Economia de La Empresa 2º de Bachillerato 2017

Economa
de la Empresa
2 de Bachillerato
Diego Rivera Detroit Industry (North)
Edicin 2017
Ttulo: Economa de la Empresa. 2 de Bachillerato.
Autor: Cristina Palacios Escriche e Israel Romera Rodrguez
Edicin 2017
Edita: Copy Center Digital
Licencia CREATIVE COMMONS con algunos derechos reservados (Reconocimiento-No comercial-Compartir bajo
la misma licencia). Se conceden derechos de uso a cualquiera que cumpla estas condiciones: 1.-Reconocimiento de
autora, 2.-No se permite un uso comercial de la obra y 3.-las posibles obras derivadas deben distribuirse con una
licencia igual a la de esta obra original.
Los artculos de prensa y vietas grficas pueden tener derechos reservados por sus respectivos autores, la licencia
anterior no autoriza su reproduccin sin consentimiento expreso de su autor.
ISBN: 978-84-16589-21-0
Depsito Legal: Z1101-2017
Impreso por: Copy Center Digital. Av. Goya n 58, Zaragoza
Impreso en Espaa Printed in Spain
Presentacin
Os presentamos la Edicin 2017 del libro de texto Economa de la Empresa de 2 de
Bachillerato. Es ya la 9 edicin.
El principal cambio respecto de la anterior es que el libro se ha adaptado totalmente a los
acuerdos para la EvAU de Bachillerato adoptados en Aragn por el profesorado de secundaria y
su coordinadora universitaria. El objetivo es que nuestros alumnos sigan teniendo un manual de
referencia para esta prueba que les permita continuar obteniendo los buenos resultados que han venido
logrando hasta ahora.
Se han reorganizado los contenidos, para seguir el mismo orden que el planteado en la EvAU.
Probablemente es ms coherente, pero para los profesores que llevan tiempo empleando el libro les
resultar extrao ya algunos temas han cambiado de sitio.
Se han eliminado algunos contenidos: el TIR, la Calidad y, lamentablemente, la descripcin de la
economa aragonesa ya que la EvAU se rige por normativa nacional y no por el currculo aragons.
Adems, la celeridad para hacer esta nueva edicin nos impeda disponer de tiempo para actualizar sus
datos. Podis mandar a nuestro correo quejas pidiendo su reincorporacin en futuras ediciones.
Se mantiene el hincapi en el tratamiento de gnero, empleando palabras sin gnero marcado
(se evita el empleo de empresario y se sustituye por empresariado, sin gnero).
Como siempre, se ha aprovechado para actualizar ejercicios y datos estadsticos.
El libro sigue disponible en descarga gratuita: https://sites.google.com/site/apuntesisraelromera/
(la versin ms actualizada y la del ao anterior).
Pueden comprarse copias en papel en CopyCenter en C/Doctor Cerrada 2, Zaragoza. Dado su
nivel de calidad (tapa en color, ptima impresin y grosor muy reducido) y su precio final (aprox. 9), sale
mucho mejor que imprimirlo en casa.
Se mantiene la licencia Creative Commons que autoriza expresamente el empleo y
reelaboracin de este material, citando siempre su origen y sin uso comercial.
Esperamos que el material os resulte til y, como siempre, os agradeceremos comentarios y
sugerencias para futuras ediciones: crispalacios24@gmail.com israel.romera@gmail.com
Si quieres obtener rendimiento dentro de un ao, planta arroz; si lo quieres dentro de diez aos, planta
rboles; si lo quieres dentro de cien aos, planta hombres (Refrn chino)
Cristina Palacios
Profesora de Economa en el IES Corona de Aragn de Zaragoza.
Israel Romera
Profesor de Economa en el IES F. Grande Covin de Zaragoza y Profesor Asociado
del Dpto. de Direccin y Organizacin de Empresas de la UZ
ndice
Pg.
BLOQUE 1: LA EMPRESA
1. La empresa ....................................................................................................................... 7
2. Clases de empresas........................................................................................................ 17
3. El entorno de la empresa ................................................................................................ 29
BLOQUE 2: DESARROLLO DE LA EMPRESA
4. Desarrollo de la empresa ................................................................................................ 39
BLOQUE 3: ORGANIZACIN Y DIRECCIN DE LA EMPRESA
5. La organizacin y direccin de la empresa ..................................................................... 61
BLOQUE 4: LA FUNCIN PRODUCTIVA Y DE APROVISIONAMIENTO
6. La funcin productiva y aprovisionamiento .................................................................... 75
BLOQUE 5: LA FUNCIN COMERCIAL DE LA EMPRESA
7. La funcin comercial ....................................................................................................... 93
BLOQUE 6: LA INFORMACIN EN LA EMPRESA
8. La informacin contable de la empresa......................................................................... 113
BLOQUE 7: LA FUNCIN FINANCIERA
9. La funcin financiera ..................................................................................................... 143

ECONOMA de la EMPRESA.- Tema 1: La empresa 2 de Bachillerato
Bloque 1
TEMA 1: La empresa
PRESENTACIN
En el sistema econmico actual la empresa es un factor fundamental para el desarrollo

econmico. Aunque su funcin principal es la produccin de bienes y servicios, tambin tiene importancia
como agente social generador de empleo y riqueza.
En la empresa se combinan recursos humanos, tecnologa, recursos financieros y la

organizacin que aporta el empresariado y la direccin. Todo ello con el fin de conseguir un objetivo,
normalmente econmico, y con la necesidad de ser eficiente y rentable.
La empresa actual es el resultado de una evolucin histrica, que desde la pequea empresa de
carcter artesanal, va evolucionando hacia las grandes empresas comerciales de la etapa Mercantilista, y
posteriormente hacia la gran empresa productora de la poca de la Revolucin Industrial, para llegar
finalmente a la etapa de la gran empresa multinacional que hoy conocemos.
En esta unidad didctica se va a hacer una aproximacin al concepto de empresa, explicando

los elementos de la misma, sus reas bsicas y los objetivos que persigue.
CONTENIDOS
1.1.- La empresa y el empresariado.
1.2.- Elementos de la empresa
1.3.- Funciones y objetivos de la empresa.
1.4.- tica empresarial - Responsabilidad social Corporativa Prcticas de Buen Gobierno Corporativo.
CONCEPTOS EvAU
1. Empresa
2. Empresario/a
3. Persona Jurdica
4. Responsabilidad Social Corporativa
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1.1.- EMPRESA y EMPRESARIADO

LA EMPRESA
Las empresas ya existan, con nombres y funciones diferentes, en las culturas antiguas. Con la
Revolucin Industrial se inicia su crecimiento acelerado y alcanzan su mximo desarrollo en nuestra
poca, especialmente en el sistema econmico capitalista.
Globalmente la empresa es un sistema que integra un conjunto de elementos o subsistemas
(humano, tcnico, financiero,) interrelacionados entre s para intentar conseguir los objetivos
empresariales. Podemos establecer diversas definiciones de Empresa (bajo la ptica del libre mercado)
atendiendo a diversos aspectos:
A. Aspecto econmico-financiero: La empresa realiza la funcin de crear riqueza para retribuir a los
factores productivos, contribuyendo al desarrollo econmico de la sociedad.
B. Aspecto jurdico-mercantil: La empresa est constituida por un patrimonio adscrito a un fin
mercantil -con nimo de lucro- y genera relaciones contractuales con agentes externos e internos-
accionistas, personal, clientes, bancos, Administracin Pblica, etc.-
C. Aspecto tecnolgico-productivo: La empresa combina factores de produccin que permiten la
creacin de bienes y servicios demandados por la sociedad o el mercado.
De las mltiples definiciones de empresa, cabe destacar dos:
Unidad bsica de produccin que trata de organizar con eficiencia los factores econmicos para
producir bienes y servicios para el mercado creando valor y con nimo de alcanzar ciertos objetivos
(eficiencia, maximizar beneficios, ) (enfoque econmico).
Conjunto de elementos humanos, tcnicos y financieros, ordenados segn determinada jerarqua o
estructura organizativa dirigidos por una funcin directiva o empresarial (enfoque administrativo).
Para entender mejor su concepto actual, es til hacer una breve resea histrica
Durante la Baja Edad Media (s. XII al XV). A medida que se desarrollan las ciudades, tambin lo
hace la industria artesanal y los intercambios comerciales (nacen importantes ferias). An no se
puede hablar de empresas propiamente dichas, pero la actividad econmica est en manos de artesanos
y comerciantes, que empiezan a constituir compaas colectivas y comanditarias (formas sociales que
todava recoge nuestra legislacin mercantil), apareciendo figuras como los gremios y ligas o hansas,
asociadas a sus ciudades de origen.
A partir del siglo XV y, especialmente, en el XVI y XVII los progresos en la navegacin
permiten una expansin Europea en busca de rutas comerciales con extremo oriente. El descubrimiento
de Amrica permite a Espaa establecer un monopolio comercial inicial con las tierras descubiertas.
Britnicos y holandeses crean compaas de Indias para comerciar con extremo oriente. Formar estas
compaas requiere grandes aportaciones de capital y entraan grandes riesgos (piratera, naufragios,
), por lo que se recurre al mtodo de agrupar a mltiples socios/as por el mtodo de vender
participaciones que otorgan al comprador la condicin de socio/a, repartiendo as el riesgo y
obteniendo el derecho a participar en las ganancias.
A finales del siglo XVIII y el XIX, se desarrolla la Revolucin Industrial, primero en Gran
Bretaa y despus en el resto de Europa (en Espaa de forma tarda y parcial en la segunda mitad del
siglo XIX). Se trata de un fenmeno de acumulacin de capital, aplicacin de nuevas tecnologas y
desarrollo de la mentalidad empresarial dinamizada por la burguesa ascendente. Se crean numerosas
empresas que emplean por primera vez gran cantidad de obreros y producen de forma masiva.
Durante el siglo XX, el crecimiento econmico prosigue y el mundo tras la Segunda Guerra
Mundial, a raz de la llamada Guerra fra, se escinde en dos bloques: el capitalista y el comunista; dentro
de cada uno de ellos se dan procesos de integracin supranacional, destacando en el primer caso la CE y
en el segundo el COMECON; al mismo tiempo los Estados Unidos y la URSS (actual CEI) desempean
un importante papel como lderes de cada uno de los bloques, encarnando dos concepciones distintas de
la sociedad. En el bloque occidental los procesos de integracin y el estrechamiento de relaciones entre
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los Estados facilitaron el desarrollo de grandes empresas multinacionales, pieza bsica dentro del
sistema capitalista o de Economa de Mercado, con produccin a gran escala, adaptadas a diferentes
mercados e incluso con actividades diversificadas.
En el mundo comunista surgido tras la Revolucin Rusa de 1917, el sistema econmico recibe el
nombre de Economa Planificada. En l la empresa, pertenece al Estado, sigue sus directrices (Plan
econmico central) y no las del mercado como en los pases capitalistas. Tras el fracaso del modelo los
pases del Este adoptan un sistema de economa de mercado, pero con enormes dificultades, (ausencia
de capitales, de instituciones y de capacidad empresarial, mercados sin poder adquisitivo, ...)
Es obvio que en cada poca las eas han tenido caractersticas diferentes (tamao, propiedad,
mbito de actuacin, forma de direccin,), pero tambin hay una serie de rasgos comunes a destacar:
Deciden la forma en que se deben combinar los factores productivos para obtener el bien o
servicio que producen, buscando siempre el mayor grado de eficiencia.
Centralizan las relaciones contractuales y la toma de decisiones en una autoridad jerrquica.
Son creadoras de riqueza (o valor) que ser repartido despus entre propietarios/as (principales
beneficiarios, recibirn una remuneracin por su capital aportado), proveedores y acreedores
(bancos, Organismos Pblicos,), personal empleado (salarios, que les permitirn comprar los
bienes y servicios producidos), . Participan en el grado de desarrollo de los pases en que se
sitan (cada vez ms internacional).
Dirigen los hbitos de consumo de los consumidores ejerciendo influencia sobre ellos mediante la
publicidad y las tcnicas de mercado.
Buscan maximizar su propio Beneficio
El elevado grado de desarrollo de las eas, su complejidad y la falta de respuesta de la economa
tradicional a lo que ocurre dentro de estas organizaciones hizo que naciera una nueva perspectiva
econmica denominada Economa de la Empresa con contenidos de economa clsica (oferta,
demanda, ...), contables (clculos de prdidas y ganancias), jurdicos (creacin y propiedad de la ea), de
marketing (estudio de mercados), laborales (contratos con personal), financieros, sociolgicos, de gestin
de la innovacin, de direccin de la competencia y cooperacin, etc. Esta ciencia especfica de la e se ha
centrado en contenidos normativos (decidir con mayor racionalidad empleando tcnicas de gestin y
estrategia, principalmente) pero tambin positivos: por qu existen las eas? cules son sus lmites y su
naturaleza? cmo se organizan? la e es un espacio propio del sistema capitalista en el que,
curiosamente, se renuncia al sistema de precios caracterstico del mercado y se opta por una economa
planificada (muchos individuos/pequeas eas en lugar de interactuar entre s en los mercados por el
sistema de precios de la economa clsica deciden integrarse en una gran organizacin que lo decide
todo segn la autoridad jerrquica). A todo ello trata de responder la Ec. de la E.
EL EMPRESARIADO
Partiendo de reconocer la separacin entre la propiedad y la direccin en la mayora de
empresas actuales, la dificultad de este punto es distinguir si la figura del empresario corresponde al
capitalista o bien al directivo/a (cuando ambas figuras no coinciden en las mismas personas). No
llegaremos a las mismas conclusiones si adoptamos enfoques econmicos o jurdicos.
Desde el punto de vista jurdico parece que la figura de empresario/a est ligada con la
propiedad, de hecho el Cdigo de Comercio no utiliza el trmino de empresario/a sino el de
comerciante, estableciendo en su artculo 1 que son comerciantes los que, teniendo capacidad legal
para ejercer el comercio, se dedican a l habitualmente, as como las compaas mercantiles e
industriales que se constituyeren con arreglo a este Cdigo.
As desde el punto de vista del Derecho Mercantil las personas que actan en nombre de la
empresaria/o no son empresarias/as en sentido jurdico, aunque realicen de hecho la actividad mercantil.
Abundando en la misma idea, el prestigioso jurista R. Ura define al empresario como la persona fsica o
jurdica que por s o por delegados ejercita en nombre propio una actividad empresarial, adquiriendo la
titularidad de las obligaciones y derechos nacidos de ella.
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Sin embargo, el concepto econmico de empresario/a, lo identifica con la persona que

directamente y por s misma combina y coordina los elementos que conforman la e para conseguir sus
objetivos, es decir, el empresario/a sera el directivo/a de la e. El Derecho, por el contrario, no exige en el
empresario una actividad directa y personal, basta con que la actividad se ejercite en nombre de se.
En la actualidad, la direccin suele estar desligada de la propiedad. La propiedad o
capitalista recibe los beneficios y es el responsable legal ltimo (titular de las relaciones jurdicas con
terceros), pero dada la complejidad actual de la gestin, delega en uno o ms directivos (administrador/a,
representante legal, etc.) que acta en su nombre y que podramos llamar empreslogo/a (estudioso de
la gestin empresarial, mejor que empresaria/o dado que esta palabra tiene cierta ligazn con la
propiedad en derecho), aunque no es un nombre comnmente aceptado.
En la evolucin histrica del trmino empresario distintos autores han hecho hincapi en el
atributo que les pareca ms significativo: el que aporta el capital (capitalista, Adam Smith 1796), el que
organiza la produccin (A. Marshall, 1890), el que asume riesgos (F. Knight, 1921), el centro de autoridad
(R. Coase 1937), el impulsor de la innovacin (Joseph Schumpeter, 1911-1942) o el grupo de tecncratas
(tecnoesctructura) que controlan las grandes corporaciones (John K. Galbraith, 1967).
1.2.- ELEMENTOS DE LA EMPRESA

La empresa como realidad econmica y social necesita contar con una serie de elementos que
le permitan desarrollar su actividad. Dichos elementos son al menos los siguientes:
A. El factor humano. Constituido por todas las personas que aportan a la empresa, bien su trabajo o
bien recursos financieros. En funcin del tipo de aportaciones, distinguiremos los siguientes grupos:
El personal directivo o administradores. Las personas que toman las decisiones necesarias
para llevar a cabo la actividad, el equipo profesional de direccin. Su responsabilidad es
profesional, no patrimonial.
Quien ostenta la propiedad (el capitalista). Persona fsica que aporta capital a una scdad. y
asume riesgos econmicos. En ocasiones se confunden las figuras de empresariado y
propietario, porque pueden coincidir en la misma persona, pero no siempre es as. En las
grandes eas suele haber muchos capitalistas y solo unos pocos son responsables de la gestin.
Los empleados. Personas que aportan a la e un elemento esencial, su trabajo, a cambio de
una remuneracin.
B. El capital. Formado por todo el conjunto de bienes que integran el patrimonio empresarial. An sin
pretender establecer una exhaustiva clasificacin de dichos bienes, se pueden enumerar, el capital
No Corriente fijo, es decir, los elementos patrimoniales, tangibles o no, caracterizados por su largo
tiempo de permanencia en la e, como la maquinaria, edificios, instalaciones, elementos de
transportes, etc., as como los inmateriales como el fondo de comercio, las patentes (tecnologa) y las
aplicaciones informticas. As mismo forman parte del patrimonio otro tipo de bienes con un periodo
de permanencia ms corto y que constituyen los elementos corrientes, como son las existencias,
tesorera y los derechos de cobro a clientes y deudores. Tambin suele distinguirse entre capital
fsico (edificios, maquinaria, mercancas,) y capital financiero (dinero, derechos de cobro,).
C. El sistema organizativo. Los diferentes factores de la empresa deben ser adecuadamente
organizados, con el fin de garantizar la mxima eficiencia en la consecucin de los objetivos
empresariales. La organizacin alcanzar tanto a los elementos personales como materiales y
deber estar determinada por quien ostenta la responsabilidad de direccin de la empresa. La propia
definicin de la empresa como unidad econmica de produccin, nos indica la estrecha relacin que
debe existir ente los diferentes elementos de la organizacin.
D. Mundo exterior. Su entorno, lo constituyen tanto las personas como instituciones, pues no debe
olvidarse que dicha actividad se desarrolla en un entorno social, organizado y regulado jurdicamente.
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1.3.- FUNCIONES Y OBJETIVOS DE LA EMPRESA

FUNCIONES DE LA EMPRESA
La empresa es hoy, quizs, la organizacin con ms capacidad de transformacin de la
sociedad, pero cules son sus funciones desde el punto de vista de la sociedad a la que pertenecen?
1. Dirigen el proceso productivo coordinando los factores productivos en las distintas reas de la
empresa. Las empresas coordinan y gestionan los factores productivos (contratan proveedores,
trabajadores, realizan inversiones productivas) con el objeto de realizar el proceso productivo y
obtener los productos o servicios terminados que sern puestos en el mercado a disposicin de los
consumidores.
2. Crean valor para la sociedad y para los consumidores. La empresa crea valor en los productos
o servicios que elabora. El producto/servicio que vende es ms valioso y til para el consumidor que la
suma de los materiales que incorpora (un mvil es ms valioso que sus materiales, nos permite
llamar, acceder a redes sociales, acceder a nuestra biblioteca en un mnimo espacio, y los
materiales que incorpora son solo plstico y silicio, ms el esfuerzo de diseo, investigacin, trabajo y
transporte que aade el personal que participa en su elaboracin y puesta a nuestra a disposicin).
Este Valor Creado se reparte entre muchos agentes: empresario (beneficios), trabajadores
(salarios), consumidores (disponibilidad de productos), estado (impuestos), localidad (empleo) y
sociedad en general (innovacin, organizacin de la produccin,).
LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA

Toda empresa persigue unos fines, aunque pueden ser distintos segn, por ejemplo, su
titularidad: una e privada intentar maximizar sus beneficios, y la pblica debera tender a mejorar la
prestacin del servicio, objeto de su creacin, y a minimizar los recursos pblicos que consume.
Tambin al plantearse los objetivos empresariales debern conciliarse en lo posible los
intereses de los distintos grupos que concurren. As el objetivo de los accionistas puede ser
maximizar el precio de la accin, los de la direccin producir al mnimo coste o maximizar la
productividad con un mnimo de calidad, los proveedores querrn maximizar el precio de venta de sus
materiales, los clientes comprar mxima calidad al mnimo precio, la plantilla maximizar su sueldo,
Podemos clasificar los objetivos empresariales segn dos criterios:
3. Segn su NATURALEZA, distinguiendo entre econmicos y sociales, no siendo excluyentes entre s:

1.1 OBJETIVOS ECONMICOS entre los cules tenemos:
a. MAXIMIZAR BENEFICIOS: Si la e est en un sistema de economa de mercado persigue la
obtencin de beneficio, siendo este el motor de la actividad. ste se expresa mediante la
ecuacin:
Beneficio = Ingresos Costes
Los ingresos se producen por la venta de productos o prestacin de servicios, son
proporcionales a la cantidad. Los costes se refieren al valor de los factores empleados
(coste de las materias primas, salarios...)
b. MAXIMIZAR LA RENTABILIDAD, que mide la relacin entre el beneficio y otras magnitudes,
como el activo (en el caso de la rentabilidad econmica) o los fondos propios (el caso de la
rentabilidad financiera).
Adems de los anteriores, algunas vas para conseguir el mximo beneficio tambin pueden ser:
c. CRECIMIENTO EMPRESARIAL o incremento del poder de mercado que supone aumentar las
ventas ms que los rivales, conlleva incrementar la inversin convenientemente financiada y
mantenerla aumentando las ventajas competitivas frente a sus rivales actuales y
potenciales.
d. INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD expresada como relacin entre lo producido y el coste de
los factores empleados.
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e. OBJETIVOS FINANCIEROS: sobre la liquidez (capacidad de conversin de un activo en dinero)

o el endeudamiento (nivel de deudas de una empresa).
Si la empresa est en un sistema econmico de planificacin centralizada, esto no es relevante,
simplemente cumplir el plan previsto por el gobierno.
1.2. OBJETIVOS SOCIALES, como:
a. CREACIN DE EMPLEO, DISMINUCIN DE LA TASA DE PARO en la zona donde se instale
b. RECUPERACIN DE PATRIMONIO (restauraciones, )
c. INTEGRACIN SOCIAL DE COLECTIVOS DESFAVORECIDOS
d. INCREMENTO DEL NIVEL DE INDUSTRIALIZACIN.
e. FORMACIN DEL PERSONAL Y MEJORA DE LAS CONDICIONES DE SEGURIDAD E HIGIENE.
f. CONCILIACIN VIDA LABORAL Y FAMILIAR para los empleados.
g. CUIDADO DEL MEDIO AMBIENTE para que se posibilite a largo plazo la continuidad de la e.
4. Segn el HORIZONTE TEMPORAL, se distingue entre:

2.1 Objetivos ESTRATGICOS: Metas que se plantean para un largo plazo, como el aumento de
la participacin en el mercado.
2.2. Objetivos TCTICOS u OPERATIVOS: Aquellos que se plantean para un corto plazo como la
reduccin del precio de un producto.
En la e, es importante adems la forma en que se formulan los objetivos. Debe intentarse

que sean: precisos y si es posible cuantificables (facilitar el control de los resultados), realistas
(razonables y que supongan un reto para los miembros de la empresa), conocidos y fruto de la
participacin (evitar conflictos y disfunciones) y si hay varios deben estar ordenados, priorizados.
1.4. TICA EMPRESARIAL RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

(RSC) PRCTICAS de BUEN GOBIERNO CORPORATIVO
Tradicionalmente, los objetivos sociales han sido poco relevantes en la empresa (a no ser que
fuera de capital pblico), pero estn cobrando cada vez ms importancia agrupados en los trminos
Responsabilidad Social Corporativa (RSC), tica empresarial, Buen Gobierno Corporativo. Son trminos
ya en boca de muchas grandes empresas e impulsados desde la administracin.
La Comisin Europea define la RSC como La integracin voluntaria de inquietudes sociales y
ambientales en las actividades comerciales y sus relaciones con las diferentes partes interesadas. En
general, la tica empresarial hace referencia a las normas y principios empleados para solucionar los
problemas morales o ticos que pueden aparecer en su actuacin diaria. Hay razones prcticas que
explican su creciente importancia:
a) La proliferacin de malas prcticas empresariales que crean una opinin pblica negativa: el
uso de informacin privilegiada, la ingeniera financiera, los sobornos, la remuneracin
desorbitada a la direccin, especialmente en eas salvadas de la quiebra por fondos pblicos, ...
b) La insuficiencia de normas jurdicas para regular el adecuado funcionamiento de la empresa
y, a la vez, la aceptacin general de que la proteccin legal es cara, lento e insuficiente.
Gracias a la actuacin tica se pueden solucionar conflictos de forma complementaria al
derecho, logrando una serie de ventajas para las empresas que la aplican:
El aumento de la competencia hace necesario fidelizar al cliente con argumentos ms crebles
(ejemplo fabricantes de refrescos adoptando voluntariamente polticas de reduccin de azcar).
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A medida que las relaciones internas en la empresa se vuelven ms complejas es preciso

integrar a todos sus componentes identificndolos con su proyecto.
A medida que el entorno en el que se mueve la e se hace ms complejo, es ms rentable acudir
a soluciones ticas en vez de a soluciones jurdicas para resolver problemas con justicia.
Si bien a corto plazo prcticas poco ticas pueden dar beneficios a las empresas, a largo plazo
no ser as si disminuye su credibilidad social. La rentabilidad de la e depende de su
credibilidad.
Desde un punto de vista tico el comportamiento de la empresa se debe concretar en satisfacer
no slo sus propios intereses (mximo beneficio), tambin los de los agentes con que se relaciona.
Una e tendr un comportamiento socialmente responsable cuando permita el desarrollo de las
personas que la componen y con las que se relaciona. Contar con personal directivo que marca el tono
moral de la e, se preocupar por la formacin del personal, por ofrecerle participacin y un salario justo,
valorar y atender debidamente a los clientes y proveedores, ofrecer productos responsables, evitar
gastos superfluos, tendr inters en todo lo que ocurre en su alrededor, se preocupar por el medio
ambiente, adoptar una actitud de dilogo permanente, ser proactiva y pondr los medios para evitar
que lleguen a plantearse problemas y no slo preocuparse de solucionarlos cuando aparezcan.
Con el trmino Buen Gobierno Corporativo se hace referencia a
mejorar los sistemas de gobierno de la empresa (Consejos de
Administracin y Juntas de Accionistas) de forma que funcionen de una
forma ms democrtica, mejoren la participacin de la mujer y otros
colectivos infrarepresentados, establezcan mejores sistemas de control
interno, En Espaa, siguiendo el ejemplo anglosajn, para lograr el
llamado Buen Gobierno de la e, el gobierno ha preferido la
autorregulacin a la legislacin. La Comisin Nacional del Mercado de
Valores (CNMV) public en 2015 un nuevo Cdigo Unificado de Buen
Gobierno para sociedades cotizadas que recomienda pautas como:
Presencia de consejeros independientes y mayora de
consejeros externos
Mximos de consejos a los que un consejero puede pertenecer
Edad mxima de consejeros y n mximo de miembros
Publicidad de remuneraciones individualizadas de los consejeros
Mnimo de presencia femenina,
Se pide a las sociedades que cotizan en bolsa que emitan un informe anual donde den cuenta
del grado de cumplimiento o justifiquen por qu no se cumple. Su seguimiento es muy elevado, pero no
se han transmitido estas prcticas a otras empresas (las no cotizadas, gran mayora) y tampoco es claro
que la emisin de un informe donde se asegure que se cumplen coincida con la realidad.
El BALANCE SOCIAL y MEDIOAMBIENTAL

Se hace necesario un sistema de informacin sobre el comportamiento tico y ambiental de la
empresa, mediante el que sta informe a la sociedad y a sus propios miembros del grado de
cumplimiento de su responsabilidad social. El balance social es un conjunto de informes internos y
externos que hablan sobre los beneficios y costes sociales de su actividad. El trmino "balance" no debe
interpretarse en sentido de activo y pasivo sino en el sentido de instrumento para medir y comparar la
incidencia de la empresa en la sociedad.
El trmino aparece en Estados Unidos en la dcada de los 60, y llega a Europa en los 70. En
Francia es obligatorio desde 1977 para eas de ms de 750 empleados (ms tarde para las de ms de 300)
y en Portugal desde 1985. En Espaa, en la dcada de los 70, algunas grandes, como el INI, Banco de
Bilbao, Mapfre, Renfe y Telefnica, entre otras, ofrecieron informes sociales ms o menos desarrollados,
decayendo el inters en los aos 80. Mientras que en USA el balance social ha centrado su atencin en
los aspectos externos de la e (consumidores, entorno fsico, relaciones con la comunidad...), en Europa
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siempre se ha centrado ms en su situacin interna, olvidando la situacin social y las condiciones de

trabajo. Los pasos para establecer un balance social correctamente planteado son:
1. Identificar los grupos que afectan a la e o son afectados por ella y sus intereses (plantilla, clientes,
proveedores, comunidad)
2. De acuerdo con esos intereses y necesidades de informacin, definir indicadores. Estos han de ser
de dos tipos: por un lado indicadores observables y cuantificables y, por otro, indicadores subjetivos o
cualitativos que recojan la percepcin que tengan los grupos implicados y se obtendrn mediante
entrevistas y encuestas. Ejemplo de los primeros podran ser: n de accidentes laborales, n de horas
de trabajo perdidas por bajas laborales, n de quejas de clientes, medidas de la contaminacin
ocasionada por la empresa, el porcentaje de mujeres en cargos directivos, los recursos dedicados por
la empresa a actividades culturales, el nivel de salarios respecto al convenio colectivo En el
segundo tipo se podra incluir el grado de satisfaccin del personal con su puesto de trabajo, la
opinin sobre sus jefes/as, la satisfaccin del cliente con la calidad de los productos
3. Por fin, recoger y plasmar la informacin, para poder evaluar el grado de cumplimiento.
Adems, para que el balance social sea lo ms objetivo posible, lo ideal sera que se realizara
por grupos imparciales, comits ticos como los creados en muchas empresas norteamericanas.
En el caso del respeto al medio ambiente por parte de las eas, es una exigencia ciudadana cada
vez mayor. Aunque algunas han optado por la deslocalizacin de sus plantas ms contaminantes a
pases con legislaciones menos estrictas, las ms responsables optan por incluir la gestin
medioambiental en su estrategia directiva. La norma ISO 14001 permite que una e pueda seguir un
procedimiento estandarizado para reducir el impacto ambiental de su actividad e incluso obtener una
certificacin que lo acredite. En 2016 haba en Espaa 4.260 empresas certificadas por ISO 14001.
ACTIVIDADES
1. Observa un bar/cafetera situado en el centro de Zaragoza, Huesca o Teruel y otro situado en un
centro cvico de la misma localidad. Qu objetivos perseguir cada uno? coincidirn?
2. En relacin con las reas bsicas que encontramos en las eas, Cul es la diferencia principal entre
una e dedicada a la organizacin de eventos culturales y una que fabrica zapatillas de deporte?
3. Busca en Internet si Google tiene algn tipo de filosofa de e, si incluye algn principio tico y busca
algn artculo/informacin que opine sobre su grado de cumplimiento (incluye tu propia opinin).
4. En la web de la Secretara General de Industria y de la Pequea y Mediana empresa hay un vdeo
https://goo.gl/sf67XX en el que explica los principios de la RSC Cules son?
5. Busca el artculo de Michael Ritter titulado Cuando son los stakeholders que con su presin obligan
a tomar medidas de RSE, todo lo dems que la empresa haga resultar poco creble. Resmelo y
elabora un comentario personal.
6. Lee el siguiente artculo y responde: Cmo logran las eas crear valor? Internet favorece la tica en
los negocios y la responsabilidad social de las eas frente a los agentes con los que interaccionan?
El 70% de las eas con presencia en Internet monitoriza todo lo que se dice
de ellos. Los directivos deciden estrategias en funcin de lo que se habla
en las redes. Falta una aplicacin que distinga si un comentario es positivo
o negativo. Carmen Prez-Lanzac El Pas. 20/07/2014
Cmo mantener la reputacin on line
Estoy d @sanitas y d @Hospital Quiron hasta las narices! Para sacarme
la pasta y llamar a 902 si estn... para atender mierda pa mi! #basura [sic]. Este texto lo subi un tal
Wally Lpez a Twitter el pasado 5 de noviembre. A Jos Carlos Vicioso, responsable de reputacin online
de la agencia Shackletonque monitoriza 21 marcas, Sanitas entre ellas, le salt la habitual alarma.
No le llam especialmente la atencin. Los comentarios furibundos en las redes sociales son habituales.
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Lo que s se la llam fueron sus seguidores: ms de 90.000. El mensaje empez a difundirse y Vicioso vio
un incendio en marcha. Llam a la compaa. Intercambiaron mensajes con el dj, y al cabo de 20
minutos, Lpez escriba un tuit aclarando que Sanitas le haba ayudado a resolver su pb. El incendio
remita.
Monitorizacin. Escuchar con atencin lo que se dice de una marca en las redes. El 70% de las eas con
presencia en Internet lo hacen, calcula Juan Luis Polo, presidente de la Asociacin de Agencias Digitales.
Sobre todo las grandes y medianas, a las pymes les cuesta ms, dice Polo. Las ms atentas son las de
telecomunicaciones y automocin, segn Alberto Fernndez, de Annie Bonnie, la agencia del grupo
Barrabs que monitoriza 50 marcas. Y las que menos, las energticas, la banca, el gran consumo y,
curiosamente, las aseguradoras. En 2012 entendieron que lo importante no era tanto conseguir el
mximo de seguidores sino prestar atencin a sus comentarios. Vieron que podan obtener ventajas
hacindolo. Hacer un seguimiento de los textos y comentarios sobre sus marcas que se publican en
redes sociales les permite poner freno a posibles crisis de quejas de clientes o a bulos (y la rapidez es
clave). Tambin les facilita cuantificar el coste de una campaa, nueva gama de producto. Aumentar o
disminuir la produccin Y lo ltimo: les ayuda a decidir sus estrategias en funcin de lo que se habla en
la Red.
En julio de 2011 en las bsquedas en Google se dio un vuelco entre dos palabras: sexo y amor. Antes
siempre ganaba sexo. Pero desde ese verano le gana el amor. Unos meses ms tarde, en marzo de
2012, ING Direct lanzaba una campaa en la que varias personas le declaraban su amor a su pareja.
Por primera vez la estrategia sale de la monitorizacin, dice Fernndez, de Annie Bonnie. Y empieza a
haber teoras que dicen que los comentarios de la gente van a influir en las cotizaciones de las eas en
Bolsa. Mariel Vzquez, directora digital de Sanitas, cuenta: lo que mencionan los clientes nos prepara
con antelacin. Recogemos opiniones sobre cmo hacemos las cosas. Es tener una ventanilla abierta
todos los das 24 horas. Sanitas le confi parte de la tarea a la agencia Shackleton, donde tres personas
hacen los seguimientos. En sus modernas oficinas, Vicioso explica cmo hace su trabajo. Al pellizco
inicial de emocin le sigue la decepcin al ver las soporferas tablas de Excel que elabora para tener la
informacin necesaria para hacer su trabajo. Me temo que ambas cosas van juntas, sonre.
Las empresas grandes reciben una cantidad ingente de comentarios. En 2013, Repsol tuvo 2.500
menciones un da tranquilo (de sus inversiones en Latinoamrica, su equipo de motos, su gua). Tres
personas se dedican a tiempo completo a monitorizar. Han externalizado el 40% del proceso por la
precisin que reciben al ponerlo en manos de expertos. Adems de contratar a agencias utilizan software
como Augure Influencers, que analiza los comentarios de personas influyentes (gente como Wally
Lpez, famosos, catedrticos universitarios y casi todos los periodistas del pas) porque lo que escriben o
hacen lo ven muchos ojos. Augure elabora una ficha por cada persona destacando los temas de los que
ms hablan. Pero hay un punto en el que las herramientas de monitorizacin an fallan. No hay una que
filtre bien y diga si un comentario es negativo o positivo, dice Elvis Santos, directivo de Shackleton. Por
eso al final siempre suele haber un humano, para discernir.
7. Introduccin al tema 2: lee la lectura La Leyenda de Peugeot que puedes descargar del
siguiente enlace: https://goo.gl/2vjqdQ y contesta a estas preguntas:
a) Una compaa como Peugeot es una invencin colectiva? Podra destruirse con un
terremoto? Qu hara falta para ser liquidada?
b) Qu es una compaa de responsabilidad limitada?
c) Quin fue el fundador de Peugeot? tendra que responder de las deudas de la sociedad en
caso de problemas? Sobrevivi la compaa a su muerte?
d) Busca las ltimas cifras de Peugeot, su cifra de ventas, unidades producidas y nmero de
vehculos fabricados
e) De cuantos individuos es el nmero mximo que el autor fija para mantener la estabilidad del
grupo? Si el grupo se hace demasiado grande siempre tiende a desestabilizarse?
f) Segn el autor, es el sistema legal un mito? y Cul es la utilidad de un lder?
g) Con quin compara el autor a los abogados y hombres de negocios?
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ECONOMA de la EMPRESA.- Tema 2: Clases de empresas 2 de Bachillerato
TEMA 2: Clases de empresas

PRESENTACIN
La compleja realidad que es la e puede organizarse en cuanto a su propiedad de dos formas:

Individualizada, en la que una persona fsica dirige la e, aporta el capital y asume el riesgo.
Colectiva o societaria en la que varias personas convienen desarrollar en comn la accin
empresarial.
Una caracterstica comn a todo el empresariado es que son personas que deben ejercer la
autoridad y asumir riesgos. El riesgo est detrs de todas las decisiones que afectan al negocio debido a
la incertidumbre propia del entorno (posibilidad de cada en las ventas, de aumento de costes, de fallo en
proveedores,...). Hay una relacin rentabilidad-riesgo que siempre ser consustancial a la empresa.
Para consultar sobre formas jurdicas y trmites para empresas puede ser til visitar la web del
Instituto Aragons de Fomento: https://goo.gl/kVECE5
CONTENIDOS
2.1.- Criterios de clasificacin de empresas.
2.2.- Legislacin aplicable a la empresa: mercantil, laboral y fiscal
2.3.- Clasificacin de las empresas segn su naturaleza jurdica:
Empresario/a Individual
Sociedad Civil
Sociedad Annima
Sociedad Limitada y SLNE
Sociedades Laborales
Cooperativas
CONCEPTOS EvAU
5. Accin (o acciones) de una sociedad
6. Participaciones (de una sociedad)
7. Capital Social
8. Sociedad Annima
9. Sociedad Limitada
10. Cooperativa
11. Sociedad Laboral
12. Empresario/a Individual
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2.1.- CRITERIOS DE CLASIFICACIN DE EMPRESAS

Partiendo del hecho de la inmensa variedad de empresas es imposible utilizar un solo criterio
para su clasificacin y se acude a una serie de ellos, entre los que destacan:
1) Segn la propiedad o titularidad del capital:
a) Empresa privada:
El capital es propiedad de particulares. Dentro de sta hay dos posibilidades:
Individual: la propiedad es de una sola persona.
Colectiva o societaria: la propiedad est repartida entre dos o ms personas llamadas
socios/as (copropiedad).
b) Empresa pblica:
Aquellas en las que el capital pertenece en su totalidad al Estado o entidad de carcter
pblico, o de forma parcial pero con influencia decisiva y decisoria en la gestin. En
algunas empresas de este tipo su actividad se justifica exclusivamente por el logro de una
rentabilidad social (mantenimiento de empleo, comunicacin de zonas geogrficas,
garantizar el abastecimiento enrgico, fabricacin de material de defensa, etc.). Entre stas
destacan: RTVE, Renfe, Hunosa, Navantia, .1
Es posible tambin la existencia de empresas mixtas en las que hay propietarios pblicos y
privados en mayor o menor proporcin (Aramon en Aragn, al 50% DGA e IberCaja, )
2) Segn su tamao:
No existe un criterio nico respecto a qu indicador es ms significativo a la hora de hablar de
tamao, aunque los ms utilizados son: el nmero de trabajadores/as, cuanta del capital, volumen de
produccin, cifra de ventas y valor aadido. Segn la recomendacin de la Comisin Europea de
6/5/2003, con entrada en vigor el 1/1/2005, sern consideradas Microempresas, Pequeas,
Medianas Grandes empresas las que cumplan el requisito de personal y uno cualquiera de
los dos requisitos financieros (Facturacin o Total de Balance) que aparecen en la siguiente tabla:
Tipo de e Personas Facturacin Total Balance

(Millones ) (Millones )
Microempresa < 10 2 2
Pequea e < 50 10 10
Mediana e < 250 50 43
Gran empresa 250 > 50 > 43
En Espaa, con un censo de 3,24 millones de empresas

activas (segn datos del Banco de Espaa) el tamao de las
empresas es muy pequeo: el 55% no tiene ningn asalariado.
Y si se consideran las microempresas, las que tienen de
0 a 9 asalariados suman ms del 95% del total nacional.
1 En Espaa durante los aos 90 tuvo lugar un proceso de privatizacin de las empresas pblicas ms rentables con la
finalidad principal de obtener recursos para reducir el dficit pblico y tratar de cumplir los criterios de convergencia fijados
en el Tratado de Maastricht y conseguir formar parte de la U.E.M (Unin Econmica y Monetaria). Ejemplos de empresas
privatizadas: Repsol, Telefnica, Endesa, Aceralia, Argentaria, Iberia,
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3) Segn el sector de actividad en el que la empresa desarrolle su funcin:

a) Sector Primario: Empresas agrcolas y pesqueras, extractoras y mineras que explotan los
recursos naturales y estn vinculadas con actividades de explotacin del subsuelo.
b) Sector Secundario: Empresas industriales. Realizan un proceso de transformacin de inputs en
outputs.
c) Sector terciario: Empresas de servicios. Ofrecen a la poblacin servicios y no bienes materiales.
Su componente esencial es la actividad y el trabajo de las personas. Ejemplos: comercio, ocio,
transporte, banca, sanidad, educacin, etc.
4) Segn el mbito geogrfico de su actuacin:

a) Locales: realizan su actividad dentro de una ciudad o pueblo.
b) Regionales: su marco de actuacin se circunscribe a la regin o comunidad autnoma.
c) Nacionales: operan dentro del mbito estatal.
d) Multinacional: rebasan los lmites geogrficos jurisdiccionales de una nacin y extienden sus
actividades en dos o ms naciones.
2.2.- LEGISLACIN APLICABLE A LA E: MERCANTIL, LABORAL Y FISCAL

La actividad reguladora de la economa por parte del Estado y las Comunidades Autnomas se
concreta en las normas jurdicas que dictan (legislacin), que son de obligado cumplimiento desde que
son publicadas en los correspondientes Boletines Oficiales (BOE, BOA, ).
La actividad legisladora del Estado abarca todos los campos necesarios para regular la
convivencia. Los que ms especficamente afectan a las empresas son el fiscal, el mercantil y el laboral,
aunque no son los nicos y de hecho hay legislacin en campos ms generales que afectan tambin a la
actividad empresarial, pinsese por ejemplo en la importancia de temas como el de la comunidad o
separacin de bienes en el matrimonio a la hora de exigir el pago de deudas al empresariado, el de la
contaminacin, el de la responsabilidad civil o penal, el de la proteccin de datos de carcter personal, ...
1.- Normas FISCALES: rama del derecho que regula las normas jurdicas necesarias para que el Estado
ejerza su poder tributario para obtener de los particulares ingresos y costear as el gasto pblico con el
objetivo ofrecer bienes y servicios pblicos.
Algunos de los tributos que las personas jurdicas o fsicas deben afrontar son: Impuesto de
Sociedades., Impuesto sobre la Renta de la Personas Fsicas, Impuesto de Actividades econmicas,
Impuestos locales como Impuesto de Bienes Inmuebles, Matriculacin y Circulacin, Impuesto sobre el
Valor Aadido
Recordatorio de conceptos expuestos en la materia de Economa de 1 de bachillerato. Clases
de tributos:
1. TASAS: Se derivan de la prestacin de servicios pblicos al ciudadano por la administracin.
Es el caso de las tasas de recogida de basuras, de inscripcin en el Registro Mercantil
2. CONTRIBUCIONES ESPECIALES: Cuando una empresa o particular obtiene un beneficio o
aumento de valor de sus bienes por la realizacin de obras pblicas o del establecimiento o
ampliacin de servicios pblicos.
3. IMPUESTOS: son tributos que el Estado exige sin contraprestacin especfica, en el momento
en que se realiza el pago del impuesto. Son los de ms incidencia en la empresa. Se
clasifican a su vez en Directos e Indirectos:
Directos: Gravan la capacidad econmica inmediata de los contribuyentes, es decir, que
estn vinculados a la cuanta de los ingresos que obtienen o la posesin de un patrimonio.
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IMPUESTO SOBRE LA RENTA DE LAS PERSONAS FSICAS (IRPF). Grava las

rentas que obtienen las personas en concepto de salario, intereses de cuentas
bancarias, dividendos, rendimientos de actividades empresariales o profesionales,
etc. Es progresivo, el porcentaje a pagar es mayor cuanto mayor sea la renta. Al
referirse a las personas fsicas slo afecta al empresario/a individual y a la sdad. civil
IMPUESTO DE SOCIEDADES (IS): grava los beneficios obtenidos por las personas
jurdicas. Afecta a todas las sociedades mercantiles.
IMPUESTO SOBRE ACTIVIDADES ECONMICAS (IAE): grava el ejercicio de
actividades empresariales, profesionales y artsticas. Las pequeas estn exentas.
Indirectos: gravan el gasto o consumo efectuado por los contribuyentes.
IMPUESTO SOBRE TRANSMISIONES PATRIMONIALES Y ACTOS JURDICOS
DOCUMENTADOS (ITPAJD): grava las transmisiones onerosas por actos intervivos
(compra-ventas,) de toda clase de bienes y derechos que integren el patrimonio
de las personas fsicas y jurdicas y otros actos como constitucin de sociedades,
fusin, transformacin, etc.
IMPUESTO SOBRE EL VALOR AADIDO (IVA): grava la adquisicin de cualquier
bien o servicio vendido por una persona empresaria o profesional as como
importaciones de bienes y servicios cualquiera que sea la persona que las realice.
Especiales: gravan consumos especficos y la fabricacin, importacin, en su caso. Son: 1.-
Sobre el alcohol y las bebidas alcohlicas. 2.- Sobre los hidrocarburos. 3.- Sobre el tabaco.
4.- Sobre la electricidad.
Adems de afrontar estos tributos las empresas deben asumir otras responsabilidades como por
ejemplo: Repercutir a los clientes los impuestos indirectos que correspondan (IVA, Impuesto
General Indirecto Canario,), hacer peridicamente las liquidaciones correspondientes con
Hacienda, llevar los libros de registro obligatorios para cada impuesto: libros registros del IVA de
facturas emitidas y recibidas, en unos casos, libros registros de ingresos y gastos, de bienes de
inversin... Estos libros se legalizan en Delegacin de Hacienda.
2.- Normas MERCANTILES: conjunto de normas jurdicas que estudia y regula la actividad de las
empresas. Rodrigo Ura lo define como el derecho ordenador de la organizacin y de la actividad
profesional de las personas empresarias en el mercado. Las normas de referencia se encuentran en el
Cdigo de Comercio y otras leyes complementarias (Ley de marcas, Ley de defensa de la Competencia,
Ley General de Publicidad, leyes propias de
cada uno de los tipos de sociedades)
Algunas de las obligaciones mercantiles
que podemos destacar son: las empresas
deben seguir el Plan General de Contabilidad,
llevar una contabilidad ordenada y adecuada
que permita el seguimiento cronolgico de sus
operaciones y elaborar peridicamente
balances e inventarios, conservar durante seis
aos los libros, correspondencia y
justificantes.
3.- Normas LABORALES: conjunto de normas

jurdicas que regulan las relaciones entre el
empresariado, personal que trabaja por cuenta
ajena, asociaciones sindicales y el Estado. La
norma bsica es el Estatuto de los
Trabajadores y los posibles Convenios de
sector, provincia, localidad o e. Algunas de las
obligaciones de la persona empresaria son:
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Contratar al personal segn tipos de contratos existentes, dar de alta en la Seguridad Social, comunicar
altas, bajas y modificaciones, pagar cuotas empresariales, respetar/exponer el calendario laboral, pagar
nminas segn lo pactado, retener a cuenta del IRPF, poner los medios para Prevencin de Riesgos
Laborales, contratar servicios de una Mutua de Accidentes (voluntario),
2.3.- CLASIFICACIN DE EMPRESAS SEGN SU NATURALEZA JURDICA

Las empresas deben escoger y adoptar una forma legal concreta dentro del abanico de
posibilidades que ofrece la legislacin mercantil de cada pas.
Cada tipo de forma social tiene sus pros y sus contras que deben sopesarse antes de la eleccin,
pero debe prestarse especial atencin a la RESPONSABILIDAD POR LAS DEUDAS SOCIALES, que puede ser:
ILIMITADA: Los socios/as responden de las deudas sociales (por las deudas contradas por la
sociedad) ante terceros con todo su patrimonio particular.
LIMITADA: Los socios/as responden de las deudas sociales ante terceros solo con el capital que
aportaron a la sociedad.
En Espaa las formas sociales ms comunes, segn su naturaleza jurdica, son:
EMPRESA INDIVIDUAL Empresario/a individual

Sociedad Civil
Sociedades comanditarias
Personalistas
Sociedades colectivas
Sociedades Sociedad Annima
mercantiles
Sociedad de
Capitalistas
Responsabilidad Limitada
EMPRESA SOCIAL O
SOCIETARIA Sociedades Laborales
De trabajo asociado
Sociedad
Cooperativa De consumidores y usuarios
Sociedades de (las Sdades De vivienda
inters social Laborales, adems
de capitalistas, son De enseanza
tb. de inters social)

1) EMPRESARIO/A INDIVIDUAL: Persona fsica que disponiendo de la capacidad legal necesaria,

ejerce de forma habitual y por cuenta propia una actividad comercial, industrial o profesional. Una
sola persona aporta los recursos para fundar la empresa y ponerla en funcionamiento. Normalmente
cometemos el error de referirnos a este tipo de personas-empresas como autnomos, dado que
esta es la forma de cotizacin que deben emplear al pagar a la Seguridad Social, pero autnomo
no corresponde a ninguna forma legal de sociedad. En este tipo de empresas se da ms bien una
ausencia de forma jurdica, dado que la persona empresaria no se ha constituido en una sociedad y,
por tanto, no separa su patrimonio empresarial del personal. Evita trmites iniciales pero si hubiera
problemas su patrimonio personal no tiene ninguna proteccin.
Los requisitos para ser persona empresaria son:
Capacidad jurdica general.
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Ser mayor de edad, con libre disposicin de los bienes, menor de edad emancipado, o
menor de edad en circunstancias especiales siempre que tenga la libre disposicin de sus
bienes a travs de sus representantes legales.
Habitualidad.
Obrar en nombre propio.
Algunas personas no pueden ser empresarios/as, se les prohbe por razones legales:
funcionarios de la Administracin de Justicia, Magistrados del Tribunal Constitucional,
Denominacin de la empresa: Libre, y ser nombre comercial.
Capital Mnimo y Desembolso: No hay, el que considere necesario, y totalmente desembolsado.
Responsabilidad Ilimitada, no existe separacin entre el patrimonio de la empresa y el patrimonio
de la persona empresaria, es decir, responder con todo su patrimonio presente y futuro de las
obligaciones que contraiga.
Inscripcin en Registro Mercantil (RM): no es obligatoria pero si aconsejable (voluntaria), si quiere
aprovecharse de sus efectos legales y pedir la inscripcin de algn documento.
2) EMPRESA SOCIAL o SOCIETARIA: El Cdigo de Comercio nos dice que una sociedad es un
contrato por el cual dos o ms personas se obligan a poner en fondo comn bienes, industria o
alguna de estas cosas, para obtener lucro. Adquirir personalidad jurdica propia, es decir, adquirir
una personalidad distinta a la de sus propietarios/as una vez sea inscrita en el Registro Mercantil.
Entre los tipos de sociedades, segn la forma jurdica, las podemos clasificar en CIVILES,
MERCANTILES o de INTERES SOCIAL:
A) SOCIEDAD CIVIL: Contrato por el cual dos o ms personas se obligan a poner en comn dinero,
bienes o industria, con nimo de repartir entre s las ganancias.
Constitucin: documento privado o pblico
Denominacin: No queda regulada por el Cdigo Civil, por lo que se entiende que podr
adoptar cualquier nombre acompaado de la indicacin Sociedad Civil o su abreviatura S.C..
Capital: No hay exigencia de mnimo para la constitucin ni de desembolso. Formado por las
aportaciones de los socios/as, que podrn ser en dinero, bienes o industria.
Nmero de socios/as: Mnimo 2.
Responsabilidad: Ilimitada, de las deudas sociales primero responde la sociedad y despus los
titulares sociales de forma ilimitada con su patrimonio personal.
Clases de socios/as: Puede haber los llamados Socios/as industriales, que slo aportan su
industria o trabajo.
Administracin de la sociedad: Si no se estipula el modo, todos los socios tienen poder para
gestionar y administrar a la sociedad.
Beneficios o prdidas: A falta de pacto, de forma proporcional a lo aportado. El socio/a
industrial tendr una parte igual a la del capitalista que menos haya aportado.
Tributacin: Los socios/as tributan por el Impuesto sobre la Renta de las Personas Fsicas
(IRPF), porque el beneficio de la sociedad se considera individual y actan como personas
fsicas
B) SOCIEDADES MERCANTILES: son sociedades en las que un grupo de personas ponen en

comn dinero o bienes para desarrollar la actividad de la empresa y obtener un beneficio o lucro que
ser repartido entre ellos. Las podemos clasificar en:
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B.1) Sociedades PERSONALISTAS: aquellas sociedades en las que lo ms importante son los
socios, las personas que forman la sociedad y la gestionan y no el capital aportado por ellos.
Dentro de este grupo encontramos: Sociedad Colectiva y Sociedad Comanditaria.
B.2) Sociedades CAPITALISTAS: Son aquellas en los que lo ms importante es el capital
aportado por cada socio/a, independientemente de quien lo aporte. Dentro de estas
encontramos: Sociedad Annima, Sociedad de Responsabilidad Limitada y Sociedad Laboral.
Vamos a analizar de forma detallada cada una de estas sociedades mercantiles:
SOCIEDAD COLECTIVA (no EvAU) Sociedad mercantil personalista en la que los socios intervienen
directamente en la gestin y responden personalmente y de forma ilimitada y solidaria de las deudas
sociales. La constitucin se formaliza en escritura pblica, que se inscribe en el Registro Mercantil,
momento en el que sta adquiere su personalidad jurdica. El nombre de la sociedad estar
constituido por los nombres de todos sus socios/as, o de alguno de ellos, debiendo aadirse en este
ltimo caso la expresin "y Compaa" o su abreviatura "y Ca." La condicin de socio/a no puede
transmitirse libremente.
SOCIEDAD COMANDITARIA (no EvAU) es una sociedad de tipo personalista que se caracteriza por
la coexistencia de socios colectivos, que responden ilimitadamente de las deudas sociales y
participan en la gestin de la sociedad, y socios comanditarios que no participan en la gestin y cuya
responsabilidad se limita al capital aportado o comprometido. La constitucin se formaliza en
escritura pblica que deber ser inscrita en el Registro Mercantil. En la escritura se expresarn los
mismos datos que en el caso de las sociedades colectivas.
SOCIEDAD ANNIMA (SA) Sociedad mercantil capitalista, de responsabilidad limitada en la que

el capital est dividido en acciones, siendo el mnimo de 60.000 , y en la que los socios/as no
respondern con su patrimonio personal de las deudas sociales.
Denominacin: No podr ser idntica a la de otra sociedad existente y con el nombre deber figurar
la indicacin de Sociedad annima o S.A. otorgado por el Registro Mercantil Central.
Capital: dividido en acciones que representan partes alcuotas del capital social. No podr ser
inferior a 60.000 (aportaciones dinerarias, derechos o bienes). Al constituirse la sociedad deber
estar totalmente suscrito y desembolsado al menos un 25%. La parte no desembolsada del capital
se denomina dividendo pasivo y deber desembolsarse o abonarse segn lo acordado.
Transmisin de las acciones es libre, una vez la sociedad est inscrita en el Registro Mercantil.
Socios/as: El n mnimo de fundadores es uno, denominndose en este caso Sociedad Annima
Unipersonal2. No puede haber socios/as industriales (solo aportan trabajo). Sus derechos son:
Participar en beneficios sociales (dividendos activos) en proporcin al capital aportado
Derecho preferente de suscripcin en caso de emisin de nuevas acciones.
Derecho a voto y asistencia en juntas Generales.
Derecho a la transmisin de sus acciones (total libertad).Derecho de informacin, de
impugnacin de acuerdos sociales, a la cuota de liquidacin, en funcin del capital
desembolsado,
Responsabilidad Limitada, los accionistas no respondern con su patrimonio personal de las
deudas sociales. Solo puede perderse hasta el capital aportado.
rganos de la sociedad: Pueden existir los siguientes rganos:
Junta General: Mximo rgano de gobierno. Es una reunin de accionistas, debidamente
convocada, para deliberar y decidir por mayora sobre determinados asuntos sociales de su
2 Se entiende por sociedad unipersonal:

- La constituida por un nico socio, sea persona natural o jurdica.
- La constituida por dos o ms socios cuando todas las acciones/participaciones han pasado a ser de un nico socio.
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competencia. Los acuerdos de la Junta obligan no slo a quienes han votado a su favor,
sino tambin a los accionistas disidentes y a los ausentes, a no ser que la impugnacin del
acuerdo tenga resultado positivo. Se convocan por los administradores de la sociedad.
Consejo de Administracin o Administradores integrado por personas fsicas o jurdicas,
tiene funciones de gestin y representacin de la sociedad.
Supervisin de las Cuentas: Auditores de Cuentas. No tienen capacidad de gobierno de la
sociedad, pero s de supervisin: comprueban las cuentas anuales, situacin financiera y resultados
de la Sdad., as como la concordancia del informe de gestin con las CCAA. No todas las SA tienen
obligacin de auditar sus cuentas, solo las cotizadas en bolsa y en las que expresamente lo pida un
nmero de socios/as. Su utilidad real ha sido puesta en tela de juicio por los numerosos escndalos
de grandes eas con informes positivos de auditora (ENRON, CAM,...) que al poco tiempo quebraron,
revelando as la falta de independencia y el conflicto de intereses de los auditores.
SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD LIMITADA (SL) Sociedad mercantil cualquiera que sea su

objeto, con capital no inferior a 3.000, est dividido en participaciones sociales, acumulables e
indivisibles que no pueden incorporarse a ttulos negociables ni denominarse acciones y cuyos
socios/as, estn exentos de responsabilidad personal por las deudas sociales.
Denominacin: No podr ser idntica a la de otra sociedad existente y con el nombre deber figurar
la indicacin de Sociedad de Responsabilidad Limitada, o sus abreviaturas S.R.L. S.L..
Socios/as: el nmero mnimo de fundadores es de uno bajo la denominada Sociedad de
Responsabilidad Limitada Unipersonal. Derechos:
Participar de los beneficios sociales y el patrimonio resultante de la liquidacin.
Derecho de preferente suscripcin.
Derecho a decidir y ser elegido administrador.
Derecho a asistencia y voto en las Juntas Generales.
Derecho a informacin.
Capital: No podr ser inferior a 3.000 y deber estar totalmente desembolsado. Estar dividido en
participaciones iguales, acumulables e indivisibles, no podrn incorporarse a ttulos negociables ni
denominarse acciones. Las aportaciones deben ser valorables econmicamente (se admite en
especie), no sirve la aportacin de trabajo o servicios (no existen socios/as industriales).
Transmisin de las participaciones: Libre transmisin entre socios/as o a familiares directos
(cnyuge, ascendiente/descendiente), en otro caso, sometida a reglas estatutarias y en su defecto a
lo que la ley establece: el socio/a que vende debe comunicarlo por escrito a los administradores,
haciendo constar n que pretende transmitir, adquirente, precio y dems condiciones. sta se
decidir en Junta General por mayora ordinaria, que podr denegar el consentimiento si comunica
al transmitente la identidad de uno o ms socios/as o terceros que adquieran la totalidad (Ley SRL).
Responsabilidad Limitada, cada socio/a responde hasta el lmite de lo aportado.
rganos de gobierno:
Junta General: No es necesaria si hay menos de 15 socios/as.
Administradores: Pueden ser socios/as o no, y no pueden dedicarse al mismo gnero de
comercio que constituye el objeto de la sociedad. Respondern de los daos y perjuicios
causados por dolo, abuso de facultades, negligencia grave, incumplimiento de la ley y
estatutos. Podrn ser evocados o separados de su cargo en cualquier momento.
SOCIEDAD LABORAL Son sociedades annimas o limitadas en las que la mayora del capital
social es propiedad de trabajadores/as con relacin laboral por tiempo indefinido. Se podr contratar
ms personal por tiempo indefinido que no sean socios, siempre que no trabajen ms del 15% del
total horas/ao trabajadas por los socios/as trabajadores. Si la sociedad tiene menos de 25
socios/as trabajadores, el porcentaje anterior ser del 25%.
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Denominacin: Cualquier nombre seguido de Sociedad de Responsabilidad Limitada Laboral

(SLL) o Sociedad Annima Laboral (SAL). Deben inscribirse en el Registro de Sdades. Laborales.
Capital: Se divide en acciones nominativas. Las acciones se dividen en dos clases:
Clase laboral: Las que son propiedad de personal trabajador cuya relacin laboral lo sea
por tiempo indefinido. Tienen derecho a voto.
Clase general: Las restantes.
Transmisin de las acciones o participaciones sociales de la clase laboral: derecho preferente
el personal trabajador indefinido no socio/a y si no lo ejercen, el resto de personal socios y despus
los socios generales y por ltimo el personal que no tenga contrato de trabajo indefinido.
Socios: Ninguno podr poseer ms de la tercera parte del capital social, salvo que se trate de
sociedades laborales participadas por poderes pblicos, sin alcanzar el 50 % del capital social.
Fondo Especial de Reserva: Adems de las reservas legales o estatutarias, vendrn obligadas a
constituir un Fondo especial de Reserva del 10% de los beneficios lquidos de cada ejercicio.
Responsabilidad Limitada.
C) SOCIEDADES DE INTERS SOCIAL: Son sociedades que no tienen por objeto obtener un
beneficio o lucro, sino que intentan satisfacer una necesidad comn de sus miembros. La forma ms
representativa es la Sociedad Cooperativa.
SOCIEDAD COOPERATIVA Segn la Ley 27/1999 de Cooperativas, son las constituidas por
personas que se asocian para la realizacin de cualquier actividad empresarial lcita, encaminada a
satisfacer sus necesidades y aspiraciones econmicas y sociales, con estructura y funcionamiento
democrtico, conforme a los principios formulados por la Alianza Cooperativa Internacional (ACI).
Denominacin: Debe inscribirse en el Registro de Coop., no puede ser igual al de otra ni inducir a
confusin y deber indicarse el nombre ms la indicacin Sociedad Cooperativa S. Coop.
Socios: Las coop. pueden ser de primer grado3, con un mnimo de tres socios, cuando sus
socios son personas fsicas o jurdicas, pblicas o privadas, y de segundo o mayor grado cuando
estn constituidas por dos o ms cooperativas de la misma o distinta clase (mnimo 2 en Aragn).
Capital social: Es variable, formado por las aportaciones voluntarias y obligatorias de los socios/as.
Los estatutos pueden fijar el capital social mnimo, que en Aragn son 3.000 (Art. 48 Ley
Cooperativas de Aragn BOA 9/9/2014). Las aportaciones de cada socio/a no podrn exceder de un
tercio del capital social en las cooperativas de primer grado.
Responsabilidad Limitada, los socios no respondern personalmente de las deudas sociales.
rganos:
Asamblea General: rgano supremo de la voluntad social, es la reunin de los socios/as y
asociados para tomar acuerdos. Todos los asuntos de la cooperativa, aunque sean competencia
de otro rgano, podrn ser objeto de debate y acuerdo de la Asamblea general.
Consejo Rector: rgano de gobierno, gestin y representacin de la sociedad cooperativa,
con sujecin a la ley, a los estatutos y a la poltica general fijada por la Asamblea General. El
nmero de miembros del consejo Rector no podr ser inferior a 3 y existirn los cargos de
Presidente, Vicepresidente y Secretario y cuando los estatutos los prevean tambin Vocales.
Interventores: rganos que analizarn las cuentas anuales de la cooperativa. Los estatutos
fijarn el nmero de Interventores, entre 1 y 3. El perodo de actuacin de los Interventores no
ser inferior a 1 ao ni superior a 3, pudiendo ser reelegidos indefinidamente. Los Interventores y
los suplentes los elegir la Asamblea General.
3 Las cooperativas de primer grado pueden ser: Coop. de trabajo asociado, Coop. de Consumidores y Usuarios, Coop. de
Viviendas, Coop. Agrarias, Coop. de Explotacin Comunitaria de la Tierra, Coop. de Servicios, Coop. del Mar, Coop. de
Transportistas, Coop. de Seguros, Coop. Sanitarias, Coop. de Enseanza, Coop. Educacionales, Coop. de Crdito.
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Comit de Recursos: Si los estatutos lo prevn, constituirn el Comit de recursos, que

tramitar y resolver los recursos contra las sanciones a socios/as. Compuesto, al menos, por 3
miembros, elegidos de entre los socios/as por la Asamblea General.
CONSECUENCIAS DE LA ELECCIN DE FORMA JURDICA

Un factor a tener en cuenta para decidir si constituir una sociedad mercantil o no, es que una
entidad CON personalidad jurdica est ms protegida que una sociedad SIN personalidad jurdica.
En sociedades sin personalidad jurdica propia, el patrimonio personal de los socios/as responde
subsidiariamente de las deudas de la sociedad. Esto no ocurre si la sociedad tiene forma de S.A., S.L. o
Coop. (tienen personalidad jurdica propia) en cuyo caso slo el patrimonio de la sociedad responde de
las insolvencias de la sociedad, sin perjuicio de las responsabilidades de los administradores.
Otro factor es el distinto trato fiscal que reciben las sociedades ya que las Sociedades Civiles
tributarn por el IRPF, y sin embargo las sociedades mercantiles lo harn por el Impuesto sobre
sociedades (con distinto trato segn su forma).
En cuanto a la eleccin entre Sociedad Limitada y Annima:
La primera es la ms adecuada para sociedades pequeas, con pocos socios/as y capital
reducido, sus rganos son ms simplificados y la participacin del socio en la gestin social es
primordial frente al desinters de los socios en la SA; sus gastos de constitucin son menos
elevados y tienen menos obligaciones en cuanto a la publicidad de sus actos y acuerdos.
La sociedad annima en cambio, es la forma jurdica ms apropiada cuando sta est constituida
por un elevado capital y numerosos accionistas, pero no ocurre lo mismo cuando es una sociedad
annima familiar donde la complejidad de los rganos sociales dificulta la gestin social siendo
ms aconsejable la creacin de una sociedad limitada.
En cuanto a las Cooperativas hay numerosas ventajas y algn inconveniente:
Ventajas:
La participacin de los socios en la gestin refuerza la identificacin de los mismos con los fines
de la cooperativa.
Los beneficios fiscales, ya que por el Impuesto de sociedades tributan menos que el resto de
sociedades (al 20% - 30% el resto), estn exentas del Impuesto de Transmisiones
Patrimoniales y Actos Jurdicos Documentados (ITP/AJD) en su constitucin y en el Impuesto
de Actividades Econmicas (IAE), siempre que cumplan determinados requisitos.
Inconvenientes:
Lentitud en toma de decisiones.
La obligatoriedad de constituir Fondos de Reserva: obligatorio y de educacin y promocin
(para la formacin de los socias/os y personal).
La limitacin en n de personas socias: no inferior a 5 ( 3, segn regin y tipo).
La obligacin de llevar numerosos libros registros, independientemente de las obligaciones
formales exigidas a cualquier tipo de sociedad.
Para terminar el estudio sobre las consecuencias de la eleccin de la forma jurdica hemos de
estudiar las ventajas de las Sociedades Annimas Laborales ya que stas gozan de beneficios como por
ejemplo la bonificacin de un 90% en la cuota del ITP/AJD, y tambin las ayudas que concede el
Ministerio de trabajo a los trabajadores/as que quieran constituir una Sociedad Laboral, en forma de
crditos subvencionados y tambin en forma de renta de subsistencia (subvencin por una sola vez con
la finalidad de contribuir a garantizar durante el inicio de la actividad unos ingresos mnimos, no pudiendo
formar parte del plan de inversiones). Por tanto, si una sociedad se disuelve y el personal quiere continuar
la actividad para mantener su puesto de trabajo, siempre ser una opcin ventajosa.
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ACTIVIDADES
1.- Clasifica a las siguientes eas segn:
Titularidad del capital
Tamao
Forma Jurdica
Sector econmico en el que acta
mbito geogrfico de actuacin
2.- Qu quiere decir que una empresa es de naturaleza capitalista? Y personalista?
3.- Qu diferencia existe entre Dividendo Activo y Dividendo Pasivo? Defnelos.
4.- En una SL pueden existir dividendos pasivos? Y en una Sociedad Annima? Por qu?
5.- Qu significa el trmino de responsabilidad limitada? Indica en cules de estos tipos de empresas
las personas socias tienen responsabilidad limitada: e individual, sociedad annima, sociedad laboral.
6.- Seala dos semejanzas entre las siguientes formas jurdicas: sociedad limitada y sociedad annima.
7.- Ante el cierre inminente de una empresa, un grupo del personal decide constituirse en una sociedad
cooperativa de produccin. Explica las caractersticas principales de este tipo de sociedad.
8.- Lee el siguiente texto y contesta a las siguientes preguntas:
a) Qu significa dividendo bruto? Cmo se realizar el reparto?
b) Suponiendo que el impuesto a tributar es del 21%, A cunto asciende el dividendo neto?
Inditex eleva su dividendo el 7,5 por ciento y pagar 0,52 euros por
accin www.eleconomista.es 18/3/2015 A Corua
El Consejo de Administracin de Inditex propondr a la Junta
de Accionistas el pago de un dividendo bruto por accin de 0,52 euros, con cargo a los resultados del
ejercicio 2014, lo que supone un incremento del 7,5 % respecto al ao anterior, inform hoy la compaa.
El fundador del emporio textil, Amancio Ortega, que controla el 59,294 % del capital social de INDITEX se
embolsar con este dividendo cerca de 961 millones de euros. En total, la compaa repartir entre sus
accionistas unos 1.620 millones de euros. En concreto, Inditex abonar un dividendo ordinario de 0,402
euros y otro extraordinario de 0,118 por accin. De esas cantidades, 0,26 euros se pagarn el 4 de mayo,
en concepto de dividendo ordinario a cuenta, y 0,26 euros el 3 de noviembre de 2015 como dividendo
ordinario complementario y dividendo extraordinario. Por otra parte y en atencin al desarrollo del grupo
en los ltimos aos, Inditex ha acordado un plan extraordinario de participacin de los empleados en el
crecimiento de los beneficios de la empresa para 2015-2016. El plan, con dos aos de alcance, est
dirigido a todos los trabajadores de tiendas, fabricacin, logstica, cadenas y filiales de todo el mundo con
ms de dos aos de antigedad, colectivo que agrupa a unas 70.000 personas en 54 mercados. Entre
todos ellos, Inditex repartir el 10 % del incremento del beneficio neto atribuido a la sociedad dominante
respecto al ao anterior hasta un mximo del 2 % del beneficio total. La primera parte del plan se cobrar
en 2016 segn el incremento del beneficio neto del grupo en 2015 respecto al anterior y la segunda parte
se ejecutar en 2017, con el mismo modelo.
9.- Antonio Giner y ngela Gonzlez cuentan con 18.000 y quieren formar una sociedad para explotar
un pub, pero no desean correr el riesgo de perder ms que su aportacin al negocio. Qu tipo de
sociedad les aconsejaras constituir? Por qu?
10.- Una SA se constituye con un capital de 65.000 , siendo el valor de cada accin de 25.
a.- Cuntas acciones ha emitido la sociedad?
b.- Si un socio/a suscribe 100 acciones cul ser la cantidad mnima que deber desembolsar?
c.- Con qu capital responder de las posibles prdidas que pueda tener la empresa?
11.- Una SA tiene su capital dividido en 5.000 acciones, Cul ser el valor mnimo de cada una de ellas?
12.- Una SL se ha constituido con las aportaciones de 3 socios/as. El A 84.000 , el B 80.000 y el C
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86.000. Pasado un ao la e obtiene un beneficio de 42.000, de los cuales 4.800 se destinan a

reservas, y el resto se reparte como dividendos para los socios, cunto corresponder a cada persona?
13.- Se plantea la constitucin de una S.A.L. con la condicin de que una de las socias trabajadoras
posea un 50 por ciento del capital. Es posible?
14.- Se quiere constituir una S.A.L con un capital de 120.202,42 , de los cuales 72.121,45 seran
aportados por doa Rosa Prez, que no trabajar en la misma; el resto del capital se asumir por cuatro
socios/as trabajadores a partes iguales. Tambin proyectan contratar otros cuatro trabajadores/as fijos
que no tengan condicin de socios. Realiza un comentario sobre este proyecto.
15.- Para tener el control efectivo de una e crees imprescindible tener al menos el 51 % de su capital?
16.- Lee y argumenta los pros y contras del modelo Cooperativo.
Las cooperativas aguantan el tirn

El Pas 30/12/2012, resumen.
Resistir a la crisis es un logro. Las cooperativas, sin embargo, van
ms all. Dan muestras de aguantar mejor y ser capaces de crear
empleo. Unos 800 millones de personas estn involucradas en el
movimiento cooperativo mundial, lo que se traduce en ms de 100
millones de empleos directos. En Espaa, adems de la
Corporacin Mondragn la ms importante experiencia de
internacionalizacin cooperativa nacional, con 73 fbricas en 18
pases, se cuentan alrededor de 17.000 asociaciones. Son eas como las dems, cuyo objetivo es
proporcionar empleo a sus socios/as trabajadores, que acaban convirtindose en emprendedores. A
diferencia de otros modelos tienen que constituir un fondo de reserva para garantizar su viabilidad y no
se reparte entre los miembros ni en caso de disolucin y uno de educacin tambin para promocin
cultural y social de actividades cooperativistas. Al cierre de 2011, un 65% de las 16.813 cooperativas
registradas en Espaa eran de trabajo asociado, segn datos del Ministerio de Empleo. Es un porcentaje
mucho ms elevado que el de otros tipos, como los de agroalimentacin (2.494) o vivienda (2.125). Las
principales reas de actividad son servicios (63%), industria (22%), agricultura (11%) y construccin (4%).
El INE ha puesto de relieve que el empleo en cooperativa es ms estable: mientras que la tasa interanual
de sociedades mercantiles disueltas se eleva al 6,7%, en las cooperativas este ndice baja hasta el 2,5%.
El balance de 2012, ao internacional de este modelo en Naciones Unidas, ha sido muy positivo para la
Conf. Espaola de Coop. de Trabajo Asociado (COCETA). Segn la organizacin los puestos de trabajo
generados entre enero y junio fueron ms de 8.000, y estables y de calidad. Un 80% de sus 250.000
trabajadores/as tienen empleo fijo al ser socios, y las mujeres son el 50%. La destruccin de empleo en
los ltimos 12 meses es hasta 10 puntos ms baja. El capital no prima sobre el empleo, muchos
cooperativistas se han aplicado recortes salariales para mantener la ocupacin. As resume el presidente
de COCETA, Juan Antonio Pedreo, la filosofa del movimiento cooperativista. Responsabilidad social,
solidaridad, compromiso y flexibilidad son algunas de las claves para explicar el xito de este modelo,
destinado, segn l, a crecer en las prximas dcadas. Un empleo con valor aadido, suelen repetir
como un mantra los socios. El hecho de participar en todas las decisiones es una fuerte motivacin,
aseguran. Innovacin e internacionalizacin completan el vademcum para escapar a la crisis. COCETA
denuncia la falta de informacin, pocos saben que en Murcia el 50% del profesorado son dueos de sus
colegios o que el madrileo hospital de La Moncloa es una cooperativa. Somos la hermana pobre de la
economa espaola. Su peticin es sencilla: Queremos que nos conozcan. Una vez que la sociedad lo
haga, ya nos utilizar. Los requisitos para dar vida a una cooperativa son pocos, dependiendo de la
comunidad, se necesitan dos o tres personas, que pueden elegir entre el rgimen general o de autnomo
para afiliarse a la Seguridad Social (la nica frmula societaria que permite elegir entre estas dos
opciones). Lo importante es constituir un grupo homogneo y adherirse a los principios del modelo, como
no buscar necesariamente el mximo beneficio en el menor tiempo posible o confiar en la fortaleza del
trabajo en red. Con estas premisas, segn ellos, es mucho ms complicado concebir una crisis que asole
a todos a la vez. La persona est por encima de cualquier cosa, resumen. No somos tan raros
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ECONOMA de la EMPRESA.- Tema 3: El entorno de la Empresa 2 de Bachillerato
TEMA 3: El entorno de la empresa

PRESENTACIN
La empresa es totalmente dependiente de su entorno y su xito depende en gran medida de cmo
se relacione con l, ya que de l toma los recursos que necesita (recursos energticos, financieros,
tecnolgicos, humanos, comunicaciones) y entrega aquellos que genera (bienes y servicios, dividendos,
tecnologa).
A la hora de tomar decisiones la empresa deber tener en cuenta tanto el comportamiento de los
agentes que operan en su entorno como el efecto que sus decisiones internas tendrn en su relacin con el
exterior. Por ejemplo, deber considerar siempre la competencia existente con otras empresas, los gustos de
sus clientes, la repercusin de sus decisiones en los ciudadanos en general que pueden afectar a la imagen
de empresa, la actividad reguladora y vigilante de los poderes pblicos, etc. pero, tambin, deber pensar
que no tiene carta blanca en la relacin con su plantilla, puesto que si no la motiva y cuenta con su
colaboracin los resultados no sern los esperados, o que determinadas formas de produccin que ahorran
costes pueden empeorar la calidad del producto y perder clientela.
As, la empresa acta sobre el entorno y ste sobre ella condicionando sus decisiones,
establecindose un proceso de adaptacin continuo entre ambos.
CONTENIDOS
3.1. El entorno de la empresa
3.2. Anlisis del entorno general (anlisis PEST): factores polticos, econmicos, sociales y tecnolgicos.
3.3. Factores del entorno especfico. El anlisis Porter y DAFO.
3.4. Estrategias competitivas
CONCEPTOS EvAU
13. Entorno general
14. Entorno especfico
15. Estrategia de Liderazgo en costes
16. Estrategia de Diferenciacin
17. Estrategia de Concentracin o Especializacin
18. Anlisis DAFO
19. Anlisis de las Fuerzas Competitivas o Anlisis Porter
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3.1.- EL ENTORNO DE LA EMPRESA

Se puede definir el entorno como el conjunto de hechos y factores externos a la empresa relevantes
para ella, con los que interacciona y sobre los que puede influir pero no controlar.
El papel del entorno en la vida de la empresa es tal, que incluso algunos autores le dan la categora de
ser uno ms de sus elementos, junto con el elemento humano, el capital y la organizacin.
Dado el grado de interrelacin que existe entre la empresa y el entorno, esta deber tener una actitud
de anlisis permanente para:
a) Detectar a tiempo las oportunidades y amenazas que el entorno presenta para su supervivencia, lo
que le permitir que pueda aprovechar las primeras y facilitar que transforme las amenazas en
oportunidades.
b) Identificar los cambios internos que tiene que poner en marcha para mejorar su relacin con el
entorno y facilitar su adaptacin a l.
El primer aspecto a abordar en el anlisis del entorno es reconocer y clasificar los factores que en l se
manifiestan. As, se suele distinguir entre los factores que afectan de forma general o global a todas las
empresas y los que afectan de forma especfica a cada una. Estos dos grupos de factores conforman el
entorno general y el entorno especfico.
I) Entorno general. Engloba los factores que reflejan las grandes tendencias de la realidad exterior de
la empresa. Son los factores ms alejados de la empresa sobre los que su capacidad de influir es
mnima. Estos factores afectan, ms o menos directamente, a todas.
II) Entorno especfico. Los factores del sector en el que opera cada empresa y por lo tanto inciden
directa e inmediatamente en ellas. Al tratarse de factores ms cercanos, la empresa puede ejercer
alguna influencia sobre ellos.
3.2.- ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL (ANLISIS PEST): FACTORES

POLTICOS, ECONMICOS, SOCIALES Y TECNOLGICOS.
Llamamos entorno general de la empresa a los factores que reflejan las tendencias de la realidad
exterior de la empresa y afectan a todas las empresas en mayor o menor medida. Para analizarlo
utilizaremos el Anlisis PEST.
Esta herramienta analiza los factores ms importantes
en los que se concreta la incidencia del entorno general
sobre la empresa:
1) Poltico-legales.
2) Sociales y demogrficos.
3) Tecnolgicos.
4) Econmicos.
5) Ambientales
1. Factores poltico-legales. Fijan el marco jurdico en el que se mueven las empresas, las reglas de juego.
Tienen su origen en los distintos niveles de poder del sector pblico (Estado, Comunidades Autnomas y
Corporaciones Locales), que tendrn una repercusin econmica. Incluye elementos como:
a) El sistema institucional. Influir decisivamente en la empresa el grado de poder e influencia que
tenga cada uno de los niveles del Estado en las empresas.
b) Las ideologas y partidos polticos relevantes. Dependiendo de la ideologa del partido poltico
que est en el poder se establecern unas directrices u otras respecto a aspectos relacionados con el
aumento de empleo, tipos de contratos, subvenciones, impuestos, pactos gobierno-sindicatos-patronal,
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privatizaciones, etc. y esto repercutir en la empresa.

c) La estabilidad y riesgos polticos. Una empresa de un pas con estabilidad poltica, tendr una
mayor estabilidad econmica que aquella que est en un pas polticamente inestable.
d) El marco exterior. Se engloban en l aspectos como las tendencias de integracin supranacional,
emergencia de nuevos pases desarrollados, acuerdos internacionales, relaciones Este-Oeste, Norte-
Sur, guerras y conflictos en el mundo.
e) La legislacin que afecta a la e. Conjunto de normas jurdicas que ordenan la actividad de la
empresa y vimos en el tema anterior (apartado 2.2). La actividad reguladora de la economa por parte
del Estado y las Comunidades Autnomas se concreta en las normas jurdicas que dictan, la legislacin,
que son de obligado cumplimiento desde que son publicadas en los Boletines Oficiales (BOE, BOA, ).
La actividad legisladora del Estado abarca todos los campos necesarios para regular la convivencia
social. Los campos que ms especficamente afectan a las empresas son el fiscal, el mercantil y el
laboral, aunque no son los nicos, puede haber legislacin en campos ms generales que afectan
tambin a la actividad empresarial, pinsese por ejemplo en la importancia de temas como el de la
comunidad o separacin de bienes en el matrimonio a la hora de exigir el pago de deudas a la persona
empresaria, el de la contaminacin o el de la responsabilidad civil o penal.
2. Factores sociales y demogrficos. Los relativos a los aspectos y modelos culturales as como a las
caractersticas demogrficas de una sociedad. Destacaremos los siguientes:
a) Valores y creencias bsicas de la sociedad. Cmo las actitudes respecto al consumo, al ocio, al
trabajo, a la conservacin del medio ambiente, hacia la empresa, el clima de relaciones laborales...
influirn en las empresas.
Debe destacarse la importancia que actualmente tienen los valores ecolgicos, implicando directamente
a las empresas (se recicla el papel, se evita la contaminacin, los residuos). A mayor rapidez de
adaptacin mayores ventajas.
Como ejemplo, Carrefour lanz una campaa publicitaria sobre lo perjudicial para el medio ambiente del
uso de bolsas de plstico. Carrefour logra repercutir parte de sus costes a los consumidores apoyando
su argumento en el respeto del entorno.
b) Las modas y estilos de vida. La empresa se ver afectada por los cambios en los modos de vida
de la sociedad y tendr que adecuar su actividad a ellos. Por ejemplo, los modelos culturales en los que
se da mucha importancia a la imagen pueden obligar a un cambio en el aspecto externo de la empresa,
que se manifestar a travs del diseo de sus instalaciones, en los logotipos, en la imagen de marca...
Por ejemplo, hoy las marcas blancas o de distribuidor estn adquiriendo gran importancia (hasta un
40% del total de ventas de alimentacin), incluso est de moda adquirirlas. Ante esta situacin marcas
consolidadas han respondido emitiendo anuncios en los que enfatizan su calidad y diferenciacin.
c) Las variables demogrficas. El volumen de poblacin y su composicin por sexo y edad, la

natalidad, la mortalidad, la nupcialidad, la tasa de actividad, las migraciones... ocasionarn
oportunidades de negocio o amenazas para la empresa.
En la actualidad el pblico objetivo de los fabricantes de consolas se centra en jvenes, principalmente
varones. Nintendo, ante esta situacin y viendo la evolucin de la pirmide poblacional lanz al
mercado una consola ms orientada para personas mayores braintraining.
3. Factores tecnolgicos. Los derivados de los avances cientficos, impulsados y adoptados por las
empresas como instrumento para competir, mejorando productos o procesos de produccin y aumentando
as el valor creado. Por ejemplo, en medicina se est utilizando la electricidad para combatir el cncer
cerebral o la nanotecnologa en las prtesis ortopdicas. En transporte se han desarrollado trenes de alta
velocidad que permiten reducir considerablemente el tiempo de viaje. En telecomunicaciones y medios
informticos encontramos el uso de la fibra ptica para transmitir datos a alta velocidad, PDAs, IPads
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4. Factores econmicos. Los que afectan a las relaciones de produccin, distribucin y consumo de una
empresa, es decir, a la forma en que la sociedad decide usar los recursos. Los ms significativos son:
a) La poltica fiscal. Es la actuacin del Estado sobre la economa mediante decisiones referentes
al gasto pblico y a los impuestos.
Si se pretende una poltica expansiva para aumentar la demanda agregada, el Estado deber
aumentar el gasto pblico y/o disminuir los impuestos para aumentar la capacidad de consumo de
las economas domsticas, aumentando la produccin y el empleo. Si se persigue una poltica
restrictiva se aplicarn las medidas contrarias, disminuyendo el crecimiento econmico.
Por ejemplo, al inicio de la crisis actual el Gobierno implant con escaso xito el Plan E (Plan
Espaol para el estmulo de la Economa y el Empleo), conjunto de medidas de poltica econmica
para impulsar la actividad econmica. Con efecto contrario, en septiembre de 2012 se realiz un
aumento del tipo general y del reducido del Impuesto sobre el Valor Aadido (IVA).
b) La poltica monetaria. Es el control que hace el Banco Central Europeo sobre la cantidad de
dinero en circulacin mediante el control del tipo de inters. Si crecen los tipos de inters se
encarecern los prstamos y a las empresas les ser ms caro obtener financiacin para llevar a
cabo sus planes de inversin, adems se incentivar el ahorro al ser remunerado mejor y se
reducir el consumo, por lo que la demanda de productos de las empresas disminuir y por lo tanto
disminuir el empleo. Si los tipos de inters bajan se producir el efecto contrario.
c) La inflacin. Es el crecimiento continuo y generalizado de los precios de los bienes y servicios.
Influir en la economa y como consecuencia en las empresas. Las empresas requieren factores
productivos cuyos precios sern ms elevados consecuencia de la inflacin, por lo tanto, los
productos finales obtenidos tendrn precios menos competitivos. Adems la inflacin genera
incertidumbre, las empresas no conocen su coste de fabricacin ni el precio de venta de sus
productos, desincentivndoles a realizar inversiones.
d) El tipo de cambio. El precio de una moneda expresado en otra. Los tipos de cambio afectan a
aquellas eas que se relacionan con el exterior en la compra-venta de los productos. Si el euro se
deprecia, los bienes que producen las eas espaolas son ms baratos en el extranjero y los bienes
extranjeros son ms caros en el mercado nacional; como consecuencia las exportaciones se elevan
y disminuyen las importaciones. Esto repercute en la economa de nuestro pas y en las empresas
que lo forman. Si el euro se aprecia ocurrir el fenmeno contrario.
e) El ciclo econmico. Consiste en las fluctuaciones econmicas de la produccin total, el PIB,
acompaada de fluctuaciones de la mayora de las variables econmicas entre las que cabe
destacar el nivel de desempleo y la tasa de inflacin.
Un ciclo econmico tiene varias fases y en cada una la repercusin en la actividad econmica y
en las empresas ser diferente. Sus fases y repercusiones se pueden resumir as:
- Depresin o fondo: Punto mnimo del ciclo econmico. Se produce una disminucin de las
ventas y por tanto de los beneficios de la empresa. Esto lleva a la bsqueda de reduccin de
costes, principalmente la mano de obra. Hay aumento masivo del desempleo.
- Recuperacin o expansin: Se produce un aumento de los gastos, de la demanda y de las
ventas de las empresas y, por tanto, de sus beneficios. Debido a esto, las expectativas sern
ms favorables animndose la inversin.
- Auge o cima: En esta fase al haber aumentado tanto la produccin se producirn rigideces en la
oferta de ciertas materias primas con lo que cada vez ser ms difcil aumentar la produccin,
que slo lo har mediante nuevas inversiones que eleven la productividad de los recursos ya
empleados.
- Recesin: Las rigideces de la fase anterior rompen con el crecimiento de la economa y
comienza esta fase descendente del ciclo. Disminuyen las inversiones, la produccin y el
empleo. Esta dinmica de recesin conducir a la fase de depresin.
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5. Factores ambientales. En la actualidad las empresas estn tomando conciencia de las consecuencias de
su actividad en el entorno por lo que en el anlisis PEST se hace necesario incluir factores tan importantes
como son el cambio climtico, las variaciones de las temperaturas, la conciencia (o falta de ella) sobre la
contaminacin ambiental, etc.
3.3.- FACTORES DEL ENTORNO ESPECFICO. ANLISIS PORTER Y DAFO.

EL ANLISIS PORTER
Llamamos entorno especfico de la empresa al formado por el conjunto de factores que afectan
especficamente al sector en el que acta.
La empresa debe observar atentamente la evolucin de su sector para conocer los cambios que se
producen en las fuerzas competitivas del mismo, puesto que de la competencia en el sector van a depender
los beneficios de la empresa y su rentabilidad.
Michel Porter, a travs de su metodologa conocida como anlisis del ncleo competitivo de M.
Porter define cinco fuerzas competitivas que determinan el grado de rivalidad en un sector.
Esta herramienta permite analizar las oportunidades y amenazas del sector en el que acta una e,
ayudando a determinar la situacin actual en la que est y decidir mejor las estrategias a adoptar.
Las cinco fuerzas competitivas que determinan el grado de rivalidad en un sector son:
1) Grado de rivalidad existente entre los competidores actuales.
2) Amenaza de entrada de nuevos competidores.
3) Amenaza de productos sustitutivos.
4) Poder negociador de los proveedores.
5) Poder negociador de los clientes.
Veamos su detalle:
1.- Grado de rivalidad existente entre los

competidores actuales.
La rivalidad depende de las diferencias en tamaos de
las eas, de si crece o no el sector, de si hay barreras de salida, de
si se compite por los mismos clientes y en las mismas
dimensiones del producto, de si los costes fijos son muy
elevados, de si el producto es o no perecedero, .
Conforme la rivalidad entre los competidores aumenta y no hay posibilidades de crecimiento del
sector, las empresas slo crecern robando cuota de mercado a las otras. stas tienen menos posibilidades
de obtener beneficios y por lo tanto el sector en el que actan es menos atractivo. La rivalidad lleva a las eas
a utilizar estrategias en precios, publicidad, nuevos productos, mejora en el servicio, etc. para mejorar su
posicin en el sector. Pero en la mayora de los sectores, las medidas que toma una e son fcilmente
observables por las competidoras y dan lugar a la puesta en marcha por parte de las rivales de medidas
opuestas. Algunas formas de competir pueden ser perjudiciales para todo el sector, desde el punto de vista
de la rentabilidad. Por ejemplo, si se bajan los precios de los productos, para que la rentabilidad sea la
misma deber compensarse con una reduccin en los costes o con una inferior calidad del producto, etc.
Adems, la bajada de los precios es rpida y fcilmente igualable por los competidores y, una vez igualada,
disminuyen los ingresos para todas las empresas, a menos que sea compensada con un aumento
considerable en la demanda del producto. Por el contrario, otras formas de competir, como las campaas
publicitarias, pueden ampliar la demanda o aumentar la diferenciacin del producto en el sector econmico
para beneficio de todas las empresas.
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2.- Amenaza de entrada de nuevos competidores. Si en un sector entran nuevas empresas la

competencia aumentar y provocar una bajada en la rentabilidad ya que puede obligar a bajar los precios
y/o producir un aumento en los costes si las empresas desean mantener o aumentar su cuota de mercado
incurriendo en gastos adicionales de publicidad, inversiones, etc. La amenaza de entrada de nuevos
competidores va a depender de las barreras a la entrada existentes (legales, inversiones iniciales necesarias,
economas de escala, acceso a canales de distribucin, diferenciacin del producto, costes de cambio ...) y
de la reaccin de las ya instaladas. Por ejemplo, en el sector de la telefona mvil, aunque sigue dominado
por tres grandes y se comporta como un oligopolio4, la competitividad ha aumentado considerablemente al
permitirse desde el gobierno la entrada de nuevos operadores virtuales (Carrefour, Eroski, Euskaltel, Happy,
Levara, Msmovil, Symio, Yoigo).
3.- Amenaza de productos sustitutivos. La aparicin de sustitutivos en el mercado incrementar la

competencia y puede hacer bajar la rentabilidad del sector (descensos de precios, ). Las video
conferencias son un substituto de los viajes y del telfono fijo, el plstico es un substituto del aluminio, el e-
mail del correo postal, Que los nuevos productos reemplacen a los ya existentes en el mercado depender
de la relacin entre las prestaciones y el precio de los nuevos productos y los existentes. Para proteger su
producto, las empresas del sector debern intentar diferenciarlo de los otros modificando su imagen ante el
pblico, mejorando la relacin prestaciones/precio e intensificando su poltica comercial.
4.- Poder de negociacin de los proveedores. Los proveedores pueden aumentar su poder de negociacin
sobre las eas de un sector amenazando con elevar los precios o reducir la calidad, con lo que la rentabilidad
del sector comprador disminuira. El poder de negociacin de los proveedores estar en funcin de si est
ms concentrado que el sector de sus compradores, de la dependencia del cliente de un proveedor, de los
costes de cambio de proveedor, de la no existencia de productos sustitutivos, de que el proveedor pueda ser
una amenaza para el cliente de integracin vertical hacia delante Debe recordarse que lo dicho no es slo
aplicable a empresas suministradoras sino tambin a la mano de obra, que es proveedora de trabajo y puede
ejercer un gran poder negociador en sectores con escasez de mano de obra o de mano de obra muy
especializada o fuertemente sindicalizada.
5- Poder negociador de los clientes. Tambin los compradores pueden forzar la competencia entre las
empresas del sector exigiendo bajadas de precios, mejoras en la calidad o mayores servicios. Su poder
negociador depende, al igual que en el caso anterior, de su grado de concentracin y de su volumen de
compras en relacin con las ventas totales del proveedor, del grado de estandarizacin de los productos,
amenaza de integracin vertical hacia atrs para el proveedor, de la facilidad que tengan los clientes de
cambiar de proveedor
EL ANLISIS DAFO
Acrnimo de DEBILIDADES-AMENAZAS-FORTALEZAS y OPORTUNIDADES (en ingls SWOT:
Strengths, Weakness, Oportunities and Treats), es una especie de CONOCETE a T MISMO empresarial,
analiza tanto el entorno interno como externo. En la matriz DAFO se representan los puntos fuertes y dbiles
que tiene la organizacin y las oportunidades y amenazas que la e puede encontrar en su entorno. A
diferencia del Anlisis Porter, el DAFO es a nivel de e, no de sector.
Se realiza en todo tipo de proyectos empresariales: creacin de nuevas empresas, lanzamiento de
productos, planes de mejora,.
Las Fortalezas y Debilidades (anlisis INTERNO) resultan importantes puesto que pueden
ayudarnos a entender la posicin competitiva de nuestra empresa en un entorno de negocio concreto. Las
empresas deben identificar dentro de s mismas, qu atributos le permiten generar una ventaja competitiva
sobre el resto de sus competidores. Suelen incluirse aspectos como: Capacidades/Incapacidades en
actividades clave (directiva, comercial, de gestin,), Recursos financieros adecuados/inadecuados,
Propiedad o no de la tecnologa principal, Ventajas/desventajas en costes, Imagen en los consumidores
4Oligopolio: estructura de mercado en la que actan un pequeo nmero de empresas que ofrecen un mismo producto. Las
decisiones de una empresa afectan a las decisiones de las dems.
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buena o inexistente, Lder en el mercado o seguidor, etc.

Los puntos dbiles o DEBILIDADES de una empresa seran los aspectos internos que suponen
una desventaja comparativa frente a empresas competidoras.
Los puntos fuertes o FORTALEZAS son aquellos aspectos positivos internos de la empresa que
suponen una ventaja comparativa frente a empresas competidoras.
Las Oportunidades y Amenazas (anlisis EXTERNO) son siempre aspectos relativos a la

evolucin del entorno, que condicionan de alguna forma la viabilidad del negocio y actan en general como
tendencia, es decir, juegan en cierto modo a futuro. Suelen ser, en general:
Las AMENAZAS son situaciones del entorno que si no se afrontan, pueden situar a la empresa en
peor situacin competitiva. Ejemplos: entrada de nuevos competidores con costes ms bajos, productos
sustitutivos, cambio en necesidades y gustos de consumidores, incremento de barreras, creciente poder de
negociacin de clientes y/o proveedores, etc.
Las OPORTUNIDADES son situaciones del entorno que aprovechndolas pueden permitir mejorar
la situacin competitiva de la empresa. Por ejemplo: posibilidad de entrar en nuevos mercados o segmentos,
ampliacin de la cartera de productos para satisfacer nuevas necesidades, crecimiento rpido del mercado,
eliminacin de barreras comerciales en mercados exteriores atractivos, nuevas lneas de apoyo institucional,
etc.
El mtodo DAFO trata de hacer una REFLEXION previa ante un problema, escribiendo las
conclusiones en un formato esquemtico, normalmente en una cuadrcula, y sin mucho detalle. En una tabla
resumen se indican los puntos FUERTES y DBILES INTERNOS de la empresa (competencia o capacidad
para generar y sostener sus ventajas competitivas) adems de las AMENAZAS y OPORTUNIDADES
EXTERNAS, en coherencia con la lgica de que la estrategia debe lograr un adecuado ajuste entre sus
capacidades internas y su posicin competitiva externa.
En la matriz DAFO se establecen 4 cuadrantes que reflejan las posibles estrategias:
MATRIZ DAFO FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)

OPORTUNIDADES (O) Estrategias OFENSIVAS (O/F) Estrategias de REORENTACIN (O/D)
* Se usan las fuerzas del listado * Se superan las Debilidades (D)
(F) para aprovechar las aprovechando las Oportunidades (O)
Oportunidades (O)
AMENAZAS (A) Estrategias DEFENSIVAS (A/F) Estrategias de SUPERVIVENCIA (A/D)
* Se evitan las amenazas (A) con * Se busca reducir las Debilidades (D)
las Fuerzas (F) y eludir las Amenazas (A)
El desarrollo prctico de la matriz se completa analizando de forma aislada cada cuadrante. Es

decir, si se analiza el cuadrante Puntos Fuertes-Amenazas se tendrn que identificar cada uno de los puntos
fuertes que la empresa en cuestin tiene y cada una de las amenazas que provienen del exterior, de forma
que cada interseccin deber ser analizada para estudiar las consecuencias y las acciones que de dicha
situacin puedan derivarse. Con esta informacin se podr formular y orientar la futura estrategia, teniendo
en cuenta las peculiaridades de la actividad e informacin econmica de cada sector.
Esta reflexin debe ayudar a enfocar la estrategia del negocio (especialmente la reflexin sobre la
necesaria combinacin Oportunidad-Fortaleza, aunque tambin pueden establecerse estrategias que tiendan
a corregir las Debilidades o defenderse de las Amenazas).
Lo que se pretende con esta matriz no es determinar qu estrategia sera la mejor, sino slo
contemplar y comparar las estrategias viables o, al menos, las ms significativas.
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3.4. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

La estrategia competitiva son las decisiones tomadas por la e para competir. Bsicamente se trata de una
eleccin doble: competir con costes bajos o productos diferentes y vender a todo el mercado o grupos
concretos de clientes. La terminologa ms empleada es:
Estrategia de LIDERAZGO EN COSTES: Basada en la persecucin permanente de la reduccin de
costes. Se intenta vender ms que los competidores y conseguir una buena posicin competitiva.
Estrategia de DIFERENCIACIN: La empresa intenta conseguir alguna diferencia en cualquier aspecto
importante del bien o servicio valorado por el comprador, lo que permite elevar el precio y el margen de
beneficio. La diferenciacin conseguir una mayor fidelizacin de los clientes, dispuestos a pagar ms
por un producto o servicio que no considerarn sustituible por el de la competencia.
Estrategia de SEGMENTACIN, ENFOQUE O CONCENTRACIN: el uso de cualquiera de las anteriores
estrategias (liderazgo en costes o diferenciacin) en un mbito de mercado ms reducido. Una empresa
utiliza la estrategia de concentracin si existen segmentos no servidos por la competencia,
especializndose en uno de stos. Por el contrario una empresa tambin puede optar por dirigirse a un
mercado objetivo lo ms amplio posible como, por ejemplo, Coca-Cola.
Grficamente:
ACTIVIDADES
1. Lee el artculo Gran Via: Primark, uno de los reyes del low cost conquista el centro de Madrid
aparecido en El Pais el 16/10/2017. Qu variables aparecen en relacin con el anlisis DAFO y PORTER?
Qu estrategia persigue?
http://economia.elpais.com/economia/2015/10/15/actualidad/1444903181_938493.html
2.- Lee la siguiente noticia y analiza qu variables aparecen aplicando el anlisis DAFO y PORTER.
Adis, carro de la compra. Hola, cesta de la compra

Controlar el gasto se ha convertido en el santo y sea de las familias espaolas.
Capital 1/4/2014 Valentn Bustos
Si usted va a una gran superficie, eche un vistazo a su alrededor. Ver que los all presentes
portan, en mayor nmero, una cesta de la compra. Ya no son tantos los que arrastran un
carro y mucho menos lleno. La razn es sencilla: la crisis econmica ha afectado
directamente a los hbitos de consumo de los ciudadanos, y ms si de lo que se trata es de
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alimentacin. Segn los ltimos datos de la consultora Nielsen, el gasto semanal medio de los espaoles
en alimentacin se sita en 60 semanales, de los que 40 corresponden a alimentacin seca y 20 euros
a productos frescos. Y si no se hubiera producido la crisis, los productos de gran consumo en Espaa
hubieran representado en torno a 80.000 millones de euros en 2013. En cambio, la consultora asegura
en su estudio que este mercado ha supuesto 70.700 millones de euros en la economa espaola el pasado
ao, y la razn de este hecho hay que buscarla en la cada de la renta disponible de las familias
espaolas, que desde 2007 ha experimentado un descenso del 12%.
No hay duda: hay nuevas tendencias de consumo, y se est produciendo un cambio de modelo en el
comprador. Antes de la crisis, se caracterizaba por acudir a los hipermercados y llenar un carro de la
compra, mientras que ahora apenas llena una cesta y suelen acudir en ms ocasiones al supermercado o
la tienda de proximidad para tratar de controlar el gasto. Asimismo, la planificacin es un hecho esencial
antes de ir a la compra, algo comprensible al observar que la alimentacin y las bebidas son la segunda
partida de gasto ms importante de las familias tras la vivienda y la factura energtica.
Por eso, y segn el informe de Nielsen, siete de cada diez espaoles acude al sper con una lista
predefinida, mientras que dos de cada tres conoce con antelacin lo que va a comprar y uno de cada tres
utiliza los folletos de ofertas para casi todas sus compras. Ahora bien, el ltimo metro frente al lineal es el
decisivo y las activaciones en tienda y promociones pueden cambiar esa planificacin previa, como
tambin las novedades de producto.
Eso s, la innovacin y hacerle la vida ms fcil al consumidor son algunas de esas llaves que en tiempos de
crisis consiguen que el comprador se rasque el bolsillo. De hecho, un 60% de los consultados estara
dispuesto a comprar versiones de marcas conocidas, al 63% adora los productos nuevos y un 56%
cambiara de marca ante las novedades. Ejemplos como el caf monodosis, el agua vitaminada de
sabores o las verduras de cuarta gama se han revelado como conquistas comerciales en plena crisis
precisamente por ayudar al ciudadano en su da a da. Los productos orientados hacia la salud y el cuidado
personal como el arroz integral, la lecha desnatada o el pavo braseado son ejemplos tambin de que pese a
la crisis hay categoras donde el factor precio no es decisivo.
Cada cntimo de euro cuenta, y los efectos de la coyuntura econmica han hecho que los consumidores
apuesten por productos bsicos, con precio ms econmico. Se ha producido un reemplazo del consumo
fuera del hogar por una vuelta a la madriguera por lo que productos tradicionales y con un precio ms
asequible experimentan crecimientos. El arroz, la pasta, las galletas, las mantequillas, las mermeladas, la
cerveza y los snacks son ms frecuentes en la cesta de la compra de los espaoles ya que son econmicos
y fomentan el consumo en el hogar y el hztelo t mismo. Y la amplia gama de formatos para adaptarse a los
distintos perfiles de consumidores tambin se ha acentuado como resultado de la crisis. Formatos pequeos
para familias monoparentales y singles, formatos grandes para facilitar el control del gasto a las familias
numerosas y formatos gourmets como los loncheados a un euro para aquellos que no quieren renunciar a la
calidad por cuestin de precio.
3.- Analiza la situacin del sector de la cerveza en Espaa segn la metodologa del Ncleo Competitivo de
Porter. Despus haz un anlisis DAFO de la situacin particular de La Zaragozana SA. Puedes obtener datos
muy interesantes (informes anuales con detalle de consumo, variedades consumidas, estacionalidad, grupos
industriales,) en: http://www.cerveceros.org/, web oficial del lobby de cerveceros espaol.
4.- Lee y analiza qu factores del entorno general aparecen en el artculo siguiente (El Pas 2/11/2014) Las
dos Espaas de Internet. Castelsers es un hervidero de empresas. A su lado, Frnoles decae aislado sin
cobertura: https://goo.gl/w5DgDW
5.- IKEA es una compaa sueca que ofrece una amplia gama de muebles con buenos diseos para el hogar.
Los muebles se caracterizan por ser muy funcionales y a precios tan bajos que cualquier persona podra
pagarlo. Starbucks Coffe Company es una empresa mundial de caf y una cadena de cafeteras con sede en
Washington (EEUU). Usa el caf arbica de mayor calidad como base de sus cafs. Desde tu conocimiento
actual de estas empresas y de informacin que puedas obtener de sus pginas web, qu diras sobre las 5
fuerzas competitivas de PORTER? Qu estrategias competitivas siguen? En qu se diferencian las
estrategias de ambas?
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6.- PAU 2012 Comunidad de Madrid. Considere los siguientes cambios en el entorno de un productor
espaol de aceite de oliva virgen. En cada caso, indique si se trata de un cambio en el entorno genrico o en
el entorno especfico, justificando su respuesta:
la aprobacin oficial de una nueva denominacin de origen de aceite de oliva espaol
un aumento del desempleo, que lleva a los consumidores a reducir el consumo de aceite de oliva
virgen y aumentar el consumo de aceite de girasol.
la aprobacin de un rgimen fiscal especial para las cooperativas agrcolas olivareras.
la fusin de las dos principales empresas espaolas productoras de aceite de oliva.
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ECONOMA de la EMPRESA.- Tema 4: Desarrollo de la Empresa 2 de Bachillerato
Bloque 2
TEMA 4: Desarrollo de la Empresa
PRESENTACIN
La empresa es un organismo dinmico, en continua adaptacin al entorno en el que desarrolla su

actividad. En la actualidad, uno de los rasgos que caracterizan a la economa es la globalizacin, en la que
las eas disponen de distintas estrategias de crecimiento que analizaremos a lo largo de la unidad.
Por otro lado, tanto la localizacin como la dimensin de la e son factores clave, por lo que las
decisiones sobre capacidad de produccin supone la realizacin de planes a corto, medio y largo plazo.
A corto plazo se realiza la programacin de la produccin, que hace referencia a la asignacin de

los recursos disponibles a los trabajos, pedidos, actividades y tareas. A medio plazo, ms de un ao, se
efecta una planificacin conjunta de todas las lneas de productos de la empresa, que se encontrar
condicionada por los planes a largo plazo. A largo plazo se planifican las decisiones relativas a la capacidad
de las instalaciones y a su localizacin.
CONTENIDOS
4.1. Anlisis de los factores de localizacin y dimensin de la empresa.
4.2. Estrategias de crecimiento en la empresa.
4.3. Definicin de PYME. Importancia en la economa espaola. Estrategia de mercado. Casos prcticos.
4.4. La internacionalizacin, la competencia global y las tecnologas de la informacin y comunicacin.
4.5. La empresa multinacional. Aspectos positivos y negativos.
CONCEPTOS EvAU
20. Diversificacin
21. Expansin
22. Penetracin en el mercado
23. Desarrollo del mercado
24. Desarrollo de producto
25. Crecimiento interno
26. Crecimiento externo
27. Fusin
28. Absorcin
29. Franquicia
30. Empresa multinacional
31. PYME
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4.1.- ANLISIS DE LOS FACTORES DE LOCALIZACIN y DIMENSIN de la E
Estas dos decisiones, localizacin y dimensin, son decisiones estratgicas que deben ser tomadas
en la empresa de forma simultnea y coordinada.
Decisiones de LOCALIZACIN
La persona o personas que quieren crear una empresa se plantean inicialmente dnde localizarla.
Una vez tomada la decisin y realizada la inversin, la situacin es vinculante para un periodo de tiempo
largo. Un error en la localizacin incide durante largos periodos de tiempo sobre la marcha de la empresa, en
su posicin competitiva en el mercado. Una mala localizacin influye en el proceso empresarial y es difcil de
compensar y corregir. Y esta situacin no es slo tpica de la fase de fundacin de la sociedad, sino que se
repite con cierta frecuencia en la empresa: la creacin de una red de ventas, almacenes, centros de
fabricacin, constituyen decisiones estructurales que inciden ampliamente sobre la empresa.
La problemtica de la localizacin como fenmeno de ubicar en un determinado espacio la actividad

econmica, ocupa:
Por una lado a la Economa Pblica, en cuanto a su incidencia sobre el mayor o menor
desarrollo regional o global, as como la mejor utilizacin de recursos.
Por otro lado a la Economa de la Empresa.
La Economa de la Empresa, como disciplina que investiga la empresa y sus decisiones como unidad
econmica, se plantea el anlisis en torno a la definicin de cul es el emplazamiento ms adecuado de una
determinada actividad, el que mejor cumpla los objetivos de la empresa como tal. Dentro de la Economa de
la E tenemos que distinguir dos problemas de localizacin diferentes:
1. Localizacin en el espacio, comarcas, regin, pas o reas internacionales. Aqu se trata de un

anlisis tcnico-econmico, definido fundamentalmente por magnitudes que relacionan a la
empresa con el medio. Por ejemplo, la facilidad de mano de obra, de acceso a los suministros de
materias primas, a las fuentes de energa, a los mercados de ventas.
2. Localizacin dentro de la propia empresa. Una vez definida la localizacin de la actividad
productiva, se plantea en la empresa industrial y comercial la localizacin de cada mquina, de
los equipos, de los puestos de venta Se trata de contestar a la pregunta de dnde debe
emplazarse tal o cual mquina dentro del conjunto de equipos productivos o comerciales de
manera que se minimicen costes, maximicen ventas, etc.? Las magnitudes son internas en
cuanto que se conocen las distancias, pesos, costes, etc.
La decisin de elegir el lugar de emplazamiento se toma en base a una serie de variables externas.
Entre las ms significativas aplicables a la empresa en general podemos citar las siguientes:
Vas de comunicacin, infraestructuras de la zona, servicios necesarios. El lugar donde se debe
instalar una empresa ha de ser de fcil acceso tanto para los clientes como para los proveedores
o suministradores.
El abastecimiento de materias primas. Dado que sin materias primas las empresas no pueden
funcionar es una variable muy a tener en cuenta, analizando: la proximidad de los proveedores,
plazos de entrega, garanta de continuidad del suministro, facilidades de pago
La previsin de la demanda de mercado. El dpto. de marketing se encargar de realizar un
anlisis completo del mercado. Deber analizar a la competencia y los productos ofrecidos, el
precio de nuestros productos, inters de los consumidores por el producto ofrecido,
caractersticas de la poblacin
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Suministros: En este punto debemos analizar los costes de los suministros: agua, gas,
electricidad, energa, telfono, acceso a Internet
El mercado de trabajo, mano de obra. Es un factor bsico en el sistema productivo, por lo que la
empresa debe asegurarse de que dispone de mano de obra prxima, de que los conocimientos
tcnicos de la misma son los necesarios, analizar la conflictividad laboral existente, las relaciones
laborales y sindicales
Coste del terreno, construccin, infraestructuras. La empresa debe analizar la tipologa urbana o
industrial del terreno, ya que el coste del mismo es muy diferente en uno u otro caso. El coste de
la construccin as como las infraestructuras son otras variables a tener en cuenta.
El desarrollo econmico de la regin. La Administracin puede conceder subvenciones o ayudas
para promover la instalacin de empresas en determinadas reas.
Factores de tipo jurdico, fiscal y social. Desde la Administracin se pueden promover ayudas
econmicas (subvenciones a jvenes emprendedores) o rebajas fiscales para atraer empresas (o
solo en algunas zonas con autonoma fiscal, como en Pas Vasco y Navarra).
Financiacin de la empresa, asistencia tcnica, etc. Las empresas para iniciar su actividad
requieren financiacin, ofrecida por entidades financieras, por lo que la localizacin de la empresa
puede estar influenciada por la facilidad de acceso o condiciones de esta financiacin.
Factores climticos y de medio ambiente (error al ubicar Disneyland Europa en Pars)
Esta lista de factores no es exhaustiva. Sin embargo da una idea de la importancia que encierra la
decisin de localizacin de una empresa. Es innegable que cada empresa tiene sus caractersticas
diferentes, y es de acuerdo con esas caractersticas con lo que debe hacerse la lista de factores para la
decisin de localizacin.
Evidentemente, no todos los factores que intervienen en la decisin tienen la misma importancia.
Unos han de recibir mayor ponderacin que otros. Para tomar una decisin puede estudiarse cada posible
localizacin asignando una puntuacin a cada uno de los factores segn su grado de cumplimiento.
Posteriormente, se pondera la puntuacin de cada factor segn la importancia que tiene, y finalmente se
suman los resultados, obtenindose as la puntuacin de esa localizacin. Este proceso se realiza para cada
alternativa de localizacin y se elige aquella que tiene mayor puntuacin
Tambin el problema se resuelve de forma muy distinta segn si se plantea para una instalacin
independiente o varias interdependientes, o si se trata de emplazar servicios de urgencia (ambulancias,
primar la rapidez de acceso) o centros comerciales (primar la proximidad al publico objetivo)
Decisiones de DIMENSIONAMIENTO
1.- Concepto. Al hablar de la dimensin de la empresa el primer problema es definir lo que

entendemos por dimensin de la empresa. Para algunos autores no viene determinada por el tamao de
sus instalaciones tcnicas de produccin en un momento de tiempo dado (la dimensin no es tamao fsico
o el espacio ocupado por las explotaciones), sino por la capacidad de produccin de stas, siendo tal
capacidad la tasa mxima de produccin en condiciones normales (as, por ejemplo, la dimensin de un cine
no son las 100 butacas que componen su aforo, sino que, en caso de que proyectase tres sesiones a horas
diferentes, su dimensin seran 300 butacas, que representa la capacidad real de proporcionar servicio en un
da). No existe un criterio nico respecto a qu indicador es ms significativo a la hora de hablar de tamao,
aunque los ms utilizados son: el nmero de trabajadores/as, cuanta del capital, volumen de produccin,
cifra de ventas y valor aadido.
Capacidad de una empresa es el mximo nivel de produccin que puede alcanzarse en un periodo.
Es un concepto relativo: unidades/mquina; Tm/da
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La realidad es que el tamao de la e se manifiesta

en distintos aspectos de la misma y no tienen porqu ser
coincidentes entre s. Por ejemplo, una empresa puede
ser grande en cuanto a su volumen de ventas y pequea
en cuanto al capital que emplea, o muy grande en cuanto
al volumen de produccin empleado y muy pequea en
cuanto al valor aadido que crea. Como se vio en el tema
2 (2.1), la Unin Europea clasifica por tamao a las
empresas atendiendo su n de empleados/as y a un doble
indicador financiero: o bien su facturacin anual o bien su
balance total. Las PYMES seran las que tienen menos de
250 empleados y facturan hasta 50 millones de euros (o
presentan un balance de hasta 43 millones). Las
pequeas las que tienen menos de 50 empleados y
facturan o tienen un balance de hasta 10 millones y las
micro las de plantillas inferiores a 10 personas y hasta 2
millones de facturacin o balance.
2.- La relacin entre dimensin y economas de escala. La economa de escala hace referencia a
la disminucin del coste unitario de produccin al aumentar el nmero de unidades producidas. Henry Ford
aplic esta teora en las cadenas de montaje de su famoso modelo T. El ahorro se consigue gracias a varios
factores: mayor poder negociador con proveedores al producir ms y encargar ms materias primas,
mayores posibilidades de especializacin y automatizacin, reparto de los mismos costes fijos entre ms
unidades producidas... Aunque habra que analizar cada empresa en particular, se toma como evidente que a
mayor dimensin ms economas de escala, es decir, las empresas grandes fabrican a un coste menor cada
unidad. Esto hace que sea ms difcil competir para las empresas de menor tamao.
3.- La dimensin ptima de la empresa. Una empresa posee una dimensin que denominaremos
ptima cuando produce a unos costes unitarios mnimos. La eficiencia de una empresa depende de que
tenga una dimensin ptima, pero no slo por este hecho podemos decir que la empresa es eficiente, en ello
influyen muchos otros factores (personales, materiales, financieros y otros).
La ventaja de tener una dimensin ptima estriba en que, si son capaces de trabajar con los costes
ms bajos del sector, conseguirn un beneficio por unidad de producto vendido mayor a todas las empresas
del sector que no trabajen en la dimensin ptima. Si se compite en precios, los competidores que no tengan
la dimensin ptima tendrn que abandonar el mercado porque los precios les resultaran insuficientes para
cubrir sus propios costes.
La dimensin de la e, al depender de la capacidad productiva, est condicionada por distintos
factores:
La demanda del mercado: La empresa debe satisfacer las necesidades en el momento y en la
cantidad solicitada por el mercado.
Las nuevas tecnologas: Ya que la productividad y competitividad de la empresa van a depender
del uso y aplicacin de las mismas.
Perspectivas de futuro: Ocasionalmente, en algunos pases con economas en continuo
crecimiento, se crean empresas con dimensiones superiores a la ptima. Esto se hace porque se
prev que en un futuro habr que ampliar la empresa, y se prefiere soportar actualmente costes
de inactividad que hacer frente a los costes posteriores de ampliacin de la empresa.
Al disear el sistema de produccin es de suma importancia determinar la cantidad de unidades que
se han de vender para que los ingresos sean iguales a los costes. Ser a partir de esta cantidad cuando la
empresa empiece a obtener beneficios, estamos haciendo referencia al punto muerto o umbral de
rentabilidad (visto en detalle en el tema 6, apartado 6.4)
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4.2.- ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO de la EMPRESA

El crecimiento es una tendencia natural de la e. Aunque podemos decir que las empresas crecen
para producir con menores costes (economas de escala, de experiencia, ), hay otros motivos para hacerlo:
ganar poder para eliminar competidores, para asegurarse abastecimientos, para afianzar la posicin en el
mercado frente a los clientes, El objetivo final es siempre incrementar los beneficios.
Las empresas, a la hora de determinar su estrategia de crecimiento, deben tener en cuenta dos
problemas bsicos:
1. QU DIRECCIN SEGUIR EN EL CRECIMIENTO La empresa debe decidir si especializarse en
las actividades que viene realizando o debe diversificar sus actividades hacia nuevos campos de actividad
(Vector Ansoff). Las estrategias bsicas de crecimiento segn Ansoff sern: Expansin y Diversificacin.
Productos
Anterior o Actual Nuevo
Mercados
EXPANSIN EXPANSIN
Anterior o Actual (penetracin del mercado) (desarrollo de pdto.)
Nuevo EXPANSIN DIVERSIFICACIN

(desarrollo de mercado) (Vertical, Horizontal Heterognea)
La ESTRATEGIA DE EXPANSIN implica mantener cierta relacin con la situacin actual de la

empresa, a travs de los productos actuales, de los mercados actuales o de ambos a la vez. La empresa no
cambia de negocios sino que intenta potenciarlos, manteniendo bien los productos, los mercados actuales o
ambos. La expansin puede realizarse de diferentes maneras:
Penetracin del mercado: Consiste en aumentar la participacin de la empresa en el mercado
actual con los productos actuales. Para ello la empresa tendra diferentes posibilidades:
- Aumentar el uso del producto/servicio por los clientes, aumentando el tamao de las
unidades ofrecidas a la venta (botellas de agua de 1 litro pasaron a ser de 2 litros),
incorporando caractersticas adicionales al producto (tapn dosificador incorporado en los
suavizantes para la ropa), creando ms usos para el mismo (productos de limpieza
multiusos), ampliando el horario comercial de apertura, ...
- intentando robar clientes de competidores con mayores esfuerzos publicitarios, ms
diferenciacin del producto, precios ms bajos.
- atrayendo nuevos usuarios del producto a travs de muestras gratuitas, cupones, etc.
Desarrollo del mercado: Introducir la lnea de productos actuales en nuevos mercados. Por
ejemplo el champ Johnson pas de ser un producto para el mercado de nios a incorporarse al
mercado de adultos. O unos potitos de nio empiezan a ser vendidos como alimento equilibrado
para montaeros o ancianos, una empresa espaola decide vender en China,
Desarrollo del producto: Introducir nuevos pdtos. en los mercados actuales. Incorporando
mejoras (I+D) o con ms variedades que atiendan mejor las diversas necesidades de los clientes.
Por ejemplo, cuando Coca-cola decide lanzar refrescos de frutas adems de los productos
tradicionales, o un fabricante de yogures introduce yogures para beber,
La ESTRATEGIA de DIVERSIFICACIN supone un

cambio respecto a la situacin actual de mercados y
productos, la empresa crece a partir de mercados y
productos nuevos. Con este trmino nos referimos al
grado en que una empresa produce una variedad de
productos distintos. Como ejemplo de empresas
diversificadas: PepsiCo es conocida por sus refrescos
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pero realmente es la segunda empresa alimentaria del mundo, solo por detrs de Nestl. El 50% de su
facturacin procede de snacks (Matutano, Lays, Ruffles), zumos (Tropicana), ts (Lipton) o gazpachos
(Alvalle). Otra gran empresa muy diversificada es Procter&Gamble, con multitud de productos asociados a
marcas como: Pantene, Boss, Dolce&Gabanna, Olay, Wella, Max Factor, Gillette, Braun, Ariel, Fairy, Don
Limpio, Duracell, Eukanuba, Oral B, La diversificacin puede ser de tres tipos:
Diversificacin vertical: Decisin de la e de llevar a cabo etapas productivas que preceden o
suceden a sus actividades originales, se denomina tambin Integracin Vertical. Por ejemplo, una
empresa de bebidas refrescantes que empieza a producir envases de cristal hace Integracin
vertical hacia atrs. La empresa pasa a producirlos en lugar de comprarlos. Una e que fabricaba
calzado decide abrir tiendas propias, se est diversificando hacia adelante.
Diversificacin horizontal o relacionada: El nuevo producto-mercado mantiene alguna relacin
tecnolgica o comercial con los existentes. Por ejemplo una e puede fabricar productos
complementarios como el cepillo y la pasta de dientes, o una e de caf soluble decide introducirse
en el mercado lcteo (pdto. complementario) y a la vez comienza a producir cacao soluble (pdto.
sustitutivo), hace diversificaciones horizontales. GAL, e de perfumera tiene diversas lneas de
productos: Colonia (Heno de Pravia, Lavanda Inglesa), Perfumes de mujer (Farala, Plaisir, ), de
hombre (Impacto, Titto Bluni, ), cuidado personal,
Diversificacin heterognea o no relacionada: Si el nuevo producto-mercado no tiene ninguna
relacin con la actividad principal. Ej.: una e de jardinera entra en el mdo. de ropa. El gigante
Yamaha fabrica motos, maquinaria de obras pblicas, instrumentos musicales, etc.
Ejemplo diferencias entre estrategias DIVERSIFICACIN y DESARROLLO de PDTO

El CASO BIC:
En 1953 Marcel Bich lanz al mercado el invento: el bolgrafo punta BIC cuya tinta no deja
ni manchones en el papel ni se seca en el interior y es desechable, (muy importante este
aspecto estratgico de "usar y tirar" o desechable, o no recargable,.. ste es el concepto de
la industria bic).
Seguro que conoces parte de la gama de bolgrafos bic... bueno, pues este desarrollo de distintos modelos
de bolgrafos es desarrollo de producto (nuevos modelos de bolgrafos bic en mercados donde ya estn
operando, en el de los bolgrafos). Pero BIC no es slo un bolgrafo bueno, bonito y barato.
Tambin es la marca de las pinturas plastidecor, de millones de encendedores o sencillas navajas de afeitar.
Los encendedores, de colores vivos y llamativos no son recargables. Son baratos y se venden en estancos,
bares,... Las maquinillas de afeitar tambin son de usar y tirar. Su precio es el ms barato y se encuentran en
todas partes (aqu tienes diversificacin: nuevos productos en nuevos mercados).
Tambin lo intentaron con perfumes. Se vendan en farmacias y estancos, tambin era barato y su envase -
de plstico y cristal- era sencillo y prctico. Pero fue un fracaso por la estrategia de distribucin utilizada y por
la percepcin del producto en el mercado. Creyeron que los que pagan una fortuna por unos gramos del
perfume de Chanel o Dior, pagaran menos de una dcima parte por la esencia BIC. Y adems lo haran sin
necesidad de publicidad mgica ni de botella secreta. As, fracas bsicamente por desconocimiento del
mercado del perfume, en el que prima lo sentimental sobre lo funcional. Este desconocimiento de los
mercados es el gran riesgo de la diversificacin.
BIC volvi a ser noticia con el lanzamiento de telfonos mviles de usar y tirar.
Pgina de BIC: https://www.bicworld.com/es Historia de BIC: https://youtu.be/iNrA1flwwQs
2. QU MEDIOS UTILIZAR PARA LOGRARLO. Las opciones bsicas son el crecimiento interno u
orgnico (nuevas inversiones en la e) o externo (fusiones, adquisiciones, cooperacin). Por ambas vas
pueden desarrollarse estrategias de expansin y de diversificacin.
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2.1 CRECIMIENTO INTERNO, crecimiento orgnico o natural: El realizado por medio de

inversiones en su propia estructura (construccin de nuevas instalaciones, contratacin de personal, compra
de maquinaria). Supone la inversin en factores productivos para aumentar la capacidad productiva de la
empresa. Suele ser la forma convencional de crecimiento, desarrollando sus negocios anteriores o
introducindose en otros nuevos.
2.2 CRECIMIENTO EXTERNO: Por adquisicin, participacin, control o asociacin, por parte de una
empresa, de otras empresas ya existentes.
Puede pensarse en varias razones por las que una e prefiriera la adquisicin de otra ya existente. Es
una forma ms rpida de entrar al mercado deseado, a la vez que evita tener que superar barreras a la
entrada como patentes, inexperiencia tecnolgica o falta de proveedores. Si las empresas tienen
complementariedades, puede que la resultante sea mayor que la suma de las partes individuales, lo que se
conoce como sinergia, y se consiga un importante aumento de valor para el colectivo propietario original.
El desarrollo de un nuevo negocio para convertirse en competidor eficaz puede llevar aos. No obstante, la
adquisicin no est libre de limitaciones. Encontrar la compra adecuada puede ser un verdadero problema.
Dentro de esta va, la empresa puede optar por la Integracin o la Cooperacin:
2.2.1 INTEGRACIN:
Fusin, integracin de varias sociedades. Varias sociedades se unen en una nueva uniendo
sus patrimonios. Ejemplo: las fusiones entre bancos, BSCH, BBVA, Iberia-British Airways,
Absorcin: Unin de varias sociedades en una principal que se mantiene y asume el liderazgo.
2.2.2 COOPERACIN
Realmente esta estrategia podra ser un mtodo de crecimiento intermedio entre el crecimiento
externo (fusin, absorcin) y el crecimiento interno.
La cooperacin trata de crear relaciones especiales entre empresas independientes a travs de
acuerdos para compartir recursos y conocimientos, evitar riesgos, abaratar costes o acceder a nuevos
mercados; todo ello para conseguir un objetivo comn. Es una forma de crecimiento cada vez ms
empleada. Hasta ahora no pareca posible que triunfaran estrategias que no fueran competitivas, pero
el xito de nuevas formas como la franquicia, joint-venture y otras estn demostrando que tambin la
cooperacin puede ser una buena estrategia empresarial.
Tipos:
- Financiera, con el objetivo de conseguir financiacin ms barata
- Comercial: Como las franquicias. Estrategia de crecimiento externa cooperativa basado en
una colaboracin estrecha y continua entre empresas que son jurdica y financieramente
distintas e independientes. Mediante la firma del contrato, la empresa franquiciadora cede a
la franquiciada el derecho a explotar una marca, a cambio de una serie de
contraprestaciones econmicas (royalties, tarifas peridicas, compra exclusiva de productos,
). Franquicias de productos, distribucin, de servicios e industrial.
- Tecnolgica y productiva. Las empresas colaboran para el desarrollo. Unen recursos y
conocimientos o se ceden tecnologa ya desarrollada. Esta cesin se realiza a travs de
patentes o marcas. Toman importancia en los sectores energticos, telecomunicaciones,
automocin, informticos
Clases de estrategias de cooperacin ms habituales:
2.2.2.1 FRANQUICIA: La ms extendida. Definida antes, lo ms caracterstico es que jurdicamente
franquiciador y franquiciado son distintas empresas. Prcticamente todas las empresas se han
expandido rpidamente gracias a este formato comercial de distribucin, desde Mc-Donalds
pasando por Coronel Tapioca, Zara (internacionalmente, no en Espaa), Mango, UPI,
inmobiliarias, gimnasios, la lista es innumerable y hay muchsimos buscadores de Internet
especficos con la oferta actual de franquicias. Incluso existe una feria nacional anual donde
buscar las mejores ofertas. Sus ventajas e inconvenientes son:
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VENTAJAS INCONVENIENTES
FRANQUICIADOR 1. Evita los elevados gastos fijos que implica 1. Prdida de control del negocio
un sistema de distribucin propio. local. Si las instalaciones fueran
2. El/La franquiciado/a est muy motivado propias tendra ms control.
por ser el negocio de su propiedad. 2. Si el concesionario tiene mucho
3. La empresa-emprendedor local est bien xito, cuando termine el contrato
integrado y conoce bien el mercado local. podra encontrarse con que ha crecido
4. Crear una nueva fuente de ingresos, en un competidor.
muchos casos continua.
5. Realizar un aumento rpido de las ventas,
teniendo el xito un efecto bola de nieve.
6. Beneficiarse de economas de escala.
FRANQUICIADO 1. Reducir el riesgo y la incertidumbre, se 1. Los derechos que el franquiciador
trata de un proyecto de xito terico. cobra por el uso del nombre y otros
2. Evita partir de una imagen de marca gastos pueden ser muy altos. Riesgo
desde cero. El franquiciador cede el uso de de prdidas o bajos mrgenes.
una marca con aceptacin y reconocimiento 2. Menos independencia: debe seguir
3. Recibir formacin y asistencia desde el los patrones del franquiciador, muy
franquiciador. estandarizados. Pocas opciones de
4. Ayuda a la gestin del marketing y a la utilizar ideas propias
gestin financiera y contable. 3. Cancelacin: difcil y caro cancelar
5. Tener locales y decoracin interior bien un convenio de concesin sin
concebidos. cooperacin del franquiciador.
6. Beneficiarse de la I+D constante de 4. Obligatoriedad compra de
nuevos productos o servicios. provisiones al franquiciador, que lo
convierte, con todos sus peligros, en
7. La produccin del da a da est ya
un monopolio del que dependemos.
estandarizada: se beneficia del Know-How
tcnico del franquiciador 5. El franquiciador puede tener
derecho de compra y rescisin de
dicho contrato.
6. Riesgo (si no se pact en contrato)
de que el franquiciador autorice otra
franquicia en la plaza.
Ejemplo de franquicia: Carrefour y otros
LA FRANQUICIA LES HACE MAS GRANDES

La gran empresa apuesta por la franquicia como va de crecimiento, y
es que ganar cuota de mercado se ha convertido en un difcil objetivo.
Eroski, Carrefour o Samsonite han optado por incluir en sus planes
este sistema, una estrategia que adems, minimiza riesgos e inversin
y no distingue sectores, ni cadenas.
La franquicia satisface la bsqueda de un crecimiento ms rpido reduciendo el coste de inversin y, a la
vez, los riesgos. Esta tendencia no hace distincin entre sectores, y recientemente se han embarcado en l
firmas reconocidas, bien asentadas y con un pblico fiel.
Dos grandes de la distribucin Eroski y Carrefour- con experiencia con otras enseas (Alipro, en el caso de
Eroski, o Dia, en el de Carrefour) se proponen franquiciar formatos que incluyen sus marcas ms reconocidas
con sus modelos de supermercados de proximidad, Eroski Center y Carrefour Express.
Con esta decisin, ambas cadenas buscan ampliar cuota de mercado llegando a localidades de menor
tamao o ubicaciones menos estratgicas en donde sus conceptos podran obtener rentabilidades por debajo
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de la media, menos interesantes para estas grandes empresas, pero muy satisfactorias para empresas del
sector que buscan modernizar sus establecimientos a travs de la franquicia.
En otros casos, son firmas reconocidas en el mercado, con experiencia y cierta madurez que trabajan con
unos canales de distribucin determinados como son las tiendas multimarca y las grandes superficies, pero a
las que llegado un momento se les plantea un dilema en su proceso de desarrollo, qu hacer para seguir
creciendo?. Este ha sido el caso de Samsonite, una ensea madura en el mercado internacional de bolsos y
accesorios de viaje que ha comenzado su expansin en franquicia en Espaa. Con una presencia muy
importante de 400 establecimientos en el mundo, el grupo acoge esta medida como el sistema ms natural
para complementar su canal tradicional de ventas.
Para el grupo ING en Espaa franquiciar su compaa aseguradora ING Nationale-Nederlanden surgi como
una cuestin estratgica para crear una red de venta propia. De las 150 oficinas con las que cuenta
actualmente la compaa en todo el territorio espaol, 112 son franquiciadas, que produjeron un volumen de
negocio de 9 millones, al cierre de 2007.
Los grandes grupos de restauracin como Vips no han querido dejar de lado esta oportunidad y se bautizan
en el mundo de la franquicia con la ensea Ginos bajo la supervisin de Paz Serrano, para quien franquiciar
Ginos contribuir a consolidar la expansin del grupo a nivel nacional, representando una va adicional de
crecimiento. El anuncio del grupo de iniciarse en el mundo de las centrales de franquicia no es nuevo, no
hay que olvidar que explota una de las marcas ms exitosas en todo el mundo, Starbucks.
http://www.tormo.com/noticias/19440/La_franquicia_les_hace_mas_grandes.htm
2.2.2.2 JOINT-VENTURE (Aventura E Conjunta): Dos (o ms) eas lanzan un proyecto

empresarial conjunto en el que se lanza un nuevo producto, generalmente en distintos mercados
de los de origen. No pierden su identidad individual (no hay fusion ni absorcin, puede que creen
una nueva o no). Evitan hacerse competencia entre ellas, tambin a sus mercados-productos
originales y consiguen sumar experiencia y conocimientos complementarios en el nuevo producto-
mercado. Los ejemplos ms notorios son:
NESTEA: Joint-Venture de Nestl y Coca-Cola. Una aporta su experiencia y credibilidad en
T y la otra su red de distribucin. Ambas consiguen entrar en un nuevo mercado de
refrescos.
SMART: Joint-Venture Mercedes-Benz + Swatch. Una aporta experiencia en mecnica
automovilstica y la otra su capacidad de innovacin y diseo. Ambos consiguen entrar en
mercados en los que no estaban presentes (Mercedes no tena utilitarios de precio bajo e
incluso podra ser contraproducente venderlos bajo su marca)
SONY-ERICSSON en telefona mvil, INDITEX con socios locales en muchos pases en los
que se ha introducido (TATA en India, Australia, Alemania,).
2.2.2.3 UTE (Unin Temporal de Empresas): Es una forma de cooperacin transitoria, con fecha
de finalizacin prefijada. Suele ser muy especfica del sector de la construccin y se emplea cada
vez ms. Una vez que dos o ms empresas han colaborado en una UTE es ms probable que
lleguen a otro tipo de acuerdos ms ambiciosos.
La cooperacin empresarial puede tener diseos muy diversos que superan estas formas analizadas
aqu brevemente. Por ejemplo, empieza a ser habitual en sectores maduros que varias empresas
competidoras creen una Central de Compras para sumar necesidades de compra y obtener mejores
costes (recientemente GM y FIAT, entre otros, trataron de lanzar una)
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4.3.- DEFINICIN DE PYME. IMPORTANCIA EN ECONOMA ESPAOLA.

ESTRATEGIA DE MERCADO. CASOS PRCTICOS
1.- Concepto. No existe una definicin exacta y concreta de la dimensin de la empresa, sino que son
diversos los criterios utilizados para determinar las diferencias del tamao. Los criterios ms utilizados son
nmero de empleados, activo neto, volumen de ventas, valor aadido,. Se consideran pequeas y
medianas empresas aquellas en las que la plantilla no excede de 250.
La mayora de nuestras empresas son pequeas y medianas, segn datos del Banco de Espaa (ver
tema 2) las pequeas y medianas empresas representan ms del 99% del total5. De estos datos se deduce
su gran trascendencia social y econmica ya que la mayor parte de las familias espaolas viven del empleo
que estas empresas proporcionan.
Las caractersticas que definen a una PYME se pueden sintetizar en los siguientes aspectos:
Participa de forma minoritaria en el mercado.
La propiedad del capital pertenece a una persona o a un grupo reducido de socios/as.
Obra con total autonoma de decisin al estar libre de control externo.
Las caractersticas citadas van a definir el funcionamiento y desarrollo de la PYME; sta centra sus
esfuerzos en sacar el mximo provecho a la homogeneidad de criterios con la que aborda la toma de
decisiones, facilitadas por el reducido nmero de personas que se encuentran al frente de la actividad. La
proximidad del titular del negocio a los empleados facilita la identificacin del personal con el proyecto global
de la unidad econmica, lo que permite alcanzar los objetivos empresariales, an cuando no se cuente con
los recursos suficientes y con la tecnologa adecuada.
Tambin la identificacin con el proyecto de empresa en el que est inmerso ahorra costes de
supervisin y control de trabajo, que pueden ser desarrollados por el propio trabajador/a al hacer suya el rea
de actividad que desarrolla. Otra faceta interesante de las PYME es la existencia de relaciones personales
estrechas que, si son adecuadas, pueden potenciar un buen clima de trabajo.
2.- Ventajas. Como seala Ramn Tamames, el verdadero papel del empresariado lo representa
aquel que arriesga su dinero y dirige adems el negocio, del que suele ser su propietario/a. Los otros, el
personal de alta direccin, no suelen conocer las angustias y los desvelos de una letra devuelta por el cliente
o del crdito que el banco no est dispuesto a renovar. Incluso as y con los escasos apoyos con que
tradicionalmente han contado las PYME, stas presentan algunos aspectos positivos y son capaces de
superar con esfuerzo da a da las limitaciones y condicionantes impuestos por el sistema.
Algunas de las principales ventajas derivadas de la dimensin de las PYME:

1. Unidad e independencia de la direccin que permite rapidez de decisin y versatilidad. Ausencia
de conflictos por el control de la direccin por la naturaleza personalista de la empresa.
2. Flexibilidad y capacidad de superacin ante cambios estructurales. Posibilidad de cambiar de
actividad en corto espacio de tiempo. En pocas de crisis pueden absorber, en mejor posicin
que las grandes empresas, situaciones de recesin al no padecer cargas estructurales
demasiadas importantes.
3. Pueden actuar como auxiliares de las empresas grandes, en produccin o distribucin.
4. Por su proximidad y relacin directa con el cliente disfrutan de una posicin privilegiada en los
mercados locales. Servicio muy directo a los clientes. Control y conocimiento directo de los
clientes, por lo que se alcanza un ndice bajo de morosidad y fallidos.
5 Segn DIRCE a 1 enero 2016, haba 3.283.495 empresas comprendidas entre 0 y 200 asalariados. Es decir, el 99,84 por
ciento de las 3.236.582 empresas que conforman el censo, excluida la agricultura y la pesca.
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5. Ausencia casi total de conflictos laborales. La direccin conoce y controla a su personal. Con
frecuencia direccin y plantilla estn unidos por parentesco y/o amistad.
6. Facilidad y rapidez de comunicacin.
3.- Inconvenientes. Las PYME presentan desventajas, las ms importantes son:

1. Su pequea dimensin les impide ofertar en condiciones ptimas de precio, al no poder
aprovecharse de las economas de escala de las grandes empresas (disminucin de costes
unitarios por producir o vender grandes cantidades).
2. Por lo general, carecen de potencial financiero suficiente. Dependen esencialmente de la
financiacin bancaria y de la facilitada por los proveedores y suministradores; no pueden acceder
a otras oportunidades de financiacin, tales como Bolsa o emisin de obligaciones.
3. No tienen la capacidad tcnica de las grandes entidades, que cuentan con personal muy
especializado y buenos asesores en diferentes disciplinas.
4. No tienen control sobre el conjunto de sus proveedores y cliente. Su poder negociador es
limitado, no pueden imponer condiciones que permitan disfrutar de una posicin ventajosa.
5. Organizacin personalista. Concentracin de la direccin. Ausencia de organizacin sistemtica.
Carece o dedica poco tiempo a la planificacin.
6. Utilizacin de una tecnologa desfasada. Carencia de una infraestructura cientfica y de unos
medios humanos especializados para hacer frente a la I+D tecnolgico.
7. La cualificacin y formacin tcnica del personal no se encuentra al nivel europeo.
8. Falta de inters por las consecuencias del mercado nico, falta de mentalidad exportadora.
9. Carencia de infraestructura mnima en el exterior: contactos, redes comerciales, etc.
4.- Futuro de las PYME. El papel fundamental de las PYME en las economas occidentales no anula,
por desgracia, los complicados obstculos que tienen que sortear para desarrollarse e incluso para
sobrevivir. Su secular dificultad para el crecimiento viene dada en gran medida por su problemtica
financiera. En contraste con las grandes empresas, las PYME tienen que enfrentarse entre otras desventajas,
a una escasa capacidad de autofinanciacin, un acceso muy restringido a los crditos bancarios, costes ms
elevados que la gran empresa y una gran dependencia de recursos a corto plazo.
Conscientes de esta paradoja (el peso especfico del conjunto de las PYME en la economa de un
pas y sus dificultades para el desarrollo), los gobiernos de los pases europeos y la UE han optado por
apoyar a la pequea y mediana empresa mediante la creacin de una serie de frmulas como crditos y
subvenciones dirigidas a aligerar la presin financiera y propiciar una situacin ms holgada que permita a
las compaas planificar con mayor racionalidad sus inversiones de cara al desarrollo.
Por otra parte, existen otros tipos de herramientas de financiacin a los que pueden recurrir las PYME,
como las Sociedades de Garanta Recproca (SGR), entidades financieras especializadas en mejorar las
oportunidades de financiacin a este tipo de empresas. Avalan a las empresas ante los bancos y facilitan el
acceso de las mismas a la financiacin bancaria en condiciones favorables.
La estrategia de mercado seguida por las Pymes se centra en dos lneas maestras: una es
cooperar con otras empresas para poder ejercer ms presin en las compras, hacer publicidad compartida,
y otra pasa por la mayor especializacin, adems de mejorar su servicio o atencin personalizada.
5.- Ejemplos: A nivel regional podemos destacar tres empresas que nacieron como PYMES y en la
actualidad son empresas multinacionales, aunque no son el nico ejemplo. En el siguiente enlace de la
revista Emprendedores podemos encontrar un artculo sobre cinco micropymes que se han convertido en
multinacionales (06/04/2016) http://www.emprendedores.es/casos-de-exito/ejemplos-de-microempresas-
convertidas-en-pequenas-multinacionales#
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Rokeln (Teruel). Hostelera. La cocina de Rokeln, pertenece a una cadena de restaurantes

Turolenses. Su crecimiento se realiza a travs de franquicias. Su filosofa es ofrecer productos de
calidad y, prioritariamente, aragoneses. El jamn es su producto estrella y sigue todas las pautas
que marca la DO Teruel y el queso proviene de su propia explotacin. Disponen adems de una
bodega con seleccin de vinos y en el mismo restaurante los clientes pueden comprar cualquiera
de los productos que sirven.
Ya ha abierto establecimientos en Zaragoza y una pgina web donde podemos adquirir productos
o realizar una reservar para una celebracin.
Imaginarium (Zaragoza). Juguetera. Se cre en 1992 en Zaragoza y en la actualidad es la

cadena de tiendas de juguetes ms especializada del mundo, con 340 puntos de venta en 28
pases, que ofrece a padres e hijos aprendizaje, diversin y la mxima garanta de calidad y
seguridad.(puedes consultar un artculo al final del tema 8, pgina 154-155)
Para expandirse emplea la franquicia, estas son sus condiciones de acceso:

Canon de entrada : 22.000 Euros
Royalty : No hay
Canon de Publicidad : 3% S/ventas netas mensuales.
Duracin Contrato : 5 aos
Ayuda a Financiar : NO
Dimensin Local : 70 m2
Poblacin mnima : 50.000 Habitantes
Constitucin Empresa: 1992
En 2009 se introduce en Alemania e Israel. En Alemania pretende abrir 67 puntos de venta. En

Israel, el primer establecimiento lo ha inaugurado en Tel Aviv. En ambos pases, Imaginarium crea
un canal online www.imaginarium.de (Alemania) y www.imaginarium.co.il (Israel), en el que se
pueden consultar la coleccin completa de productos y servicios.
Barrabs Esqu-Montaa (Huesca). Material de montaa.

La primera tienda, destinada nicamente a calzado de montaa, fue fundada en 1925, en
Benasque y poco a poco se fue ampliando consolidndose en 1987 como tienda de equipacin de
montaa. La competencia en este sector era muy fuerte, es un sector muy especializado y existen
grandes cadenas especializadas en Zaragoza, Madrid, Barcelona...
Ante esta situacin de inferioridad inicial, decidieron en 1994 comenzar con la venta a distancia
por catlogo. Ante la buena acogida decidieron en 1996 crear la tienda on-line de Barrabs Esqu-
Montaa, Barrabes.com, especializada en venta de material de escalada y alta montaa. Esta
pgina se ha convertido en un lugar de referencia y consulta sobre material de montaa para
escaladores y alpinistas. Barrabes.com empez a recibir pedidos de material desde todos los
rincones de Espaa y del mundo! La web creca al mismo tiempo que lo haca el comercio
electrnico: se incorporaron formas de pago on-line, se desarroll una eficaz estructura logstica,
un completo servicio post-venta, pero queran ofrecer algo ms. El propsito era que los
amantes de la montaa hallaran en Barrabes.com un lugar donde consultar las noticias, charlar
con otros aficionados al monte, conocer las fechas de las competiciones, el estado del tiempo
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para el fin de semana. Y as se fue gestando una completa y actualizada Revista digital de
montaa.
En marzo de 2002, decidieron emprender un nuevo reto, editar una publicacin en papel muy
tcnica de montaa, relatos de ascensiones histricas, las ms veraces comparativas de
producto,. El resultado fue Cuadernos Tcnicos de Barrabes.com, publicacin bimestral que
desde su primer nmero destac por la rigurosidad de sus contenidos tcnicos. Barrabs cre una
Editorial en la que se publican guas de viaje, manuales y guas prcticas, literatura de montaa,
etc.
Se han convertido en un referente en comercio electrnico a nivel mundial, Microsoft los pone
como ejemplo de cmo Internet puede permitir crecer a cualquier empresa e incluso ha abierto
tienda fsica en USA para evitar el proteccionismo estadounidense.
4.4.- LA INTERNACIONALIZACIN, LA COMPETENCIA GLOBAL y las

TECNOLOGAS de la INFORMACIN y la COMUNICACIN (TICs).
La globalizacin es el proceso por el que el
mundo se hace cada vez ms pequeo. Se trata del
aumento de las relaciones multilaterales entre Estados,
inicialmente a nivel econmico y financiero, pero
tambin poltico, tecnolgico e incluso cultural. Pasear
hoy por el centro de cualquier ciudad, no importa de
qu pas, nos hace sentir como en casa: tiendas de las
mismas marcas (franquicias, por lo general), misma
moneda (a veces), empleo de mviles, sistemas de
pago, transportes urbanos muy similares, hasta el
personal de hostelera empieza a ser parecido en
cualquier lugar: asiticos, hispanos, caribeos,
magrebes,
Aunque este proceso es ms evidente o
acelerado hoy, se viene produciendo desde que el
mundo es mundo gracias a la mejora de los medios de
transporte y comunicacin.
La globalizacin ha permitido que las empresas se internacionalicen. Se han creado reas de libre
comercio y los mercados se han abierto para los productos de cualquier empresa. Esto ha sido posible
porque los gustos y las preferencias de los consumidores se han homogeneizado. Es decir, las empresas
operan en mercados cada vez ms amplios y producen para un consumo masivo, adems de competir a
nivel global y no nicamente a nivel local o nacional. La economa espaola est muy abierta al exterior, en el
ao 2014 su grado de apertura, medido como la suma de importaciones y exportaciones en relacin al PIB
fue algo superior al 60%, en la lnea de los pases de nuestro entorno, aunque con un elevado peso de las
importaciones.
Esta globalizacin e internacionalizacin de las empresas se ha desarrollado gracias a las
Tecnologas de la Informacin y Comunicacin (TICs).
El proceso es muy polmico por sus consecuencias negativas y positivas. No obstante es un proceso
irreversible y habra que debatir cmo regular y mejorar el proceso, si es que es posible.
Algunos EFECTOS POSITIVOS:

Creacin de reas de libre comercio en distintas zonas mundiales que amplan las posibilidades
de desarrollo a pases que no lo estaban (UE-Este Europa, USA-Mjico, )
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Crecimiento econmico global gracias a las ganancias del comercio producidas por la
especializacin de cada pas.
Aumento de las posibilidades de trabajo y obtencin ingresos superiores a los que tendran en su
pas a emigrantes.
Las remesas de emigrantes estn siendo claves en el sostenimiento de sus familias de origen e
incluso de sus pases. Quizs su vuelta con ahorros y experiencia facilite el desarrollo de los
lugares de origen.
Apertura y desarrollo de pases al integrarse en el comercio mundial: especialmente los llamados
pases BRIC (Brasil, Rusia, India y China).
Por acumular la mayor parte de la poblacin del planeta los pases BRIC, podra facilitar la
disminucin de la pobreza en el mundo.
Aparicin de nuevas formas de consumo responsable como el comercio justo.
Algunos EFECTOS NEGATIVOS:

Aumento del poder de empresas multinacionales y
prdida de poder de los Estados.
Aumento de las desigualdades entre ricos y pobres.
Falta de control de eas deslocalizadas, que emplean a
personas en condiciones laborales penosas y no
cumplen normas
medioambientales en pases
menos desarrollados.
Nuevas formas de
esclavitud: centrada en
determinados grupos
vulnerables (emigrantes
ilegales, trabajo infantil,
prostitucin, ).
Empleo desmedido de recursos naturales.
Deslocalizacin industrial en pases desarrollados: desempleo
creciente y empeoramiento de condiciones laborales.
Creacin de parasos fiscales: evasin de impuestos en pases de
origen.
Los problemas de la globalizacin tienen su origen, bsicamente en dos aspectos:

I. Falta de instituciones democrticas globales que la regulen/dirijan y
II. Persistencia del proteccionismo en el mundo desarrollado que pone barreras a la exportacin de
productos agrarios desde los pases pobres e impide el aumento de reas de libre comercio
como la UE.
Por ahora, las nicas instituciones que pueden regular el flujo de la globalizacin, aunque
escasamente, son:
I. OMC-GATT: Organizacin Mundial de
Comercio, fruto del Acuerdo General sobre
Aranceles y Comercio (GATT).
II. BM: Banco Mundial. Centrado en inversiones en
pases en vas de desarrollo.
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III. FMI: Fondo Monetario Internacional. Estandarte de la libre circulacin de capitales y, lgicamente,
cabeza visible de los pro-globalizacin, en su origen fue creado para favorecer el crecimiento
econmico mundial.
Volviendo al mundo de la e, el fenmeno que se est desarrollando en los pases prximos es la
DESLOCALIZACIN. Fenmeno por el que una e traslada un centro productivo a otro pas, generalmente
menos desarrollado en busca de menores costes (laborales, fiscales, de seguridad e higiene,
medioambientales). Podemos establecer un smil entre OUTSOURCING o EXTERNALIZACIN, por el que
muchas empresas adelgazan y se desprenden de actividades que antes desarrollaban ellos mismos y
ahora prefieren contratarlas con una empresa externa para poder tener ms dedicacin a su negocio real.
Muchas empresas prefieren, por ejemplo, subcontratar el transporte en vez de realizarlo ellas, incluso una
gran mayora prefiere que le fabrique un tercero y subcontrata, bajo sus especificaciones, la produccin a
empresas Chinas o Indias. Internet ha facilitado mucho este proceso, con portales especializados en
encontrar el mejor postor a la hora de fabricar (www.alibaba.com/). Realmente hoy muchas grandes eas
conocidas a nivel mundial solo gestionan la marca, especialmente el diseo y el marketing, nada ms.
Pero la deslocalizacin, aunque caracterstico de eas industriales (automocin, qumico,
manufacturas) tambin se produce en las de servicios. stas, gracias a los adelantos en comunicaciones
centralizan sus servicios de atencin al cliente en pases de Sudamrica, Marruecos, lugares con
disponibilidad de personal cualificado (India en informtica). Ejemplos recientes:
Central de atencin al cliente de Telefnica ubicada en el norte de Marruecos, con personal marroqu
con conocimientos del castellano.
2017 Nestle recortar casi 300 empleos en 2 aos en Reino Unido. La produccin de las chocolatinas
Blue Riband se trasladar a Polonia.
2016 Bacard dejar de producir en Mollet, su nica fbrica en Espaa.
La planta de GM-Opel en Figueruelas est siempre en una lucha interna con otras fbricas del grupo
para evitar trasladar parte o toda su produccin a pases como Polonia.
Empresas espaolas como INDO, Cortefiel, Lois, estn llevando tambin sus plantas de produccin
hacia pases magrebes prximos o incluso a China.
En realidad la deslocalizacin se produce desde siempre de forma indirecta, no como consecuencia
explcita de una decisin empresarial, sino por la incapacidad para subsistir, como e e incluso como sector
en un territorio desarrollado. Muchos sectores maduros (textil, siderurgia, construccin naval) han visto
cmo eas de pases de primera industrializacin dejaban de ser rentables y cerraban sus puertas,
apareciendo nuevas en pases menos desarrollados en vas de industrializacin.
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Un artculo muy revelador sobre este fenmeno: El nuevo mtodo chino: comprar una fbrica puntera
en Brasil y trasladarla pieza a pieza ilustra el empuje chino por competir en la industria automovilstica
mundial. https://economia.elpais.com/economia/2006/02/17/actualidad/1140165174_850215.html
4.5.- LAS EMPRESAS MULTINACIONALES (EMN)

1. Generalidades. Cuando hablamos de multinacionales debemos entender que se trata de empresas con
implantacin multinacional, rebasan los lmites geogrficos jurisdiccionales de una nacin y extienden sus
actividades en dos o ms naciones. Son distintos los enfoques que se dan para explicar el nacimiento de una
empresa multinacional:
Causas internas: por objetivos personales o planes de expansin: nuevos mercados.

Causas externas: gracias a los incentivos de los gobiernos o de las condiciones estructurales
ptimas para ganar posiciones de mercado
Ciclo de vida del producto: Tras la fase de introduccin, se inicia una fase de generalizacin del
producto tanto a nivel nacional como internacional a travs de empresas ya asentadas.
Finalmente se lanzar el producto de forma masiva a travs de filiales.
Ventajas comparativas que les permiten realizar fuertes inversiones en el extranjero
principalmente por las siguientes razones:
I. Gozar de situacin monopolstica en un mercado donde la competencia es imperfecta.
II. Disponer de plantillas con equipos directivos especializados en organizacin y direccin.
III. Acceso en inmejorables condiciones a los mercados de capitales.
IV. Control de los canales de distribucin y comercializacin.
V. Desarrollo de la actividad en economas de escala.
VI. Contar con mano de obra barata en otros pases donde se desarrollan los procesos
productivos ms intensivos en este factor.
Fenmeno colonial: La multinacional puede implantarse en aquellos pases que tradicionalmente
han sido colonias de otros ms desarrollados.
2. Caractersticas. Multinacionales: Son empresas que generan resultados en ms de un pas, desarrolla

sus actividades en el exterior sin hacer distinciones respecto al modo de realizarlas en su pas de origen, que
es base nacional de su capital. Transnacionales: pertenecen y ejercen su control personas de diferentes
nacionalidades. Supranacionales: no tienen vinculacin fija con pas alguno.
1. Utiliza las tecnologas
ms avanzadas: Realizan
grandes inversiones en
investigacin y desarrollo
(I+D), las innovaciones ms
significativas son fruto de la
I+D efectuada por estas
empresas (I+D+i).
2. Organizacin
descentralizada.
3. Fin marcadamente
econmico.
4. Poseen un perfecto
conocimiento del sistema
poltico-econmico de los
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pases donde actan.

5. Grandes y en constante crecimiento.
6. Tienen gran poder econmico y social
En Espaa es muy importante la presencia de empresas multinacionales extranjeras y tambin

algunas empresas espaolas han dado con xito el salto internacional. Hoy, prcticamente todas las
empresas del IBEX 35 espaol facturan ms del 50% de sus ventas en otros pases
En 2014, las filiales de empresas espaolas en el

exterior generaron una cifra de negocios de 183.874
millones de euros y ocuparon a 656.606 personas.
Por su parte, las filiales de empresas extranjeras

en Espaa, facturaron 464.304 millones de euros y
ocuparon a 1.273.409 personas en nuestro pas.
El siguiente artculo Cmo ha cambiado el mapa del poder empresarial desde que empez la crisis
(El Pas Negocios 20/10/2013) da un listado de las mayores empresas mundiales por capitalizacin burstil.
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El Pas
Negocios
20/10/2013
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ACTIVIDADES
1. En sus orgenes, un pequeo grupo de personas confeccionaban camisas y corbatas. Con el paso de los
aos, su oferta se fue ampliando con nuevos artculos y la apertura de nuevas tiendas. En la actualidad,
el Grupo Cortefiel posee una red de 380 establecimientos en toda Espaa y Europa. Cortefiel, Springfield
(ropa sport joven), Milano (ropa masculina y femenina), Women Secret (lencera, corsetera y
complementos de aseo), tiendas Douglas (perfumera, cosmtica y maquillaje), Marks & Spencer (moda
masculina, femenina, juvenil e infantil) y Don Algodn (moda joven femenina).
Qu estrategia de crecimiento ha empleado Cortefiel? qu tipo de empresa es Cortefiel?.
2. Qu se entiende por dimensin de una empresa? Cules son los criterios ms utilizados para
clasificar las empresas segn su tamao?
3. Es lo mismo la fusin que la absorcin de empresas? Argumenta la respuesta y aplcala a esta
noticia:
Desinflada la burbuja de los cupones descuento. En unos meses se han anunciado

fusiones o integraciones de servicios dentro del sector. Cincodias 10-03-2015
Offerum, Planeo, Groupalia, Groupon, Lets Bonus,
Buy the Face, Oportunista, Coupon, Cuponsimo,
Ofertia, Colectivia, Yunait, Bownty, Hibiscus. A todos
nos suenan, corresponden a compaas del sector de
los cupones descuento, que hace pocos aos
experimentaron un rpido auge y crecimiento pero que
con el paso del tiempo estamos asistiendo al
pinchazo de la burbuja que se gener alrededor de
ellos. Recientemente hemos conocido que las
compaas Groupalia y Offerum se van a fusionar. Las mismas darn lugar a una nueva marca: Merchan
Digital Services, con once millones de usuarios que se configurar como la primera firma de servicios online
en Espaa. Aunque la fusin ha sido confirmada por ambas, todava desconocemos detalles de la operacin,
como la estructura final de la empresa a converger. Sin embargo, sabemos datos concretos sobre los
objetivos a alcanzar: entre ellos, que la referencia de la misma ser el desarrollo de nuevos negocios
tecnolgicos, los cuales mejoren la experiencia de uso de los clientes. El primer proyecto que van a
desarrollar es Bellahora, una central de reservas online que aspira a ser socio de referencia de los comercios
del sector de la belleza. Un proyecto novedoso que ha iniciado sus operaciones en nuestro pas y recibe ms
de 40.000 reservas al mes. Ambas compaas han confirmado haber elaborado una red de complicidades
con colaboradores que pone a disposicin de sus usuarios ms de 20.000 servicios diferentes. As, en la
nueva e se integrarn activos y accionistas de ambas sociedades, entre los que destacan los fondos de
capital riesgo Nauta Capital, Caixa Capital Risc y Cabiedes y Bonsai.
Siguiendo la estela de Booking y Letbonus La noticia se da a conocer despus de que otra de las
empresas ms relevantes en cuestin de ofrecer cupones descuento, Letsbonus, anunciase que integrar la
oferta hotelera de Booking. Este acuerdo de colaboracin, a travs de la cartera de hoteles de la primera
compaa, estarn integrados en el catlogo de la segunda. La compaa Booking destaca por incluir ms de
535.000 establecimientos hoteleros que, con esta alianza, se ofertarn a los ms de ocho millones de
suscriptores de LetsBonus.
4. Principales caractersticas de las PYME y de las empresas Multinacionales.
5. Analiza el ranking de empresas mundiales de la pgina 67. Qu cambios ms importantes ha habido
entre 2008 y 2013 por pases, sectores y empresas principales? Qu razones pueden explicarlo?
(consulta el artculo original de El Pas en su web).
6. Lee la noticia siguiente y responde a las siguientes cuestiones:
Qu estrategias de crecimiento ha decidido aplicar Espua? Explcalas y analiza las direcciones de
crecimiento.
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Qu factores han influido en la localizacin de la empresa en EEUU?

Segn la herramienta DAFO, qu factores aparecen en la noticia? Qu estrategia se ha aplicado?
Qu barreras a la entrada se ha encontrado la empresa? Cmo han sido solucionadas?
Jamn en lonchas para yuppies

http://economia.elpais.com/economia/2015/07/23/actualidad/1437663040_502430.html 25/07/2015
El productor de embutidos Espua avanza sobre el mercado de EEUU con una planta en Nueva York y
productos de exportacin
Las desgracias nunca vienen solas. En 2008, en la ciudad de Olot, en Girona, la crisis econmica y con ella
la cada del consumo en los hogares espaoles y el fin del suministro de jamn en lonchas para el
interproveedor de Mercadona (Incarlopsa) acabaran desplomando las ventas de la firma un 30% durante el
siguiente lustro. Qu hacer cuando la economa nacional entra en recesin y el cliente del que proviene uno
de cada cinco euros de la facturacin dice adis? Xavier Espua, hijo del fundador y actual presidente del
grupo, no necesita ni un minuto para pensar la respuesta: Buscar nuevos productos y mercados. La
empresa empez a probar con la paleta curada y la lnea de snacks que lanz en 2012, compuesta por
caitas de fuet y chorizo de diferentes sabores. Ambas ofertas formaron parte de la reaccin de la firma ante
la nueva realidad del consumidor espaol, que quiere alimentos de calidad pero con un precio mucho ms
ajustado, explica el directivo. Gracias a la nueva estrategia, la mala racha termin el ao pasado, los
ingresos remontaron un 16% y alcanzaron los 69,7 millones de euros. La aventura empresarial que Esteve
Espua comenz en 1947 en una masa donde preparaba fuets y longanizas, sobrevivi y hoy es un grupo
con cuatro plantas en Espaa y una en Argentina en las que trabajan 327 personas. La compaa adquiri
hace poco el 19,9% de Pata Negra Jan, una pequea fbrica de chorizo en EEUU, y se prepara para
exportar al mercado norteamericano despus del verano.
Aparte de lanzar nuevos productos, la empresa centr en salir al exterior como muchas otras empresas
espaolas, que recurrieron a la exportacin para aliviar la crisis. Espua contaba con la ventaja de que
operaba desde 1993 en pases como Francia, Inglaterra, Alemania, Japn y Argentina. Pero pese a tener una
planta en el pas sudamericano, las ventas del grupo en el exterior no superaban el 20% del total. Hoy, la
cuota asciende al 51%, con Francia a la cabeza de los compradores. Las previsiones son positivas: la firma
estima que la economa francesa le reportar unos 22 millones de euros este ao.
APRENDIZAJE EXTERIOR
Nuestra estrategia es hacer negocios con mercados ms desarrollados y complejos, sostiene Espua. Hace
un par de aos puso a Norteamrica en la diana. La compaa comenzar en breve a enviar productos al
mercado canadiense para que puedan ocupar un lugar en las estanteras de la gran distribucin en el tercer
trimestre. Por esas fechas espera tambin entrar a Estados Unidos tras haber adaptado su planta de Utrillas,
en Teruel, a las exigencias de sus autoridades.
La ambicin del sueo americano es lo que ha llevado a Espua a invertir en Pata Negra Jan, pequea
empresa fundada en 2013 por un grupo de vascos en Gloversville, (NY). Tras un viaje por Toronto, Quebec y
Iowa, el directivo lleg a la conclusin de que si sus planes de exportacin funcionaban, tarde o temprano
tendra que tener una fbrica en Norteamrica. As que cuando le propusieron la alternativa de adquirir parte
de esta planta de produccin de chorizos, que en 2014 factur 260.000 euros, no le pareci una mala idea.
Para l es un intercambio: Esta gente se acaba de implantar y no son especialistas en este ramo. Nosotros
aportamos experiencia industrial y su estructura empresarial nos ser til para importar. Espua ya est
trabajando en la ampliacin de la gama de Pata Negra Jan. Al chorizo se le sumarn pronto el fuet, el
salchichn y el salami al estilo italiano. Y si la burocracia lo permite, calcula que podr colocar sus primeras
lonchas de jamn Espua en las tiendas estadounidenses antes de finales de ao.
El mercado espaol no crece. Somos muchos fabricantes y los clientes estn muy concentrados, con un
poder de negociacin infinito. En Estados Unidos, en cambio, hay crecimiento porque nos ubican en el
segmento de delicatessen del supermercado y ese es un nicho en el que se puede entrar bien en ese pas,
afirma el directivo. Las exportaciones espaolas de jamn y paleta a Estados Unidos se incrementaron entre
2010 y 2014 en un 53% en trminos de facturacin, segn el Instituto de Comercio Exterior (ICEX). Pocas
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firmas optan por este mercado debido a su estricta normativa. La primera que consigui una licencia fue
Navidul, que en 1997 comenz a exportar jamn serrano. Importaba la materia prima desde Dinamarca, ya
que ningn matadero espaol contaba con la autorizacin del Gobierno norteamericano. Hasta 2005
Embutidos Fermn no consigui la primera licencia y con ella abri la puerta a la venta de jamn ibrico a la
mayor economa del mundo. Espua tard dos aos en adaptar a los estndares estadounidenses su fbrica
de corte automatizado de jamn en Teruel. Pronto le llegar el turno a la que inaugur el pasado mes de abril
en La Pobla de Lillet, en Barcelona. La planta se dedica a la elaboracin de Tapas al Minuto, aperitivos como
pinchos de pollo al limn que solo necesitan un minuto en el microondas. Espua admite con resignacin que
est a punto de embarcarse en otra labor burocrtica nada entretenida. Pero tiene un buen motivo: el 91% de
sus tapas se venden en el extranjero.
7. Segn la siguiente noticia aparecida en Expansin con fecha 07/02/2017:
http://www.expansion.com/aragon/2017/02/07/589a101a468aebc6598b4651.html
qu factores han influido en la localizacin de la misma?
qu tipo de crecimiento est desarrollando?
Bonrea va a cambiar la vida de pila y la comarca

La compaa crnica leridana va a instalar en el municipio zaragozano un macrocomplejo industrial que
servir de base para su desarrollo nacional y generar 4.000 empleos directos. EXPANSIN habla con el
alcalde de la localidad sobre el proceso que se abre.
pila, localidad de 5.000 habitantes a poco ms de 30 minutos de Zaragoza, es hoy un municipio tranquilo,
pero esa quietud que se respira en las calles tiene las horas contadas. Este mircoles, 8 de febrero, la
compaa crnica leridana Bonrea firmar con el Gobierno de Aragn el convenio para implantar en el
municipio zaragozano un macrocomplejo para continuar su expansin por Espaa. El proyecto supone una
inversin de 400 millones de euros y la previsin de generar 4.000 empleos directos.
"La construccin de la industria va a cambiar la vida en pila, la comarca de Valdejaln y probablemente las
comarcas cercanas", sentencia Jess Bazn, alcalde de la localidad. A da de hoy, la economa del
municipio, tradicionalmente agrcola y ganadera, se basa en su mayora en la industria automovilstica
asentada en la zona, muy vinculada a la fbrica de General Motors de la cercana Figueruelas, y en menor
medida al sector servicios. Curiosamente, la llegada de Bonrea con su centro de produccin, no slo servir
para fijar poblacin y aumentarla, tambin permitir, como explica el alcalde, que el sector primario viva un
nuevo florecimiento: "pila ha sido tradicionalmente un centro agrcola y ganadero, y la comarca cuenta con
una importante produccin de fruta, cereales y ovino; su llegada va a suponer un nuevo impacto para el
sector". Bazn desvela que la compaa crnica ya adquiri en 2008 una serie de terrenos en el municipio,
si bien su desarrollo se mantuvo en suspenso en los aos de ms crisis. Una vez retomadas las
negociaciones, se ha decidido que el macrocomplejo se ubique en un espacio diferente a las primeras
adquisiciones, para facilitar los servicios que la empresa requera, en especial de abastecimiento de agua.
A la pregunta de cul fue la clave para que Bonrea eligiera finalmente pila, el alcalde responde con
conviccin: "El emplazamiento". Es consabido el nudo logstico que encarna Zaragoza, equidistante, a 300
kilmetros, de Barcelona, Madrid, Valencia y Bilbao. Adems, su aeropuerto es el tercero de Espaa en
volumen de carga y no es casual que empresas como Inditex o Caladero hayan implantado en ella sus
centros logsticos. Pero adems se une que pila se encuentra en las cercanas de la A-2, que conecta la
capital aragonesa con Madrid. Bonrea tiene previsto alcanzar los 1.000 establecimientos en Espaa,
recuerda Bazn, y la produccin de pila deber surtir, con alimentos perecederos, a la capital espaola,
Levante, La Rioja, Navarra y Pas Vasco.
Negociaciones
"Las negociaciones no han sido complejas", indica el alcalde, que destaca el papel que ha jugado el
Gobierno de Aragn para facilitar el acuerdo. Ahora se abre un plazo burocrtico que pasa por declarar el
proyecto de inters autonmico. Posteriormente, "se empezarn a abordar las cuestiones urbansticas y las
expropiaciones", seala el alcalde. Las instalaciones ocuparn un espacio en torno a las 100 hectreas y su
construccin podra empezar, segn Bazn, en 2019 si la empresa as lo considera, una decisin que ya
depende del mercado y la estrategia de Bonrea.
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No obstante, de forma velada, el movimiento en el municipio ya ha empezado. "El polgono de El Sabinar es

terreno urbanizado y est en manos de empresas particulares, y cabe la posibilidad de que se produzca la
revalorizacin de los terrenos que estn en las cercanas", prev el alcalde. Los cambios en la tranquila
localidad de pila han empezado a gestarse.
8. Lee la siguiente noticia y analiza las consecuencias que han tenido las decisiones de desarrollo de la
empresa en la misma
Imaginarium, de la fantasa a la pesadilla por salvar la compaa

19 mayo 2017 EL MUNDO
Cuando mayores y pequeos traspasan la

caracterstica doble puerta de una tienda
de Imaginarium acceden a un mundo de
fantasa e ilusin que nada tiene que ver con la
realidad agnica que vive la compaa desde
hace tiempo. Sus responsables buscan
contrarreloj una va que les permita enderezar el
rumbo y la compra por parte del fondo PHI
Industrial es una de las opciones que ms
enteros ha ganado en las ltimas horas.
As lo ha confirmado la empresa a ltima hora
de este viernes despus de los rumores
levantados ayer tras su Junta General de accionistas. En la reunin, la juguetera acord suspender
temporalmente la ampliacin de capital prevista a la espera de encontrar un inversor que inyecte liquidez y
permita reestructurar su deuda con varias entidades financieras. La compaa asegur el jueves que
mantiene abiertas las conversaciones con varios candidatos y, ms concretamente, que desde el pasado 16
de mayo cuenta "con una oferta vinculante de un inversor interesado".
La compaa no desvel en ese momento la identidad y la incertidumbre llev a las autoridades del Mercado
Alternativo Burstil (MAB) a suspender esta maana la cotizacin de sus ttulos por "concurrir circunstancias
que pudieran perturbar el normal desarrollo de las operaciones sobre los citados valores".
Las acciones han permanecido fuera del mercado hasta casi el final de la sesin, cuando la compaa ha
remitido un nuevo hecho relevante para confirmar que el candidato con ms opciones a hacerse con la
compaa es el fondo de inversin PHI, el mismo que hace unos meses se adjudic la valenciana Lladr.
Se trata en realidad de un fondo 'buitre' especializado en adquirir a precios muy bajos compaas en crisis
para sanearlas y venderlas por una cantidad mayor. Sus intenciones en Imaginarium, sin embargo, se
desconocen.
La juguetera plante la ampliacin de capital tras constatar en las cuentas de 2016, an pendientes de cierre
definitivo, un desequilibrio patrimonial, debido a los ajustes producidos por la reestructuracin de sus filiales
en Turqua y Argentina.
En este sentido, estima que el patrimonio neto de la compaa se sita actualmente en negativo, con 2,28
millones de euros, sin tener en cuenta otros eventuales deterioros que puedan resultar de hechos posteriores
al cierre, que podran suponer un deterioro adicional de hasta 7,6 millones de euros, informa Efe.
Adems, la compaa ha precisado que existe una diferencia entre las previsiones de resultado bruto de
explotacin (Ebitda) consolidado para el ejercicio 2016, cuya estimacin inicial se situaba en una banda entre
1 y 1,5 millones de euros, y las actuales, que lo fijan en 810.000 euros.
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ECONOMA de la EMPRESA.- Tema 5: La Organizacin y Direccin de la Empresa 2 de Bachillerato
Bloque 3
TEMA 5: La Organizacin y
Direccin de la Empresa
PRESENTACIN
La divisin del trabajo y la especializacin ha permitido aumentar la productividad, mejorar la

calidad de los productos obtenidos y reducir los costes de produccin. No obstante para lograrlo las
empresas deben planificar y coordinar su actuacin, organizar los recursos productivos, los medios
humanos y materiales, los recursos financieros.
La divisin del trabajo es la razn misma de la organizacin, ya que en toda actividad productiva
que no sea individual se necesita una organizacin que distribuya las tareas entre el personal. Esta
organizacin se decide y coordina desde la Direccin de la empresa, funcin de especial importancia que
algunos autores incluso han querido elevar a la categora de 4 factor de produccin.
La gestin de recursos humanos es hoy un rea fundamental en la empresa, especialmente las
vas de motivacin de la plantilla, de resolucin de los inevitables conflictos que surgen en los grupos
humanos y el estudio de la figura del lder, en contraposicin a la autoridad jerrquica.
CONTENIDOS
5.1.- La divisin tcnica del trabajo y la necesidad de organizacin en el mercado actual.
5.2.- reas de actividad de la Empresa
5.3.- Funciones de la direccin.
5.4.- Planificacin y toma de decisiones estratgicas.
5.5.- Organizacin formal e informal en la empresa. Estructuras organizativas.
5.6.- Gestin de recursos humanos. Importancia de la motivacin y el liderazgo.
5.7.- Los conflictos de intereses y sus vas de negociacin.
CONCEPTOS EvAU
32. rea de Recursos Humanos.
33. Departamentacin
34. Organigrama
35. Motivacin
36. Liderazgo
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5.1.- LA DIVISIN TCNICA DEL TRABAJO Y LA NECESIDAD DE

ORGANIZACIN EN EL MERCADO ACTUAL
Toda empresa debe planificar su actividad para alcanzar los objetivos fijados de forma eficiente.
Esta organizacin permite disponer de los medios, materiales y humanos, as como del resto de recursos
productivos, en el momento en el que son necesarios para lograr los objetivos planificados. Para que la
organizacin empresarial sea adecuada deben tenerse en cuenta una serie de principios organizativos:
Principio de jerarqua y autoridad. La organizacin jerrquica establece distintos niveles de mando
teniendo cada uno de ellos distinto nivel de autoridad y por tanto distinto nivel de responsabilidad
ante las decisiones tomadas.
Principio de especializacin y divisin del trabajo. Dado que las empresas crecen y cada vez son
ms complejas, es necesaria la especializacin de quien realiza las distintas tareas. El origen de la
especializacin es la divisin del trabajo. Esta especializacin y divisin del trabajo se refleja en la
empresa en los distintos departamentos que se establecen en ella.
Principio de motivacin y participacin. Las personas actuamos de una determinada manera como
consecuencia de una serie de motivos. Tambin el personal acta para alcanzar metas personales
y/o grupales. Es labor de la direccin y el Departamento de Recursos Humanos (RRHH) conseguir
que estos objetivos coincidan en lo posible con los de la organizacin. La participacin del
trabajador/a en distintas actividades empresariales permite que se mejore su actitud, se involucre
y, por lo tanto, mejore su motivacin.
La divisin tcnica del trabajo, sustituy al trabajo artesano, donde cada trabajador realizaba todas
las tareas del proceso. Hoy se prima la coordinacin de un conjunto de personas que realizan tareas
nicas, logrando la especializacin en ellas y el tiempo para realizarlas, reduciendo as el coste salarial.
Adam Smith seal que la gran ventaja de la divisin del trabajo consiste en que, al dividir la tarea
total en operaciones pequeas, sencillas e individuales en las que puede especializarse cada persona, la
productividad total se multiplica de forma geomtrica. Esta especializacin permite, adems, el diseo y
empleo de mquinas que realicen las tareas simples (automatizacin), evitar tiempos muertos entre
cambios de procesos y herramientas y aumentar la habilidad de realizar mejor una tarea concreta.
La especializacin, como acabamos de ver, permite aumentar la productividad pero requiere la
existencia de un alto grado de coordinacin y dependencia entre unos individuos y otros. Pero
debemos tener tambin en cuenta los efectos negativos de la misma, como la desmotivacin que genera
la repeticin de las mismas tareas sin sentir la aportacin del personal al producto final.
5.2.- REAS DE ACTIVIDAD DE LA EMPRESA

Normalmente las causas que permiten explicar las grandes diferencias entre eas son el sector al
que pertenecen (Telefnica en el terciario, de comunicaciones, Opel en el secundario, automovilstico, eas
agrcolas primario), y su tamao (n empleados, cifra de ventas). Pero incluso dentro de un mismo
sector y tamao similares cada empresa se organiza de una manera particular: reas y departamentos
distintos, procesos productivos distintos, empleo de ms o menos mano de obra y tecnologa,
Observando las funciones que se realizan dentro de una e, el rasgo ms evidente es su gran
diversidad. Si observamos una e industrial veremos que para obtener una produccin final antes se
han debido realizar funciones como comprar materiales, elaborarlos en un proceso productivo, dirigir la
mano de obra aplicada en el proceso, contratar a los/as trabajadores/as, almacenar los productos
terminados, venderlos, confeccionar documentos administrativos, llevar la contabilidad, buscar recursos
financieros para realizar nuevas inversiones de inmovilizado, tecnolgicas, etc.
En la prctica, podemos agrupar en reas bsicas funciones afines. Estas reas de actividad
pueden ser muy distintas en cada e, por ejemplo una de servicios no tendr rea de produccin.
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De la delimitacin, organizacin, coordinacin, de estas reas se ocupa la direccin de la

empresa. Tradicionalmente suelen distinguirse las siguientes reas funcionales:
rea de aprovisionamiento y produccin. Encargada de suministrar materias primas en la forma
ms ventajosa posible, tanto en las condiciones fsicas como econmicas. Tambin controlar todo el
proceso de transformacin en productos finales y de almacenar estos productos hasta su venta.
rea financiera. Las personas responsables de esta rea se ocupan de la obtencin y gestin de los
recursos financieros que necesita la e, as como del estudio, seleccin y realizacin de inversiones.
rea administrativa. Gestin de todos los documentos administrativos, contables, legales, etc.
rea comercial. Estudio de las necesidades del mercado y seleccionar las formas ms convenientes
de introducir, vender el producto o servicio, realizar las polticas de marketing adecuadas, etc.
rea de personal o de recursos humanos (RRHH). Todos los aspectos relacionados con las
personas que trabajan en la e: reclutamiento, formacin, planes de carrera y motivacin, gestin
salarial, de conflictos laborales, etc.
Obviamente, muchas de estas reas pueden agruparse en una sola (habitual en eas pequeas)
o, al contrario, separar en varias reas o departamentos algunas de las anteriores (habitual en grandes).
Por ejemplo, en una PYME es habitual agrupar en una sola rea/departamento llamada gerencia o
direccin las reas financiera, administrativa y de personal. Por el contrario, una grande podra dividir el
rea comercial en varias reas geogrficas,
Tambin aparecen nuevas reas, como pueden ser los Departamentos de Calidad, de I+D+i,
los de Atencin al Cliente, La estructura final de reas/departamentos debe ser la que mejor
responda a los objetivos y necesidad de informacin establecidos por la direccin para el conjunto de la
organizacin.
5.3.- FUNCIONES DE LA DIRECCIN

La direccin planifica las actuaciones futuras, es decir, decide el camino futuro y planifica las
tareas necesarias: cundo se realizarn, quines sern los responsables y qu recursos se dispondr. Al
planificar se deben organizar y gestionar, desde la direccin, los medios humanos y materiales
(productivos, financieros, ) necesarios para alcanzar los objetivos planificados. Una vez realizada la
planificacin, organizacin y gestin, la direccin debe controlar el cumplimiento de los objetivos.
Este proceso debe ser continuo, realizndose un proceso de feedback o retroalimentacin: la direccin
obtiene informacin til en el momento, que permite controlar si se cumplen los objetivos previstos y, en
su defecto, corregir las desviaciones existentes.
Planificacin Organizacin
Feed-back
Control Gestin/direccin Pgina 63 de 155

5.4.- PLANIFICACIN y TOMA DE DECISIONES ESTRATGICAS

La funcin de planificacin de una empresa consiste en determinar los objetivos a alcanzar en un
periodo de tiempo. Fijados estos objetivos se deciden las estrategias a seguir y se planifican las acciones
a realizar con mayor nivel de detalle.
La planificacin obliga a tomar decisiones, ya que ante una misma situacin siempre se puede
elegir entre objetivos alternativos y son posibles distintos caminos y medios para alcanzarlos.
Segn el horizonte de tiempo al que nos refiramos, la planificacin la podemos clasificar en:
Planificacin estratgica o a largo plazo.
Planificacin tctica o a corto plazo.
El proceso de planificacin se puede realizar en dos direcciones. Se puede empezar con una
planificacin estratgica, seguida de la planificacin tctica, o viceversa.
Planificacin estratgica Planificacin tctica
Las etapas que se siguen en el proceso de planificacin son:

I. Diagnstico de la situacin actual de la empresa. Se evala el posicionamiento actual,
competidores, fortalezas, debilidades, considerando tanto la evolucin reciente que ha
seguido la empresa como la previsin futura. Se pueden utilizar distintos instrumentos, como el
Anlisis DAFO y el Anlisis PORTER.
II. A dnde se quiere ir? Establecer los objetivos a alcanzar. Estos objetivos han de ser
medibles o cuantificables y reales, factibles pero no desmotivadores. Todos los objetivos se
deben establecer pensando en que para alcanzarlos hay que realizar cierto esfuerzo, para que el
personal se sienta motivado, pero no pueden requerir un esfuerzo tal que sea imposible
realizarlo, porque provocar el efecto contrario. Pueden establecerse objetivos sobre niveles de
Beneficio, de rentabilidad, de cuota de mercado, de productividad,
III. Por dnde? Establecer Estrategias. Hay distintos caminos para llegar al mismo fin (liderazgo
en costes, diferenciacin, ms o menos segmentacin,), deben concretarse y seleccionar
adems a los responsables de las actuaciones.
Todo lo anterior debe contar adems con dos elementos bsicos bien definidos: plazos de
actuacin en que deben conseguirse los objetivos (Temporalizacin) y un Presupuesto asignado, debe
conocerse el importe econmico mximo del que se dispone para alcanzar los objetivos. Si no hay
suficiente presupuesto se har necesario una reevaluacin de los objetivos planificados.
No todas las tareas directivas tienen tal grado de abstraccin, las anteriores corresponden a la
Alta Direccin, pero existen tambin el personal directivo de nivel medio (Jefe de Ventas, Jefa de
Planta, que toman decisiones como aumentar o no el personal de un departamento, renovar
equipamiento, los mtodos para evaluar la productividad, ) que se encargan de traducir la planificacin
estratgica anterior a planes concretos que deben cumplir el colectivo directivo de tercer nivel o direccin
operativa. ste sera el que est en contacto directo con la plantilla, asignando tareas concretas y
llevando a la prctica los planes de los anteriores. Ejemplos de estos ltimos podran ser una jefa de
almacn, un jefe de un equipo de ventas,
5.5.- ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL EN LA EMPRESA.

ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS.
La Organizacin de una empresa ser la combinacin concreta de medios tcnicos, humanos y
financieros que la componen: edificios, mquinas, materiales, personas, teniendo en cuenta la
consecucin del fin planificado y las interrelaciones de los distintos elementos.
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Pero a partir de ahora al hablar de organizacin slo nos referiremos a la relacin que guardan las
actividades de los hombres que trabajan en la empresa, obviando los medios tcnicos y financieros.
El primer paso en la organizacin de la empresa es la definicin o descripcin de los puestos de
trabajo y la asignacin de responsabilidades. Posteriormente se establecen las relaciones de autoridad y
coordinacin, fijando los niveles de jerarqua o escalas de autoridad, la llamada estructura organizativa.
Podemos distinguir la existencia de diferentes niveles de organizacin segn el tamao de la
empresa y segn el mbito de supervisin de subordinados que pueda controlar el personal con
responsabilidad de jefatura. Si sta es pequea y tiene poco personal podrn ser dirigidos por un solo
responsable. Si la empresa va creciendo y contando con ms plantilla se necesitan mandos intermedios,
que irn aumentando conforme se incrementa el nmero de subordinados/as.
Estructura organizativa piramidal
Tiene a su
cargo control
Consejo Planificacin y
total
de
Alta direccin supervisin
Administracin
Encargado nivel
organizativo Alta Direccin
Tareas
Nivel tcnico Mandos Intermedios Ejecutivas
encargandose
de la ejecucin
de las tareas
Empleados +
Aunque en una sociedad capitalista el mximo organo de gobierno es la Junta General, sta
delega en un nmero de Consejeros de Administracin que se reunen con ms periodicidad (la Junta
solo lo hace, normalmente, una vez al ao) para evaluar y orientar el trabajo de la alta direccin.
Muchas veces algunos miembros de la Alta Direccin son tambin Consejeros, ya sea porque parte de su
remuneracin es en acciones, porque son accionistas que asumen tareas ejecutivas, o simplemente
porque interesa que haya una conexin fluida entre ambas estructuras jerrquicas, que deben tomar
decisiones rpidas. Por ejemplo, el CEO (Chief Executive Officer en terminologa anglosajona, o
Consejero/a Delegado/a, Director/a o Presidente/a Ejecutivo, ), es el/la directivo/a de ms poder en
la estructura y forma parte del Consejo.
La base de la pirmide son trabajos con tareas totalmente ejecutivas. Segn se sube las tareas
ejecutivas se reducen y se amplan las directivas. Las personas comprendidas en este tringulo pueden
establecer distintas relaciones de autoridad/jerarqua, dando lugar a distintas estructuras organizativas.
Es habitual el uso de trminos como: Poltica de empresa, Cultura de empresa, Mtodos y
Manuales que hacen referencia al establecimiento ms o menos explcito de reglas de actuacin que
facilitan y sistematizan maneras de actuar en empresas y puestos concretos.
A la hora de definir una organizacin se deben de tener en cuenta los Principios organizativos.
Estos principios son pautas orientativas para la direccin de la empresa. Algunos de ellos son:
1) Definicin de objetivos de la empresa.
2) Autoridad y responsabilidad: a mayor poder, mayor responsabilidad.
3) Unidad de mando: que cada subordinado tenga un solo superior. Esto contribuye a una clara
asignacin de rdenes, evitando interferencias.
4) Alcance o Extensin del control: n de personas mxima para que el control sea eficaz.
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5) Delegacin de autoridad. Para que haya delegacin real debe transferirse autoridad.
6) Centralizacin y descentralizacin. Descentralizar implica delegacin de autoridad sistemtica,
mejora la motivacin, iniciativa y las decisiones se toman ms cerca del nivel donde se ejecutan.
7) Motivacin y participacin. La creacin de equipos de trabajo, mayor informacin, comunicacin
y participacin del personal en las decisiones de la empresa mejoran su motivacin.
En toda empresa vamos a encontrar dos tipos de organizacin, una formal y otra informal.
Organizacin FORMAL: Es la organizacin jerrquica planeada, la oficial, la que est en el papel.
Se basa en una divisin del trabajo racional. Esta organizacin formal es aprobada por la direccin y es
comunicada a todos a travs de manuales de organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas,
de reglas, de procedimientos, etc.
Organizacin INFORMAL: Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las
personas que ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen
entre s. Surge de las relaciones de tipo social que se crean entre varias personas que se encuentran en
contacto mutuo, constituyendo un grupo social cuyo origen es espontneo, por lo que no aparecen en el
organigrama ni ningn otro documento formal.
Se crea as, una verdadera estructura de grupo, con jefes/as (los llamados lderes informales) y
subordinados, los integrados y los aislados, los aceptados y los rechazados. Cada individuo tiene as una
posicin precisa, que deriva justamente de sus interacciones con los restantes miembros del grupo.
Se establece una comunicacin informal en la empresa incluso ms fluida que la de la
organizacin formal. Esta informacin puede ser exacta, pero tambin pueden circular comentarios que
pueden afectar seriamente a la empresa. En la organizacin informal confluyen intereses personales
contrapuestos que no pueden ser manifestados en la estructura oficial, aunque deben ser aceptados y
conocidos por la direccin, tratando de que apoyen los objetivos generales de la empresa.
Lo ideal es que coincida la estructura formal e informal y que el personal con responsabilidad de
jefatura formal sea tambin lder informal.
Volviendo a la Organizacin Formal la DEPARTAMENTACIN de la empresa puede definirse
como la agrupacin de puestos de trabajo homogneos en unidades organizativas (departamentos o
divisiones) con el fin de coordinar, supervisar y controlar mejor sus actividades y funciones. Est
directamente relacionada con el tamao de la empresa y con la complejidad de las actividades.
En una empresa nos podemos encontrar entre otra las siguientes reas o funciones:
Funcin de direccin: planificacin, organizacin, coordinacin, comunicacin y control.
Funcin de administracin: facturacin, archivo, contabilidad, nminas seguros sociales etc.
Funcin financiera: Financiacin, presupuestos de tesorera, seguros, inversiones, etc.
Funcin de produccin: planificacin y programacin de la produccin, aprovisionamiento,
control de calidad, mtodos y tiempos. Suelen tener un staff de I+D.
Funcin comercial : equipo de ventas y administracin comercial.
Funcin de marketing: diseo de estrategias de marketing y tareas tcnicas.
Funcin de personal o de recursos humanos: reclutamiento, formacin, contratacin, relaciones
laborales, administracin de personal, atencin mdica, seguridad laboral, ...
Funcin de I+D: investigacin y desarrollo de nuevas tcnicas y productos.
Una o ms reas o funciones pueden formar un departamento, por ejemplo las funciones de
administracin y financiera se suelen agrupar en el departamento ECONMICO-FINANCIERO, al igual
que las funciones comercial y marketing que suelen agruparse en un departamento.
Para representar las distintas formas de departamentacin se utiliza el Organigrama. El
ORGANIGRAMA EMPRESARIAL es la representacin grfica de la estructura organizativa de la e, es
como una fotografa de su estructura jerrquica, captada en un instante de tiempo concreto.
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Las Formas de departamentacin ms usuales que podemos encontrar son:

1. Funcional: La organizacin de los puestos se hace agrupndolos segn las funciones bsicas
ya vistas: departamento comercial, departamento administrativo, departamento financiero. Esta
disposicin es la ms frecuente y usada sobre todo en niveles de alta direccin.
Direccion
General
Produccin Administracin Finanzas Comercial
2. Divisional: Nos permite organizar las reas de la empresa por:

2.1 Productos: Tpica de fabricantes de diversas lneas de productos, la departamentacin se
hace sobre un producto/grupo de productos o servicios relacionados entre si.
Direccion General
Divisin Divisin Mq. Divisin

Divisin Barcos
Informtica Obra Pblica Electrodomsticos
2.2 Zonas Geogrficas: Actividades y funciones se agrupan en torno a zonas geogrficas. Muy
empleado en empresas implantadas en grandes reas y sobre todo en arreas de produccin y marketing.
Direccion
General
Zona Zona
Zona Sur
Norte Centro
Galicia Asturias Madrid Valencia Sevilla
3. Por procesos: La actividad se organiza segn las etapas que componen el proceso de
produccin. Habitual en automocin o sector textil.
Direccion
General
Divisin de Divisin de Divisin Producto

Divisin de Corte
Aprovisionamiento Confeccin Terminado
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Para que el organigrama sea til debe ser:

flexible y adaptable, de forma que si hay cambios en la empresa, el organigrama se pueda
adaptar, por ejemplo para que se pueda incluir un nuevo puesto o servicio.
ajustado a la realidad, debe reflejar realmente la organizacin formal de la empresa.
Claro, preciso y comprensible para las personas a las que se debe informar.
La estructura de organizacin es como una red de comunicacin a travs de la cual se transmite
informacin. Estas comunicaciones pueden discurrir en dos sentidos:
1) Horizontal, entre posiciones o puntos del mismo nivel de la estructura jerrquica.
2) Vertical, entre rangos diferentes. La informacin puede se transmite de forma ascendente
(va de informacin) o descendente (para realizar una tarea de control o de mando).
Esta dependencia se expresa colocando al superior en un rectngulo inmediatamente encima del
que representa al subordinado y la relacin entre ambos mediante una lnea vertical.
JEFE
Comunicacin de mando Comunicacin de informacin
SUBORDINAD Descendente Ascendente
En la realidad empresarial hay diversidad de organigramas: dispuestos verticalmente, horizontal o

circularmente, parciales o totales (una parte o toda la organizacin), informativos o analticos,
5.6.- GESTIN DE RECURSOS HUMANOS. IMPORTANCIA DE LA

MOTIVACIN Y EL LIDERAZGO
Como hemos visto, la planificacin, organizacin y control de los factores y medios de produccin
es bsico en cualquier empresa. Adems, posiblemente el factor ms importante es la mano de obra.
El departamento de Personal o de RRHH es el encargado de seleccionar y formar a cada
trabajador/a para el puesto ms adecuado a sus caractersticas y aptitudes, adems de integrarle en la
organizacin y tratar de que coincidan en lo posible su beneficio particular y el general de la e.
Lograr que el personal acte como quiere la e y hagan bien su trabajo no es tarea fcil. Es
necesario establecer un sistema de recompensa del trabajo bien hecho, es decir, hay que motivar a la
plantilla. Un factor relevante en la motivacin del
personal, cada vez ms objeto de estudio, es el
liderazgo, la capacidad de determinadas personas de
influir en el comportamiento de los dems.
La motivacin, en general son los estmulos
que mueven a la persona a realizar determinadas
acciones y persistir en ellas para su culminacin. En el
entorno laboral, es aquello que impulsa al personal a
actuar de determinada manera para satisfacer unas
necesidades y lograr unos objetivos personales y
grupales.
Algunas tcnicas que pueden aumentar la
motivacin y compromiso laboral:
Promocin en el trabajo: El departamento de
RRHH debe promocionar al personal, no solo
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empleando el ascenso como nica va de promocin, tambin dndoles ms

responsabilidades, retribucin ligada a objetivos Es bsica la formacin del personal para
poder asumir nuevas funciones.
Poltica salarial: Mejora de la retribucin a travs de premios, viajes, coches, planes de
pensiones y especialmente ligada al cumplimiento de objetivos (productividad, ventas, .). Es
importante tambin evitar desigualdades por razn de sexo o cualquier otro motivo arbitrario.
Ambiente de trabajo (fsico, social, psquico): Todo lo que rodea al trabajador/a en su puesto de
trabajo y al trabajo en s mismo.
Flexibilidad y conciliacin vida familiar: trabajo desde casa, guarderas en el centro de trabajo,
Las teoras sobre la motivacin atribuyen distinta importancia al dinero como factor motivador.
Segn la pirmide de Maslow tiene importancia para cubrir las necesidades ms bajas (fisiolgicas y de
seguridad), pero su peso se reduce a medida que aumentan, adems de que las personas pueden
valorar de distinta forma el dinero. Herzberg opinaba que los factores que motivan son distintas a las que
provocan la insatisfaccin. El salario estara dentro de stos ltimos: su falta provoca insatisfaccin pero
su exceso no tiene porqu generar mucha ms satisfaccin.
El liderazgo es la capacidad de influir en el comportamiento voluntario de otros. El lder es alguien
respetado, admirado y seguido voluntariamente por su equipo de colaboradores. Idealmente el papel de
lder se asocia a la funcin directiva, debiendo armonizar los interese del grupo y facilitar la comunicacin
y la motivacin entre sus miembros. En la realidad, es difcil que la misma persona sea jefe/a y lder. Las
fuentes de la autoridad formal son la recompensa (poder para premiar), la coercin (capacidad de
imponer castigos) y la legitimidad, mientras que las del lder son la legitimidad, ser referencia (las
personas tratan de imitar su comportamiento) y ser experto (reconocimiento de su habilidad)
Las actividades de direccin (planificacin, organizacin, toma de decisiones) no son efectivas si
no existe un lder que motive a las personas y las dirija voluntariamente hacia los objetivos planteados.
En las empresas, al existir organizacin formal e informal, podemos encontrar un/a jefe/lder
formal, elegido oficialmente por la direccin y lderes informales, surgidos espontneamente
consecuencia del trato. El departamento de RRHH debe conocer la existencia de estos lderes informales
para utilizarlos en el beneficio de los objetivos generales de la empresa.
Existen distintas formas de ejercer el liderazgo. Las ms clsicas son:
Autoritario (directivo): toma las decisiones sin consultar a sus subordinados, no favorece la
participacin. Dice qu hay que hacer y cmo, pero no por qu. Se espera obediencia
incondicional y se centraliza la autoridad.
Democrtico (participativo): los subordinados participan en la toma de decisiones. Delega
tareas. Antes de tomar decisiones solicita la opinin del grupo.
Liberal o permisivo (laissez faire): los subordinados actan libremente, reciben mnimas pautas
sobre lo que deben hacer. El lder no asume responsabilidad.
Artculo de prensa:
Los 10 Trabajos Mejor Remunerados en Espaa
CdigoNuevo.com 12 de diciembre de 2014
El problema de la alta tasa de desempleo en nuestro pas es
sobradamente conocido por todos nosotros, por lo que hoy os
traemos un ranking de los trabajos mejor remunerados y la
generacin de empleos para los prximos aos.
El informe de Adecco Professional de empleo 2014 detalla los
perfiles profesionales ms demandados por las empresas que ahora buscan personas preparadas para
desempear funciones que antes hacan dos o tres empleados en una misma compaa.
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En 2013, pilotos de aviones comerciales, profesionales del sector sanitario y farmacutico,

ingenieros, asesores financieros, analistas de riesgos, expertos en marketing y en nuevas
tecnologas fueron los empleados que obtuvieron rentas ms altas en nuestro pas.
1. Mdicos y cirujanos: los profesionales mejor remunerados de todos los tiempos encabezan el
ranking con una media de 137.000 euros al ao, adems hay prevista la creacin de 65.300
empleos para el 2022. Si has visto todas las temporadas de Hospital Central y de House, y la
sangre no es problema para ti, es momento de ponerte las pilas con tu nota de selectividad para
ganar un dinero ms que digno
2. Abogados: siempre muy bien valorados socialmente y, como podemos ver en el informe,
tambin econmicamente con un sueldo anual de 83.000 euros y la creacin 74.800 empleos en
2022. Hay de muchos tipos: laboral, mercantil, civil e incluso cannico. Tras la primera emisin
de la serie Ally McBeal, las facultades de derecho se vieron desbordadas por la demanda de
plazas para estudiar esta carrera.
3. Desarrolladores de software: uno de los empleos pioneros que nacieron con el comienzo de
siglo y que tiene prevista la creacin de 800 puestos de trabajo para el 2022 y un salario medio
anual de 72.500 euros. Quiz es momento de ver con otros ojos tu garaje, bajar tu ordenador all
y comenzar a programar. Steve Jobs o Bill Gates empezaron as
4. Directores de empresa: por nuevos fichajes o empleados que han promocionado poco a poco
dentro de una misma organizacin. Se estima la creacin de 244.100 empleos para el 2022 y el
sueldo alcanza los 70.000 euros de salario medio anual.
5. Desarrolladores de aplicaciones mviles (apps): se espera la creacin de 139.900 trabajos
previstos para el 2022 con un salario medio anual de 66.000 euros. Candy Crush naci como un
juego para un determinado nicho de mercado, seoras de cuarenta aos con smartphone, y mira
donde ha llegado. Este campo solo acaba de empezar y an los lmites solo los marca tu
imaginacin.
6. Gerente de servicios mdicos: haciendo hincapi en el sector odontolgicas tras la
proliferacin de multitud de franquicias, crearn 300 nuevos empleos para 2022. El salario medio
es de 65.000 euros. A qu ahora mirars con otros ojos a tu dentista?
7. Encargados de la construccin: pese a la disminucin de estos puestos de trabajo por la
burbuja inmobiliaria, los pocos afortunados que continan en el sector siguen siendo de los
mejor pagados con un salario medio de 60.600 euros al ao.
8. Analistas de sistemas informticos: se prev la creacin de 127.700empleos para el 2022 con
un sueldo de 58.400 euros al ao. Aunque por el nombre parezca un empleo bastante aburrido,
lo cierto es que se refiere a los conocidos hackers de la seguridad informtica, es decir, a
aquellos que detectan determinados errores en los sistemas y tratan de arreglarlos para evitar
que otras manos con no tan buenas intenciones vulneren nuestros datos
9. Analistas de gestin: se espera la creacin de 133.800 puestos para el 2022 con un salario
medio anual de 57.600 euros. Este empleo, muy relacionado con la banca y el mundo
empresarial en general no se aprende en las universidades. Empresas como SAP, Oracle o
Amadeus han diseado softwares especficos de gestin, y los que aprenden a manejarlos son
profesionales muy cotizados en el mercado laboral
10. Enfermeros/as: pese a que son los profesionales que ms exportamos, o que dejamos escapar
su talento, su salario medio anual es de 48.000 euros. Para 2020 se crearn 525.800 empleos.
5.7.- LOS CONFLICTOS DE INTERESES Y SUS VAS DE NEGOCIACIN

El conflicto es consustancial a cualquier grupo humano, las opiniones e intereses no coinciden
entre personas, originndose situaciones conflictivas. En las empresas surgen porque difieren los
intereses de distintos trabajadores/as o los de stos y la direccin. No obstante estos conflictos pueden
promover e impulsar cambios necesarios para adaptar la empresa al entorno dinmico en el que acta.
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Los conflictos laborales los podemos clasificar en:

Conflicto individual de trabajo: surge entre el personal y el empresariado. Su solucin afecta
de forma exclusiva a las dos partes involucradas. Ej.: No conceder las vacaciones solicitadas,
realizar funciones no pactadas, cambio de horario de trabajo sin consultar,
Conflicto colectivo de trabajo: se produce entre un colectivo del personal y la empresa. Las
partes involucradas en este conflicto son la organizacin sindical de trabajadores y el
empresariado. La solucin de este conflicto afecta a todas las personas que forman parte del
mismo o que van a formar parte. Ej.: Subida salarial mnima, complementos salariares, horario
laboral, plazo de preaviso para ser baja voluntaria,
Cuando surgen estos conflictos es necesario hacer frente a los mismos y solucionarlos. Una de las
vas ms utilizadas es la negociacin, proceso en el que dos partes, con posturas y objetivos diferentes,
tratan de llegar a un acuerdo satisfactorio para todos los implicados.
Para realizarla adecuadamente es necesario seguir una serie de etapas:
1. Conocer el punto de partida, es decir, qu queremos conseguir, su viabilidad y su dificultad. Estos
objetivos que pretendemos alcanzar han de ser claros y deben estar jerarquizados por orden de
importancia. En este momento tambin es importante tener informacin sobre la parte contraria,
conocer los medios de los que se dispone para realizar la negociacin, la estrategia y las tcticas
que se van a seguir y el calendario de reuniones.
2. Fase de presentacin de las partes y discusin. Se muestran las posturas de las partes y sus
objetivos a alcanzar y se dialoga de forma dura, con pocas concesiones y posturas firmes.
3. Fase de acercamiento de posturas. Proceso negociador para empezar a acercar posturas,
intentando llegar a un acuerdo que satisfaga a todos.
4. Fase de cierre. Las partes llegan a situaciones en las que se sienten beneficiadas.
En las empresas, los conflictos se resuelven a travs de la negociacin colectiva. Son dilogos
formales peridicos que se desarrollan entre representantes del personal y el empresariado para
conseguir acuerdos en relacin a determinadas materias laborales. Este derecho de los trabajadores,
actualmente, est reconocido en la Constitucin Espaola de 1978, pero estos derechos laborales no
fueron reconocidos hasta finales del s. XIX y principios del XX. Y como toda conquista social, no es
inamovible, muchos de sus logros han sido puestos en cuestin e incluso eliminados desde el inicio de la
crisis. A partir de las negociaciones colectivas se alcanzan los convenios colectivos, que son mnimos
obligatorios fruto de la negociacin colectiva que se han de aplicar a todos los trabajadores y empresas
de un sector y rea geogrfica o de una empresa concreta. Estos pueden regular todos los aspectos de la
relacin laboral (salarios, jornada, descansos, vacaciones, licencias, condiciones de trabajo, capacitacin
profesional, rgimen de despidos, definicin de las categoras profesionales), as como determinar reglas
para la relacin entre los sindicatos y los empleadores (representantes en los lugares de trabajo,
informacin y consulta, cartelera sindical, licencias y permisos para los dirigentes sindicales, etc.).
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ACTIVIDADES
1.- Lee el texto siguiente y calcula cul es la productividad por trabajador/a en el caso del trabajo manual
y en el caso de la produccin con divisin del trabajo (puedes revisar las formulas de productividad del
tema 6). Qu causas pueden explicar la diferencia?
Consideremos el ejemplo de la manufactura de alfileres. Si un alfiler fuera hecho ntegramente por
un trabajador, este hombre se demorara mucho en estirar el alambre, luego cortarlo, afilar la punta,
esmaltarlo y finalmente ponerle una cabeza. Un taller con 10 artesanos no podra realizar ms de 200
alfileres al da. En cambio, he visto una fabrica en que cada trabajador se especializa en una parte
del proceso (slo uno corta, el otro estira el alambre, el otro pega la cabeza, otro empaqueta, etc.), y
aunque eran muy pobres y carecan de maquinaria adecuada, si se esforzaban podan llegar a
fabricar al final del da conjuntamente unas doce libras de alfileres, y en una libra hay ms de 4.000
alfileres de tamao medio. (Adaptado de Adam Smith, La riqueza de las Naciones).
2.- Analiza tu Instituto y su organizacin formal e informal, liderazgo, conflictos, organigrama, etc.
3.- Pikoln es una empresa familiar, pero de gran tamao. Qu estilo de direccin se presentar con
mayor probabilidad? Est certificada en Calidad? Puedes consultar la web www.pikolin.es
4.- La empresa "Alborada, SAL" radicada en Teruel, se dedica a la produccin y distribucin editorial.
Est especializada en libros infantiles y juveniles, y tambin edita una revista sobre medio ambiente.
Dispone de divisiones para distribucin en Sevilla, Madrid, Barcelona y Santiago de Compostela.
Confecciona el organigrama que consideres ms idneo, explicando razonadamente los motivos.
5.- Confecciona el organigrama de Cafs Ors a partir de esta entrevista con el director gerente.
"Cafs Ors tiene sus instalaciones principales en Zaragoza. Qu procesos se realizan desde esta
ciudad? R.- Desde aqu se dirige toda la programacin de compras, la logstica de almacenaje y
distribucin, as como toda la elaboracin, tueste, envasado del caf en grano dirigido
principalmente a los sectores de la alimentacin y la hostelera.
Pero tambin posee instalaciones en Madrid, Logroo, Palencia... Por qu esta diversidad de
centros estratgicos? R.- Nuestras oficinas de compra de caf crudo, conectadas
permanentemente a las terminales de bolsa de Londres y Nueva York estn en Madrid. En Logroo
estn nuestras instalaciones de caf molido y en Palencia nuestras instalaciones de caf soluble."
6.- Lee el siguiente artculo y responde Crees que el mtodo de trabajo que plantea es una alternativa
real a la divisin del trabajo clsica? Por qu (cita puntos positivos y negativos de cada mtodo)? Qu
estrategia de crecimiento realiza Canon? (relee el tema 4)
Tecnologa "hecha a mano" contra la crisis

Canon resiste, manteniendo su modelo de produccin cercano
al consumidor, a la cada del sector. El Pas. LUZ FERNNDEZ -
Tokio - 01/12/2008
Osone Atsuko es una trabajadora annima de los 600
empleados que Canon emplea en su planta de Torida, a 40
kilmetros de Tokio. Ella puede ser perfectamente quien haya
montado pieza a pieza la gran fotocopiadora, que escanea y enva
faxes todos los das en su oficina. Le han hecho falta slo dos horas
y media para encajar las 3.100 piezas y completar los 600 procesos para montar ese equipo. Antes ha
tenido que pasar por un completo proceso de formacin, conocer hasta 10 tomos de especificaciones
tcnicas y un examen oficial del gobierno japons, "que fue el ms duro de aprobar", segn reconoce.
Atsuko, que no tiene 40 aos y lleva 21 trabajando para Canon, personaliza el modelo de produccin que
quiere defender la empresa japonesa, an en tiempos de crisis.
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Este sistema se introdujo en 1998 y sustituy a las cadenas de produccin por "unidades",
siguiendo la estela de otras compaas como Sony, que demostraron que hacer a cada trabajador/a
responsable del producto es ms eficiente que convertirles en robots humanos que atornillan piezas de
manera mecnica. Slo pasan 3 das desde que la planta de Torida recibe un pedido de Europa y lo deja
listo para su distribucin. Y cada trabajador/a puede hacer sus propuestas para mejorar el sistema de
produccin que evoluciona constantemente en busca de la mayor eficacia de los costes.
"Los costes en Japn son 10 veces mayores que en China, pero la velocidad y la eficacia son 10
veces superiores en Japn", sentencia Hiroshi Okugaki, el orgulloso director general de esta fbrica.
Canon quiere seguir fabricando en su pas en un momento en que todo parece ir en su contra: el yen ha
subido de manera escalofriante lo que ha hecho perder una gran competitividad a las empresas
japonesas (Panasonic anunci el cierre de varias fbricas en Japn), los competidores surcoreanos
crecen de manera acelerada y Europa, su principal mercado, est en plena crisis, al igual que USA.
"El mercado se est hundiendo, pero nuestra cuota no est bajando", defiende Tsuneji Uchida,
presidente de Canon en una reunin con la prensa europea a quien la firma nipona no reciba en su pas
natal desde hace ms de 15 aos. "Por primera vez en 9 aos, nuestras ventas y beneficios han
descendido pero tenemos la liquidez suficiente para seguir adelante con nuestros planes", insiste Uchita
quien no cree que se vean obligados a cerrar y que se muestra dispuesto a cumplir con sus previsiones
de abrir dos nuevas fabricas el prximo ao: una en Virginia (EE UU) para la produccin de toner, donde
ya estn instalados, y otra en Europa, an por determinar exactamente donde.
Uchita no descarta que si la situacin econmica empeora Canon tenga que dar marcha atrs o
atrasar algunos planes. "Queremos producir cerca del consumidor, siempre y cuando sea la manera
ptima", explica Uchita, quien tambin reconoce que gran parte de su produccin se realiza en China y
Vietnam, pero siempre con la filosofa de la mayor de eficiencia de los procesos sin renunciar a la calidad.
La eficacia de los costes es slo una de las patas de una estrategia, que est combinando con la
diversificacin de nuevos productos. Est preparando su entrada en el mercado de monitores LED
orgnico y LCD, despus de digerir la compra de dos compaas. Su lanzamiento ms importante para
los prximos meses ser en equipamientos mdicos: acaba de comercializar el primer equipo de rayos
capaz de captar imgenes en movimiento. Otra rea de crecimiento son las impresoras de gran formato,
un negocio que est experimentando grandes crecimientos, y donde Canon cuenta con entrar en nuevas
reas con innovadores sistemas para psters comerciales y publicitarios. El terreno de las cmaras de
fotos se presenta con ms incertidumbre. Canon es el primer fabricante en este negocio, pero las
perspectivas se muestran difciles en los mercados desarrollados donde las ventas empiezan a
estabilizarse despus de aos de grandes crecimientos, y donde un yen fuerte puede hacer subir los
precios, una idea que no gusta a Canon. "De momento no hay nada que indique que vayamos a subir los
precios en ese sentido, pues no hay presiones ni de Sony y otras compaas japonesas", resalta Ryoichi
Bamba, presidente europeo de la compaa.
Su receta en este negocio, en el que Canon se siente segura gracias al xito de sus compactas
Ixus, va a seguir siendo diseo, innovacin y tecnologa. Canon recuerda que su gran valor aadido son
sus lentes, que llevan creando desde 1937 cuando fue la primera empresa japonesa en lanzar una
mquina 35 mm capaz de competir con las alemanas, y todas las tecnologas que usan son propias.
Una estrategia valiente pero difcil de cumplir en estos tiempos de terremotos financieros.
7.- Lee la siguiente noticia y analiza el conflicto laboral que se ha generado.
eDreams se come a un delegado

sindical al que quera despedir
Un laudo arbitral paraliza temporalmente las
elecciones convocadas este jueves y reabre el
meln del conflicto laboral en el seno del grupo
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turstico. Cristina Farrs. CrnicaGlobal.com, 1/7/2015

El presidente honorfico de eDreams, Javier Prez-Tenessa, en una imagen de archivo / FOTO: EFE
Puede un trabajador que no est en plantilla ser el presidente de un comit de empresa? El gigante
turstico eDreams demostrar que s puede ocurrir si este jueves se celebran las elecciones sindicales en
una de las dos filiales con las que opera en Espaa: eDreams International Network SL. El rocambolesco
conflicto laboral se remonta al pasado 14 de mayo, cuando el grupo comunic a Damien M. su despido.
l era el candidato que encabezaba la nica lista que concurra a unos comicios convocados el 28 de
abril para elegir a los 13 representantes del primer comit de e que mediar las relaciones laborales de
una sociedad que aglutina a los responsables de marketing, los comerciales de hoteles y vuelos o los
departamentos de recursos humanos, finanzas o gestin del fraude, entre otros. Es decir, la denominada
parte estructural de la compaa, segn fuentes sindicales.
El despido de Damien M. se justific por bajo rendimiento productivo, igual que el de otro compaero que
tambin concurre a los comicios con CCOO (el nico sindicato del grupo). Los representantes de los
trabajadores decidieron iniciar una batalla legal y abrir el meln del conflicto laboral en el seno de la
compaa al descubrir un informe de valoracin de los empleados realizado desde la central del grupo, en
Francia, en el que calificaba al futuro presidente del comit de empleado "ejemplar". CCOO denunci que
se persegua la actividad sindical en el grupo y el laudo firmado este mircoles por la consejera de
Empresa (de la que dependen las relaciones laborales en Catalua) les da "inicialmente la razn", segn
fuentes de la central.
La celebracin de los comicios depende nicamente de la decisin de la mesa electoral. Los
responsables de fiscalizar las elecciones sindicales pueden estimar el cambio de forma inmediata y seguir
con el proceso este mismo jueves o aplazarlo. Los mismos interlocutores resaltan que el laudo es de
"obligado cumplimiento" y que sus conclusiones dan un espaldarazo a la candidatura de Damien M. El
empleado afectado est esperando la decisin del Tribunal Laboral, al que el sindicato acudi para que
confirme la validez del despido.
eDreams califica de "caso aislado sin precedentes" el conflicto que se ha abierto en el grupo. Asegura
que "nunca ha limitado un proceso sindical ni se ha interpuesto en la accin de representatividad laboral"
y que en el momento en que se decidi despedir a los dos afectados por "causas objetivas sobre su
labor" desconoca que eran miembros de la candidatura al comit de empresa.
Asimismo, afirma que "siempre" ha intentado mantener un "dilogo abierto y constructivo" a pesar de que
no se haya llegado a un acuerdo en las mediaciones que se han celebrado. El sindicato niega este
extremo y seala que el cambio de direccin en eDreams el pasado enero (Dana Dunne tom el testigo
de consejero delegado a uno de los fundadores del grupo turstico, Javier Prez-Tenessa de Block,
presidente honorfico) las relaciones laborales se han enfriado.
El conflicto laboral por el momento no ha repercutido sobre el negocio de eDreams en Espaa. La
plantilla, formada por casi 1.000 empleados, se ha limitado a convocar protestas en la puerta de la central
en Barcelona. Se guardan la carta de la huelga o los paros de servicios si el enquistamiento de las
relaciones entre la direccin y los trabajadores se mantiene.
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ECONOMA de la EMPRESA.- Tema 6: La funcin productiva 2 de Bachillerato
Bloque 4
TEMA 6: La Funcin Productiva
PRESENTACIN
La actividad productiva de la e consiste en transformar materias primas en productos
terminados, incrementando su utilidad para el consumidor. El proceso de produccin incluye una parte de
actividades logsticas: el aprovisionamiento de las materias primas necesarias para la produccin. Son
reas tecnolgicas en las que la economa de la e aporta criterios de gestin y racionalizacin de gasto
para mejorar la rentabilidad econmica y financiera. La reduccin de costes de almacenaje, de
produccin y el incremento de la productividad son objetivos fundamentales para la e. Las modernas
tcnicas de gestin de stocks, aplicadas en grandes empresas, tienden a sustituir los tradicionales stocks
por un suministro continuo de elementos que llegan, del proveedor, justo en el momento en que la
cadena de montaje los precisa (Just In Time).
CONTENIDOS
6.1.- El proceso productivo. Eficiencia y productividad
6.2.- Importancia de la Innovacin tecnolgica: I + D + i
6.3.- Costes: Clasificacin y clculo de los costes en la empresa.
6.4.- Clculo e interpretacin del umbral de rentabilidad de la empresa.
6.5.- Aprovisionamiento y costes de inventario.
6.6.- Gestin de inventarios. Concepto y tipos: modelo ABC y el sistema Just in Time (JIT)
6.7.- Mtodos de valoracin de existencias en el almacn: FIFO y PMP
6.8.- Concepto y valoracin de las externalidades de la produccin. Responsabilidad Social y
medioambiental.
CONCEPTOS EvAU
37. rea de produccin
38. Eficiencia
39. Productividad de un factor
40. Productividad global
41. Costes fijos
42. Costes variables
43. Costes directos
44. Costes indirectos
45. Punto Muerto o Umbral de Rentabilidad
46. rea de aprovisionamiento
47. Costes de inventario
48. Just in Time
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6.1.- EL PROCESO PRODUCTIVO. EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD
PROCESO PRODUCTIVO: Aquel en el que se transforman las materias primas en productos

terminados, mediante la aplicacin de una determinada tecnologa. Los productos terminados
(outputs) pueden ser bienes o servicios, y los factores productivos (inputs) que se emplean en la
produccin son: materias primas, mquinas, energa, mano de obra,
Los procesos productivos o procedimientos industriales que las empresas utilizan son muy
variados. Su clasificacin puede hacerse atendiendo a diversos criterios.
Por la relacin entre los factores trabajo y capital, se puede hablar de Procesos Manuales o
Automticos segn si interviene ms o menos el factor trabajo respecto al factor capital. Un ejemplo de
manual podra ser la recoleccin de la fruta o la elaboracin artesanal de productos. Un ejemplo de
automtico en gran medida podra ser la produccin elctrica, componentes electrnicos...
Por el grado de tipificacin del producto

- Produccin por pedido: Cada unidad de producto responde a unas caractersticas
especficas. Ejemplo: Fabricacin de muebles de encargo.
- Produccin en serie: Todas unidades producidas tienen caractersticas similares. Ejemplo:
Fabricacin de lavadoras.
Por la dimensin temporal del proceso:

- Produccin continua: El proceso de produccin no se interrumpe. Ejemplo: Siderurgia.
- Produccin intermitente: Cuando el proceso sufre interrupciones.
Actualmente se tiende a flexibilizar los procesos productivos, adaptando su produccin a las

particularidades de los clientes, reduciendo la produccin en grandes series homogneas, por una ms
diversificada. Las empresas de automviles han transformado su proceso de produccin de tal manera
que cada vehculo de la cadena de montaje es diferente en el color, la tapicera, los accesorios, etc.
La funcin productiva en la empresa comprende desde almacenamiento de las materias primas,

la transformacin en productos terminados y su almacenamiento posterior hasta que se realice la venta.
Este proceso constituye una parte muy importante del ciclo de actividad de la e. Cuanto menor
sea su duracin, menos recursos ser necesario invertir y mayor ser la rentabilidad. En el siguiente
ejemplo puede verse como un descenso en los inventarios mejora la rentabilidad de la empresa
Supongamos una empresa que tiene unos stocks de materias primas de 200.000 y que gracias
a una mejora en la gestin consigue reducir a 150.000 . Los BAII son de 90.000 y el activo total de
500.000 . Analizar la mejora en la rentabilidad obtenida al reducir el stock.
Re = BAII / Activo Total Re1 = 90.000 / 500.000 = 18%
Re2 = 90.000 / 450.000 = 20%
En la empresa se emplean con asiduidad los trminos EFICACIA y EFICIENCIA, pero sus
significados son bien distintos:
Eficacia: Capacidad de lograr los objetivos que se haban propuesto. Contraste entre objetivos
fijados y los resultados obtenidos (no EvAU)
Eficiencia: Capacidad de lograr los objetivos propuestos empleando el mnimo de recursos, medidos
en cantidad de factores productivos o bien en coste.
Al hablar de EFICIENCIA se distingue entre eficiencia TCNICA vs. eficiencia ECONMICA
segn en qu unidades hagamos las mediciones (fsicas o monetarias). Normalmente, el criterio para
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seleccionar un proceso productivo es el de eficiencia econmica.
Se dice que un proceso productivo es TCNICAMENTE eficiente con respecto a otros, cuando
para obtener la misma cantidad de producto (output) utiliza menos cantidad de factores productivos
(inputs). Es decir, se obtiene el mximo output a partir del mnimo input. Se miden en unidades fsicas.
Ser ECONMICAMENTE eficiente con respecto a otros, cuando para obtener la misma
cantidad de producto, lo realice con un menor coste (medido en unidades monetarias). La diferencia
respecto a la eficiencia tcnica es la unidad de medida empleada, que ahora es monetaria.
Los objetivos a cumplir por la direccin de produccin sern:

- Minimizar la duracin del proceso productivo.
- Minimizar los costes de produccin.
- Maximizar la productividad.
alcanzando los niveles de calidad exigidos.
PRODUCTIVIDAD: Es una relacin o cociente entre produccin

obtenida en un periodo de tiempo (output) y factores
productivos utilizados (inputs). Puede medirse para un solo
factor o globalmente, para todos los empleados. En el caso de
un solo factor, suele medirse la del factor trabajo:
Produccin (u.f.)
Productividad del trabajo = -------------------------------
N. trabajador@s
Cuando se produce un aumento de la productividad del trabajo en una empresa significa que la
produccin (u.f.) por trabajador ha aumentado. Este concepto viene expresado en unidades fsicas
cuando la produccin se refiere a un slo producto.
Productividad global: Cuando en una e son varios los productos que se fabrican o se quiere
medir globalmente el uso de todos los factores empleados en la produccin, el clculo de la productividad
global no puede realizarse en unidades fsicas. Es necesario valorar la produccin en unidades
monetarias y dividirlo entre el coste de los factores que han intervenido en la produccin.
Valor de la produccin (u.m.)

Productividad global = ---------------------------------------------------------
Coste de los factores aplicados (um)
Tasa de productividad: Medicin de la evolucin de la productividad a lo largo del tiempo.

Siendo Pt la productividad en el instante de tiempo t y Pt-1 la del instante de tiempo anterior.
Pt Pt 1
Tasa de incremento de la productivi dad x 100
Pt 1
EJEMPLO: Supongamos que en una e la produccin diaria por trabajador/a es de 50 u.f., y tras
la introduccin de nuevas mquinas la produccin pasa a ser de 72 u.f. diarias durante el primer ao, a 80
u.f. el segundo ao y a 85 u.f. el tercero. Analiza la evolucin de la productividad.
Ao Productividad Tasa anual de incremento de productividad

0 50 -
1 72 44%
2 80 11%
3 85 6,3%
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6.2.- IMPORTANCIA de la INNOVACIN TECNOLGICA: I + D + i

La I+D+i hace referencia a la
INVESTIGACION (I), DESARROLLO (D) Gtos en I+D
en % del PIB
e INNOVACIN (i) que hoy da cualquier
e, sin importar tamao ni sector, debe
aplicar para sobrevivir en un entorno
muy competitivo.
La distincin se refiere al grado
de abstraccin o relacin con la ciencia
bsica. As la INVESTIGACIN (I)
requiere grandes recursos y no garantiza
elevados porcentajes de xito. Es labor
de Universidades y muy grandes eas. Es
la investigacin bsica, como fue en el
sector de la fotografa la invencin del
CCD, sensor de luz que permiti
convertir imgenes en nmeros (premio
nobel fsica 2009, desarrollo original
1969).
A partir de la investigacin bsica se pueden realizar DESARROLLOS (D) concretos con
variaciones significativas entre unos y otros: SONY lanz su desarrollo concreto en la cmara de video
MAVICA, Kodak y Apple iniciaron la fotografa digital, hasta la oferta actual de multitud de dispositivos
de cada fabricante en foto, video, informtica, .
La INNOVACIN (i) es un reciente aadido a la formula I+D, y se refiere a diseos novedosos en
cualquier artculo/proceso. No son invencin ni desarrollo de producto pero tienen personalidad propia,
como una novedad esttica, de funciones, estn ms al alcance de cualquier e. En fotografa, si una e
incorpora una cmara con colores distintos, sumergible, que dispara al
sonrer, hace innovacin.
Las fronteras entre los tres trminos no estn bien definidas, la
suma de muchas pequeas innovaciones puede llevarnos a un producto
totalmente distinto. A veces las invenciones no son saltos adelante que
rompen con todo lo anterior sino la suma de muchas pequeas mejoras.
Hay consenso en que la I+D+i es clave, la UE marc el objetivo de llegar al
3% del PIB. A una e le permite aumentar el Valor Creado de sus
productos/servicios, hacindolos mejores (aumentar el Beneficio
Percibido por el cliente al usarlo, ver tema 1.3) o disminuyendo su coste (I+D+i aplicada a mejoras de
fabricacin). Su importancia es evidente al pensar en la competencia internacional: es imposible competir
en costes con los productos chinos, la gran fabrica del mundo, pero siempre es posible innovar y tener
productos diferenciados. El gasto en Espaa en el ao 2015 fue del 1,22% del PIB. La Oficina Espaola
de Patentes y Marcas ha publicado el folleto La OEPM en cifras 2016 donde ofrece datos estadsticos
de las distintas modalidades de Propiedad Industrial (PI)
https://www.oepm.es/es/sobre_oepm/noticias/2017/2017_03_22_La_OEPM_en_Cifras_2016.html Para
aprender ms de I+D visita la Oficina Espaola de Patentes y Marcas: www.oepm.es y lee el siguiente
artculo:
El Pas Negocios 21/9/2012 (Resumen) MENOS PATENTES, MS POBRES

La innovacin atraviesa momentos preocupantes. El gasto espaol en I+D decrece,
segn el reciente informe de la Fundacin para la Innovacin Tecnolgica (Cotec). La
crisis incide claramente en el deterioro del sistema nacional de innovacin, una situacin
que no cambiar en los prximos aos. Y se insiste en la urgencia de impulsar la
innovacin e I+D, ahora ms que nunca, como pilares de un nuevo modelo productivo,
como hacen los pases de nuestro entorno (Alemania aumentar este ao un 5% sus
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recursos dedicados a I+D).

Vamos retrocediendo. Se dice que somos poco competitivos, que
investigamos poco, a lo que habra que agregar que patentamos
poco, comenta Alejandro Klecker, CEO de Clarke & Modet,
primera multinacional espaola de patentes y marcas. Ser ms
competitivos no es producir a costes ms bajos (lo hace cualquier
emergente); es ser innovadores en sectores en los que somos
fuertes. As, los resultados repercutirn en la balanza tecnolgica
y en la creacin de eas y empleo. Una patente es un activo, parte
del valor de una e. Son ttulos de propiedad que sirven para
obtener un crdito. Hasta qu punto se tiene en cuenta esto en Las pymes innovan,
los partidos polticos?. Para la OCDE, la definicin de balanza pero pocas protegen
tecnolgica va ms all de la contabilizacin de ingresos y pagos legalmente sus
por royalties. Recoge todas las transacciones relacionadas con
avances
transferencias internacionales de tecnologa, incluyen el dinero
pagado o recibido por: a) Adquisicin y uso de patentes, licencias,
marcas, diseo, know-how y servicios tcnicos relacionados La crisis est
(incluida asistencia tcnica). b) Por la I+D industrial llevada a deteriorando el
cabo por las eas de un pas en el exterior. El saldo de la balanza sistema espaol de
tecnolgica seala la capacidad de un pas de exportar tecnologa innovacin
y utilizar la propia. Cuanto ms son los ingresos de la balanza
tecnolgica, mayores son los esfuerzos nacionales en I+D. La
realidad no admite dudas, cuanto ms avanzado sea un pas,
ms patentes tiene. La gran mayora de solicitantes de patentes procede de un pequeo grupo de Estados,
generalmente ms industrializados o en vas de rpido crecimiento. Existe una significativa correlacin entre
volumen de solicitudes de patentes, PIB y gasto en I+D.
Un ejemplo: los mayores ingresos estadounidenses por comercio exterior no vienen de la exportacin, sino de los
royalties que cobran sus eas (Johnson & Johnson, IBM, McDonalds...), que proceden en buena medida de sus
filiales que trabajan en el exterior. En 2010, EE UU ingres 89.056 millones $ por ventas de tecnologa y pag por
55.807 millones, lo que le dio un saldo de 33.249 millones. Espaa ingres 10.133 millones de $, pag 10.225
millones y tuvo un saldo de -92 m. La innovacin generada en un pas suele medirse por la cantidad de
conocimiento nuevo creado (que incluira solicitudes de patentes y modelos de utilidad, y tambin publicaciones
cientfico-tcnicas) y por su impacto: incremento de productividad laboral, creacin de eas, gasto en software,
exportaciones e importaciones de productos
tecnolgicos, crecimiento econmico a largo .plazo, .
Ahora bien, los sectores que ms invierten en innovacin
no son los que ms aportan al PIB, por el escaso nmero
de eas que los componen (algo ms del 7% del total). Es
necesario potenciar los sectores ms intensivos en I+D,
que hoy representan una parte minoritaria de la riqueza
nacional. En Espaa, los sectores que ms invierten son:
energa y medio ambiente, biotecnologa (salud,
agroindustria, alimentacin o acuicultura) y las TICs. La
solicitud de patentes tridicas (las solicitadas en EE UU,
Europa y Japn, apartado en el que Espaa ocupa una
posicin nfima) es particularmente relevante para las eas
que tengan la capacidad o deseo de dirigirse a dichos
mercados. Aprox. el 50% del esfuerzo innovador
espaol viene del sector pblico, que presenta ms de la
mitad de las patentes, reflexiona Ignacio Gmez-Acebo, director de desarrollo de la innovacin de Clarke & Modet.
En Europa, la preponderancia del sector pblico no es tan marcada, aunque no es homognea, pases como
Alemania o UK presentan altas tasas de inversin privada, muchos otros se encuentran en una situacin similar a la
espaola. La regin del mundo con la que presentamos mayor distancia es EE UU, donde ms del 75% de las
patentes son presentadas por el sector privado. Las pymes espaolas son ms innovadoras de lo que se cree, pero
pocas la protegen activamente. Las razones son los largos plazos y los altos costes necesarios para patentar. La
pyme espaola tiende a innovar de manera espontnea y discontinua, como respuesta a una necesidad que no
puede cubrir de otra manera, explica Gmez-Acebo. En algunas ocasiones no ha investigado previamente de
manera exhaustiva las patentes ya existentes en el rea, o no realiza el verdadero potencial de lo que ha generado
hasta tiempo despus de estar ya explotndolo. Esto dificulta poder dar una proteccin adecuada.
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La falta de inversin en I+D convierte a Espaa en una excepcin

europea. El Pas 12/6/2017
El informe Cotec sobre innovacin pide un cambio urgente para que Espaa pueda ser
protagonista en los desafos del futuro
La presentacin de la ltima edicin del informe anual de la Fundacin Cotec para la innovacin ha sido una seal
de alarma. Sobre el terreno de juego del estadio Vicente Caldern de Madrid se reunieron algunos de los principales
representantes espaoles del mundo de la ciencia y la innovacin. Desde el estrado, el rey Felipe VI llam la
atencin sobre la necesidad de impulsar la educacin para tener un pas competitivo en un mundo donde la
tecnologa lo est cambiando todo. En la innovacin nos jugamos el futuro, afirm. Cristina Garmendia, presidenta
de Cotec, present los datos incluidos en el informe y asegur que si la tendencia no cambia de forma urgente, no
parece que Espaa pueda desempear un papel protagonista ante las oportunidades y desafos que prometen
transformar an ms la sociedad que hoy conocemos. Los problemas que recoge el informe se repiten ao tras ao
y parece que las soluciones propuestas para estos problemas no estn teniendo resultados.
Los datos muestran que los recortes acumulados desde 2010, del 50%, han sido muy superiores a los anunciados,
del 30%. Esto se debe a que a la reduccin de las cantidades consignadas en los presupuestos, se han unido unos
decrecientes niveles de ejecucin presupuestaria, que en 2016 han llegado a su nivel mnimo histrico.
Esta tendencia es adems una particularidad de Espaa. Mientras el conjunto de la UE invierte hoy un 25% ms
en I+D que antes del inicio de la crisis econmica, nuestra economa invierte un 10% menos. Espaa es,
segn se comenta en el informe, una excepcin en Europa y forma parte del grupo de los cuatro nicos pases que
todava no han recuperado los niveles de inversin de 2008.
En el documento tambin se seala la falta de inversin en I+D por parte de las grandes empresas espaolas. En
2015, las compaas espaolas ejecutaron el 52,5 % del gasto total en I+D. Es uno de los menores porcentajes de
participacin empresarial en Europa, cuyo promedio en 2015 era del 63,3 %. Adems, casi la mitad del gasto
empresarial espaol en I+D fue ejecutado por pymes, mientras que en pases como Francia, Italia o el Reino Unido
solo ejecutaron alrededor del 20 %, y en Alemania, menos del 10 %.
El anlisis de Cotec tambin apunta a un fallo en el incentivos fiscal a la I+D+i. Aunque es reconocido como uno de
los ms ventajosos de la UE, no ofrece facilidad ni garantas de aplicacin suficientes para inducir el
comportamiento innovador, especialmente en las pymes. La compra pblica innovadora, en el que las instituciones
pblicas emplean su capacidad de compra para favorecer a empresas con ideas innovadoras, tampoco ha
alcanzado una aplicacin suficiente entre las administraciones. Otras tendencias que se consolidan son la
concentracin del gasto en un nmero cada vez menor de empresas y la baja participacin del sector financiero (en
particular el sector bancario) en su financiacin.
La educacin es otro de los problemas a los que se puede enfrentar Espaa si quiere ser competitiva en un mbito
internacional donde la innovacin es clave. Aunque la prctica totalidad de los alumnos recibe al menos 13 aos de
escolarizacin desde los 3 a los 16 aos de edad la proporcin de poblacin con niveles educativos intermedios
es excepcionalmente reducida en trminos internacionales. As, mientras que en la UE 28 ms del 45 % de la
poblacin entre 25 y 34 aos ha completado la educacin secundaria obligatoria, en Espaa dicha cifra era
solamente del 24,5 %.
En lo que se refiere al panorama laboral en I+D, el nmero de investigadores por cada mil ocupados en Espaa es
de 6,8, inferior al 7,9 de la media europea. Como sucede con el esfuerzo en I+D, tambin se est alejando de este
promedio en los ltimos aos. La diferencia respecto a Europa se debe sobre todo al menor peso de los
investigadores en las empresas, 2,4 por cada mil ocupados, frente a 3,8 del promedio europeo. En cambio, el peso
de los investigadores en las administraciones pblicas en Espaa, 1,1 por cada mil ocupados, es superior al
promedio de la UE-28 (0,9). En la enseanza superior, Espaa, con 3,1, est por encima de pases como Alemania
(2,4), Francia (2,7) o Italia (2,0).
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6.3.- COSTES: CLASIFICACIN y CLCULO DE LOS COSTES EN LA E

El coste de un producto viene dado por el valor monetario de los inputs que lleva incorporados.
Una forma tradicional de analizar los costes de un producto es el distinguir entre costes variables y
costes fijos.
Los Costes VARIABLES de un producto seran los de aquellos inputs CV

que varan al variar el volumen de unidades producidas. A mayor produccin
mayor consumo. Ejemplo: materias primas, mano de obra directa, envases,
embalajes, energa, combustibles y otros.
q
Los Costes FIJOS seran aquellos que permanecen constantes o son
independientes de volumen de produccin en un periodo de tiempo determinado. CF
Ejemplo: Seguros, alquileres, impuestos de actividad, sueldos del personal
directivo, gastos de investigacin, publicidad y otros. q
En la prctica, en empresas que fabrican ms de un producto

(produccin mltiple) la anterior clasificacin de costes presenta muchas dificultades a la hora de
imputar los costes a los productos. Se emplean mtodos de clculo de costes que distinguen entre
costes directos y costes indirectos en funcin de la facilidad de imputar los costes a los productos.
Los costes DIRECTOS seran aquellos que pueden imputarse de forma directa y proporcional a
un producto. As, la materia prima, la mano de obra directa, los envases, los embalajes puede imputarse
con facilidad a cada producto, pero ya es ms difcil imputar a cada producto los gastos de electricidad,
agua, personal de oficina, etc
Los costes INDIRECTOS son costes comunes a varios productos o a varias secciones,
resultando difcil asignar una parte de los mismos a cada producto. Como los de administracin, ventas,
. En este caso es necesario imputar dichos inputs a las secciones donde se utilizan y posteriormente
imputarlos entre los productos fabricados segn criterios de reparto ms o menos subjetivos.
DECISIONES DE PRODUCIR O COMPRAR

Las empresas deben escoger entre las alternativas de producir determinados componentes
(envases, componentes del automvil, ) incorporables a su proceso productivo o comprarlos ya
fabricados a otras empresas.
La solucin pasa por comparar el coste de compra de los componentes con el coste total de
fabricacin por la propia empresa.
Si llamamos:
P = Precio unitario de compra
q = Cantidad de unidades fabricadas o compradas
CF = Costes fijos
CV = Costes variables totales
Cvu = Costes variables unitarios
y suponemos que Cvu < P
El coste de compra ser la recta Cte. Compra = p x q

Los costes totales de fabricacin sern los costes fijos ms costes variables de produccin,
que se representarn mediante la recta Cte. Fabricar = CF + Cvu q
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Costes Coste Comprar = p.q
Coste Fabricar = CF+Cvu. q
q0
Volmenes de q < q Volmenes de q > q

MEJOR COMPRAR MEJOR PRODUCIR
El punto q representa el volumen de produccin en el que a la empresa le es INDIFERENTE

FABRICAR o COMPRAR los componentes a otra empresa.
En ese punto se cumple que p q = CF + Cvu q, de donde se deduce el valor de q.
CF
q
P Cvu
6.4.- CLCULO E INTERPRETACIN del UMBRAL de RENTABILIDAD
Una de las mayores incertidumbres que afectan a las decisiones empresariales es la dificultad de
previsin de las ventas. Cuando las ventas se modifican, la empresa puede pasar de prdidas a
beneficios y viceversa, en general se altera el beneficio generado por los activos de la empresa. Incluso
antes de empezar un proyecto empresarial, es importante conocer el volumen de ventas necesario
para que los activos de la sociedad comiencen a generar beneficios.
Se dice que la empresa se halla o ha alcanzado su PUNTO MUERTO cuando el valor de las
ventas realizadas hasta ese momento ha cubierto ya los costes variables correspondientes al volumen de
produccin vendida y todos los costes fijos del ejercicio econmico. Es el volumen de ventas, en
unidades fsicas, que permiten cubrir exactamente la totalidad de los gastos. Dicho de otra manera, el
volumen de ventas necesarias para que el resultado de la empresa sea cero.
Obtencin del punto muerto o umbral de rentabilidad. Se expresa generalmente en
unidades fsicas. Considerando una empresa de produccin simple o que produce un slo producto,
podemos obtener una frmula matemtica que permita su clculo:
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Si llamamos:
I = Ingresos.
P = Precio.
q = Cantidad.
CF = Costes fijos.
CV = Costes variables totales
Cvu = Costes variables unitarios.
CT = Costes totales.
PM q = Punto Muerto o Umbral de Rentabilidad (en unidades fsicas de producto)
Partiendo de la definicin de punto muerto o umbral de rentabilidad, tenemos:
Volumen de produccin q0 tal que B = 0 I CT = 0 I = CT (1) de donde:
I=Pq y tambin CT = CF + CV y CV = Cvu q , luego CT = CF + Cvu q
Sustituyendo en la frmula (1): P q = CF + Cvu q Despejando q tenemos que P q Cvu q = CF
CF
q ( P Cvu ) = CF y nos queda Punto Muerto (u.f) q
P Cv u
Grficamente: I, CT
I=P q
CT = CF + Cvu q
I = CT
CF
q
q
Volmenes de q < q Volmenes de q > q
Prdidas Beneficios
El punto q representa el volumen de produccin en el que a la empresa iguala INGRESOS y

COSTES. Si fabrica/vende una unidad ms empezar a tener beneficios. Si no llega, tendra prdidas.
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6.5.- APROVISIONAMIENTO Y COSTES DE INVENTARIO
La funcin de aprovisionamiento es parte de una ms amplia denominada logstica.

Comprende las actividades previas al proceso productivo: seleccionar, adquirir y almacenar las materias
primas necesarias en el proceso productivo. El concepto de logstica es ms amplio ya que incluira
tambin todas las operaciones posteriores a la fabricacin para hacer llegar el producto al consumidor
que incluiremos en el siguiente tema como distribucin dentro del Plan de Marketing.
Al volumen de mercancas que existe en el almacn en un momento determinado se denomina
stock o inventario. La funcin del inventario es, principalmente, adecuar ritmos que pueden ser muy
distintos entre s entre las reas de aprovisionamiento, produccin y ventas. Por ejemplo una empresa
que fabrique turrn idealmente debera trabajar sin pausa todo el ao pero su ritmo de venta es muy
distinto, claramente estacional, en un mes o dos debe vender todo. Para acompasar estos ritmos un
almacn podra ser la solucin. Lo mismo ocurrira para adecuar el ritmo de abastecimiento de materias
primas y produccin si, por ejemplo, las almendras se recogen en un mes concreto y necesitamos
disponer de ellas todo el ao: un almacn de materias primas adecuar ambos ritmos.
Pueden existir distintos tipo de stocks, inventarios o existencias:

stock de productos terminados.
stock de productos semiterminados.
stock de materias primas.
Por ello la gestin del inventario cumple una doble funcin:

1. Determinar el nivel de existencias que hay que mantener en los almacenes.
2. Conocer el momento en el que realizar un pedido para reaprovisionarse y en qu cantidad.
Para alcanzar el objetivo y cumplir las funciones la gestin del inventario o stock es necesario
disponer de reas de almacenamiento apropiadas, soportar riesgos de deterioros fsicos, mermas,
vigilancia, es decir, incurrir en costes importantes. Dentro de los costes de inventario podemos
distinguir varios tipos:
I. Costes de almacenamiento: como el alquiler o amortizacin del almacn, sus seguros,
mermas y roturas, los costes del personal empleados en el almacn, costes financieros,
II. Costes de emisin de pedido o de renovacin del stock: incluyen los costes
administrativos y comerciales que ocasiona la gestin de los pedidos y los costes de
transporte y distribucin de la mercanca.
III. Costes de ruptura de stock: los provocados por la interrupcin del proceso productivo o
por la falta de suministro a los clientes.
La importancia de cada uno de ellos en cada sector determinar la poltica a seguir por la e.
A nivel institucional las administraciones no slo se vienen preocupando de mejorar las

infraestructuras del transporte, en los ltimos aos se ha considerado un sector estratgico y se ha
impulsado con capital pblico las llamadas plataformas logsticas como PLAZA, PLATEA y PLHUS en
Zaragoza, Teruel y Huesca respectivamente, tratando de impulsar el transporte multimodal.
Ruptura de stock en Oriente: a los Reyes Magos no les

llegan muecos de Lego www.eleconomista.es 21/10/2015
La empresa danesa, incapaz de cumplir con la demanda de Europa
Algunos nios podran no recibir los regalos que esperan para esta Navidad porque
aunque las plantas de Lego trabajan a toda marcha, quizs no puedan fabricar
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bloques de plstico suficientes para satisfacer la demanda de las jugueteras de Europa. La firma danesa
se ha convertido en el mayor fabricante de juguetes a nivel mundial por ventas, superando a la
estadounidense Mattel, en parte gracias a productos relacionados con pelculas como "The Lego Movie".
Pero problemas para proyectar con exactitud la demanda podran hacer que algunos pedidos no lleguen
a tiempo. "Es realmente extraordinario y ha excedido tanto nuestros pronsticos como los de nuestros
clientes", dijo a Reuters el portavoz de la empresa, Roar Trangbaek, consultado sobre por qu la
compaa no previ el incremento en la demanda. "No podremos entregar todos los pedidos que realicen
los clientes en lo que resta del ao", reconoci Trangbaek, aunque aclar que Lego s podr cumplir con
los pedidos ya recibidos. La compaa est construyendo una fbrica en Jiaxing, distante unos 100
kilmetros de Shanghi, que se espera que est operativa en 2017 y que producira la mayor parte de los
juguetes para Asia. Lego ya posee fbricas en Dinamarca, Hungra, Repblica Checa y Mxico. Las
ventas de la firma danesa crecieron un 18% en el primer semestre de este ao, a 14,000 millones de
coronas danesas (2,100 millones de dlares), con lo que super tanto a Mattel como a Hasbro, cuyos
ingresos fueron de 1,900 millones de dlares y de 1,500 millones de dlares, respectivamente.
6.6.- GESTIN DE INVENTARIOS. CONCEPTO Y TIPOS: MODELO ABC Y EL

SISTEMA JUST IN TIME (JIT)
Actualmente las empresas tratan de reducir sus niveles de stock, sin poner en riesgo la
continuidad del proceso productivo y el cumplimiento de los acuerdos con los clientes. Este proceso llega
a ser especialmente significativo en sectores maduros como el del automvil: los fabricantes de
automviles se rodean de un parque de empresas auxiliares que les suministran los componentes de
acuerdo con las necesidades de sus cadenas de montaje. El fabricante, gracias a su poder de
negociacin, consigue reducir sus inventarios y traslada el problema a sus proveedores.
De la misma forma la empresa comercial ha ido reduciendo sus almacenes y ampliando la sala
de venta al pblico, contratando con sus proveedores un suministro continuo de mercanca, que impida la
caducidad de los productos, las mermas y la inmovilizacin de recursos financieros.
Frente a la poltica de reduccin de stocks pueden existir razones que, de forma circunstancial,
aconsejen seguir la poltica contraria, por ejemplo:
- Los proveedores ofrecen importantes descuentos por alcanzar un volumen de compras.
- Se espera una fuerte subida de precios.
- Hay una previsin de incremento de la demanda de nuestros productos.
EL MTODO ABC
Con multitud de aplicaciones, suele emplearse en inventarios para tratar de minimizar los costes de
almacenaje cuando los artculos a tratar son muy numerosos. Trata de orientar el esfuerzo de control en
las existencias ms valiosas y menos numerosas.
El anlisis ABC se basa en la Ley de Pareto regla del 20/80. Intuitivamente, la ley de Pareto
establece que cada e puede identificar un reducido n de artculos que representan la mayor parte del
valor del total almacenado. En general, el 20% del n total de los productos almacenados representan el
80% de su valor total. A estos productos se los conoce como productos tipo A. Siguiendo con la
clasificacin, el siguiente 30% de los artculos representan el 10% del valor y se clasifican como tipo B.
Finalmente, el 50% restante de artculos, seran los tipo C, y solo representaran el ltimo 10% de valor.
En general se supondr como regla de la clasificacin ABC:
Tipo A. Hasta el 20-25% de los artculos supongan el 65-80% del valor total de las existencias.
Tipo B. Hasta el 50% (acumulado) y en total supongan el 90-95% (acumulando al anterior)
Tipo C. El resto hasta el 100%
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Empleando este mtodo como herramienta de clasificacin de artculos en un almacn nos puede
ser til para establecer controles ms rigurosos sobre los A y menos sobre los C.
Si adems tenemos datos sobre el beneficio que aporta cada artculo y usamos el anlisis ABC para
clasificar cada uno segn su contribucin al beneficio, podramos combinarlo con el anterior y emplearlo
como un potente mtodo de decisin para, por ejemplo, dejar de trabajar con artculos que son tipo A en
coste y C en beneficio y viceversa.
El anlisis ABC puede emplearse para multitud de aplicaciones, por ejemplo:
Clasificacin de proveedores. De acuerdo con caractersticas importantes como: volumen
de compras, calidad, condiciones de pagos y retrasos.
Clasificacin de clientes. Segn caractersticas como volumen de compras, etc.
Organizacin del espacio en almacenes. En funcin del nmero de movimientos y
rotacin junto con las caractersticas fsicas y geomtricas.
Eficiencia de instalaciones. En funcin de fallos, reparaciones, mantenimiento, horas de
reparacin de mquinas y de ajuste, etc.
Anlisis de absentismo laboral,
Destacar adems que las clasificaciones ABC deben ser DINAMICAS, el artculo que hoy es C
puede ser A maana, es preciso actualizar los datos constantemente. Pero tampoco debe olvidarse que
no hay que despreciar ni al ms insignificante C: sean piezas, clientes, .... Un tornillo faltante puede
provocar un costoso parn de la produccin. Y si miramos al mundo del comercio por Internet, cambiar el
enfoque y atender a los artculos menos importantes a priori puede convertirse en una oportunidad de
negocio, como pone de manifiesto el concepto de LONG TAIL apuntado en el prximo tema 8.
EL METODO JIT
El mtodo justo a tiempo (traduccin del ingls Just in Time) es un sistema de organizacin de
la produccin de origen japons. Tambin conocido como mtodo Toyota, permite aumentar la
productividad y reducir el coste de la gestin y por prdidas en almacenes provocados por stocks
innecesarios. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales, pasando a ser
claves la perfecta sincronizacin entre proveedor y cliente.
Este mtodo hace hincapi en una serie de conceptos que deben estar presentes para alcanzar los
anteriores: orden, pulcritud, rigor, tambin incide en la importancia del mantenimiento preventivo
(evitar paradas tcnicas), cero defectos (tienen un coste importante y retrasan las entregas, perdindose
el sentido de la filosofa JIT) y emplea conceptos especficos como el Kanban y el Kaizen.
El Kanban es un trmino japons que se podra traducir como seal y es uno de los elementos
centrales del sistema para controlar los flujos de trabajo, el movimiento de materiales y su fabricacin,
nicamente cuando el cliente lo demanda.
El Kaizen se refiere al concepto de mejora continua e implica a todo el personal. Es un avance
gradual y lento, basado en la participacin y la innovacin. Se espera mucho de los encargados y
operarios pero al mismo tiempo se tienen en cuenta sus opiniones y ellos toman tambin decisiones.
De esta manera desaparecen almacenes de productos intermedios en las grandes eas y se consigue
involucrar a los proveedores en el suministro a tiempo y en los procesos de montaje de componentes.
SINCRONIZACIN DE ENVOS Heraldo de Aragn

El sistema de trabajo de Delphi Asientos desde su creacin est basado en la sincronizacin de
los envos a la planta de su principal y nico cliente, Opel Espaa. La fbrica de asientos tiene el ritmo de
trabajo que le imprime la cadena de montaje de los Corsa, Meriva y Mokka. Para ello, los sistemas
informticos que controlan la produccin reciben informacin en lnea de cuatro puntos de la lnea
productiva de Opel y organizan la fabricacin ordenada de los asientos solicitados.
Desde que se identifica las caractersticas del coche que Opel va a montar, hasta que se
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incorporan el juego de asientos pedido a la lnea productiva en Figueruelas, no transcurren ms de 107

minutos. Este servicio justo a tiempo se realiza mediante una flota de camiones que realiza un viaje
entre ambas plantas cada media hora. Este mtodo de sincronizacin e incorporacin del producto
acabado a la lnea de montaje se denomina Suministro en Lnea de Secuencia (SILS) y ha sido
implantado por Opel en la gran mayora de las auxiliares de componentes que le proveen de alguna pieza
importante para el vehculo. Bajo este sistema cada proveedor debe incorporar sus componentes a la
cadena de montaje en un instante concreto y segn las caractersticas indicadas en la orden de
fabricacin emitida unos minutos antes.
6.7.- MTODOS DE VALORACIN DE EXISTENCIAS: FIFO Y PMP

Cunto vale el inventario de una empresa a da de hoy? En un mundo en el que todas las compras
se hubieran hecho al mismo precio, no habra problema, solo habra que contar cuantas unidades hay y
multiplicar por su precio de compra. Pero cuando compramos lotes a distintos precios qu precio se
toma para valorarlas? Podemos tomar un precio medio o, tambin, tener identificada cada unidad. En
este ltimo caso qu unidades quedan en almacn? las ultimas que compramos o las primeras (tienen
distintos precios)?. La e debe llevar un registro (ficha de inventario) por cada tipo de existencia para as
llevar control exhaustivo de su almacn y, puesto que puede haber distintas valoraciones segn el criterio
adoptado, el Dpto. de Contabilidad debe escoger uno para las existencias del mismo tipo y mantenerlo en
el tiempo (aplicando as el Principio Contable de Uniformidad). El Plan General Contable (PGC) de 2007,
en su norma 10, establece dos posibles criterios de valoracin de existencias en el almacn: PMP
(valorando las salidas de existencias de almacn al precio medio ponderado de las que entraron) y el
FIFO (de forma que se valorarn las salidas de almacn al precio de las primeras existencias que
entraron). El PGC, recomienda utilizar PMP por su menor afectacin de la inflacin o deflacin del
periodo, aunque el FIFO se acepta si la empresa lo considera necesario para su gestin.
I) Mtodo PMP (Precio medio ponderado). Con este mtodo las existencias se valorarn calculando la
media ponderada del precio de las existencias que hay en el almacn.
CRITERIO: PMP Entradas Salidas Existencias
Fecha Movimientos Precio Cantidad Valor Precio Cantidad Valor Precio Cantidad Valor
01/01/xx Existencias iniciales 45 100 4500
05/01/xx Compras 47 60 2820 45,75 160 7320
16/01/xx Venta de 70 unidades 45,75 70 3202,5 45,75 90 4117.5
03/02/xx Venta de 50 unidades 45,75 50 2287,5 45,75 40 1830
30/02/xx Valor del almacn 45,75 40 1830
II) Mtodo FIFO (First in First out). Este criterio plantea que las existencias se deben valorar segn su
orden de entrada en el almacn, as las primeras que salgan lo harn al precio de las primeras que
entraron y quedarn en el almacn las mercancas ms nuevas. En el siguiente ejemplo se puede ver a
nivel prctico su aplicacin (cifras valoradas en euros)
CRITERIO: FIFO Entradas Salidas Existencias
Fecha Movimientos Precio Cantidad Valor Precio Cantidad Valor Precio Cantidad Valor
01/01/xx Existencias iniciales 45 100 4500
05/01/xx Compras 47 60 2820 45 100 4500
47 60 2820
16/01/xx Venta 70 unidades 45 70 3150 45 30 1350
47 60 2820
03/02/xx Venta 50 unidades 45 30 1350 47 40 1880
47 20 940
30/02/xx Valor del almacn 47 40 1880
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6.8.- VALORACIN DE LAS EXTERNALIDADES DE LA PRODUCCIN.

LA PRODUCCIN Y EL MEDIO AMBIENTE Y SUS CONSECUENCIAS PARA
LA SOCIEDAD
Cualquier proceso productivo genera externalidades, normalmente negativas. Las externalidades
son una interdependencia no compensada", un efecto negativo o positivo en el entorno que provoca la
actividad privada de la e y que paga toda la sociedad ya que no est incluido en el coste del bien. Su
presencia implica un fallo de mercado, el sistema de precios de mercado deja de ser til ya que los
precios van a reflejar solamente los costes privados, sin incluir el costo social real.
Las externalidades pueden ser positivas o negativas:
Externalidad positiva: las acciones de un agente aumentan el bienestar de otros agentes de la
economa. Supongamos que existe un cultivo de rboles frutales en un lugar y vecino a ste se
encuentra una e que cultiva colmenas de abejas. Las abejas, para producir miel, necesitan de las flores.
A su vez, para que los rboles den frutas, necesitan ser polinizados, lo que se facilita por la presencia de
las abejas. Por lo tanto, sin haber pagado por ello, la duea de los rboles est beneficindose de una
externalidad positiva por el hecho de tener abejas cercanas a su cultivo. De la misma forma, el vecino
est recibiendo una externalidad positiva, producida por el cultivo de rboles, por el hecho de tener cerca
sus flores. La invencin de Internet o la telefona mvil ha sido una externalidad positiva para el resto de
sectores productivos.
Externalidad negativa: si las acciones de un agente reducen el bienestar de otros agentes.
Supongamos, por ejemplo, que existe un criadero de truchas en un lugar determinado. Para que las
truchas se desarrollen correctamente, deben mantenerse en aguas limpias. Pero en un lugar cauce arriba
existe un cultivo de flores que utiliza sustancias qumicas para controlar las plagas y contamina las
fuentes de agua cercanas. El criador de truchas se ve seriamente afectado por las acciones del cultivo de
flores cercano; es decir, est sufriendo un efecto negativo externo a l (una externalidad negativa).
Dado que es inevitable que se produzcan externalidades, idealmente debera tratarse de impulsar
las positivas y evitar las negativas, pero cmo? Hay dos opiniones segn se considere que debe
hacerlo el Estado (garante del bien comn) o es posible ayudar a que se corrijan solos los mercados:
I. El Estado fija regulaciones sectoriales o sistemas de Impuestos y Subvenciones.
II. Se crean mercados de derechos de propiedad (propuesto por Coase y Arrow). Por ejemplo, en una
habitacin cerrada los fumadores generan una externalidad negativa sobre los no fumadores al
hacerles respirar su humo. Si creamos derechos de propiedad sobre el aire y se asignan a los no
fumadores, fumadores y no fumadores podran negociar sobre el nivel de humo, de tal modo que los
fumadores compensaran a los no fumadores por las molestias del humo del tabaco. Esta
compra/venta de derechos de propiedad permite incluir el efecto externo en el mercado y alcanzar
una solucin ms prxima a la eficiente (con informacin perfecta y sin costes de negociacin).
Las externalidades se dan con frecuencia en actividades relacionadas con el medio ambiente, en
casos en los que los derechos de propiedad no estn bien definidos, como en la contaminacin del aire
por CO2. La asignacin de derechos de emisin de gases de acuerdo al Protocolo de Kyoto es un ejemplo
de intento de solucin por asignacin de derechos de propiedad. Las soluciones que se aplican en la
realidad suelen comprender tanto los impuestos y las subvenciones como la regulacin.
En cualquier caso, su solucin es difcil, las valoraciones sobre los efectos son difciles de realizar
(los agentes tienen incentivos para mentir) y no hay mecanismos claros que hayan demostrado que
funcionen totalmente.
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ACTIVIDADES
1. Qu justificacin encuentras a la localizacin de numerosas empresas de componentes en las
proximidades geogrficas de las fbricas de automviles?
2. Qu ventajas y qu inconvenientes destacaras de una poltica de compras consistente en
mantener un bajo nivel de stocks de materias primas?
3. Un hipermercado tiene una sala de ventas con gran variedad de productos. Su stock en apariencia
es abundante. Crees que su poltica de compras no persigue el objetivo de tener un stock mnimo?
4. Olimpiada Economa Madrid 2012 La aerolnea low cost BaratAIRa se plantea dos opciones para la
prestacin del servicio en su nueva ruta entre Mosc y la Costa del Sol:
1. Un servicio diario prestado por 4 aeronaves y una tripulacin joven que requiere de 49.880
horas anuales de trabajo, con un coste laboral por hora trabajada de 80, y un coste anual
de leasing por aeronave de 970.000.
2. Un servicio diario de 3 aeronaves de mayor capacidad y una tripulacin ms experimentada,
que precisa de 43.000 horas anuales de trabajo con un coste laboral por hora trabajada de
100 y un coste anual de leasing por aeronave de 1.235.00.
a) Seala cul es la eleccin ms eficiente econmicamente y justifica tu respuesta.
b) Calcula la productividad del trabajo en ambas opciones; considera que anualmente el servicio
prestado es, tanto en una como en otra, de 175.200 plazas.
c) Comenta qu factor explica la aparente contradiccin entre los resultados de los
5. Una empresa de lejas debe decidir entre comprar o fabricar los envases de plstico. El precio al que
actualmente compra los envases es de 0,18 . Si decide fabricarlo prev los siguientes costes:
- Coste del plstico ........................................... 0,05 por envase.
- Electricidad ............................................. 2.000,00 mes.
- Mantenimiento ........................................ 1.750,00 trimestrales.
- Amortizacin Mquina ......................... 20.000,00 anuales.
- Coste de Personal ................................ 45.000,00 anuales.
Calcular para qu volumen de produccin le interesa fabricar sus propios envases.
6. PAU UZ Junio 2012 Una e fabricante de sillas presenta sus funciones de ingresos y costes que se
cortan en el punto (4.200 unidades fsicas, 432.600 ), tal y como se muestra en el siguiente grfico:

Ingresos Totales
Costes Totales
432.600
210.000
1000 2000 4200 6000 Q en u.f.

a) Indique cul es el volumen de produccin en el que se alcanza el punto muerto o umbral de
rentabilidad, razonando su respuesta, y explique por qu es importante para la e conocerlo.
b) Observe en el grfico el valor de los costes fijos y calcule a cunto ascienden los costes
variables de producir 4.200 unidades fsicas. Calcule tambin el coste variable unitario y el precio
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de venta de cada silla.

c) Suponga ahora que los costes fijos fuesen 210.000 , y el margen operativo (precio de venta
menos coste variable unitario) fuese 60 , cul sera ahora el volumen de produccin en el que
se alcanzara el punto muerto? Calcule el beneficio que obtendra la empresa si en esta nueva
situacin produjera 3.499 unidades
7. PAU Castilla Len 2012 Una empresa se plantea realizar la limpieza de sus instalaciones o
subcontratar el servicio a otra empresa especializada en limpiezas. El coste de subcontratar el
servicio es de 86 por hora. Si la empresa no subcontrata y realiza el servicio de limpieza, el coste
fijo de las tareas de limpieza es de 28.000 anuales. Adems, hay que considerar los costes
variables para realizar las tareas de limpieza, que ascienden a 16 por hora de tarea. Se pide:
Hallar a partir de qu nmero de horas dedicadas a la limpieza sera preferible realizar las
labores de limpieza internamente en la empresa.
Si se dedican 300 horas al ao a las labores de limpieza, calcular el coste de limpieza propia y el
de subcontratacin del servicio.
Representacin grfica de los costes de producir y de comprar.
8. PAU 2013 Comunidad Valenciana La directora general de Churras y Merinas S.A., empresa
dedicada a la fabricacin de prendas de punto con plantas de produccin en Espaa y China, ha
recibido el encargo de fabricar 1.500 unidades de ropa para una conocida cadena de tiendas de
moda, a razn de 30 por unidad. Para decidir en qu planta de produccin fabricar el pedido,
quiere evaluar la eficiencia y la productividad en cada una de ellas. Los datos disponibles son:
Planta Horas Coste/hora N mquinas Coste por Produccin
productiva (Factor trabajo) () (factor capital) mquina ()
Shangai 250 20 2 8.000 1.500
Zamora 150 25 3 8.500 1.500
Se pide:
a) Segn el criterio de eficiencia tcnica, alguna de las dos alternativas es claramente ms
eficiente que la otra? Razone la respuesta.
b) Calcule la eficiencia econmica de cada planta.
c) Para cada planta, calcule la productividad de cada factor y la productividad global.
9. PAU 2013 Comunidad Valenciana El Mejilln, un conocido bar del centro tradicional de la ciudad,
siempre ha ofrecido un men con ensalada, mejillones y postre a un precio muy atractivo. Sin
embargo, actualmente la crisis ha hecho que baje la afluencia de pblico y se reduzcan los ingresos
de manera muy preocupante. De hecho, las personas propietarias ha calculado que los 9.800
mens que sirven al ao, a 8 cada uno, no son suficientes para cubrir costes, ya que cada men
les cuesta 5 de elaborar y los costes fijos anuales ascienden a 45.000 . Para relanzar el negocio
se plantean varias alternativas, y necesitan que usted les ayude a calcular el umbral de rentabilidad
de cada una de ellas:
a) En la situacin de partida, con los datos de precio y costes anteriores.
b) Si consiguen que la duea del local les rebaje 6.000 del alquiler anual.
c) Si una vez han conseguido rebajar el alquiler, tambin rebajan el coste del men de 5 a 4 ,
reduciendo el nmero de mejillones en cada plato.
10. PAU 2012 Comunidad Valenciana Para financiar el viaje fin de curso, unos amigos se plantean
vender bocadillos a la hora del almuerzo. Su idea es comprar los bocadillos ya hechos en un bar
cercano a su IES y venderlos a alumnos y profesores. Antes de pedir permiso al director, querran
aclarar sus dudas sobre la rentabilidad de la idea. Los datos de los que disponen son los siguientes:
Alquiler del kiosco mvil: 250
Delantales y gorros para los vendedores: 30
Coste de cada bocadillo: 1,5
Precio de venta de cada bocadillo: 2,5
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Con estos datos responde:

a) Cules son los costes fijos y variables para una venta de 250 bocadillos?
b) Cuntos bocadillos tienen que vender para empezar a tener B con los que financiar su viaje?
c) Qu beneficios obtendran si consiguen vender 500 bocadillos?
d) Represente el grfico de costes e ingresos. Identifique: pto. de B cero y el de venta de 500 uds.
11. PAU 2013 Canarias Discogrfica.net vende cada cancin por internet a 0,30, asumiendo unos
costes fijos anuales de 60.000. Si su nico coste variable unitario es el canon pagado por cancin
al artista, en concepto de derechos de autora, hallar:
a) Cul debera ser el canon por cancin, si su Umbral de Rentabilidad supone unas ventas de
6.000.000 de canciones.
b) Cul fue el B, si al final logr unas ventas mayores en un 40% sobre su Umbral de Rentabilidad.
12. Pau 2013 Canarias Una industria utiliz el ao pasado 1.940 horas en fabricar 11.640 unidades de
un producto. Un estudio del trabajo llevado a cabo logr reducir el tiempo de produccin y obtener
una unidad cada 8 minutos. En cunto ha logrado aumentar la productividad tras el estudio
realizado? Cuntas unidades podr obtener este ao con las mismas horas de mano de obra?.
13. Un e acaba de abrir una frutera en un nuevo barrio de Murcia. Cada mes tiene estos costes:
alquiler de local 1.500, encargado de tienda 2.000, en concepto de luz, agua, otros 500, y 200
ms en seguros. De los clculos realizados, se estima que el margen de la empresa (diferencia
entre el precio de venta y el coste variable) ser de un euro por kg. de fruta vendida.
a) Calcule el punto muerto
b) Si el precio medio de venta es de 2 el kg. a cunto ascenderan las ventas en el pto. muerto?
c) Represente grficamente las funciones de costes, ingresos y las reas de beneficios y prdidas
d) Cul sera el beneficio si en un mes las ventas fueran de 6.000 kg de fruta?
e) Cmo afectara al punto muerto un aumento de los costes fijos del 10%?
f) Comparando este modelo de negocio con otro basado en venta por Internet cules seran las
principales ventajas e inconvenientes?
14. La empresa DEODOS fabrica ambientadores con una estructura de costes con los siguientes datos:
Alquiler de locales y maquinaria: 1.300.000.
Remuneracin fija total de los 400 trabajadores/as: 400.000.
Remuneracin por incentivos al conjunto del personal: 0,6 por unidad producida.
Para producir un ambientador se necesitan 0,05 Kg. de material plstico y 0,08 Kg. de gel
ambientador. El precio del plstico empleado es 10/Kg. y el del gel ambientador es 30/Kg.
Partiendo de la informacin anterior se pide:
a) Cul es el coste variable por unidad producida?. Especifique las funciones de costes variables
y de costes totales de la empresa DEODOS, en funcin de la cantidad producida.
b) El Pv es 10 y la produccin y venta actual de 275.000 uds. A cunto asciende el Beneficio?
c) La empresaria negocia con la plantilla un cambio en la remuneracin. Las nuevas condiciones
son: remuneracin fija por persona de 900 y remuneracin total por incentivos: 0,7 por unidad
producida. La produccin y venta de ambientadores ascienden entonces a 300.000 unidades. A
cunto asciende ahora el beneficio empresarial?
15. Lee la pgina 107 Menos patentes, ms pobres y justifica la relacin entre riqueza de un pas e
inversin en I+D+i. Cul es, a tu juicio, la situacin en Espaa? Qu es una patente tradica?
16. Calcula el valor de las existencias finales, segn los criterios de valoracin de existencias PMP y
FIFO de una e que realiza las siguientes operaciones:
1. Las existencias iniciales a fecha 01/01 son 120 uds. a 55 /ud.
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2. El 10/01 vende 35 uds.

3. El 25/01 compra 60 uds. a 50 /ud.
4. El 03/02 compra 100 uds. a 45 /ud.
5. El 15/02 vende 115 uds.
6. El 05/03 compra 250 uds. a 40 /ud.
7. El 31/03 vende 60 uds.
17. Olimpiada Economa Canarias 2012 La empresa constructora Chalet, SL cuenta en su plantilla con
20 albailes. La imperante crisis del ladrillo puede obligar a la citada empresa a despedir
empleados. En el ao 2011 dispona de un total de 30.00 horas de trabajo y con ellas lograba una
productividad de 5 unidades por hora trabajada. Para su supervivencia, la constructora necesita que
la productividad por hora aumente un 25%. Con estos datos:
Calcula la produccin del ao 2011
Si la produccin total del 2012 debe alcanzar las 159.375 unidades, podr Chalet SL alcanzar
dicha produccin con sus 20 albailes? Cuntos tendra que contratar o despedir?
18. PAU 2013 Comunidad Valenciana Xanclas S.A., fabricante de chanclas de seora, va a lanzar un
nuevo producto al mercado y no sabe si fabricarlo en sus propias instalaciones o encargar su
fabricacin a un proveedor habitual. Si lo fabrica en sus instalaciones, los costes fijos seran 35.000
anuales y los costes de fabricacin de cada par de chanclas ascenderan a 7 . Si decide
comprarlo, tienen una oferta de Xiao Pen, su proveedor habitual, que estara dispuesto a
fabricrselas por 8 el par de chanclas, transporte incluido. Esta alternativa obligara a Xanclas S.A.
a hacer controles de calidad en las instalaciones del proveedor, lo que supondra un coste adicional
de 7.000 , independientemente del volumen de fabricacin encargado. Se pide:
Teniendo en cuenta que su previsin es vender 12.000 pares de chanclas del nuevo modelo,
qu decisin debera tomar segn los datos anteriores? Justifique la respuesta.
Siguiendo el criterio de costes, a partir de qu cantidad sera ms interesante fabricar que
comprar?
Cmo tendran que modificarse los costes fijos de fabricacin propia de Xanclas S.A. para
cambiar la decisin del apartado a)?
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ECONOMA de la EMPRESA.- Tema 7: La funcin comercial 2 de Bachillerato
BLOQUE 5
TEMA 7: La funcin comercial
PRESENTACIN
El rea comercial de la empresa es la responsable de conocer las necesidades del mercado y de

satisfacer a los consumidores con un producto que responda en diseo, precio y distribucin a dichas
necesidades. Antes de ser fabricado el producto, el departamento comercial debe decidir su calidad,
caractersticas, envase, precio de venta, cmo se distribuir, qu publicidad se realizar,
Una vez fabricado el producto, habr que controlar los resultados de venta, mantener las
relaciones con los clientes y analizar constantemente la reaccin del mercado.
En una sociedad de consumo con una enorme oferta de productos, el marketing se convierte en
una necesidad para todas las empresas que quieran mantener un liderazgo dentro de su sector.
CONTENIDOS
7.1.- Plan de Marketing. Concepto y clases de mercado.
7.2.- Tcnicas de Investigacin de Mercados.
7.3.- Anlisis del consumidor y segmentacin de mercados.
7.4.- Variables del marketing-mix y elaboracin de estrategias.
7.5.- El marketing y la tica empresarial.
7.6.- Aplicacin de las tecnologas de la informacin y comunicacin en el marketing.
CONCEPTOS EvAU
49. rea comercial
50. Plan de marketing
51. Mercado
52. Investigacin de mercado
53. Mezcla de marketing o Marketing-mix
54. Producto
55. Precio
56. Comunicacin
57. Distribucin
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7.1.- CONCEPTO Y CLASES DE MERCADO

El rea comercial se centra en la relacin de intercambio con el mercado. Es la ltima etapa del
circuito real de bienes de la empresa (aprovisionamiento produccin venta), pero tambin es la
primera actividad a desarrollar en el proceso empresarial: ya que debe identificar las necesidades del
mercado para que el proceso productivo se adapte a ellas. Es decir, el rea comercial debe determinar
qu productos, en qu condiciones y dnde los ofrecern al mercado objetivo para satisfacer las
necesidades de los consumidores y lograr la venta de los mismos para obtener ingresos.
El marketing o mercadotecnia se ha desarrollado cientficamente a lo largo del siglo XX
conforme las empresas han evolucionado desde una orientacin a la produccin hacia una orientacin al
consumidor, diseando el producto a partir de las necesidades de la demanda. Hoy en da el concepto se
ha extendido ms all del mbito empresarial (marketing institucional).
El marketing es un modo de concebir y ejecutar la relacin real de intercambio con la finalidad de
que se satisfaga a las partes que intervienen y a la sociedad. El marketing desarrolla, valora, distribuye y
promociona los bienes, servicios o ideas.
La actividad que desarrolla una empresa o cualquier otra entidad, al aplicar los principios del
marketing, constituye lo que se denomina direccin de marketing (marketing management). sta debe
llevar a cabo el plan de marketing, que incluye el anlisis de la situacin (mercado, competencia,
entorno) y el diseo de estrategias para alcanzar los objetivos de la entidad (marketing-mix), as como
la puesta en prctica de dichas estrategias y el control de los resultados.
PLAN DE MARKETING
- Producto (Product)
INVESTIGACIN - Distribucin (Place)
SEGMENTACIN
- Precio (Price)
- Comunicacin (Promotion)
CONOCER
SATISFACER
M E R C A D O
EL MERCADO: CONCEPTO y CLASES DE MERCADO
El mercado podra definirse como el lugar fsico o virtual en el que se ponen en contacto
compradores y vendedores y se producen intercambios econmicos. Desde el punto de vista del
marketing, el mercado se define y mide desde la demanda, como el conjunto de personas que necesitan
un producto o servicio y tienen capacidad para comprarlo. En marketing interesa el punto de vista del
poder adquisitivo de los consumidores potenciales, ya que son stos los futuros compradores del
producto.
TIPOS de MERCADOS
1) Segn el tipo de demandante:
- Mercados DE CONSUMO (Particulares): Compran para su propio consumo o el de sus
allegados. Pueden clasificarse, a su vez, por sexo, edad, nivel social, volumen de compras,
fidelidad, etc.
- Mercados INDUSTRIALES (Organizaciones):
Empresas. Su demanda es derivada de los mercados de consumo. Adquieren los
bienes o servicios para incorporarlos a sus procesos productivos.
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Organismos pblicos. Al igual que las empresas, su demanda es derivada, pero su

actividad no tiene una finalidad econmica.
Otras instituciones. Asociaciones profesionales, culturales, benficas, deportivas,
partidos polticos
Las organizaciones compran segn criterios objetivos nicamente, tras un proceso racional,
largo y complejo, donde el poder de negociacin es mayor por tratarse de compras de mayor volumen. Su
demanda est ms concentrada y el volumen de compra es mayor (poder negociador), es derivada, ms
inelstica y sometida a mayores fluctuaciones.
2) Segn su estructura: En funcin de que exista uno o varios oferentes, encontramos:

o Monopolio. Hay un slo oferente y muchos demandantes. Las barreras de entrada son
numerosas. Por ejemplo, el servicio de ferrocarril en Espaa, compaas de gas, de
agua, Google (investigada en Europa y en EEUU por establecer condiciones de
mercado abusivas a los fabricantes de telfonos Android)...
o Oligopolio. Pocos oferentes y muchos demandantes. Existen considerables barreras
de entradas. Por ejemplo, en Espaa, el mercado de canales de TV, telefona,
combustibles...
o Competencia monopolstica. Es lo ms frecuente. Hay muchos oferentes y
demandantes, pero con productos diferenciados. Pocas barreras de entrada. Por
ejemplo, el mercado de electrodomsticos, productos de alimentacin, ropa de vestir...
o Competencia perfecta. El nmero de compradores y vendedores es tambin muy
elevado, pero el producto intercambiado es homogneo, como en el caso del mercado
de cereales o el mercado de valores mobiliarios. No hay barreras de entrada.
7.2.- TCNICAS de INVESTIGACIN DE MERCADOS

Para disear el Plan de Marketing y las estrategias a aplicar es necesario conocer y comprender
el mercado. Si se quiere estimular y captar la demanda, es preciso saber cul es el mercado potencial, a
qu segmentos del mismo hay que dirigirse, qu productos necesitan y desean estos mercados objetivo,
por qu los compran y cmo, dnde y cundo los compran.
Para el anlisis del mercado y evaluacin de estrategias, la direccin de marketing se sirve de un
conjunto de mtodos y tcnicas que permiten la recogida sistemtica, el registro, el anlisis y la
interpretacin de los datos relativos al mercado objetivo y que constituyen la investigacin comercial
o de mercados. Salvo en las empresas grandes, que pueden tener su propio Departamento de
Investigacin Comercial, suele encargarse a empresas especializadas. Comprende las siguientes fases:
1) Diseo de la investigacin. Supone identificar el problema a investigar y establecer los
objetivos, determinar el tipo de investigacin, especificar las hiptesis de estudio, y llegar a la definicin,
clasificacin y medida de las variables. Aqu se decide si se va a realizar una encuesta, a quin, el
nmero mnimo de personas que se entrevistarn, en persona, por telfono o de otra forma, cmo se
elegirn las personas a entrevistar entre todas las de la poblacin, muchas veces para obtener datos se
prefieren diseos no basados en encuestas sino en observacin, experimentacin, como podran ser
observar las reacciones del pblico a determinados estmulos o nuevos productos, o incluso realizar
pruebas de producto con consumidores que participan activamente.
2) Obtencin de la informacin. En esta fase se recopilan los datos. Las fuentes de
informacin sern de dos tipos:
I. Fuentes internas: son datos histricos de la propia empresa (ventas, precios, descuentos)
cuyo anlisis permite obtener conclusiones.
II. Fuentes externas: la informacin puede obtenerse de
Tambin se distingue entre datos primarios y secundarios:
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- Datos primarios (obtenidos directamente por el investigador). Proceso costoso y lento pero
fiable, til y adaptada a las necesidades del estudio. Pueden conseguirse mediante:
Encuesta (personal, telefnica, por correo, por internet...) previa seleccin de muestra.
Observacin (personal o mecnica).
Experimentacin (prueba de mercado simulada) Se crean situaciones simuladas para
estudiar la reaccin de los consumidores.
- Datos secundarios: Ya elaborados por otros Organismos, bancos de datos, medios,
publicaciones especializadas del sector.... Su coste de obtencin es menor, pero es difcil que se
ajusten a nuestras necesidades especficas.
3) Tratamiento y anlisis de los datos. Una vez obtenidos y para convertirlos en informacin
til para la toma de decisiones, se realizar la:
Edicin, codificacin y grabacin de los datos.
Tabulacin de los resultados.
Aplicacin de tcnicas de anlisis estadstico.
4) Interpretacin de los resultados y presentacin de conclusiones. Es la etapa final del
proceso. Tiene, adems, una finalidad de difusin de los resultados de la investigacin y se concreta en:
Elaboracin del informe general (evitando informes demasiado pesados. Puede llevar
mucha informacin pero es conveniente que las conclusiones obtenidas sean la
primera parte del informe, de forma que si algn lector con escaso tiempo quiere ver
ms datos, siga adelante con la lectura
Presentaciones. Hoy es muy importante no solo obtener conclusiones fiables sino saber
comunicarlas, saber captar la atencin y transmitir de forma eficaz las conclusiones.
Con las conclusiones de la investigacin, se dispone de datos para comprender mejor el

mercado, realizar su segmentacin si es necesario y elaborar un Plan de Marketing adecuado.
7.3.- ANLISIS del CONSUMIDOR y SEGMENTACIN DE MERCADOS
Si se quieren satisfacer realmente las necesidades del mercado e incrementar la

demanda, debe proponerse una oferta diferenciada a cada uno de los grupos de
consumidores que presentan caractersticas o necesidades distintas. Especialmente
cuando la competencia es intensa y existe una gran diversidad de productos o servicios
alternativos. Por ello se hace necesario realizar un anlisis del consumidor, es decir,
analizar sus necesidades, gustos, preferencias, deseos, hbitos de consumos,
comportamientos de comprar En este anlisis habr que definir las caractersticas
principales de nuestro pblico objetivo (rango de edad, sexo, rango de ingresos).
Definido el consumidor podremos segmentar el mercado, es decir,
aplicaremos un proceso de divisin de los clientes de un mercado en subgrupos
homogneos, con el fin de llevar a cabo una estrategia comercial diferenciada para cada
uno, que permita satisfacer mejor sus necesidades y alcanzar mayores objetivos
comerciales de la empresa.
Un segmento de mercado es un conjunto de clientes que demandan un producto de
caractersticas similares o que comparten una serie de caractersticas.
Realmente, para una empresa segmentar un mercado significa incurrir en mayores costes, no es
algo deseable a priori. Pero es obligado debido a la gran competencia existente hoy entre multitud de
empresas que fabrican para el mismo mercado. Si distingo segmentos puedo llegar mejor a cada uno de
ellos con productos/precios/mensajes especficos, satisfacer mejor sus necesidades y evitar que mi
producto/mensaje resulte demasiado genrico y no capte la atencin de nadie. La segmentacin es una
consecuencia obligada por el exceso de oferta, y es bsica para la supervivencia de cualquier e.
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Las variables o criterios ms empleados para segmentar los mercados se muestran a

continuacin. Los criterios generales son aquellos no relacionados con el producto ni con su uso. Los
objetivos suelen ser ms fcilmente identificables pero menos relevantes que los subjetivos.
Criterios de
GENERALES ESPECFICOS
segmentacin
Grado de consumo
Demogrficos Tipo de compra
OBJETIVOS Geogrficos Grado de lealtad (frecuencia)
Socioeconmicos Lugar de compra
Estilos de vida Ventajas o beneficios buscados
SUBJETIVOS
Personalidad Actitudes, percepciones y preferencias
Las variables demogrficas como sexo, edad, estado civil, raza, peso, estatura y tamao del
hogar, constituyen criterios muy usados para segmentar. La divisin del mercado en funcin de variables
demogrficas es sencilla y permite identificar y alcanzar fcilmente los distintos segmentos.
Las variables geogrficas (nacin, regin y hbitat) dan lugar a considerables diferencias en las
caractersticas y comportamientos de los consumidores. Las distintas orografas, climas, etc., de los
territorios y sus razas y culturas han dado lugar a pautas de consumo muy diferentes. Es ampliamente
conocido el mayor consumo de vino en Francia, Italia y Espaa, el de cerveza en Alemania o el de t en
el Reino Unido. Las diferencias climticas llevan a un mayor consumo de calefaccin en los pases
nrdicos, y de refrigeracin en los del Sur, dentro del hemisferio norte. En cada nacin las diferencias
regionales pueden ser tambin importantes. En Espaa se da una gran variedad en la gastronoma de las
distintas regiones. Sin embargo, como consecuencia de la globalizacin, los comportamientos tienden a
igualarse y se tiende en muchos casos hacia un mercado global.
Las variables socioeconmicas como renta, ocupacin y nivel de estudios, son tambin tiles
para segmentar. Suelen combinarse para fijar la clase social. Puede haber muchas diferencias en los
productos comprados, calidad de los mismos y pautas de compra segn las caractersticas
socioeconmicas de los consumidores. Las personas con ingresos bajos suelen ser ms sensibles al
precio y tratan de ahorrar comprando productos de menor precio, mientras que las de ingresos altos
buscan ms la calidad. Tambin suelen ser distintos los establecimientos comerciales que frecuentan.
Segn la personalidad suele distinguirse: extrovertido e introvertido, lder o seguidor, racional...
Los estilos de vida se determinan sobre todo por las actividades desarrolladas, los centros de
inters y las opiniones. Combinndolos puede generarse una gran variedad de tipos o estilos de vida.
Como los yuppies, gente guapa, posmodernos, progresistas, etc. Actualmente las empresas del
sector de nuevas tecnologas tienen en cuenta el comportamiento de los consumidores frente a la
tecnologa (tecnfilos, novatos, reticentes a la tecnologa). El grupo tiende a comportarse de una
manera definida e impone normas sobre qu productos comprar y cmo y dnde adquirirlos.
A estas dos variables anteriores se les denomina tambin variables psicogrficas.
En relacin con el producto y su uso, el mercado puede segmentarse por el grado de uso,
segn volumen e intensidad del consumo (el usuario de los servicios bancarios puede ser segmentado
por la cantidad de servicios utilizados y por la intensidad y frecuencia con que utiliza cada uno de ellos);
por el tipo de compra (si es la primera vez, repeticin o sustitucin; racional o impulsiva); por la lealtad
(segn la frecuencia de consumo de una marca determinada); y por ltimo segn el lugar de compra.
Por ltimo, recordar que para que interese segmentar, los segmentos deben ser medibles,
accesibles, rentables y tener expectativas de crecimiento.
Una vez recopilada toda esta informacin se disearn las estrategias sobre las variables de
Marketing (marketing mix) que aparecern en el Plan de marketing y que nos permitirn atender de la
mejor manera posible a nuestros consumidores.
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7.4.- VARIABLES del MARKETING-MIX y ELABORACIN de ESTRATEGIAS

Para disear las estrategias de marketing, la direccin comercial dispone de cuatro instrumentos
bsicos denominados tambin variables controlables, porque a diferencia de las variables del entorno,
de la competencia y del mercado, stas pueden fijarse a voluntad.
MARKETINGMIX INSTRUMENTOS LAS CUATRO "PES"

ESTRATGICOS Producto Product
(a largo plazo) Distribucin / logstica Place
Precio Price
Comunicacin:
OPERATIVOS
Publicidad
TCTICOS
Venta personal Promotion
(corto plazo, ms flexibles)
Promocin de ventas
Relaciones pblicas,
Su combinacin concreta es fruto de la estrategia de cada empresa para alcanzar sus objetivos y
se denomina marketingmix. Sin embargo, las modificaciones son posibles dentro de unos lmites,
especialmente en el caso de las variables estratgicas, que han de ser cuidadosamente planificadas. Si
los precios estn regulados de alguna manera, no podrn alterarse con absoluta libertad. Las variaciones
en las caractersticas de los productos (calidad, tamao, prestaciones, color) suelen ser costosas y
requieren tiempo. El sistema de distribucin utilizado puede ser prcticamente imposible de cambiar. Por
ltimo, los mtodos de promocin (medios de comunicacin, mensaje difundido, imagen y otros) llegan a
identificar a la empresa por lo que cambiarlos resulta a veces difcil. An con estas limitaciones, sobre
estos cuatro instrumentos se apoya toda accin de marketing.
El anlisis de segmentacin y la determinacin, en su caso, de los grupos objetivo constituye la
etapa previa al diseo e implantacin de la estrategia comercial. Se debe priorizar y definir a qu
mercados se va a dirigir. Si la empresa desea adaptar o no la estrategia a las caractersticas de los
segmentos, puede optar entre tres tipos de estrategias bsicas: indiferenciada, diferenciada y
concentrada.
I. Estrategia INDIFERENCIADA supone ignorar la existencia de distintos segmentos de
mercado. La empresa se dirige a todos ellos con la misma estrategia (producto, precio,
distribucin y promocin). Trata, en definitiva, de satisfacer necesidades y demandas distintas
con una nica oferta comercial. La estrategia indiferenciada presenta ventajas de coste, por
cuanto las economas de escala sern mayores si se concentran todos los esfuerzos en la
fabricacin de un nmero reducido de productos y en el desarrollo de un nico marketing-mix.
Sin embargo, es difcil que con una estrategia de este tipo puedan satisfacerse
adecuadamente las necesidades de todos los consumidores. Un ejemplo puede ser Coca-cola,
que aprovecha la creciente similitud urbana mundial lanzando productos iguales en casi todos
los pases y con los mismos mensajes publicitarios.
II. Estrategia DIFERENCIADA al contrario de la anterior, consiste en ofrecer productos
adaptados a las necesidades de cada uno de los distintos segmentos objetivo, utilizando
tambin de modo distinto los instrumentos comerciales (ejemplo: automvil).
Esta estrategia puede incrementar substancialmente la demanda total del mercado al
satisfacer mejor las necesidades de cada segmento. Sin embargo, los costes de llevar a cabo
tal estrategia pueden ser mucho ms elevados.
Para llevar a cabo una estrategia de marketing totalmente diferenciada la empresa debe contar
con recursos suficientes, y debe evaluarse, por supuesto, la rentabilidad de cada uno de los
segmentos atendidos. Es posible, no obstante, contemplar distintos grados de estrategias
diferenciadas. stas pueden limitarse a la oferta de productos distintos o variantes del
producto bsico, adaptados a las demandas de segmentos especficos, y con precios tambin
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distintos. La estrategia diferenciada ser ms costosa si contempla, adems, sistemas de

distribucin y procedimientos de promocin exclusivos para cada uno de los segmentos.
III. Estrategia CONCENTRADA. La empresa puede detectar la existencia de varios segmentos
del mercado relevantes; pero es posible que no quiera o no sea capaz de atender a todos ellos
por no disponer de los recursos necesarios. En lugar de tratar de abarcar todo el mercado,
prefiere concentrarse sobre uno o pocos segmentos en los que puede tener alguna ventaja
competitiva (en calidad, precio, distribucin) y obtener una mayor participacin de mercado en
ellos. La empresa de relojes Rolex, por ejemplo, dirige claramente su oferta a los segmentos
ms elitistas del mercado. Otro ejemplo de estrategia concentrada es la banca extranjera en
Espaa, que, al no disponer de una amplia red de sucursales para llegar a todo tipo de
pblico, se dirige fundamentalmente al sector empresarial y particulares con mayores ingresos.
DECISIONES en las VARIABLES del MARKETING-MIX
I. PRODUCTO (Product): Es el conjunto de aspectos tangibles (esenciales y formales) e

intangibles de un bien o servicio que satisfacen una necesidad.
ESENCIALES atributos fsicos que constituyen el producto bsico

PRODUCTO FORMALES marca, diseo, envases, calidad, tamao
TOTAL AMPLIADOS (no EvAU) servicio post-venta, garanta, financiacin, instalacin
Marca: es el nombre, trmino, smbolo o diseo, o una combinacin de todos ellos, que trata de
identificar los bienes y/o servicios de una empresa, diferencindolos de la competencia. La
marca engloba nombre y logotipo (expresin grfica de la marca) y es la imagen que identifica al
producto (PAU Junio 2007). Por las mltiples posibilidades de aplicacin que ofrece, la imagen
del producto que genera y la posible lealtad que provoca en los consumidores, puede ser
utilizada como un elemento importante en la estrategia de marketing. Cabe contemplar cuatro
alternativas bsicas al establecer la marca de los productos:
a- Marca nica. Consiste en poner la misma marca a todos los productos de la empresa,
aunque puedan ser muy distintos (Sony, Kodak, Philips). Se utiliza cuando la imagen de la
empresa y de la marca es buena y suele ser muy til en el lanzamiento de nuevos productos
(natillas Danone, lonchas El Casero), ya que aparece en el mercado con un grado de
conocimiento y prestigio dado. Los gastos de promocin se reducen.
b- Marcas mltiples. Es la alternativa contraria a la anterior. Los costes de promocin son ms
elevados pero permite una mejor segmentacin (GM tiene Opel, Cadillac y Chevrolet y
HENKEL tiene Mistol, Tenn, Dixan, Vernel, Perlan, Wipp, etc.).
c- Segundas marcas. Pertenecen a empresas con otras marcas ms importantes que
pretenden segmentar y ampliar su mercado (Omega-Tissot, Balay-Lynx).
d- Marcas de distribuidor. Tambin se denominan marcas blancas. Se utiliza sobre todo
para productos de gran consumo: alimentacin, limpieza, ... Todos los grandes distribuidores
venden productos con su marca a pesar de no producirlos (Da, El Corte Ingls, Consum,
Auchan, LIDL). Hoy sus ventas llegan a ser ms del 35% del total de productos vendidos
por estos establecimientos y son una gran amenaza para los fabricantes con marca propia.
La marca, idealmente debe ser sencilla, fcil de leer, recordar y
pronunciar, distinta de la competencia, eufnica (sonar bien),
internacionalizable (y que evite significados negativos en otros idiomas) y
debe registrarse para tener proteccin legal.
El envase (packaging): Concebido para proteger y presentar al producto,
su utilidad es mayor desde el punto de vista del marketing, ya que facilita
su uso (a veces de forma poco tica para favorecer su uso excesivo), su
reconocimiento y ayuda mucho a la promocin (en productos como
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perfumes puede tener un coste superior al del producto que contiene).Tambin cobra
importancia en la distribucin (por ejemplo en IKEA).
El etiquetado: permite identificar las caractersticas y composicin del producto, facilita la venta,
gestin y el control por parte del distribuidor y en muchos casos tiene que cumplir requisitos
legales en cuanto a la informacin que debe contener.
La calidad: concepto que suele emplearse de forma ambigua, calidad, respecto a qu?. En
marketing no se refiere a calidad tcnica, de hecho normalmente el consumidor no tiene la
informacin necesaria para entender la calidad tcnica de un producto. Se refiere ms bien a una
cuestin de percepcin del consumidor, la que satisface los requerimientos especificados por el
comprador al menor coste para l. La calidad tiene un importante componente subjetivo y exige
un patrn de comparacin. Cuando decimos que un producto es de calidad, mentalmente
estamos efectuando una comparacin con otro producto al que consideramos patrn.
La empresa debe tomar polticas comerciales o decisiones sobre cada uno de los aspectos del
producto total antes citados y para cada segmento de mercado si ha optado por una estrategia
diferenciada. Debe decidir la cartera de productos: el nmero de productos o lneas de productos
(permite diversificar el riesgo) y cundo realizar el lanzamiento de nuevos productos.
En la poltica de producto es clave la diferenciacin, que no tiene porqu estar basada en
atributos esenciales del producto. Dos automviles prcticamente idnticos en aspectos substanciales
(motor, potencia, consumo, capacidad), pueden ser percibidos de modo muy diferente resaltando otros
aspectos (marca, calidad, diseo, financiacin, garanta, servicio posventa).
Es muy importante reconocer en qu fase del ciclo de vida del producto estamos, ya que todo
el marketing-mix suele estar condicionado por ella. Sus fases son:
INTRODUCCIN: fase de lanzamiento del producto. Ventas escasas y crecimiento lento, ya
que los primeros consumidores son pocos y son los innovadores. Gasto promocional
elevado para dar a conocer el producto. Competencia escasa o inexistente. B negativo.
CRECIMIENTO: aumenta el conocimiento y las ventas considerablemente, se mantiene la
promocin, aparecen los beneficios y crece la competencia.
MADUREZ: existe gran competencia, el producto ha sido ampliamente probado y se satura
el mercado en una cota mxima de ventas, el beneficio se reduce y se expulsan
competidores.
DECLIVE: las ventas caen al aparecer nuevos productos de ms inters, se reduce el precio
y la rentabilidad, plantendose la eliminacin del producto o su sustitucin por otro.
Beneficio
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II. PRECIO (Price)

El precio no es slo la cantidad de dinero que se paga por obtener un producto, sino tambin
el tiempo utilizado para conseguirlo, as como el esfuerzo y molestias necesarios para obtenerlo.
La estrategia de precios debe basarse fundamentalmente en los objetivos de la empresa en ese
momento (beneficios, penetracin, imagen, etc.), as como en el tipo de producto, lneas existentes,
competencia, ciclo de vida del producto, etc... habr que decidir sobre:
A) El nivel de precio. El precio tiene un fuerte impacto sobre la imagen del producto. Un precio
alto es sinnimo, muchas veces, de calidad y un precio bajo, de lo contrario. Es flexible pero muy
condicionado por el tipo de mercado segn el nmero de oferentes.
Para fijar el precio se utilizan fundamentalmente tres modelos de fijacin de precios:
1. Modelos basados en el coste: se aade un margen sobre el coste unitario.
2. Modelos basados en los competidores o el mercado (oferta y demanda).
3. Modelos para productos nuevos:
- En el lanzamiento de un nuevo producto es posible aplicar dos estrategias:
i. Descremacin: fijar un precio alto al principio y elevada inversin en promocin
para atraer la crema del mercado y, si procede, ir bajndolo despus para captar
segmentos ms sensibles al precio. Aconsejable para productos muy novedosos,
poco sensibles al precio y sin posibilidad de entrada de nuevos competidores.
ii. Penetracin: precios bajos desde el principio. Recomendable para situaciones
contrarias a las anteriores.
- Las estrategias de precios diferentes (segmentacin) tratan de explotar la
heterogeneidad de los consumidores para incrementar el volumen de ventas (viajar en
primera o en segunda clase). A veces se vende el mismo producto a diferente precio
segn quien sea el consumidor, la fecha o el lugar de venta (das azules de RENFE,
descuentos por carn joven, a jubilados, da del espectador, black Friday).
- Al disearse la estrategia de precios para una lnea de productos debe considerarse
el beneficio global. Los supermercados suelen tener en oferta productos a bajo precio
para atraer a los clientes. Los fabricantes de automviles tienen en cada modelo una
versin bsica, a un precio reducido, que sirve de reclamo para atraer la demanda
hacia otras versiones con mejor equipamiento y ms caras.
B) Facilidades de pago: aplazamiento, tjeta., contrarrembolso, pasarela de pago por internet,...

C) La poltica de descuentos. Tratan de impulsar la venta ofreciendo descuentos por pago al
contado (descuentos por pronto pago, tpico mercados industriales, entre empresas), por alcanzar un
determinado volumen de compras (habitual en los anteriores y conocidos como rappels, muy comn en
concesionarios de automviles), por campaas comerciales concretas (rebajas temporales tras campaas
de navidad, al empezar el verano, para deshacerse de gnero anterior y renovar stocks),
III. DISTRIBUCIN (Place)

La distribucin relaciona la produccin con el consumo. Tiene como misin poner el producto
demandado a disposicin del mercado, de manera que se facilite y estimule su adquisicin por el
consumidor. El canal de distribucin es el camino seguido por el producto, a travs de los
intermediarios, desde el productor al consumidor. Habr que decidir sobre:
A) La segmentacin y la diferenciacin del mercado, que tambin pueden practicarse por
medio de la distribucin. La venta de un producto a travs de distribuidores exclusivos (algunas marcas
de relojes) o slo en determinados canales (la venta de cosmticos en farmacias), trata de dar un mayor
prestigio al producto y dirigirse a los segmentos de mercado ms elitistas. Por el contrario, la distribucin
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a travs de hipermercados o tiendas de descuento pretende alcanzar a los segmentos de mercado ms

sensibles al precio, que estn dispuestos a recibir un servicio de menor calidad a cambio de un precio
tambin menor. Las empresas fabricantes pueden plantearse dos opciones bsicas:
B) Decisin de los canales de distribucin. Pudiendo establecer:
Canal Directo o sin etapas: El ms empleado en productos industriales. De difcil uso en pdtos.
de consumo, aunque se dan en venta
telefnica, por correo o por Internet (cada
vez ms importante).
Canal de una etapa: Solo hay un
minorista. Se da poco, cuando el minorista
tiene gran poder de distribucin y disfruta de
exclusividad en el producto.
Canal de dos etapas: El ms
extendido en bienes de consumo y ms
usado por las PYMES. Los intermediarios
desempean una funcin relevante de
intermediacin entre la fbrica y el minorista.
Mercados de consumo Productor - Representante - Mayorista - Minorista - Consumidor

Mercados industriales Productor - Distribuidor o Agente - Cliente
C) Segn la intensidad de distribucin, las alternativas son:

Distribucin INTENSIVA: busca abastecer a todo el mercado, por lo que es necesario el mayor
nmero de distribuidores o puntos de venta (bienes de consumo).
Distribucin SELECTIVA: se limita el nmero de mayoristas y minoristas a los que se quiere
llegar, pero no de manera tan estricta como en la exclusiva (bienes de lujo).
Existen otras formas posibles, como la exclusiva, donde el fabricante concede al distribuidor
exclusividad en una zona geogrfica (lo que genera problemas legales por restriccin de competencia), ...
IV. COMUNICACIN (Promotion)

La comunicacin de un producto es el conjunto de actividades que tratan de comunicar los
beneficios que reporta el producto y de persuadir al mercado objetivo de que lo compre. En funcin
de las caractersticas del producto, mercado, competencia y la estrategia que escoja la empresa, es una
combinacin de las siguientes actividades:
Venta personal realizada por el equipo de ventas.
Publicidad.
Relaciones pblicas.
Promocin de ventas.
Merchandising
a) VENTA PERSONAL es una forma de comunicacin interpersonal de doble sentido cliente-

vendedor que permite obtener informacin relevante del comportamiento de los clientes as como de sus
necesidades. Se emplea tanto en productos industriales y venta al por mayor, cuyos mercados suelen
tener una clientela reducida y concentrada, como en la venta de productos de consumo (Avon, Lady Vap,
Termomix, etc.). La desempea el EQUIPO DE VENTAS, respecto del cual es importante decidir el
sistema de incentivos/comisiones, su formacin, imagen, actitudes,
b) PUBLICIDAD es esencialmente unilateral y trata de persuadir, dar a conocer el producto o

recordarlo a travs de medios masivos de comunicacin. Fundamentalmente para productos de consumo
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masivo. Debemos distinguir entre la publicidad de producto (promociona el producto) y la institucional

(promociona a la empresa). Sus medios ms habituales son TV, Radio, Prensa, Revistas, Esttica
(Vallas, carteles, muppies,), Cine, Mailings, SMS, product placement (publicidad por emplazamiento).
Con el desarrollo de las TICs la publicidad digital ha adquirido gran importancia: Banners, mail marketing,
web de empresas, ventanas emergentes (pops-up), anuncios en redes sociales por su rpida
proliferacin
Gracias a esta herramienta las empresas tambin pueden segmentar el mercado mediante la
publicidad. Los medios de comunicacin de masas permiten, aunque no totalmente, llegar a audiencias o
segmentos de mercado distintos. As, por ejemplo, las revistas especializadas permiten llegar a distintos
pblicos; en menor medida, los peridicos y la televisin, aunque con esta ltima, al variar la composicin
de la audiencia a lo largo del horario de emisin, se puede llegar de modo ms efectivo a los mercados
objetivo. Tambin la implantacin de la TV por TDT mejora las posibilidades de segmentacin.
En Espaa la publicidad comparativa, aunque poco usada (Don Simon vs. Minute Maid y
Telefnica vs. Tele2), es totalmente legal, aunque solo si se exponen argumentos objetivamente
demostrables. No es en ningn caso legal la llamada publicidad subliminal.
c) LAS RELACIONES PBLICAS gestionan la comunicacin entre una organizacin y los grupos de
pblicos con los que se relaciona la empresa (trabajadores, propietarios, mercado, sociedad). Su
objetivo es construir, administrar y mantener una imagen positiva de la misma. Edward Bernays, padre de
las RRPP afirmaba que es necesario manipular a la opinin pblica para ordenar el caos en que est
inmersa. Realiza actividades como el lobbyng (grupos de presin) y otras como:
a) Con coste: actividades de patrocinio y mecenazgo de actividades culturales (Premio
Planeta), deportivas (Pikoln) y proyectos sociales. En este ltimo caso se habla de
marketing social, por ejemplo en las campaas ningn nio sin leche de RAM, o la del
0,7% de Fortuna). El servicio de atencin al cliente
permite mejorar la atencin prestada y establecer
relacin directa con los clientes.
Es propia de instituciones financieras y de grandes
empresas, que disponen de amplios recursos para
mejorar as su imagen.
b) Sin coste o PROPAGANDA: se llevan a cabo fomentando
la generacin de noticias y comunicados, realizando
ruedas de prensa, presentaciones y demostraciones. Se
hace esencial que exista una buena relacin entre
medios de comunicacin y empresa.
Las empresas de automviles, de discos, de libros, de
cinematografa y de moda, por ejemplo, se apoyan en
buena medida en la propaganda que les deparan las
pruebas tcnicas, los rankings y las opiniones de los
expertos que aparecen en los medios de comunicacin (hoy gran parte de los telediarios
presentan noticias fruto de la labor de Relaciones Pblicas de grandes empresas: estrenos,
nuevos productos,)
d) LA PROMOCIN DE VENTAS es un conjunto de actividades de corta duracin, que mediante

incentivos econmicos o materiales, tratan de estimular la demanda a corto plazo. Para que sea eficaz
debe tener objetivos muy claros: eliminacin stocks, introduccin nuevo producto, respuesta a la
competencia... Se utiliza en productos de consumo masivo. Los instrumentos de promocin de ventas
ms utilizados podran ser:
Rebajas y descuentos (se corre el riesgo de acostumbrar al cliente).
Mayor contenido del producto por el mismo precio.
Productos complementarios gratis o a bajo precio, regalos,
Cupones y vales descuento.
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Concursos y premios.
Muestras y degustaciones.
e) EL MERCHANDISING micro-mercadotecnia es el marketing del punto de venta. Empleado

en productos de consumo masivo, trata de aumentar la rentabilidad en el punto de venta, buscando
llamar la atencin del consumidor, sustituyendo la tradicional presentacin pasiva del producto/servicio
por una presentacin activa, apelando a todo lo que puede hacerlo ms atractivo, comunicndole que el
producto est all, para que realice la accin final: la compra. El merchandising es el responsable de:
el escaparatismo
el diseo de las rutas en un establecimiento, las distintas agrupaciones de productos y sus
colocaciones (que unos ayuden a la venta de otros, que los ms demandados estn
alejados unos de otros para maximizar el recorrido, )
la animacin en el punto de venta (carteles, demostraciones, ) la colocacin de los
productos (que unos ayuden a la venta de otro),
El marketing es muy creativo, por lo que es difcil hacer una relacin exhaustiva de todas sus
herramientas, pero es el responsable de que huela a bollera recin hecha en una zona muy amplia, de
que encontremos siempre las pilas (las ms caras, claro) en las cajas, as como chicles y caramelos,
7.5.- EL MARKETING Y LA TICA EMPRESARIAL

Como se apunt en el tema 1 al introducir el tema de la Responsabilidad Social Corporativa
(RSC), la empresa ha interiorizado muchos objetivos sociales y el marketing no es ajeno a esta cuestin.
Respondiendo a la creciente importancia para el consumidor de aspectos como la salud
alimentaria, el cuidado del medio ambiente o el comercio justo, se han incorporado en el marketing
conceptos como:
Consumo responsable: Es el concepto genrico que engloba al resto, se centra en
reflexionar sobre las consecuencias de un consumo excesivo y muchas veces irresponsable,
trata de que el consumidor reflexione sobre la necesidad real de su compra, su efecto en el
medio ambiente y en perpetuar relaciones sociales injustas. Campaas como la de dejar de
emplear bolsas de plstico al comprar, que se han visto impulsadas incluso desde algunos
centro comerciales (como Carrefour, que facilit previamente bolsas reutilizables gratis o por
poco dinero). Otras como no comprar pescado de poco tamao (Pezqueines no gracias) se
impulsan desde la administracin.
Comercio Justo: Trata de realizar un consumo que no aumente la desigualdad en las
relaciones comerciales entre pases y grupos sociales. Hoy podemos comprar en tiendas
como las de Intermon Oxfam que ofrecen productos ms caros pero que nos aseguran que
los productores locales trabajan en condiciones de no explotacin, por un salario digno.
Podemos encontrar ya estos pdtos. incluso en grandes superficies. No obstante hay que tener
cuidado, tambin existen vendedores poco ticos que venden productos de comercio justo
quedndose con el mayor margen que el consumidor est dispuesto a pagar.
Reciclado de Envases. Impulsado hoy desde la administracin (contenedores para reciclar,
tasas de reciclaje al comprar productos electrnicos, ) y apoyado por consumidores
respetuosos con el medio ambiente e incluso algunos fabricantes. IKEA ha incorporado esta
preocupacin en el diseo de sus productos y otros empiezan ya a
limitar sus envases, hacerlos reciclables o incluir menos tintas
contaminantes en sus diseos.
Productos Ecolgicos. Aunque hubo un momento en que
prcticamente todos los productos eran naturales o artesanos hoy
est ms regulado su uso y han nacido distintos sellos que tratan de
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garantizar su origen y elaboracin. Por ejemplo, el Comit Aragons

de Agricultura Ecolgica agrupa voluntariamente a productores
ecolgicos y le pone su sello si cumplen con su reglamentacin. Esta
idea de natural o de menos artificialidad ha animado a una reflexin
sobre qu comemos, sobre el uso de elementos que pueden ser
peligrosos o tener efectos perjudiciales para nuestra salud por su uso
excesivo en determinados productos alimenticios, como las grasas
hidrogenadas.
Informacin al Consumidor. Cada vez se incluye ms informacin en el etiquetado de los
productos, porque es una obligacin legal y porque muchos clientes lo exigen: saber si tiene o
no gluten, azcar, grasas hidrogenadas, transgnicos, puede ser muy importante. Tambin
hay advertencias para eximir al fabricante de cualquier posible responsabilidad por mal uso e
informacin al consumidor sobre dnde acudir para resolver problemas por su uso, reclamar
la garanta,
El uso de las TIC tambin ha generado conflictos ticos, como por ejemplo, el provocado por
principal vendedor mundial por Internet amazon.com, que, emple la informacin suministrada por las
cookies (informacin que graba el servidor de la pgina web en nuestro ordenador para reconocernos
en la siguiente visita y presentarnos informacin personalizada, como productos que encajan con visitas y
compras anteriores), fijarles un precio ms alto que si entrbamos en la web por primera vez. La solucin
era, simplemente, borrar las cookies del ordenador y los precios que nos mostraba su web bajaban
inmediatamente. Afortunadamente Amazon rectific tras el disgusto de sus clientes, pero da idea de la
capacidad de las TIC para hacer realidad la segmentacin de mercados.
7.6- APLICACIN DE LAS TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN Y

COMUNICACIN (TIC) EN EL MARKETING
La revolucin tcnica que ha supuesto Internet ha alcanzado a todas las empresas, ya sean
industriales o de servicios, y ha afectado prcticamente a todos sus mbitos: nuevos canales de
distribucin, nuevas formas de publicidad, nuevas formas de relacionarse con proveedores y clientes,
nuevas formas de pago y cobro, nuevas polticas de precios, nuevas formas de relaciones con empleados
e incluso de trabajo, nuevos mercados, tipos de consumidores e incluso de necesidades,
Este apartado tratar de analizar algunas de las implicaciones que ha tenido para la empresa la
revolucin tcnica ms productiva, seguramente, desde los tiempos de la mquina de vapor.
Deben sealarse primero dos caractersticas bsicas de Internet en la empresa:
I. Puede beneficiarse de l cualquier empresa, sin importar su tamao. Si una empresa
especializada crea una pgina web, ante un cliente a distancia esta compitiendo en igualdad
de condiciones con la web de una gran empresa. Ejemplos de esto pueden ser dos tiendas
espaolas de xito:
www.barrabes.com PYME aragonesa, desde Benasque (Huesca) se ha convertido en lder
mundial de venta de material de montaa por el prestigio de su asesoramiento a expediciones
de montaeros. Ha hecho tanto dao a gigantes de la venta de este tipo de material en USA
que ha tenido que abrir tienda fsica all.
www.naranjaslola.com fruto de un trabajo de bachillerato del hijo de un agricultor valenciano,
ha eliminado los famosos intermediarios de la distribucin agraria (que suelen quedarse con el
principal valor aadido) y enva a cualquier punto naranjas y ctricos selectos sin coste de
transporte y cobrando solo despus de haberlas probado y disfrutado.
www.pixmania.com: tiendas de venta de productos electrnicos en Europa que existen slo en
este medio y ofertan precios muy competitivos.
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II. Internet ha creado mercados que funcionan mejor, ms prximos a los supuestos
bsicos de competencia perfecta: al agregar a consumidores y empresas de diversos
lugares del mundo interesados en productos muy especficos (quin se imaginaba
ganndose la vida vendiendo muecos madelman o coches de scalextric?) ha permitido que
existan mercados antes imposibles. Adems las empresas aumentan su competencia, el
consumidor dispone de herramientas que comparan precios del mismo producto (kelkoo, ),
mejorando as la eficiencia general del mercado..
III. Internet no es un fin en s mismo, es un nuevo canal y una poderosa herramienta para ser
ms productivos y alcanzar nuevos mercados, pero su empleo debe formar parte de un plan
de marketing general de empresa. Algunas solo ponen la pgina web y se olvidan: no hay
actualizaciones ni polticas para atraer nuevos clientes a este canal. En estos casos la web
slo es una tarjeta de visita muy costosa.
Vamos a analizar con detalle los mbitos de la empresa que ms estn cambiando las TIC:
Nuevos canales de distribucin

Si no vendemos por Internet, no pensemos que no nos afecta. Seguramente estamos ya perdiendo
clientes en beneficio de otros vendedores muy alejados de nosotros. Estos vendedores se convierten en
nuestros competidores ya que venden a distancia a precios competitivos.
Pero la venta por Internet slo tendr xito si se une a un buen servicio de mensajera. La logstica es la
otra pata de la gestin comercial con Internet. Empresas como Amazon venden libros y discos en todo
el mundo. Kiala (www.kiala.es) es un intento de crear una red de entrega de mercancas. Ebay, ha dejado
de ser solo un portal de subastas para convertirse en un autntico escaparate o centro de negocios,un
canal de distribucin para terceros, hay empresas que venden sus productos no en una web propia sino
dentro de ebay (tambin en Amazn, Aliexpress y otras) para beneficiarse de la gran afluencia que visitas
que atrae el portal. Aqu puedes ver lo que cobra Amazon por vender en su portal: https://goo.gl/28tQQ5
Nuevas formas de publicidad

A las ya conocidas cookies, banners y otras ventanitas que afloran en cualquier pgina web que
visitemos se une la posibilidad de pagar por la posicin en la que aparecemos en las bsquedas de
determinadas palabras clave que cualquier usuario haga en Google. Adems pone a nuestra disposicin
poderosas herramientas para conocer quin est visitando nuestra web.
Otras herramientas como Google Trends (http://www.google.com/trends ) nos da informacin de qu
trminos est buscando ms la gente en la red, segmentado por pases e idiomas. Tambin permite al
usuario comparar el volumen de bsquedas entre dos o ms trminos. Una caracterstica adicional de
Google Trends es la posibilidad de mostrar noticias relacionadas con el trmino de bsqueda. Es
interesante comprobar que hay algunos trminos de bsqueda bastante estacionales, como regalos,
que coincide claramente con la llegada de la Navidad.
La publicidad tambin suele ligarse a otros medios como SMS, videojuegos o a formas publicitarias ms
agresivas como las recientes campaas de ambient marketing. Cada vez sern ms las campaas
donde se emplearn diversos medios a la vez.
Nuevas formas de relacionarse con proveedores, clientes y Administracin

Ebay, Aliexpress, son las frmulas de ms xito, pero destaca el caso ya comentado en el tema de
produccin de www.alibaba.com, web china de pago (vale ms de 1.000/ao acceder a ella) paradigma
del contacto entre proveedores. Otras empresas (especialmente automocin) ya tienen centrales de
compra compartidas.
Muchas empresas de transporte tambin se han apuntado a la venta por Internet, especialmente las
aerolneas de low-cost (ejemplo tambin de nuevo mercado) pero sin olvidar tradicionales como los
ferrocarriles espaoles, alemanes,
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ING es un buen ejemplo de empresa de servicios exitosa en un sector tradicional como el bancario.
Gracias a su marketing y no necesitar casi red bancaria, ha logrado ofrecer al consumidor productos
financieramente ms ventajosos que los ofrecidos por la competencia.
Lamentablemente, tambin las TIC crean problemas a la hora de las relaciones con los clientes: los
servicios de atencin telefnica de muchas grandes empresas consiguen evitar que las reclamaciones
lleguen a sus responsables y enojan a los consumidores hasta nuevos extremos. En Espaa hay
legislacin reciente especfica para tratar de atajar estas prcticas.
Las administraciones pblicas impulsan medidas que nos facilitan los trmites con ellas: documentos de
la Seguridad Social, aviso IRPF por SMS, oposiciones y concursos,
Nuevas formas de pago y cobro

La seguridad sigue siendo el taln de Aquiles que impide una mayor penetracin de Internet, aunque
hay avances continuos: empleo de pasarelas de pago (PayPal), tarjetas de crdito solo para pagos en
la red, sistemas de pago va SMS para mquinas expendedoras, chips NFC en mviles, ...
Hacienda y el Banco de Espaa (compra Letras del Tesoro,) permite e incentiva la gestin telemtica
(con DNI digital Certificado Digital emitido por la FNMT)
Cuando se generalice el empleo de facturas y documentos comerciales electrnicos (ya posible, la
legislacin espaola est ya adaptada, RD 1496/2003) el ahorro para las empresas ser importantsimo.
Desde la propia administracin se impulsar al exigir su uso a las empresas que contraten con ella.
Nuevas polticas de precios

Las TIC permiten segmentar ms al cliente, haciendo posible una gran diversidad de polticas de precios.
Por ejemplo, en un vuelo prcticamente nadie ha pagado lo mismo por su billete. Su precio habr variado
segn fecha de compra, oferta concreta, portal/medio de compra empleado, Curiosamente y en contra
de lo que pudiera parecer las aerolneas low-cost han terminado los ltimos ejercicios econmicos con
mayores rentabilidades que las compaas tradicionales de bandera.
Nuevas formas de relaciones con empleados e incluso de trabajo

El teletrabajo ser una opcin que ir a ms en personal cualificado especializado. Las leyes y las propias
empresas lo promovern, y la tecnologa lo har cada vez ms posible: videoreuniones, correo
electrnico, mviles que cada vez son ms ordenadores, seguramente se ir diluyendo cada vez ms
(en algunas profesiones) el espacio de trabajo y el privado. Algunas empresas incluso externalizan el
departamento de personal y realizan la labor de consultoras externas apoyadas en todo tipo de TICs.
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Nuevos mercados, tipos de consumidores e incluso de necesidades,

Valga como ejemplo el ipod de Apple (www.apple.com/es), el reproductor de mp3 ms famoso del mundo
del que se comercializaron ms de 100 millones y cre un mercado entero de complementos fabricados
por innumerables empresas. Su xito fue tan abrumador que no solo ha sacado a una empresa
informtica de su letargo (el 60% de los beneficios de Apple ya no vienen de los ordenadores), incluso
anim a otros a tratar de robarle una parte del pastel (Microsoft lanz su reproductor Zune, Samsung,).
Apple demostr al sector discogrfico que es posible obtener beneficios vendiendo msica original. Su
tienda iTunes vende canciones sueltas por Internet a 0,90.
En el sector de las cmaras digitales y el de revelado fotogrfico ha habido tambin cambios
sustanciales. Cuando las cmaras digitales empezaron su crecimiento en ventas, compaas
tradicionales lderes en el sector fotogrfico como Kodak y AGFA no supieron cambiar de formato hasta
muy tarde. Hoy algunas de las marcas lderes en fotografa digital son recin llegadas al mundo de la
fotografa: Sony, Casio, Epson, HP, y muchos de los enormes laboratorios de revelado no pudieron
competir con servicios de revelado on-line como Fotoprix, FNAC, Carrefour,
El concepto de Larga Cola tipifica distribuciones estadsticas en que los sucesos de escasa
frecuencia pueden ser la mayor parte del grfico y fue acuado por Chris Anderson en un artculo de la
revista Wired de octubre de 2004 para describir negocios y modelos econmicos como Amazon Ebay.
En el mercado de masas tradicional las limitaciones geogrficas y fsicas hacen que las
empresas se concentren en una audiencia numerosa en un mbito
geogrfico manejable, lo que hace rentable su negocio. Por el principio
de Pareto (clasificacin ABC regla del 20/80), aplicado al coste de almacenaje y de distribucin, todas
las empresas se centraban en pocos artculos de fcil y rpida venta, el 20% de productos y usuarios
para obtener el 80% de ingresos. As, las libreras y tiendas de discos tradicionales solo muestran discos
y libros de inters para una gran audiencia. Pero al llegar el mundo digital, los costos de almacenaje y
distribucin caen drsticamente. Esto permite a las eas disponer de un amplio catlogo de productos y
cubrir una gran gama de intereses, as Amazon est totalmente diversificada en diferentes lneas de
productos: ofrece DVD, CD de msica, software, videojuegos, electrnica, ropa, muebles, libros, aunque
inicialmente era una librera online que ofreca productos muy especficos, desconocidos para la mayora.
Puede que parezca que estas tiendas online vendan poco, pero sumados todos los productos pueden
generar un gran beneficio. En este sentido, el mundo digital parece superar el principio de Pareto.
Muchas de las empresas de xito online usan en su estrategia el concepto Long Tail, ofreciendo
productos populares, otros no tanto y otros raros. As dan respuesta a todos tipo de segmentos, de
intereses y de nichos de mercado, sin asumir costes elevados. Hoy hay incluso gente especialista en
comprar y vender en ebay que ha dejado su trabajo y se gana la vida comprando y vendiendo
madelmanes, coches de escalextric, esto hubiera sido impensable antes porque estos artculos
especializados tenan pequeos mercados locales con pocas transacciones. Al poner en contacto gente
del todo el mundo ebay ha creado nuevos mercados competitivos.
Incluso se han creado mercados de productos virtuales, como Secondlife, donde ms de 200.000
personas tuvieron un avatar o alter ego virtual que se mova en un mundo imaginario (previo pago de un
precio mensual) y en el que caban transacciones en moneda virtual (dlares Linden) convertible a
dlares reales. Algunas personas crearon negocios virtuales que les hicieron ricos en el mundo real. Hoy
SL ha disminuido mucho, otros mundos le toman el relevo, como Habbo Hotel (dirigido a adolescentes) o
juegos clsicos como World of Warcraft, que permite comerciar con los objetos encontrados
Otras tecnologas
La combinacin de Internet + GPS abre un mundo de opciones: control/optimizacin de flotas de
transporte, servicios de seguridad (control de menores y ancianos), nuevos mercados (GPS para turismos
o senderistas), wifi en los automviles... Tambin la publicidad cambiar, veremos en el mvil las tiendas
prximas, pero solo las que paguen por aparecer en los mapas que elabora de forma gratuita google.
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ACTIVIDADES
1. Qu criterios y variables se utilizan para segmentar el mercado de los automviles? Pon ejemplos.
2. Qu nuevos productos consideras que pueden desarrollarse en los prximos aos como
consecuencia de la creciente preocupacin actual por la conservacin del medio ambiente?
3. Olimpiada economa Euskadi 2009 Mikel, un empleado de la sucursal de abajo, comentaba: En el
mercado hay muchos productos que al poco tiempo de comprarlos te ves obligado a cambiar por
otros nuevos. El ordenador que me asignaron hace dos aos tiene ya el sistema operativo obsoleto.
Y eso que todava parece nuevo! A los coches, a los pocos aos de salir al mercado, les cambian el
diseo. Los yogures que compras tienen fecha de caducidad mucho antes de que su contenido se
estropee. Todos los telfonos mviles cascan por la batera, que luego resulta que no se consigue
repuesto. Y as funciona todo. Toms, director de la oficina, le respondi en plan grandilocuente: Lo
que pasa es que detrs de todo esto andan las marcas, que planifican adrede la obsolescencia de
sus productos (video RTVE Comprar, tirar, comprar: https://goo.gl/pLzS84)
Encuentra en Internet el nombre tcnico que recibe este concepto. Comenta el texto.
crees que es cierto lo que afirman?por qu?.
Qu relacin tiene con el concepto del ciclo de vida de los productos?
4. Selecciona un anuncio, expn en que medio se emite, trata de definir el pblico objetivo al que va
dirigido (aplicando las vbles de segmentacin) y analiza el estilo publicitario que emplea.
5. Qu es el Plan de Marketing? Expn su contenido y realiza un esquema
6. Qu diferencias hay entre promocin, publicidad y relaciones pblicas?
7. Argumenta a favor y en contra de las dos siguientes formas de promocin de ventas:
- Una rebaja del 20 por 100 en el precio de venta al pblico del producto.
- Un incremento del 20 por 100 en la cantidad del producto, sin modificar el precio de venta.
8. Ryanair, aerolnea de bajo coste que lleva operando en los aeropuertos canarios varios aos, vende
la mayor parte de sus billetes de avin a travs de internet. Explica qu es canal de distribucin e
identifica el canal que utiliza esta aerolnea.
9. PAU 2012 Madrid. Represente grficamente el ciclo de vida de un producto y ponga un ejemplo de
un producto que se encuentre en fase de introduccin, de otro que se encuentre en fase de madurez
y de otro que se encuentre en declive. Razone los ejemplos.
10. Olimpiada economa Madrid 2015 Qu ventajas e inconvenientes presenta el comercio electrnico
frente a una distribucin o comercio convencional?
11. Tras hacerse pblico el tremendo encarecimiento de los productos alimenticios frescos desde su
origen al consumidor final (por ej. las patatas sufren un incremento del 600% sobre el precio que
cobra el agricultor al precio que paga el consumidor fina) empiezan a emerger iniciativas de venta
directa de los productores. lamejornanranja.com o naranjasadomicilio.es son agricultores que
ofrecen directamente sus productos a particulares por Internet. Ambas iniciativas recalcan que la
fruta se recoge la tarde antes de la entrega y que se distribuye al da siguiente.
a) Qu beneficios obtiene el consumidor? Y el productor?
b) Qu requisitos debe cumplir el productor?
c) Cul es el papel de los distribuidores en el sistema econmico?
d) Qu productos estaras dispuesto a comprar directamente al productor o fabricante?
12. Qu crticas pueden hacerse al marketing en cuanto a sus efectos sobre: a) la sociedad, b) la
competencia y c) el consumidor?
13. Qu funciones desempean los intermediarios comerciales y qu justifica su existencia?
14. Describe cmo se puede ayudar a que el producto se venda en un establecimiento sin la intervencin
de vendedores. Conoces cmo se denominan estas tcnicas?
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15. Lee el siguiente artculo y responde las cuestiones:

a) Define los conceptos: distribucin, marca blanca (o del distribuidor), consumidores.
b) Segn el estudio que presenta el artculo Cunto es el ahorro al comprar una marca blanca en
Espaa? En qu pases hay ms ahorro y cunto es?
c) De entre todos los argumentos aportados, cules te convencen ms? tienes algn otro?
d) Crees que un consumidor normal dispone de conocimientos y la informacin para distinguir la
calidad real de los productos que compra? Mira estos artculos sobre la calidad de la leche en
Espaa y analiza con tus compaeros si los resultados coinciden con tus ideas preconcebidas
sobre su calidad: https://goo.gl/Zoshpr y https://goo.gl/kJ2fWt
LA VANGUARDIA 04/07/2016 LOS HBITOS EN EL CONSUMO
Las marcas blancas pierden fuelle y remiten por primera vez en aos
La venta de estos artculos cae 2,7 puntos en Europa y 1,4 en
Espaa desde 2013.
Los productos de marca blanca pierden terreno en ventas en
hpers y supermercados y espacio en sus estanteras, en
Europa y en Espaa. Tras aos de continuos crecimientos que
no parecan tener fin, se ha producido un ligero descenso que
indicara que estos artculos ya no estn en las preferencias
del consumidor. En Europa, el 41% de las ventas eran
productos de marca blanca en el 2013, cifra que en 2015 era del 38,3%, segn datos de IRi, empresa
especializada en anlisis de mercado de gran consumo y don. En Espaa, el retroceso es leve, pero
significativo: del 42,7% en el 2013 al 41,3% en el 2015. Las explicaciones son variadas y complejas. Para
alumbrar el porqu de estos cambios, la Universitat Oberta de Catalunya (UOC) organiz unas jornadas
en las que participaron investigadores universitarios de todo el mundo que expusieron el resultado de sus
estudios. Estas son algunas de las conclusiones.
POR QU CAEN LAS MARCAS BLANCAS? Estos productos han aumentado sus precios,
Lentamente, a base de cntimos, de manera casi imperceptible, explica Juan Carlos Gzquez-Abad,
profesor de la Univ. de Almera. A ello se suma que las marcas de toda la vida, las de fabricante, se han
ajustado tambin. La distancia se ha ido reduciendo, aunque en unos pases ms que en otros. El
fenmeno se observa en el grfico de la derecha, que compara cunto cuesta el mismo producto de
marca blanca y de fabricante cuando este ltimo vale 100, es decir de un euro. Alemania, Australia y
Francia, son los pases en donde los productores de marcas blancas ms trabajan por bajar el precio.
La evolucin de las marcas blancas, con una clara prdida en estanteras en los pasados aos
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MS DINERO EN EL BOLSILLO. Tambin cabra sumar que parte de los consumidores, los menos
afectados por la crisis y la prdida de salario, vuelvan de nuevo a marcas de fabricante. La otra
explicacin vendra por el hecho de que en algn momento se tena que detener, porque han sido
muchos de aos de crecimiento imparable, aade Gzquez-Abad.
MS BIEN INFIELES. Eva Vila, directora general de IRi, subray en su exposicin que los consumidores
espaoles son fieles a la marca de fabricante en un 41%, mientras que pasan de ella el 22%. El 37%
restante, se decide por una blanca o por otra de fabricante, tras un anlisis racional. Pero esta aparente
fidelidad se desmorona cuando el producto no est en la estantera: el 46% elige comprar otro artculo. El
25% pospone para otro da la compra y slo del 14% est dispuesto a desplazarse a otra tienda. El 15%
restante, si no lo halla, no compra el producto. Esta infidelidad hacia el artculo se hace extensible a la
tienda. El 72% de los compradores consultados fueron entrevistados en la tienda que no era habitual.
CMO CONSEGUIR LA FIDELIDAD? Yukel Ekinci, profesor de la Henley Business School, explic que
la fidelidad a un producto est determinada, ante todo, por la satisfaccin y la confianza que provocan en
el consumidor, mucho ms que el valor de la marca del fabricante en s. De sus estudios se deduce que
las marcas blancas soportan mejor las crisis que las de fabricante. En general, estas ltimas ganan a las
blancas en confianza y valor de marca, pero no en grado de satisfaccin y lealtad al producto.
ESFUERZO PREMIADO. Jos Luis Ruiz-Real, investigador de la Universidad de Almera, detall que la
marca blanca ofrece valor a los consumidores, potencia la marca del distribuidor y le ofrece unos buenos
mrgenes de negocio. Adems aadi, los clientes valoran el esfuerzo del distribuidor por crear una
marca propia. El estudio ofreci el siguiente dato: los consumidores valoraban en lo alto de la tabla las
marcas Hacendado y Bosque Verde (Mercadona) y en la parte ms baja productos Auchan (Alcampo).
LOS PREMIUM, RENTABLES. Olivier Reimann, de la Universidad de Viena, destac que los artculos
premium de marca blanca son tiles porque dejan ms mrgenes comerciales a los distribuidores y les
permite diferenciarse de la competencia. Del estudio realizado en esta universidad se detecta, adems,
que no existe diferencias apreciables entre la calidad de un producto premium de marca blanca y otro
de similares caractersticas de fabricante.
EL PRECIO Y EL CLIENTE DE MARCA DE FABRICANTE. Carmen Abril, investigadora de la
Universidad Complutense de Madrid, asegur que en su estudio haba llegado a la conclusin de que
bajar el precio de los artculos de marca de fabricante tiene muy poco efecto en la estrategia, tanto para
recuperar clientes de marca blanca como para evitar perderlos.
El inters no est slo en el precio
El estudio realizado por IRi ofrece datos reveladores sobre las expectativas que los compradores
depositan en los productos llamados de marca blanca y que van mucho ms all de la exigencia de un
precio competitivo. El precio tiene importancia, pero tambin las promociones, la seguridad que le ofrece
el producto, la salubridad, la variedad de un mismo artculo, que exista mucho surtido de productos de
marca blanca y que le transmita confianza. A un artculo de marca blanca, el consumidor le exige un buen
precio, calidad, confianza e innovacin.
Los datos del macroestudio de IRi, que expuso Eva Vila, afirman tambin que la decisin de comprar se
produce en la tienda en un 59% de casos y que la mayora de las compras, el 80%, se planifican en casa
(41%) o en el mismo establecimiento (39%). De las enseanzas de la crisis surge un comprador que
mirar mucho ms el precio de lo que compra de lo que lo haca antes, aunque no sea slo esta
caracterstica la que determine todas y cada una de las compras. En las jornadas no faltaron las
referencias a Mercadona. Uno de los asistentes pregunt a Vila si crea que la decisin de la empresa de
expandirse a Portugal con cuatro nuevas tiendas en el 2019 era una respuesta a este retraimiento de la
marca blanca: Es difcil de saber dijo Vila, pero lo que s es cierto es que Mercadona crece ao a ao.
Lo hizo de nuevo en el 2015 y no parece que su mercado se haya saturado an en Espaa.
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16. Lee el siguiente artculo y responde las cuestiones:

a) Google crees que es una empresa informtica o publicitaria? Argumentalo.
b) Hacia dnde crees que seguir evolucionando la publicidad en Internet?
La evolucin de la publicidad en internet

31 enero 2015 WWW.ANTEVENIO.COM Artculo completo: https://goo.gl/skKeQP
Hace 20 aos, en 1994, comenzaron a aparecer mtodos publicitarios en una internet an
incipiente. Dos dcadas despus se puede observar una gran evolucin en la manera de
mostrar la publicidad en entornos digitales. Tal y como se ve en la infografa, todo empez
con la apuesta de Apple por el entorno multimedia lo que dio lugar al lanzamiento del primer
Macintosh con HyperCard en 1987. A partir de ah fueron surgiendo herramientas de
autoedicin y multimedia junto a elementos tan disruptivos como la world wide web (www),
las redes sociales o las tabletas en una evolucin imparable que nos ha trado hasta donde
estamos hoy da. Sin entrar en detalle, ha habido 5 grandes etapas diferenciadas pero no
excluyentes entre s ya que hoy en da conviven todos los modelos con ms o menos xito:
1.- El banner es el rey. Los primeros anuncios en internet tomaron prestada su forma de los
anuncios de prensa. Se trata de los banners, faldones de diverso tamao que se
estandarizaron con la creacin del IAB (Interactive Advertising Bureau) para promover la
publicidad online. Esta forma de publicidad online consista en incluir una pieza publicitaria
dentro de una pgina web. Posteriormente fueron multimedia e interactivos y proliferaron
sistemas algo ms intrusivos como los pop-ups o pop-under. Todo ello basado en un modelo
de venta relativamente nuevo ya que, por primera vez en la historia, el anunciante poda
pagar slo por las impresiones que tena su anuncio, el CPM o coste por mil.
2.- Google Adwords pone en escena el Coste por click (CPC). Un salto cualitativo en la
evolucin de la publicidad digital se produjo con la aparicin de Google y su sistema de
anuncios, Adwords, que se asemejaba ms a los anuncios de texto de los orgenes de la
prensa escrita. Adems, Google Adwords supona una manera muy diferente de afrontar el
funcionamiento ya que se basaba en un modelo de subasta y, adems, en este modelo el anunciante no
paga en funcin de la audiencia que ve un anuncio sino en funcin del usuario que responde al anuncio,
es decir, slo se pagaba por cada click que se consegua, el coste por click (CPC). Todo ello con un
elemento central: las palabras claves (keywords) por las que se defina cada bsqueda.
3.- Las Redes Sociales abren las puertas a nuevos formatos. A mediados del 2000 proliferan redes que
agrupan a cientos de miles de personas de diferentes perfiles, un hecho que no pas inadvertido para las
marcas. Facebook Ads, LinkedIn Ads, Twitter Ads, tienen en comn que hacen posible una
microsegmentacin imposible hasta entonces y basada en los comportamientos e intereses de los
usuarios. Adems, la publicidad en redes sociales permite que los usuarios interacten con los mensajes
y que los diseminen entre sus redes de conocidos. De hecho, los anuncios sociales son una de las
herramientas ms interesantes para incrementar una comunidad en una red social concreta aunque
tambin son ampliamente utilizados para canalizar trfico desde la red social hacia la web del anunciante.
4.- YouTube y el potencial del vdeo. YouTube introdujo de lleno el vdeo en las posibilidades de la
publicidad online. Slo dos aos despus de aparecer, en mayo de 2007, YouTube comenz a publicar
vdeos publicitarios de 15 a 30 segundos y otro en estilo pop-up. La importancia de YouTube es que une
el impacto e interactividad propios del vdeo online con una audiencia millonaria y microsegmentada.
5.- Publicidad en smartphones y tabletas. El primer iPhone de 2007 dio paso a la aparicin de mltiples
dispositivos ms all del telfono tradicional que permitan nuevos formatos para acceder a internet.
Como sucedi con los banners, el IAB estableci una serie de formatos de anuncios para consolidar la
publicidad en smartphones y tabletas, que juegan ya un papel clave en la publicidad y el marketing digital.
La cantidad de usuarios que se estn sumando al uso de este tipo de tecnologa es, cada da, mayor y
conlleva una modificacin de hbitos de consumo que habr que tener en cuenta para maximizar la
eficacia de los nuevos formatos publicitarios que irn apareciendo. Como se observa la manera de hacer
marketing ha evolucionado junto a los avances tecnolgicos.
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ECONOMA de la EMPRESA.- Tema 8: La Informacin Contable en la Empresa 2 de Bachillerato
BLOQUE 6
TEMA 8: La Informacin contable
en la empresa
PRESENTACIN
La contabilidad es el instrumento fundamental necesario para representar el conjunto de

componentes de la empresa desde un punto de vista econmico y financiero. A partir de sus datos puede
realizarse un anlisis de su situacin patrimonial, financiera y econmica.
Estudiaremos dos magnitudes econmicas fundamentales en cualquier empresa: el Patrimonio y
el Beneficio. Para representarlos aprenderemos a elaborar e interpretar los Estados Contables que las
representan: el Balance de Situacin Patrimonial y la Cuenta de Prdidas y Ganancias.
Identificaremos las situaciones de equilibrio/desequilibrio patrimonial ms habituales en la
empresa. Para ayudarnos en el diagnstico de la e crearemos ratios (magnitudes con sentido
econmico) que nos permitirn analizar su evolucin en el tiempo y comparar la situacin de una empresa
respecto a otras.
Los colectivos interesados en esta informacin no son solos los cuadros directivos, tambin la
Hacienda Pblica o cualquier otro con inters en la buena marcha de la empresa como prestamistas,
trabajadores/as y sindicatos, proveedores, clientes necesitan conocer e interpretar esta informacin.
Los textos estn adaptados al Plan General Contable Espaol (PGCE) de 2007 de PYMES
CONTENIDOS
8.1 La obligacin contable de la empresa
8.2 Concepto, composicin y valoracin del patrimonio
8.3 Las Cuentas Anuales y la imagen fiel
8.4 Elaboracin del Balance y la Cuenta de Prdidas y Ganancias
8.5 Anlisis patrimonial, financiero y econmico
CONCEPTOS EvAU
58. Patrimonio
59. Cuentas Anuales
60. Fondo de Maniobra
61. Rentabilidad
62. Beneficio
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8.1.- LA OBLIGACIN CONTABLE DE LA EMPRESA

La empresa para poder realizar una representacin adecuada de su patrimonio debe llevar una
serie de libros o registros contables que le permitan organizar el tratamiento de sus datos.
Existen muchos y diversos libros contables, en funcin de las distintas necesidades de la
empresa. Vamos a clasificarlos desde el punto de vista legal segn el Cdigo de Comercio, art. 25:
Las personas empresarias estn obligadas a llevar los siguientes libros obligatorios,
libro Diario.
libro de Inventarios y Cuentas Anuales.
libro de Actas (slo las sociedades mercantiles).
Tambin podrn llevar aquellos libros, registros y documentos que voluntariamente estimen
convenientes, por ejemplo el libro Mayor, libro de clientes, el libro de proveedores, el libro de caja, el libro
de bancos, el libro de efectos a pagar y el de a cobrar.
El Diario es el libro destinado a registrar da a da todas las operaciones relativas a la actividad
econmica de la empresa. Cada anotacin se denomina asiento.
Todo lo escrito en las hojas del libro diario por orden cronolgico, da a da, debe trasladarse
inmediatamente a otras hojas, cada una dedicada a un elemento patrimonial distinto, es decir, en cada
hoja se representa una cuenta. El conjunto de esas hojas constituye el libro Mayor.
El libro de Inventarios y Cuentas Anuales (CCAA) es un libro que recoge, por una parte los
inventarios y balances que detallan el patrimonio de la empresa en instantes de tiempo concretos (cada
trimestre al menos el Balance de Comprobacin de Sumas y Saldos), y por otra las Cuentas Anuales
(Balance, Cuenta de Prdidas y Ganancias, Memoria, ), que son estados contables realizados al final
del ejercicio econmico para informar de la situacin econmica-financiera de la empresa y del resultado
de las actividades del ao.
La informacin econmica contenida en las cuentas anuales debe ser:

Relevante: cuando es til para tomar decisiones econmicas, ayuda a evaluar o bien
confirma o corrige evaluaciones anteriores.
Fiable: ausencia de errores a fin de cumplir el objetivo que se pretende y es neutral (sin
sesgos), los usuarios pueden confiar en que es la imagen fiel de lo que quiere representar.
Integra: derivada de la fiabilidad, indica que no omite informacin, contiene de forma
completa todos los datos que pueden influir en la toma de decisiones.
Comparable: la informacin debe ser consistente entre distintas eas y uniforme en el tiempo.
Clara: Los usuarios pueden formarse juicios con un examen diligente de la informacin
suministrada. Debe contener la informacin significativa para los usuarios sin llegar al
exceso (ira contra lo anterior).
Es responsabilidad de quienes formulan y firman las Cuentas Anuales (CCAA) que la

informacin contenida rena las caractersticas sealadas, sin perjuicio de que se establezca, en algunos
casos, el procedimiento obligatorio de la auditora de las cuentas anuales. Los auditores redactan un
informe detallado conforme a la legislacin de auditora de cuentas, que contiene al menos, las
observaciones sobre cualquier hecho que hubieran comprobado, cuando suponga un riesgo para la
situacin financiera de la sociedad. Los auditores, cuando realizan su labor de forma independiente, dan
credibilidad a la informacin econmica aportada por los gestores de la sociedad.
Todo empresario/a est obligado a formular las CCAA de su empresa al cierre del ejercicio. En
el caso de sociedades las deben formular sus administradores en el plazo mximo de tres meses desde
el cierre del ejercicio, junto con el Informe de Gestin y la Propuesta de aplicacin del resultado.
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Las CCAA deben ser firmadas:

Por la persona empresaria, si es persona individual.
Por todo el colectivo de socios ilimitadamente responsables por las deudas sociales, en
caso de sociedad colectiva o comanditaria.
Por las personas administradoras, en caso de SA o de SRL.
Todos los libros contables deben llevarse (tenedura de libros) con claridad, por orden de
fechas, sin espacios en blanco ni tachaduras. Deben mostrar la imagen fiel del patrimonio y de la
situacin econmica-financiera, as como los resultados de la empresa.
Los libros contables deben conservarse durante seis aos a partir de la ltima anotacin
realizada, segn la normativa mercantil. Para Hacienda, el plazo es de 4 aos.
Por ltimo y de acuerdo con el Cdigo de Comercio los libros contables obligatorios deben
legalizarse es decir, presentarse en el Registro Mercantil (RM). La publicidad de las CCAA se produce
mediante el depsito obligatorio de las mismas en el RM. Al ser pblico el RM cualquier persona, sin
necesidad de acreditar un inters legtimo, puede pedir copia de las CCAA y de los documentos
complementarios presentados. Se produce adems la publicidad legal, que se efecta a travs del
Boletn Oficial del Registro Mercantil (BORME).
8.2.- CONCEPTO, COMPOSICIN Y VALORACIN DEL PATRIMONIO

Normalmente confundimos la riqueza de una persona con los bienes que posee: viviendas,
terrenos, automviles, etc. Nos olvidamos de las deudas y de los derechos de cobro que puede tener.
Los bienes y derechos forman parte de la corriente positiva de la riqueza y las deudas de la
corriente negativa. Por tanto podemos afirmar que la riqueza de una persona se compone de lo que tiene
(bienes), ms lo que le deben (derechos), menos lo que debe (deudas).
El concepto de riqueza coincide con el de patrimonio. Al igual que hablamos de la riqueza de una
persona fsica hablamos del patrimonio de una empresa (persona jurdica). El patrimonio de una empresa
lo constituyen el conjunto de bienes, derechos y obligaciones con los que cuenta, necesarios para
desarrollar su actividad.
Por bienes entendemos todo aquello que satisface una necesidad, por derechos todo lo que se
le debe a la empresa y por obligaciones lo que la empresa debe a terceros.
Por ejemplo, el patrimonio de una familia podra ser:
- Bienes: La vivienda, el coche, las acciones, los muebles, el dinero
- Derechos: lo que haya prestado la familia a los dems (al Estado, a otros familiares).
- Obligaciones: lo que deba a terceros (hipoteca de la casa, prstamo del coche).
En el caso de una empresa, entre los bienes encontramos las naves, maquinaria, mercancas,
dinero, valores mobiliarios; como derechos podramos citar las facturas pendientes de cobro a los
clientes, los prstamos hechos a otras empresas; por ltimo, como obligaciones podemos enumerar
las deudas a los suministradores de mercancas y dems bienes necesarios para el desarrollo de su
actividad, los prstamos recibidos de las entidades financieras...
PATRIMONIO = BIENES + DERECHOS OBLIGACIONES
Los elementos patrimoniales que representan bienes y derechos constituyen el ACTIVO del
patrimonio de la empresa y el conjunto de obligaciones el PASIVO. El Plan General Contable Espaol
(PGCE) de 2007 define los ACTIVOS como bienes, derechos y otros recursos controlados
econmicamente por la ea,, resultantes de sucesos pasados, de los que se espera que la ea obtenga bos
rendimientos econmicos en el futuro. Los PASIVOS sern Obligaciones actuales surgidas de sucesos
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pasados para cuya extincin la ea deber desprenderse de recursos que puedan producir bos o
rendimientos econmicos en el futuro . La diferencia entre activo y pasivo es el NETO PATRIMONIAL,
que coincide con el concepto definido antes de patrimonio y es tambin la suma de las aportaciones
realizadas por los socios ms los resultados acumulados (y otras variaciones que pueden afectarle).
As la siguiente ecuacin, Patrimonio = Bienes + Derechos - Obligaciones, queda:
NETO PATRIMONIAL = ACTIVO PASIVO = Aportaciones Socios + Rtdos. Acumulados (Fondos Propios)
Que podemos visualizar tambin en una estructura de dos columnas que, como veremos ms
adelante, es la que emplea el Balance de situacin patrimonial (documento obligatorio parte de las
CCAA). La columna izquierda representa en qu se invierten los fondos y la derecha cul es su origen.
BIENES PATRIMONIO NETO

y y
DERECHOS OBLIGACIONES
= ACTIVO = PN + PASIVO
Los elementos patrimoniales son muy diversos, dependiendo principalmente del tipo de actividad
de la e y su tamao. Por ello resulta til normalizar su denominacin (para disponer de un lenguaje
comn) y agruparlos segn distintos criterios, como pueden ser su funcin, permanencia en la empresa,
De esta manera los elementos patrimoniales se agrupan primeramente en cuentas y stas a su vez
en masas patrimoniales. Una cuenta podra definirse como los elementos patrimoniales de la misma
clase. Una masa patrimonial son una serie de cuentas que tienen la misma funcin econmica o
financiera, por ejemplo las mesas, sillas y estanteras de la oficina de una empresa son bienes que se
representan en la cuenta Mobiliario y en la masa patrimonial del Inmovilizado Material (elementos
patrimoniales tangibles para la actividad de la e con vida til superior a un ao).
Elementos patrimoniales Cuentas Masas patrimoniales
En Espaa el PGCE de 2007 incluye una normalizacin de los distintos bienes, derechos y
obligaciones. Conocido como Cuadro de Cuentas, es de aplicacin voluntaria y es una especie de
diccionario de cuentas que seala el nombre a emplear para cada elemento patrimonial. Los grupos
estn codificados con un dgito, los subgrupos con dos cifras y las cuentas con tres. Por ejemplo, al
conjunto de ordenadores, impresoras, etc. de una empresa se le denomina (217) Equipos para procesos
de informacin (Grupo 2: Inmovilizado; subgrupo 21: Inmovilizaciones Materiales; cuenta 217: Equipos
para procesos de informacin)
CUENTAS MS USUALES del BALANCE (PGCE 2007)

A) CUENTAS QUE REPRESENTAN BIENES (tangibles o intangibles)
203. Propiedad industrial. Representa la propiedad o el derecho al uso de cualquier manifestacin de
propiedad industrial: patentes de invencin, .
206. Aplicaciones informticas. Representa la propiedad o derecho al uso de programas informticos,
comprados o elaborados por la propia ea. Tambin los gastos de desarrollo de pginas Web.
210 . Terrenos y bienes naturales. Solares urbanos, fincas rsticas y otros como minas y canteras.
211. Construcciones. Los edificios, con cualquier destino dentro de la actividad productiva de la ea
213. Maquinaria. Representa el conjunto de mquinas mediante las cuales realiza la elaboracin de los
productos (incluye vehculos de transporte interno).
216. Mobiliario. Muebles, material y equipos de oficina no incluidos en la 217.
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217. Equipos para proceso de informacin. Ordenadores y dems conjuntos electrnicos.

218. Elementos de transporte. Representa todos aquellos vehculos utilizados para el transporte
terrestre, martimo o areo de personas, animales y mercaderas.
220. Inversiones en terrenos y bienes naturales y 221 Inversiones en construcciones. Inmuebles
para obtener rentas o plusvalas (no para uso en la produccin ni venta en curso normal de
operaciones).
280. Amortizacin acumulada del inmovilizado intangible, 281.- Amortizacin acumulada del
inmovilizado material y 282 Amortizacin acumulada de inversiones inmobiliarias. Representan la
distribucin en el tiempo de las inversiones en inmovilizado y su depreciacin histrica. Figuran en el
activo fijo, debajo de cada bien respectivo restando (en el Balance se pone su valor entre parntesis).
570. Caja, euros. Representa el dinero efectivo que hay en la empresa.
572. Bancos c/c. Dinero que la e tiene ingresado en cuentas corrientes de Bancos y Cajas de Ahorros.
300. Mercaderas. Representan las mercancas adquiridas que hay en el almacn y que son el objeto
de venta de la empresa sin sufrir transformacin alguna.
310. Materias primas. Materiales que mediante transformacin sern parte de los productos
fabricados.
350. Productos terminados. Bienes fabricados por la e paral consumo final o uso por otras eas
540. Inversiones financieras a corto plazo en instrumentos de patrimonio. Representa las acciones
u otros valores comprados con intencin especulativa, permanecen menos de un ao en la empresa.
B) CUENTAS QUE REPRESENTAN DERECHOS
430. Clientes. Representa los crditos concedidos a compradores de mercaderas y a usuarios de los
servicios prestados por la empresa.
431. Clientes, efectos comerciales a cobrar. Crditos a clientes formalizados en efectos de giro
aceptados.
440. Deudores. Crditos a compradores de servicios que no tienen la condicin estricta de clientes.
C) CUENTAS QUE REPRESENTAN OBLIGACIONES O DEUDAS
170. Deudas a largo plazo con entidades de crdito. Las deudas contradas con entidades de crdito
por prstamos recibidos con vencimiento superior a un ao.
173. Proveedores de Inmovilizado a largo plazo. Representa deudas con suministradores de bienes
de inmovilizado con vencimiento superior a un ao.
400. Proveedores. Representa deudas con suministradores de mercancas.
401. Proveedores, efectos comerciales a pagar. Deudas a proveedores formalizadas en efectos de
giro aceptados.
410. Acreedores por prestacin de servicios. Deudas con suministradores de servicios sin condicin
estricta de proveedores.
475. Hacienda Pblica, acreedor por conceptos fiscales. Representa los tributos pendientes de pago
a favor de las Administraciones Pblicas, tanto cuando la ea es contribuyente como retenedor.
476. Organismos de la Seguridad Social, acreedores. Deudas pendientes con la Seguridad Social.
520. Deudas a corto plazo con entidades de crdito. Deudas contradas con entidades de crdito por
prstamos recibidos con vencimiento no superior a un ao.
523. Proveedores de inmovilizado a corto plazo. Deudas con suministradores de inmovilizado con
vencimiento < 1 ao.
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D) CUENTAS QUE REPRESENTAN NETO PATRIMONIAL

102. Capital. Representa el valor de las aportaciones dinerarias y no dinerarias realizadas por los/las
propietarios/as de las empresas individuales. Si la sdad. es mercantil se emplea la 100 Capital Social.
112. Reserva legal. Las obligatorias por la Ley de Sociedades Annimas.
113. Reservas voluntarias. Las establecidas libremente por la sociedad.
129. Resultado del ejercicio. Beneficios o prdidas del ejercicio cerrado pendientes de distribucin.
Nota: Las reservas son beneficios generados por la e y no distribuidos en forma de dividendos a
los socios, permanecen en la como fuente de autofinanciacin.
AGRUPACIONES EN MASAS PATRIMONIALES

El Activo, que recoge las inversiones a corto y a largo plazo de la empresa, constituye la
estructura econmica. Representa el destino de los fondos, en qu se han empleado.
Pasivo y Patrimonio Neto recogen las fuentes de financiacin ajena y propia respectivamente, es
decir, la estructura financiera. Representa el origen de fondos, de dnde se han obtenido.
En funcin del tiempo de permanencia de los elementos patrimoniales en la empresa, podemos
clasificarlos en CORRIENTES NO:
PATRIMONIO NETO
ACTIVO
No CORRIENTE
PASIVO
No CORRIENTE
ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE
ACTIVO NO CORRIENTE: Elementos patrimoniales cuya funcin es asegurar la vida de la

empresa, estn vinculados a sta de forma permanente. Bienes y derechos que la empresa convertir en
dinero en un plazo superior a un ao. Atendiendo a la naturaleza, se subdivide en:
Inmovilizado Intangible: Elementos inmateriales de duracin superior al ao: patentes,
aplicaciones informticas, derechos traspaso, etc. (Tangible es todo lo que tiene materializacin
fsica, se puede tocar ).
Inmovilizado Material: Bienes tangibles de duracin prevista superior al ao que no estn
destinados a su posterior venta o transformacin. Por ejemplo, terrenos, construcciones,
maquinaria, elementos de transporte, etc.
Inversiones Inmobiliarias: Inmuebles para obtener rentas o plusvalas.
Inversiones Financieras a Largo Plazo: Acciones u otros valores comprados con intencin
de mantenerlas en cartera por ms de un ao.
ACTIVO CORRIENTE: Conjunto de elementos cuya funcin es asegurar la actividad objeto de la

e, su permanencia no es superior al ciclo econmico. Bienes y derechos que la e espera convertir en
dinero en un plazo inferior o igual a un ao. Atendiendo a la disponibilidad o liquidez, se subdivide en:
Existencias: Son aquellos bienes que para hacerlos lquidos precisan una posterior venta o
transformacin. Por ejemplo, materias primas, productos terminados y mercaderas.
Realizable: Elementos patrimoniales que representan derechos de cobro que la empresa
exigir en un periodo inferior al ao (vencimiento < 1 ao). Por ejemplo, clientes, efectos
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comerciales a cobrar, deudores, crditos que hemos concedido a C/P, IFCP (Inversiones
Financieras a Corto Plazo: acciones, inversiones que se pueden convertir en lquido
rpidamente), anticipos a personal, dinero que nos deben administraciones, .
Disponible: Son los elementos patrimoniales cuya liquidez es inmediata. Por ejemplo, dinero
en la caja de la empresa y dinero en los bancos. Suele llamarse tambin Tesorera
PATRIMONIO NETO (PN) Fondos/Recursos Propios (FFPP) No exigible recoge las

aportaciones de socios/as y los beneficios retenidos en la e. Ejemplos: capital, capital social, reservas,
resultado del ejercicio, remanente, subvenciones de capital recibidas no reintegrables, .
PASIVO NO CORRIENTE Exigible a largo plazo Recursos ajenos a largo plazo es el

conjunto de obligaciones o deudas que van a ser exigibles a la e en un plazo superior a un ao.
Ejemplos: deudas a largo plazo con entidades de crdito y proveedores de inmovilizado a largo plazo.
Incluye tambin las deudas por efectos a pagar y fianzas y los depsitos recibidos a largo plazo.
PASIVO CORRIENTE Exigible a corto plazo Recursos ajenos a corto plazo:

Conjunto de obligaciones y deudas a las que ha de hacer frente la empresa a corto plazo (vencimiento
inferior o igual al ao). Por ejemplo: proveedores, efectos comerciales a pagar, acreedores, ...
VALORACIN DE LOS ELEMENTOS PATRIMONIALES

Cualquier elemento patrimonial ha de ser cuantificable en trminos monetarios, es decir,
VALORABLE. La valoracin es el proceso por el que se asigna un valor monetario a cada uno de los
elementos de las Cuentas Anuales. Esto, segn el tipo de bien, puede ser un proceso difcil y el PGC
admite diversos criterios: Coste Histrico, Valor Razonable , Valor Neto Realizable, Valor Actual, Valor en
Uso, Valor Residual, (define y explica hasta 10). Cada tipo de bien debe ser valorado
obligatoriamente como establece el PGC, por ejemplo:
Disponible (caja y bancos): cuentas de valor cierto, pero deben verificarse por si existe
divergencia entre los registros contables y sus valores finales.
Existencias (mercaderas, materias primas...): se valorarn por su precio de adquisicin o
coste de produccin (con correcciones si el precio de mercado fuese menor). Si se trata de
valorar inventarios de bienes intercambiables comprados a distintos precios se usar el
mtodo de valoracin de existencias del Precio Medio (PMP) el FIFO.
Inmovilizado Material e Inversiones Inmobiliarias (construcciones, maquinaria...): Se
valoran a precio de adquisicin ms todos los gastos adicionales hasta su puesta en
funcionamiento. El valor de los elementos incluidos en este apartado se ve reducido por la
amortizacin; la amortizacin es la valoracin cuantitativa de la depreciacin que sufren los
bienes del inmovilizado como consecuencia del paso del tiempo, del uso y de la
obsolescencia tcnica. Al valorar un inmueble debe separarse el valor del terreno del de la
construccin y tener en cuenta que los terrenos no se amortizan.
8.3.- LAS CUENTAS ANUALES Y LA IMAGEN FIEL

Las Cuentas Anuales comprenden cinco documentos:
El Balance (representacin del patrimonio a una fecha)
La Cuenta de Prdidas y Ganancias (describe el Resultado obtenido en un ejercicio)
El Estado de cambios en el Patrimonio Neto (cambios en el PN en un ejercicio)
El Estado de Flujos de Efectivo (necesidades de liquidez y capacidad de generar efectivo)
La Memoria (amplia y comenta la informacin del resto de documentos)
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Las Pequeas y Medianas Empresas (PYMEs) pueden acogerse voluntariamente a modelos

simplificados de CCAA (Cuentas Anuales) y no tienen que elaborar el Estado de Flujos de
Efectivo. Se considera que una e es PYME si cumple a fecha de cierre, durante dos ejercicios
consecutivos, dos de estos criterios6:
Activo total 2.850.000
Cifra Anual Negocios Neta 5.700.000
N Medio Anual Plantilla 50
(Se pierde la consideracin de PYME si no cumplen 2 criterios durante 2 ejercicios consecutivos)
Los documentos que integran las CCAA forman una unidad y deben ser redactados con
claridad y tener como objetivo fundamental mostrar la imagen fiel del patrimonio, de la situacin
financiera y de los resultados de la empresa, de conformidad con el Cdigo de Comercio, con lo previsto
en Texto Refundido de la LSA y con el Plan General de Contabilidad.
Se refieren a un ejercicio econmico de 12 meses que, normalmente coincide con el ao

natural, salvo que sea el de inicio o cese de actividad o sectores concretos con ventas muy estacionales.
Todas las partidas incluyen las cifras del ejercicio actual y, a su lado, las del anterior, para
proporcionar una visin rpida de la evolucin de cada una.
Las Cuentas Anuales redactadas segn las normas del PGC, ofrecen la informacin que la
empresa debe facilitar a los agentes econmicos y sociales interesados en la situacin patrimonial y
financiera, presente y futura de la empresa, como son: accionistas, socios/as, acreedores, personal,
inversores/as, Administracin Pblica, entidades financieras e incluso competidores.
La imagen fiel es el corolario de aplicar sistemtica y regularmente las disposiciones legales

mercantiles y, fundamentalmente, los principios contables.
PRINCIPIOS CONTABLES
Las cuentas anuales debern sustentarse en unos procesos contables que permitan su
formulacin y que contemplarn la aplicacin, con carcter obligatorio, de los principios contables que
se indican a continuacin:
1.- Principio de e en funcionamiento (o gestin continuada). Se considera que la gestin de
la e tiene duracin ilimitada. En consecuencia la aplicacin de los principios contables no ir
encaminada a determinar el valor del patrimonio a efectos de su venta ni liquidacin.
2.- Principio del devengo. La imputacin de ingresos y gastos deber hacerse en funcin de la
corriente real de bienes y servicios, con independencia de la fecha de su pago o cobro.
3.- Principio de uniformidad. Una vez adoptado un criterio de valoracin dentro de las
alternativas que se permiten deber mantenerse en el tiempo, mientras que no se alteren los supuestos
que motivaron la eleccin de dicho criterio. En caso de modificacin, se har constar en la memoria.
4.- Principio de prudencia. nicamente se contabilizarn los beneficios realizados a la fecha de
cierre del ejercicio. Por el contrario, los riesgos previsibles y prdidas eventuales con origen en el ejercicio
6
Existen en el PGC de 2007 dos casos ms de aplicacin de normas especficas por tamao:
1. caso de superar los lmites de PYME pero poder presentar un formato abreviado de la Cuenta de Prdidas y
Ganancias (criterios similares a los primeros pero ms holgados: si Activo 11,4 millones , Cifra Negocios
22,8 millones y N Trabajadores 250)
2. caso de poder ser considerado Microempresa (lmites menores: Activo 1.000.000, cifra negocio
2.000.000 y trabajadores 10). En este caso se pueden aplicar normas de valoracin concretas pero no
hay cambios en los modelos de CCAA a emplear.
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o en otro anterior, debern contabilizarse tan pronto como sean conocidas. Se debe ser prudente en las
estimaciones y valoraciones en condiciones de incertidumbre. Se contabilizarn amortizaciones y
correcciones de valor por deterioro de Activos.
5.- Principio de no compensacin. No podrn compensarse partidas del activo y pasivo del
Balance, ni partidas de ingresos y gastos de la Cuenta de Prdidas y Ganancias.
6.- Principio de importancia relativa. Podr admitirse la no aplicacin estricta de algunos de
los principios contables siempre y cuando la importancia relativa en trminos cuantitativos de la variacin
que tal hecho produzca sea escasamente significativa y, en consecuencia, no altere la imagen fiel.
Tambin pueden aplicarse otros principios contables generalmente aceptados: los del CCo y
legislacin mercantil, los de las adaptaciones sectoriales del PGC, los emitidos por el ICAC (instituto de
Contabilidad y Auditoria de Cuentas), ....
8.4.- ELABORACIN DEL BALANCE Y DE LA CUENTA DE PRDIDAS Y

GANANCIAS
1.- BALANCE DE SITUACIN: Es la representacin formal del patrimonio empresarial en un
momento concreto. Los elementos patrimoniales se agrupan por masas patrimoniales (sin detalle de
composicin ni caractersticas) para proporcionar una visin de la riqueza de una e en un instante de
tiempo. Si quisiramos ver su evolucin, tendramos que comparar dos balances de dos momentos de
tiempo distintos. El Balance es un Estado Contable que debe presentarse en modelo oficial (que incluye
las cifras del ejercicio corriente y el inmediatamente anterior en doble columna) una vez al ao en el RM.
Es parte fundamental de las Cuentas Anuales, y debe reflejar con claridad y exactitud la
situacin econmico-financiera de la e, as como los beneficios obtenidos o las prdidas sufridas al cierre
del ejercicio. El balance de apertura de un ejercicio debe corresponder con el balance de cierre del
ejercicio anterior.
La informacin para confeccionar el Balance se obtiene principalmente del INVENTARIO, que se
elabora a partir del recuento fsico extracontable. Detalla todas las partidas de activo y pasivo y es el
primer paso para hacer el Balance de Situacin.
Estructura del balance:

Se estructura en dos columnas: los bienes y derechos se colocan a la izquierda, en el Activo
(estructura econmica de la e, explica el destino de los fondos, en qu se invierten los capitales) y a la
derecha (estructura financiera, origen de fondos) las obligaciones (Pasivo) + el Patrimonio Neto.
El criterio de ordenacin del balance, segn el PGC, es:
Para el Activo las distintas partidas se ordenarn de menor a mayor liquidez o disponibilidad
(proximidad a conversin en efectivo)
Para el Patrimonio Neto + Pasivo las partidas se ordenarn de menor a mayor exigibilidad
(proximidad del vencimiento de pago)
En el activo del balance se relacionan todas las inversiones que ha ido realizando la empresa a
lo largo de su vida. En el Patrimonio Neto + Pasivo se reflejan las fuentes de financiacin de las que se
han obtenido los fondos para acometer esas inversiones. Por ello, el valor total del activo es igual al
total del pasivo+PN. Adems cualquier operacin econmica tiene reflejo en ambas columnas (origen y
destino de fondos) o compensa entre s saldos de cuentas de la misma columna.
Emplearemos un modelo abreviado de balance (se adjunte el modelo de Balance Abreviado
oficial del PGCE solo a ttulo informativo y til en todo caso para ubicar cuentas en las masas
patrimoniales adecuadas).
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BALANCE (esquema para clase para anlisis de gestin con ratios y para EvAU)
ACTIVO PN y PASIVO
ACTIVO NO CORRIENTE (Inmovilizado) PATRIMONIO NETO (RECURSOS PROPIOS)
Inmovilizado intangible Capital
Propiedad Industrial Reserva legal
Aplicaciones Informticas Reserva voluntaria
(Amortizacin Ac. Inm. Intangible) Resultados del Ejercicio
Inmovilizado material
Terrenos y Bienes Naturales PASIVO NO CORRIENTE (EXIGIBLE A LP)
Construcciones Deudas a LP con entidades de crdito
Maquinaria Proveedores de inmovilizado a LP
Mobiliario
Equipos para Proceso Informacin (EPI) PASIVO CORRIENTE (EXIGIBLE CP)
Elementos de Transporte Proveedores
(Amortizacin Ac. Inm. Material) Proveedores, efectos comerciales a pagar
Inversiones inmobiliarias Acreedores por prestaciones de servicios
Inversiones financieras (a LP, en instrumentos Hacienda Pblica, acreedor por conceptos fiscales
de patrimonio) Organismos de la Seguridad Social acreedores
Deudas a CP con entidades de crdito
ACTIVO CORRIENTE Proveedores de inmovilizado a corto plazo
Existencias
Mercaderas
Materias Primas
Productos Terminados
Realizable
Clientes
Clientes, efectos comerciales a cobrar
Deudores
Inversiones Financieras Temporales
Disponible
Bancos c/c a la vista
Caja, euros
La suma de Exigible a LP y a CP es el Exigible total Pasivo Total Recursos Ajenos.
Estructura econmica (Activo).

Las inversiones de la e se dividen en dos grupos: el Activo No Corriente y el Activo Corriente. El
corriente est constituido por todos los bienes y derechos que no permanecen en la empresa, sino que
circulan por ella y son reemplazados por otros. Se considera as, en general, aquellos elementos que se
espera no permanezcan en la empresa ms de un ao (Corriente = elementos con vida prevista
inferior o igual a un ao), como las materias primas, tesorera, crditos que se tienen sobre clientes...
El activo corriente se encuentra formado por:
1. Las existencias almacenadas (materias primas, envases, pdtos. terminados...)
2. El realizable, est integrado por todas las partidas a c/p que pueden venderse o liquidarse,
es decir, transformarse en tesorera, sin que se detenga la actividad de la empresa (crditos
sobre clientes, letras de cambio o efectos a cobrar, inversiones financieras temporales).
3. El disponible tesorera (dinero en caja y saldos a la vista en instituciones de crdito).
El Activo No Corriente est formado por todos aquellos bienes que permanecen en la e durante
un periodo prolongado de tiempo (ms de un ao). Tambin se le denomina inmovilizado (terrenos,
edificios, maquinaria, vehculos...).
Estructura financiera (Patrimonio Neto + Pasivo).

El pasivo est formado por los capitales permanentes, que son aquellas fuentes de financiacin
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que se encuentran a disposicin de la e un periodo largo de tiempo (recursos financieros propios y

crditos a medio y l/p) y por el pasivo corriente, a corto plazo que est integrado por las deudas que
vencen en un periodo breve: <1 ao (deudas con proveedores, crditos bancarios a c/p...).
INTERLUDIO: EJERCICIOS CONTABLES BSICOS

Antes de seguir con la extensa teora de este tema, se plantean varios ejercicios para asegurar
conceptos.
1. El da 5 de Enero de 200X, cuatro socios deciden constituir una empresa denominada APARAPLS,
S.A., dedicada a la compra-venta de electrodomsticos, aportando los siguientes bienes: Un camin
Cristina modelo ZX valorado en 60.100,00 ; Dinero en cuenta corriente del Banco Z por 30.050,00
y del Banco Y por 12.000,00 ; Un local en la C/ Princesa, n. 3, de 200 m2 en planta calle, valorado
en 241.000,00 ; 125 lavadoras Palay por un total de 60.000,00 y 80 frigorficos Fikolin por un total
de 18.000,00 . El camin ha sido financiado en parte por un prstamo a tres aos del Banco Mao
de 30.000,00 . Calcula su Patrimonio Neto y elabora su Balance a 5/1/200X
2. Dos amigas Ana y Susana son propietarias de una tienda de joyera, ARAJOY S.L., con el siguiente
patrimonio:
- Ordenadores
- Maquinaria de orfebrera
- Local de su propiedad
- Un prstamo del banco
- Dinero depositado en caja
- Dinero depositado en c/c bancaria
- Mobiliario
- Facturas pendientes de cobro (de clientes habituales)
- Letras de cambio pendientes de pago (de proveedores habituales)
- Anillos, pendientes y cadenas
Se pide: Identificar cada uno de los elementos del patrimonio de ARAJOY S.L. en Bienes, Derechos y
Obligaciones.
3. El Sr. Martnez tiene en la actualidad un negocio de venta al por mayor con la siguiente situacin
patrimonial (valoracin en euros):
- Dinero en caja ........................................................................... 200,00
- Dinero en bancos ................................................................. 30.000,00
- Prstamo a devolver ............................................................ 10.000,00
- Un local en propiedad .......................................................... 60.000,00
- Mobiliario ............................................................................... 2.000,00
- Derechos de cobro ................................................................ 3.000,00
- Deudas a c/p........................................................................... 1.500,00
- Existencias ............................................................................. 4.000,00
- Vehculo ............................................................................... 15.000,00
Se pide: Hallar el patrimonio neto de este negocio.
4. Doa Antonia Gmez es propietaria de un negocio de cristales que presenta los siguientes datos (en
euros):
- Dinero depositado en caja ........................................................ 800,00
- Dinero depositado en c/c bancaria ...................................... 30.000,00
- Local de su propiedad ...................................................... .120.000,00
- Mobiliario .............................................................................. .8.000,00
- Mquinas ............................................................................. 10.000,00
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- Herramientas ......................................................................... .5.000,00

- Una furgoneta para el reparto ............................................. 12.000,00
- Un prstamo del banco ........................................................ 30.000,00
- Cristales, espejos, marcos, molduras ................................... 10.000,00
- Facturas pendientes de pago ................................................. 1.000,00
- Letras de cambio pendientes de cobro .................................. 1.600,00
Se pide: Hallar el total del Activo, del Pasivo y el Patrimonio Neto.
5. Clasifica los siguientes elementos patrimoniales (tb. puedes buscar el nombre exacto de cada cuenta
en el PGCE):
ACTIVO PATR. PASIVO

NETO
No Corriente Corriente
Elementos Patrimoniales No
Mat Intang. Dis Rea Exi Corrte. Corriente
Dinero en caja
Ordenadores
Existencias en almacn
Capital
Prstamo bancario a 3 aos
Mquinas
Acreedores prestacin servic.
Propiedad Industrial (patente)
Reservas
Clientes
Org. Seg. Social acreedores
Deudas a corto plazo
Resultado del Ejercicio
Proveedores Inmovilizado L/P
Aplicaciones Informticas
Construcciones
Proveedores, efectos a pagar
Bancos c/c
Proveedores
Derechos de traspaso
Crditos a corto plazo a
cobrar
Hacienda Pblica acreedora
Proveedores Inmovilizado C/P
Prstamo bancario a 6 meses
Nave industrial
Mat: Inmovilizado Material

Intang: Inmovilizado Intangible
Dis: Disponible
Rea: Realizable
Exi: Existencias. Y Patr. Neto: Patrimonio Neto
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SOLUCINES EJERCICIOS CONTABLES BSICOS
Solucin ej. 1 BALANCE DE SITUACIN DE APARAPLS S.A. A 5 de enero de 200X

ACTIVO PN + PASIVO
ACTIVO NO CORRIENTE PATRIMONIO NETO 391.150
Inmovilizado Material 301.100 Capital 391.150
Construcciones 241.000
Elementos transporte 60.100 PASIVO NO CORRIENTE 30.000
Deudas L/P con entidades crdito 30.000
ACTIVO CORRIENTE
Disponible 42.050 PASIVO CORRIENTE 0
Bancos c/c 42.050
Realizable 0
Existencias 78.000
Mercaderas 78.000
TOTAL ACTIVO 421.150 TOTAL PASIVO 421.150
Solucin ej. 2
- Ordenadores: Bienes
- Herramientas: Bienes
- Local de su propiedad: Bien
- Un prstamo del banco: Obligacin
- Dinero depositado en caja: Bien
- Dinero depositado en c/c bancaria: Bien
- Mobiliario: Bien
- Facturas pendientes de cobro: Derecho
- Letras de cambio pendientes de pago: Obligacin
- Anillos, pendientes y cadenas: Bienes
Solucin ej. 3
BIENES Y DERECHOS
- Dinero en caja ........................................................................... 200,00
- Dinero en bancos ................................................................. 30.000,00
- Un local en propiedad .......................................................... 60.000,00
- Mobiliario ............................................................................... 2.000,00
- Derechos de cobro ................................................................ 3.000,00
- Existencias ............................................................................. 4.000,00
- Vehculo ............................................................................... 15.000,00
- TOTAL BIENES Y DERECHOS 114.200,00
OBLIGACIONES
- Prstamo a devolver ............................................................. 10.000,00
- Deudas a c/p........................................................................... 1.500,00
- TOTAL OBLIGACIONES ...................................................... 11.500,00
PATRIMONIO NETO = BIENES + DERECHOS OBLIGACIONES = 114200,00 11.500,00 = 102.700
Solucin ej. 4 ACTIVO
- Dinero depositado en caja ........................................................ 800,00
- Dinero depositado en c/c bancaria ...................................... 30.000,00
- Local de su propiedad ...................................................... .120.000,00
- Mobiliario .............................................................................. .8.000,00
- Mquinas ............................................................................. 10.000,00
- Herramientas ........................................................................ .5.000,00
- Una furgoneta para el reparto ............................................. 12.000,00
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- Cristales, espejos, marcos, molduras ................................... 10.000,00

- Letras de cambio pendientes de cobro .................................. 1.600,00
TOTAL ACTIVO 197.400,00
PASIVO
- Prstamo del banco .................................................................. 30.000,00
- Facturas pendientes de pago ..................................................... 1.000,00
TOTAL PASIVO 31.000,00
PATRIMONIO NETO = ACTIVO PASIVO = 197.400,00 31.000,00= 166.400,00
Solucin ej. 5
ACTIVO PATR. PASIVO
NETO
No Corriente Corriente
Elementos No
Patrimoniales Mat Intang. Dis Rea Exi Corrte. Corriente
Dinero en caja X X
Ordenadores X
Existencias en almacn X
Capital X
Prstamo bancario a 3 X
aos
Mquinas X
Acreedores prestacin X
servic.
Propiedad Industrial X
(patente)
Reservas X
Clientes X
Org. Seg. Social X
acreedores
Deudas a corto plazo X
Resultado del Ejercicio X
Proveedores X
Inmovilizado L/P
Aplicaciones Informticas X
Construcciones X
Proveedores, efectos a X
pagar
Bancos c/c X
Proveedores X
Derechos de traspaso X
Crditos a corto plazo a X
cobrar
Hacienda Pblica X
acreedora
Proveedores X
Inmovilizado C/P
Prstamo bancario a 6 X
meses
Nave industrial X
Mat= Inmovilizado Material. Intang.: Inmovilizado Intangible. Dis.: Disponible. Rea.: Realizable.
Exi.: Existencias. Patr. Neto: Patrimonio Neto
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2.- LA CUENTA de PRDIDAS Y GANANCIAS: Documento formal que recoge el Resultado

obtenido en un ejercicio, separando los ingresos de los gastos y clasificndolos por naturaleza. Aunque
tiene un nombre similar al de la cuenta donde se acumulan los ingresos y gastos de un ejercicio
econmico antes de ser distribuidos (cta. 129 Resultado del Ejercicio), nos referimos aqu al Estado
Contable integrante de las Cuentas Anuales, con modelo oficial obligatorio.
Refleja y detalla, pues, los ingresos y gastos soportados por una e en un perodo. La diferencia
entre ambos es el Resultado generado en dicho ejercicio econmico.
RESULTADO = INGRESOS GASTOS
INGRESOS GASTOS BENEFICIOS

INGRESOS GASTOS PRDIDAS
La relacin de la Cuenta de PyG con el Balance es que el resultado de la primera coincide

con la diferencia de valor del patrimonio neto de los Balances correspondientes al inicio y final del periodo
(suponiendo que no hay otros cambios en el capital de la sociedad). Esta cuenta tiene reflejo adems en
el siguiente documento contable obligatorio, el Estado de Cambios en el Patrimonio Neto, dado que un
resultado de ejercicio positivo o negativo supone contar con ms o menos PN.
En la estructura de la Cuenta de P. y G. se diferencian los resultados de Explotacin de los
Financieros y el total antes y despus de impuestos. Emplearemos un modelo simplificado (EvAU):
Ventas netas (importe neto cifra negocios) + otros ingresos explotacin (sbv. de explotacin, )
Variacin de existencias (-Exi + Ex f, para ajustar a lo realmente consumido en el ejercicio)
compras netas
gastos de personal
gastos externos y de explotacin (servicios exteriores, tributos locales, )
Dotacin para amortizaciones
= RESULTADO DE EXPLOTACIN (BAII)

+ Ingresos financieros
Resultado Financiero
Gastos financieros
= RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS (BAI)

Impuesto sobre beneficios
= RESULTADO DEL EJERCICIO Rtdo. DESPUES de Impuestos (BDII)
1.- Resultado de explotacin: Los derivados de la actividad principal para la cual la e se cre
Como Ingresos: Importe total de las ventas de la empresa (precio por cantidad vendida).
Como Gastos: Aprovisionamiento (compras), Gastos de personal, Externos de explotacin
(publicidad, alquileres, transporte, energa, suministros, seguros...), Dotaciones para amortizacin del
inmovilizado, deterioros, resultado ventas activos,
2.- Resultados financieros: Ingresos financieros gastos financieros.
Como Ingresos: Dividendos que cobra la e por participaciones en el capital social de otras eas,
rendimientos de obligaciones o crditos concedidos por los que cobra intereses, ....
Como Gastos: Intereses pagados, ya sea por deudas a corto o largo plazo, o por descuento de
efectos comerciales (venta anticipada al banco u otra entidad financiera de determinados derechos de
cobro materializados en efectos comerciales), dotacin de Provisiones, por variacin en el valor
razonable, por diferencias de cambio, por venta
3.- Resultados antes de impuestos (BAI). Resultado de explotacin + Resultado financiero.
4.- Resultado del ejercicio: Resultado antes de impuestos menos impuesto sobre beneficios. (BDII)
A ttulo informativo se presenta el modelo abreviado de la cuenta de prdidas y ganancias segn el PGC:
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3.- ESTADO DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO NETO (no incluido para selectividad): Es una
de las novedades del Plan Contable de 2007, y su finalidad es informar de todos los cambios habidos en
el patrimonio neto derivados de, entre otros:
a) El resultado del ejercicio de la cuenta de prdidas y ganancias.
b) El importe de ingresos o gastos imputados directamente en patrimonio neto (no pasan por la
regularizacin de la cta. de P. y G.). En particular, el importe, neto del efecto impositivo, de
ingresos y gastos imputados directamente al patrimonio neto de la empresa, relacionados
con subvenciones o donaciones otorgados por 3os no socios.
c) Las variaciones originadas en el patrimonio neto por operaciones con socios/as o
propietarios/as.
d) Tambin los ajustes al PN debidos a cambios en criterios contables y correcciones de errores.
4.- LA MEMORIA: Es un documento que completa, ampla y comenta la informacin contenida

en los anteriores documentos de las Cuentas Anuales. La complejidad que hoy ofrecen las operaciones
empresariales, la rapidez de los cambios que se producen en la estructura econmica y financiera de la
e y las demandas sobre informacin detallada y dinmica de los hechos ocurridos incluso en el periodo
entre la fecha de cierre del ejercicio y la de formulacin de las cuentas anuales, han hecho necesaria una
explicacin pormenorizada en otro documento para asegurar la consecucin de la imagen fiel.
Incluye, entre otros, los siguientes apartados (en modelo abreviado):
1. Actividad de la empresa.
2. Bases de presentacin de las CCAA (principios aplicados, cambios de criterios valoracin,
correccin de errores, comparacin de la informacin con ejercicios anteriores, )
3. El detalle de distribucin de resultados.
4. Las normas de valoracin aplicadas.
5. Los movimientos del inmovilizado e inversiones inmobiliarias.
6. Activos financieros y Pasivos financieros
7. Situacin fiscal.
8. Subvenciones, donaciones y legados
9. Operaciones con partes vinculadas (empresas relacionadas).
10. Otra informacin (n empleados por categoras, ).
El modelo normal es ms exhaustivo, incluyendo informacin sobre medio ambiente, empleados
por sexo, cifra de negocios por reas geogrficas y actividades, retribuciones, .
8.5.- ANLISIS PATRIMONIAL, FINANCIERO y ECONMICO

EL FONDO de MANIOBRA (FM): En general, debe haber una correspondencia entre la liquidez del
activo y la exigibilidad del pasivo, para evitar el riesgo de que la e se vea en la necesidad de suspender
sus pagos durante un plazo ms o menos largo.
El pasivo corriente ha de ser menor que el activo corriente para que, a corto plazo, el importe de
las deudas que vencen sea menor que lo que tenemos disponible o esperamos disponer pronto. A la
diferencia entre Activo Corriente y Pasivo Corriente se le denomina fondo de rotacin, fondo de
maniobra, capital circulante working capital.
Tambin puede interpretarse econmicamente como que el Activo No Corriente (que
normalmente tarda bastante ms de un ejercicio en volver a generar la liquidez que cost) ha de ser
financiado con capitales permanentes (que vencen en perodos de pago tambin lejanos en el tiempo) y
slo el Activo Corriente ha de serlo con el Pasivo Corriente. Para evitar el riesgo de un desfase entre el
ritmo de cobros generados por el activo corriente y el ritmo de pagos derivado de la exigibilidad del pasivo
corriente, una parte del activo corriente debe ser financiado con Pasivo No corriente + PN.
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ECONOMA de la EMPRESA.- Tema 8: La Informacin Contable en la Empresa
Activo No Corriente Patrimonio Neto

+
Fondo de Pasivo No Corriente
Maniobra > 0
Activo Corriente
Pasivo Corriente
Y puede definirse de dos formas:

1. Parte del Activo Corriente que no se financia con Pasivo corriente, sino con capitales
permanentes (capital de trabajo o working capital).
FM = AC PC (formula ms habitual)
2. Parte de Pasivo No Corriente que no financia Activo No Corriente, sino que financia Activo
Corriente. FM = (PN + P. No Corriente) Activo No Corriente
El tamao idneo del FM vara de una empresa a otra e incluso el de una misma empresa se
modifica a lo largo del tiempo dependiendo, adems, de la poltica general de su direccin. Si la diferencia
es negativa existe un desequilibrio financiero (antigua suspensin de pagos, problema de liquidez a CP)
EQUILIBRIOS PATRIMONIALES: Se dice que existe equilibrio cuando la empresa es capaz de satisfacer
sus deudas y obligaciones en sus respectivos vencimientos, en caso contrario, se habla de desequilibrio.
Las situaciones de equilibrio que nos podemos encontrar son las siguientes:
1.- Equilibrio financiero total o mxima estabilidad: El Pasivo es cero, no hay deudas an.
Esta situacin se produce cuando el activo No Corriente y el Corriente estn financiados ntegramente por
PN, recursos propios.
Activo No Corriente
Patrimonio Neto
Activo Corriente
Esta situacin suele presentarse al constituirse la empresa. Al ser nulo el exigible, la estabilidad
financiera es mxima, puesto que no existe ninguna obligacin que pagar.
2.- Equilibrio financiero normal (situacin financiera normal): FM > 0 . Cuando el Activo No
Corriente est financiado ntegramente por Patrimonio Neto y Pasivo No Corriente (recursos propios y
recursos ajenos a largo plazo). Al mismo tiempo, parte del Activo Corriente (el working capital o Fondo
de maniobra), debe estar financiado por Patrimonio Neto+Pasivo No Corriente y el resto por el Pasivo
Corriente.
Patrimonio Neto
Activo No Corriente
+
Pasivo No Corriente
Activo Corriente
Pasivo Corriente
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3.- Desequilibrio financiero a corto plazo: FM < 0 . El activo corriente est financiado
ntegramente por pasivo corriente, y el activo no corriente est financiado una parte por el pasivo
corriente. El Patrimonio Neto es > 0, incluso puede ser grande, pero la situacin puede desembocar en un
estado de Concurso de Acreedores (anterior suspensin de pagos) porque las obligaciones ciertas
de pagos a c/p son mayores que los activos que esperamos convertir en liquidez a c/p.
PN + Pasivo No Corriente
Activo No Corriente
Pasivo Corriente
Activo Corriente
4.- Situacin financiera inestable: PN = 0 Ocurre cuando el activo est financiado

ntegramente por recursos ajenos. No hay Patrimonio Neto de la empresa, es cero. Los problemas de
solvencia son latentes, es difcil que pueda hacer frente a las obligaciones de pago sin liquidar activos o
aportar ms capital. Esta situacin es insostenible, desembocar en la 5 si empeora la 3 si mejora.
Activo No Corriente
Pasivo Total
(Recursos Ajenos)
Activo Corriente
5.- Situacin financiera de quiebra: PN < 0 Recursos Ajenos > Activo Real. La e carece
de recursos propios. Parte del activo (activo ficticio) no tiene valor. Este activo ficticio no son ms que
las prdidas acumuladas a un nivel que han anulado por completo el Patrimonio Neto, que es ya negativo
y, en vez de ponerlo a la derecha con signo , se pone en el activo como ficticio (no es ningn derecho
ni un bien, solo una partida del pasivo con signo menos colocada en el lado contrario con signo +). Tanto
el activo real como el ficticio estn financiados por recursos ajenos. S la empresa se liquidara en estos
momentos los acreedores no podran cobrar los crditos en su totalidad (no hay suficientes activos para
pagarles). Est en concurso de acreedores necesario (anterior situacin de quiebra)
Activo Real
Pasivo Total
(Recursos Ajenos)
Activo Ficticio
ANLISIS FINANCIERO:
1.- Ratios: Concepto y uso. Un ratio (coeficiente o ndice) es un nmero expresado en trminos de otro,
que se toma por unidad. Es, simplemente, dividir dos nmeros entre s, una comparacin de masas
patrimoniales con cierto sentido econmico utilizada por el analista para evaluar la situacin de una e
Los ratios suelen servir para uno de los dos tipos de comparaciones siguientes:
a) Intra empresa: se puede comparar el ratio actual con los pasados o con los previstos.
Analizando una serie histrica de ratios, el analista puede observar la evolucin de la e.
b) nter empresa: consiste en comparar los ratios de una e con los de otras similares o la
media del sector. Ilustra la situacin relativa de la e respecto a sus competidores.
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Normalmente, los ratios se clasifican en dos grupos (tambin existe otro grupo de ratios que no
veremos en este curso, los burstiles, para el anlisis de las empresas en mercados de valores):
1) Ratios financieros: permiten enjuiciar la liquidez, solvencia o autonoma de la empresa.
2) Ratios econmicos: son los referidos a su rentabilidad.
2.- Ratios financieros.

La posicin financiera de una e hace referencia a los siguientes tipos de problemas, entre otros:
- Capacidad de la empresa para hacer frente a sus obligaciones y deudas a sus plazos de
vencimiento (liquidez y solvencia).
- Composicin de la financiacin entre los distintos recursos (estructura del pasivo).
- Composicin del activo entre distintos empleos de los recursos (estructura del activo).
- Relacin entre las estructuras del activo y del pasivo.
Por solvencia se entiende su capacidad para hacer frente a las obligaciones contradas.
Por liquidez se entiende la seguridad que ofrece la e de que ser capaz de cumplir las
obligaciones financieras a corto plazo. Se distinguen los siguientes ratios de LIQUIDEZ:
Ratio de Tesorera Inmediata (disponibilidad): mide la capacidad de la empresa para afrontar

las obligaciones a corto plazo con sus recursos lquidos o inmediatamente convertibles en lquidos.
Disponible
Ratio de Tesorera Inmediata =
Exigible a corto plazo
Cuando se encuentra entre 0,1 y 0,3, significa que tiene una tesorera correcta; si es < 0,1, la e
debe obtener dinero lquido del realizable; si > 0,3 tiene tesorera ociosa.
Ratio de Tesorera (coeficiente cido o liquidez inmediata): indica las unidades monetarias de
realizable y disponible por cada u.m. exigible a corto plazo.
Mide la capacidad de la e para hacer frente a las deudas a c/p mediante los recursos a c/p,
excluyendo las existencias, que constituyen la parte menos lquida y la de mayor dificultad de realizar.
Disponible + Realizable
Ratio de Tesorera = - Cuando = 1, liquidez correcta.
- Si < 1, peligro suspensin de pagos.
Exigible a corto plazo (PC)
- Si > 1, riesgo activos corrientes ociosos
Ratio de Liquidez (general): indica las u.m. realizables a corto plazo por cada u.m. exigible en el
mismo plazo.
Disponible + Realizable + Existencias
Ratio de Liquidez =
Exigible a corto plazo (PC)
- Cuando se encuentra entre 1 y 2, la empresa tiene una liquidez correcta.

- Cuando es < 1, FM < 0, la e se encuentra tcnicamente en suspensin de pagos.
- Cuando es > 2, la empresa tiene activos circulantes ociosos.
Ratios de SOLVENCIA:
Ratio de Garanta (solvencia total, distancia a la quiebra): garanta que ofrece a acreedores.
Activo real
Ratio de Garanta =
Exigible total (Pasivo Total)
- Cuando tiene un valor > 2, la e ofrece una buena garanta a los acreedores.
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- Si el valor es muy superior a 2, significa que la e no se financia con Pasivo (Fondos

Ajenos), lo cual puede indicar un exceso de recursos propios.
- Cuando tiene un valor entre 1 y 2, significa que la empresa est demasiado vinculada a sus
acreedores, y que deber corregir el valor de este ratio para evitar una posible quiebra.
- Si tiene un valor < 1, est tcnicamente en quiebra (concurso de acreedores obligatorio).
Un anlisis de la financiacin ajena nos puede ayudar a calcular la proporcin adecuada entre
recursos propios y ajenos invertidos en la empresa.
Ratio de Endeudamiento Total (o dependencia financiera total): hace referencia a la relacin

entre los recursos ajenos de una empresa y sus recursos propios.
Exigible total (PNoC+PC)
Ratio de Endeudamiento Total =
Recursos propios (PN)
- Cuando el valor es 0,5 (muchos autores toman 1) significa que el volumen de deudas es
excesivo y est perdiendo autonoma financiera. Se habla de descapitalizacin de la e.
El peor valor posible sera , que vendra provocado por un PN=0, con la e en quiebra.
- Cuando el valor es = 0,5 el volumen de endeudamiento es adecuado.
- Cuando el valor es 0,5 significa que la empresa est poco endeudada.
Este ratio debe valorarse siempre junto con el apalancamiento
ANLISIS ECONMICO:
Se basa principalmente en el examen de los resultados obtenidos por la empresa y en su
comparacin con los de ejercicios anteriores, a fin de comprobar su trayectoria. Por ello, se centra en el
estudio de la cuenta de prdidas y ganancias, en dos sentidos:
a. Estudiar los elementos integrantes del resultado, gastos e ingresos.
b. Medicin de la rentabilidad de los recursos destinados en la empresa.
El balance de situacin, realizado al cierre del ejercicio, nos muestra el resultado neto global del
ejercicio. Un anlisis de la rentabilidad basada en el balance nos ofrece, nicamente, una visin esttica
del beneficio. Entre los balances inicial y final de un ejercicio econmico aparece como puente de unin el
estado de prdidas y ganancias, que representa la dinmica econmica de todo el periodo y el estado de
cambios en el Patrimonio Neto.
1.- Diferencias entre BENEFICIO Y RENTABILIDAD

La rentabilidad es la capacidad de la empresa para producir beneficios considerando los
recursos que dedic para ello. Es un concepto ms potente que el del beneficio. No se trata solo de
saber si los beneficios han sido ms o menos, se trata de, adems, compararlos con los recursos
empleados (propios y/o ajenos). As una e puede tener menos B que otra y sin embargo ser ms
rentable. Adems la rentabilidad suele analizarse comparndola con la de ejercicios anteriores y con los
resultados de otras eas de caractersticas similares.
En cuanto al beneficio ha de distinguirse:
Beneficio econmico: El generado por todos los activos de la empresa, por sus inversiones.
Tambin se le denomina beneficio operativo, de explotacin, bruto BAII (B Antes de
Intereses e Impuestos).
Beneficio neto: Es el b que queda para la propiedad de la empresa, una vez deducidos del
beneficio econmico los intereses de las deudas y los Impuestos (BDII, B despus de
Intereses e Impuestos).
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2.- Ratios Econmicos.

Tambin llamados ratios de rentabilidad, reflejan la relacin que existe entre el beneficio
obtenido y el capital invertido. Distinguimos dos, segn qu Bos y capital invertido tomemos. Todos se
expresan en tanto por cien (%).
Rentabilidad Econmica (ROA): Mide la capacidad de la empresa para remunerar a todos los
capitales invertidos. Se interpreta como el b que obtiene la e por cada 100 u.m. invertidas en el activo
BAII
Rentabilidad Econmica = x 100
Activo total
Rentabilidad Financiera (ROE): La forma en que se utilizan los recursos propios por parte de la
e est estrechamente relacionada con la maximizacin de beneficio por parte del accionista.
BDII
Rentabilidad Financiera = x 100
PN (Recursos propios)
Se interpreta como el b que obtiene la empresa por cada 100 u.m. de capital propio aportado.
Para las eas ste es el ratio ms importante, pues mide el beneficio neto generado en relacin
con la inversin realizada por los accionistas. Para valorarlo suele comparase con la rentabilidad que
podra obtenerse por una letra o bonos del Estado (rentabilidad de una inversin sin riesgo).
Coste de los Fondos Ajenos (CFA): Los costes de los fondos ajenos vienen dados por los
intereses y los gastos originados por estos. En realidad slo es una media de los distintos recursos
ajenos con coste que esta empleando la e, ya que es habitual que disponga de capitales concedidos a
distintos costes.
Intereses pagados por fondos ajenos
Coste de los Fondos Ajenos = x 100
Pasivo (Recursos ajenos con coste)
3.- Apalancamiento (no incluido en EvAU):

Si el ratio de la rentabilidad econmica del ejercicio es mayor que el coste de los recursos
ajenos, la e consigue rendimientos mayores de lo que cuestan los fondos ajenos, por lo que interesa
mantenerlos. En este caso (ROA > CFA) se habla de que la empresa tiene APALANCAMIENTO
POSITIVO, expresando as que es til la presencia de capitales ajenos porque aunque tengan coste, al
emplearlos en la empresa, se obtiene una rentabilidad que supera sus costes (y nos permite tener un %
de rentabilidad suplementaria).
EJEMPLOS RESUELTOS
EJEMPLO 1: Con los datos siguientes calcular el resultado de la e (I Sociedades 30%):
CONCEPTO IMPORTE
Compras netas del ejercicio 153.000,00
Dotacin para amortizacin 5.000,00
Gastos de personal 60.000,00
Gastos financieros 6.000,00
Existencias iniciales 20.000,00
Existencias finales 9.000,00
Ventas netas del ejercicio 250.000,00
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SOLUCIN:
Ventas netas 250.000,00
+ Existencias finales 9.000,00
Existencias iniciales 20.000,00
Compras netas 153.000,00
Gastos de personal 60.000,00
Dotacin para amortizacin 5.000,00
= RESULTADO DE EXPLOTACIN 21.000,00
Gastos financieros 6.000,00
= RESULTADO ANTES de IMPUESTOS 15.000,00
Impuesto sobre beneficios 4.500,00
= RESULTADO DEL EJERCICIO 10.500,00
EJEMPLO 2: Calcular el Fondo de Maniobra y representarlo grficamente:

ACTIVO PASIVO
No CORRIENTE 500,00 PATRIMONIO NETO 300,00
EXISTENCIAS 200,00 PASIVO No CORRIENTE 450,00
REALIZABLE 250,00 PASIVO CORRIENTE 250,00
DISPONIBLE 50,00
TOTAL 1.000,00 TOTAL 1.000,00
SOLUCIN:
FM = AC - PC = 200,00 + 250,00 + 50,00 - 250,00 = 250,00
FM = PN + PNoC - ANoC = 300,00 + 450,00 - 500,00 = 250,00
A.No C. 50% P.N.

+
P No C.
75%
F.M.
A.C. 50%
P.C. 25%
ACTIVIDADES
En los siguientes ejercicios se debe calcular el balance por masas patrimoniales y evaluar la
situacin financiera de la e, calculando el fondo de maniobra y despus aplicando todos los ratios
estudiados. Para hacerlos puede emplearse el modelo de hoja de trabajo (ultima pagina al final de los
ejercicios del tema) y como conclusin hacer un Diagnostico o Informe de valoracin segn las pautas
proporcionadas en el anexo Cmo hacer un de la penltima pgina del tema. El Impuesto de
Beneficios es el 30% y el dato del saldo de la cuenta de Resultados que aparece es siempre antes de
intereses e impuestos (BAII), salvo que se indique lo contrario.
1.- Explica qu significa que una empresa se encuentre en una situacin de desequilibrio financiero a
corto plazo. Indique los valores tericos que tomaran el fondo de maniobra y el ratio de liquidez en una
empresa que se encontrara en esa situacin.
2.- Enumera 3 de las cuentas anuales que deben elaborar las empresas e indica la finalidad de cada una.
3.- Justifica la veracidad o falsedad de la siguiente afirmacin: La rentabilidad econmica de la e
siempre mejorar con un incremento de las ventas, aun cuando haya sido necesario rebajar el precio de
venta de sus productos.
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4.- La industrial TARITA SL, presenta a comienzos de 200X la siguiente informacin contable ():
Mobiliario ......................................................................................................................4.000
Capital social ................................................................................................................9.000
Maquinaria ..................................................................................................................10.000
Resultado......................................................................................................................1.000
Proveedores, efectos comerciales a pagar...................................................................1.000
Proveedores .................................................................................................................2.000
Productos terminados ......................................................................................................500
Clientes .........................................................................................................................3.000
Deudas a l/p con entidades de crdito..........................................................................3.000
Reservas estatutarias ...................................................................................................1.000
Bancos c/c ..................................................................................................................10.000
Caja .................................................................................................................................500
Deudas a c/p con entidades de crdito.........................................................................2.000
Amortizacin acumulada del inmovilizado material ......................................................9.000
Pag adems intereses por capitales ajenos por importe de 500.
5.- La compaa mercantil RUINOSA, presenta a comienzos de 200X la siguiente informacin ():
Mobiliario .................................................................................................................. 10.000
Capital social ............................................................................................................. 31.000
Equipos para procesos de informacin........................................................................ 4.000
Resultado (Prdidas) .............................................................................................. (21.000)
Proveedores, efectos comerciales a pagar .................................................................. 1.000
Proveedores ................................................................................................................ 2.000
Mercaderas .................................................................................................................... 500
Clientes ........................................................................................................................ 3.000
Deudas a l/p con entidades de crdito......................................................................... 3.000
Reservas voluntarias ................................................................................................... 1.000
Bancos c/c ................................................................................................................. 10.000
Caja ................................................................................................................................ 500
Deudas a c/p con entidades de crdito........................................................................ 2.000
Amortizacin acumulada del inmovilizado material ..................................................... 9.000
Pag adems intereses por capitales ajenos por importe de 300.
6.- La empresa YOLKA SAU, cuenta a final de ejercicio de 200X con el siguiente patrimonio:
Dinero en efectivo por importe de ........................................................................... 10.000
Un camin adquirido por ....................................................................................... 200.000
La compaa se constituy con un capital de ....................................................... 500.000
Tiene existencias de materias primas en el almacn por ..................................... 200.000
Estn pendientes de cobro facturas emitidas a clientes por valor de ................... 170.000
Letras aceptadas por los clientes por valor de ........................................................ 30.000
La amortizacin acumulada por el inmovilizado hasta la fecha asciende a .......... 150.000
La maquinaria fue adquirida por ........................................................................... 800.000
La nave donde se ubica la empresa cost ............................................................ 450.000
Debe a los proveedores ........................................................................................ 200.000
Ha aceptado a los proveedores letras por importe de .......................................... 110.000
Las reservas voluntarias de la empresa ascienden a ............................................. 55.000
Ha obtenido un prstamo a 3 aos de una entidad bancaria por importe de ....... 500.000
Debe devolver dentro de 3 meses un prstamo concedido por un banco de ....... 300.000
El resultado del Ejercicio DESPUS de INTERESES e IMPUESTOS (BDII) son .. 45.000
Pag adems intereses por capitales ajenos por importe de 25.000
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7.- Los datos econmicos de la empresa EURFIN SA, a 31 de diciembre son los siguientes ():
- Edificios .................................................................................................................... 70.000
- Maquinaria................................................................................................................ 28.000
- Clientes ...................................................................................................................... 5.000
- Bancos ....................................................................................................................... 2.000
- Existencias ................................................................................................................. 4.000
- Prstamos a c/p ....................................................................................................... 23.000
- Prstamos a l/p ........................................................................................................ 25.000
- Amortizacin acumulada del inmovilizado material .................................................... 6.000
- Proveedores ............................................................................................................... 8.000
- Otros acreedores ........................................................................................................ 4.000
- Resultado del Ejercicio (BDII)..................................................................................... 9.000
- Capital social ............................................................................................................ 25.000
- Reservas .................................................................................................................. 10.000
- Patentes ..................................................................................................................... 1.000
Pag adems intereses por capitales ajenos por importe de 2.950.
8.- A la vista de los datos contables de la e CONFUSA, elabora su Cuenta de Resultados ():
- Gastos de Personal ................................................................................................ 117.000
- Gastos de Asesora Jurdica y Contable ................................................................... 2.122
- Gasto Proyecto de Ingeniera ..................................................................................... 6.400
- Reparaciones ............................................................................................................. 4.200
- Compras gasoil para calefaccin ............................................................................... 3.000
- Compras de mercaderas .................................................................................... 1.200.000
- Devoluciones de compras ............................................................................................ .780
- Ventas de mercaderas ....................................................................................... 2.000.000
- Devoluciones de ventas ........................................................................................... 12.130
- Ingresos por servicios prestados .............................................................................. 16.320
- Amortizacin anual inmovilizados ............................................................................ 22.000
- Gastos financieros ...................................................................................................... 3.500
- Ingresos financieros ................................................................................................... 1.200
- Existencias iniciales en almacn .............................................................................. 35.000
- Existencias finales en almacn ................................................................................ 50.000
El Impuesto sobre beneficios que debe pagar es de un 25% por ser una PYME.
9.- Con la siguiente informacin a 31/12/201X elabore la Cuenta de PyG y el Balance de la e utilizando
como dato el Resultado del Ejercicio obtenido primero. El Impuesto sobre sociedades es el 30%.
Las ventas netas de mercaderas del ao ascendieron a 425.000
Las compras netas de mercaderas del ao ascendieron a 250.000.
El saldo anual de las Existencias finales menos las iniciales fue de +25.000.
Los gastos de personal fueron 125.000 de Sueldos y Salarios + 50.000 de Seg. Social.
Los gastos de reparaciones del ao del inmovilizado asciende a 2.400.
Las deudas con entidades de crdito son 30.000, de los que 6.000 deben devolverse el
prximo ao (CP, resto LP). Estas deudas le han supuesto pago de intereses anuales de 2.200.
Los terrenos y construcciones donde desarrolla su actividad se adquirieron por 140.000, con
una amortizacin acumulada de las construcciones hasta 31/12/201X de 80.000. Asimismo,
sabemos que la amortizacin de las construcciones correspondiente al 201X es de 3.500.
Las existencias de mercaderas ascienden a 45.000.
Las facturas pendientes de cobro a sus clientes ascienden a 25.000.
El saldo de las cuentas bancarias de la sociedad es de 28.200.
Las facturas pendientes de pago a sus proveedores ascienden a 36.000.
El capital social es de 60.000.
Las reservas ascienden a 20.370
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10.- PAU UZ Junio 2012 A partir de los siguientes datos de la empresa ZAVISA:
a) Ordene las cuentas del activo por masas patrimoniales detallando subdivisiones
b) Calcule el fondo de maniobra de la empresa ZAVISA e interprete el resultado
c) Enumere dos de las posibles cuentas que podran formar parte del Patrimonio Neto
d) Calcule el Resultado de explotacin o Beneficio Antes de Intereses e Impuestos (BAII)
e) Calcule la rentabilidad econmica y la rentabilidad financiera de la e e interprete resultados.
11.- PAU UZ Junio 2014 La empresa CINCA, S.A. presenta los siguientes saldos (cifras en euros) para
confeccionar su Balance yCuenta de Prdidas y Ganancias: (4 puntos)
PARTIDAS DEL BALANCE PARTIDAS DE LA CUENTA DE
PRDIDAS Y GANANCIAS
Mercaderas 20.000 Compras 13.200
Maquinaria 5.600 Dotacin para 560
amortizaciones
Construcciones 22.000 Variacin de existencias 3.000
(Ex. finales Ex. iniciales)
Clientes 2.970 Gastos externos y de 5.200
explotacin
Bancos c/c a la vista 6.700 Ventas netas y otros 32.400
ingresos
Amortizacin Acumulada 1.680 Gastos de personal 6.240
Inmovilizado Material
Deudas a largo plazo con 5.630 Impuesto sobre el 2.800
entidades de crdito beneficio
Capital social 20.000 Intereses pagados por los 1.040
fondos ajenos
Reservas 3.200
Proveedores 20.400
Resultado del ejercicio (BDII) ?
a) Calcule el Beneficio Despus de Intereses e Impuestos (BDII) a partir de los datos facilitados.
b) Elabore el balance de esta empresa, cuantificando sus masas patrimoniales y detallando, cuando
sea posible, subdivisiones dentro de las masas.
c) Calcule el Fondo de Maniobra de la empresa e interprete el resultado.
d) Calcule el ratio de liquidez y el ratio de tesorera e interprete los resultados obtenidos.
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CMO REDACTAR un INFORME de VALORACION de la INFORMACION CONTABLE de una E

Debemos incluir siempre dos partes: DIAGNOSTICO y MEDIDAS CORRECTORAS
1.- DIAGNOSTICO
Se trata de interpretar las cifras contables. Un esquema correcto sera:
1 Una valoracin en una sola frase o enunciado que RESUMA la situacin general. Aqu deberamos incluir
una referencia a las tres variables clave de cualquier inversin econmica (y una empresa tambin lo es, la
comparacin ltima ser siempre con lo que obtendramos por no hacer nada, es decir, dejar lo invertido en el banco
a plazo fijo): LIQUIDEZ, SOLVENCIA y RENTABILIDAD
Ejemplo: La e est en CONCURSO de ACREEDORES, tiene un serio problema de LIQUIDEZ. En cuanto a
su RENTABILIDAD, es positiva, lo que unido a su alta capitalizacin garantiza su SOLVENCIA
Ejemplo: La RENTABILIDAD de la e es muy baja, incluso inferior al coste de su deuda. Su endeudamiento es
alto. Puesto que su LIQUIDEZ es actualmente elevada, debera emplearla en mejorar sus resultados si quiere
evitar poner en peligro su SOLVENCIA a largo plazo
Ejemplo: Su LIQUIDEZ es adecuada, con un fondo de maniobra adecuado. Adems su endeudamiento est
compensado y los ratios de RENTABILIDAD son muy elevados. Su SOLVENCIA est garantizada
Ejemplo: El nico valor fuera de rango es la LIQUIDEZ de la empresa, que es incluso excesiva. Podra
pensarse en destinarse a reducir deuda (aunque no es primordial, su apalancamiento es positivo) o ,mejor, a
acometer planes de expansin
Slo podremos redactar esta frase despus de elaborar un cuadro donde apuntemos el detalle de cada ratio y la
valoracin que nos merece cada uno.
2 Detalle del aspecto que analiza cada grupo de ratios: liquidez, endeudamiento y rentabilidad.
Liquidez: Empezamos por el FM, indicando si esta en CONCURSO de ACREEDORES (la peor situacin
posible que pueden reflejar estos ndices) Si todos estn mal, indicamos los valores y el CONCURSO de
ACREEDORES. Si hay algunos dentro de rango y otros no, como hay tres ratios, deberamos indicarlos con un
enunciado del tipo
Los valores son positivos, pero, si hay mayora dentro de rango.
Hay problemas de liquidez, aunque, si hay mayora fuera de rango (ojo si FM<0 el problema tiene
nombre propio: Concurso de Acreedores)
Endeudamiento: No es posible emitir un juicio viendo slo el Endeudamiento TOTAL, salvo que sea
exageradamente alto. Deberamos esperar a ver cmo es el APALANCAMIENTO antes de hacer un juicio,
porque si es POSITIVO no tiene porque ser peligroso estar muy endeudado, le estamos sacando utilidad a la
financiacin ajena. Sin embargo, si es NEGATIVO, es muy peligroso estar endeudado, perdemos dinero
pidiendo prestado.
Rentabilidad: Deben estudiarse dos cosas, el APALANCAMIENTO y si se gana ms que sin hacer nada (El
inters que obtendramos por dejar el dinero en el banco sin riesgos). El proceso sera algo as
APALANCAMIENTO POSITIVO: Es bueno

pedir prestado, creceremos rpido y
Es ROA> que CFA? obtenemos ms rentabilidad con se dinero en
la empresa que su coste
Comparar ROA con CFA
Es ROA< que CFA? APALANCAMIENTO NEGATIVO: Es malo
pedir prestado, nos cuesta ms pagar por usar
ese dinero que lo que obtenemos con l.
Es ROE< que t.i.? Para qu tener una empresa? Mejor cerrar y a

vivir tranquilo (la vendo e invierto en renta fija)
Comparar ROE con el tipo
de inters actual
Es ROE> que t.i.? Todo bien
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2.- POSIBLES MEDIDAS CORRECTORAS de desequilibrios patrimoniales

RATIO PROBLEMA MEDIDAS
Tes. INMEDIATA FALTA (<0,1) Descuento de efectos (letras) (si las hay)
Cobrar al contado, seguramente con descuento.
Vender acciones y otras inversiones prescindibles
SOBRA (> 0,3) Amortizar deudas (las de mayor coste financiero)
Invertir en la propia empresa (ampliaciones, etc.)
Invertir en acciones, ttulos del Tesoro y el Estado, ...
TESORERIA FALTA (<1) Vender ms: promociones, descuento .. (al contado si poco
disponible)
SOBRA (>1) Con poco disponible: descuento de efectos
Con disponible sobrante, dem: amortizar deudas, invertir...
LIQUIDEZ FALTA (<1) FM Adems de las medidas anteriores, reducir PC (pasando a P. No
negativo C., por ejemplo):
(suspensin de
Renegociar prstamos bancarios de corto a largo plazo (si los hay)
pagos tcnica)
Demorar el pago de la deuda con Hacienda (intereses blandos)
Pedir un prstamo a largo plazo
Renegociar y/o aplazar deuda con proveedores (difcil y muy
negativo para el negocio)
SOBRA (>2) Si sobra D, R, ... las anteriores
Si hay demasiado almacn: aumentar rotacin, vender rpido,
comprar/fabricar menos por ahora (aplicar mtodos fabric. como
JIT)
ENDEUDAMIENTO EXCESIVO (>0'5) y Si disponemos de liquidez, amortizar deudas.
Apalancamiento
Aportacin de dinero por los dueos/as o socios/as (ampliacin de
negativo
capital...) para pagarlas.
Si hubiere inmovilizado prescindible, venderlo. (terrenos,...) y
aplicar la liquidez a amortizar deudas.
Si E= (sit. Financiera 4, RRPP=0) o <0 (situacin 5 o de
quiebra), se requiere urgentemente inyectar capital por los socios
para sanear la empresa.
RENTABILIDAD No hay mnimo Rentabilidad en general mejora si aumenta el BAII (aumentando
ingresos y/o reduciendo gastos).
La rentabilidad econmica mejora si reducimos el perodo de
maduracin y/o el ciclo largo (si por ejemplo producimos lo mismo
con < inversin)
La rentabilidad financiera mejora si abaratamos los costes
financieros (negociar con el Banco si tenemos fuerza de presin).
El coste de los fondos ajenos debe ser inferior a la rentabilidad
econmica, de lo contrario no interesa pagar ms para financiar un
activo que el beneficio que ste genera (APALANCAMIENTO +)
La rentabilidad financiera o de los capitales propios ha de ser
superior a la de las letras del tesoro, rentabilidad segura y lquida
que recibiran los socios capitalistas fuera de la e. En caso
contrario, se deben estudiar las inversiones.
Nota: las correcciones no deben adoptarse por separado, sino tras una lectura conjunta de todos los
ratios. Una e con exceso de liquidez (Ratio Liquidez >2) + falta disponibilidad (Ratio Tesorera Inmediata.<
0'1 ), no sera bueno reducir activo corriente comprando obligaciones y bonos a largo plazo (inmovilizado
financiero que podra reportar mayor inters), porque se agravara el dficit de tesorera.
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HOJA TRABAJO EJERCICIOS CONTABLES Ejercicio n
Balance de situacion patrimonial de la e _______________ a fecha __________

Activo No Corriente Patrimonio Neto
Activo Corriente Pasivo No Corriente

Existencias
Realizable Pasivo Corriente
Disponible
TOTAL ACTIVO TOTAL PN+PASIVO
Ratios VALORES DESEABLES

Tesoreria Inmediata - "Disponibilidad" [0,1 - 0,3]
LIQUIDEZ
Tesoreria - "Acidez" [0,8 - 1,2]

Liquidez - "Distancia a la suspension de pagos" [1 - 2]
FM - "Fondo de Maniobra" [Positivo, si <0: SUSP. PAGOS]
SOLVENCIA
Garanta >2
Endeudamiento Total 1, pero cotejar con resto y Apalanc.
ROA - Rentabilidad Econmica Comparar con CFA: Apalanc.+ si >CFA

RENTAB.
ROE - Rentabilidad Financiera Comparar con t.i. plazo fijo

CFA - Coste de la Financiacin Ajena Comparar con ROA: Apalanc.- si > ROA
Diagnstico
Acciones de Mejora Sugeridas
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ECONOMA de la EMPRESA.- Tema 9: La funcin financiera 2 de Bachillerato
BLOQUE 7
TEMA 9: La funcin financiera
PRESENTACIN
Toda empresa est constantemente sometida a un proceso de cambio y de crecimiento que le

obliga a realizar nuevas inversiones. En las decisiones de inversin intervienen los departamentos
tcnicos y financieros, cada uno aportando puntos de vista diferentes.
El departamento tcnico tendr en cuenta los criterios de eficiencia tcnica, productividad,

mejora de la calidad, mejoras medioambientales, mejora de las condiciones de trabajo que aporta la
inversin. El departamento financiero se preocupar de los recursos necesarios para realizar la
inversin, la financiacin necesaria, el coste de los recursos ajenos y la rentabilidad que se espera
obtener de ella.
El proyecto seleccionado ser aquel que rena las mejores condiciones tanto tcnicas como
financieras, es decir, aquel que aada ms valor que la inversin requerida para realizarlo.
CONTENIDOS
9.1.- Fuentes de financiacin: concepto y tipos
9.2.- Concepto y clases de Inversin
9.3.- Valoracin y seleccin de proyectos de inversin. Mtodos estticos y dinmicos
9.4.- Anlisis de fuentes alternativas de financiacin interna y externa
CONCEPTOS EvAU
63. rea Financiera
64. Inversin
65. Fuentes de financiacin interna o autofinanciacin
66. Fuentes de financiacin externa
67. Ampliacin de capital
68. Emprstito
69. Prstamo
70. Lnea de crdito
71. Leasing
72. Renting
73. Descuento de efectos
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9.1. FUENTES DE FINANCIACIN: CONCEPTO Y TIPOS

La funcin financiera se encarga de la administracin y control de los recursos financieros
que utiliza la empresa y se plantea conseguir los siguientes objetivos:
1. Obtener, al mnimo coste, los recursos financieros que la e necesita para su actividad.
2. Determinar la estructura financiera ms conveniente para la empresa.
3. Seleccionar, bajo el criterio de mxima rentabilidad y seguridad, los distintos tipos de
inversiones necesarias para llevar a cabo las actividades productivas.
DEFINICIN Y CLASES DE RECURSOS FINANCIEROS: Se denomina financiacin a la obtencin de
los medios necesarios para efectuar inversiones. A cada una de esas formas se le llama fuente
financiera. Clasificacin de las fuentes de financiacin:
a) Segn su TITULARIDAD:
Fuentes de financiacin PROPIAS: Proceden de la actividad de la empresa y de los recursos
aportados por los propietarios. Constituyen el pasivo no exigible, no hay que devolverlos.
Fuentes de financiacin AJENAS: Las que capta de inversores o intermediarios financieros. Son
deuda y deben devolverse. Constituyen el pasivo exigible.
Aportaciones EXTERNAS Capital social
Fuentes de Reservas (beneficios no distribuidos)
Financiacin INTERNA
Financiacin Remanentes de ejercicios anteriores
(AUTOFINANCIACIN)
PROPIAS Resultado del ejercicio
Fondos de amortizacin (Am.Ac.)
Crditos y prstamos
Financiacin A Emprstitos de obligaciones
MEDIO Y LARGO PLAZO Leasing
Fuentes de Renting
Financiacin Crditos y prstamos
AJENAS Descuento de efectos
Financiacin
Crditos de proveedores
A CORTO PLAZO
Factoring
Otras partidas pendientes de pago
b) Segn su PROCEDENCIA:
Fuentes EXTERNAS: Fondos captados fuera de la e. Incluye las aportaciones de los/las
propietarios/as, y la financiacin ajena otorgada por terceros en sus distintas variedades.
Fuentes INTERNAS o AUTOFINANCIACIN: Son fondos generados por la propia e en el ejercicio
de su actividad y comprende fondos de amortizacin y la retencin de beneficios.
Fuentes de Reservas (beneficios no distribuidos)
Financiacin Remanentes de ejercicios anteriores
INTERNAS Resultado del ejercicio
(Autofinanciacin) Fondos de amortizacin (Amortizaciones acumuladas)
NO SON DEUDA Ampliaciones de capital
Crditos y prstamos
FINANCIACIN
Emprstitos de obligaciones
A MEDIO Y
Leasing
Fuentes de LARGO PLAZO
Renting
Financiacin SON
EXTERNAS Crditos y prstamos
DEUDA
FINANCIACIN Descuento de efectos
A CORTO Crditos de proveedores
PLAZO Factoring
Otras partidas pdtes. de pago
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9.2. CONCEPTO Y CLASES DE INVERSIN

Inversin es toda adquisicin de bienes de produccin o de bienes de capital financiero, de los
que se espera obtener un rendimiento o beneficio.
Inversin: Aplicacin de medios financieros en la compra, renovacin o mejora de los
elementos del inmovilizado, que tienen como objetivo el incremento de la capacidad productiva
de la empresa. (Definicin propuesta en criterios de correccin EVAU.)
En el tema 8 se expone el concepto de activo y debemos destacar que cualquier partida de
activo es inversin. Siendo inversiones de carcter permanente aquellas adquisiciones que la empresa
en principio desea utilizar durante largos perodos de tiempo, siempre superiores a un ao, e
inversiones de carcter temporal aquellas cuya permanencia en la empresa se estima inferior al ao.
Por ello clasificamos las inversiones en inversiones a largo (activo no corriente) e
inversiones a corto plazo (activo corriente), ambas constituyen aplicacin de recursos financieros que
la empresa debe realizar en el desarrollo de su actividad.
Tambin podremos agrupar las inversiones en funcin de su naturaleza real y/o financiera con
independencia de la masa patrimonial a la que pertenezcan, por lo que podrn tener carcter productivo
o financiero. Las inversiones productivas se materializan en activos cuya finalidad es producir bienes
o prestar servicios y las inversiones financieras suponen la colocacin de dinero en acciones,
obligaciones, bonos, fondos financieros, pagars, etc.
En todo proyecto de inversin hay que tener en cuenta el desembolso inicial necesario para
ejecutar la inversin, los flujos de caja (diferencia entre cobros y pagos) que generar dicha inversin y
los momentos (periodos de tiempo) en que se obtendrn.
Llegado a este punto debemos diferenciar correctamente los conceptos de beneficio y flujos
netos de caja.
Supongamos una empresaria que dispone de 450.000 y se plantea ampliar la flota de

camiones de su empresa. Espera obtener unos ingresos 250.000 anuales, y espera tener unos
gastos de combustible, repuestos, reparaciones y conservacin de 200.000 , por lo que el beneficio
generado ser de 50.000 , pero dado que sus clientes no le pagan al contado, sus ingresos contables
(facturacin anual), no coincidirn con los cobros de ese mismo ao, ya que est concediendo crdito a
sus clientes, igual ocurre con sus pagos, tampoco se hacen de forma inmediata, por lo que los gastos
contable del ejercicio econmico, no coinciden con los pagos anuales.
Concluyendo:
BENEFICIO = INGRESOS GASTOS
FLUJO DE CAJA = COBROS PAGOS (cash flow financiero)
Si se da la coincidencia de que todos los ingresos del perodo son cobrados y todos los gastos
son pagados, tericamente coincidirn en cuanta el beneficio y el flujo de caja, incluimos la expresin
tericamente ya que existen una serie de gastos contables que no acarrearan pago, ejemplo las
dotaciones para amortizaciones y provisiones para insolvencias. No suele ser habitual en la prctica
mercantil pagos y cobros en efectivo sino aplazados, es decir a crdito.
9.3.- VALORACIN Y SELECCIN DE PROYECTOS DE INVERSIN.

MTODOS ESTTICOS Y DINMICOS
Los mtodos de seleccin de inversiones son criterios valorativos de las distintas opciones de
inversin que tiene la empresa. Utilizan como variables el desembolso inicial (A), y los flujos de caja
generados por la inversin. Estos flujos de caja se calculan teniendo en cuenta los pagos que surgirn
de su funcionamiento, reparacin y conservacin, etc. as como de los cobros que se espera percibir
generados por dicha inversin cuando sta preste sus servicios en la empresa.
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Puede representarse la corriente financiera de un proyecto de inversin de la siguiente manera:
A Q1 Q2 Qn-1 Qn
0 1 2 n -1 n
A = Desembolso inicial de la inversin (con signo )

Qi = Flujos de caja (cobros pagos)
n = Variable tiempo (aos, normalmente)
A la hora de analizar y seleccionar inversiones se utilizarn distintos criterios segn incluyan o
no el momento del tiempo en el que las inversiones obliguen a realizar los pagos y generen los cobros
correspondientes.
Mtodos estticos de seleccin de inversiones: aquellos criterios que ignoran la variable
tiempo. El ms utilizado es el criterio del Plazo de Recuperacin o Pay-back.
Mtodos dinmicos de seleccin de inversiones: aquellos criterios que incluyen el tiempo
como una variable a considerar. Dentro de los mtodos dinmicos los ms importantes son:
a) Criterio del Valor Actual Neto (VAN).
b) Criterio de la Tasa Interna de Rentabilidad (TIR). No EvAU, por lo que no se desarrolla.
MTODOS ESTTICOS: CRITERIO DEL PLAZO DE RECUPERACIN

Partiendo de una inversin que supone un desembolso inicial de importe A, y que generar
unos flujos de caja Q1, Q2, Qn, en cada perodo, el plazo de recuperacin se determinar por el
nmero de perodos necesarios para que la suma de los flujos de caja generados igualen al
desembolso inicial.
Supongamos una inversin concreta G que requiere un desembolso inicial de 50.000 , se
espera que genere durante los cuatro primeros aos unos flujos de caja de 10.000, 15.000, 25.000 y
30.000 , el plazo de recuperacin es de tres aos, que es el tiempo que la empresa tarda en
recuperar las 50.000 inicialmente aportados.
Si empleamos este mtodo para seleccionar entre varios proyectos de inversin, tendremos
que elegir como ms interesante aquel que tenga un plazo de recuperacin menor.
Inconvenientes de este criterio:
1. Asigna el mismo poder adquisitivo a flujos de caja obtenidos en diferentes aos,
tratndolos como si fueran valores equivalentes.
2. No valora los momentos en que se generan los flujos de caja.
El proyecto anterior sera indiferente a otro que tuviese los siguientes datos:
A = 50.000 Q1= 25.000 Q2 = 15.000 Q3 = 10.000 Q4 = 30.000
3. No considera las rentas totales que pueden conseguirse de la inversin. Ignora los flujos
de caja que puedan generarse con posterioridad al plazo de recuperacin.
Los proyectos anteriores seran indiferentes al siguiente proyecto:
A = 50.000 Q1 = 15.000 Q2 = 25.000 Q3 = 10.000 Q4 = 120.000
Este mtodo se utiliza frecuentemente para aquellas inversiones que priman por encima de
todo recuperar cuanto antes el dinero invertido. Es un mtodo intrnsecamente PESIMISTA.
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EJEMPLO: La inversin H con aportacin inicial de 1.000.000, producir unos cobros de

700.000, 600.000, 600.000 y 500.000 y unos pagos constantes de 300.000 anuales a lo largo de los
cuatro aos que durar la inversin. Cul es el plazo de recuperacin de esta inversin H?
SOLUCIN:
1 Clculo de los flujos netos de caja de cada ao.
Flujo neto de caja del ao i ( Qi ) = Cobros del ao i Pagos del ao i
Flujo neto de caja ao 1 ( Q1 ) = 700.000 300.000 = 400.000
2 Comparacin del desembolso inicial con la acumulacin de flujos netos de caja.
1.000.000 < 400.000 + 300.000 + 300.000 + 200.000 ?
S, se recupera el importe del desembolso inicial. Luego es efectuable y el plazo de
recuperacin es tres aos.7 Nota. Si debemos seleccionar una inversin entre varias mediante el plazo de
recuperacin, procederamos con cada una de forma anloga al supuesto anterior, eligiendo aquella cuyo
plazo de recuperacin sea menor, entre las que resulten inicialmente efectuables.
MTODOS DINMICOS: VAN (valor actual neto)

Los mtodos de seleccin dinmicos consideran que el valor del dinero cambia con el tiempo.
Primero convierten en valores equivalentes los flujos monetarios con distintos vencimientos mediante un
proceso de actualizacin financiera.
Actualizar es calcular el valor equivalente en el periodo 0 (hoy) de un capital Q que
obtendremos en el periodo n. Es decir, traer al presente capitales futuros, calcular el equivalente en
unidades monetarias actuales de un capital Q expresado en u.m. futuras. Para ello, (tomando una ley
financiera de capitalizacin compuesta), se divide por el factor (1+k)n donde k es tipo de actualizacin
(dato, en tanto por uno) y n es el nmero de perodos temporales que dista el flujo futuro Q del instante
actual (0).
Q
Capital equivalente hoy
I---------------------------------------------------------------------I
0 (Hoy) n
VALOR ACTUAL NETO (VAN)

Este criterio de seleccin de inversiones nos permite determinar si una inversin es o no
efectuable. Comparamos el desembolso inicial con la suma de los flujos netos de caja generados por la
inversin, durante los perodos de su vida til. Los flujos de caja se deben expresar en valores
financieramente equivalentes en el periodo inicial de la inversin. Para hacerlos equivalentes
utilizaremos el proceso de actualizacin.
Sea un proyecto con desembolso inicial de A euros y unos flujos de caja de Q1, Q2, Qn euros
con vencimientos en distintos perodos de tiempo (1, 2, n).
7 Al calcular el PB, los resultados son distintos si se considera que el flujo se cobra el ultimo da del ao o si se
considera que el cobro es diario. En el primer caso, ms fcil de calcular, simplemente se toma como PB el primer ao
en el que los flujos acumulados superan o igualan el desembolso inicial. En el segundo caso se puede calcular por regla
de tres la fraccin del ao en que los flujos coinciden exactamente con el desembolso inicial, obteniendo as un PB con
fracciones de ao. En caso de duda, se aconseja optar por la primera opcin y aadir en el problema la aclaracin de
que se considera que los flujos se cobran exclusivamente el ltimo da del perodo.
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A Q1 Q2 Qn-1 Qn
0 1 2 n-1 n
Estos flujos de caja se obtienen en diferentes aos, no son valores equivalentes
financieramente. No es igual obtener flujos de caja positivos y elevados durante los ltimos aos, que
durante los primeros aos del proyecto de inversin, ya que la empresa podr reinvertirlos y obtener
mayores rendimientos a su dinero.
Adems no contamos (para hacerlo ms sencillo) con el efecto de prdida de poder adquisitivo
del dinero debido a la inflacin. Si existe inflacin los flujos de caja, obtenidos en los ltimos aos del
proyecto, tendrn un valor inferior respecto a los obtenidos en los primeros aos.
Para transformar los flujos de caja obtenidos a lo largo de la inversin en valores equivalentes
en el periodo actual, dividimos cada flujo de caja por un factor de actualizacin (1+k) elevado al
nmero de periodos que lo separa del periodo cero (n) y los sumamos

1 1 1
A = Desembolso inicial requerido por la inversin.

No es necesario actualizarlo, ya est en el perodo 0.
Qi = Flujos netos de caja de cada perodo.
k = Tipo de actualizacin o descuento aplicable (en tanto por uno).
Con este mtodo de seleccin se nos plantear una de las tres siguientes situaciones:
1) Que el valor actual neto de los flujos de caja sea superior a la cuanta del desembolso
inicial, es decir, VAN > 0. En este caso la inversin ser efectuable (ganaramos)
2) Que el valor actual neto de los flujos de caja que se obtengan sea igual al desembolso
inicial, es decir VAN = 0, la inversin ser indiferente (ni se gana ni se pierde)
3) Que el desembolso requerido sea mayor que los flujos de caja que se haya previsto que
generar la inversin, VAN < 0, la inversin ser rechazable (perderamos dinero)
Al elegir entre varias alternativas de inversin, elegiremos la que tenga un VAN mayor
La dificultad de este mtodo es que el factor de actualizacin (k) es una estimacin y segn qu
valor le demos el VAN obtenido cambiar (pudiendo incluso pasar de positivo a negativo para k altos).
Representacin grfica del VAN en funcin de k
A + VA (con r=0)
= A + Qi
Funcin VAN (k)
k que hace el VAN=0 (TIR)

0
A
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La representacin grfica del VAN muestra que, segn el factor de actualizacin k elegido,
analiza, obtenemos un valor diferente del VAN y que hay un valor k que hace el VAN = 0. Dicho valor
ser la TIR (tasa interna de rentabilidad), verdadera rentabilidad del proyecto (no EvAU).
Al valorar un proyecto con el criterio VAN deberemos elegir el valor de k, este valor debe ser
la rentabilidad mnima exigida al proyecto. Esta rentabilidad mnima suele calcularse teniendo en
cuenta el coste del dinero y la inflacin que exista en la economa.
Supongamos que los prstamos para invertir se conceden a un tipo de inters del 8% y que la
tasa de inflacin esperada en los prximos aos es del 2%. La rentabilidad mnima exigida al proyecto
deber de ser superior al 8%, por ejemplo el 10% (k = 10%), pero deberemos considerar que la inflacin
est reduciendo ese valor en trminos reales en 2 puntos. Si actualizamos el proyecto con un valor de
k = 10 y el VAN obtenido es positivo significa que la verdadera rentabilidad del proyecto es superior al
mnimo exigido, y por lo tanto se aceptar.
EJEMPLO: Sean dos proyectos de inversin, X e Y, ambos con un desembolso inicial de

450.000 , los flujos netos de caja del proyecto X esperados durante los tres aos de duracin de
dicha inversin son: 300.000 , 100.000 y 200.000 y los esperados por el proyecto Y son: 250.000
, 210.000 durante los dos aos de vida til que tiene esta inversin.
Cul de estos dos proyectos es preferible segn el criterio del VAN, si el tipo de descuento
aplicable es del 6%?
SOLUCIN:
Proyecto "X" VAN
. . .
VAN X 450.000
, , ,
= 450.000 + 539.942,37 = 89.942,37 > 0, efectuable.
Proyecto "Y" VAN
. .
VAN Y 450.000
, ,
= 450.000 + 422.748,31 = 27.251,6 < 0, NO efectuable.
Para este planteamiento slo ser efectuable el proyecto "X"
9.4.- ANLISIS de FUENTES ALTERNATIVAS de FINANCIACIN INTERNA y

EXTERNA
FINANCIACIN EXTERNA A CORTO PLAZO: Son los llamados crditos de funcionamiento. Son
cantidades que la empresa debe a proveedores, acreedores, bancos, efectos a pagar, etc. por su
actividad econmica ya que no se les paga al contado. Es el llamado PASIVO CORRIENTE. El
vencimiento de estas deudas es inferior al ao. Los instrumentos ms utilizados son:
Crditos y prstamos: Son concedidos por las entidades financieras.
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El prstamo: contrato mediante el cual una entidad financiera entrega a la empresa una
cantidad de dinero pactada, y sta se compromete a devolver dicho capital ms unos intereses
prefijados, segn el plan de amortizacin establecido. El
prestatario paga intereses por la totalidad de los fondos
recibidos, ya que dispone automticamente de todo el
prstamo con independencia del momento en que vaya a
utilizar el dinero.
El crdito (cuenta de crdito o lnea de crdito): contrato
por el que la entidad financiera procede a la apertura de
una lnea de crdito y se compromete con la empresa a
permitirle disponer de una cantidad de dinero, segn sus
necesidades, hasta un lmite acordado. Slo pagar
intereses por las cantidades dispuestas y no por el lmite
total concedido, aunque es frecuente el cobro de una
comisin que gira sobre el lmite total. La empresa se
compromete a la devolucin de las cantidades de las que
ha dispuesto en los plazos establecidos.
El descuento de efectos descuento comercial: Operacin por la que un banco
adelanta el importe de una letra de un cliente que tiene un vencimiento en fecha posterior. El
adelanto se realiza una vez descontados los intereses que median desde la fecha en que se realiza
el anticipo del importe y la fecha de vencimiento de la letra. No se transmite el riesgo de impago.
Aplazamiento de pago a proveedores: Estos crditos surgen como consecuencia del
aplazamiento del pago de las compras efectuadas a los proveedores.
Servicio de factoring: Es la venta por parte de la empresa de los derechos de cobro sobre
los clientes a un intermediario financiero (incluido el riesgo de impago). Este sistema, ms caro que
el descuento, proporciona gran liquidez y evita riesgos de impagos.
Otras partidas pendientes de pago: Se engloban aqu aquellas partidas pendientes de pago
con origen en el trfico mercantil, por ejemplo, salarios devengados por el personal de la empresa y
no satisfechos o cuotas de la seguridad social no ingresada, retenciones de impuestos, etc.
FINANCIACIN EXTERNA A LARGO PLAZO: Las principales fuentes de financiacin externas a largo
plazo son: los prstamos, los emprstitos, el leasing y las aportaciones de los socios. Hay que sealar
que, nicamente, las aportaciones de socios/as no suponen deuda para la empresa, ya que sta no
tiene la obligacin de devolverla. El resto de fuentes de financiacin externas s suponen una deuda
para la empresa y por tanto tendr que devolver su importe.
Crditos y prstamos a LP: Los que tienen vencimiento superior a un ao.
Leasing: Contrato de alquiler con opcin de compra, permite a las eas que necesitan elementos
patrimoniales (maquinaria, vehculos, inmuebles, etc.) disponer de ellos, mediante el pago de una
cuota, durante un perodo determinado de tiempo. Finalizado el perodo, el arrendatario puede
devolver el bien al arrendador, adquirirlo a un precio residual o volver a renovar el contrato.
Renting: No suele incluirse como fuente de financiacin dado que su vocacin inicial es el
alquiler, no la compra. Como el leasing, es un contrato de arrendamiento con opcin de compra
sobre un activo fijo, pero como su vocacin es el alquiler, el precio fijado para ejercer la opcin de
compra es ms alto y las cuotas peridicas son menores.
Emprstitos de obligaciones: Las grandes empresas necesitan en muchas ocasiones
capitales de cuanta muy elevada y no les resulta fcil encontrar entidades financieras dispuestas a
conceder prstamos tan elevados. En estos casos, las empresas pueden conseguir fondos
dividiendo esas grandes cantidades en pequeos prstamos y que sea un gran nmero de
pequeos acreedores o prestamistas los que les presten el dinero. Para ello, la empresa emite
unos ttulos llamados obligaciones que son suscritos y desembolsados por cada uno de los
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prestamistas. Al conjunto total de obligaciones emitidas de una sola vez se le llama emprstito.
Estas obligaciones representan una deuda para la empresa y supone para sta la obligacin de
pagar unos intereses peridicos y el reembolso de los ttulos al vencimiento. En la emisin y
amortizacin de ttulos a veces se ofrecen primas y descuentos a los inversores en el momento de
la suscripcin o del reembolso para hacerla ms atractiva. As se diferencia entre:
I. Valor nominal: es el valor que aparece en el ttulo, y representa el importe del prstamo que
se le ha concedido a la empresa. Los intereses se calculan en funcin de dicho valor.
II. Valor de emisin: es el importe que tiene que abonar quien suscribe el ttulo. El valor de
emisin no tiene por qu coincidir con el valor nominal (si es as, la emisin se dice a la par).
A veces, para estimular a los ahorradores para que los compren el valor de emisin es inferior
al valor nominal (emisin bajo la par) y se dice que hay una prima de emisin.
III. Valor de reembolso: lo que se le abonar al tenedor del ttulo en el momento de su
amortizacin. A veces el valor de reembolso es superior al valor nominal para hacer ms
atractiva la inversin, se dice que hay prima de reembolso. A diferencia de la anterior, sta se
pagar ms tarde.
Emisin de nuevas acciones o ampliaciones de capital: La empresa para conseguir
fondos puede llevar a cabo una ampliacin de capital emitiendo nuevas acciones. Las acciones
son ttulos-valor que representan una parte alcuota del capital social de una S.A. Quien la
posee es socio/a de la empresa y propietario/a de sta en una parte proporcional al nmero de
acciones adquiridas, tambin le confiere una serie de derechos, en particular, a participar en el
reparto de beneficios, en forma de dividendos y el derecho preferente en la suscripcin de las
nuevas acciones emitidas por la empresa. El derecho preferente a favor de los socios nace al
ampliarse el capital de una sociedad y tiene por objeto que los accionistas antiguos, despus de la
ampliacin de capital, mantengan la misma situacin jurdica y la misma situacin patrimonial, es
decir, mantenga el mismo nmero de votos y la misma proporcin de participacin en el capital
social que tenan antes de la ampliacin. Al viejo accionista se le ofrecen tantas nuevas acciones
de la ampliacin como le correspondan para mantener el mismo porcentaje de acciones que tena
antes de ampliar capital. Puede suscribirlas o no, pero en cualquier caso le cuestan menos que si
fuera un suscriptor nuevo ya que para suscribirlas es necesario disponer de derechos de
suscripcin. Si no las suscribe, sus derechos de suscripcin se venden a los nuevos accionistas y
el dinero que recibe tericamente le compensa de la prdida de valor de sus acciones.
FINANCIACIN INTERNA O AUTOFINANCIACIN: Procede de los recursos generados por la propia

empresa en el ejercicio de su actividad. Resulta una fuente de financiacin sin coste adicional y
aumenta la capacidad de endeudamiento de la empresa. Las modalidades de autofinanciacin son:
Los fondos de amortizacin (o Amortizaciones Acumuladas): Desde un punto de vista
financiero, la amortizacin consiste en detraer, peridicamente, de los ingresos que se obtienen por
la venta de los productos, una cantidad acorde con el elemento a amortizar y la duracin estimada
para el mismo, y tiene por finalidad poderlo sustituir al llegar su envejecimiento. El objeto es
mantener la capacidad econmica de la empresa. Hasta que llegue el momento de utilizar esos
fondos para la reposicin de los activos, se encontrarn invertidos en algunos bienes o derechos.
Las Reservas: Fondos procedentes de los beneficios de aos previos generados por la e y no
distribuidos a los titulares de la propiedad de la e. Se pueden crear de una manera voluntaria u
obligatoria y en este sentido podemos hablar de distintos tipos de reservas: reservas legales,
estatutarias, voluntarias, etc. Su objeto es acometer nuevas inversiones y que la e crezca.
A continuacin puedes leer una noticia de actualidad financiera para PYMES:
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Las Pymes
recuperan el pulso
Las vas de financiacin para pequeas y
medianas empresas a travs de Internet,
de fondos o de clubes de inversin se
consolidan como alternativa a los crditos
bancarios.
Susana Blazquez. EL PAS 28/9/2014
Fbrica de calzado en Elda /C. FRANCESC Articulo completo:http://economia.elpais.com/economia/2014/09/25/actualidad/1411657323_006967.html
El peligro del monocultivo en la agricultura no es solo que desplaza las alternativas, sino que
amenaza con su destruccin. Esta prctica aumenta la productividad de las cosechas, pero pone en
peligro su crecimiento sostenible. Algo parecido ha ocurrido tras el estallido de la crisis en el sector
empresarial espaol, dependiente excesivamente de que los bancos abran o cierren el grifo del dinero.
Afortunadamente, tras seis aos de fuertes restricciones al crdito, la situacin empieza a cambiar, las
pymes tienen ante s un panorama ms alentador para obtener financiacin. Por una parte, la banca
tmidamente vuelve a conceder prstamos. Por el otro, proliferan fuentes alternativas business angels
(inversores de proyectos incipientes), crowdfunding (plataformas online de financiacin), redes privadas
de inversores, fondos, plataformas online de intercambio o los crditos rpidos por Internet. Todas
estas nuevas formas de financiacin, a su vez, contarn con respaldo oficial. El Gobierno prev este
ao aprobar una ley de fomento de la financiacin empresarial para ampliar los canales para conseguir
fondos y abaratar esos crditos. Espaa tiene una economa altamente bancarizada, con una
dependencia de la financiacin de las entidades mayor que otros pases de nuestro entorno. As que el
Gobierno quiere impulsar otras vas que aporten capital y que, al mismo tiempo, rebajen la deuda
empresarial, explican desde el Ministerio de Economa y Competitividad. Alberto Alonso, consejero
delegado de Vala Business Consulting, ha constatado entre las 140 pymes que tiene como clientes la
necesidad de una norma como la que prepara el Gobierno. El peso de la financiacin bancaria no
alcanza el 35% de los recursos financieros totales de las empresas anglosajonas, ronda el 50% en
pases de nuestro entorno como Francia o Alemania, y llega al 80% en Espaa. La dependencia
bancaria es muy alta en las pymes, y su economa se estrangula cuando los bancos dejan de dar
crdito, explica Alonso. A la espera de que empiecen a notarse los efectos de la nueva norma que
prepara el Ejecutivo, estas son algunas de las principales vas de financiacin alternativa bancaria que
empiezan a hacerse un hueco en Espaa:
1.- Crowdfunding y Prstamos por Internet. Estados Unidos fue la cuna de estas plataformas online,
que ponen en contacto a profesionales y eas necesitadas de liquidez para sus proyectos con particulares
dispuestos a financiar. Es una gran alternativa para aliviar la dependencia bancaria de las pymes.
2.- Fondos de Inversin formados por pymes. La EAFI (e de asesoramiento financiero) Core
Finance va a poner en marcha un fondo de inversin que agrupa a una treintena de eas de ms de diez
millones de euros de facturacin. Por su tamao tendran dificultades para emitir bonos de deuda
privada, como hacen las grandes. Al unirse en un fondo compartirn las condiciones del prstamo,
mejores que las obtenidas individualmente, asegura Carlos Ordua, consejero delegado de Core
Finance, que busca eas industriales internacionalizadas.
3.- Club de inversores. El abanico de financiacin de las emergentes tambin ha aumentado con
Faraday Venture Partners, que ha importado la frmula de club de inversores de Estados Unidos.
Analizamos start ups en fase de lanzamiento comercial, y ofrecemos la mejor cada mes a nuestros 115
socios.
4.- Plataformas de intercambio y Business Angels. La plataforma espaola de intercambio entre eas
TrocoBuy, ha firmado convenios con Cepyme y las Cmaras de Cio., y se extiende por Europa.
5.- Mercados regulados. Bolsas y Mercados Espaoles abri dos nuevos mdos. para que las PYMES
puedan financiarse: el MAB (mercado alternativo burstil) empez en julio de 2009 para abrir su capital
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a particulares, y cuatro aos ms tarde lo hizo el MARF (mercado alternativo de renta fija) para poder
emitir bonos.
6.- Venture capital y Capital Riesgo, frmulas de entrar en el capital de empresas para impulsarlas.
7.- Bancos. Mientras tanto, los departamentos de riesgo de los bancos siguen siendo las bestias
negras de las pymes.
ACTIVIDADES
1.- Qu es una fuente financiera? Cul es la diferencia entre los fondos propios y los fondos ajenos?
2.- Olimpiada Economa Madrid 2017 La empresa ALTERNATIVA ha adquirido varias instalaciones
productivas. Para ello, ha adoptado diversas decisiones de financiacin:
a) Solicitar un prstamo a devolver en seis meses.
b) Solicitar una determinada cantidad de dinero a sus accionistas.
c) Retener ms beneficios, distribuyendo menos dividendos a los socios.
d) El resto, mediante una operacin de leasing financiero a tres aos.
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Identifique los tipos de financiacin que utiliza, segn su propiedad, su duracin o permanencia y su
procedencia. Explique brevemente en qu consiste cada uno de ellos.
3.- Qu es la autofinanciacin? Seala sus ventajas e inconvenientes.
4.- Qu es un emprstito? En qu se diferencia de una emisin de acciones?
5.- La ampliacin de capital es una fuente de financiacin interna o externa? Qu repercusiones tiene
sobre los accionistas antiguos? Cul es el significado del derecho de suscripcin?
6.- Qu representa la amortizacin?
7.- Explica brevemente lo que entiendes por un contrato de leasing.
8.- Qu diferencia esencial encuentras entre el descuento comercial bancario y el factoring?
9.- Responde a las siguientes cuestiones:
e) Si una obligacin tiene un valor nominal de 12,02 y sus intereses anuales son del 15%
Cuntos euros rentar cada ao?
f) Si tienen un precio de emisin de 11,42 . Se emiti con prima de emisin? Justifcalo.
g) Si tienen un precio de reembolso de 12,32 . Cunto vale su prima de reembolso?
10.- Contesta a las siguientes cuestiones:
a) Cul es la diferencia entre acciones y participaciones?
b) Determina el dividendo por accin correspondiente al ejercicio XX, que debern percibir las
accionistas de una S.A. a partir de los siguientes datos:
El capital est constituido por 100.000 acciones de 6,01 nominales adquiridas a la par
(valor nominal). Durante el ao XX se ha ampliado el capital en proporcin de una nueva
por dos antiguas, suscribindose a la par todas las acciones por las actuales socias.
El beneficio del ejercicio ha sido de 360.607,26 .
La Junta General ha acordado repartir un dividendo 20% sobre el beneficio despus de
impuestos, siendo el tipo del impuesto sobre sociedades el 25%.
11.- La empresa "Ganadera del Cinca, S.A." va a llevar a cabo una inversin en sus instalaciones. El
departamento financiero estudia la viabilidad de los siguientes proyectos, expresados en euros:
DESEMBOLSO FLUJO NETO DE FLUJO NETO DE FLUJO NETO DE
PROYECTO
INICIAL CAJA AO 1 CAJA AO 2 CAJA AO 3
A 90.000 40.000 50.000 50.000
B 150.000 40.000 70.000 90.000
Determina qu proyecto es ms interesante atendiendo a los siguientes criterios:
1. Plazo de recuperacin.
2. VAN, suponiendo una rentabilidad esperada del 10%.
3. Seala los inconvenientes de los mtodos estticos de seleccin de inversiones. Indica la
principal ventaja de los mtodos dinmicos respecto de los estticos
12.- El director financiero de "Almacenes del Alto Aragn, S.L.U." con sede en Huesca est estudiando
la posibilidad de ampliar las instalaciones para lo cual cuenta con dos proyectos de inversin distintos,
que se resumen en el siguiente cuadro (importes en euros):
DESEMBOLSO INICIAL FLUJO NETO CAJA AO 1 FLUJO NETO CAJA AO 2 FLUJO NETO CAJA AO 3
A 80.000 25.000 40.000 30.000
B 95.000 50.000 50.000 45.000
1. Clasifica los proyectos de acuerdo con el criterio del plazo de recuperacin.
2. Indica el proyecto que ser seleccionado atendiendo al criterio VAN, si al proyecto se le
exige una rentabilidad mnima del 14% anual
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3. Seala las diferencias entre las inversiones productivas y financieras.

13.- Se plantea realizar una inversin con un desembolso inicial de 5 millones de euros y los flujos netos
de caja esperados son de 4 millones el primer ao y 1,3 millones el segundo. Indica si es aconsejable o
no llevar a cabo la inversin utilizando alguno de los procedimientos dinmicos de seleccin de
inversiones. (La rentabilidad mnima exigida es del 16%.)
14.- Considera las dos siguientes inversiones:
INVERSIN A: Adquisicin de 1.000 obligaciones de valor nominal 6,01 euros cuyo precio de
emisin es del 85% y su valor de reembolso del 110%. Ofrecen un tipo de inters anual del 10% y su
amortizacin tendr lugar dentro de 2 aos.
INVERSIN B: Adquisicin de una mquina que cuesta 6.010,12 euros y genera unos flujos de
caja positivos de 3.005,06 euros el primer ao y 4.207,08 euros el segundo ao.
a) Determina qu proyecto elegira de acuerdo con el criterio del Pay-back.
b) Determina qu proyecto de inversin elegira segn el criterio del VAN (tipo de descuento 6%).
15.- Una e valora la posibilidad de aumentar su capacidad. Espera que el proyecto genere ingresos
durante 4 aos. La inversin supone un desembolso de 8,8 millones de euros. Los cobros y pagos son:
FLUJOS CAJA AO 1 FLUJOS CAJA AO 2 FLUJOS CAJA AO 3 FLUJOS CAJA AO 4
COBROS 3.300.000 4.700.000 5.500.000 3.800.000
PAGOS 2.200.000 2.900.000 3.300.000 2.600.000
Calcula su plazo de recuperacin y el VAN si el tipo exigido a esta clase de inversiones es del 10%.
16.- Olimpiada economa Madrid 2017 Suponga que es usted el asesor financiero de una empresa y
debe invertir 60.000 del modo ms favorable durante los prximos cuatro aos. Sus alternativas son:
1) Construir una nueva planta productiva por el mencionado importe. Esta planta no le reportar
ningn flujo de caja durante los dos primeros aos, obteniendo 42.000 cada uno de los dos aos
siguientes. La planta perder completamente su valor al cabo de los cuatro aos.
2) Desarrollar una app para smartphones y tablets, que en el mercado de las aplicaciones mviles
le supondr cobros durante dos aos: de 48.000 el primero y 20.000 el segundo.
3) Comprar un local comercial, que pondra en alquiler con opcin de compra, cobrando al
arrendatario una anualidad de 3.600 durante los tres primeros aos y vendiendo el local al propio
arrendatario al finalizar el cuarto ao por 66.300 .
Se pide:
a) Ordene las tres inversiones por orden de preferencia, segn los criterios del Valor Actual Neto y
el Plazo de Recuperacin. La tasa de descuento anual aplicada es del 5%
b) Justifique qu criterio cree ms conveniente en la eleccin
17.- PAU UZ JUNIO 2014 Una e considera tres proyectos alternativos de inversin, cuyos datos
aparecen reflejados en la tabla. La tasa de actualizacin para todos los perodos es del 7%.
Proyecto Desembolso Flujo de caja en Flujo de caja en Flujo de caja en

inicial periodo 1 periodo 2 periodo 3
A 10.000 7.000 3.000 2.000
B 8.000 4.000 6.000 ----
C 4.000 3.000 1.200 ---
Utilice el VAN para razonar si cada pycto. es o no realizable e indique el preferible
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Economia de La Empresa 2º de Bachillerato 2017

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Economa

Diego Rivera Detroit Industry (North)

3. El entorno de la empresa ................................................................................................ 29

BLOQUE 2: DESARROLLO DE LA EMPRESA

4. Desarrollo de la empresa ................................................................................................ 39

BLOQUE 3: ORGANIZACIN Y DIRECCIN DE LA EMPRESA

5. La organizacin y direccin de la empresa ..................................................................... 61

BLOQUE 4: LA FUNCIN PRODUCTIVA Y DE APROVISIONAMIENTO

6. La funcin productiva y aprovisionamiento .................................................................... 75

BLOQUE 5: LA FUNCIN COMERCIAL DE LA EMPRESA

7. La funcin comercial ....................................................................................................... 93

BLOQUE 6: LA INFORMACIN EN LA EMPRESA

8. La informacin contable de la empresa......................................................................... 113

BLOQUE 7: LA FUNCIN FINANCIERA

9. La funcin financiera ..................................................................................................... 143

En el sistema econmico actual la empresa es un factor fundamental para el desarrollo

En la empresa se combinan recursos humanos, tecnologa, recursos financieros y la

En esta unidad didctica se va a hacer una aproximacin al concepto de empresa, explicando

1.1.- La empresa y el empresariado.

1.2.- Elementos de la empresa

1.3.- Funciones y objetivos de la empresa.

1.1.- EMPRESA y EMPRESARIADO

Sin embargo, el concepto econmico de empresario/a, lo identifica con la persona que

1.2.- ELEMENTOS DE LA EMPRESA

1.3.- FUNCIONES Y OBJETIVOS DE LA EMPRESA

LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA

3. Segn su NATURALEZA, distinguiendo entre econmicos y sociales, no siendo excluyentes entre s:

e. OBJETIVOS FINANCIEROS: sobre la liquidez (capacidad de conversin de un activo en dinero)

4. Segn el HORIZONTE TEMPORAL, se distingue entre:

En la e, es importante adems la forma en que se formulan los objetivos. Debe intentarse

1.4. TICA EMPRESARIAL RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

A medida que las relaciones internas en la empresa se vuelven ms complejas es preciso

El BALANCE SOCIAL y MEDIOAMBIENTAL

siempre se ha centrado ms en su situacin interna, olvidando la situacin social y las condiciones de

TEMA 2: Clases de empresas

La compleja realidad que es la e puede organizarse en cuanto a su propiedad de dos formas:

2.1.- CRITERIOS DE CLASIFICACIN DE EMPRESAS

Tipo de e Personas Facturacin Total Balance

En Espaa, con un censo de 3,24 millones de empresas

3) Segn el sector de actividad en el que la empresa desarrolle su funcin:

4) Segn el mbito geogrfico de su actuacin:

2.2.- LEGISLACIN APLICABLE A LA E: MERCANTIL, LABORAL Y FISCAL

IMPUESTO SOBRE LA RENTA DE LAS PERSONAS FSICAS (IRPF). Grava las

3.- Normas LABORALES: conjunto de normas

2.3.- CLASIFICACIN DE EMPRESAS SEGN SU NATURALEZA JURDICA

EMPRESA INDIVIDUAL Empresario/a individual

1) EMPRESARIO/A INDIVIDUAL: Persona fsica que disponiendo de la capacidad legal necesaria,

B) SOCIEDADES MERCANTILES: son sociedades en las que un grupo de personas ponen en

Vamos a analizar de forma detallada cada una de estas sociedades mercantiles:

SOCIEDAD ANNIMA (SA) Sociedad mercantil capitalista, de responsabilidad limitada en la que

2 Se entiende por sociedad unipersonal:

SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD LIMITADA (SL) Sociedad mercantil cualquiera que sea su

Denominacin: Cualquier nombre seguido de Sociedad de Responsabilidad Limitada Laboral

Comit de Recursos: Si los estatutos lo prevn, constituirn el Comit de recursos, que

CONSECUENCIAS DE LA ELECCIN DE FORMA JURDICA

86.000. Pasado un ao la e obtiene un beneficio de 42.000, de los cuales 4.800 se destinan a

Las cooperativas aguantan el tirn

TEMA 3: El entorno de la empresa

3.1. El entorno de la empresa

3.3. Factores del entorno especfico. El anlisis Porter y DAFO.

3.4. Estrategias competitivas

3.1.- EL ENTORNO DE LA EMPRESA

3.2.- ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL (ANLISIS PEST): FACTORES

privatizaciones, etc. y esto repercutir en la empresa.