Apunte 2 Administracion Organizacion y Estructura

Ctedra:
SISTEMAS Y ORGANIZACIONES
1 AO - I.S.I
Apunte
ADMINISTRACIN-
ORGANIZACIN- ESTRUCTURA
2011
Nota tcnica basada en los autores indicados en bibliografa, y ha sido preparada nica y exclusivamente para facilitar a los alumnos
el seguimiento de las clases tericas, y por lo tanto no debe ser utilizada fuera de la mismas. Prof C. M oyano .
INDICE
Fundamentos Organizacionales ......................................................................................... 3

Administracin .................................................................................................................... 4
Principios administrativos ................................................................................................. 5
La Evolucin de la Administracin ................................................................................... 5
Organizacin ........................................................................................................................ 9
Organizacin como sistema Social.................................................................................... 9
Organizacin-Empresa .................................................................................................... 10
Organizacin Real ........................................................................................................... 11
Funciones Administrativas ............................................................................................... 15
1.-Planificacin................................................................................................................ 15
2.-Organizacin ............................................................................................................... 17
3.-Direccin ..................................................................................................................... 18
4.-Control......................................................................................................................... 19
Decisin........................................................................................................................... 21
Fijacin de objetivos........................................................................................................ 22
Estructuras Organizacionales .......................................................................................... 24
Concepcin Metodolgica de la Estructura..................................................................... 24
1- Divisin del Trabajo y Especializacin................................................................... 24
2 - Cadena de mando ................................................................................................... 24
3 Alcance del Control ............................................................................................... 25
4- Delegacin............................................................................................................... 26
4.1 - Departamentalizacin:......................................................................................... 26
4.2 - Descentralizacin y Centralizacin..................................................................... 30
5 - Eficiencia y Eficacia............................................................................................... 30
6 - Autoridad de Lnea, Lnea-Staff y Funcional ........................................................ 31
7 -Formalizacin.......................................................................................................... 31
El Modelo de Mintzberg ................................................................................................... 31
Organigrama...................................................................................................................... 33
Diseos organizacionales................................................................................................... 34
Diseos organizacionales tradicionales ....................................................................... 34
Estructura de diseo contemporneo........................................................................... 39
Diseos organizacionales contemporneos ................................................................ 40
Manuales: ........................................................................................................................... 42
Propsito de los manuales: .......................................................................................... 42
Necesidades de los manuales:...................................................................................... 42
Beneficios y limitaciones de los manuales:................................................................. 42
Requisitos de los manuales:......................................................................................... 43
Clases de manuales:..................................................................................................... 43
Sistemas y OrganizacionesUTN.FRR- Vers.11 Pgina 2 de 44

Fundamentos Organizacionales
Para analizar y disear adecuadamente los sistemas de informacin, el analista de
sistemas necesita comprender las organizaciones en que trabaja como sistemas
conformados por la interaccin de tres fuerzas principales: los niveles de administracin,
el diseo de la organizacin y la cultura organizacional.
Las organizaciones como sistemas

Las organizaciones son conceptualizadas en forma til como sistemas diseados para
lograr metas y objetivos predeterminados por medio de la gente y otros recursos que
emplean. Las organizaciones estn compuestas de sistemas ms pequeos
interrelacionados (departamentos, unidades, divisiones, etc.) que sirven a funciones
especializadas. Las funciones tpicas incluyen contabilidad, ventas, produccin,
procesamiento de datos y administracin. Funciones especializadas (sistema ms
pequeos) son eventualmente integrados a travs de diversos mecanismos para formar
un todo organizacional efectivo.
La interrelacin e interdependencia de los sistemas

Todos los sistemas y subsistemas estn relacionados y son interdependientes. Cuando
cualquier elemento de un sistema es cambiado o eliminado, tambin son impactados el
resto de los elementos y subsistemas del sistema. Por ejemplo, supongamos que el
administrador de una organizacin decide ya no contratar personal secretarial y
reemplazar sus funciones por medio del uso de PC puestas en red. Esta decisin impacta
no solamente a las secretarias y los administradores, sino tambin a todos los miembros
de la organizacin que se relacionaba en diversas funciones con la secretaria.
Fronteras organizacionales
Otro aspecto de las organizaciones como sistemas es que los mismos sistemas estn
contenidos entre fronteras que los separan de sus ambientes. Existiendo organizaciones
que son ms permeables o menos permeables. Las organizacionales generalmente para
sobrevivir o adaptarse deben ser capaces de incorporar personas, materias primas e
informacin a travs de sus fronteras (entradas), e intercambiar sus productos terminales,
servicios o informacin, con el mundo externo (salidas).
Ambientes para sistemas organizacionales

Cualquier cosa que est fuera de las fronteras de una organizacin es considerada como
un ambiente. Ese ambiente puede ser general o especfico.
Entorno
Sistema
Transformacin
Insumos Resultados
Trabajo de los
Materia primas empleados. Productos y servicios
Recursos humanos Actividad. gerenciales Resultados financieros
Capital Tecnologa y mtodo de Informacin
Tecnologa operacin Resultados humanos
Informacin
Retroalimentacin
Entorno

A los efectos que las organizaciones puedan logran sus metas u objetivos
predeterminados, necesitamos administrar los recursos. Para ello es necesario tener
presente que la administracin es la que tiene como objeto de estudio las organizaciones
y nos permitira lograr los objetivos de la forma mas eficiente posible.
El objeto de la Administracin son las Organizaciones, su direccin y la transformacin y
adaptacin de las mismas a las condiciones cambiantes del ambiente.
Administracin
El primer motivo para estudiar administracin es que todos tenemos un inters creado por
mejorar la forma en que se administra las organizaciones.
El segundo motivo para estudiar administracin es la realidad que para la mayora de
ustedes, cuando inicien su vida profesional, administrarn, sern administrados o
tendrn que trabajar en una organizacin para un gerente. Esto les permite tener una
percepcin de la forma en que el gerente se comporta y el funcionamiento interno de la
organizacin, debido a que el objeto de estudio de la Administracin son las
organizaciones. Ya que el xito que puede tener la organizacin para alcanzar sus
objetivos depende en gran medida, de sus gerentes.
Haroltz Koontz y Heinz Weihrich definen a la administracin como.
El proceso de disear y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los

individuos cumplan eficientemente objetivos especficos.
De esta definicin se desprenden tres aspectos:
RECURSOS EFICIENCIA OBJETIVOS
Ampliando el concepto anterior, podemos decir tambin que:

La administracin se aplica a todas las organizaciones.
Las personas que tienen a su cargo la administracin de una organizacin ejercen
funciones Administrativas (planeamiento, organizacin, direccin y control).
Las funciones administrativas se ejercen en todos los niveles jerrquicos.
La obtencin de resultados se da mediante esfuerzos grupales.
Los administradores aplican un principio fundamental: el de eficiencia.
Tienen como objetivo lograr un alto rendimiento econmico o social, dependiendo
del tipo de inters que se persigue.
Operan tanto en el ambiente interno como externo de la organizacin.
Epistemolgicamente hablando, la Administracin puede ser:
Ciencia aplica el mtodo cientfico que consiste en elaborar teoras, modelos e

hiptesis sobre la naturaleza, dinmica, comportamiento y evolucin de las
organizaciones.
Tcnica implica la transformacin en base a los conocimientos adquiridos del

campo cientfico de las Organizaciones, hacia objetivos definidos previamente.
Arte est vinculado a la personalidad del administrador y a su capacidad de ejercer

un liderazgo eficaz, para ser ms competitivo y estar al nivel de las exigencias del
mundo. La posibilidad de percibir y dirigir la Organizacin Informal tambin es parte
de su tarea.

Tanto la Ciencia como la Tcnica y el Arte de la Administracin se refieren a tres
dimensiones diferentes en el anlisis de una misma realidad, las Organizaciones.
Principios administrativos
En una poca de complejidades, cambios e incertidumbres como la que atravesamos
hoy, la administracin se ha convertido en una de las ms importantes reas de la
actividad humana.
Vivimos en una civilizacin en la que el esfuerzo cooperativo del hombre es lograr la base
fundamental de la sociedad. La tarea bsica de la administracin es lograr realizar las
actividades con la participacin de las personas. Ya sea en las industrias, en el comercio,
en las organizaciones de servicios y pblicos, en los hospitales, en las universidades, en
las instituciones militares o en cualquier otra forma de empresa humana, la eficacia con
que las personas trabajan en conjunto para conseguir objetivos comunes depende
principalmente de la capacidad de quienes ejercen la funcin administrativa.
El avance tecnolgico y el desarrollo del crecimiento humano, por s solos, no producen
efectos si la calidad de la administracin de grupos organizados de personas no permite
una aplicacin efectiva de esos recursos humanos.
La administracin, es considerada una de las principales claves para la solucin de los
ms graves problemas que afligen el mundo en la actualidad.
Peter Drucker1, afirma que no existen pases desarrollados ni pases subdesarrollados,
sino simplemente pases que saben administrar la tecnologa existente y sus recursos
disponibles y potenciales, y pases que todava no saben hacerlo. En otros trminos,
existen pases administrados y pases subadministrados2.
La Evolucin de la Administracin
En apretada sntesis podemos decir que en orden cronolgico se sucedieron las
diversas Escuelas que aportaron los siguientes conceptos:
La Nueva Fbrica del siglo XX con:

1- El Enfoque de la Produccin: centrado en las Tareas del Taller Taylor / Gantt.
2- El Enfoque Cientfico de la Administracin; centrado en la direccin de la
Empresa H. Fayol.
3- El Enfoque de Ventas: centrado en la Produccin Masiva H. Ford.
4- El Enfoque Humano / Conductista: centrado en el comportamiento del
hombre E. Mayo.
5- El Enfoque Prescriptivo: centrado en la Normalizacin y la Estandarizacin P.
Alford.
Al Enfoque de la Nueva Fbrica del siglo XX se fueron agregando:

6- El Enfoque de la Optimizacin de Recursos: con el uso de la Investigacin
Operativa en el estudio de los problemas de optimizacin de los recursos de la
empresa, con el apoyo de la computadora como herramienta.
7- El Enfoque de la Comercializacin: centrado en los requerimientos del cliente.
8- El Enfoque de la Automatizacin y la Calidad: promovidos por el aluvin de
cambios en dcada del 80.
9- El Enfoque de la Globalizacin: centrado en las comunicaciones a partir de la
gran evolucin de esa tecnologa en la dcada del 90.
10- El Enfoque de la Reingeniera: con la robotizacin y el concepto de la Fbrica
Inteligente.
1
Meter F. Drucker,Una era de discontinuidad, Ro de Janeiro, Zabar Editores, 1970
2
Adalberto Chiavenato, Introduccin a la Teora General de la Administracin, 4 edicin McGraw-Hill-1998 pg.7.

11- El Enfoque del Sistema Nervioso Digital de Bill Gates: centrado en el
conocimiento (marzo 1999) .
Caractersticas de los Aportes que hicieron las diferentes Escuelas
1-El Enfoque de la Produccin
Frederik Winslow Taylor (1856 1915)

Estudio del Trabajo.
Fijacin de Mtodos y Tiempos.
Seleccionar y Entrenar al Operario.
Dividir Responsabilidades entre Directivos y Trabajadores.
Proporcionar un Incentivo Monetario al trabajador, mediante retribuciones
ligadas a la productividad con una demanda de mximo esfuerzo fsico.
El hombre era un engranaje ms del mecanismo de la produccin.
Separar el Trabajo de los Instrumentos y Herramientas.
Aplicar Mtodos Cientficos de Investigacin y Experimentacin.
Aplicar Control por Excepcin.
Taylor centr su inters en el Taller para aumentar la Productividad, pero omiti
considerar los aspectos informales y perdi la visin general de la empresa, cuya
actividad no estaba solamente centrada en el Taller.
Henry Gantt (1861- 1919)
Sigui los principios de Taylor pero con un enfoque distinto:

Introdujo algunas consideraciones sobre el aspecto humano y se preocup de
que todos tuvieran iguales oportunidades retributivas, no solamente los operarios
asignados a tareas productivas.
Cre un Sistema de Salarios de Bonificacin por Tarea: se pagaba por el trabajo
del da, an cuando la tarea asignada hubiera quedado sin completar, pero el
que la terminaba reciba una remuneracin adicional.
Fij Mtodos Cuantitativos para la Medicin y el Control de Resultados.
Cre la Tcnica de Programacin de Actividades conocida como el Grfico de
Barras.
2-El Enfoque de la Administracin Cientfica Henry Fayol (1841- 1925)
Transforma la Administracin en una ciencia con un cuerpo de conocimientos

metodolgicamente fundamentados.
Define las reas Bsicas de la Organizacin: Tcnica; Comercial; Financiera; de
Seguridad; de Produccin.
Establece un Modelo para la Administracin basados en Catorce Principios.
3-El Enfoque de Ventas Henry Ford .
Modific el Enfoque de Produccin de Taylor, que fue vlido mientras la

demanda era superior a la oferta.
Procedi a incentivar la Produccin mediante el diseo de un automvil que
pudiera ser manejado por cualquier persona sin conocimientos de mecnica,
ampliando de ese modo la franja del mercado consumidor.
Desarroll la Produccin en Serie que permiti aumentar la oferta e incentivar la
demanda.

4-El Enfoque Humano / Conductista George Elton Mayo (1880 1949)
Introduce el enfoque humanista en la Empresa.

Demostr que la autoestima, la motivacin y la satisfaccin personal eran
fundamentales.
Demostr que la cantidad de trabajo producida por una persona no era solo
funcin de su capacidad fsica, sino que tambin estaba condicionada por pautas
sociales y psicolgicas.
Dio origen a los conceptos de las Relaciones Humanas.
Reconoci la diferencia entre las Relaciones Formales e Informales.
5- El Enfoque Prescriptivo L.P.Alford.
Introduce los conceptos de necesidad de normalizacin de las actividades.

Procedi a la Redaccin de Manuales de Produccin con la colaboracin de
expertos de su poca.
Su trabajo constituye un esfuerzo ordenador de los conocimientos aportados
hasta ese momento por todas las escuelas que le precedieron, conocimientos
que tuvieron validez hasta mediados de la dcada del 70 (perodo de
estancamiento de ideas en materia de Administracin) a partir de la cual
comienzan a producirse grandes cambios en el contexto y una gran
inestabilidad, que terminaron con el Paradigma de la Administracin Tradicional,
que haba tenido vigencia hasta ese momento.
6- El Enfoque de la Optimizacin Con la irrupcin de la Investigacin Operativa.
Se caracteriza por:
La aplicacin de mtodos cientficos / matemticos a problemas decisorios, lo
cual se vio facilitado por la incorporacin de las computadoras a las tareas de la
administracin de empresa.
El uso de estas herramientas primero fue orientado a solucionar problemas
puntuales como casos desarrollados a medida, pero despus como paquetes de
herramientas standard a aplicables a la solucin de una gran diversidad de
casos: como las Decisiones de Inventario; el Lote Econmico, la Teora de los
Juegos; la Programacin Lineal; la Teora de Colas; la Teora de Fallas y la
Programacin Dinmica.
7- El Enfoque de la Comercializacin orientado hacia el consumidor.
Cambia el Enfoque de Ventas de H. Ford que estaba orientado a colocar los

volmenes de produccin resultantes de la Planificacin de la Produccin
Standard en serie, por un enfoque basado en la adaptacin de la empresa a las
preferencias del consumidor.
El Enfoque de Ventas implicaba la necesidad de convertir el Producto en
Dinero, en cambio la Comercializacin busca Satisfacer las Exigencias del
Consumidor por medio del diseo, la fabricacin, los servicios complementarios,
la eficiencia en la distribucin y el estmulo al consumo.
El Planeamiento ya no pasa por el mtodo de produccin adoptado sino por las
preferencias del consumidor.
Adquiere relevancia la Innovacin.
8- El Enfoque de la Calidad
Coincidente con el aluvin de cambios que ocurren en la dcada del 80.

El Enfoque Taylorista de centrar la atencin en del Proceso y los Mtodos se siguieron
aplicando ignorando la incidencia de todos los grandes cambios que estaban ocurriendo.
La funcin de la Produccin haba quedado esttica manejndose con conceptos
prescriptivos que no evolucionaron acorde a un mundo totalmente dinmico que
funcionaba con reglas aleatorias.
Algunos de los cambios ocurridos son:

La mayor competencia.
Los explosivos cambios tecnolgicos.
La mayor presin de los trabajadores, los accionistas y el pblico consumidor.
La caducidad del enfoque basado en la eficiencia.
La crisis de la produccin masiva.
La mayor complejidad en el manejo de la informacin.
El Planeamiento Top / Down.
El nfasis en la creatividad, la innovacin, la aceptacin del cambio, la
flexibilidad y el respeto por la calidad.
Al no reconocer todos esos cambios la Administracin de la Produccin qued
desubicada dentro del contexto de la empresa, pasando a ser el eslabn perdido de la
estrategia empresaria.
En un principio ni la Direccin de la Empresa pareca asignarle mucha importancia a su
rol estratgico, ni la Gerencia de Produccin mostraba signos de querer salir de su
aislamiento.
Pero en muy corto tiempo la brecha se fue cerrando y se empezaron a implementar el
uso de Tecnologas de Produccin basadas en la Computadora, tales como:
El CAD: Diseo Asistido por el Computador.
El CAM: Manufactura Asistida por el Computador.
El CIM: Manufactura Integrada por medio del Computador.
El FMS: Sistema de Manufactura Flexible.
9- El Enfoque de la Globalizacin.
Basado en la necesidad de hacer frente a una fuerte competitividad alimentada por la

creciente globalizacin de los mercados y de los negocios.
Aparece el Nuevo Paradigma de la Administracin sustentado, segn el enfoque de
Bernardo Klikberg, en la necesidad de reemplazar el enfoque prescriptivo por el
heurstico; las estructuras organizativas flexibles; el nuevo concepto de la eficiencia
gerencial basado en un gran conocimiento del medio; la innovacin y la creatividad; la
gerencia de polticas; la relevancia de los valores y las tcnicas de participacin
organizacional.
10- El Enfoque de la Reingeniera.
Orientado al desarrollo de la Fbrica del siglo XXI, con los recursos de la Realidad Virtual,
la Robtica, los Sistemas Automatizados manejados desde un computador.
Las cadenas de Montaje son reemplazadas por cadenas de robots guiados por
sistemas inteligentes.
Las computadoras se ocupan de sincronizar la produccin.
Los robots reemplazan a los obreros que deben capacitarse para tareas de
operacin y control mediante las nuevas tecnologas.
La reduccin del tiempo entre la concepcin, el diseo y la entrega del producto.
11- El Enfoque del Sistema Nervioso Digital Bill Gates marzo 1999.
Fue presentado por Bill Gates en su libro Business at the speed of thought en la cumbre
de Microsoft que tuvo lugar en Miami en marzo de 1999.

En este enfoque el autor propone el concepto de negocios evolucionando a la
velocidad del pensamiento como forma de hacer negocios en el futuro.
Gates define al Sistema Nervioso Digital como el Sistema de Redes Informticas
que permiten que la informacin fluya desde el mercado y los clientes a todos los
estamentos de la Organizacin, y permiten obtener, manipular y usar la
informacin en forma instantnea y a la vez transformando a los empleados en
trabajadores del conocimiento.
Un Proceso Automatizado de Produccin, dice Gates, es necesario pero no
suficiente si la industria no se adapta al estilo de vida Web
Organizacin
Segn Ackoff, una organizacin es:
1. Un sistema con algn propsito el cual
2. Es parte de uno o mas sistemas con algn propsito y
3. en el cual alguna de sus partes (las personas por ejemplo) tienen sus propios
propsitos.
Bsicamente existen tres elementos que son los que permiten caracterizar el fenmeno
organizacional y que constituyen la entrada al sistema.
Los valores
Los recursos
Los agentes
Todos ellos relacionados a travs de las actividades que desarrollan a los efectos de
lograr una salida esperada. Ninguno de estos elementos debe faltar para que exista una
organizacin.
Organizacin como sistema Social
Agente-Recursos-Valores
Desarrollo
de Actividades
Salida Esperada
Los agentes seran los individuos y grupos que ingresan a la organizacin.

Los recursos pueden ser los econmicos, de informacin, de personalidad.
Los valores son aquellos fines que se priorizan u optimizan.

Caractersticas o elementos de las Organizaciones
1. Un grupo de personas
2. Relativa permanencia
3. Orientacin hacia un fin o meta comn
4. Actividades y responsabilidades diferenciadas
5. Jerarqua de Autoridad
6. Coordinaciones racionales deseadas
7. Interaccin con el ambiente
Para concluir la naturaleza de las organizaciones es oportuno ofrecer una definicin

como que la Organizacin es un sistema social integrado por individuos y grupos que
bajo una determinada estructura y dentro de un contexto al que controlan parcialmente,
desarrollan actividades, aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes
Cada organizacin tiene una finalidad distinta que se expresa como meta que
pretende alcanzar. Por eso podemos hablar de Organizaciones que persiguen fines de
lucro (Empresas), y de organizaciones que no perciben fines de lucro.
Organizacin-Empresa
Las Empresas son aquellas organizaciones con fines de lucro, que se dedican a los
negocios. Desarrollan actividades econmicas a partir de ciertos recursos que aplica a
procesos de produccin de bienes y/o prestacin de servicios, lo que a su vez
comercializan con vistas a satisfacer las necesidades de los consumidores.
Sus dueos son aquellos que realizan algn aporte de capital (dinero, valores,
bienes o servicios). Y puede ser un solo propietario o mltiples. En ese caso estaramos
en presencia de una empresa unipersonal o una sociedad.
La diferencia sustancial consiste en que la empresa es una organizacin que siendo
un sistema social persigue fines de lucro, mientras que existen otras organizaciones que
no lo persiguen. Ejemplo: General Motor ALPI
Clasificacin de las empresas

Existen distintos criterios para establecer una clasificacin de las empresas:
a. Segn la actividad que desarrollan

Empresas de produccin:empresas agrcola-ganaderas; empresas mineras;
empresas industriales.
Empresas Comerciales: son aquellas encargadas de relacionar al productor y al
consumidor; puede ser mayoristas cuando venden al comercio o minoristas cuando
sirven directamente al consumidor. Tambin estn las distribuidoras.
Empresas de servicio: proveen los diferentes tipos de servicios que la comunidad
necesita empresas de seguros; empresas de transporte; bancos.
b. Segn el mbito donde desarrollan su actividad

en el plano local;
en el plano nacional;
en el plano regional;
en el plano internacional.
c. Segn la cantidad de propietarios

Unipersonales: tienen un solo dueo.
Pluripersonales o societarias: varios dueos forman una sociedad.

d. Segn el capital de la empresa
El capital de la empresa puede ser analizado desde dos puntos de vista:
Empresas nacionales;
El pas de origen del capital Empresas extranjeras;
Empresas multinacionales
El capital es aportado por:
Empresa pblica el Estado nacional;
el Estado provincial;
los municipios.
La composicin del capital Empresas privadas. El capital es aportado por
los particulares.
Empresas mixtas. El capital es aportado por
el Estado y por los
particulares.
e. Segn las relaciones que se establecen entre las empresas

Empresas independientes.
Empresas relacionadas con otras empresas a las cuales se vinculan o de las que
dependen.
Conjuntos de empresas.
f. Segn la capacidad econmica

La capacidad econmica de una empresa puede ser evaluada de acuerdo con diferentes
parmetros:
el importe de su capital,
la cantidad de personal que emplea,
el volumen de ventas que realiza.
De este modo, es posible distinguir:

Pequea empresas En conjunto se las denomina PYME (pequeas y medianas
Empresa mediana empresas)
Microemprendimientos Tambin se las llama MINIPYME
Grandes empresas
Uniones de empresas
Tipo de Empresa Nm. de empleados

Grandes 250 ms
Medianas De 100 a 249
Pequeas De 10 a 99
Microempresas De 0 a 9
Organizacin Real
La organizacin real sera una comunin entre la organizacin formal e informal.
Organizacin Formal: es aquella que surge de la delegacin de autoridad de un

nivel a otro. Se considera que la autoridad mxima en un sistema organizacin reside en
la cabeza estratgica de la misma. El proceso de delegacin se lleva a cabo por razones
prcticas, a los efectos de que en cada nivel se adopte las decisiones inherentes al
mismo y se ejecute determinadas tareas.
En esta organizacin, la estructura est antes que los hombres.

Las relaciones son ideales y los individuos cumplen sus funciones en pos de los
objetivos de la organizacin.
Podemos decir que la organizacin formal es un conjunto de prescripciones
normativas de cmo deben ser las cosas.
Organizacin Informal: Toda organizacin esta formada por cantidad de grupos

pequeos.
Cada grupo se halla integrado por personas en la que se experimenta una
interaccin por un tiempo ms o menos prolongado, un cierto inters comn que hace
que los integrantes compongan una entidad reconocida por ellos o por terceros. Estos
grupos constituyen los que se llaman la organizacin informal.
Los grupos se pueden clasificar en primarios y secundarios. Siendo los grupos
primarios la familia, los amigos, el grupo de trabajo, aquellos en donde se caracteriza la
relacin cara a cara, relacin espontnea, voluntaria, durable.
Los grupos primarios son los que fundamentalmente interesan para analizar la
organizacin en sus aspectos informales. Estos grupos son los que componen la
organizacin.
Los grupos secundarios son aquellos que estn sujetos a una relacin formal. En su
caso los objetivos son anteriores a la organizacin del grupo, es decir, los objetivos dan
origen al grupo. Sus caractersticas: son grandes tal que todos sus miembros no podrn
conocerse en persona y aunque su duracin sea prolongada generalmente la interaccin
entre sus miembros se exterioriza de manera fugaz.
De la misma manera que los grupos informales cumplen con una funcin integradora
para el individuo son relevantes para la organizacin desde el momento que influyen y
determinan en gran medida el comportamiento de sus integrantes.
Los grupos informales pueden conferirles cohesin o bien ser vehculos de
disociacin, dependiendo del clima social imperante en la empresa o de la coincidencia
que exista entre las medidas que se instrumenten y los fines grupales.
Son vas de comunicacin, facilitan la induccin de los nuevos miembros a la
organizacin, son instrumentos de integracin, pero pueden ser tambin canalizadores de
rumores o generadores de iniciativas contrarias a los objetivos organizacionales.
Pueden fomentar la voluntad de cooperacin, pero tambin pueden frenarlas. Sus
actitudes y reacciones suelen ser un indicador del clima social imperante en la
organizacin y en su contexto.
En todos los casos tienen una influencia fundamental en el comportamiento
organizacional y deben ser tomados en cuenta al analizar los procesos de definicin de
objetivos y estructuracin formal de las organizaciones.
Taxonoma de las Organizaciones o Tipologa

Segn el beneficiario principal de las acciones de la organizacin (Blau-Scott)
las clasifica en:
Asociaciones de mutuo beneficio: aquellas donde los miembros que la
integran son sus principales beneficiarios
Organizaciones Mercantiles: donde los propietarios son los beneficiarios
Organizaciones de Servicios: donde los clientes son los beneficiarios
Organizaciones para el bien comn: donde el pblico en general es el
beneficiario.
Segn la adaptacin o forma en que los integrantes responden al sistema de

autoridad (Etzioni) las clasifica:
Organizaciones coercitivas: Donde la coercin en la base de la autoridad
Organizaciones remunerativas: Donde la remuneracin es la base de la
autoridad.
Organizaciones normativas: donde la norma es la base de la autoridad.

Ambiente de las Organizaciones
Los concepciones tradicionales de la administracin prestaban poca atencin al
ambiente con justificada razn, en esa poca el ambiente externo de las organizaciones
era primordialmente estable y esttico, adems, el ambiente no era causa de gran
preocupacin, porque suponan sencillamente que los recursos de la tierra eran
inagotables.- Hoy el mundo es diferente, muchas organizaciones dependen de que
grupos externos les brinden su apoyo y tambin debemos prestar atencin al ambiente a
efecto de conservar el mundo para las generaciones futuras
Teniendo en cuenta la teora de los sistemas por la cual las organizaciones no son
autosuficientes ni auto contenidas sino que intercambian recursos con el ambiente
externo.
El ambiente se puede clasificar en:

AMBIENTE EXTERNO: son todos los elementos ajenos a la organizacin que son
relevantes para su funcionamiento, (instituciones o fuerzas externas que afectan
potencialmente el rendimiento de una organizacin) incluye elementos de accin directa y
de accin indirecta.
Ambiente externo general: el entorno general abarca las condiciones

tecnolgicas, ecolgicas, econmicas, polticas legales y socioculturales,
mundiales que pueden incidir en la organizacin. Los cambios que se
produzcan en ellos no tienen por lo regular un efecto tan directo como los
cambios del entorno especfico o inmediato, pero deben tenerse presente en
toda funcin administrativa (planear, organizar, dirigir o controlar) por partes
de los gerentes.
Ambiente externo especifico: comprende las fuerzas externas que tienen

efectos directos es inmediato en las decisiones y actos de los gerentes y que
son relevantes para la consecucin de los objetivos de la organizacin.-El
entorno especfico de cada organizacin es nico, y cambia conforme con
los nichos de mercados (sectores de mercados) con los cuales quiere
operar.-Este entorno est conformado por clientes, proveedores,
competidores, Gobierno, Instituciones, Sindicatos y grupos de inters
El Ambiente de Accin Directa e Indirecta de la Organizacin

Variables Variables Polticas
Econmicas Legales
Clientes
Competidores Gobierno
Organizacin
Propietarios, empleados,
Proveedores administradores y
entorno fsico.
Instituciones Grupos de
Sindicatos Inters
Financieras
Variables Tecnolgicas Variables Ecolgicas Variables socioculturales

Ambiente Externo General o ambiente de accin Indirecta
Los elementos de Accin indirecta crean el clima en el que existe la organizacin y al que
en nica instancia tendr que responder.
Variables Econmicas: Son las condiciones y tendencias generales de la economa

que pueden ser factores en la actividad de la organizacin. Los salarios, los precios que
cobran los proveedores y competidores, afectan tanto los costos de producir bienes o de
producir servicios, como las condiciones del mercado en la que se venden
Variables Polticas Legales: Son aquellos factores que pueden influir en las
actividades de la organizacin como consecuencia de los procesos o el clima poltico. Por
ejemplo si se aplica leyes contra monopolio, si el gobierno da libertad de accin o alienta
a la gerencia, leyes de contrato de trabajo, leyes de Control de precios, etc
Variables tecnolgicas: Desarrollo de productos o procesos nuevos, as como los

adelantos cientficos que pueden afectar las actividades de la organizacin. El grado de
tecnologa de una sociedad determina en gran medida los productos y servicios que se
producirn, el equipo que se usara y las formas en que se manejaran las operaciones.
Variables Socioculturales: Son los factores como la demografa, la forma de vida,

los valores sociales y la ecologa que pueden influir en la organizacin desde el ambiente
externo. Los cambios en la demografa y en el estilo de vida afectan la composicin,
ubicacin y expectativas de la oferta de mano de obra y la clientela de una organizacin.
Los valores sociales que estn tras todos los dems cambios sociales, polticos,
tecnolgicos y econmicos determinan las decisiones que toman las personas en su vida.
En cuanto a lo ecolgico hace que se ponga en evidencia el grado de responsabilidad
social de quienes toman las decisiones.
Variables Ecolgicas: Son todas aquellas circunstancia que puede alterar el

ambiente en el cual la organizacin se desarrolla.
Ambiente Externo Especfico de Accin Directa

Es el lmite dentro del cual existen sistemas naturales y /o artificiales con los cuales un
sistema focal interacta o puede interactuar.
Leyes laborales,
Mercado
contrato de trabajo de Mano
de obra
Leyes de
defensa del
consumidor
S.Alm. MP Sist.Fabricacin Sist Alm PT
Mercado Mercado
De Bienes y de clientes
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AMBIENTE INTERNO: son todos los elementos que encontramos en la
organizacin, esta compuesto por sus propietarios, empleados, administradores y lugar
de trabajo, adems de la cultura de la organizacin.
Funciones Administrativas
Se acostumbra de definir la administracin en trminos de cuatro funciones
especficas de los gerentes: planificar, organizar, dirigir y controlar.-Estas representan
cuatro formas de abordar las relaciones formales que evolucionan con el tiempo, todas se
encuentran entrelazadas.-
Por lo tanto la administracin es el proceso de planificar, organizar dirigir y controlar
las actividades de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems
recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar las metas establecidas para la
organizacin.
Un proceso es una forma sistemtica de hacer las cosas.-Todos los gerentes
independientemente de sus aptitudes y habilidades personales desempean ciertas
actividades interrelacionadas con el propsito de alcanzar las metas que desean.
INTERACCION DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
PLANEACION
Los gerentes analizan
metas y acciones.
CONTROL ORGANIZACIN
Los gerentes se aseguran Los gerentes ordenan y
que la organizacin se asignan el trabajo y los
dirija a los objetivos. recursos.
DIRECCION
Los gerentes dirigen,
influyen y motivan a los
empleados.
1.-Planificacin
Planificar es un proceso para establecer metas y un curso de accin adecuado para
alcanzarlas.-
Los planes presentan los objetivos de la organizacin y establecen los
procedimientos idneos para alcanzarlos.-

La planeacin es la que nos permite definir las metas de la organizacin, determinar
las estrategias para alcanzarlas y trazar planes para integrar y coordinar el trabajo de la
organizacin.
Todos los miembros de la organizacin desempean actividades congruentes con
los objetivos y los procedimientos elegidos, adems de constituir una gua para el logro
de los objetivos los planes nos permiten efectuar el control y medir de que manera se
pueden tomar medidas correctivas de ser necesario.
Podemos decir que las razones para planificar residen en que nos permite marcar
una direccin para alcanzar las metas, coordinar las actividades, cooperar y hacer lo
necesario para lograr las mismas:
o reducir la incertidumbre, no suprime los cambios ni la incertidumbre, sino que por
el contrario la planificacin nos permite prever los cambios y dar una respuesta
ms eficaz.
o reducir la superposicin y el desperdicio de actividades.
o el control para poder detectar los desvos y emprender las medidas correctivas
adecuadas.
La planeacin esta considerada como el proceso/funcin administrativa ms
importante o prioritaria, debido a que si no existe la misma no tendra sentido ninguna de
las dems funciones: organizar, dirigir, controlar.-
En la planificacin existen dos elementos de importancia que son los Objetivos y los
Planes. Constituyendo los primeros los resultados deseados y los planes son los que
me explican como se alcanzan los objetivos, la asignacin de recursos y las acciones
necesarias para concretarlos.
Las organizaciones generalmente se administran de acuerdo con dos tipos de planes:

Planes estratgicos que son los diseados para alcanzar las metas generales de
una organizacin.
Planes operativos que son los que contienen detalles para poner en prctica o
implantar los planes estratgicos en las actividades diarias.
Los planes estratgicos y los operativos se diferencian en tres aspectos:

Tiempo:
Los planes estratgicos generalmente se prolongan por varios aos.- El horizonte
temporal rebasa los tres aos
Los planes operativos se caracterizan por planes que no se prolongan por ms de
un ao.-
Alcance:
Los planes estratgicos afectan a una amplia gama de actividades de la
organizacin. Son los destinados a satisfacer necesidades de una sola ocasin.
Los planes operativos tienen un alcance ms limitado.- Son continuos que
encauzan las actividades que se realizan repetidamente.

Grado de detalle:
Los planes estratgicos con frecuencia se establecen en trminos simples y
genricos. Son planes direccionales, flexibles que establecen lineamientos
generales.
Los planes operativos se establecen con mayor detalle. Son planes especficos, sin
margen para interpretaciones.
LA PLANEACIN EN LAS ORGANIZACIONES
Directores
PLANEACIN
ESTRATEGICA
Gerentes de
nivel medio
PLANEACIN Gerentes de
OPERATIVA primer nivel
2.-Organizacin
Esta funcin consiste en determinar qu tareas hay que realizar, quien las hace,
como se agrupan, quien rinde cuentas a quien y donde se toman las decisiones.
Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los
recursos entre los miembros de una organizacin, de tal forma que stos puedan
alcanzar las metas de la organizacin.
Diferentes metas requieren diferentes estructuras organizacionales.
Por lo cual los gerentes deben adaptar la estructura de la organizacin a sus metas
y recursos, proceso conocido como diseo organizacional.
La organizacin produce la estructura de las relaciones de una organizacin, y estas
relaciones estructuradas servirn para realizar los planes futuros.
El primer paso crucial para organizar, que se deriva de la planificacin es el proceso
de Diseo Organizacional.
El diseo organizacional consiste en determinar la estructura de la organizacin
que es ms conveniente para la estrategia, el personal, la tecnologa y las tareas de la
organizacin.
El patrn especfico de relaciones que los gerentes crean en este proceso se llama
Estructura Organizacional.
La estructura organizacional es la forma de dividir, organizar y coordinar las
actividades de la organizacin.
Organizar es un proceso gerencial permanente.-Sea que constituyan una

organizacin nueva, que modifiquen una organizacin existente, que cambien
radicalmente el patrn de las relaciones existentes de una organizacin.

3.-Direccin
La direccin es una funcin que consiste en mandar, motivar a los subordinados,
influir en los individuos y los equipos mientras realizan su trabajo, elegir el mejor canal de
comunicacin y ocuparse de cualquier otra manera del comportamiento de los
empleados.
La direccin significa: una concepcin de liderazgo basada en la transformacin de
la institucin y tambin denota un proceso de influjo interpersonal, en virtud del cual los
gerentes se comunican con sus subalternos respecto de la ejecucin del trabajo.-Trabajo
que se facilita cuando se intercambia informacin acerca de problemas tcnicos, de
coordinacin y de motivacin.
Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para
lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacin y la organizacin
3.1. Motivacin
Es una de las actividades ms importantes y desafiantes que llevan a cabo los
gerentes.- La motivacin se refiere a los procesos responsables del deseo de un
individuo de realizar un gran esfuerzo para lograr los objetivos organizacionales,
condicionado por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual.
3.2. Liderazgo
Cuando hablamos de liderazgo debemos entender que es el proceso de dirigir e influir
en las actividades laborales de los miembros de un grupo y este trmino involucra a:
Otras personas.
A una distribucin desigual de poder entre los lderes y los miembros del grupo.
Entendiendo por Poder la capacidad de ejercer influencia.-
Influir en la conducta de los seguidores de diferentes maneras.
3.3. Comunicacin
Comunicacin es la transferencia y la comprensin de significados, medio utilizado
por los gerentes para dirigir.
La transferencia implica que si no se ha transmitido informacin o ideas la
comunicacin no se ha llevado a cabo. Pero algo ms importante es que la comunicacin
implica comprensin de significados, para que la comunicacin sea exitosa, el
significado se debe impartir y entender.
La comunicacin abarca tanto la interpersonal como la organizacional. Tambin
debemos destacar que sirve para controlar, informar, motivar e influenciar.
Cuando hablamos de comunicacin interpersonal debemos pensar siempre antes
que se lleve a cabo la misma en la existencia de un propsito, expresado como mensaje
para trasmitirlo, para lo cual debe tenerse presente siempre la codificacin, que implica
los smbolos (palabras, dibujos, nmeros, etc.) a utilizar en el mensaje, por parte de quien
es el emisor; esto utilizando un canal, es decir un medio a travs del cual viaja el
mensaje, ser recepcionado por el receptor, quien lo decodificar para traducir el
mensaje.- En todo proceso de comunicacin puede existir ruido, es decir alteraciones
que interfieran la transmisin o la recepcin.

El vnculo final en el proceso de comunicacin es la retroalimentacin, que le
permite al emisor verificar si se logr la comunicacin.
La comunicacin organizacional puede ser:
1.-Formal: es la que sigue la cadena de mando, es la requerida para que alguien
realice un trabajo
2.-Informal: es la que no esta definida por la jerarqua estructural de la organizacin.
Adems la comunicacin organizacional puede fluir:
a.-hacia abajo: es la que se utiliza para informar, coordinar y evaluar a los
subordinados.
b.-hacia arriba: es la informacin que le permite a los directivos conocer el avance
hacia el logro de los objetivos y de cualquier problema presente.
c.-lateral : en el ambiente cambiante de hoy son necesarias y permiten ahorrar
tiempo y facilitar la coordinacin.
d.-diagonal: es la que pasa a travs de las reas de trabajo y de los niveles
organizacionales, es laque se utiliza con el fin de lograr eficiencia y velocidad, el uso del
correo electrnico facilita esta comunicacin.-
Tanto la comunicacin lateral como la diagonal pueden generar conflictos si los
empleados no mantienen informados a sus superiores.-
4.-Control
El control es una proceso para asegurar que las actividades reales se ajustan a las
actividades planificadas.- El control cierra el ciclo de los procesos gerenciales pues
relaciona el progreso o avance real con el que se previ al momento de la planeacin.-
La realizacin de informes, comparaciones y evaluacin del avances constituyen el
fundamento para intervenir, hacer ajustes, replanear y aplicar otras medidas correctivas.
Los elementos bsicos de esta funcin de control son:
Establecer estndares de desempeo.-
Los objetivos que se establecen en el proceso de planificacin deben estar definidos
en forma clara y mensurable, enunciados con exactitud, que se puedan traducir en
normas y mtodos que permitan usarlos para medir los resultados.
Medir los resultados presentes
La medicin es un proceso constante y repetitivo.- La frecuencia con la que se mida
depender del tipo de actividad que se mida.-Los buenos gerentes suelen evitar que
transcurran plazos largos entre las mediciones de los resultados.
Comparar los resultados con las normas establecidas
Este es el paso mas fcil del proceso de control, es cuestin de comparar los
resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos.-Si los resultados
corresponden a las normas se puede suponer que todo esta bajo control no es necesario
intervenir en forma activa en correccin alguna.
Tomar medidas correctivas cuando se detectan desvos
Este paso solo es necesario si los resultados no cumplen con los niveles
establecidos (estndares) y si el anlisis indica que se deben tomar medidas. Las
medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las
operaciones de la organizacin. Los controles en algunos casos pueden revelar normas

inadecuadas, dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podran
involucrar un cambio en las normas originales en lugar de un cambio en la actividad. La
importancia siempre debe radicar en encontrar maneras constructivas que permitan que
los resultados cumplan con los parmetros y no tan solo en identificar fracasos pasados.
Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades del control.
Los procedimientos de control las organizaciones lo utilizan para asegurarse que
estn avanzando, satisfactoriamente hacia sus metas y que estn usando sus recursos
de manera eficiente.
De hecho el control esta mucho ms generalizado que la planificacin.-El control
sirve a los gerentes para monitorear la eficacia de sus actividades de planificacin,
organizacin y direccin constituyendo una parte esencial del proceso de control la toma
de medidas correctivas que se requieran.
El control les sirve a los gerentes no solo para detectar los desvos que se generen
en la planificacin, organizacin y direccin, sino tambin para vigilar los cambios del
ambiente, as como sus repercusiones en el avance de la organizacin. Dado el ritmo de
los cambios del ambiente de las organizaciones el control ha ido adquiriendo cada vez
ms importancia.
PROCESO DE CONTROL
Medicin del desempeo

real
Objetivos
Toma de medidas Comparacin del desempeo real

administrativas con la norma
Los directivos pueden implementar controles antes de que una actividad comience,
durante el tiempo en el que la actividad se lleva a cabo o despus de que la actividad se
ha completado.
a.- el control anticipante es un tipo de control que se centra en evitar problemas
previstos, ya que se lleva a cabo antes de la actividad de trabajo real.
b.- control concurrente, es el tipo de control que ocurre mientras se lleva acabo una
actividad de trabajo.
c.- control de retroalimentacin, es el que se lleva a cabo despus de realizar una
actividad de trabajo.
Insumos Procesos Salidas
Control Anticipante Control concurrente o Control de retroalimentacin

Continuo

Adems de ste enfoque por funciones o proceso administrativos enumerados debemos
tener presente que la actividad del trabajo gerencial se centra en lo que hacen los
gerentes, en aquellos con quienes hablan y la duracin y los temas que abordan en sus
conversaciones, etc. Lo que constituira categoras particulares del comportamiento
administrativo conocidas como roles de los gerentes y que pueden ser: interpersonales,
informativos y de decisin.
Los roles interpersonales son aquellos en donde el gerente tiene que ver con la gente y
otros deberes de ndole protocolaria y simblica.
Los roles informativos son aquellos que consisten en recibir, almacenar y difundir
informacin.
Los roles de decisin son los que giran en torno a la toma de decisiones.
Cada uno de los enfoques por funciones o por roles tienes sus mritos; sin embargo el
enfoque de las funciones tradicionales es todava la manera mas til de conceptualizar el
trabajo del gerente ya que las mismas proporcionan mtodos claros y acabados para
clasificar los centenares de actividades que desempean los gerentes y las tcnicas que
aplican de acuerdo con las funciones que desempean para alcanzar las metas.-
RELACION ENTRE FUNCIONES Y ACTIVIDADES GERENCIALES
ACTIVIDADES-ROLES FUNCIONES-PROCESOS
INTERPERSONAL PLANEACION
INFORMACIONAL ORGANIZACIONAL
DECISIONAL DIRECCION
CONTROL
Decisin
En todos los niveles y reas de las organizaciones los individuos toman decisiones,
eligen entre dos o ms alternativas
Aunque la toma de decisiones se considera como una eleccin entre alternativas, no
debemos olvidar aqu la toma de decisiones implica un proceso completo, no el solo acto
de escoger entre alternativas posibles.-
El tiempo y las relaciones humanas son elementos fundamentales del proceso de
toma de decisiones.-La toma de decisiones relaciona las circunstancias presentes de la
organizacin con acciones que la llevarn hacia el futuro, tambin se basa en el pasado;
las experiencias del pasado desempean una parte importante para determinar las
opciones que los administradores consideran factibles o deseables.-Por consiguiente los
objetivos para el futuro se basan, en parte en experiencias del pasado.
En la toma de decisiones se trata con un problema.-Este surge cuando el estado
real de las cosas no se ajusta al estado deseado.-En algunos casos los problemas suelen
representar una oportunidad.
El proceso de toma de decisiones comienza con la existencia de un problema.- No
es fcil identificar problemas, los administradores deben comprender las tres
caractersticas de los problemas:
estar concientes de ellos

estar presionados para actuar
tener los recursos para emprender las acciones
La forma de detectar problemas puede ser informal e intuitiva, por lo general las
situaciones que los alertan son:
una desviacin en las experiencia pasadas
una desviacin del plan establecido
el desempeo de la competencia
El administrador no slo debe reconocer el problema sino tambin reconocer que

existe presin para actuar y tener autoridad, informacin y recursos para actuar.-
Deben aplicar su juicio basndose en el conocimiento del ambiente de sus
organizaciones.- Por lo tanto, la obtencin de informacin, por medio de sistemas
formales e informales constituye un elemento tan importante como eficaz.-
Todos los integrantes de una organizacin toman decisiones, pero la toma de
decisiones es particularmente importante en el trabajo de un gerente.-
El hecho de que casi todo lo que hace los gerentes requiere tomar decisiones, no
indica que todas tengan el mismo grado de complejidad.
Ambiente
ORGANIZACIN
Subsistema Subsistema Subsistema
planeacin organizacin de recursos
Insumos Servicios
Subsistema
Productos
coordinacin
Subsistema Subsistema
control direccin
Fijacin de objetivos
La fijacin de objetivos es considerada la primera y principal decisin de toda
organizacin. Los objetivos constituyen los resultados deseados para la organizacin que
tendrn que convertirse en objetivos cuantificables o metas.
Los intentos de fijar objetivos siempre debern guiarse haciendo referencia a la
misin que pretenden cumplir.
A primera vista parecera que las organizaciones tienen un solo objetivo: para las
empresas comerciales, las utilidades; para las organizaciones sin fines de lucro,
satisfacer las necesidades de los grupos que las constituyen, pero en realidad todas las
organizaciones con o sin fines de lucro, tienen varios objetivos.

Apunte 2 Administracion Organizacion y Estructura

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2-El Enfoque de la Administracin Cientfica Henry Fayol (1841- 1925)

Transforma la Administracin en una ciencia con un cuerpo de conocimientos

3-El Enfoque de Ventas Henry Ford .

Modific el Enfoque de Produccin de Taylor, que fue vlido mientras la

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Introduce el enfoque humanista en la Empresa.

5- El Enfoque Prescriptivo L.P.Alford.

Introduce los conceptos de necesidad de normalizacin de las actividades.

6- El Enfoque de la Optimizacin Con la irrupcin de la Investigacin Operativa.

7- El Enfoque de la Comercializacin orientado hacia el consumidor.

Cambia el Enfoque de Ventas de H. Ford que estaba orientado a colocar los

Coincidente con el aluvin de cambios que ocurren en la dcada del 80.

Sistemas y OrganizacionesUTN.FRR- Vers.11 Pgina 7 de 44

Algunos de los cambios ocurridos son:

Basado en la necesidad de hacer frente a una fuerte competitividad alimentada por la

10- El Enfoque de la Reingeniera.

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Organizacin como sistema Social

Los agentes seran los individuos y grupos que ingresan a la organizacin.

Sistemas y OrganizacionesUTN.FRR- Vers.11 Pgina 9 de 44

Para concluir la naturaleza de las organizaciones es oportuno ofrecer una definicin

Clasificacin de las empresas

a. Segn la actividad que desarrollan

b. Segn el mbito donde desarrollan su actividad

c. Segn la cantidad de propietarios

Sistemas y OrganizacionesUTN.FRR- Vers.11 Pgina 10 de 44

e. Segn las relaciones que se establecen entre las empresas

f. Segn la capacidad econmica

De este modo, es posible distinguir:

Tipo de Empresa Nm. de empleados

Organizacin Formal: es aquella que surge de la delegacin de autoridad de un

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Organizacin Informal: Toda organizacin esta formada por cantidad de grupos

Taxonoma de las Organizaciones o Tipologa

Segn la adaptacin o forma en que los integrantes responden al sistema de

Sistemas y OrganizacionesUTN.FRR- Vers.11 Pgina 12 de 44

El ambiente se puede clasificar en:

Ambiente externo general: el entorno general abarca las condiciones

Ambiente externo especifico: comprende las fuerzas externas que tienen