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Promocin 2012-2013
Quito, 2015
AGRADECIMIENTOS
A mis padres, por el apoyo desmedido que me dieron a lo largo de mi formacin educativa.
A toda mi familia, por el nimo extendido para conseguir todos mis objetivos.
A mis compaeros de clase y amigos que me apoyaron en estos cinco aos de estudio.
ii
DEDICATORIA
Dedico este trabajo a Dios por darme la oportunidad de vivir; a mis padres quienes siempre con
sus sabios concejos me apoyaron en todo momento sin escatimar esfuerzos humanos, econmicos
y moral para formarme y educarme con principios de honestidad y lealtad; a mis hermanos como
ejemplo de lucha y tenacidad para alcanzar las metas propuesta y a todas aquellas personas que
siempre creyeron en m, de todo corazn agradezco por estar siempre a mi lado.
iii
DECLARATORIA DE ORIGINALIDAD
iv
AUTORIZACIN DE LA AUTORA INTELECTUAL
v
RESUMEN DOCUMENTAL
CATEGORAS TEMTICAS:
SECUNDARIA:
PERFILES DE CARGO
COMPETENCIAS LABORALES
DESEMPEO LABORAL
DESCRIPTORES:
DESCRIPTORES GEOGRFICOS:
SIERRA, PICHINCHA, QUITO
vi
EXECUTIVE SUMMARY
THEMATIC CATEGORIES:
SECONDARY:
POSITIONS PROFILES
WORKING SKILLS
WORKING PERFORMANCE
DESCRIPTORS:
GEOGRAPHICAL DESCRIPTORS:
SIERRA, PICHINCHA, QUITO
vii
viii
TABLA DE CONTENIDOS
A. PRELIMINARES
AGRADECIMIENTOS ..................................................................................................................... ii
DEDICATORIA ............................................................................................................................... iii
DECLARATORIA DE ORIGINALIDAD ....................................................................................... iv
AUTORIZACIN DE LA AUTORA INTELECTUAL .................................................................. v
RESUMEN DOCUMENTAL ........................................................................................................... vi
EXECUTIVE SUMMARY .............................................................................................................. vii
TABLA DE CONTENIDOS ............................................................................................................. ix
TABLA DE CUADROS .................................................................................................................. xii
TABLA DE GRFICOS ................................................................................................................ xiii
TABLA DE ILUSTRACIONES ..................................................................................................... xiv
B. INFORME FINAL DEL TRABAJO DE TITULACIN ....................................................... 1
INTRODUCCIN ............................................................................................................................. 1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA........................................................................................... 2
Preguntas ........................................................................................................................................ 2
OBJETIVOS ...................................................................................................................................... 3
Objetivo General ............................................................................................................................ 3
Objetivos Especficos ..................................................................................................................... 3
JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA .............................................................................................. 3
TTULO I.......................................................................................................................................... 5
GESTIN POR COMPETENCIAS .................................................................................................. 5
1.1 Generalidades y Conceptos ............................................................................................... 5
1.2 Dimensiones del concepto de competencias laborales ....................................................... 6
1.2.1 Identificacin de Competencias ................................................................................. 6
1.2.2 Normalizacin de Competencias ............................................................................... 6
1.2.3 Formacin de Competencias ..................................................................................... 6
1.2.4 Certificacin de Competencias.................................................................................. 6
1.2.5 Normas y evaluacin de la Competencia Laboral ..................................................... 7
1.2.6 Evaluacin de Competencias...................................................................................... 7
1.3 Competencias generales bsicas ....................................................................................... 10
1.3.1 Competencia Cognitiva ............................................................................................ 10
1.3.2 Competencia Emocional .......................................................................................... 11
1.3.3 Competencia Social .................................................................................................. 11
1.4 Deteccin de las competencias ......................................................................................... 12
1.5 Elaboracin del perfil de exigencias basado en competencias ......................................... 13
ix
TTULO II ...................................................................................................................................... 18
DESEMPEO LABORAL .............................................................................................................. 18
2.1 Aspectos generales del desempeo laboral ...................................................................... 18
2.2 Factores que afectan el rendimiento de un colaborador .................................................. 19
2.2.1 Prcticas y procesos de la organizacin ................................................................... 19
2.2.2 Preocupaciones asociadas al puesto de trabajo ........................................................ 20
2.2.3 Problemas personales del empleado ......................................................................... 20
2.3 Factores que inciden en el rendimiento laboral ................................................................ 20
2.3.1 Factores individuales ................................................................................................ 21
2.3.2 Factores Situacionales .............................................................................................. 21
2.4 Evaluacin del desempeo ............................................................................................... 22
2.4.1 Motivos para evaluar del desempeo de un empleado ............................................. 22
2.4.2 Responsables de realizar la evaluacin del desempeo ........................................... 23
2.4.3 Evaluacin al desempeo de 3600 ............................................................................ 25
2.4.4 Beneficios de la evaluacin del desempeo ............................................................. 26
2.4.5 Beneficios de la evaluacin del desempeo de forma sistmica .............................. 28
2.5 Evaluacin del rendimiento por competencias ................................................................. 29
2.5.1 La evaluacin de 3600 .............................................................................................. 29
2.5.2 La evaluacin de 1800 .............................................................................................. 29
2.5.3 La evaluacin de 900 ................................................................................................ 29
2.5.4 La entrevista de evaluacin se ejecuta entre evaluador y evaluado y debe centrarse
en puntos totalmente competenciales ....................................................................................... 29
2.6 Utilidad del proceso de evaluacin del rendimiento en las organizaciones ..................... 30
HIPTESIS .................................................................................................................................... 32
Definicin conceptual .................................................................................................................. 32
Definicin Operacional ................................................................................................................ 33
MARCO METODOLGICO....................................................................................................... 34
Tipo de investigacin ................................................................................................................... 34
Diseo de la investigacin............................................................................................................ 34
Poblacin y muestra ..................................................................................................................... 34
Tcnicas e instrumentos ............................................................................................................... 35
Anlisis de validez y confiabilidad de los instrumentos .............................................................. 35
MARCO REFERENCIAL ............................................................................................................ 37
TRANSELECTRIC.......................................................................................................................... 37
Resea Histrica........................................................................................................................... 37
Misin .......................................................................................................................................... 38
Visin ........................................................................................................................................... 38
x
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN ................................................................................ 39
Presentacin (grficos y tablas).................................................................................................... 39
ANLISIS Y DISCUSIN DE RESULTADOS ......................................................................... 53
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................................... 55
Conclusiones ................................................................................................................................ 55
Recomendaciones ......................................................................................................................... 56
C. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS .................................................................................... 57
Tangibles ...................................................................................................................................... 57
Virtuales ....................................................................................................................................... 57
ANEXOS ......................................................................................................................................... 59
Anexo A. Plan aprobado. ............................................................................................................. 59
Anexo B: Glosario de Terminos................................................................................................... 69
Anexo C. Instrumentos................................................................................................................. 73
xi
TABLA DE CUADROS
xii
TABLA DE GRFICOS
xiii
TABLA DE ILUSTRACIONES
xiv
B. INFORME FINAL DEL TRABAJO DE TITULACIN
INTRODUCCIN
Hoy en da, las organizaciones buscan tener talento humano que posea las competencias idneas
para los puestos de trabajo, y con ello, en una segunda intencin buscan calidad y elevar sus
niveles de produccin. Varios estudios han podido demostrar que los empleados que se encuentran
dotados de las competencias idneas son ms productivos y funcionales en las organizaciones, por
tal razn, el presente estudio fue orientado hacia los beneficios del levantamiento y socializacin
de perfiles por competencias de los cargos administrativos y medir su impacto en el desempeo
laboral de la empresa CELECEP TRANSELECTRIC matriz Quito.
Para entender de cierta manera el concepto de competencia es necesario citar lo mencionado por
Cascio&Guilln (2010) para estos autores las competencias se refieren a un conjunto de
comportamientos que marcan la diferencia entre una persona y a otra, es decir, hay personas que
dominan mejor estas competencias y son eficaces en situaciones determinadas. En el sentido de la
creacin de perfiles y modelos de competencias Amigot&Martnez (2013) refiere que un modelo
de competencias se ocupa de la seleccin, formacin y evaluacin de los colaboradores, este
modelo en s se encuentra estructurado para facilitar y reconocer las competencias de un
colaborador o un grupo de ellos.
De 75 colaboradores, el 57% del total de la poblacin pertenece al gnero femenino, por otra parte
el 43% se refiere a participantes investigados del gnero masculino. Conjuntamente en su mayora
este grupo de empleados que laboran en la Unidad de Negocio TRANSELECTRIC, se encuentra
en la etapa de adulto joven, es decir, sus edades ms significativas fluctan entre las edades de 38
a 43 aos. Con lo expuesto tenemos una poblacin total de N 49 colaboradores, se trabaj con un
tipo aleatorio de seleccin de participantes, esto en funcin de los aspectos de factibilidad que
marcaban las caractersticas del presente estudio.
1
Los resultados globales de las evaluaciones del desempeo laboral permiten concluir que previo a
la socializacin de los perfiles por competencias, el personal que particip en el presente estudio,
se encontraba a nivel general entre indicadores del rendimiento aceptable avanzado. Posterior a
la socializacin, la mayora de colaboradores alcanzaron un alto porcentaje entre los niveles
avanzado y superior lo cual indica que la implementacin de los perfiles por competencias tuvo un
impacto positivo a nivel del desempeo laboral.
Preguntas
2
OBJETIVOS
Objetivo General
Objetivos Especficos
JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA
En la actualidad la gestin de recursos humanos por competencias es una nueva tendencia que est
aplicndose en las diversas organizaciones con el propsito de contribuir al desempeo de los
empleados y a la produccin. Adems el contar con un manual que defina el perfil de las
competencias, es til en el sentido de realizar evaluaciones de desempeo, sueldo, aumentos,
ascensos, cambios de posiciones, etc. El descriptivo de cargos por competencias permite a los
trabajadores saber mejor sus responsabilidades y deberes, para lograr resultados con efectividad y
eficacia. Por lo mencionado la presente investigacin tiene una importancia vital y significativa,
debido a que facilit realizar el levantamiento de perfiles por competencias de los cargos,
socializar los mismos y mejorar el nivel de desempeo laboral del personal administrativo de
TRANSELECTRIC.
3
Adems esta investigacin se realiz con el objetivo de poder determinar cundo un empleado est
dotado de las competencias laborales adecuadas en relacin a conocimientos, habilidades y
destrezas e identificando su mejor desempeo en relacin a otro colaborador que no posea estas
caractersticas.
Sin lugar a duda, cualquier accin enfocada a trabajar en el aspecto psicolgico de los empleados,
con el fin de mejorar su motivacin, satisfaccin y desempeo es de gran importancia, por tal razn
la presente investigacin fue factible para toda la organizacin.
Concomitante a lo ulterior, los beneficios del estudio se orientan hacia el departamento de Talento
Humano que mediante el levantamiento de perfiles, ya cuenta con un protocolo sistematizado de
competencias funcionales establecidas para todos los colaboradores de TRANSELECTRIC.
4
TTULO I
Para entender de cierta manera el concepto de competencia es necesario citar lo mencionado por
Cascio&Guilln (2010) para estos autores las competencias se refieren a un conjunto de
comportamientos que marcan la diferencia entre una persona y a otra, es decir, hay personas que
dominan mejor estas competencias y son eficaces en situaciones determinadas.
Hoy en da, las organizaciones buscan tener talento humano que posea las competencias idneas
para los puestos de trabajo, y con ello en una segunda intencin buscan calidad y elevar sus niveles
de produccin. Varios estudios han podido demostrar que los empleados que se encuentran
dotados de las competencias idneas son ms productivos y funcionales en las organizaciones.
En el aspecto del intento de clarificar el trmino de competencia Prez, Adam & Boso (2012)
refieren los siguientes puntos:
B. Las competencias que una persona posee se manifiestan en el momento que esta ejecuta la tarea
o realiza un trabajo.
C. Las competencias se encuentran asociadas al xito que se puede obtener cuando se realiza una
tarea u otra actividad.
5
Otro aspecto es la gestin por competencias que segn los autores Alcover, Martnez, Rodrguez &
Domnguez (2004) se relaciona linealmente con varios aspectos y conceptos que son comunes en
recursos humanos, estos pueden ser;
Visualizacin de trabajo.
La organizacin que aprende.
El desarrollo organizativo.
Los nuevos modelos de relaciones laborales o la flexibilidad.
Para tener una mayor comprensin de lo expuesto es necesario expresar lo siguiente; la gestin es
realizar actividades para el logro de los objetivos. Por otra parte la competencia es aptitud o
tambin se considera como una cualidad que le sirve al colaborador para ser idneo para el puesto
(Santos, 2007).
El concepto de competencias laborales tiene diferentes dimensiones que se interponen unas a otras,
a continuacin se describen algunas de ellas siguiendo los aportes realizados por Prez, Adam &
Boso (2012) estos son:
Se puede establecer un esquema de actividades puntual que sirvan como enseanzas en relacin a
las competencias estandarizadas.
Las competencias evaluadas son reconocidas de una manera formal, esto se lo realiza tomando
como punto bsico la actuacin concreta.
6
1.2.5 Normas y evaluacin de la Competencia Laboral
Segn sea el concepto de competencia se debe evaluar lo que un empleado puede hacer, este
aspecto constituye criterios fundamentales del desempeo de un empleado, entre estos:
o Cantidad de produccin.
o Objetivos a cumplir.
o Tiempos a ocupar.
o Cantidad de materiales de desperdicio, etctera.
Dentro de este aspecto se realiza una comparacin entre lo que se ha evidenciado en el desempeo
y los parmetros definidos en la norma.
Desde el punto de vista social, un sistema de educacin por competencia laboral le permite al
trabajador acceder a un sistema de capacitacin focalizado en un hacer efectivo, a un nivel similar o
superior al que se obtiene a travs de la educacin formal. Este enfoque puede ser criticado porque
propicia el desarrollo humano en forma parcializada; no obstante, es un enfoque prctico que
aumenta la empleabilidad de personas que otra manera, quizs, no podran desarrollarse. (Prez,
Adam & Boso, 2012, p. 137)
7
Tabla 1 Definicin operativa de competencias
COMPONENTES DEFENICIONES
Fuente: Adaptado de Agut &Grau (como se cit en Alcover, Martnez, Rodrguez & Domnguez,
2004)
8
En una investigacin en la que participaron 2000 supervisores aportando datos, Leboyer (como
se cit en Alcover, et al. 2004) llego a la conclusin de que las aptitudes, conocimientos, actitudes,
motivacin, rasgos de personales, la auto-imagen y otros aspectos diferenciales eran partes
inherentes de las competencias, este modelo tiene las siguientes caracterizas:
A. Competencias diferenciadoras:
B. Competencias de umbral:
Estas competencias son bsicas para un rendimiento laboral mnimo del empleado en su puesto de
trabajo, esto no quiere decir que estas competencias se encuentren relacionadas significativamente
con un desempeo del empleado elevado.
APTITUDES PERSONALIDAD
COMPETENCIAS
EXPERIENCIA CONOCIMIENTOS
Fuente: Alcover et al. (2004) Introduccin a la psicologa del trabajo.
9
Tabla 2 Problemas asociados al enfoque de competencias y su aplicacin a la gestin de recursos
humanos
10
1.3.2 Competencia Emocional
La competencia social se orienta hacia aquellos aspectos del empleado que tienen que ver con su
interaccin en el medio laboral, es decir, con compaeros, jefes, trabajo en equipo, Asertividad,
empata y en si a nivel general.
Se ha podido observar, adems que la competencia social puede ser un aspecto de muy decisivo
para el empleado, en el sentido de la satisfaccin y motivacin que este pueda sentir dentro de la
organizacin.
Un colaborador que no posea esta cualidad en el aspecto social, podra generar un mal clima
organizacional, es decir, su interaccin con sus pares y jefes podra verse afectada por la carencia
de esta competencia.
La gestin del conocimiento para Aledo (como se cit en Pereda & Berrocal, 2010) es en si la
gestin del aprendizaje, que se lo adquiere en un momento y lugar especfico, posterior a ello, este
conocimiento puede ser ejecutado en otro momento o lugar, esperando minimizar los errores y
orientndose a la consolidacin de los resultados esperados.
11
Ilustracin 2 Componentes bsicos de las competencias
HABILIDADES DESTREZAS
MOTIVACIN CONTEXTO
CONOCIMIENTOS
En relacin a las deteccin de las competencias que requiere la organizacin Alcover et al. (2004)
refiere que se lo debe realizar a travs de una plantilla cualitativa de la empresa, esto significa que
se debe establecer las competencias que deben poseer los colaboradores en relacin a los
requerimientos de los puestos de trabajo. Algunas fases de este proceso se refieren a:
12
Tabla 3Algunas competencias genricas
Compromiso.
tica.
Prudencia.
Justicia.
Fortaleza.
Orientacin al cliente.
Orientacin a los resultados.
Calidad de trabajo.
Sencillez.
Adaptabilidad al cambio.
Temple.
Perseverancia.
Integridad.
Iniciativa.
Innovacin.
Flexibilidad.
Empowerment.
Autocontrol.
Desarrollo de personas.
Conciencia organizacional.
Por otra parte los modelos tradicionales que se ejecutaban mediante pruebas psicomtricas, han
sido en la mayor parte de organizaciones, sustituido por un enfoque centrado en las competencias y
13
en funcin de los perfiles de exigencias de los puestos de trabajo donde se puede observar los
comportamientos del empleado en relacin con la eficiencia y eficacia que puede tener en la
realizacin de las tareas de trabajo. En este sentido Pereda, berrocal & Alonso (2008) refieren los
siguientes puntos:
1. Es fundamental que la direccin estratgica establezca los parmetros que desea para que la
organizacin siga, entre los ms importantes se encuentran la misin y visin de la empresa.
2. Informacin a todos los empleados. El poder realizar la elaboracin de perfiles de los empleados
necesita la participacin de cada uno de ellos, es decir, se lo realiza con todos, dndoles
informacin relacionada a los objetivos que la organizacin quiere alcanzar. La informacin
dirigida a los colaboradores depender de las caractersticas de la organizacin, si la organizacin
es de dimensiones pequeas se lo puede realizar cara a cara, o a travs de una carta personalizada y
firmada por alguna de las partes jerrquicas de la organizacin.
La informacin debe contener la gestin que pretende el rea de talento humanos en el sentido de
la implementacin del enfoque de competencias y las exigencias que demandan los puesto de
trabajo.
Por lo tanto, estas competencias debern formar parte del perfil de exigencias de todos los puestos
de la empresa, aunque los comportamientos que incluirn en cada uno de ellos podrn ser distintos
en funcin de su contenido. Por ejemplo, si uno de los valores de la empresa es la calidad, en
todos los puestos estar representada una competencia que se podra denominar orientacin a la
calidad; sin embargo, los comportamientos incluidos en dicha competencia sern distintos en el
puesto de direccin de produccin, tcnico de Recursos Humanos, operario de produccin, vendedor
o teleoperador. De lo que no hay duda, es que todas las personas que ocupen los puestos debern
tener la competencia de orientacin a la calidad. (Pereda, berrocal & Alonso, 2008, p. 251)
Para orientarse a la definicin de las competencias estratgicas, los autores proponen algunas
fuentes de estrategias, entre ellas:
Este modelo se lo realiza con el propsito de conocer las metas de la organizacin como tambin
sus planes estratgicos.
14
B. Los valores de la organizacin:
Sirve para conocer los aspectos comportamentales que se debe respetar dentro de la organizacin y
as poder alcanzar los objetivos trazados por la misma.
C. La Misin de la organizacin:
Este proceso se encuentra establecido por algunos aspectos, entre ellos se citan los siguientes:
15
Ilustracin 3 Proceso de elaboracin de los perfiles de exigencia de los puestos
Aspectos previstos
Misin
Definir competencias genricas de la organizacin
Valores
Modelo estratgico
Descripciones de los
puestos
Elaborar borrador de
Elaborara los perfiles de exigencia de los puestos
cuestionario
Revisin de los
cuestionarios
Elaborar cuestionario
definitivo
Recogida de datos
Anlisis de datos
Elaborar catalogo de
competencias
Validacin
Fuente: Pereda, berrocal & Alonso (2008) psicologa del trabajo: teora y prctica
16
7. Realizar ejercicios para diferenciar conocimientos y destrezas.
17
TTULO II
DESEMPEO LABORAL
Uno de los aspectos que sin lugar a duda inquieta a los lderes que tienen a cargo un grupo de
trabajo, es como hacer que puedan sus subordinados elevar el rendimiento laboral y con ello,
alcanzar los objetivos planteados en cuanto a la productividad y la calidad tan determinante a nivel
del desarrollo y la competencia entre organizaciones.
Sin embargo, creemos que no es tarea fcil encontrar las motivaciones laborales para que un
empleado genere lo que comnmente conocemos como satisfaccin y por ende, su desempeo en
las tareas cotidianas sea fructfero tanto para l como para lo que espera la empresa del
colaborador.
Por otra parte autores como D Vicente (Como se cit en Montoya, 2014) entienden el desempeo
de un colaborador, como el alcance que este puede tener en la consecucin de las metas que la
organizacin espera que cumpla, y por lo tanto el desempeo es un aspecto organizacional
cuantificable y medible.
Para el autor Motowidlo (como se cit en Daz, 2010) el desempeo laboral es entendido como los
resultados del trabajo que realiza un empleado y que la empresa espera que sean alcanzados en un
tiempo determinado, estos podran ser buenos o malos, dependiendo del desempeo que tenga el
colaborador.
18
Ilustracin 4 Factores que afectan el desempeo en el puesto de trabajo
ESFUERZO DESEMPEO EN EL
INDIVIDUAL PUESTO
Uno de los aspectos que clarifican los autores como Campbell y otros (como se cit en Daz, 2010)
es que los resultados del trabajo en relacin al desempeo de un empleado no se encuentran
siempre bajo su control ni depende linealmente de l, por el contrario pueden haber factores que
inciden para que el colaborador tenga un mal rendimiento y precisamente no sea dependa del
trabajador, entre estos factores se encuentran los siguientes:
Segn el autor dentro de los aspectos relacionados a las prcticas y procesos que maneja cualquier
organizacin podra afectar el rendimiento de un colaborador factores como:
19
Disposiciones de trabajo ambiguas, es decir, poco claras, etctera.
Son aspectos como que son inevitables y estn fuera del control del empleado, entre los ms
frecuentes se encuentran los siguientes:
20
2.3.1 Factores individuales
2.3.1.1 Factores fsicos del trabajador:
Coordinacin motora.
Destrezas.
Resistencia.
Limitaciones fsicas, etctera.
Instruccin.
Capacitaciones.
Experiencia laboral, etctera.
Complejidad de la tarea.
Fatiga psicolgica y fsica.
Problemas de iluminacin, ruidos, ventilacin.
El tipo de supervisin.
Incentivos.
Remuneracin salarial.
Promociones, etctera.
21
2.4 Evaluacin del desempeo
Las evaluaciones del desempeo son mtodos sistemticos orientados a recabar informacin
relacionada al rendimiento de un empleado, tiende a variar de una persona a otra y est sujeto a
varios factores y condiciones que influyen en l.
La evaluacin del desempeo es una apreciacin sistmica de cmo se desempea una persona en
un puesto y su potencial de desarrollo. Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el
valor, excelencia y cualidades de una persona. Para evaluar los individuos que trabajan en una
organizacin se aplican varios procedimientos que se conocen por distintos nombre, como
evaluacin del desempeo, evaluacin de mritos, evaluacin de los empleados (). (Chiavenato,
2009, p. 202)
Siguiendo los aspectos concernientes a la evaluacin del desempeo Luthans (2008) refiere que la
administracin del alto desempeo laboral tiene su gnesis en la medicin, es decir, al momento
que se logra que las habilidades del empleado encajen en las necesidades del puesto, los empleados
tienen un mejor desempeo y su evaluacin ser positiva.
Segn Dessler (2009) el desempeo de los colaboradores se evala por cuatro razones que se
exponen a continuacin:
Varios jefes centran las retribuciones de pago y ascensos en funcin de las evaluaciones de sus
subordinados.
Las evaluaciones del desempeo constituyen un elemento vital para el proceso de administracin
de los jefes.
La evaluacin del desempeo permite tanto al jefe como a su subordinado realizar correcciones
laborales en el caso de ser necesarias, adems de realizar una retroalimentacin con fines de
reforzar los aspectos laborales que el empleado realiza correctamente.
22
2.4.1.4 La evaluacin del desempeo como propsito:
Segn el autor, la evaluacin del desempeo debe tener un propsito establecido, es decir, un
propsito til para la planeacin de carrera; ofrecer la oportunidad de revisar los planes de carrera
del empleado a partir de la manifestacin de sus fortalezas y debilidades (Dessler, 2009, p. 340).
Segn Chiavenato (2009) en relacin a la poltica del rea de recursos humanos, la evaluacin del
desempeo se le relega;
Al Gerente.
Al propio individuo.
Al individuo y su gerente.
Al equipo de trabajo.
Al rea encargada de los recursos humanos.
A una comisin especial para realizar la evaluacin.
2.4.2.1 El gerente:
En este caso el gerente o el supervisor son quienes ejecutan las evaluaciones al desempeo de los
subordinados, claro bajo la supervisin del rea encargada de la administracin del talento humano.
El que la propia persona pueda auto administrase la evaluacin al desempeo, segn el autor, pasa
en las organizaciones que tienen caractersticas democrticas, es decir, existe la flexibilidad para
que el colaborador sea responsable de su desempeo y de su propia evaluacin.
23
2.4.2.3 El colaborador y el gerente:
Los tiempos han ido marcando los compases de la evolucin del desempeo, es decir, paso de una
evaluacin inflexible, castigadora, autcrata y de tencin, a una evaluacin participativa,
motivadora y con objetivos claros, tal es el caso de nueva APO en la cual la evaluacin del
desempeo se centra en los siguientes puntos:
Segn el autor el propio equipo de trabajo puede realizar la evaluacin al desempeo, posterior a
ello, puede con cada integrante realizar las correcciones necesarias buscando mejorar el
desempeo.
Esta opcin es comn en las organizaciones ms conservadoras, pero se est abandonando debido a
su carcter en extremo centralizador y burocrtico. En este caso, el rea encargada de la
administracin de recursos humanos es la responsable de evaluar el desempeo de todas las
personas de la organizacin. Cada gerente proporciona informacin sobre el desempeo pasado de
las personas, la cual procesa e interpreta para generar informes y programas de accin coordinados
por el rea encargada de la administracin de recursos humanos. Como todo proceso centralizador,
exige reglas y normas burocrticas que restringen la libertad y flexibilidad del sistema. Tiene la
desventaja de funcionar con porcentajes y promedios, no con lo genrico y no con lo particular.
(Chiavenato, 2009, p. 203)
La evaluacin del desempeo es ejecutada por una comisin designada especficamente para ello,
muchas veces esta comisin se encuentra integrada por varios colaboradores de distintas reas o
departamentos de la organizacin.
24
2.4.3 Evaluacin al desempeo de 3600
La evaluacin de 3600 segn Chiavenato (2009) tiene una caracterstica circular, es decir, la
realizan todos aquellos que se encuentran con algn tipo de interaccin con el evaluado, estos
pueden ser;
Los superiores.
Los colegas de trabajo.
Los subordinados.
Los clientes internos y los externos.
Los proveedores.
De esta manera participan todas las personas que giran alrededor del evaluado dando un alcance de
3600, esta es una de las evaluaciones al desempeo que se consideran como ms completa, ya que
al evaluado se encuentra expuesto a los criterios de varias personas con diferentes posiciones
dentro de la organizacin.
Las ventajas de realizar la evaluacin al desempeo de 3600 segn Chiavenato (2009) son:
2.4.3.1.2 Desventajas
25
Puede generar evaluaciones diferentes y encontradas debido a los diversos puntos
de vista.
El sistema requiere de capacitacin para funcionar bien.
Las personas pueden tomarla a juego o se pueden coludir, e invalidar as la
evaluacin de otras.
EQUIPO DE
TRABAJO
Fuente: Chiavenato (2009) Administracin de los recursos humanos: el capital humano de las
organizaciones
Varios son los beneficios que se genera a partir de la ejecucin de un adecuado proceso de
evaluacin al desempeo, en este sentido Chiavenato (2009) menciona beneficios para los gerentes
y administradores de personas, beneficios para el empleado mismo, y finalmente para la
organizacin, cada uno de ellos se describen a continuacin:
26
2.4.4.1 Beneficios para el gerente y administrador de personas
Les permite tener una evaluacin objetiva, y minimiza la subjetividad sobre aspectos del
desempeo y comportamiento.
Da indicadores que permiten realizar las correcciones necesarias y a partir de ello, mejorar
el desempeo de los subordinados.
Comunicarse con los subordinados en el sentido de explicar que la evaluacin del
desempeo es una herramienta objetiva que permite conocer el desempeo del empleado.
A las personas la evaluacin del desempeo les permite tener conocimiento sobre las reglas
que se suscitan dentro de esta herramienta de evaluacin, adems les permite conocer los
aspectos que la organizacin espera del rendimiento de un empleado.
Conocer lo que su lder espera de su rendimiento, adems del poder discriminar sus
fortalezas y debilidades.
Conocer los programas que los jefes implementan para mejorar el desempeo del
colaborador, es decir, capacitaciones y otros aspectos. Por otra parte tambin se encuentran
los cursos, correccin de errores, atencin en el trabajo, cursos entre otros aspectos que el
colaborador debe realizar por cuenta propia.
Le permite a la persona realizar una autocrtica respecto de su desarrollo y control
personal.
Tener una perspectiva clara del potencial de sus empleados, a mediano, corto y largo
plazo, definiendo el aporte que da cada empleado.
Segn el autor le permite a la organizacin tener beneficios en el sentido de poder conocer
a los empleados que requieren ser rotados, realizar ascensos y trasferencias de una manera
objetiva y en relacin a los resultados del rendimiento del colaborador.
Dinamizar la poltica de recursos humanos mediante oportunidades respecta a; ascensos,
crecimiento y desarrollo personal, con estmulo a la productividad y la mejora de las
relaciones en el trabajo.
Para Longo (2006) una de los aspectos que constituyen como valores importantes para las
organizaciones es que los colaboradores puedan ser un aporte importante con su trabajo en la
consecucin de los objetivos que esta se plantea y espera de sus empleados. Las polticas del
departamento de Recursos Humanos deben estar alineados con esta postura y se debe actuar sobre
27
el rendimiento de un empleado pensando y teniendo como objetivo base el poder mejorarlo, la
evaluacin del desempeo tiene sentido si se orienta hacia este objetivo., no as se orienta a
disminuir el rendimiento de un colaborador.
Da un beneficio en relacin a poner en claro los objetivos y metas del rea en la que trabaja
el colaborador.
El colaborador est informado de los objetivos organizacionales, es decir, hacia donde se
orienta.
Da beneficios en el sentido de ubicar nuevos proyectos y oportunidades que se le puede
brindar a los empleados.
De una manera colaborativa se puede definir los objetivos, metas e indicadores del puesto.
Mejora la comunicacin ascendente y descendente.
La interaccin en todos los niveles de la organizacin mejoran, es decir, entre jefes y
empleados.
NORMAS Y
ESTNDARES DE
DESEMPEO
INDIVIDUAL O GRUPAL
NORMAS
RELACIONADAS CON
EL DESEMPEO
28
2.5 Evaluacin del rendimiento por competencias
Como ya lo habamos comentado anteriormente uno de los aspecto de mayor relevancia para las
organizaciones es el poder elevar el rendimiento de un colaborador y por ende que este sea una
constante dentro de la organizacin.
En lo que se refiere a la evaluacin del rendimiento por competencias Alcover et al. (2004) refiere
que las tcnicas que se realizan para la evaluacin en el sentido de las competencias son:
La misma que busca una medicin global de los colaboradores, es decir, se puede evaluar desde
varios puntos y los participantes pueden ser empleados de distintas reas de la organizacin como:
los supervisores, compaeros subordinados, clientes, proveedores, etctera. Este tipo de evaluacin
se considera una de las ms completas ya que brinda una retroalimentacin ms funcional y se
fomenta la participacin de toda la organizacin.
La evaluacin de 180 es aquella en la cual una persona es evaluada por su jefe, pares y
eventualmente clientes o proveedores.
Esta tcnica al igual que otras de evaluacin debe tener como objetivo principal centrarse en el
futuro tomando como punto de referencia el pasado, donde se pueda mejorar el rendimiento de un
colaborador.
29
Tabla 4 Acciones formativas para desarrollar los componentes de las competencias
COMPONENTES INTERVENCIN
SABER Conocimientos Trasmitir
SABER HACER Habilidades Entrenar
SABER ESTAR Valores y creencias Persuadir
actitudes
QUERER HACER Motivacin Establecer en el
contexto y desarrollar
en los individuos
condiciones
motivadoras
PODER HACER Capacidad y rasgo Entrenar
personal
contexto Establecer condiciones
y dotar recursos
Segn Pereda et al. (2005) las utilidades del proceso de evaluacin del rendimiento dentro de las
organizaciones tienen beneficios como:
A. Recoge datos que sirven como elementos para la toma de decisiones en relacin a; promociones,
traslados, despidos, recompensas, ascensos, etctera.
C. Los resultados de las evaluaciones son indicadores que sirven para ser tomados en consideracin
para los planes de retribuciones de salarios.
30
E. Permite tener un mejor clima organizacional y la comunicacin a nivel de toda la organizacin
mejora.
31
HIPTESIS
Definicin conceptual
Competencias
Por otra parte en relacin al trmino de competencia Prez, Adam & Boso (2012) refieren los
siguientes puntos:
B. Las competencias que una persona posee se manifiestan en el momento que esta ejecuta la tarea
o realiza un trabajo.
C. Las competencias se encuentran asociadas al xito que se puede obtener cuando se realiza una
tarea u otra actividad.
32
Definicin Operacional
VARIABLE
INDEPENDIENTE
Regular
Competencias Especificas Protocolo
LEVANTAMIENTO DE Bsico
Competencias Genricas descriptivo de
PERFILES DE CARGOS POR Avanzado
Competencias cargos por
COMPETENCIAS Superior
Profesionales competencias
VARIABLE
DEPENDIENTE
33
MARCO METODOLGICO
Tipo de investigacin
Descriptivo - Correlacional
Se escogi un tipo de investigacin descriptivo - correlacional, debido a que las pretensiones del
estudio se orientaban a medir y analizar la incidencia que tiene el levantamiento de perfiles por
competencias en el desempeo laboral de un grupo de empleados administrativo de la empresa
TRANSELECTRIC, para ello, se busca describir los aspectos de mayor relevancia en el
desempeo laboral previo y posterior a la implementacin y socializacin de los cargos de
competencias del grupo de empleados mencionados anteriormente.
Diseo de la investigacin
No experimental
Se utiliz un diseo no experimental, debido que no se pretenda manipular las variables. Los datos
fueron tomados en dos momentos. Se busca comprobar la hiptesis planteada en esta
investigacin que dice:
HI: El levantamiento y socializacin de los perfiles por competencia tendr un impacto favorable
en el desempeo laboral del personal administrativo de la empresa TRANSELECTRIC.
Poblacin y muestra
Poblacin:
34
Muestra:
Tcnicas e instrumentos
Tcnicas
Observacin:
Se observ los aspectos ms relevantes dentro del proceso de investigacin. A su vez permiti la
descripcin y realizacin de conclusiones y recomendaciones a partir de la experiencia de trabajo
que se lleva diariamente en TRANSELECTRIC.
Talleres:
Mediante los talleres se pudo socializar los perfiles y las competencias al grupo de empleados que
participaron en el presente estudio.
Instrumentos:
Este instrumento fue elaborado con el objetivo de describir las competencias conjuntamente con los
requisitos fsicos as como tambin las actividades y responsabilidad del puesto o cargo
reflejndose en los colaboradores sus actitudes, creencias, aspiraciones. El instrumento fue aplicado
a travs de talleres con el rea administrativa en donde constan aspectos relevantes que permiten
identificar la productividad del trabajo. La evaluacin del desempeo constan los siguientes datos
del puesto o cargo:
A. Descripciones bsicas
35
2. Misin del cargo
3. Organigrama
B. Formulas
FR = Frecuencia de la actividad.
(CO x CM) + FR
Desempeo laboral.
36
MARCO REFERENCIAL
TRANSELECTRIC
Resea Histrica
TRANSELECTRIC tiene una historia ya escrita dentro del sector elctrico. Naci con ese nombre
como Sociedad Annima el 13 de enero de 1999, cuando los vientos privatizadores de los gobierno
de turno, decidieron liquidar lo que un da fue el Instituto Ecuatoriano de Electrificacin
(INECEL), entidad que aglutinaba la generacin, transmisin y distribucin de la energa elctrica
en Ecuador). El nico accionista fundador de Transelectric S.A. era, precisamente INECEL.
Las competencias de TRANSELECTRIC, con este cambio, no variaron. Sigue siendo la empresa
responsable de operar el SNT para garantizar el transporte eficiente de energa elctrica,
garantizando el libre acceso a las redes de transmisin. Pero adems, debido al nivel de estudios del
personal que labora en la institucin y las potencialidades de la misma, TRANSELECTRIC
tambin es el operador de la red de fibra ptica que tiene el pas, y por la cual se transportan
millones de datos en microsegundos, en todo el pas.
37
Actualmente, el proyecto emblemtico de TRANSELECTRIC es el de 500 kV, que consiste en la
construccin de una nueva lnea de transmisin de alta tensin, que lograr transmitir la
electricidad que produzcan las nuevas hidroelctricas que se estn construyendo, principalmente la
central Coca Codo Sinclair. TRANSELECTRIC transmite energa positiva para el sector.
Misin
Visin
Ser la empresa pblica lder que garantiza la soberana elctrica e impulsa el desarrollo del
Ecuador.
38
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN
Una vez realizadas las evaluaciones del desempeo a los 49 colaboradores de la Unidad de
Negocio CELECEP TRANSELECTRIC se obtuvieron los siguientes resultados:
GNERO
FEMENINO MASCULINO
43%
57%
INTERPRETACIN:
A travs de la evaluacin del desempeo clasificada por los gneros femenino y masculino, se
determina que la mayor parte de colaboradores que participaron en el presente estudio
corresponden al gnero femenino.
39
Grafico 2 Edad de la poblacin estudiada
EDAD
24% 25%
26 - 31 JOVEN
32 - 37 ADULTO
38 - 43 ADULTO JOVEN
44 - 49 ADULTO MAYOR
20%
31%
INTERPRETACIN:
Como se puede observar la mayor parte de empleados que laboran en la Unidad de Negocio
TRANSELECTRIC, se encuentra en la etapa de adulto joven, la misma que flucta entre las
edades de 38 a 43 aos.
40
RESULTADOS POR FACTORES DEL DESEMPEO LABORAL (PREVIO Y
POSTERIOR A LA IMPLEMENTACIN DE PERFILES POR COMPETENCIAS)
ORIENTACIN A RESULTADOS
60,00
53,06
51,02
50,00
40,00
28,57
30,00
24,49 24,49
20,00
14,29
10,00
4,08
0,00 0,00 0,00
0,00
REGULAR BASICO ACEPTABLE AVANZADO SUPERIOR
antes despues
INTERPRETACIN:
En la evaluacin del desempeo uno de los factores evaluados fue la Orientacin a Resultados; y,
se observa un nivel aceptable antes de la socializacin; y, una vez concluida la misma se logr una
mejora al nivel avanzado.
41
Grafico 4 Factor: Proactividad
PROACTIVIDAD
60,00
48,98
50,00 46,94
40,00 34,69
28,57
30,00
22,45
20,00 16,33
10,00
2,04
0,00 0,00 0,00
0,00
REGULAR BASICO ACEPTABLE AVANZADO SUPERIOR
Antes Despus
INTERPRETACIN:
Como se puede observar el mayor porcentaje del personal evaluado se encontraba en el nivel de
aceptabilidad, luego de la socializacin dicho personal est en el nivel avanzado.
42
Grafico 5 Factor: Respeto
RESPETO
60,00 57,14
50,00 46,94
40,82
40,00 34,69
30,00
20,00
8,16 8,16
10,00
4,08
0,00 0,00 0,00
0,00
REGULAR BASICO ACEPTABLE AVANZADO SUPERIOR
Antes Despus
INTERPRETACIN:
Dentro del anlisis del factor correspondiente al respeto, inicialmente los empleados evaluados se
encontraban entre los niveles bsico y aceptable; aplicada la socializacin el mayor porcentaje de
colaboradores se ubica dentro del nivel avanzado.
43
Grafico 6 Factor: Comunicacin
COMUNICACIN
60,00 55,10
50,00 46,94
40,82
40,00
30,61
30,00
20,00
10,20
8,16
10,00
4,08 4,08
0,00 0,00
0,00
REGULAR BASICO ACEPTABLE AVANZADO SUPERIOR
Antes Despus
INTERPRETACIN:
44
Grafico 7 Factor: Identificacin empresarial
IDENTIFICACIN EMPRESARIAL
60,00 55,10
50,00
40,82 40,82
40,00
28,57
30,00
18,37
20,00 16,33
10,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00
REGULAR BASICO ACEPTABLE AVANZADO SUPERIOR
Antes Despus
INTERPRETACIN:
Una vez culminada la socializacin de perfiles por competencias se puede observar que un gran
porcentaje de los colaboradores abarcan los niveles de aceptable y avanzado.
45
Grafico 8 Factor: Integridad
INTEGRIDAD
120,00
100,00
100,00
100,00
80,00
60,00
40,00
20,00
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
0,00
REGULAR BASICO ACEPTABLE AVANZADO SUPERIOR
Antes Despus
INTERPRETACIN:
En la evaluacin del desempeo se valora el factor integridad, notando as que existen dos opciones
de respuesta en el que limita la toma de una decisin acertada razn por la cual para no perjudicar
al colaborador se opta por la respuesta de mayor puntaje como se puede observar.
46
Grafico 9 Factor: Integridad
ORIENTACN AL SERVICIO
90,00 83,30 83,30
80,00
70,00
60,00
50,00
40,82 40,82
37,48
40,00
30,00
18,37
20,00
10,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00
REGULAR BASICO ACEPTABLE AVANZADO SUPERIOR
Antes Despus
INTERPRETACIN:
En la evaluacin del desempeo uno de los factores evaluados fue la orientacin al servicio, en el
cual se observa que los colaboradores se encuentran entre los niveles bsico, aceptable antes y
despus de la socializacin; sin embargo existe una elevacin dentro de los porcentajes lo cual
indica una mejora.
47
Grafico 10 Factor: Integracin social
INTEGRACIN SOCIAL
70,00
63,27
60,00
50,00
42,86
38,78
40,00
30,00
18,37 18,37 18,37
20,00
10,00
0,00 0,00 0,00 0,00
0,00
REGULAR BASICO ACEPTABLE AVANZADO SUPERIOR
Antes Despus
INTERPRETACIN:
En el grafico se observa que el personal a travs de la socializacin se ubic entre los niveles de
avanzado y superior dejando atrs los niveles bsico y aceptable.
48
Grafico 11 Factor: Trabajo en equipo
TRABAJO EN EQUIPO
70,00
61,22 63,27
60,00
50,00
40,00
20,00
12,24
8,16
10,00
2,04 0,00 0,00 2,04
0,00
REGULAR BASICO ACEPTABLE AVANZADO SUPERIOR
Antes Despus
INTERPRETACIN:
49
Grafico 12 Factor: Responsabilidad
RESPONSABILIDAD
70 65,31
60
51,02
50
40 34,69
30
22,45
20
10,20 12,24
10 4,08
0 0,00 0,00
0
REGULAR BASICO ACEPTABLE AVANZADO SUPERIOR
Antes Despus
INTERPRETACIN:
50
Tabla 5 Desempeo laboral global (previo a la implementacin de los perfiles por
competencias)
0% 0%
20%
BASICO
ACEPTABLE
AVANZADO
SUPERIOR
80%
INTERPRETACIN:
Como se puede observar inicialmente las evaluaciones del desempeo muestran indicadores que se
ubican en un nivel del rendimiento aceptable, sin embargo, esto no indica un desempeo esperado
por los jefes y la organizacin.
51
Tabla 6 Desempeo laboral global (posterior a la implementacin de los perfiles por
competencias)
5 SUPERIOR 0 0,00
TOTAL 49 100,00
14%
REGULAR
BASICO
ACEPTABLE
AVANZADO
86% SUPERIOR
INTERPRETACIN:
Como podemos observar la aplicacin y socializacin de los perfiles por competencias tuvo un
impacto positivo a nivel del desempeo de la mayora de los empleados, antes de esta socializacin
se observaba un rendimiento aceptable, posterior se incrementa el rendimiento dndonos un nivel
de avanzado.
52
ANLISIS Y DISCUSIN DE RESULTADOS
1) Planteamiento de Hiptesis:
2) Nivel de significacin:
3) Criterio:
Tabla 7 Observaciones
VALOR
INTERPRETACIN E.D.A. E.D.D.
CUALITATI.
REGULAR 1 0 0
BASICO 2 40,8163265 0
ACEPTABLE 3 238,77551 42,8571429
AVANZADO 4 0 342,857143
SUPERIOR 5 0 0
TOTAL 279,591837 385,714286
PROMEDIO 55,9183673 77,1428571
VARIANZA 10761,3494 22408,1633
Responsable: Maribel Roco Analuisa Mena
53
4) Clculo:
XA XB
t
A2 B2
NA NB
77,14 55,92
t
10761,349 22408,16
49 49
21,22
t
219,61 457,3
21,22
t
676,92
21,22
t
26,01
T=0,82
5) Decisin:
Como el valor final es de 0,82 mencionamos la comprobacin de hiptesis que dice: HI: El
levantamiento y socializacin de los perfiles por competencia si tiene un impacto favorable en el
desempeo laboral del personal administrativo de la empresa TRANSELECTRIC.
54
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
55
Tambin concluimos que la socializacin de los perfiles por competencias administrativos
fomentar a mejorar el desempeo laboral de los colaboradores y disminuir la duplicidad
de funciones y responsabilidades permitiendo a los empleados desarrollar habilidades y
destrezas para adaptarse al cargo de manera adecuada.
Al conocer las actividades del puesto descritas en el perfil por competencias, el
departamento de talento humano de forma conjunta con los empleados se puede trabajar en
el cierre de brechas a nivel de conocimientos formales o capacitaciones.
Recomendaciones
56
C. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Tangibles
Alcover, C., Iigo, D., Rodrguez, F., &Domnguez, R. (2004). Introduccin a La Psicologa
delTrabajo. Espaa: Editorial Mc Graw Hill. pp. 363-368. 375-378.
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SkillManament. (1. Edicin). Barcelona, Espaa: Editorial Planeta S. A. pp. 98.
Chiavenato, I. (2014- 2008). Administracin de los recursos humanos: Gestin del
capitalHumano. (7. Edicin). Mxico: McGraw-Hill. pp. 217-219.
Chiavenato, I. (2009). Administracin de Recursos Humanos: El capital humano de las
Organizaciones. Mxico: McGraw-Hill. pp. 202-205.
Dessler, G. (2009). Administracin de los recursos humanos. pp. 339- 340
Pereda, S., Berrocal, F., & Alonso, M. (2008). Psicologa del trabajo: Teora y prctica. Espaa:
Editorial Sintesis. pp. 249, 251-256. 261.
Prez, I., Adam, G., & Boso, R. (2012). La evaluacin psicolaboral: fundamentos y prcticas. pp.
137, 140.
Luthans, F. (2008). Comportamiento organizacional. Mxico: McGraw-Hill. pp. 339.
Virtuales
Amigot, P. &Martnez, L. (2013). Gestin por competencias, modelo empresarial y sus efectos
subjetivos. Una mirada desde la psicologa social crtica. Universitas Psychologica, 12(4), 1073-
1084. Doi: 10.11144/Javeriana.UPSY12-4.gcme 1079. Recuperado de
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Santos, Y. (2007, 05 de Diciembre). La gestin por competencias con enfoque de procesos
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competencias-con-enfoque-de-procesos.htm
Montoya, A. (2014). La Cultura Organizacional como herramienta para mantener un Clima
Organizacional y un Desempeo Laboral optimo frente a los cambios del entorno. Recuperado de
http://repository.unimilitar.edu.co:8080/bitstream/10654/11448/1/La%20CO%20como%20Herrami
enta%20para%20un%20Clima%20Laboral.pdf
Longo, F. (2005). Evaluacin y Gestin del rendimiento laboral en las administraciones pblicas.
Recuperado de
http://www.ief.es/documentos/recursos/publicaciones/revistas/presu_gasto_publico/41-
06_FranciscoLongo.pdf
Granda, E. (n.d.). La insatisfaccin laboral como factor del bajo rendimiento del trabajador.
Recuperado de
http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/publicaciones/quipukamayoc/2006/segundo/a10.pdf
Jan, M. (2010). Prediccin del rendimiento laboral a partir de indicadores de motivacin,
personalidad y percepcin de factores psicosociales. (Tesis Doctoral). Universidad Complutense de
Madrid, Espaa. Recuperado de http://eprints.ucm.es/10843/1/T31913.pdf
Mora, C. (2007, 04 de Abril). Rendimiento y Desempeo [Gestiopolis]. Recuperado de
http://www.gestiopolis.com/canales8/rrhh/rendimiento-y-desempeno-laboral.htm
57
Garca, M. (2011). Una revisin constructiva de la gestin por competencias. Anales de
psicologa, 27(2), pp. 476. Recuperado de file:///C:/Users/jimmy/Downloads/123101-486791-1-
PB.pdf
Pereda, S. &Berrocal, F. (2000). Psicologa del trabajo y Gestin del conocimiento. Revista de
psicologa del trabajo y de las organizaciones, 16 (1), pp. 67. Recuperado de
file:///C:/Users/jimmy/Downloads/53d110a90cf2fd75bc5d6635.pdf
58
ANEXOS
2012-2013
Impacto de los nuevos modelos de gestin administrativa y manejo del talento humano.
59
1. TTULO
En la actualidad la gestin de recursos humanos por competencias es una nueva tendencia que est
aplicndose en las diversas organizaciones con el propsito de contribuir al desempeo y
competitividad. Adems la existencia del manual en las empresas se puede utilizar para tomar
como parmetro a la hora de realizar evaluaciones de desempeo, sueldo, aumentos, ascensos,
cambios de posiciones, etc. El descriptivo de cargos por competencias permite a los trabajadores
saber sus responsabilidades y deberes, para lograr resultados con efectividad y eficacia.
La presente investigacin tiene una importancia vital y significativa, debido a que permitir
realizar el levantamiento de perfiles por competencias de los cargos, la socializacin de los mismos
e identificar el nivel de desempeo laboral del personal administrativo que tiene la Unidad de
Negocio CELEC EP TRANSELECTRIC.
La organizacin pretende con esta investigacin, tener la existencia del manual de descriptivo de
cargos por competencias y el conocimiento del nivel de desempeo que tiene el personal que labora
en la empresa para tomar las medidas correctivas de acuerdo al informe de la investigacin.
60
Con el antecedente expuesto el cambio de infraestructura y de metodologa que van a la par con
los cambios en la forma de concebir a los nuevos instrumentos tcnicos de la empresa, tiene la
necesidad que se realice el levantamiento de perfiles por competencias, la socializacin y la
medicin del nivel de desempeo a los trabajadores de la empresa.
3.2 Preguntas
Cul es el nivel de desempeo que presenta los empleados administrativos previo y posterior a la
implementacin del perfil por competencias?
Cules son las competencias que deben integrar los distintos cargos del personal administrativo de
la empresa?
3.3 Objetivos
Objetivo general
Objetivos especficos
61
Diciembre N26-235 y Av. Orellana su ejecucin se efectuara en el tiempo corresponder al perodo
Octubre 2012- Octubre 2013
4. MARCO TEORICO
4.1. Fundamentacin Terica
La fundamentacin terica se sustenta en Cascio & Guilln (2010) para estos autores las
competencias se refieren a un conjunto de comportamientos que marcan la diferencia entre una
persona y a otra, es decir, hay personas que dominan mejor estas competencias y son eficaces en
situaciones determinadas.
Por otra parte el desempeo laboral que segn Chiavenato (2000: 359), plantean que el
desempeo laboral es el comportamiento del trabajador en la bsqueda de los objetivos fijados.
CAPTULO 1
CAPTULO 2
DESEMPEO LABORAL
5. ENFOQUE DE LA INVESTIGACIN
62
6. TIPO DE INVESTIGACIN
Descriptivo y Correlacional se utilizan los dos tipos de investigacin, en el primer tipo se realiza el
levantamiento de informacin y el segundo tipo de investigacin se enlaza para obtener
informacin del impacto en el desempeo.
HI El levantamiento y socializacin de los perfiles de cargos por competencias incidir favorablemente en el desempeo
l laboral del personal administrativo de la empresa Transelectric.
VARIABLE
INDEPENDIENTE
Regular
Competencias Especificas Protocolo
LEVANTAMIENTO DE Bsico
descriptivo de
PERFILES DE CARGOS POR Competencias Genricas
Avanzado cargos por
COMPETENCIAS
Competencias Profesionales competencias
Superior
7. DISEO DE LA INVESTIGACIN
63
8. DESCRIPCIN DEL PROCEDIMIENTO METODOLGICO
9.1 . MTODOS:
9.2. TECNICAS:
CUESTIONARIOS: a travs de la evaluacin del desempeo permitir obtener los resultados para
concluir la investigacin.
9.3 INSTRUMENTOS:
64
10. FASES DE LA INVESTIGACIN DE CAMPO
Determinar la muestra.
Preparacin de instrumentos.
Aplicacin de los Instrumentos.
Socializacin y Capacitacin.
Revaluacin del desempeo.
Anlisis y tratamiento de los datos
Elaboracin de Informe
12. RESPONSABLES
13. RECURSOS
Material fungible
Equipos informticos
Cuestionario
PRESUPUESTO
Transporte $ 240
Tinta $ 20
65
Oficios $ 10
Derechos $ 15
Subtotal $ 785
Imprevistos 15% $ 117,75
Total $ 902,75
66
14. CRONOGRAMA DEL PROCESO DE INVESTIGACIN
MESES
OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBR
ELABORACIN
DEL PLAN DE
INVESTIGACIN
DETERMINAR LA
MUESTRA
PREPARACIN DE
INSTRUMENTOS
ACTIVIDADES
APLICACIN DE
LOS
INSTRUMENTOS
SOCIALIZACION Y
CAPACITACIN
REVALUACIN
DEL DESEMPEO
ANLISIS Y
TRATAMIENTO DE
LOS DATOS
ELABORACIN
DEL INFORME
67
15. BIBLIOGRAFA.
Alcover de la Hera, Carlos Mara; Martnez Iigo, David; Rodrguez Mazo, Fernando; Domnguez Bilbao,
Roberto (2004). Introduccin a la Psicologa del Trabajo. McGraw-Hill Interamericana de Espaa,
S.A.U.
Alles,Martha.(2007). Gestin por Competencias:ElDiccionario,BuenosAires:Granica.
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Chiavenato,I.(2007)Administracin de Recursos Humanos El capital humano de las
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Competencias.http://formacionhumana.files.wordpress.com/2008/06/competencias.pdf
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Spector,P.(2002).Psicologa Industrial y Organizacional Investigacin y prctica. Mxico.El Manual
Moderno.
Spencer&Spencer,S.(1993). Competence at work: Models or superior performance. New York: Wiley.
. ...
68
Anexo B: Glosario De Trminos
ADAPTABILIDAD:
La adaptabilidad es una variable a valorar en los procesos de seleccin de personal; cuanto ms consolidada
personal y profesionalmente se encuentre una persona menores son las posibilidades de moldear o modificar
su actuacin.
Estudio de los objetivos a corto y a largo plazo de la organizacin, de las necesidades de recursos humanos,
de los ndices de eficiencia y del clima de la organizacin en relacin a las necesidades de formacin de la
organizacin.
APTITUD:
Capacidad potencial suficiente e idnea para realizar algn tipo especfico de trabajo.
ASCENSO:
Es el reconocimiento por parte de la empresa de una categora superior al trabajador. El ascenso se producir
teniendo en cuenta la formacin, los mritos y la antigedad del trabajador, as como las facultades del
empresario de organizar la empresa, y siempre aplicando lo que se haya pactado en convenio colectivo.
CAPACIDAD:
Aptitud para desarrollar un trabajo. Cualidad, facultad o atributo fsico o intelectual. En gestin de los
recursos humanos, a menudo se identifica con habilidad.
COMUNICACIN:
Accin de transmitir o recibir informacin y sentimientos, comprobando la buena recepcin por parte del
destinatario y facilitando el dilogo para que los mensajes sean completos
69
DINMICAS DE GRUPO:
Conjunto de fuerza, y emociones que se desarrollan en el seno de un grupo como resultado de la interaccin
de sus miembros en la realizacin de su actividad.
EFICACIA:
Podemos definirla como el nivel de consecucin de metas y objetivos. La eficacia hace referencia a nuestra
capacidad para lograr lo que nos proponemos.
EFICIENCIA:
Es la relacin entre los recursos utilizados en un proyecto y los logros conseguidos con el mismo. La
eficiencia se da cuando se utilizan menos recursos para lograr un mismo objetivo. O al contrario, cuando se
logran ms objetivos con los mismos o menos recursos.
EMOCIN:
Es la variacin profunda pero efmera del nimo, la cual puede ser agradable o penosa y presentarse junto a
cierta conmocin somtica.
ESTIMULO:
Esta palabra describe al factor qumico, fsico o mecnico que consigue generar en un organismo una reaccin
funcional
HABILIDADES /DESTREZAS:
Capacidad de un individuo para realizar con pericia, precisin, facilidad y economa de tiempo y esfuerzo
INCENTIVOS:
70
Es aquello que mueve a desear o hacer algo. Puede tratarse algo real (como dinero) o simblico (la intencin
de dar u obtener una satisfaccin)
LDER:
Es una persona que tiene influencia en los dems, es decir, dirige un grupo de personas.
PERSONALIDAD:
PROACTIVIDAD:
Es la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan. Como bien dice Covey "tenemos la iniciativa y
responsabilidad de hacer que las cosas sucedan"
REMUNERACIN: ntegro de lo que el trabajador recibe por sus servicios, en dinero o en especie,
cualesquiera sean la forma o denominacin que se le d, siempre que sea de su libre disposicin.
RESISTENCIA:
Es la capacidad, tanto biolgica como fsico-temperamental, para poder aponerse al sndrome de la fatiga.
RETROALIMENTACIN:
Es una proporcin de aquello que sale es redireccionado a la entrada. Esto permite regular el comportamiento
y controlar el sistema en cuestin.
SATISFACCIN LABORAL:
71
SUBORDINADO:
Es un trmino de origen latino que se refiere a la relacin de dependencia entre un elemento y otro.
72
Anexo C. Instrumentos
Diccionario por competencias.- Se define como la empresa entiende que es una competencia y como se
conoce el grado de desarrollo.
Habilidades.- Hace referencia a las capacidades y potencialidades que tiene una persona para procesar
informacin y obtener resultados o productos especficos.
Desarrollo
PARA:
DE:
Mucho agradecer se sirva disponer se remita la informacin ocupacional actualizada de los puestos
presupuestados para el 2011 correspondientes a ENERGIA RENOVABLE, adjunto me permito enviar los
formularios con la descripcin de puestos de su proceso que obran en nuestro poder, agradecer completar la
informacin requerida a efecto de programar la ejecucin de los Procesos respectivos de los siguientes cargos:
73
Favor tomar en consideracin las siguientes recomendaciones:
74
INSTRUCTIVO PARA EL LEVANTAMIENTO DE PERFILES POR COMPETENCIAS
Mucho agradecer se sirva disponer se remita la informacin ocupacional de los puestos correspondientes a la
Unidad de Negocio TRANSELECTRIC, adjunto me permito enviar el formulario del Perfil por Competencias
y su instructivo del levantamiento de informacin.
ndice
Objetivo
Definir las actividades laborales de cada puesto para disminuir la duplicidad y evasin de funciones
con el fin de fortalecer el desempeo en el lugar de trabajo.
Procedimiento
Familiarizarse con los formatos y en especial con las escalas de calificacin y competencias.
Identificar el nombre del Cargo.
Discutir en la definicin de la misin.
Confirmar la ubicacin correcta dentro del Organigrama
Redactar las actividades.
Definir los conocimientos y competencias
Especificar las destrezas y conocimientos especficos que debe contar un candidato para el Proceso de
Reclutamiento y Seleccin.
Delimitar los contactos que puedan acceder a la informacin del puesto.
Emitir su punto de vista en la informacin de SSL.
Finalmente describir la educacin mnima formal para ocupar dicho puesto.
Anexos
75
Formato de perfil por competencias.
Formulario de Competencias y ponderacin (parmetros de seleccin)
76
DICCIONARIO DE COMPETENCIAS EVALUAR.COM
Autocontrol
Capacidad de dominarse a s mismo. Es decir, es la habilidad de controlar sus propias emociones, evitando as
reacciones negativas frente a situaciones conflictivas o cuando se trabaja en condiciones de estrs. Las
situaciones mencionadas anteriormente pueden ser causadas por provocaciones, oposicin u hostilidad de
tercero.
Confiabilidad
Ser realista y honesto. Entablar relaciones interpersonales basadas en el respeto y la confianza mutua. Existe
congruencia entre las acciones, comportamientos y el discurso. Asumir la responsabilidad ante sus propios
errores y estar comprometido con la honestidad tanto como la confianza en cada todo aspecto de su
comportamiento.
Confianza en s mismo
Es el convencimiento de que uno es capaz de realizar con xito una tarea o elegir el enfoque adecuado para
resolver un problema. Esto incluye abordar nuevos y crecientes retos con una actitud de confianza en las
propias posibilidades, decisiones o puntos de vista.
Escrupulosidad
Capacidad de la persona que es precisa y cuidadosa al hacer o examinar una cosa y en el cumplimiento de los
deberes: es muy escrupuloso y finaliza sus trabajos cuidando todos los detalles.
Justicia
Se refiere a dar a cada uno lo que le corresponde en cuanto a negocios, ya sea al momento de relacionarse con
clientes, proveedores, el personal; buscando siempre que se cumplan las polticas organizacionales. Significa
sentir, pensar y actuar de esta manera en todo momento, bajo cualquier circunstancia (incluso si fuese ms
cmodo no hacerlo).
Prudencia
77
Saber discernir lo bueno de lo malo, tanto como para la empresa como para s mismo a nivel personal. Se
refiere a actuar de manera sensata y moderada, para no afectar a otros o a s mismo. Observable en la
aplicacin de normas y polticas de la organizacin.
Eje: Liderazgo
Desarrollo de Relaciones
Consiste en actuar para establecer y mantener relaciones cordiales, recprocas y clidas o redes de contactos
con distintas personas. Habilidad para socializar con las personas a nuestro alrededor y poder comunicarnos
con las mismas de manera adecuada.
Dominancia
Es el deseo de producir un impacto o efecto determinado sobre los dems, persuadirlos, convencerlos ,influir
en ellos o impresionar con el fin de lograr que ejecuten determinadas acciones - Implica la intencin de
persuadir, convencer, influir o impresionar a los dems para que contribuyan a alcanzar sus propios objetivos.
Est basado en el deseo de causar un efecto especfico, una impresin determinada, o una actuacin concreta
en los dems cuando se persigue un objetivo.
Empowerment
Significa empoderar a un equipo de trabajo potencindolo. Hace referencia a tener en claro los objetivos de
desempeo de cada cargo, junto con las responsabilidades que correspondan. Usualmente proporcionan
direccin y definen las responsabilidades con claridad. Habilidad para aprovechar de la diversidad de los
miembros de un equipo, logrando un valor aadido ms alto dentro de la organizacin. Saber cmo formar un
buen equipo de trabajo y que el mismo se integre.
Potencial de Liderazgo
Es la capacidad de persuasin e influencia que distingue a una persona del resto de su equipo y que puede
ejercer sobre los dems incentivndolos para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo comn.
Alta energa
78
Capacidad de trabajar arduamente en diferentes situaciones, constantemente cambiantes o con participantes
muy diversos, que cambian en cortos perodos de tiempo. A pesar de que la jornada laboral en la cual se
trabaje sea prolongada, las personas con sta capacidad no se ven afectados en cuanto a su nivel de energa y
efectividad.
Compromiso organizacional
Habilidad de actuar conforme a los valores corporativos, de manera tal que sea posible conseguir los objetivos
de la organizacin. Implica la voluntad de alinear los propios intereses y comportamientos con las
necesidades y objetivos de la empresa.
Conciencia organizacional
Es la capacidad para comprender e interpretar las relaciones de poder en la empresa donde se trabaja o en
otras organizaciones, clientes, proveedores, etc. Ello implica una capacidad de identificar tanto a las personas
que toman las decisiones como a aquellas que pueden influir sobre las anteriores; asimismo, significa ser
capaz de prever la forma en que los nuevos acontecimientos o situaciones afectarn a las personas y grupos de
la organizacin.
Iniciativa
Actitud permanente de ser el primero en accionar frente a una situacin. Es la predisposicin a comportarse
de manera proactiva en el presente y no solo enfocarse en lo que hay que hacer a futuro. Implica marcar el
camino a seguir a travs de acciones, no solo de palabras. Existen diferentes niveles que van desde concretar
decisiones establecidas en el pasado hasta la bsqueda de nuevas oportunidades o soluciones alternativas.
Perseverancia
Es la preocupacin continua por comprobar y controlar el trabajo y la informacin. Implica tambin una
insistencia en que las responsabilidades y funciones asignadas estn claramente asignadas.
Tesn
79
Es la capacidad de ser constante o riguroso con las tareas que realiza. Se refiere a la habilidad de auto-
disciplinarse, de aplicar las destrezas y los comportamientos necesarios para el cumplimiento de las
actividades y funciones del puesto.
Se trata de la habilidad para seguir actuando con eficacia en situaciones de presin de tiempo y de desacuerdo,
oposicin y diversidad. Es la capacidad para responder y trabajar con alto desempeo en situaciones de mucha
exigencia.
Capacidad de entender los aspectos clave del negocio, los clientes y del mercado para formular e implementar
estrategias y alinear su gestin sobre la base de acciones que generen el logro de los resultados de la empresa.
Afabilidad
La afabilidad puede asociarse a la amabilidad, la cortesa y la cordialidad. Cuando una persona es afable,
demuestra simpata, sencillez, franqueza y bondad en sus relaciones sociales.
Colaboracin
Capacidad de trabajar en colaboracin con grupos multidisciplinarios, con otras reas de la organizacin u
organismos externos con los que deba interactuar. Implica tener expectativas positivas respecto de los dems
y comprensin interpersonal.
Comunicacin
Aptitud para comprender las ideas expresadas por medio de palabras o frases habilidad implicada en toda
actividad en la que la informacin se obtiene por medio de la lectura, audicin, palabras o de frases. Esta
habilidad es muy conveniente para el aprendizaje de lenguas, taquigrafa, historia, ciencia. En trminos
generales es la capacidad para comprender ideas expresadas en palabras, oraciones, textos y relaciones de los
mismos. Esta habilidad es de vital importancia para personas que busquen desempearse en labores donde se
tenga a cargo a un grupo, humano, de forma.
Desarrollo de relaciones
80
Consiste en actuar para establecer y mantener relaciones cordiales, recprocas y clidas o redes de contactos
con distintas personas. Habilidad para socializar con las personas a nuestro alrededor y poder comunicarnos
con las mismas de manera adecuada.
Orientacin al cliente
Se refiere al deseo o a la disposicin de ayudar o servir a los clientes, de satisfacer sus necesidades y
comprenderlos. Implica tambin realizar un esfuerzo por conocer el problema que el cliente tenga y buscar
una solucin apropiada para el mismo cliente externo tanto como interno, como los proveedores y el personal
de la organizacin.
Trabajo en equipo
Implica la capacidad de colaborar y cooperar con los dems, de formar parte de un grupo y de trabajar juntos.
Par que esta competencia sea efectiva, la actitud debe ser genuina. Es conveniente que el ocupante del puesto
sea miembro de un grupo que funcione en equipo. Equipo, en su definicin ms amplia, es un grupo de
personas que trabajan en procesos, tareas u objetivos compartidos. Si la persona es un nmero uno de rea o
empresa, la competencia trabajo en equipo no significa que sus subordinados sean pares sino que operarn
como equipo en su rea/grupo.
Adaptabilidad-flexibilidad
Facilidad para adaptarse de manera rpida, adecuada y eficaz a los cambios. Capacidad para trabajar dentro de
cualquier contexto. Se refiere a adaptarse y trabajar sin problema en distintas situaciones, con personas
diferentes o desconocidas. Incluye saber entender y valorar puntos de vista diferentes a los propios, promover
los cambios propios de la organizacin y saber adaptarse a los mismos. Quienes cuentan con sta competencia
tienden a ser ms relajados, ya que estn abiertos a vivir nuevas experiencias, conocer gente y lugares nuevos
sin ningn problema.
Apertura mental
Una persona de mente abierta no slo piensa que es importante escuchar las opiniones contrarias a las suyas
sino que las tiene en cuenta, las analiza y es capaz de cambiar de opinin si es preciso para ajustar mejor sus
creencias a la realidad.
Aprendizaje contino
81
Es la habilidad para buscar y compartir informacin til para la resolucin de negocios utilizando todo el
potencial de la empresa. Incluye la capacidad de capitalizar la experiencia de otros y la propia, propagando el
Know-How (saber el cmo se hace sobre diferentes temas) adquirido en foros locales o internacionales.
Capacidad de planificacin
Cautela
Saber discernir lo bueno de lo malo, tanto como para la empresa como para s mismo a nivel personal. Se
refiere a actuar de manera sensata y moderada, para no afectar a otros o a s mismo. Observable en la
aplicacin de normas y polticas de la organizacin.
Iniciativa
Actitud permanente de ser el primero en accionar frente a una situacin. Es la predisposicin a comportarse
de manera proactiva en el presente y no solo enfocarse en lo que hay que hacer a futuro. Implica marcar el
camino a seguir a travs de acciones, no solo de palabras. Existen diferentes niveles que van desde concretar
decisiones establecidas en el pasado hasta la bsqueda de nuevas oportunidades o soluciones alternativas.
Innovacin
Capacidad para cambiar, modificar o mejorar las cosas, incluso partiendo de situaciones no planificadas o
pensadas con anterioridad. Tambin se refiere a proponer nuevas soluciones, diferentes y originales, ante
problemas o situaciones conflictivas. Este tipo de cambios pueden ser propuestos o requeridos tanto por la
organizacin, por los clientes o por el propio puesto.
Orientacin al logro
La orientacin al logro y a los resultados es la capacidad para actuar con velocidad y sentido de urgencia
cuando son necesarias decisiones importantes para cumplir con sus competidores o superarlos, atender las
necesidades del cliente o mejorar a la organizacin. Implica administrar los procesos establecidos para que no
interfieran con la consecucin de los resultados esperados. Las personas dotadas de esta competencia, se
hallan orientadas hacia los resultados y poseen una motivacin muy fuerte para cumplir sus objetivos y sus
exigencias.
Pensamiento analtico
82
Es la capacidad de entender y resolver un problema a partir de desagregar sistemticamente sus partes;
realizando comparaciones, estableciendo prioridades, identificando secuencias temporales y relaciones
causales entre los componentes.
Pensamiento estratgico
Es un conjunto de herramientas para conseguir lo que queremos de la mejor forma y venciendo las
dificultades. Es una manera racional de entender los sucesos que se dan en una situacin actual y cambiante,
logrando identificar y aprovechando de forma sistemtica las oportunidades que se presenten en el entorno. Se
refiere a la capacidad de visualizar en el tiempo las causas y consecuencias de las acciones, pudiendo
planificar acontecimientos, proyectos y eventos para cumplir las metas.
Pro actividad
Habilidad de fijarse objetivos de desempeo por encima de lo normal, alcanzndolos con xito incluso
superando las expectativas. Emplea equipos y elementos dispuestos para el desempeo de sus funciones.
Toma de riesgos
Tomar riesgos calculados para obtener ventajas especficas. Tiene que ver con la capacidad de soportar la
incertidumbre y la ambigedad de las previsiones acerca del desarrollo futuro de los acontecimientos y, aun
as, tomar acciones que pueden implicar una ganancia o una prdida. La esencia de esta habilidad es la
capacidad para evaluar el significado y la probabilidad de la prdida posible frente al significado, y la
probabilidad de la ganancia posible, de forma racional y controlando los efectos emocionales que el riesgo
conlleva.
83
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85
86
87
Formulario de Competencias y Ponderacin
COMPETENCIAS LABORALES
CARGO :
FECHA:
COMPETENCIAS
N EJES Ponderacin (Alto-Medio-Bajo) CONCEPTO Competencias Ponderacin
Alta Energia
Compromiso
Organizacional
Conciencia Organizacional
Afabiidad
Colaboracin
Orientacin al Cliente
Trabajo en Equipo
Adaptabilida- Flexibilidad
Apertura Mental
Capacidad de Planificar
Cautela
Iniciativa
Capacidad aiNTELECTUAL REQUERIDA
3 Soluin de Problemas y Toma de decisiones PARA EL DESEMPEO EFICIENTE DEL Aprendizaje Continuo
CARGO
Innovacin
Orientacin al Logro
Pensamiento Analitico
Pensamiento Estrategico
Aprendizaje Continuo
Desarrollo de realciones
Potencial de liderazgo
Autocontro
Confiabilidad
Confianza en si mismo
5 Inteligencia Emocional Carga emocional - control
Escrupolocidad
Justicia
Prudencia
88
Formulario de evaluacin del desempeo CELEC EP TRANSELECTRIC.
El presente formulario, es un instrumento que tienen validez y confiabilidad, debido a que su aplicacin
frecuente ha permitido dentro de TRANSELECTRIC tener datos tiles para medir el rendimiento de todos los
empleados. Los indicadores del desempeo pudieron ser realizadas con el apoyo del departamento de recursos
humanos y la de las partes jerrquicas de llevar este proceso. A continuacin se expone las caractersticas
principales del formulario, las mimas que son:
Regular
Bsico
Aceptable
Avanzado
Superior
Orientacin a resultados
Proactividad
Respeto
Comunicacin
Identificacin empresarial
Integridad
Orientacin al servicio
Integracin social
Trabajo en equipo
Responsabilidad
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Cuestionario
Objetivo
Procedimiento
Anexos
90
Cdigo: FOR-GTH-#13
EVALUACION DE LA GESTION LABORAL
Versin: 01
Fecha:11-03-2009
Proceso: Formacin y Evaluacin
Pginas 2
1. DATOS DE IDENTIFICACIN:
Apellidos: Nombre: Cdula Ciudadana: XXXXXXXXX
Puesto: Area: SUBGERENCIA DE Unidad: SUBGERENCIA DE XXXX
Lugar: Fecha Evaluacin: xx/xx/xxxx
Jefe Inmediato: Puesto del Jefe Inmediato:
Inicio perodo de trabajo: xx/xx/xxxx Fin perodo de trabajo: xx/xx/xxxx
MARQUE LA CALIFICACIN
Su iniciativa es mnima, Peridicamente propone y es Su aporte es de impacto. Gusta Ocasionalemte muestra Permanentemente define
conformndose a aportar en parte de acciones comunes liderar los cambios sustanciales iniciativas laborales que nuevos modelos o formas de
PROACTIVIDAD: Tomar la iniciativa, situaciones especficas vinculadas al logro del rea de dentro del rea/unidad u contribuyen al cumplimiento de trabajo que optimizan los
2 haciendo que las cosas sucedan vinculadas al puesto de trabajo. trabajo mantenindose organizacin. los objetivos del rea/unidad resultados, recursos y generan
dentro de parmetros adecuados. Prefire mostrarse parco y constante en su interactuar. de trabajo. valor.
distante o no aportar.
MARQUE LA CALIFICACIN
Prevalece la consideracin o Respetuoso del entorno Establece estrategias y Sus interactuaciones Muestra flexibilidad en el
respeto en aquellos aspectos sociolaboral, de las opiniones lineamientos orientados a la enmarcadas en la aprecio y respeto con quienes
RESPETO: Consideracin y aprecio a
que coninciden con su opinin lo y de su forma de interactuar de interactuacin respetuosa con consideracin y aprecio coinciden o no con sus
los dems, a las opiniones, al trabajo,
3 que puede afectar su interactuar las personas u organizaciones los clientes internos o externos contribuyen al logro de los opiniones.
a las normas explicitas o implcitas
laboral. relacionadas con la Compaa. de la Compaa. objetivos laborales.
que permiten las interactuaciones.
MARQUE LA CALIFICACIN
Su comunicacin es fluida y Atiende, escucha y transmite Sus formas de comunicarse Atiende de manera puntual Maneja conceptos y dems
COMUNICACIN: Forma de expresar sostenida, logrando comprender mensajes vinculados a su satisfacen y calirifican las mensajes verbales o escritos elementos comunicacionales de
ideas a la vez que escuchar y y/o clarificar los mensajes y sus interactuar de forma aceptable expectativas y necesidades del que deben ser clarificados forma positiva, contribuyendo a
4 comprender a los dems de forma alcances para interactuar. sobre diferentes temas . interlocutor, facilitando la adems de que sus mensajes la creacion y sustento de una
emptica, estableciendo confianza y consecucin de las metas son poco sostenidos. cultura afin a los linieamientos
personales y laborales. corporativos
entusiasmo en la interactuacin.
MARQUE LA CALIFICACIN
Uso inadecuado o poco Tiene altibajos en el usos del Utiliza de forma regular y El uso del uniforme es Nunca realiza sus trabajos sin
IDENTIFICACIN EMPRESARIAL: frecuente de la vestimenta y uniforme o equipos facilitados, adecuadamente la vestimenta y permanente y los equipos de uniforme, equipo o herramientas
Sentimiento de identidad o equipos facilitados, adems de en el cumplimiento de las equipos, cumple las trabajo los emplea apropiadas prolongando su vida
compromiso organizacional a travs que muestra renuencia a acatar normas o disposiciones, disposiciones y normas adecuadamente optimizando til. Sumamente disciplinado y
del acatamiento de normas y disposiciones y normas as como adems de su participacin en establecidas, con preferencia por su utilidad. Muy puntual. Acata puntual. Interviene liderando la
5 disposiciones, as como el adecuado a participar en eventos de la eventos empresariales. ser puntual y participar en fielmente las disposiciones y gestin o ejecucin de eventos
uso de vestimenta y equipo de trabajo compaa. Posee pocos Conoce la estrategia, servicios eventos empresariales. Conoce y normas. Participa activamente empresariales.
conocimientos de la estrategia, y proyectos de la organizacin. se involucra con la estrategia, en eventos de la compaa.
y la forma de participar en las
servicios y proyectos de la servicios y proyectos
diferentes acciones que emprende la
organizacion. corporativos.
compaa.
MARQUE LA CALIFICACIN
Muestra debilidad o falta de Claro y transparente en sus
INTEGRIDAD: Mostrar claridad y continuidad en la aplicacin de interactuaciones dejando en alto
transparencia en sujecin a las normas afines a sus la tica de gestin laboral
6 normas afines en las diferentes responsabilidades que ponen encomendada.
interactuaciones que realiza de en duda su transparencia de
manera interna y externa. gestin.
MARQUE LA CALIFICACIN
Sus demostraciones por
ORIENTACIN AL SERVICIO: Actitud Satisface las demandas o atender, ayudar y satisfacer a Contribuye en la atencin y Poca o ningun inters a
A travs del servicio brindado
por servir, ayudar y satisfacer necesidades de servicio de sus sus clientes internos o solucion de las espectativas y colaborar y servir a los dems.
eleva la percepcin del mismo
espectativas o necesidades de los clientes internos o externos en externos son variables. necesidades del rea a la que Su participacion rersponde a
7 contribuyendo adems a mejorar
dems en atencin a disposiciones, sujecin a disposiciones, Peridicamente requiere pertenece u otras reas de la disposicin superior; el
la imagen institucional interna y
politicas y normas; brindando un trato politicas y normas; manteniendo retroalimentacion para compaa; aportando a resultado del servicio afecta a la
externa.
cordial y amable. un estandar del servicio. mantener o mejorar su nivel de mejorar el servicio . calidad del mismo.
servicio.
MARQUE LA CALIFICACIN
Parco y fro en la relacin. Discrepa algunas veces por Pocos inconvenientes o Ocasionalmente tiene Sin inconvenientes o
Frecuentemente tiene dificultad cuestiones de trabajo o discrepancias con los dems; inconvenientes o discrepancias con sus
para generar o mantener personales, sin que esto cuando tiene diferencias las discrepancias con sus compaeros o clientes. Su
adecuadas relaciones con sus deteriore las relaciones. Las arregla en forma inmediata. compaeros o clientes sociabilidad es positiva,
INTERACCIN SOCIAL: Iniciar y compaeros y/o clientes lo que diferencias las soluciona en Gusta mantener relaciones bajo internos. Los problemas o llegando a interactuar
mantener cordiales relaciones con los puede deterior la relacin. Con forma oportuna. Sin el concepto de ganar para las inconvenientes trata de positivamente con los dems.
8 compaeros de trabajo as como con poco inters para solucionar sus resentimientos con los dems. partes. Propicia un entorno solucionarlos para mantener Lidera y fomenta un entorno
los clientes internos y externos de la inconvenientes. Guarda los Mantiene un ambiente de respetuoso y amigable. un ambiente adecuado. laboral de armona,
organizacin. problemas pudiendo hacerlos interaccin equilibrado. compaerismo equitativo y
ms grandes. solidario.
MARQUE LA CALIFICACIN
Con disposicin negativa, evita o Con disposicin o voluntad a Preferencia por ser lider o Con energa y entusiasmo por Su disposicin para ser parte o
rehuye ser parte o cooperar con participar o cooperar dentro de miembro activo de equipos de liderar, cooperar o ayudar a cooperar con el rea/unidad de
el rea/unidad de trabajo al que equipos de trabajo, brindando trabajo en la consecucin de los los dems. Su denominador es trabajo al que pertenece es
TRABAJO EN EQUIPO: Lidera o pertenece. Se limita a ejecutar asistencia a otros para cumplir objetivos establecidos lograr el objetivo de forma variable. Prefiere ejecutar tareas
participa en la consecucin de los tareas o actividades del puesto el objetivo definido. Le pone estableciendo o ajustandose al participativa, clarificando o actividades del puesto que
9 objetivos del equipo de trabajo, otras que desempea con lentitud o "ganas" en lo que hace. ritmo de trabajo, clarificando, entornos y horizontes. desempea. Participa en forma
reas/unidades afines a la estrategia dificultad. Dadas sus monitoreando y estimulando peridica con resultados
corporativa. limitaciones, su participacin es logros. aceptables. Sus respuestas
eventual. laborales tienen altibajos.
MARQUE LA CALIFICACIN
Responsable en el manejo de Los recursos asignados los Acepta y asume otros retos y Su responsabilidad ante la Genera valor en el cumplimiento
RESPONSABILIDAD: Forma para recursos o informacin, as como maneja sujetndose a obligaciones, organizndose y administracin o manejo de de las responsabilidades
responder sobre la administracin o en el cumplimiento de las disposiciones o normas. respondiendo de forma recursos o informacin asignadas asi como optimiza la
manejo de recursos: humanos, obligaciones laborales Cumple lo estrictamente adecuada y oportuna. encomendada es mnima. Se administracin o manejo de los
10
fsicos, financieros, o informacin as encomendadas. necesario a travs del Responsable en el manejo de limita a cumplir con las tareas recursos o informacin a su
como al cumplimiento de sus acatamiento de directrices. recursos e informacin a su o responsabilidades cargo.
obligaciones laborales. cargo. establecidas.
MARQUE LA CALIFICACIN
91
4. CRITERIO DEL JEFE INMEDIATO
De acuerdo con su evaluacin, considera que el colaborador evaluado es apto para continuar prestando su contingente laboral en la Compaa?
SI NO
Favor emita otros criterios relacionados con la gestin laboral, aporte o valor agregado o afines del colaborador evaluado. Justifique los razonamientos emitidos.
Interpretacin de la Evaluacin:
Factores Desarrollados:
Factores a Desarrollar:
Observaciones adicionales:
_________________________________________________________________________________ _____________________________________
DESARROLLO TALENTO HUMANO FECHA ANALISIS
92
3. Perfiles de cargos por competencias
93
94
95
96
97
1.- NOMBRE DEL CARGO
SUBGERENTE FINANCIERO
GERENTE
UNIDAD DE
NEGOCIO
SUBGERENTE
FINANCIERO
Cautela
Autorizar pagos previo visto Conocimiento de normativas
bueno
Coordinar la elaboracin
Pensamiento Analtico
del presupuesto en
conjunto con las unidades Conocimiento de normativas
APLICA (X)
1. Informacin institucional de nivel estratgico X
2. Naturaleza del rea / departamento. x
3. Mercado / entorno. x
4. Productos y servicios x
5. Personas y otras areas x
6. Leyes y regulaciones. x
7. Clientes. x
8.Proveedores / contratistas x
9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.) x
10. Datos empresariales (estadsticas financieras, de ventas, de
x
produccin, etc.
7. - DESTREZAS ESPECFICAS
8.- INTERRELACIONES
Ergonmico
Psicosocial
TEMA
Presupuestos
Contratacin pblica
Control
TESORERO
SUBGERENTE
FINANCIERO
TESORERO
4.- ACTIVIDADES ESENCIALES Y MATRIZ DE COMPETENCIAS
FR=Frecuencia de la actividad
CO=Consecuencia de omisin o ejecucin errada de la actividad
CM=Complejidad de la actividad
FRMULA DEL TOTAL= (CO x CM) + FR
6. - CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS
APLICA (X)
1. Informacin institucional de nivel estratgico x
2. Naturaleza del rea / departamento. x
3. Mercado / entorno.
4. Productos y servicios x
5. Personas y otras reas x
6. Leyes y regulaciones. x
7. Clientes.
8.Proveedores / contratistas
9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.) X
10. Datos empresariales (estadsticas financieras, de ventas, de
x
produccin, etc.
8.- INTERRELACIONES
Ergonmico
Psicosocial
TEMA
Compras pblicas
IFS y Evolution
CONTADOR
SUBGERENTE
FINANCIERO
CONTADOR
ASISTENTE
CONTABLE
4.- ACTIVIDADES ESENCIALES Y MATRIZ DE COMPETENCIAS
FR=Frecuencia de la actividad
CO=Consecuencia de omisin o ejecucin errada de la actividad
CM=Complejidad de la actividad
FRMULA DEL TOTAL= (CO x CM) + FR
6. - CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS
APLICA (X)
1. Informacin institucional de nivel estratgico x
2. Naturaleza del rea / departamento. x
3. Mercado / entorno.
4. Productos y servicios
5. Personas y otras reas x
6. Leyes y regulaciones. x
7. Clientes.
8.Proveedores / contratistas
9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.) x
10. Datos empresariales (estadsticas financieras, de ventas, de
x
produccin, etc.
7. - DESTREZAS ESPECFICAS
8. - INTERRELACIONES
Ergonmico
Psicosocial
TEMA
Contratacin pblica
Control
ANALISTA DE PRESUPUESTOS
SUBGERENTE
FINANCIERO
ANALISTA DE
PRESUPUESTOS
ASISTENTE DE
PRESUPUESTOS
4.- ACTIVIDADES ESENCIALES Y MATRIZ DE COMPETENCIAS
Contables, tributaria y
Efectuar la liquidacin Orientacin al Logro
presupuestaria
anual de presupuesto
FR=Frecuencia de la actividad
CO=Consecuencia de omisin o ejecucin errada de la actividad
CM=Complejidad de la actividad
FRMULA DEL TOTAL= (CO x CM) + FR
6. - CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS
APLICA (X)
1. Informacin institucional de nivel estratgico x
2. Naturaleza del rea / departamento. x
3. Mercado / entorno.
4. Productos y servicios
5. Personas y otras reas x
6. Leyes y regulaciones. x
7. Clientes.
8.Proveedores / contratistas
9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.) x
10. Datos empresariales (estadsticas financieras, de ventas, de
x
produccin, etc.
7. - DESTREZAS ESPECFICAS
8. - INTERRELACIONES
N/A
9. - INFORMACIN SOBRE RIESGOS
Ergonmico
Psicosocial
TEMA
Contratacin pblica
Control
ESPECIALISTA DE CONTABILIDAD
CONTADOR
ESPECIALISTA
DE
CONTABILIDAD
ASISTENTE DE
CONTABILIDAD
4.- ACTIVIDADES ESENCIALES Y MATRIZ DE COMPETENCIAS
FR=Frecuencia de la actividad
CO=Consecuencia de omisin o ejecucin errada de la actividad
CM=Complejidad de la actividad
FRMULA DEL TOTAL= (CO x CM) + FR
6.- CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS
APLICA (X)
1. Informacin institucional de nivel estratgico x
2. Naturaleza del rea / departamento. x
3. Mercado / entorno. N/A
4. Productos y servicios N/A
5. Personas y otras reas x
6. Leyes y regulaciones. x
7. Clientes. N/A
8.Proveedores / contratistas N/A
9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.) x
10. Datos empresariales (estadsticas financieras, de ventas, de
x
produccin, etc.
8.- INTERRELACIONES
Proveedores
9.- INFORMACIN SOBRE RIESGOS
Ergonmico
Psicosocial
TEMA
Contratacin pblica
Control
ASISTENTE DE PRESUPUESTO
ANALISTA DE
PRESUPUESTOS
ASISTENTE DE
PRESUPUESTOS
4.- ACTIVIDADES ESENCIALES Y MATRIZ DE COMPETENCIAS
Aprendizaje continuo
Controlar y registrar Contables y Presupuestarios
disponibilidades
presupuestarias
FR=Frecuencia de la actividad
CO=Consecuencia de omisin o ejecucin errada de la actividad
CM=Complejidad de la actividad
FRMULA DEL TOTAL= (CO x CM) + FR
6.- CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS
APLICA (X)
1. Informacin institucional de nivel estratgico X
2. Naturaleza del rea / departamento. X
3. Mercado / entorno. N/A
4. Productos y servicios N/A
5. Personas y otras reas X
6. Leyes y regulaciones. X
7. Clientes. N/A
8.Proveedores / contratistas N/A
9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.) X
10. Datos empresariales (estadsticas financieras, de ventas, de
X
produccin, etc.
8.- INTERRELACIONES
Ergonmico
Psicosocial
TEMA
Contratacin pblica
Control
ASISTENTE CONTABLE
Realizar los aspectos tributarios y ejecutar el control previo de las transacciones administrativas -
financieras
ESPECIALISTA
DE
CONTABILIDAD
ASISTENTE
CONTABLE
4.- ACTIVIDADES ESENCIALES Y MATRIZ DE COMPETENCIAS
Contables, tributarios y
Emitir retenciones de Trabajo bajo presin
Presupuestarios
impuestos
FR=Frecuencia de la actividad
CO=Consecuencia de omisin o ejecucin errada de la actividad
CM=Complejidad de la actividad
FRMULA DEL TOTAL= (CO x CM) + FR
6.- CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS
APLICA (X)
1. Informacin institucional de nivel estratgico N/A
2. Naturaleza del rea / departamento. x
3. Mercado / entorno. N/A
4. Productos y servicios N/A
5. Personas y otras reas x
6. Leyes y regulaciones. x
7. Clientes. N/A
8.Proveedores / contratistas N/A
9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.) N/A
10. Datos empresariales (estadsticas financieras, de ventas, de
x
produccin, etc.
8.- INTERRELACIONES
N/A
9.- INFORMACIN SOBRE RIESGOS
Ergonmico
Psicosocial
TEMA
Contratacin pblica
Control
SUBGERENTE DE ADMINISTRATIVO
Planificar, coordinar y controlar las labores relacionadas con la eficiente administracin de los recursos
humanos de la empresa, la adquisiciones y el buen uso de los bienes y/o servicios de la compaa.
GERENTE UNIDAD
DE NEGOCIO
SUBGERENTE DE
ADMINISTRACION
FR=Frecuencia de la actividad
CO=Consecuencia de omisin o ejecucin errada de la actividad
CM=Complejidad de la actividad
FRMULA DEL TOTAL= (CO x CM) + FR
6.- CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS
APLICA (X)
Conocimientos Informativos
(X)
1. Informacin institucional de nivel estratgico x
2. Naturaleza del rea / departamento. x
3. Mercado / entorno.
4. Productos y servicios
5. Personas y otras reas x
6. Leyes y regulaciones. x
7. Clientes.
8.Proveedores / contratistas
9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.) x
8.- INTERRELACIONES
TEMA
Contratacin Pblica
Gestin de Proyectos
Administracin de Contratos
SUBGERENTE
ADMINISTRATIVO
JEFE DE TALENTO
HUMANO
ESPECIALISTA DE
TALENTO
HUMANO
4.- ACTIVIDADES ESENCIALES Y MATRIZ DE COMPETENCIAS
FR=Frecuencia de la actividad
CO=Consecuencia de omisin o ejecucin errada de la actividad
CM=Complejidad de la actividad
FRMULA DEL TOTAL= (CO x CM) + FR
6. - CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS
APLICA (X)
1. Informacin institucional de nivel estratgico x
2. Naturaleza del rea / departamento. x
3. Mercado / entorno.
4. Productos y servicios
5. Personas y otras reas x
6. Leyes y regulaciones. x
7. Clientes.
8.Proveedores / contratistas x
9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.)
8.- INTERRELACIONES
Carga mental
Postura forzada
TEMA
Reglamentos contralora
JEFE DE
TALENTO
HUMANO
ESPECIALISTA
DE TALENTO
HUMANO
ASISTENTE DE
TALENTO
HUMANO
4.- ACTIVIDADES ESENCIALES Y MATRIZ DE COMPETENCIAS
FR=Frecuencia de la actividad
CM=Complejidad de la actividad
8.- INTERRELACIONES
Candidatos, proveedores.
Psicosociales, Ergonmicos
10.- EDUCACIN FORMAL REQUERIDA
TEMA
Reglamentos Contraloria
JEFE
TALENTO
HUMANO
ESPECIALISTA
DE TALENTO
HUMANO
ASISTENTE DE
TALENTO
HUMANO
4.- ACTIVIDADES ESENCIALES Y MATRIZ DE COMPETENCIAS
Apoyar en la ejecucin de
Legislacin Laboral y administracin Cautela
actividades del proceso
de Personal
de nmina,
remuneraciones y
viticos.
Apoyar en la Ejecucin de Capacitacin y Trabajo Social Alta Energa
Planes de Desarrollo de
Talento Humano,
Capacitacin y Bienestar
Social
Apoyar en la ejecucin de Reclutamiento de Personal Orientacin al Cliente
actividades inherentes de
los procesos de
reclutamiento y seleccin,
contratacin e induccin de
personal.
Apoyar en la Ejecucin de Administracin de personal Confiabilidad
evaluaciones del
desempeo, Clima y Cultura
Organizacional.
5. - ACTIVIDADES DEL CARGO
FR=Frecuencia de la actividad
CO=Consecuencia de omisin o ejecucin errada de la actividad
CM=Complejidad de la actividad
FRMULA DEL TOTAL= (CO x CM) + FR
APLICA (X)
1. Informacin institucional de nivel estratgico X
2. Naturaleza del rea / departamento. X
3. Mercado / entorno.
4. Productos y servicios
5. Personas y otras reas X
6. Leyes y regulaciones. X
7. Clientes.
8.Proveedores / contratistas
9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.)
10. Datos empresariales (estadsticas financieras, de ventas, de
produccin, etc.
7. - DESTREZAS ESPECFICAS
8.- INTERRELACIONES
Proveedores.
Carga mental
Postura forzada
TEMA
JEFE DE ADQUISICIONES
SUBGERENTE
ADMINISTRATIVO
JEFE DE
ADQUISICIONES
ESPECIALISTA DE
ADQUISICIONES
4.- ACTIVIDADES ESENCIALES Y MATRIZ DE COMPETENCIAS
FR=Frecuencia de la actividad
CO=Consecuencia de omisin o ejecucin errada de la actividad
CM=Complejidad de la actividad
FRMULA DEL TOTAL= (CO x CM) + FR
6.- CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS
APLICA (X)
1. Informacin institucional de nivel estratgico X
2. Naturaleza del rea / departamento. X
3. Mercado / entorno. X
4. Productos y servicios X
5. Personas y otras reas X
6. Leyes y regulaciones. X
7. Clientes.
8.Proveedores / contratistas X
9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.) X
10. Datos empresariales (estadsticas financieras, de ventas, de
X
produccin, etc.
Manejo de programas X
IFS
informticos internos
Manejo de idiomas Idioma: Ingls
(especifique idioma y Nivel Alto Medio
nivel requerido) Hablado
Escrito
Ledo
Otras destrezas
8.- INTERRELACIONES
Proveedores
9.- INFORMACIN SOBRE RIESGOS
TEMA
LOSNCP
Reglamento LOSNCP
Comercio Exterior
ESPECIALISTA DE ADQUISICONES
Coordinar, ejecutar y supervisar los procesos de adquisicin de bienes y servicios cumpliendo los
procedimientos establecidos en la Ley
JEFE DE
ADQUISICIONES
ESPECIALISTA DE
ADQUISICIONES
ASISTENTE DE
ADQUISICIONES
4.- ACTIVIDADES ESENCIALES Y MATRIZ DE COMPETENCIAS
FR=Frecuencia de la actividad
CO=Consecuencia de omisin o ejecucin errada de la actividad
CM=Complejidad de la actividad
FRMULA DEL TOTAL= (CO x CM) + FR
6. - CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS
APLICA (X)
1. Informacin institucional de nivel estratgico X
2. Naturaleza del rea / departamento. X
3. Mercado / entorno. X
4. Productos y servicios X
5. Personas y otras reas X
6. Leyes y regulaciones. X
7. Clientes.
8.Proveedores / contratistas X
9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.) X
10. Datos empresariales (estadsticas financieras, de ventas, de
X
produccin, etc.
8.- INTERRELACIONES
Proveedores
9.- INFORMACIN SOBRE RIESGOS
TEMA
LOSNCP
Comercio Exterior
ASISTENTE DE ADQUISICIONES
ESPECIALISTA DE
ADQUISICIONES
ASISTENTE DE
ADQUISICIONES
4.- ACTIVIDADES ESENCIALES Y MATRIZ DE COMPETENCIAS
Cuidado
Realizar rdenes de compra Gestin de compras
5. - ACTIVIDADES DEL CARGO
FR=Frecuencia de la actividad
CO=Consecuencia de omisin o ejecucin errada de la actividad
CM=Complejidad de la actividad
FRMULA DEL TOTAL= (CO x CM) + FR
6.- CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS
APLICA (X)
1. Informacin institucional de nivel estratgico x
2. Naturaleza del rea / departamento. x
3. Mercado / entorno. x
4. Productos y servicios x
5. Personas y otras reas x
6. Leyes y regulaciones. x
7. Clientes.
8.Proveedores / contratistas x
9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.)
10. Datos empresariales (estadsticas financieras, de ventas, de
x
produccin, etc.
8.- INTERRELACIONES
Proveedores
9.- INFORMACIN SOBRE RIESGOS
TEMA
LOSNCP
Reglamento LOSNCP
Controlar el ingreso, egreso, transferencia o baja de bienes y materiales de la unidad, que asegure su
disponibilidad y buenas condiciones para la operacin y mantenimiento de las Unidades de Negocio.
SUBGERENTE
ADMINISTRATIVO
JEFE DE
INVENTARIOS Y
BODEGAS
ESPECIALISTA DE
INVENTARIOS Y
BODEGAS
4.- ACTIVIDADES ESENCIALES Y MATRIZ DE COMPETENCIAS
FR=Frecuencia de la actividad
CM=Complejidad de la actividad
Con proveedores
Riesgos qumicos
Riesgos ergonmicos
Riesgos mecnicos
TEMA
Manejo de Bodegas
Compras pblicas
ESPECIALISTA DE BODEGA/INVENTARIOS
Realizar el ingreso, egreso, transferencia o baja de bienes y materiales e informar que siempre se
cuente con el stock necesario.
JEFE DE
INVENTARIOS Y
BODEGAS
ESPECIALISTA DE
INVENTARIOS Y
BODEGAS
ASISTENTE DE
INVENTARIOS Y
BODEGAS
4.- ACTIVIDADES ESENCIALES Y MATRIZ DE COMPETENCIAS
Pensamiento
Contabilidad y Procesos de
Estratgico
Elaborar requisiciones de compra compras
Capacidad de
Planificacin
Planificacin
Planificar requerimientos de materiales
Participar en la realizacin del control fsico de Tcnicas de inventarios Visin del Negocio
activos e inventarios de las bodegas de las
Unidades de Negocio.
5.- ACTIVIDADES DEL CARGO
FR=Frecuencia de la actividad
CM=Complejidad de la actividad
8.- INTERRELACIONES
Ruido y vibracin.
Estrs trmico
Cada de personal al mismo nivel
Golpes, cortes por objetos o herramientas.
10.- EDUCACIN FORMAL REQUERIDA
TEMA
Manejo de Bodegas
Compras pblicas
ASISTENTE DE BODEGA/INVENTARIOS
Responsable del almacenaje, distribucin, ingreso, egreso e inventario de las bodegas de las Unidades
de Negocio.
ESPECIALISTA
DE BODEGA E
INVENTARIOS
ASISTENTE DE
BODEGA E
INVENTARIOS
AUXILIAR DE
BODEGA E
INVENTAIRIOS
4.- ACTIVIDADES ESENCIALES Y MATRIZ DE COMPETENCIAS
FR=Frecuencia de la actividad
CM=Complejidad de la actividad
8.- INTERRELACIONES
Con proveedores
9.- INFORMACIN SOBRE RIESGOS
TEMA
Manejo de Bodegas
Compras pblicas
AUXILIAR DE BODEGA/INVENTARIOS
Apoyar en actividades de almacenaje, distribucin, ingreso, egreso e inventario de las bodegas de las
Unidades de Negocio.
ESPECIALISTA
DE BODEGAS E
INVENTARIOS
ASISTENTE DE
BODEGAS E
INVENTARIOS
AUXILIAR DE
BODEGAS E
INVENTARIOS
4.- ACTIVIDADES ESENCIALES Y MATRIZ DE COMPETENCIAS
FR=Frecuencia de la actividad
CM=Complejidad de la actividad
Con proveedores
TEMA
Manejo de Bodegas
Compras pblicas
Planificar y controlar la entrega efectiva y eficaz de los servicios generales y de logstica necesarios para
el bienestar laboral del personal, el mantenimiento y cuidado de las instalaciones y bienes de la unidad
de negocio.
JEFE SERVICIOS
GENERALES
ASISTENTE DE
AUXILIAR DE
SERVICIOS
SERVICIOS
GENERALES
MISCELANEOS
4.- ACTIVIDADES ESENCIALES Y MATRIZ DE COMPETENCIAS
Destrezas
Conocimientos
Actividades esenciales Tcnicas y
acadmicos
Conductuales
Tcnicas de
Capacidad de
Monitorear los incumplimientos en la administracin de contratos administracin
Planificacin
de servicios complementarios
Mecnica
Empowerment
automotriz
Administrar y controlar los vehculos de la Unidad de Negocio bsica
Tcnicas de Orientacin al
Administracin y servicio
Evaluar y tomar acciones de mejoramiento de las prestaciones de Procesos
servicios y entrega de bienes como: seguridad, transporte,
alimentacin, limpieza y alojamiento
FR=Frecuencia de la actividad
CO=Consecuencia de omisin o ejecucin errada de la actividad
CM=Complejidad de la actividad
FRMULA DEL TOTAL= (CO x CM) + FR
APLICA (X)
1. Informacin institucional de nivel estratgico x
2. Naturaleza del rea / departamento. x
3. Mercado / entorno. x
4. Productos y servicios x
5. Personas y otras reas x
6. Leyes y regulaciones. x
7. Clientes.
8.Proveedores / contratistas x
9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.)
10. Datos empresariales (estadsticas financieras, de ventas, de
x
produccin, etc.
7.- DESTREZAS ESPECFICAS
8.- INTERRELACIONES
Proveedores
Tercer Nivel
Administracin- (reas afines)
TEMA
Procesos
Reglamentos contralora
AUXILIAR DE SERVICIOS
JEFE DE
SERVICIOS
GENERALES
AUXILIAR DE
SERVICIOS
4.- ACTIVIDADES ESENCIALES Y MATRIZ DE COMPETENCIAS
Autocontrol
Conducir vehculos
Realizar servicios de
Orientacin al Cliente
mensajeria, entregar
documentos, equipos,
depsito, etc.
5.- ACTIVIDADES DEL CARGO
FR=Frecuencia de la actividad
CO=Consecuencia de omisin o ejecucin errada de la actividad
CM=Complejidad de la actividad
FRMULA DEL TOTAL= (CO x CM) + FR
APLICA (X)
1. Informacin institucional de nivel estratgico
2. Naturaleza del rea / departamento. X
3. Mercado / entorno.
4. Productos y servicios
5. Personas y otras reas X
6. Leyes y regulaciones. X
7. Clientes.
8.Proveedores / contratistas
9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.)
10. Datos empresariales (estadsticas financieras, de ventas, de
produccin, etc.
7.- DESTREZAS ESPECFICAS
8.- INTERRELACIONES
Riesgos mecnicos: atrapamiento por vuelco de maquinaria, atropello por golpes o vehculos
Bachillerato
TEMA
Apoyar en la ejecucin y control de los servicios generales y logsticos (transporte interno y externo,
mantenimiento de vehculos, alimentacin, seguridad entre otros)
JEFE DE
SERVICIOS
GENERALES
ESPECIALISTA
DE SERVICIOS
GENERALES
4.- ACTIVIDADES ESENCIALES Y MATRIZ DE COMPETENCIAS
Destrezas Tcnicas y
Actividades esenciales Conocimientos acadmicos
Conductuales
Contabilidad Confiabilidad
Registro del uso del fondo de caja chica
FR=Frecuencia de la actividad
CO=Consecuencia de omisin o ejecucin errada de la actividad
CM=Complejidad de la actividad
FRMULA DEL TOTAL= (CO x CM) + FR
APLICA (X)
1. Informacin institucional de nivel estratgico x
2. Naturaleza del rea / departamento. x
3. Mercado / entorno.
4. Productos y servicios x
5. Personas y otras reas x
6. Leyes y regulaciones. x
7. Clientes.
8.Proveedores / contratistas x
9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.)
10. Datos empresariales (estadsticas financieras, de ventas, de
produccin, etc.
7.- DESTREZAS ESPECFICAS
8.- INTERRELACIONES
TEMA
Relaciones humanas
Planificar, dirigir, controlar y evaluar los procesos de desarrollo del negocio y los sistemas integrados de
gestin de la empresa; basndose en las directrices de los rganos de gobierno superiores y requisitos
legales, manteniendo reuniones con los niveles de decisin; difundiendo a todo nivel objetivos, metas y
estrategias para contribuir con el desarrollo corporativo impulsando una cultura empresarial que
permita crecer a la empresa de manera sostenible.
GERENTE DE
UNIDAD DE
NEGOCIO
SUBGERENTE DE
GESTION
ORGANIZACIONAL
JEFE DEPTO. DE
PROGRAMACION,
JEFE DE TIC
SEGUIMIENTO Y
CALIDAD
4.- ACTIVIDADES ESENCIALES Y MATRIZ DE COMPETENCIAS
FR=Frecuencia de la actividad
CO=Consecuencia de omisin o ejecucin errada de la actividad
CM=Complejidad de la actividad
FRMULA DEL TOTAL= (CO x CM) + FR
6.- CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS
APLICA (X)
1. Informacin institucional de nivel estratgico x
2. Naturaleza del rea / departamento. x
3. Mercado / entorno.
4. Productos y servicios x
5. Personas y otras reas x
6. Leyes y regulaciones. x
7. Clientes. x
8.Proveedores / contratistas
9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.) x
10. Datos empresariales (estadsticas financieras, de ventas, de
x
produccin, etc.
8.- INTERRELACIONES
Funcionarios de otras Unidades de Negocio y de la Matriz y entidades de control, como Ministerios, Secretaras,
etc.
9.- INFORMACIN SOBRE RIESGOS
TEMA
PMI
Planificar y coordinar las actividades para el control, aseguramiento y mejoramiento de la calidad de los
servicios y/o procesos de la unidad y los sistemas de gestin implantados en la Unidad de Negocio.
SUBGERENTE DE
GESTION
ORGANIZACIONAL
JEFE DE
PROGRAMACION,
SEGUIMIENTO Y
CALIDAD
ESPECIALISTA DE
CALIDAD Y
PROCESOS
4.- ACTIVIDADES ESENCIALES Y MATRIZ DE COMPETENCIAS
FR=Frecuencia de la actividad
CO=Consecuencia de omisin o ejecucin errada de la actividad
CM=Complejidad de la actividad
FRMULA DEL TOTAL= (CO x CM) + FR
6.- CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS
APLICA (X)
1. Informacin institucional de nivel estratgico x
2. Naturaleza del rea / departamento. x
3. Mercado / entorno.
4. Productos y servicios x
5. Personas y otras reas x
6. Leyes y regulaciones. x
7. Clientes. x
8.Proveedores / contratistas
9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.) x
10. Datos empresariales (estadsticas financieras, de ventas, de
x
produccin, etc.
8.- INTERRELACIONES
ERGONMICOS
PSICOSOCIALES
TEMA
Procesos
Normas ISO
Procesos
JEFE DE
PROGRAMACION,
SEGUIMIENTO Y
CALIDAD
ASISTENTE DE
PROGRAMACION Y
SEGUIMIENTO
4.- ACTIVIDADES ESENCIALES Y MATRIZ DE COMPETENCIAS
FR=Frecuencia de la actividad
CO=Consecuencia de omisin o ejecucin errada de la actividad
CM=Complejidad de la actividad
FRMULA DEL TOTAL= (CO x CM) + FR
6.- CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS
APLICA (X)
1. Informacin institucional de nivel estratgico x
2. Naturaleza del rea / departamento. x
3. Mercado / entorno.
4. Productos y servicios x
5. Personas y otras reas x
6. Leyes y regulaciones. x
7. Clientes. x
8.Proveedores / contratistas
9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.) x
10. Datos empresariales (estadsticas financieras, de ventas, de
x
produccin, etc.
8.- INTERRELACIONES
ERGONMICOS
PSICOSOCIALES
TEMA
Indicadores de gestin
Realizar las actividades para el control, aseguramiento y mejoramiento de la calidad de los servicios y/o
procesos de la unidad y los sistemas de gestin implantados en la Unidad de Negocio.
JEFE DE
PROGRAMACION,
SEGUIMIENTO Y
CALIDAD
ESPECIALISTA DE
CALIDAD Y
PROCESOS
ASISTENTE DE
CALIDAD Y
PROCESOS
4.- ACTIVIDADES ESENCIALES Y MATRIZ DE COMPETENCIAS
FR=Frecuencia de la actividad
CO=Consecuencia de omisin o ejecucin errada de la actividad
CM=Complejidad de la actividad
FRMULA DEL TOTAL= (CO x CM) + FR
6.- CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS
APLICA (X)
1. Informacin institucional de nivel estratgico x
2. Naturaleza del rea / departamento. x
3. Mercado / entorno.
4. Productos y servicios x
5. Personas y otras reas x
6. Leyes y regulaciones. x
7. Clientes. x
8.Proveedores / contratistas
9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.) x
10. Datos empresariales (estadsticas financieras, de ventas, de
x
produccin, etc.
8.- INTERRELACIONES
ERGONMICOS
PSICOSOCIALES
TEMA
Procesos
Normas ISO
JEFE DE TIC
SUBGERENTE DE
GESTION
ORGANIZACIONAL
JEFE DE TIC
ESPECIALISTA DE
TIC
4.- ACTIVIDADES ESENCIALES Y MATRIZ DE COMPETENCIAS
Dirigir, organizar la
ejecucin de los planes a Empowerment
realizar con las reas de Tcnicas de Administracin de
soluciones informticas, Servicios Informticos.
comunicaciones y redes, e
infraestructura de la unidad
de negocio.
Realizar la planificacin a
Pensamiento Estratgico
mediano y largo plazo de Telecomunicaciones
los servicios y soluciones
tecnolgicas para la gestin
de la unidad de negocio
Planificar y coordinar el Gestin de Proyectos y Informtica y
Visin del Negocio
desarrollo de proyectos de computacin
nuevas tecnologas para
soluciones informticas,
comunicaciones y redes, o
infraestructura de la unidad
de negocio.
Elaborar y revisar las Procesos
Cautela
especificaciones tcnicas
y/o los pliegos de los
procesos de contratacin
bienes o servicios para la
gestin del rea.
5.- ACTIVIDADES DEL CARGO
FR=Frecuencia de la actividad
CO=Consecuencia de omisin o ejecucin errada de la actividad
CM=Complejidad de la actividad
FRMULA DEL TOTAL= (CO x CM) + FR
6.- CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS
APLICA (X)
1. Informacin institucional de nivel estratgico X
2. Naturaleza del rea / departamento. X
3. Mercado / entorno.
4. Productos y servicios
5. Personas y otras reas X
6. Leyes y regulaciones. X
7. Clientes.
8.Proveedores / contratistas
9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.)
8.- INTERRELACIONES
Riesgos psicosociales
Riesgos ergonmicos (carga mental)
TEMA
Gestin de Proyectos
Contratacin Pblica
Gestin de Proyectos
Contratacin Pblica
ESPECIALISTA DE TIC
JEFE DE TIC
ESPECIALISTA
DE TIC
ASISTENTE
DE TIC
4.- ACTIVIDADES ESENCIALES Y MATRIZ DE COMPETENCIAS
2 4 3 14
Efectuar la administracin de los contratos designados
Elaborar o definir propuestas de procedimientos y polticas del uso de
1 4 3 13
hardware y software que posee la unidad
Controlar el desempeo y calidad de las soluciones, comunicaciones y
1 4 3 13
redes, o infraestructura de la unidad de negocio.
Participar en reuniones con otras reas de la unidad para conocer sus
2 3 3 11
necesidades.
Monitorear y reportar el cumplimiento de los procedimientos y
polticas establecidas en el uso de las soluciones, comunicaciones y 1 4 2 9
redes, o infraestructura de la unidad de negocio..
Coordinar y (de ser el caso) apoyar la ejecucin de los planes de
ejecucin de los servicios y soluciones tecnolgicas para la gestin de la 1 4 4 17
unidad de negocio
Supervisar y (de ser el caso) apoyar en el desarrollo de proyectos de
nuevas tecnologas para soluciones informticas, comunicaciones y 1 4 4 17
redes, o infraestructura de la unidad de negocio.
FR=Frecuencia de la actividad
CO=Consecuencia de omisin o ejecucin errada de la actividad
CM=Complejidad de la actividad
FRMULA DEL TOTAL= (CO x CM) + FR
6.- CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS
APLICA (X)
1. Informacin institucional de nivel estratgico
2. Naturaleza del rea / departamento. x
3. Mercado / entorno.
4. Productos y servicios
5. Personas y otras reas x
6. Leyes y regulaciones. x
7. Clientes.
8.Proveedores / contratistas
9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.)
8.- INTERRELACIONES
Riesgos psicosociales
Riesgos ergonmicos (carga mental)
TEMA
Gestin de Proyectos
Contratacin Pblica
ASISTENTE DE TIC
ESPECIALISTA
DE TIC
ASISTENTE
DE TIC
4.- ACTIVIDADES ESENCIALES Y MATRIZ DE COMPETENCIAS
FR=Frecuencia de la actividad
CO=Consecuencia de omisin o ejecucin errada de la actividad
CM=Complejidad de la actividad
FRMULA DEL TOTAL= (CO x CM) + FR
6.- CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS
APLICA (X)
1. Informacin institucional de nivel estratgico
2. Naturaleza del rea / departamento. x
3. Mercado / entorno.
4. Productos y servicios
5. Personas y otras reas x
6. Leyes y regulaciones.
7. Clientes.
8.Proveedores / contratistas
9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.)
8.- INTERRELACIONES
Proveedores de tecnologa
9.- INFORMACIN SOBRE RIESGOS
Riesgos psicosociales
Riesgos ergonmicos (carga mental)
TEMA
SUBGERENCIA JURDICA
Responsable de asesorar, dirigir, coordinar y monitorear las actividades jurdicas y legales concernientes
a la gestin de la unidad para minimizar los riesgos legales, incluyendo temas contractuales de la unidad
con terceros.
GERENTE DE
UNIDAD DE
NEGOCIO
SUBGERENCIA
JURUDICA
ESPECIALISTA
JURIDICO
4.- ACTIVIDADES ESENCIALES Y MATRIZ DE COMPETENCIAS
FR=Frecuencia de la actividad
CO=Consecuencia de omisin o ejecucin errada de la actividad
CM=Complejidad de la actividad
FRMULA DEL TOTAL= (CO x CM) + FR
6.- CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS
APLICA (X)
1. Informacin institucional de nivel estratgico x
2. Naturaleza del rea / departamento. x
3. Mercado / entorno. x
4. Productos y servicios x
5. Personas y otras reas x
6. Leyes y regulaciones. x
7. Clientes. x
8.Proveedores / contratistas x
9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.)
10. Datos empresariales (estadsticas financieras, de ventas, de
x
produccin, etc.
8.- INTERRELACIONES
TEMA
Contratacin Pblica
ESPECIALISTA JURIDICO
SUBGERENTE
JURIDICO
ESPECIALISTA
JURIDICO
ASISTENTE
JURIDICO
4.- ACTIVIDADES ESENCIALES Y MATRIZ DE COMPETENCIAS
FR=Frecuencia de la actividad
CO=Consecuencia de omisin o ejecucin errada de la actividad
CM=Complejidad de la actividad
FRMULA DEL TOTAL= (CO x CM) + FR
6.- CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS
APLICA (X)
1. Informacin institucional de nivel estratgico x
2. Naturaleza del rea / departamento. x
3. Mercado / entorno.
4. Productos y servicios
5. Personas y otras reas x
6. Leyes y regulaciones. x
7. Clientes. x
8.Proveedores / contratistas x
9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.)
10. Datos empresariales (estadsticas financieras, de ventas, de
produccin, etc.
8.- INTERRELACIONES
TEMA
Contratacin Pblica
Administracin de contratos
MDICO
Asistir en el rea mdica para garantizar la integridad fsica, mental y de salud del personal que labora
en la empresa y residentes en el rea de influencia, actuando conjuntamente con el rea de seguridad
ESPECIALISTA
SALUD
OCUPACIONAL
MEDICO
ENFERMERO FISIOTERAPISTA
4.- ACTIVIDADES ESENCIALES Y MATRIZ DE COMPETENCIAS
Dar seguimiento a los grupos de riesgo (personal con problemas de salud crnicos) 3 3 3 12
Registrar las reclamaciones mdicas del seguro privado del personal de la empresa 3 2 2 7
FR=Frecuencia de la actividad
CO=Consecuencia de omisin o ejecucin errada de la actividad
CM=Complejidad de la actividad
FRMULA DEL TOTAL= (CO x CM) + FR
6.- CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS
APLICA (X)
1. Informacin institucional de nivel estratgico
2. Naturaleza del rea / departamento. x
3. Mercado / entorno.
4. Productos y servicios
5. Personas y otras reas x
6. Leyes y regulaciones. x
7. Clientes.
8.Proveedores / contratistas
9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.)
10. Datos empresariales (estadsticas financieras, de ventas, de
x
produccin, etc.
8.- INTERRELACIONES
TEMA
Contratacin Pblica
ENFERMERO
MEDICO
ENFERMERO
4.- ACTIVIDADES ESENCIALES Y MATRIZ DE COMPETENCIAS
FR=Frecuencia de la actividad
CO=Consecuencia de omisin o ejecucin errada de la actividad
CM=Complejidad de la actividad
FRMULA DEL TOTAL= (CO x CM) + FR
6.- CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS
APLICA (X)
1. Informacin institucional de nivel estratgico
2. Naturaleza del rea / departamento. x
3. Mercado / entorno.
4. Productos y servicios
5. Personas y otras reas
6. Leyes y regulaciones.
7. Clientes.
8.Proveedores / contratistas
9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.)
10. Datos empresariales (estadsticas financieras, de ventas, de
produccin, etc.
8.- INTERRELACIONES
TEMA
Primeros auxilios
ESPECIALISTA DE COMUNICACIN
Planifica, organiza, ejecuta y controla las actividades de comunicacin externa y Protocolo, para
mantener un posicionamiento de la imagen corporativa en la comunidad
GERENTE DE
UNIDAD DE
NEGOCIO
ESPECIALISTA EN
COMUNICACION
4.- ACTIVIDADES ESENCIALES Y MATRIZ DE COMPETENCIAS
FR=Frecuencia de la actividad
CO=Consecuencia de omisin o ejecucin errada de la actividad
CM=Complejidad de la actividad
FRMULA DEL TOTAL= (CO x CM) + FR
6.- CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS
APLICA (X)
1. Informacin institucional de nivel estratgico x
2. Naturaleza del rea / departamento. x
3. Mercado / entorno. x
4. Productos y servicios x
5. Personas y otras reas x
6. Leyes y regulaciones.
7. Clientes. x
8.Proveedores / contratistas x
9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.) x
8.- INTERRELACIONES
Carga mental
Postura forzada
TEMA
ESPECIALISTA DE SEGUROS
SUBGERENTE
ADMINISTRATIVO
ESPECIALISTA DE
SEGUROS
4.- ACTIVIDADES ESENCIALES Y MATRIZ DE COMPETENCIAS
Realizar y gestionar la
presentacin de reclamos y
sus seguimientos
5.- ACTIVIDADES DEL CARGO
FR=Frecuencia de la actividad
CO=Consecuencia de omisin o ejecucin errada de la actividad
CM=Complejidad de la actividad
FRMULA DEL TOTAL= (CO x CM) + FR
6.- CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS
APLICA (X)
1. Informacin institucional de nivel estratgico x
2. Naturaleza del rea / departamento. x
3. Mercado / entorno.
4. Productos y servicios
5. Personas y otras reas x
6. Leyes y regulaciones. x
7. Clientes.
8.Proveedores / contratistas
9. Otros grupos (socios, organismos externos, etc.) x
10. Datos empresariales (estadsticas financieras, de ventas, de
x
produccin, etc.
8.- INTERRELACIONES
Carga mental
Postura forzada
TEMA
ASISTENTE DE GERENCIA
GERENTE DE
UNIDAD DE
NEGOCIO
ASISTENTE DE
GERENCIA
4.- ACTIVIDADES ESENCIALES Y MATRIZ DE COMPETENCIAS
FR=Frecuencia de la actividad
CM=Complejidad de la actividad
Ergonmicos, psicosociales
TEMA
Gestin documental
ASISTENTE SUBGERENCIA
SUBGERENTE
ASISTENTE DE
SUBGERENCIA
4.- ACTIVIDADES ESENCIALES Y MATRIZ DE COMPETENCIAS
FR=Frecuencia de la actividad
CM=Complejidad de la actividad
Ergonmicos, psicosociales
TEMA
Gestin documental
ASISTENTE ADMINISTRATIVA
JEFE DE
DEPARATAMENTO
O SECCION
ASISTENTE
ADMINISTRATIVA
4.- ACTIVIDADES ESENCIALES Y MATRIZ DE COMPETENCIAS
FR=Frecuencia de la actividad
CM=Complejidad de la actividad
Ergonmicos, psicosociales
TEMA