentos.
Pruebas de conocimientos: son elaboradas por el evaluador y su intencin es medir el

grado de conocimientos en una rea especfica.
Entrevista tcnica: es una entrevista estructurada cuya finalidad es determinar el nivel

de conocimientos de un individuo en una rea determinada.
Certificados: los certificados son documentos que avalan la competencia profesional

del individuo. Pueden ser requerimientos de educacin, ttulos universitarios, cursos,
pasantas, visitas, etc. Los certificados se establecen a manera de requerimientos para
la posicin. Usualmente, la verificacin de los requerimientos bsicos es el primer
paso en la evaluacin de candidatos.
Requerimientos de experiencia laboral: la experiencia es un requerimiento til para

asegurar un mnimo nivel de destrezas. Las destrezas se desarrollan en la prctica y la
experiencia de modo que la experiencia laboral es un indicador ms o menos confiable
de las destrezas de un individuo. Sin embargo, la calidad de la experiencia laboral
debe ser analizada en una entrevista de eventos conductuales.
Entrevista de eventos conductuales: es una tcnica para evaluar las destrezas y

habilidades de un candidato. Esta entrevista analiza detalladamente el tipo de
experiencia laboral del individuo, buscando ejemplos especficos que demuestren la
posesin de comportamientos laborales esenciales para la posicin.
Entrevistas situacionales: se describen situaciones de trabajo al entrevistado y se le

pregunta qu hara en esa situacin. Las situaciones son tomadas de ejemplos reales
del trabajo y se determinan y ponderan previamente las respuestas aceptables. Estas
entrevistas tambin pretenden medir destrezas y habilidades. (Ver Anexo 2: Protocolo
de Entrevista)
Simulaciones: las simulaciones o tests muestra de trabajo, son pruebas que replican
con la mayor fidelidad posible una situacin de trabajo. El ejemplo clsico es un test de
dictado y mecanografa para secretarias. La idea bsica es que si el individuo se
desempea bien en la muestra de trabajo es muy probable que se desempee bien en
el verdadero trabajo. Dependiendo del grado de realismo con que la simulacin
replique la situacin de trabajo, se denominar simulacin de alta o baja fidelidad.
Centro de evaluacin (assessment center): es una tcnica, no un lugar, para evaluar

mltiples destrezas, con variedad de mtodos de evaluacin y con variedad de
evaluadores. Un centro de evaluacin es una jornada evaluativa donde se aplican
tcnicas como tests de papel y lpiz, entrevistas, trabajos en grupos, simulaciones,
anlisis de casos, etc. Aun cuando se pueden emplear en procesos de seleccin, su
mejor uso est en procesos de desarrollo de personal, pues permiten conocer el
potencial, las fortalezas y necesidades de desarrollo de los evaluados (Grados, 2000).
Tests de inteligencia y aptitudes: son los tests psicomtricos clsicos, tales como
pruebas de inteligencia y pruebas de aptitudes especficas.
Inventarios de personalidad: instrumentos psicomtricos diseados para medir rasgos

de personalidad.
Entrevistas psicolgicas: su finalidad es medir rasgos psicolgicos especficos. En

algunos casos, los evaluadores no pueden usar tests psicomtricos convencionales,
por lo que deben emplear una entrevista como mtodo alternativo de medicin.
Biodatos: son encuestas que recogen informacin biogrfica y demogrfica de los

evaluados. Por ejemplo, la encuesta puede preguntar al individuo cules son sus
pasatiempos (pregunta biogrfica) o hacer preguntas relativas a los servicios bsicos
que tieneActividades
en casa. El biodatos se fundamenta
esenciales en el hallazgo de que
Competencias ciertas
Mtodo variables
/ tcnica de
demogrficas tienden a predecir ciertos criterios de desempeo (Stokes evaluacin
& Cooper,
Destreza Inventario de personalid
1994).
1. Realizar el cuadre de caja matemtica. ad, IR
Atencin Selecti Simulacin
Orientacin EEC, IR
de Inventario de personalid
2. Recibir depsito, retiros y cobros de ad
servicio.
Identificacin
de
crdito
Destreza EEC, Simulacin
3. Recibir
Otros y recontarexisten
cuestionarios: el dinero entregad
multitud de instrumentos psicomtricos para la evaluacin
matemtica.
ode
por el
motivaciones, intereses y actitudes. Sin Habilidad
embargo,Dactil
el uso de estos instrumentos en
seleccin es muy limitado ya que no se han establecido relaciones predictivas fuertes
entre estas variables y el desempeo laboral.
Sugerencias prcticas
Elabore una matriz de evaluacin con las siguientes caractersticas:

TABLA 4.3
Matriz de evaluacin de competencias
Recibidor Pagador
TABLA 4.4
Matriz de evaluacin de competencias Ejecutivo de Crdito
La eleccin de los mtodos de evaluacin debe estar a cargo del responsable de la

admiistracin del Actividades
modelo. Lo importante Destrezas
es que el mtodo Mtodo / tcni
de evaluacin mida la
esenciales ca
competencia de inters. Adems obsrvese que la matriz de evaluacin proporciona
Gestin de crditos. Prueba Tcnica
un raciocinio claro para justificar el empleo de mtodos
Pensamiento analti de evaluacin. En muchas
1. Controlar la morosid EEC
co.
organizaciones se aplican tests y entrevistas sin un objetivo definido.
Identificacin de
En la
Inventario deevaluacin
Personalidad
problemas.
por competencias todo instrumento de evaluacin apunta en ltima instancia a estimar
ad Finanzas Organizaci
las probabilidades de xito
2. Elaborar de un candidato en una actividad
informes Prueba Tcnica
esencial del puesto. Por
n de
EEC
ejemplo, en el caso de recibidor
requeridos por pagador, la primera
la informacin.actividad esencial dice: realziar el
Inventario de
organismos de apoyo Recopilacin de
cuadre de caja y se plantean como predictores la destreza Personalidadmatemtica y la atencin
informacin. Proacti
selectiva. Es decir, existen dos medidas distintas
Finanzas. para estimar
Destreza las posibilidades
Prueba Tcnica de
3. Elaborar la calificac matemtica. Organi EEC
xito en el cumplimiento de la actividad.
zacin Inventario de
in de la informacin. Personalidad
4. Realizar la validaci
Una vez elaborada la matriz de Organizacin
evaluacin, endealgunos
la Prueba
procesosTcnica
de seleccin se
n EEC
procede a de la estructuras
ponderacinante informacin. Proacti
de lalos predictores sobre la base de las
Inventario de propiedades
vidad.
Superintendencia de
psicomtricas de los instrumentos deIniciativa. Personalidad
evaluacin (Moreno, 2001). Por ejemplo, un test
Contabilidad Juicio
de aptitudes5.requiere
Revisar yunaaprobar
ponderacin alta, en tanto no puede
y toma Prueba
ser Tcnica
deliberadamente
solicitudes de crdito de decisiones. EEC
distorsionado por los examinados y suele tener una capacidad predictiva considerable
de Pensamiento crtico Inventario de
del desempeo laboral
acuerdo (Guion,
al nivel de 1998).. Por su parte, las mediciones de autoreporte
Personalidad
aprobacin
como inventarios de personalidad Razonamiento
y entrevistas, dedu
son altamente susceptibles a la
distorsin voluntaria de los candidatos. Por tanto, no deben recibir la mayor
ponderacin. La siguiente tabla presenta el grado de confiabilidad de diversas medidas
de evaluacin
TABLA 4.5
Elementos a considerar para
ponderar las tcnicas de evaluacin
Como puede apreciarse las medidas cognitivas (tests de inteligencia, aptitudes,

conocimientos) suelen tener la mejor validez y confiabilidad, de modo que la
ponderacin de estos instrumentos debe, por norma general,
recibir la mayor ponderacin en la evaluacin.
No obstante, en la seleccin por competencias no es necesario llegar a ponderar los

predictores porque en lugar de ello se utiliza un procedimiento sencillo denominado:
ajuste persona puesto. Este procedimiento se explica ms adelante.
Instrumentos de Capacidad predict Grado en que la Ponderacin

evaluacin iva medida puede s recomendada
5. Escoger o disear los instrumentos
del desempeoo mtodos
e de
er
evaluacin n voluntariament
Tests de inteligenci Alta Baja Alta
Tests de aptitudes Alta Baja Alta
Segn Wood & Payne (1998) Alta
Pruebas existen dos estrategias
Bajagenerales de seleccin:Alta (a)
de
seleccin en bloc y (b) seleccin secuencial.
conocimientos
Simulaciones Alta Baja Alta
La seleccin en bloc (o seleccin con criterios simultneos) consiste en aplicar a todos
de
Simulaciones
los candidatos todos los mtodos Moderada Moderada
e instrumentos de evaluacin Media
para al final tomar una baja
de
decisin sobre la base de todos los resultados. En la seleccin secuencial los
Inventarios Moderada Alta Moderada
candidatos son progresivamente eliminados a medida que pasan por diversas etapas
de
Entrevistas Baja de evaluacin. En
de preseleccin con distintos mtodos Alta
la prctica el mtodo Bajams
no
viable es la seleccin secuencial, especialmente si el grupo de candidatos es muy
Entrevistas Moderada Moderada Moderada
numeroso. La seleccin en bloc o simultnea debe restringirse para situaciones donde
estructuradas
el nmero de candidatos es reducido y no todos los instrumentos de evaluacin
ofrecen resultados numricos. La mayora de las veces la seleccin secuencial ser el
enfoque preferido.
La seleccin secuencial consiste en seleccionar a los individuos sobre la base de un

primer criterio de seleccin y luego aplicar el segundo criterio para seguir reduciendo
el nmero de aspirantes de manera sucesiva. Una posible desventaja de este enfoque
es que la secuencialidad de los mtodos de evaluacin implica una consideracin
segmentada o aislada de las caractersticas de los aspirantes en cada etapa. Algunos
evaluadores reclaman una consideracin integral de la persona y sus caractersticas.
En los criterios simultneos (en bloc) los individuos son seleccionados segn su
posicin en todos los instrumentos considerados paralelamente. Una objecin que se
plantea a este enfoque es que habr individuos cuyo excelente resultado en una de las
pruebas compensar su deficiente resultado en otra. Este problema se obvia si se
establecen puntuaciones mnimas aceptables en cada una de las pruebas.
En la seleccin secuencial un aspecto que hay que resolver es la posicin de los

instrumentos de seleccin en el proceso. Por ejemplo si en una seleccin se va a
aplicar una simulacin, un test de personalidad y una entrevista profunda, cul de
estos instrumentos tiene que aplicarse en primer lugar y cul en ltimo? Esta pregunta
es ms relevante a medida que existe un numeroso grupos de candidatos y varios
mtodos de evaluacin.
La determinacin del lugar de los instrumentos en un proceso de seleccin depende

de dos parmetros: (a) costo del mtodo y (b) volumen de evaluacin.
El costo se refiere a qu tan caro es el mtodo en trminos de dinero y tiempo. Por

ejemplo, un mtodo caro son las simulaciones ya que su desarrollo toma gran cantidad
de tiempo y recursos. Tal vez el mtodo ms caro es el centro de evaluacin
(assessment center) ya que es el ms difcil de desarrollar, el ms caro, el que ms
tiempo dura en su aplicacin y el ms difcil de procesar. Por el contrario, los tests
cognitivos son bastante baratos ya que estn desarrollados y no implican un gran uso
de recursos para su procesamiento. Su costo es tan cmodo que las universidades
con pruebas de ingresos los utilizan para evaluar a miles de aspirantes.
El volumen de aplicacin tiene que ver con la capacidad del mtodo para ser aplicado
a grandes muestras y ser procesado en cortos perodos de tiempo. Un mtodo de gran
volumen se puede aplicar a miles de personas y ser procesado con relativa facilidad.
Un mtodo de bajo volumen slo se puede aplicar a pocas personas, por ejemplo un
centro de evaluacin.
Si se combinan estos dos parmetros la conclusin lgica es que en un proceso de

seleccin secuencial se deben aplicar al principio del proceso, aquellos mtodos de
gran volumen y bajo costo para reservar los mtodos caros y de poco volumen a los
finalistas. La siguiente figura ilustra estos parmetros indicando la posicin sugerida de
los mtodos en el proceso de seleccin.
costo + volumen
Anlisis de currculum
Tests cognitivos
Entrevistas preliminares
Inventarios de personalidad
Simulaciones
Entrevistas estructuradas
Centros de evaluacin
+ costo volumen
Figura 2.1. Relacin costo volumen de los mtodos de evaluacin.
Como puede apreciarse el primer paso sera verificar qu candidatos cumplen con los
requisitos bsicos examinando sus currculos de vida. Posteriormente se aplicaran los
tests cognitivos (mtodo de bajo costo y gran volumen) para empezar la preseleccin
de los candidatos. En una siguiente etapa se conducen entrevistas preliminares para
evaluar algunas competencias. Luego procederan las simulaciones con un nmero
an ms reducido de candidatos y para los candidatos finalistas, se reservaran los
mtodos ms caros como las entrevistas estructuradas y los centros de evaluaci
Es importante el destacar que la aplicacin de este tipo de herramientas debera estar

a cargo de una persona con formacin en medicin psicolgica ya sea de dentro de la
institucin o de fuera de la misma.
Establecido el orden de aplicacin de los instrumentos, el siguiente paso consiste en

citar a los candidatos y aplicarles los instrumentos de evaluacin.
6. Evaluar a los canidatos
Al momento de ejecutar el proceso de seleccin de personal es importante que los

selectores fomenten y controlen la aplicacin de ciertos principios ticos bsicos en un
proceso de seleccin tales como:
Informar a los candidatos

Requerir consentimiento informado
Guardar confidencialidad
No discriminar
Siempre retroalimentar
7. Examinar el ajuste persona puesto
El enfoque de competencias afirma que mientras mayor es el ajuste de las

competencias de la persona con las competencias requeridas por el puesto, mayor
ser el desempeo y la satisfaccin laboral. Spencer & Spencer (1993) proponen dos
mtodos cuantitativos de ajuste persona-puesto: la diferencia absoluta ponderada y el
mtodo de comparacin correlacional de perfiles. Sin embargo,
despus de varias experiencias prcticas, la conclusin es que estos mtodos son difciles de ejecutar
por requerir una serie de parmetros estimativos de laboriosa obtencin. En su lugar
se propone el mtodo de las distancias que es parte de los procedimientos
psicomtricos convencionales para el anlisis de perfiles.
Anlisis de distancias al perfil
Este mtodo, al que tambin se denomina anlisis de brechas, utiliza el estadstico D

del anlisis de distancias (Fernndez-Ballesteros, 1992) cuya frmula es:
D = d 2
Donde:
D = distancia al perfil referente.
d2 = sumatoria de las desviaciones al cuadrado.
El perfil referente es el perfil del puesto. Los resultados de esta frmula se interpretan
as: si el perfil de un candidato tiene un D de cero, significa que el perfil se ajusta
perfectamente al perfil referente (no hay brecha). En la prctica casi nunca se
encontrar un ajuste perfecto, de modo que mientras ms se aproxime un D al cero,
Competencias Nivel requerido por el pues Candidat Candidat Dif Dif
ms ajustado estar el perfil del
to candidato al perfil delo puesto.
A 6.74 Laso B
siguientes tablas
A B
1. Conocimiento del mer 10 8.01 10. 3.
ilustran la aplicacin de D.
cado 63 96
2. Persuasin 10 8.94 5.62 1. 19.
3. Orientacin de servici 9 5.63 6.69 12
11. 18
5.
o
4. Persistencia 9 4.23 7.38 36
22. 34
2.
5. Amabilidad 10 7.33 7.45 75
7. 62
6.
6. Escrupulosidad 9 6.28 7.73 13
7. 50
1.
Valor D = Difs 40
7.7 61
6.
Cercana al perfil 7 26
TABLA 4.7
Anlisis de distancias de perfiles Vendedor
Donde:
DifA = [ (nivel requerido por el puesto) (puntuaciones candidato A) ]2

DifB = [ (nivel requerido por el puesto) (puntuaciones candidato B) ]2
Valor D = Dif.
Un valor de cero indica un ajuste perfecto al perfil. Mientras ms cercano est al cero el
valor de cercana, ms se ajusta el perfil de la persona al del puesto.
El valor D del candidato B est ms cercano al cero de modo que su perfil est ms
prximo al perfil del puesto.
Desde el punto de vista psicomtrico, la frmula del valor D es ms elegante por

proporcionar una distancia respecto a un cero absoluto. No obstante, su desventaja es
que no est claro qu valor D constituye una aproximacin aceptable al perfil
referente. Por ejemplo, puede ser que de un grupo de 10 candidatos, Z obtuvo el "D"
ms bajo con un valor de 4.25, lo que indicara que el perfil de ese candidato se
aproxima ms al perfil ideal. Sin embargo, este valor por s mismo no permite dilucidar
si se trata de una distancia aceptable o no al perfil. Lo nico que indica ese valor es
que del grupo de candidatos, Z es el que ms se acerca al perfil ideal, pero no permite
contestar la pregunta: es ese valor un ajuste aceptable al perfil ideal?
Nmero de competencia Una desviacin (+ - Dos desviaciones (+ -
s 1) 2) de ajuste perfecto)
La solucin consiste en establecer un margen entre el 0 (valor ideal
1 1 2
y un nmero X > 0, que
2 representara el valor aceptable
1.41 de ajuste. Para identificar
2.82 ese
rango entre 0 y X3se deben establecer desviaciones
1.73 aceptables del 3.46
perfil ideal. Por
ejemplo, si el nivel4 de una competencia en el 2 perfil es de 8, se puede 4 establecer que
5 2.23 4.47
una desviacin aceptable es (8 + 1) y (8 - 1), es decir un punto ms o un punto menos
del nivel requerido 6por el perfil. Al establecer
2.44 4.89
estos mrgenes de desviacin por cada
7 2.64 5.29
competencia y dependiendo del nmero de competencias del perfil, se establece ese
8 2.82 5.65
valor X, al que se9denomina: "valor aceptable 3 de ajuste". El intervalo 6entre el valor
ideal de ajuste perfecto
10 (0) y el valor aceptable
3.16 de ajuste (X) constituye
6.32 la zona de
aceptacin de los candidatos. La siguiente tabla identifica los valores aceptables de
ajuste para perfiles con distintos nmeros de competencias y con desviaciones de (+ -
1) y (+ - 2) puntos del nivel original requerido por cada competencia.
TABLA 4.8
Valores aceptables de ajuste al perfil referente
Cmo usar la tabla
Tomando el ejemplo de la tabla 3.7.
Nmero de competencias del perfil: 6 competencias.

Valor ideal de ajuste: 0 (siempre ser el cero).
Desviacin aceptable del perfil: la seleccin entre 1 2 puntos es arbitraria; de
cualquier manera la desviacin de + - 1 punto de cada competencia del perfil,
resulta en una mayor exigencia selectiva, mientras que la desviacin de + - 2
puntos, resulta en una menor exigencia para la seleccin de candidatos.
Valor aceptable de ajuste (1 punto): 2.44.
Valor aceptable de ajuste (2 puntos): 4.89.
D candidato A = 7.77.
D candidato B = 6.26.
Si se aplica el valor aceptable de 1 punto (2.23) ninguno de los candidatos resulta
seleccionado puesto que:
candidato A = 7.77 > 2.44

candidato B = 6.26 > 2.44
Igualmente si se aplica la desviacin de 2 puntos (4.89), ninguno de ellos est en el

intervalo de aceptacin y seleccin:
candidato A = 7.77 > 4.89

candidato B = 6.26 > 4.89
El valor D es el mtodo ms prctico, por no requerir ms datos que los

proporcionados por el perfil y los resultados de evaluacin de los candidatos.
Niveles de competencias y otros usos
El mtodo ajuste persona puesto es especialmente til en casos de seleccin

interna, promocin y ubicacin del personal. La ventaja es que al conocer los niveles
requeridos por las diversas posiciones, se pueden evaluar a los candidatos internos y
Reporte grupal comparativo Reporte individual
determinar cul de ellos se aproxima ms al perfil referente.
Normativa: explica los propsitos Normativa: explica los propsito
de la s de la
evaluacin, los usos
8. Tomar la decisin que se le pueden evaluacin, los usos que se le pued
de contratacin
Perfil de competencias de la posi Perfil de competencias de la po
cin y sicin y
La decisin
Tabla debe favorecer
comparativa de losalcandidatos
candidato que ms
Tablase con
ajuste el
al perfil
grado referente. Los
de ajuste
en las
selectores debern evitar la injerencia de de criterios
las ajenos a los estrictamente
diversas competencias
establecidos. y grado de competencias del candidato con las r
Tabla de pronsticos sobre el probabl Tabla de pronsticos sobre el proba
e nivel ble nivel
de desempeo
9. Elaborar laboralde
los reportes de los candidato de desempeo del candidato
seleccin
Observaciones y sugerencias Observaciones y sugerencias.
Los reportes de seleccin deben contener los datos ms esenciales y utilizar un
lenguaje sencillo que los haga comprensibles para cualquier persona que carezca de
formacin en el rea de recursos humanos.
Existen dos tipos de reporte: reporte grupal comparativo y reporte individual. Como su
nombre lo indica el reporte grupal presenta a todos los candidatos evaluados y los
compara en sus diversas competencias. Por su parte el reporte individual detalla los
resultados de cada candidato.
Se recomienda que los reportes tengan la siguiente estructura:

TABLA 4.9
Estructura de los reportes de seleccin
.
10. Evaluar la validez de la seleccin
La seleccin basada en competencias examina si los perfiles propuestos han permitido

seleccionar a los mejores. El procedimiento para examinar la validez de los perfiles
consiste en evaluar el desempeo del candidato seleccionado en los tres y seis
primeros meses de trabajo. Especficamente se evala el desempeo en las
actividades esenciales del puesto y se compara esta informacin con las predicciones
de desempeo que se hicieron del candidato durante la seleccin.
ANEXO 3
PROTOCOLO DE ENTREVISTA
Entrevista de eventos conductuales (EEC): ejemplo
Puesto: Jefe de Crdito.
1. Competencia a evaluar
Calidad de Servicio
Descubrir las necesidades del cliente y responsabilizarse por su satisfaccin total.

Incluye el control de la calidad de servicio que los supervisados proporcionan a los
clientes.
2. Estructura de la entrevista
La EEC tiene la siguiente estructura:
1. Introduccin (5 minutos)
Generar una atmsfera de apertura y dilogo.
Por ejemplo hablar de deportes, la situacin actual del pas, etc. El objetivo es
generar empata y confianza.
Declarar los objetivos de la entrevista.

Esta entrevista tiene por finalidad conocer sus experiencias laborales. Especficamen
te
deseamos conocer la experiencia que ha tenido usted en el ejercicio de ciertas habilidades
consideradas importantes para la posicin que estamos actualmente seleccionado.
En esta entrevista NO vamos a hablar sobre las caractersticas de la organizacin o
del
puesto. Eso ocurri en una entrevista anterior. Nos centraremos solamente en cierta
s
experiencias laborales consideradas importantes para nuestra institucin..
2. Trayectoria profesional (5 minutos)
Pedir al candidato que describa brevemente su trayectoria profesional (cargos ocupados,

empresa en las que ha trabajado, etc.)
3. Descripcin de sus funciones actuales (5 minutos)
Pedir al candidato que explique brevemente las funciones que lleva a cabo en su puesto
actual de trabajo.
4. Exploracin de situaciones de trabajo (40 minutos)
Pedir al candidato que hable sobre situaciones concretas de trabajo. En esta fase de la
entrevista hay que emplear la tcnica del embudo mediante la cual se solicita informacin
especfica sobre las cosas que el entrevistado hizo o dijo en la situacin.
Ms adelante se presentan preguntas guas para lograr que el entrevistado narre
experiencias de trabajo. Tambin es til hacer preguntas tomando en consideracin las
descripciones efectuadas por el entrevistado en las fases anteriores. Por ejemplo, el
entrevistado puede dar pistas tiles cuando hable sobre su actual puesto de trabajo. La
toma de notas es muy importante para este efecto.
5. Cierre de la entrevista
Este paso debe darse al final de las preguntas de incidentes. Antes de terminar la
entrevista preguntar al candidato si tiene alguna duda o inquietud. Despus agradecerle
por su tiempo y colaboracin.
3. Indicadores de conducta y preguntas de arranque
Con el objeto de adaptar estas competencias a la posicin en cuestin, se identificaron los

siguientes indicadores. Tambin se adjuntan las preguntas sugeridas para lograr que el
entrevistado hable sobre sus experiencias
ORIENTACIN DE SERVICIO AL CLIENTE
Indicadores de conducta Preguntas sugeridas de arranque en

(Comportamiento laborable y observ focadas
able al cargo: Jefe de Crdito
que demuestra que alguien tiene e
1. Obtuvo informacin relevante sobr Despus de estudiar la docum
e los entacin
clientes financiera de un cliente, obtiene usted
algn
2. Recuerda con claridad las particulari Qu tan importante es conocer a fond
dades o a los
de cada cliente clientes? recuerda usted a todos sus
3. Visit a clientes potenciales Ha visitado usted a clientes? Co
n qu
frecuencia lo hace? Qu les dice a los cl
4. Atendi con prontitud los requerimie Qu tan rpido es usted para despac
ntos de har las
5. Orient eficazmente a clientes Cunteme un ejemplo de asesora a
en cliente.
situaciones especiales Especficamente, narre una situacin
donde el
6. Corrige con firmeza los errores en a Alguna vez alguno de sus colaborad
tencin ores ha
al cliente de sus colaboradores cometido errores en el servicio al client
4. Ejemplo de una evaluacin
Nombre entrevistado: Fecha:

Entrevistador: Puesto en seleccin: Jefe de Crdito.
Califique cada indicador segn la siguiente escala:
= ninguna evidencia de este comportamiento.

= cierta evidencia de este comportamiento.
= clara evidencia de este comportamiento.
COMPETENCIA: ORIENTACIN DE SERVICIO AL CLIENTE
Indicadores conductuales Evidencias conductuales / Comentarios

Obtuvo informacin relevante 3 No basta con conocer las cifras sobre los cliente
sobre los clientes s sino en
entender la naturaleza de su negocio y su posicin en el
mercado.
El candidato enfatiz la importancia de no quedarse en
Recuerda con claridad las 2 Tengo 90 clientes de los cuales recuerdo perfect
particularidades de cada clien amente la
te situacin de los clientes ms importantes. El candidat
o mencion
que aproximadamente 30 clientes aglutinan el 90
% de las
Visit a clientes potenciales 2 Si bien mencion que visita regularmente a sus cli
entes, no
Atendi con prontitud los 3 Me esfuerzo por atender las peticiones de mis client
requerimientos de clientes es a la
brevedad posible; esto me ha ocasionado problemas co
n las reas
operativas por la presin que les pongo. Cuando se le p
regunt
de qu manera presiona a las reas operativas dijo:
Orient eficazmente a cliente 1 Mencion un caso de asesora a un cliente que deseaba
s en realizar
Corrige con firmeza los errore 1 Mencion que no se ha visto en esta situacin.
s en
atencin al cliente de
Otros
Totalindicadores
indicadores = 6
Fomenta las relaciones con su 3 Cada semana en promedio realizo unas tres visitas a mi
s Puntuacin mxima = 21 s clientes,
Puntuacin obtenida = 15 no solo para verlos a ellos personalmente sino tamb
clientes
Porcentaje = 71%
Interpretacin
3
90 100% = competencia dominante
80 89% = competencia de alto nivel
70 79% = competencia de nivel promedio
menos de 69% = competencia con un nivel no adecuado para la pos
icin
EJEMPLO PROTOCOLO DE ENTREVISTAS
PROTOCOLO ENTREVISTA DE EVENTOS CONDUCTUALES

Puesto: Jefe Comercial Corredora de Seguros
1. COMPETENCIA A EVALUAR
NEGOCIACI Capacidad para consolidar diferentes puntos de vista

para llegar a acuerdos ante situaciones
N particulares.
2. ESTRUCTURA DE LA ENTREVISTA
Introduccin (5 minutos)
Al iniciar la entrevista, el evaluador puede comentar algn tema ligero y actual

del medio: clima, mundial de ftbol, trnsito vehicular, etc, con el fin de generar
un ambiente de confianza y empata, que le permita al entrevistado sentirse
cmodo.
Posteriormente, y en un momento oportuno, el evaluador debe aclarar el

objetivo de la entrevista:
El propsito de esta entrevista es conocer sus experiencias relacionadas con

el tema gestin comercial, con la finalidad de conocer algunas habilidades que
usted tiene y que son de nuestro inters.
Trayectoria profesional (5 minutos)
Por favor describa brevemente su trayectoria laboral, empresas en las que ha

laborado y las posiciones o funciones realizadas, por favor indique cuanto
tiempo ejerci cada puesto.
Descripcin de sus funciones actuales (5 minutos)
Sera tan amable de indicarme cuales son las funciones que realiza ud.
actualmente? Cmo se llama el puesto que desempea?
Exploracin de situaciones de trabajo (40 minutos)
Sera tan amable de describir algunas situaciones especficas relacionadas

con el trabajo actual , para lo cual le guiar con algunas preguntas?.
A continuacin, aparecen los indicadores de conducta correspondientes a la

competencia a evaluar y las preguntas de arranque que debe utilizar el
evaluador.
La tcnica apropiada para el desarrollo de esta etapa es la del embudo para

determinar informacin especfica sobre la situacin narrada por el candidato.
Recuerde que durante el relato, es importante detallar: qu fue lo que ocurri,
quines estaban involucrados, qu pens, sinti e hizo exactamente el
entrevistado y en qu termin la situacin.
Es til hacer preguntas tomando en consideracin las descripciones

efectuadas por el entrevistado en las fases anteriores, pues este podra dar
pistas tiles cuando hable sobre su puesto actual de trabajo.
Recuerde tomar notas o grabar la entrevista si cuenta con el consentimiento

del entrevistado.
COMPETENCIA: NEGOCIACIN
ESCENARIO GENERAL:
Actualmente con el alto grado de competencia que existe, un elemento diferenciador para
cualquier empresa, es su capacidad de atraer y retener a los clientes, es por esta razn que con
la habilidad de negociacin podemos lograr el cumplimiento de objetivos Organizacionales.
Indicadores de conducta
Preguntas sugeridas de arranque enfocadas al
(Comportamientos observables que
cargo:
demuestran que alguien tiene esa
Jefe Comercial Corredora de seguros
competencia)
1. Escucha y evala los diferentes puntos Por favor describa una situacin de trabajo en la
de vista. que usted tuvo que llegar a un acuerdo con otros para
cerrar un negocio?
2. Persuade a otros para que vea las Qu considera usted que le ayud ms en ese
mismas cosas de otra manera. momento?
De qu manera logra usted persuadir a otros?
3. Expone sus ideas de manera
ordenada ante sus interlocutores en ha tenido que enfrentar situaciones difciles, por
funcin de la negociacin. motivo de diferencias entre el grupo de personas que
negocian?
4. Desarrolla estrategias para concretar Cmo resolvi la situacin?
las negociaciones en pro de la Qu resultados obtuvo con su intervencin?
institucin.
3. CIERRE DE LA ENTREVISTA
Antes de terminar la entrevista preguntar al candidato si tiene alguna duda o

inquietud. Despus agradecerle por su tiempo y colaboracin.
4. PLANTILLA DE CALIFICACIN
Nombre del Entrevistado: _______________________________________

Puesto en Seleccin: __________________________________________
Nombre del Entrevistador: _______________________________________
Escala de Calificacin:
1. Ninguna Evidencia de este Comportamiento
2. Cierta Evidencia de este Comportamiento
3. Clara Evidencia de este Comportamiento
COMPETENCIA: NEGOCIACIN
Evidencias
Calificacin
Conductuales/Comentarios
1. Escucha y evala los diferentes puntos de

vista.
2. Persuade a otros para que vea las

mismas cosas de otra manera.
3. Expone sus ideas de manera ordenada

ante sus interlocutores en funcin de la
negociacin.
4. Desarrolla estrategias para concretar las

negociaciones en pro de la institucin.
a) TOTAL INDICADORES:
b) PUNTUACIN MXIMA:
c) PUNTUACIN OBTENIDA:
d) PORCENTAJE:
e) INTERPRETACIN:
90-100%_ CPX Dominante

80-89%_ CPX de Alto Nivel
70-79%_ CPX de Nivel Promedio
Menos de 69%_ CPX con un nivel no adecuado para la posicin
Puesto: Jefe de Operaciones Corredora de Seguros
1. COMPETENCIA A EVALUAR
TRABAJO EN
Capacidad de llevar a cabo diferentes actividades o funciones con otras personas
en conjunto, para el logro de los objetivos organizacionales
EQUIPO
2. ESTRUCTURA DE LA ENTREVISTA
Introduccin (5 minutos)
Al iniciar la entrevista, el evaluador puede comentar algn tema ligero y actual

del medio: clima, mundial de ftbol, trnsito vehicular, etc, con el fin de generar
un ambiente de confianza y empata, que le permita al entrevistado sentirse
cmodo.
Posteriormente, y en un momento oportuno, el evaluador debe aclarar el

objetivo de la entrevista:
El propsito de esta entrevista es conocer sus experiencias relacionadas con

el tema gestin en operaciones, con la finalidad de conocer algunas
habilidades que usted tiene y que son de nuestro inters.
Trayectoria profesional (5 minutos)
Por favor describa brevemente su trayectoria laboral, empresas en las que ha

laborado y las posiciones o funciones realizadas, por favor indique cuanto
tiempo ejerci cada puesto.
Descripcin de sus funciones actuales (5 minutos)
Sera tan amable de indicarme cuales son las funciones que realiza ud.
actualmente? Cmo se llama el puesto que desempea?
Exploracin de situaciones de trabajo (40 minutos)
Sera tan amable de describir algunas situaciones especficas relacionadas

con el trabajo actual, para lo cual le guiar con algunas preguntas?.
A continuacin, aparecen los indicadores de conducta correspondientes a la

competencia a evaluar y las preguntas de arranque que debe utilizar el
evaluador.
La tcnica apropiada para el desarrollo de esta etapa es la del embudo para

determinar informacin especfica sobre la situacin narrada por el candidato.
Recuerde que durante el relato, es importante detallar: qu fue lo que ocurri,
quines estaban involucrados, qu pens, sinti e hizo exactamente el
entrevistado y en qu termin la situacin.
Es til hacer preguntas tomando en consideracin las descripciones

efectuadas por el entrevistado en las fases anteriores, pues este podra dar
pistas tiles cuando hable sobre su puesto actual de trabajo.
Recuerde tomar notas o grabar la entrevista si cuenta con el consentimiento

del entrevistado.
COMPETENCIA: TRABAJO EN EQUIPO
ESCENARIO GENERAL:
Uno de los principales elementos de competitividad de cualquier empresa es la capacidad de respuesta y
atencin de necesidades de los clientes, esto se logra por medio de niveles excelentes de eficencia y
eficacia operativa aspecto que est directamente relacionado con la gestin de las operaciones y con la
habilidad de trabajar en equipo.

Indicadores de conducta Preguntas sugeridas de arranque enfocadas al cargo:
(Comportamientos observables Jefe Comercial Corredora de seguros
que demuestran que alguien tiene
esa competencia)
1. Coopera en forma coordinada con Por favor describa una situacin de trabajo en la que
los dems miembros de equipo. usted tuvo que llegar a un acuerdo con otros para realizar un
trabajo en particular?
Qu considera usted que le ayud ms en ese
2. Concilia posiciones cuando surgen momento?
diferencias en beneficio del logro
De qu manera logra usted conciliar las diferencias que
de los objetivos organizacionales.
surgen en el equipo de trabajo?
Cmo resolvi la situacin?
5. Expone sus ideas de manera Cmo logra usted persuadir a otros para llevar a cabo
ordenada ante sus interlocutores una actividad?
en funcin del trabajo a ejecutar.
3. CIERRE DE LA ENTREVISTA
Antes de terminar la entrevista preguntar al candidato si tiene alguna duda o

inquietud. Despus agradecerle por su tiempo y colaboracin.
4. PLANTILLA DE CALIFICACIN
Nombre del Entrevistado: _______________________________________

Puesto en Seleccin: __________________________________________
Nombre del Entrevistador: _______________________________________
Escala de Calificacin:
4. Ninguna Evidencia de este Comportamiento
5. Cierta Evidencia de este Comportamiento
6. Clara Evidencia de este Comportamiento

COMPETENCIA: TRABAJO EN EQUIPO
Calificaci
Evidencias Conductuales/Comentarios
n
1. Coopera en forma coordinada con

los dems miembros de equipo.
2. Concilia posiciones cuando surgen

diferencias en beneficio del logro de
los objetivos organizacionales.
3. Expone sus ideas de manera

ordenada ante sus interlocutores en
funcin del trabajo a ejecutar.
f) TOTAL INDICADORES:
g) PUNTUACIN MXIMA:
h) PUNTUACIN OBTENIDA:
i) PORCENTAJE:
j) INTERPRETACIN:
90-100%_ CPX Dominante

80-89%_ CPX de Alto Nivel
70-79%_ CPX de Nivel Promedio
Menos de 69%_ CPX con un nivel no adecuado para la posicin
EVALUACION DEL APRENDIZAJE DEL SEGUNDO HEMISEMESTRE
SEGUNDO TRABAJO A DESARROLLAR
1. Deber realizar dos protocolos de entrevistas de la empresa en la cual labora, conforme los
anexos y ejemplos desarrollados en la gua de estudios
2. Deber elaborar 10 polticas de seleccin de personal para la empresa en la cual Usted
trabaja.

Gestion Del Talento Humano

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FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Gestin de Talento Humano

CARPETA 2: GUA DIDCTICA

1.2.1 CARACTERIZACION DE LA ASIGNATURA

En este nivel se introducir al estudiante a estos conocimientos que se complementarn y

1.2.2 IMPORTANCIA DE LA ASIGNATURA

Aunque la gerencia de personal se ha relacionado tradicionalmente con los aspectos referidos a la

El camino a recorrer debe interpretar claramente su intencin de convertirse en un aliado de la

1.2.3 RELACION CON OTRAS ASIGNATURAS

Esta asignatura tiene relacin directa con:

ADMINISTRACION GENERAL.- Ciencia social y tcnica encargada de la planificacin,

MATEMTICAS.- Llevar las cuentas necesarias y relacionarse con todo.

1.3 PROGRAMACIN GENERAL DE LA ASIGNATURA Regresar

Nombre de la Asignatura: SEMINARIO DE TESIS I

Competencia de la Asignatura: Toma conocimiento terico prctico de los aspectos

generales y especficos de la materia, identifica factores y elementos que intervienen en los

1.4 MATRIZ DE PLANIFICACIN DE METODOLOGA Regresar

Nmero de la unidad: UNO

UNIDA No DE No DE TOTA ELEMENTOS DE ACTIVIDADES DE TCNICAS/ CRITERIO DE

Nmero de la unidad: DOS

Nmero de la unidad: TRES

Nmero de la unidad: CUATRO

4.1 Generalidades de Intercambio de opiniones Se valorar la pertinencia y 9 - 10

1.5 BIBLIOGRAFIA Y NETGRAFIA

BOHLANDER, SNELL, SHERMAN (2001), Administracin de Recursos Humanos, dcima

BOHLANDER, SNELL, SHERMAN (2001), Administracin de Recursos Humanos, dcima

CHIAVENATO, Idalberto, 2000, Administracin de Recursos Humanos, Editorial McGraw Hill,

El capital humano de las organizaciones Idalberto Chiavenato.

Biblioteca virtual Universidad Central del Ecuador

UNIDAD 1. GESTIN DEL TALENTO HUMANO

UNIDAD 2. PERFILES DE COMPETENCIA DE TALENTO HUMANO

Conocer la estructura, naturaleza y funciones trascedentes y operativas de la

CONTENIDOS (SISTEMA DE CONOCIMIENTOS)

1.1. Las competencias en el marco de la gestin de negocios

Las competencias diferenciadoras: distinguen a un trabajador con actuacin superior de

psicolgico o emocional de cada persona: se trata de identificar aquellas caractersticas que

Lo que se pretende mediante el enfoque de competencias es lograr una gestin de la empresa

1. Definicin del puesto

1.2 Objetivos de un sistema de gestin de Talento Humano por competencias

1. La mejora y la simplificacin de la gestin integrada de los recursos humanos.

1.3 Utilidades de un sistema de recursos humanos por competencias

1.3.1. Descripcin de puestos

Se consigue un enfoque completo de las necesidades de cada puesto de trabajo y de la

Mediano plazo: Analiza el grado de adecuacin de las personas a los requerimientos

Largo plazo: Identifica el proceso de evolucin de la organizacin planteando un plan

1.3.2 Integracin de equipo de trabajo

1.3.3. Implantacin de una cultura organizacional

La cultura organizacional es un concepto abstracto, difcil de apreciar y de medir, pero que

Se plantea el futuro deseado de forma vaga y poco definida; es decir, que no se

1.3.5 Barrera generacional

1.3.6. Apreciacin del potencial

Para la empresa, es un factor de xito adicioanl la definicin de las competencias clave

1.3.7. Direccin de objetivos

1.3.8 Gestin del cambio

Mediante el sistema de competencias se consigue una informacin necesaria y precisa con la

1.3.9 Competencias claves de la organizacin:

Utilidades de un sistema de competencias

1.4. Tipos de competencias:

Por dificultad de adquisicin:

Conocimientos: Adquisicin de la competencia segn la aplicacin de una tcnica

Por similitud temtica entre competencias, se clasifican siguiendo el desarrollo de un tema

Comunicacin: Capacidad para hablar en pblico, expresin oral y escrita fluida.

Servicio: Actitud disponible, puntualidad, orientacin al cliente.

La aplicacin tcnica ms utilizada es la de la adaptacin de las caractersticas de cada

Caractersticas que garantizan el xito