FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y EDUCACIN

ESCUELA DE ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS

INTERNACIONALES

PLAN DE TESIS

TITULO DE LA TESIS
GESTIN POR COMPETENCIAS Y DESEMPEO LABORAL DEL

PERSONAL ADMINISTRATIVO DEL GOBIERNO REGIONAL DE PASCO -

2016

PRESENTADO POR:
Bach. JANETH KATERINE VALERIO GUADALUPE

PARA OBTENER EL TTULO PROFESIONAL:

LICENCIADO EN ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS

INTERNACIONALES

PASCO PER - 2017

 NDICE
Caratula
ndice
Introduccin

CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 5

1.1. DESCRIPCIN DE LA REALIDAD PROBLEMTICA ............................... 5
1.2. DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN .................................................... 9
1.2.1. DELIMITACIN ESPACIAL: ................................................................... 9
1 .2.2. DELIMITACIN SOCIAL: ...................................................................... 9
1.2.3. DELIMITACIN TEMPORAL: ................................................................. 9
1.2.4. DELIMITACIN CONCEPTUAL: ............................................................ 9
1.3. PROBLEMAS DE INVESTIGACIN ........................................................... 10
1.3.1. PROBLEMA PRINCIPAL ...................................................................... 10
1.3.2. PROBLEMAS SECUNDARIOS ............................................................ 10
1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN ........................................................ 11
1.4.1. OBJETIVO PRINCIPAL ........................................................................ 11
1.4.2. OBJETIVOS SECUNDARIOS............................................................... 11
1.5. JUSTIFICACION E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACION ................... 11
1.5.1. JUSTIFICACION ................................................................................... 11
1.5.2. IMPORTANCIA ..................................................................................... 12
1.5.3. ILIMITACIONES.................................................................................... 12
CAPITULO II: MARCO TEORICO ............................................................... 14
2.1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA .......................................................... 14
2.2. BASES TERICAS .................................................................................... 18
2.3. DEFINICIN DE TRMINOS BSICOS ..................................................... 46
CAPITULO III: HIPTESIS Y VARIABLES .............................................. 51
3.1. HIPTESIS PRINCIPAL ............................................................................. 51
3.2. HIPTESIS SECUNDARIOS ...................................................................... 51
3.3. VARIABLES (DEFINICIN CONCEPTUAL Y OPERACIONAL)................. 51
CAPITULO IV: METOLODOLOGA DE LA INVESTIGACION .......... 53
4.1. TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACIN .......................................................... 53
 4.1.1. TIPO DE INVESTIGACIN .................................................................. 53
4.1.2. NIVEL DE INVESTIGACIN ................................................................ 53
4.2. MTODO Y DISEO DE LA INVESTIGACIN .......................................... 53
4.2.1. MTODO DE INVESTIGACIN ........................................................... 53
4.2.2. DISEO DE INVESTIGACIN ............................................................. 53
4.3. POBLACIN Y MUESTRA DE LA INVESTIGACIN ................................. 54
4.3.1. POBLACIN ......................................................................................... 54
4.3.2. MUESTRA ............................................................................................ 54
4.4. TCNICAS E INSTRUMENTOS DE LA RECOLECCIN DE DATOS ....... 55
4.4.1. TCNICAS ............................................................................................ 55
4.4.2. INSTRUMENTOS ................................................................................. 55
4.4.2. FUENTES ............................................................................................. 55
CAPITULO V: ADMINISTRACIN DEL PROYECTO DE
INVESTIGACIN ............................................................................................... 56
5.1. PRESUPUESTO ......................................................................................... 56
5.2. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ........................................................... 57
5.3. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ............................................................ 58

ANEXOS: MATRIZ DE CONSISTENCIA, ENCUESTAS .................Error!

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3
 INTRODUCCIN

Muchas veces nos preguntamos por qu las instituciones pblicas tienen mayor
deficiencia respecto al desempeo laboral ya que en la mayora de las veces el
personal que ejerce su funcin no cumple con las aptitudes y actitudes que el puesto
requiere, en tal sentido, el presente trabajo de investigacin tiene como objetivo
determinar la relacin que existe entre la gestin por competencias y desempeo
laboral del personal administrativo del Gobierno Regional de Pasco, conociendo el
impacto de los elementos de la dimensin seleccin de personal, capacitacin -
desarrollo y desarrollo personal.
Para ello la investigacin se estructuro de la siguiente manera:
El primer captulo se refiere al planteamiento del problema, el anlisis ha permitido
diagnosticar, analizar y conocer qu relacin existe entre la gestin por
competencias y desempeo laboral del personal administrativo del gobierno
regional de Pasco.
El segundo captulo comprende el marco terico conceptual, consideramos que
es la parte sustantiva de la investigacin a travs del cual se ha realizado los
fundamentos tericos - cientfico del estudio, tratando de encontrar paradigmas que
van a permitir explicar la relacin existe entre la gestin por competencias y
desempeo laboral del personal administrativo del gobierno regional de Pasco.
El tercer captulo corresponde al aspecto de la hiptesis; y definiciones de cada
variable presentable.
En el cuarto captulo corresponde al aspecto metodolgico, abarca el mbito de
estudio, tipo, nivel y diseo de investigacin; adems del mtodo de investigacin,
la poblacin y muestra de estudio y las tcnicas e instrumentos de recoleccin de
datos.
Finalmente se muestran los anexos; la matriz de consistencia y encuestas.

LA AUTORA

4
 CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. DESCRIPCIN DE LA REALIDAD PROBLEMTICA

En esta era del mundo globalizado, en el quehacer diario las
organizaciones estn empleando fuerzas laborales competitivas de
capacidades que aplican en la identificacin y solucin de los problemas
cotidianos que enfrentan en su prctica laboral, por tal razn es que
competimos con nosotros mismos, buscando ser mejores, personal y
profesionalmente; es por eso que las instituciones pblicas o privadas la
globalizacin presenta un nuevo enfoque que tiene relacin directa con los
cambios en las organizaciones y en la formacin del potencial humano por
ello buscan mayores y mejores profesionales que les permita mejorar su
competitividad.
Existe una alta tasa de desempleo laboral en el mundo, pues existe
dificultad para cubrir ciertos puestos de trabajo debido a la falta del talento
apropiado. Las empresas presentan tambin mayor dificultad para encontrar
a las personas correctas para los puestos vacantes. La escasez de talentos
en muchas reas del mercado laboral es la pura realidad, es una situacin
que se incrementa y que podra amenazar los motores del crecimiento y la
economa.
En ese entorno de intensa competencia global, las ventajas competitivas
son y seguirn siendo el potencial humano con el que se mejore el deficiente
desempeo; por lo que hoy en da se implementan las polticas de personal,
las iniciativas programticas y los procesos de gestin del desempeo; sin
embargo, se presenta todo lo contrario:
- Ausencia de personal competente, calificado para ocupar un puesto
adecuado, lo que conlleva a una decreciente cultura de calidad de
servicio al cliente, baja produccin y productividad, falta de identificacin
de los empleados, ausencia del trabajo en equipo y la rigidez de la fuerza
de trabajo.

5
 - Trabajadores pasivos, reactivos, sin estmulos, carentes de programas
de incentivo laboral, resistencia al cambio, individualismo y la miopa
administrativa de los encargados de la gestin de personas, son
aspectos que dificultan el impulso de los desempeos eficientes
orientados a lograr resultados
Sin embargo, debido al crecimiento desenfrenado de la competencia, el
desempeo de las empresas viene cambiando en la forma de pensar.
Durante los ltimos aos, al observar que las compaas que han logrado
sobrevivir y crecer en el mercado a un ritmo constante, son aquellas que
adems de buscar un mximo rendimiento en todas sus operaciones, prestan
seria atencin a las necesidades de sus clientes.

Por tal razn, las empresas grandes valoran lo que es el potencial humano,
ya que es la clave fundamental y determinante para obtener el xito, es por
eso que hoy son tan conocidas mundialmente. Captan y retienen al personal
que posee capacidades conductuales y cognitivas, que puedan
desempearse adecuadamente en un puesto determinado y en base a sus
capacidades y competencias contribuyen con el desarrollo no solo de la
entidad, sino de la sociedad.

Mientras tanto, la situacin que vivimos en el Per no es ajeno a la realidad

de los dems pases, pues resulta bastante evidente que el trabajo ocupa
una parte fundamental en la vida de todas las personas. En nuestro pas
actualmente se viene implementando sistemas eficientes para contar con
profesionales adecuados que ocupen puestos adecuados acorde a su perfil
y competencias, capaces de desempearse adecuadamente, como es el
caso de SERVIR; que poco a poco las instituciones pblicas de nuestro pas
estn empleando, pues somos testigos que simplemente la poltica ha sido
el medio por el cual muchas personas profesionales o no puedan obtener un
puesto de trabajo, por el cual el problema es el deficiente desempeo ya que
no son seleccionados de acuerdo a sus capacidades y competencias,
ocasionando un dao enorme a la sociedad.

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 En la Regin Pasco las entidades pblicas y tambin privadas, ejercen sus
funciones en base a polticas basadas en resultados, donde el presupuesto
que se le asigna para cada regin (en el caso de entidades pblicas) se
realiza en base a objetivos que deben lograr durante el ao. Es por tal razn
que enfrentan una serie de dificultades para lograr sus metas y objetivos
puesto que el desempeo del personal hoy en da es fundamental, ya que se
relaciona con los resultados, es decir, cuanto ms competente sea el
personal (profesional) para realizar sus funciones o actividades, mejor ser
el grado de eficiencia.

En el caso del Gobierno Regional de Pasco se observa lo contrario, pues

no existe un adecuado proceso de seleccin de personal; lo que origina que
dicho personal se encuentre en un puesto laboral en el que no es
competente, lo que significa, que no se cumple lo que hoy en da se conoce
como personal adecuado, para puesto adecuado, pues enfrentan
dificultades para lograr sus metas y objetivos, la improductividad, la deficiente
seleccin y falta de motivacin, falta de orientacin al cambio, deficiente
calificacin de los trabajadores con resultados de incompetencia laboral,
entre otros, es debido a la asignacin de funciones sin ningn criterio tcnico.

La gestin que comienza a realizarse ahora ya no est basada en

elementos como la tecnologa y la informacin; sino, en las capacidades o
destrezas (talento). Lo que hoy se necesita es desprenderse de los
paradigmas que impiden el cambio e ingresar en la aventura de cambiar,
innovar constantemente, enfrentar el futuro, puesto que el principal
protagonista la persona (talento humano); y en base a sus decisiones
depender el xito o el fracaso de la organizacin.

En este estudio podemos mencionar que en la institucin del GOREPA, la

mayora de los trabajadores desconocen o tienen dificultades de
identificacin o aplicacin de los factores de capacidad de desempeo; los
conocimientos, habilidades, destrezas y compresin necesarias para lograr
los objetivos.

7
 En la mayora de los trabajadores se nota ejercicio ineficaz de las
capacidades laborales, porque hay una diferencia entre lo que saben y lo que
hacen, muchas veces, producto de una actitud, destrezas, comportamiento,
prctica de valores, prctica de habilidades nada aceptable socialmente,
adems de una deficiencia de toma de decisiones y transmisin de
informacin en el contexto laboral.

Cuando los profesionales ocupan puestos, sus acciones que debe

desempear tienen que ser eficaces. Tienen que ser capaces de actuar. Es
decir, tienen que tener las competencias que les permitan operar en la
institucin de manera adecuada.

La gestin por competencias se hace porque su evaluacin nos permite

detectar potenciales que hay dentro de la organizacin o institucin que le
generan ventajas competitivas en el desempeo ptimo de las actividades
que desarrolla estos individuos. El mismo tiempo nos ayuda a hacer un
balance de los recursos y caractersticas que cada empleado mejor y poder
guiar este modelo hacia la competitividad que deseamos.

Para seleccionar por competencias lo primero que se debe hacer es

confeccionar los perfiles y las descripciones de puestos por competencias. A
partir del perfil, el puesto a cubrir requerir conocimiento y competencias que
se evaluarn con mtodos que permitan observar comportamientos. Una
correcta seleccin deber contemplar ambos tipos de requerimiento
conocimientos y competencias.

De la misma forma, en cuanto al desempeo laboral, los usuarios son

testigos de la ineficiente labor de los trabajadores, pues se tiene que brindar
todas las facilidades necesarias al momento de realizar los trmites de las
personas que diariamente acuden a las instituciones. Sin embargo, el
desempeo laboral no es tratado como tema fundamental, lo cual es un error,
el deficiente desempeo puede variar por diferentes factores que atraviesa el
ser humano y por las cosas que le rodean dentro de la organizacin y fuera
de ella .

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 El personal administrativo manifiesta sus competencias laborales
mediante sus conocimientos, habilidades, experiencias, sentimientos,
actitudes, motivaciones, caractersticas personales y valores que unidos
contribuyen a alcanzar los resultados (buen desempeo) que se esperan del
trabajador por parte de las organizaciones o instituciones. Asimismo
podemos afirmar que el trmino desempeo laboral se refiere a lo que en
realidad hace el trabajador y no solo lo que sabe hacer. Por lo tanto, Son
aspectos esenciales tales como: las aptitudes, la eficiencia, calidad y
productividad con que desarrolla las actividades laborales asignadas en un
perodo determinado, el comportamiento, la disciplina, cualidades personales
que se requieren en el desempeo de determinadas ocupaciones o cargos.

Asimismo, el potencial humano merece ser valorado y reconocido como

una pieza fundamental dentro de la organizacin, necesita un clima
agradable, para desenvolverse en su campo de accin.

1.2. DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN

1.2.1. DELIMITACIN ESPACIAL:
Esta investigacin se llevar a cabo en la institucin del Gobierno
Regional de Pasco ubicado en el Distrito de Yanacancha departamento
y Provincia de Pasco.
1.2.2. DELIMITACIN SOCIAL:
El grupo social de esta investigacin estar comprendido por todos
los trabajadores administrativos que vienen laborando en la institucin
del Gobierno Regional de Pasco.
1.2.3. DELIMITACIN TEMPORAL:
El periodo que comprende este estudio de investigacin es de junio a
diciembre del 2016.
1.2.4. DELIMITACIN CONCEPTUAL:
Esta investigacin tiene dos variables fundamentales como:
GESTIN POR COMPETENCIAS.- Se entiende como el gerenciamiento
que detectar las competencias que requiere un puesto de trabajo para que

9
 quien lo desarrolle mantenga un rendimiento (desempeo) elevado o
superior, lo cual permitir que el potencial humano se transforme en una
aptitud central y de cuyo desarrollo se obtendr una ventaja competitiva
para la organizacin. (Levy, 2010)
DESEMPEO LABORAL.- Se define como aquellas acciones o
comportamientos observados en los empleados que son relevantes para
los objetivos de la organizacin, y que puede ser medidos en trminos de
las competencias de cada individuo y su nivel de contribucin a la empresa.
(Garcia, 2001)
La definicin de desempeo debe ser completada con la descripcin de lo
que se espera de los empleados, adems de una continua orientacin hacia
el desempeo efectivo.

1.3. PROBLEMAS DE INVESTIGACIN

1.3.1. PROBLEMA PRINCIPAL
Cul es la relacin que existe entre Gestin por competencias y
desempeo laboral del personal administrativo del Gobierno Regional de
Pasco, 2016?
1.3.2. PROBLEMAS SECUNDARIOS
De qu manera el proceso de seleccin de personal se relaciona con el
desempeo laboral del personal administrativo del Gobierno Regional de
Pasco, 2016?
Cul es la relacin que existe entre la capacitacin y desarrollo, con el
desempeo laboral del personal administrativo del Gobierno Regional de
Pasco, 2016?
Cul es la relacin que existe entre desarrollo personal y desempeo
laboral del personal administrativo del Gobierno Regional de Pasco,
2016?

10
1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
1.4.1. OBJETIVO PRINCIPAL
Determinar la relacin que existe entre Gestin por competencias y
desempeo laboral del personal administrativo del Gobierno Regional de
Pasco, 2016.
1.4.2. OBJETIVOS SECUNDARIOS
Determinar la relacin que existe entre el proceso de seleccin de
personal y el desempeo laboral del personal administrativo del Gobierno
Regional de Pasco, 2016.
Determinar la relacin que existe entre la capacitacin y desarrollo con
desempeo laboral del personal administrativo del Gobierno Regional de
Pasco, 2016.
Determinar la relacin que existe entre desarrollo personal y desempeo
laboral del personal administrativo del Gobierno Regional de Pasco,
2016.

1.5. JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIN

1.5.1. JUSTIFICACIN
a. JUSTIFICACIN TERICA
Esta investigacin permitir comparar la teora pertinente con
referencia a la gestin por competencias y el desempeo laboral en el
Gobierno Regional de Pasco.
b. JUSTIFICACIN SOCIAL
Esta investigacin fija su objetivo en el personal administrativo del
Gobierno Regional de Pasco, sin embargo consideramos que los pueden
ser implementados por cualquier otra institucin interesada en desarrollar
el capital humano a travs de la gestin por competencias y desempeo
laboral, buscando obtener un mejor rendimiento.

11
 c. JUSTIFICACIN INSTITUCIONAL
Las entidades pblicas no diferencian trabajadores con capacidad de
desempeo eficiente, de aquellos que poseen solamente conocimientos
adquiridos acadmicamente. No existe un adecuado proceso de
seleccin de personal; lo que origina que dicho personal se encuentre en
un puesto laboral en el que no es competente, lo que significa, que no se
cumple lo que hoy en da se conoce como personal adecuado, para
puesto adecuado.
El Gobierno Regional de Pasco en la actualidad considera la
importancia necesaria a seleccionar de acuerdo al perfil que buscan, por
lo cual en la presente investigacin se profundiza en el potencial de la
gestin por competencias. Ello permitir a la institucin, optimizar su
gestin en la captacin del talento humano, de este modo conllevar a
lograr los objetivos que tienen como institucin.
1.5.2. IMPORTANCIA
Esta investigacin es importante debido a que buscamos averiguar el
porqu del deficiente desempeo del personal administrativo del
Gobierno Regional de Pasco, adems es necesario identificar, explicar,
prevenir y mejorar el desempeo laboral.
1.5.3. ILIMITACIONES
Se ha encontrado que dentro de la organizacin elegida no se ha llevado
a cabo ningn estudio previo en cuanto a medicin de clima
organizacional y/o algn otro indicador similar. Esto implica una
limitacin, ya que no es posible realizar una comparacin con un estudio
previo. El desempeo laboral es uno de los tems que se evala hoy en
da en cualquier organizacin, y para lograr una buena labor por parte de
los funcionarios pblicos del Gobierno Regional de Pasco, se toma en
consideracin factores como el clima laboral, motivacin, comunicacin
interpersonal efectiva. Por tal razn hoy en da existen distintas
estrategias para mejorar deficiencias que se presentan en toda entidad.

12
En otras palabras, con una adecuada gestin por competencias se
pretende lograr un buen desempeo del personal, lograr que se designen
los puestos en base a sus competencias.

13
 CAPITULO II: MARCO TERICO
2.1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA
De acuerdo a la bsqueda de antecedentes se pudo encontrar en las
diferentes direcciones de internet, varios trabajos con cierta aproximacin, de
los cuales se mencionan los siguientes:

Gmez & Mendoza. (2013). Modelo de Gestin por competencias para la

empresa ACMED S.A.S.. (Tesis de grado). Universidad de Cartagena
Colombia. La investigacin lleg a las siguientes conclusiones: El modelo de
competencias de talento humano es susceptible de ser aplicado en el rea
administrativa y a futuro en el rea acadmica de la institucin y debido a la
interrelacin que mantienen entre s dichas actividades, los beneficios que
reporta el modelo al ser aplicado en algunos de los subsistemas de la
administracin, se agrega a los otros subsistemas y se forma una especie de
cadena de beneficios entre ellos. El modelo de competencias, a pesar de ser un
tema que se mantiene en el tapete en los ltimos aos, exista ya desde 1960,
una corriente interesada en este aspecto, no fue sino hasta 1973 con Douglas
Mc Clelland que logr concretarse. Este modelo se basa en una serie de
caractersticas que estn relacionadas con un desempeo superior en un
puesto de trabajo, y as como los conocimientos, las habilidades y la experiencia
son importantes, existen tambin otras caractersticas como los rasgos,
motivos, aptitudes que si bien son difciles de detectar son tambin necesarias
para lograr dicho desempeo y fue el utilizado para el presente trabajo. Al
aplicar el modelo de competencias en la capacitacin del talento humano de la
organizacin, se hace necesario analizar los requerimientos de los cargos y
evaluar la fuerza laboral, con el propsito de saber con qu personal cuenta la
organizacin y estar informado sobre cules sern los posibles candidatos para
ascensos o transferencias futuras. Se realiz un anlisis y descripcin de cargos
por competencias para el rea administrativa de la empresa ACMED S.A.S., as
como la elaboracin de un proceso de reclutamiento y seleccin a los aspirantes
a cargos administrativos, y la respectiva propuesta para evaluar el desempeo
de cada uno de los cargos.

14
 Guerrero, (2014). Gestin del Talento Humano basado en Competencias -
2014. (Tesis de Maestria). Universidad de Quearatero. Mxico. La
investigacin lleg a las siguientes conclusiones: En la necesidad de contar con
variables organizacionales que permitan marcar una diferencia, los expertos
han concluido que a travs del capital humano una empresa puede agregar
valor a sus operaciones (Chiavenato, 1994; Goleman, 1999; Robbins, 2004). La
idea de que el factor humano constituya el principal activo para las
organizaciones productivas es hoy en da ms que evidente sin embargo, para
el mundo empresarial las personas y especficamente el comportamiento
humano en la organizacin, contina siendo un tema por dems complicado, es
decir, temas como el compromiso, las actitudes, trabajo en equipo, los conflictos
personales, la comunicacin, la estrategia, la visin, etc., son necesidades
frecuentes en las organizaciones. El contexto comercial global y las condiciones
socioculturales que se viven en nuestro pas y en general en el mundo entero
muestran una serie de oportunidades y amenazas en el escenario empresarial,
especficamente en la gestin de los recursos humanos y el talento ya que para
que haya crecimiento econmico en un mundo globalizado, la competitividad
tiene que mejorar permanentemente. Dadas la adversidad y aceleracin
actuales del intercambio tecnolgico, cultural y de informacin, la posibilidad de
las empresas de competir y ganarle a sus pares a travs de sus ventajas en
cualquiera de estos mbitos es cada vez menor. Por lo tanto, el mbito
organizacional requiere de profesionales que le permita observar el
comportamiento de las personas y analizarlo estableciendo relaciones
funcionales entre la conducta de las personas y el ambiente en que ellas se
encuentran buscando as detectar problemas, desarrollar intervenciones,
predecir el resultado ms probable de una intervencin y evaluar los
procedimientos utilizados. En conclusin, con los datos recabados en esta tesis,
fue posible comprobar que, as como se plante en la hiptesis, los factores
determinantes para la creacin de un nuevo modelo de gestin del talento
basado en competencias son: El entorno laboral, los factores organizacionales,
la gestin del talento, el modelo de competencias.

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 Martnez, (2013) Gestin del Talento Humano por Competencias para una
empresa de las Artes Grficas - 2013. (Tesis de Maestra). Instituto Politcnico
Nacional. Mxico. La investigacin lleg a las siguientes conclusiones: La mayor
restriccin que se present durante el desarrollo de esta tesis, fue la
concerniente al manejo de los puestos por perfiles generales o puestos tipo;
donde se engloba a los especialistas por el tipo de puesto que ocupa, sin
considerar las necesidades o competencias departamentales que requiere su
funcin, restndole as, la personalizacin y especializacin al perfil del puesto.
Sin embargo, en este momento, para la empresa es ms funcional realizarlo de
la manera antes sealada. Por otro lado, este trabajo deja abiertas algunas
lneas de investigacin, como son: el desarrollo de planes de carrera y sucesin
por competencias y el rubro de Administracin de las compensaciones, entre
otras. Finalmente, es importante recordar, que en un mundo con cambios tan
vertiginosos, las organizaciones requieren de elementos diferenciadores y bien
cimentados para continuar en el mercado. En este caso, IEPSA se propone
mirar hacia el factor humano, el desarrollo de sus capacidades y talentos como
generador de esa ventaja competitiva.

Tito, (2012). Gestin por competencias y productividad Laboral en empresas

del sector confeccin de calzado de Lima Metropolitana. (Tesis doctoral)
Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Lima Per. Las conclusiones
que se arribaron fueron: Los resultados de la investigacin demuestran que s
es factible implementar la gestin en las empresas del sector confeccin de
calzado desde la perspectiva de las competencias. Llegamos a esa conclusin
despus de haber demostrado estadsticamente la validez de las hiptesis
planteadas en la investigacin, y haber analizado la abundante informacin
generada con las tres encuestas (1ra: pre test, antes de la capacitacin, 2da:
post test, despus de la capacitacin y 3ra: de impacto, luego que transcurriera
90 das aproximadamente, para conocer la viabilidad de la aplicacin del
modelo). Desde el punto de vista cualitativo, los resultados obtenidos con las

16
entrevistas en profundidad a 5 lderes del sector y las observaciones que
acompaaron en cada una de los talleres encuestados, nos ratifican nuestras
premisas planteadas en la investigacin. Dicho de otro modo, en un escenario
de elevado nivel de competitividad como lo es, el sector confeccin de calzado,
ya sea por las importaciones de calzados chinos, brasileros, italianos y de otros
pases, as como la atosigante competencia interna, que se traduce en la
innovacin permanente de modelos y variedades de calzados, la
implementacin en la gestin desde la perspectiva de las competencias de sus
colaboradores, es una alternativa viable en las empresas fabricantes del
calzado en Lima Metropolitana. Para ello, de acuerdo a nuestras investigaciones
se requiere conocimientos previos del modelo y la voluntad poltica que los
directivos y/o administradores para sostener el modelo, toda vez implementado.

Granados, (2013). El Desarrollo de competencias laborales y formacin de

los profesionales en Turismo, en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos,
ao 2013. Gestin en el Tercer Milenio, Revista de Investigacin de la Fac. de
CC. Administrativas, UNMSM (Vol. 16, N. 32, Lima). La investigacin lleg a
las siguientes conclusiones: La investigacin demuestra que del total de
estudiantes analizados, el 40.63% opina que son buenas las competencias
cognoscitivas y el 58.3% opina que son buenas las habilidades y destrezas. La
investigacin demuestra que el desarrollo de las competencias bsicas y la
formacin en habilidades y destrezas del perfil se relacionan significativamente.
Concluyendo que existe una correlacin moderada positiva y significativa (0.41),
entre el desarrollo de las competencias bsicas y la formacin en habilidades y
destrezas del perfil de los profesionales en Turismo. Los conocimientos
adquiridos a travs de educacin formal constituyen una fortaleza menor entre
el personal de administracin y guas y una debilidad menor entre el personal
de las reas de apoyo. Las habilidades y destrezas de los trabajadores son una
fortaleza mayor entre los guas y administradores; en cambio constituyen una
fortaleza menor entre el personal de las reas de apoyo. Los valores como la
conservacin del medio ambiente, la honestidad, la responsabilidad y el respeto
constituyen una fortaleza mayor entre todos los trabajadores; el cumplimiento

17
 del trabajo, la equidad y la solidaridad son una fortaleza menor. Las actitudes
son una fortaleza mayor en aspectos como conservacin, responsabilidad,
colaboracin, laboriosidad y equidad; es una fortaleza menor en el aspecto de
honestidad.

Bedoya, (2003). La nueva gestin de personas y su evaluacin de

desempeo en empresas competitivas. (Tesis de Maestra). Universidad
Nacional Mayor de San Marcos. Lima Per. La investigacin lleg a las
siguientes conclusiones: La gestin de personas. En esta nueva concepcin,
las personas dejan de ser simple recursos (humanos) organizacionales para ser
abordadas cmo seres dotados de inteligencia, personalidad, conocimientos,
habilidades, destrezas, aspiraciones y percepciones singulares. La
globalizacin nos presenta un nuevo entorno que tiene relacin directa con los
cambios en las empresas y en la formacin de los recursos humanos para
hacerlas ms competitivas. Sin embargo los factores que pueden descarrilar los
esfuerzos de cambio son: La incapacidad de articular una visin clara de los
que debiera ser la funcin de RR.HH; Poco o ningn soporte administrativo,
tanto de la alta direccin como de los gerentes medios; Imposibilidad de
enfocarse en los procesos empresariales; Descuidar las creencias y valores de
la gente; Falta de asignacin de la mejor gente al equipo de cambio; El intento
por fijar meramente un proceso en lugar de cambiarlo; Ausencia de una
verdadera planificacin y de un sistema efectivo de evaluacin de desempeo
de los RR.HH.

2.2. BASES TERICAS

A. GESTIN POR COMPETENCIAS
El trmino competencia, hace referencia a las caractersticas de
personalidad, comportamientos, que generan un desempeo exitoso en un
puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener diferentes
caractersticas en empresas y/o mercados diferentes. Asimismo, se
menciona el significado de la palabra talento segn el diccionario de la RAE:

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es un conjunto de dones naturales o sobrenaturales con el que Dios
enriquece a los hombres; dotes intelectuales, como ingenio, capacidad,
prudencia, etc., que resplandecen en una persona. En base a este concepto
se califica al trmino talento como sinnimo de competencia. Alles, Martha,
(2007).
Las competencias son las caractersticas subyacentes de la persona, que
estn relacionadas con una correcta actuacin en su puesto de trabajo y que
pueden basarse en la motivacin, en los rasgos de carcter, en el concepto
de s mismo, en actitudes o valores, en una variedad de conocimientos o
capacidades cognoscitivas o de conducta. En definitiva, se trata de cualquier
caracterstica individual que se pueda medir de modo fiable y cuya relacin
con la actuacin en el puesto de trabajo sea demostrable. As, se puede
hablar de dos tipos de competencias:
- Las competencias diferenciadoras: Distinguen a un trabajador con
actuacin superior de un trabajador con actuacin mediana.
- Las competencias umbral o esenciales: Son las necesarias para
lograr una actuacin media o mnimamente adecuada.
Todas las personas poseen un conjunto de atributos y conocimientos, que
pueden ser tanto adquiridos como innatos, y que definen sus competencias
para una determinada actividad. Sin embargo, no es el objetivo de las
competencias estudiar exhaustivamente el perfil fsico, psicolgico o
emocional de cada persona: se trata de identificar aquellas caractersticas
que puedan resultar eficaces para las tareas de la empresa. As se definirn
las competencias clave para la organizacin.
Las competencias clave tienen una influencia decisiva en el desarrollo del
puesto de trabajo y que por tanto en el funcionamiento de la empresa. Si se
produce una adecuacin (es decir, un ajuste) entre las competencias de la
persona y las requeridas por su puesto, el ajuste ser ptimo. Si, por el
contrario, hay un desfase entre las competencias requeridas por el puesto y
las caractersticas de la persona, su adecuacin se ver afectada
negativamente.

19
 De acuerdo al grado de especificidad, las competencias se dividen en dos
grandes bloques:
- Conocimientos especficos, de carcter tcnico, precisos para la
realizacin adecuada de las actividades.
- Habilidades/ cualidades, capacidades especificas precisas para
garantizar el xito en el puesto. Consultores, Ernst & Young, (2008).
Por lo tanto, si partimos de esta similitud en la utilizacin de estos trminos,
cuando se dice gestin del talento se hace referencia a gestin de las
competencias.
Competencia, se refiere a la capacidad de una persona para
desempearse exitosamente en un trabajo, en un ambiente laboral favorable.
La competencia es, entonces, una cualidad personal e intransferible que est
referida a la realizacin de un trabajo determinado, con un nivel de calidad
aceptable. Martinez, (2009)
La definicin de talento que ofrece el diccionario de la RAE (conjunto de
dotes intelectuales de una persona), el paso siguiente ser discernir cul es,
o cmo est conformado el conjunto de dotes intelectuales. En la perspectiva
de la gestin de recursos humanos por competencias ese conjunto de dotes
intelectuales se conforma por la sumatoria de dos subconjuntos: los
conocimientos y las competencias; sin embargo, sern estas ltimas las que
determinaran un desempeo superior. El verdadero talento en relacin con
una posicin o puesto de trabajo estar dado por la interseccin de ambos
subconjuntos en la parte que es requerida para esa posicin.
Las personas tenemos diferentes tipos de conocimientos y diferentes
competencias; solo un grupo de ambos se pone en accin cuando hacemos
algo, ya sea trabajar, practicar un deporte o llevar a cabo una tarea
domstica.
Gestin por competencias es un modelo de gerenciamiento que permite
evaluar las competencias especficas que requiere un puesto de trabajo de
la persona que lo ejecuta, adems, es una herramienta que permite
flexibilizar la organizacin, ya que logra separar la organizacin del trabajo

20
de la gestin de las personas, introduciendo a stas como actores principales
en los procesos de cambio de las empresas y finalmente, contribuir a crear
ventajas competitivas de la organizacin. Gestin por Competencias se
considera tambin como una herramienta estratgica indispensable para
enfrentar los nuevos desafos que impone el medio; es tambin, impulsar a
nivel de excelencia las competencias individuales de acuerdo a las
necesidades operativas; garantiza el desarrollo y administracin del potencial
de las personas, de lo que saben hacer o podran hacer. Alles, Martha,
(2007).
La Gestin por Competencias exige que la gestin de recursos humanos
sea entendida desde una perspectiva integral, implantando y desarrollando
diferentes polticas que, de forma simultnea, sean vertebradas por un eje
central, el de las competencias laborales.
La administracin de recursos humanos implica diferentes funciones
desde el inicio hasta el fin de la relacin laboral: reclutar y seleccionar
personal, mantener la relacin laboral/contractual dentro de las normas
vigentes del pas, capacitar y entrenar al personal, desarrollar sus carreras y
evaluar su desempeo. Los recursos se consideran estratgicos cuando
permiten marcar la diferencia entre una organizacin y otra, las empresas
deben manejarse en ambientes altamente competitivos y para ello cuentan
con sus recursos humanos. Los gerentes operativos juntamente con el rea
de Recursos Humanos debern dedicar tiempo y esfuerzos a capacitar y a
entrenar al personal. La estrategia de recursos humanos intenta agregar
valor a la empresa definiendo la Visin, la Misin y valores de la organizacin,
estos ltimos deben integrarse a la administracin a travs de convertirlos en
competencias cardinales (aquellas que toda organizacin debe poseer). El
rea de Recursos Humanos, de este modo, agrega valor y su gestin puede
ser medida como resultados financieros.
Los trabajadores, contarn con un mecanismo para certificar los
conocimientos adquiridos y las habilidades y actitudes desarrollados en su
vida laboral, mejorando sus posibilidades de movilidad laboral, dentro o entre

21
distintos sectores productivos y dispondrn de informacin sobre los
conocimientos, habilidades y actitudes requeridas para el adecuado
desempeo de sus funciones y para planificar posibles trayectorias de
desarrollos personal y profesional.
Los empleadores dispondrn de estndares definidos y aceptados para
hacer ms eficientes sus procesos de reclutamiento y seleccin de personal;
apoyar procesos de evaluacin del desempeo con las normas y estndares
definidos y en general, para orientar su inversin en desarrollos de recursos
humanos. (Alles, Martha, 2007)
Las competencias se agrupan de la siguiente forma:
- Competencias Tcnica. Aprender a hacer. Qu saberes prcticos y
tericos son necesarios que el egresado domine.
- Competencias Cognitivas. Aprender a conocer. Habilidades
conocimientos y valores Cientficos que deber adquirir el egresado
para aprender a comprender.
- Competencias Formativas. Aprender a ser y convivir. Valores,
actitudes profesionales, sociales y filosficas que deben tener los
egresados.
Estos tres tipos de competencias constituyen lo que se ha denominado
competencia integrada. Como se seal anteriormente, los procesos
formativos como totalidad plantean forzosamente mirar las competencias
integrales desde la relacin entre la teora y la prctica.
(Schermerhorn, 2004)
Existen siete tipos de competencias:
a. Competencia personal.- La competencia personal incluye los
conocimientos, habilidades y capacidades para evaluar sus fortalezas y
debilidades, establecer sus metas profesionales y personales y perseguirlas;
equilibrar su vida personal y laboral; y participar en el aprendizaje de cosas
nuevas, entre ellas habilidades, comportamientos y actitudes nuevas o
modificadas.

22
 b. Competencia para la comunicacin.- Incluye los conocimientos,
habilidades y capacidades para emplear todas las formas de transmitir,
comprender y recibir ideas, pensamientos y sentimientos (verbales, auditivas,
no verbales, escritas, electrnicas y dems) a efecto de poder transmitir e
intercambiar informacin y emociones. Podemos suponer que esta
competencia es como el sistema circulatorio que nutre a las otras
competencias.
c. Competencia para la diversidad.- Incluye los conocimientos,
habilidades, y capacidades para valorar las caractersticas singulares de los
individuos y de los grupos, para admitir estas caractersticas como fuentes
potenciales de fuerza para la organizacin y apreciar la singularidad de cada
individuo. Esta competencia tambin implica la habilidad para ayudar a las
personas a trabajar juntas de forma efectiva, a pesar de que sus intereses y
antecedentes sean bastante diferentes.
d. Competencia tica.- Incluye los conocimientos, habilidades y
capacidades para incorporar los valores y los principios que diferencian lo
correcto de lo incorrecto cuando se toman decisiones y eligen conductas. La
tica se refiere a los valores y los principios que lo distingue el bien del mal.
e. Competencia transcultural.- Incluye los conocimientos, habilidades y
capacidades para reconocer y admitir las similitudes y diferencias entre
naciones y culturas y despus abordar las cuestiones organizacionales y
estratgicas clave con una mentalidad abierta y curiosa.
La cultura es el patrn dominante de la forma de vivir, pensar, sentir y creer
que las personas desarrollan y transmiten, de manera consciente o
inconsciente, a las generaciones posteriores. Para que una cultura exista
debe:
- Ser compartida por la mayora de los miembros de un grupo mayor
o de una sociedad entera.
- Ser transmitida de una generacin a otra.
- Dar forma a las percepciones, los juicios y los sentimientos, as
como a las consecuentes decisiones y comportamiento.

23
 f. Competencia en equipos.- Incluye los conocimientos, habilidades y
capacidades para desarrollar, apoyar, facilitar y liderar grupos de modo que
alcancen las metas de la organizacin.
La competencia en equipos incluye los conocimientos, habilidades y
capacidades clave que les permitirn ser efectivo para:
- Determinar las circunstancias en las que es conveniente utilizar el
enfoque de equipo y si se utiliza uno, cual es el tipo de equipo que resulta
ms conveniente.
- Participar o liderar el proceso para establecer metas claras de
desempeo para el equipo.
- Participar o liderar las actividades para definir las responsabilidades
y las tareas del equipo en general y las de los miembros individuales
en particular.
- Resolver los conflictos personales y los relacionados con las tareas
que se pudieran presentar entre los miembros del equipo.
- Evaluar el desempeo de la persona y el del equipo en lo relativo a
las metas, lo que incluye la capacidad para aplicar acciones
correctivas cuando se necesite.
g. Competencia para el cambio.- Incluye los conocimientos, habilidades y
capacidades clave para reconocer e instituir las adaptaciones necesarias o
para transformaciones enteramente nuevas de las personas, las tareas, las
estrategias, las estructuras o las tecnologas del rea de responsabilidad de
una persona.
Las fuerzas tecnolgicas, sobre todo las tecnologas de informacin
basadas en computadora e internet, siguen revolucionando la forma de
atender a los clientes, la forma en que los empleados se comunican y forman
redes entre s y con grupos de inters externos, como los clientes, los
proveedores, los competidores y las dependencias gubernamentales, y la
forma de desempear las tareas, de estructurar las organizaciones, de dirigir
y administrar a los recursos humanos. El cambio tecnolgico puede tener
efectos positivos, como productos y servicios de mejor calidad y menor costo;

24
pero tambin los puede tener negativos, como la erosin de la privacidad
personal, el estrs laboral y los problemas de salud (vista cansada, etc.). La
revolucin tecnolgica es una fuerza impulsora que est creando la
necesidad de administrar el cambio de forma activa. Hellriegel & Slocum,
(2009).
A.1. DIMENSIONES
A.1.1. Seleccin de personal
La seleccin de recursos humanos puede definirse como la
escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado, o,
en un sentido ms amplio, escoger entre los candidatos
reclutados a los ms adecuados, para ocupar los cargos
existentes en la Empresa, tratando de mantener o aumentar la
eficiencia y el rendimiento del personal. El criterio de seleccin
se fundamenta en los datos y en la informacin que se posean
respecto del cargo que va a ser provedo. Las condiciones de
seleccin se basan en las especificaciones del cargo, cuya
finalidad es dar mayor objetividad y precisin a la seleccin de
personal para ese cargo. La seleccin se configura como un
proceso de comparacin y de decisin, puesto que de un lado,
estn el anlisis y las especificaciones del cargo que proveer y,
del otro, candidatos profundamente diferenciados entre s, los
cuales compiten por el empleo.
La seleccin como proceso de decisin: Una vez que se
establece la comparacin entre las caractersticas exigidas por el
cargo y las que poseen los candidatos, puede suceder que
algunos de ellos cumplan con las exigencias y merezcan ser
postulados para que el organismo requirente los tenga en cuenta
como candidatos para ocupar el cargo vacante. El organismo de
seleccin no puede imponer al organismo solicitante que acepte
los candidatos aprobados durante el proceso de comparacin,
debe limitarse a prestar un servicio especializado, aplicar

25
tcnicas de seleccin y recomendar a aquellos candidatos que
considere ms idneos para el cargo. La decisin final de aceptar
o rechazar a los candidatos es siempre implica tres modelos de
comportamiento:
- Modelo de colocacin: cuando no se contemple el aspecto
rechazo. En una responsabilidad del organismo solicitante. De
este modo, la seleccin es responsabilidad de lnea (de cada
jefe) y funcin de staff. Como proceso de decisin, la seleccin
de personal. Este modelo hay slo un candidato para una
vacante que debe ser cubierta.
- Modelo de seleccin: cuando hay varios candidatos para
cubrir una vacante. Las caractersticas de cada candidato se
comparan con los requisitos que el cargo por proveer exija;
pueden ocurrir dos alternativas: aprobacin o rechazo. Si se
rechaza, simplemente sale del proceso, porque hay varios
aspirantes a ocupar el cargo y slo uno de ellos podr ser
aceptado. Se parte del principio de que las vacantes deben
cubrirse con personas idneas.
- Modelo de clasificacin: es el enfoque ms amplio y
situacional, en ste hay varios candidatos que pueden aspirar
a cubrir varias vacantes. Las caractersticas de cada candidato
se comparan con los requisitos que el cargo exige. Ocurren
dos alternativas: el candidato puede ser rechazado o aceptado
para ese cargo. Si es rechazado, entra a concursar en los
otros cargos vacantes hasta que stos se agoten; de ah la
denominacin de clasificacin. Cada cargo vacante es
pretendido por varios candidatos que se lo disputan, pero slo
uno podr ocuparlo, si llegara a ser aceptado. Parte del
concepto de que el candidato es multifactico. Tcnicas de
seleccin como la seleccin de recursos humanos es un
sistema de comparacin y de toma de decisin, para que

26
tenga alguna validez es necesario que se apoye en un patrn
o en un comportamiento determinado, el cual se toma con
frecuencia a partir de las alternativas de informacin.
Recoleccin de informacin acerca del cargo para recoger
informacin acerca del cargo que se pretende suplir, puede
hacerse a travs de:
- Anlisis del cargo: inventario de los aspectos intrnsecos
(contenido del cargo) y extrnsecos (requisitos que debe
cumplir el ocupante del cargo) del cargo. Cualquiera sea el
mtodo empleado, lo importante para la seleccin es con
respecto a los requisitos y a las caractersticas que debe
poseer el aspirante del cargo.
- Aplicacin de la tcnica de los incidentes crticos: consiste en
anotar sistemtica y rigurosamente todos los hechos y
comportamientos de los ocupantes del cargo considerado,
que han producido un mejor o peor desempeo en el trabajo.
Busca identificar las caractersticas deseables y las no
deseables en los nuevos candidatos. Presenta el
inconveniente de fundamentarse en el arbitrio del jefe
inmediato. Adems, es difcil definir con exactitud lo que el
jefe inmediato debe considerar como comportamiento
deseable o no deseable.
- Anlisis de la solicitud del empleado: consiste en la
verificacin de los datos consignados en la solicitud, a cargo
del jefe inmediato, especificando los requisitos y las
caractersticas que el aspirante al cargo debe poseer.
- Anlisis del cargo en el mercado: consiste en examinar en
otras compaas los contenidos, los requisitos y las
caractersticas de un cargo que va a crearse en la Empresa.
- Hiptesis de trabajo: en caso de que ninguna de las
alternativas anteriores pueda aplicarse, slo queda por

27
 emplearse la hiptesis de trabajo, es decir, una prediccin
aproximada del contenido del cargo y su exigibilidad con
relacin al ocupante (requisitos y caractersticas necesarias)
como simulacin inicial. (Chiavenato, 2009)
El proceso de seleccin de personal no es un fin en s mismo,
es un medio para que la organizacin logre sus objetivos.
El proceso de seleccin de personal se basa en tres
elementos claves:
- La informacin que brinda el anlisis del puesto proporciona
la descripcin de las tareas, las especificaciones humanas y
los niveles de desempeo necesarios.
- Los planes de recursos humanos a corto y largo plazo, que
permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisin y
tambin conducir el proceso de seleccin en forma lgica y
ordenada.
- Los candidatos que son esenciales para conformar un grupo
de personas entre las cuales se puede escoger.
Estos tres elementos determinan en gran medida la
efectividad del proceso de seleccin.
Hay otros elementos adicionales en el proceso de seleccin
que tambin deben ser considerados: la oferta limitada del
empleo, los aspectos ticos, las polticas de la organizacin y el
marco legal en el que se inscribe toda la actividad de la empresa.
La seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la
oficina de personal o con la peticin de una solicitud de empleo,
durante la entrevista preliminar puede iniciarse el proceso de
obtener informacin acerca del candidato y viceversa. Werther &
Davis, (2000)
Existen diferentes mtodos y sistemas de seleccin para
incorporar personas a la organizacin. El ms efectivo ser el

28
 que identifique qu candidato se adapta mejor al puesto de
trabajo con un coste adecuado.
Los sistemas de seleccin basados en competencias conciben
y emplean stas como filtros, mediante los cuales se consigue
seleccionar un pequeo nmero de candidatos adecuados. Estos
sistemas se basan en una evolucin ascendente, comprobada
en un pequeo nmero de competencias difciles de desarrollar
y que aportan valor al desempeo en un puesto de trabajo.
La descripcin de puestos y de sus perfiles permite detectar
los conocimientos, habilidades y capacidades necesarias para un
desempeo adecuado o superior en el puesto de trabajo. Con
esto como base, es posible implantar un mejor sistema de
seleccin comparando las competencias requeridas para el
puesto con aquellas con las que cuenta cada candidato.
(Consultores, Ernst & Young, 2008)

Figura 1: Proceso de seleccin

Fuente: (Consultores, Ernst & Young, 2008)

A.1.2. Capacitacin y desarrollo

La capacitacin es el conjunto de acciones de preparacin,
continuas y planificadas, concebido como una inversin que
desarrollan las organizaciones dirigidas a mejorar las
competencias y calificaciones de los trabajadores, para cumplir

29
con calidad las funciones del cargo, para cumplir con calidad las
funciones del cargo, asegurar su desempeo exitoso y alcanzar
los mximos resultados productivos o de servicios.
La capacitacin y el desarrollo de los recursos humanos en las
organizaciones parten del supuesto que la mayora de los
empleados puedan ser naturalmente motivados a trabajar y a
aprender. El hecho de tener una actividad estimulante, de
progresar en su profesin o campo de accin y de recibir
recompensas por su desempeo son factores que movilizan y
atraen su atencin y energa.
La capacitacin y el desarrollo que se aplica en las
organizaciones deben concebirse precisamente con modelos de
educacin a travs de los cuales es necesario formar una cultura
de identidad empresarial basada en los valores sociales de la
productividad y la calidad en las tareas laborales. No debe
olvidarse que la capacitacin tiene un fuerte poder de motivacin.
Formar a un empleado significa decirle que la empresa tiene un
proyecto de futuro para l. La compaa le agrega valor y los sita
en una posicin de expectativa en el mercado.
Al disear sus polticas de capacitacin, las empresas
piensan, en unos casos, en puestos annimos, en otros casos
(muy pocos) piensan especficamente en quienes los ocupan. En
otras palabras, en el contexto organizacional, existe la
capacitacin dirigida a todos los empleados y el desarrollo de
planes de carrera para algunos.
Una buena evaluacin de necesidades de capacitacin
conduce a la determinacin de objetivos de capacitacin y
desarrollo. Estos objetivos deben estipular claramente los logros
que se deseen y los medios que se dispondr. Deben utilizarse
para comparar con ellos el desempeo individual. Werther &
Davis, (2000).

30
 Etapas del proceso de capacitacin y desarrollo:
- Necesidad: el primer paso a este proceso es reconocer la
necesidad de la empresa o de cada departamento, analizar a
cada uno de los individuos.
- Diseo de la instruccin: aqu se renen los recursos o
mtodos necesarios para llevar a cabo la capacitacin y se
cumpla con el objetivo del aprendizaje durante la capacitacin.
- Validacin: este punto como su nombre lo dice, valida la
capacitacin mediante los participantes con la finalidad de
garantizar la validez del programa.
- Aplicacin: esta etapa el trabajador muestra sus habilidades e
impulsa con xito la capacitacin. Bailn Olea, (2014).
A.1.3. Carrera profesional
Concepto vinculado a la evolucin de las personas en el seno
de una organizacin, distintos factores (nuevas tecnologas,
flexibilidad en el empleo, cambios en las formas de produccin)
llevan a las personas a tener que adaptarse constantemente a
nuevas situaciones vinculadas al mbito profesional y del empleo
(desempleo, mantenerse al da en las novedades que se van
produciendo, etc).
Los factores que generan un entorno novedoso y modifican la
concepcin de carrera profesional tradicional, no solo generan
demandas a los trabajadores sino tambin a la propia
organizacin.
Las organizaciones deben involucrarse para conseguir:
- Implicacin de los empleados con los objetivos
empresariales.
- Competencia del profesional para llevar a cabo los
objetivos organizacionales.
- Personas motivadas por participar de forma activa en
los proyectos organizacionales.

31
 El desarrollo o carrera profesional es una fase del crecimiento
personal que obedece a las necesidades de auto-superacin que
experimenta cada individuo; asimismo, el desarrollo profesional
del personal de una organizacin hace parte de los procesos de
desarrollo de recursos humanos y es fruto de la inversin que
hacen las empresas en las personas que las conforman y que, a
travs de su trabajo, las engrandecen.
Una carrera es una secuencia de experiencia relacionadas
con el trabajo que una persona ocupa a lo largo de su vida.
Abarca las actitudes y las conductas que forman parte de las
tareas y las experiencias constantes que se relacionan con su
trabajo.
El desarrollo de la carrera implica tomar decisiones respecto a
una ocupacin, as como participar en actividades para alcanzar
las metas de la carrera.
Desarrollo profesional individual; crecer como personas y
realizarse en sus trabajos son algunas de las necesidades
inherentes a los individuos. La autorrealizacin se da en un gran
porcentaje cuando nos sentimos plenos en la labor que
realizamos.
Se inicia en cada persona por su disposicin a lograr metas y
por la aceptacin de responsabilidades que ello conlleva. Pueden
emprenderse varios pasos, considerando posibles resultados:
- Obtencin de mejores niveles de desempeo. Es la forma ms
segura de lograr promociones y reconocimiento en el trabajo.
- Relacin ms estrecha con quienes toman decisiones. Al ser
mejor conocidos por las personas que efecta promociones y
transferencias, suben sus posibilidades de desarrollo.
- Existe escasa disposicin a promover personas
desconocidas. Un empleado puede incrementar el grado en
que es conocido mediante su desempeo, mediante informes

32
 escritos, presentaciones orales, trabajo en comits y
comisiones especiales, y horas consagradas a las labores
cotidianas.
- Desarrollo de un sentimiento de lealtad a la organizacin.
Muchas personas anteponen sus intereses profesionales a la
organizacin a que pertenecen. Aunque el objetivo de
mantener el nivel de rotacin al mnimo posible es muy
apreciado, la mayora de las personas que consiguen escalar
puestos ejecutivos ha trabajado para ms de una empresa.
Con creciente frecuencia, el empleado medio se siente
excluido de la organizacin a la cual presta servicios. Los
ejecutivos de las grandes organizaciones tienden cada vez
ms a considerar a sus recursos humanos con la misma
actitud con la que deciden adquirir nuevos equipos. En las
empresas orientales, el sentimiento general es de intensa
adhesin y lealtad a la empresa en la que se trabaja.
- Renuncias. Cuando el empleado considera que existen
mejores oportunidades en otra organizacin posiblemente se
vea obligado a renunciar. Algunos cambian de compaa
como parte de una estrategia consistente. Esta tcnica slo
puede emplearse con cautela y cuidando siempre de no crear
la impresin de falta de estabilidad. La organizacin muy rara
vez se beneficia de las nuevas experiencias y conocimientos
de la persona que parte, ya que es muy bajo el porcentaje de
quienes vuelven al cabo de algunos aos.
- Recursos a expertos en el campo (Mentores). Los empleados
jvenes suelen recurrir a la experiencia y el consejo de
personas de mayor edad, que no necesariamente tienen un
nivel jerrquico superior. Este tipo de asociacin informal
depende en gran medida de factores puramente personales.

33
 - Recursos a subordinados clave (Brazos derechos). Los
directores de xito suelen apoyarse en subordinados que
contribuyen efectivamente al desarrollo de sus superiores. En
ocasiones, el subordinado posee conocimientos
especializados de gran valor, en otras sus habilidades
administrativas se combinan con una gran dosis de lealtad
personal. El impulso profesional que recibe el jefe en este tipo
de asociacin suele incluir tambin al subordinado. Los
procedimientos suelen hacerse muy expeditos, y hay una
tendencia general a mejorar el desempeo. Las asociaciones
personales de este tipo corresponden con frecuencia a un
sentimiento de lealtad que excluye a gran parte de los
miembros de la organizacin.
- Oportunidades de progreso. Cuando los empleados mejoran
sus calificaciones complementan los objetivos de su
organizacin. Tanto la experiencia en nuevos puestos como la
obtencin de nuevos conocimientos y habilidades constituyen
vehculos para el crecimiento personal. Champagnet, (2001).

B. DESEMPEO LABORAL
Se define como la forma en que los colaboradores realizan su trabajo. Se
evala durante las revisiones de su rendimiento mediante las cuales se
toman en cuenta factores como la capacidad de liderazgo, habilidades,
productividad. El desempeo es una conducta que la gente manifiesta y que
puede observarse; en muchos empleos, por supuesto, la conducta se
traduce en pensar, planear o resolver problemas y eso no puede observarse,
en su lugar, solo puede describirse con la ayuda del trabajador. En este
contexto, el desempeo incluye aquellas acciones y conductas que son
relevantes para las metas de la organizacin y pueden medirse en trminos
del rendimiento del trabajador, el desempeo es por lo que la organizacin

34
contrata a un empleado, para hacerlo y hacerlo bien, no es la consecuencia
o resultado de la accin, es la accin en s mismo. Landy & Conte, (2005)
La RAE lo define como el nivel de ejecucin alcanzado por el trabajador
en el logro de las metas dentro de una organizacin o entidad, en un tiempo
determinado. Los seres humanos, de hecho, estn obligados a adaptarse
continuamente a una gran variedad de situaciones para satisfacer sus
necesidades y mantener un equilibrio emocional. En lugares de trabajo, el
desempeo incluye aquellos aspectos relacionados con acciones o
conductas que son relevantes para lograr las metas organizacionales y que
pueden ser medidas en trminos de efectividad.
Esto puede definirse como el comportamiento del empleado evaluado en
la bsqueda de los objetivos fijados. El desempeo del cargo es situacional
en extremo, vara de persona a persona y depende de innumerables factores
condicionantes que influyen poderosamente. El valor de las recompensas y
la percepcin de que las recompensas dependen del esfuerzo determinan el
volumen del esfuerzo individual que la persona est dispuesta a realizar a su
vez el esfuerzo individual depende de las habilidades y capacidades de la
persona y de su percepcin del papel que desempea. Idalberto Chiavenato,
(2000).
El desempeo es un estado de adaptacin, el cual se refiere no solo a la
satisfaccin de las necesidades fisiolgicas y de seguridad, sino tambin a la
necesidad de pertenecer a un grupo social, necesidad de autoestima y de
autorrealizacin. La adaptacin vara de una persona a otra y en el mismo
individuo, de un momento a otro. Una buena adaptacin denota salud mental
(sentirse bien consigo mismo, sentirse bien con respecto a los dems).
Otro concepto, afirma que desempeo son las acciones y conductas que
son relevantes para las metas de la organizacin; y se miden en trminos del
rendimiento del trabajador. Campbell, (1990).
Modelo de determinantes del desempeo de Campbell:
a. Conocimiento declarativo

35
 Conocimientos sobre los hechos y cosas; es un entendimiento de los
requisitos de la tarea (hechos, principios, metas, auto-conocimiento).
b. Conocimiento y destrezas de procesos: conocer cmo hacer las cosas
- Destrezas cognoscitivas
- Destrezas psicomotoras
- Destrezas fsicas
- Destrezas de auto-gerencia
- Destrezas interpersonales
c. Motivacin: Selecciones que uno hace
- Seleccin de desempeo
- Nivel de esfuerzo
- Persistencia en el esfuerzo
La investigacin de Campbell identifico por lo menos ocho componentes
bsicos del desempeo:
- Rendimiento de la tarea especfica del puesto: capacidad del individuo para
ejecutar tareas sustantivas o tcnicas del trabajo.
- Rendimiento de la tarea no especfica del puesto: capacidad del individuo
para ejecutar tareas o conductas no especficas a sus puestos.
- Rendimiento de la tarea de comunicacin oral y escrita: rendimiento del
individuo para escribir y hablar. Independientemente de la exactitud de su
trabajo.
- Demostracin del esfuerzo: la consistencia del esfuerzo de un individuo; la
frecuencia con la que la gente hace un esfuerzo extra cuando se requiere;
la voluntad para trabajar bajo condiciones adversas.
- Mantenimiento de la disciplina personal: el grado en que un individuo evita
las conductas negativas como el ausentismo excesivo, el abuso de alcohol
u otras sustancias y las infracciones a la ley o a las reglas.
- Facilitar el desempeo del equipo y de los pares: el grado en que un
individuo apoya a sus pares, les ayuda con sus problemas, colabora en
mantener la meta del grupo de trabajo y acta como modelo para los pares
y para el equipo.

36
- Supervisin/Liderazgo: rendimiento al influir en el desempeo de loa
subordinados mediante la interaccin interpersonal cara a cara y la
influencia.
- Administracin: conducta dirigida a la articulacin de la unidad, organizando
personas y recursos, monitoreando el progreso, colaborando en la solucin
de problemas que pudieran evitar alcanzar las metas, controlando los
gastos, obteniendo recursos adicionales y negociando con otras unidades.
El modelo ampliado de Campbell tiene una gran cantidad de intuicin as
como apoyo de investigacin. Ocupa el punto medio entre el punto de vista
del desempeo como entidad unitaria o como un factor individual amplio lo
que contradice lo que observamos diariamente en el trabajo, y un punto de
vista igualmente ineficaz que sostiene que cada empleo es diferente y no
puede haber un entendimiento general del desempeo laboral ms all del
empleo particular que se est considerando.
Cuando se habla sobre desempeo, por lo regular se hace en el contexto
de una o ms tareas que definen un empleado. Estas tareas pueden
encontrarse en las descripciones de puestos, en las rdenes de trabajo, entre
otros. Pero la vida laboral es algo ms que solo las tareas asignadas.
Probablemente se ha observado que en trminos del desempeo, hay dos
tipos de trabajadores. Los que hacen exactamente lo que deben, y no ms:
se resisten a colaborar o a realizar cualquier esfuerzo extra por la
organizacin. El segundo tipo de trabajador es exactamente lo contrario.
Estos hacen cosas que facilitan la vida del supervisor y la de los compaeros
de trabajo. Siempre se puede contar con ellos para quedarse ms tarde o
para llegar antes de lo esperado. Landy & Conte, (2005).
La satisfaccin laboral es una actitud o conjunto de actitudes desarrolladas
por la persona hacia un trabajo. Estas actitudes pueden ir referidas hacia el
trabajo en general o hacia facetas especificas del mismo. As, la satisfaccin
laboral es bsicamente un concepto global con el que se hace referencia a
las actitudes de las personas hacia diversos aspectos de su trabajo, por
consiguiente, hablar de satisfaccin laboral implica hablar de actitudes.

37
 El personal necesita descubrir sus talentos dominantes y combinarlos de
manera ptima con sus conocimientos y destrezas para crear sus fortalezas.
Considerando las cosas de este modo, puede que entienda que enfatizar
ligeramente un talento ms que otro, o profundizar en un rea en particular,
es todo lo que necesita para pasar de un desempeo promedio a un
desempeo excelente. Schermerhorn, (2004)
B.1. DIMENSIONES
B.1.1. Evaluacin del desempeo
Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento
global del empleado. La mayor parte de los empleados procura
obtener retroalimentacin sobre la manera en que cumple sus
actividades y las personas que tienen a su cargo la direccin de
otros empleados deben evaluar el desempeo individual para
decidir las acciones que deben tomar.
Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son
necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema formal y
sistemtico de retroalimentacin, el departamento de personal
puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo
esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los
procedimientos de reclutamiento, seleccin y orientacin. Incluso
las decisiones sobre promociones internas, compensaciones y
otras ms del rea del departamento de personal dependen de
la informacin sistemtica y bien documentada disponible sobre
el empleado.
Adems de mejorar el desempeo, muchas compaas
utilizan esta informacin para determinar las compensaciones
que otorgan. Un buen sistema de evaluacin puede tambin
identificar problemas en el sistema de informacin sobre
recursos humanos. Las personas que se desempean de
manera insuficiente pueden poner en evidencia procesos
equivocados de seleccin, orientacin y capacitacin, o puede

38
indicar que el diseo del puesto o los desafos externos no han
sido considerados en todas sus facetas.
Una organizacin no puede adoptar cualquier sistema de
evaluacin del desempeo. El sistema debe ser vlido y
confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los
elementos relacionados con el desempeo, medirlos y
proporcionar retroalimentacin a los empleados y al
departamento de personal.
Por norma general, el departamento de recursos humanos
desarrolla evaluaciones del desempeo para los empleados de
todos los departamentos. Esta centralizacin obedece a la
necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque el
departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes
para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes,
supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad
dentro de cada categora para obtener resultados utilizables.
Aunque es el departamento de personal el que disea el sistema
de evaluacin, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluacin
misma, que en la mayora de los casos es tarea del supervisor
del empleado.
La evaluacin del desempeo debe estar fundamentada en
una serie de principios bsicos que orienten su desarrollo. Estos
son:
- La evaluacin del desempeo debe estar unida al desarrollo
de las personas en la empresa.
- Los estndares de la evaluacin del desempeo deben estar
fundamentados en informacin relevante del puesto de
trabajo.
- El sistema de evaluacin del desempeo requiere el
compromiso y participacin activa de todos los trabajadores.

39
- El papel de juez del supervisor-evaluador debe considerarse
la base para aconsejar mejoras. Dessler, (2001)
El desempeo individual se evala en funcin de los niveles
superiores, por eso debe contemplar hasta qu punto todas las
dimensiones de orden superior, desde la demostracin de los
valores corporativos hasta la superacin de los objetivos
cuantitativos, se reflejan en el comportamiento profesional de los
empleados. Este tipo de desempeo (individual) est sometido a
todo un conjunto de circunstancias externas que condicionan el
resultado final, y cuya consideracin es imprescindible para que
su evaluacin sea considerada adecuada por parte de los
empleados.
La evaluacin del desempeo es una apreciacin sistemtica
de cmo cada persona se desenvuelve en un puesto y de su
potencial de desarrollo futuro. Existen varios procedimientos de
evaluacin individual en una organizacin, stos pueden ser
evaluacin de mritos, evaluacin de la eficiencia en las
funciones, informes de avance, etc, siento la evaluacin de
desempeo una tcnica de administracin imprescindible dentro
de la actividad administrativa
Adems de las caractersticas sealadas, se pueden diferenciar
dos tipos de evaluacin: la informal y la formal. Jones & George,
(2006). Definen la evaluacin informal como un estudio no
programado, conociendo los avances y los aspectos que se
deben reforzar a travs de la retroalimentacin, por medio de
entrevistas, observaciones, revisin de documentos y archivos
de los trabajadores. Urdaneta & Urdaneta, (2013).
Por otro lado, la evaluacin formal es un proceso que se da de
manera programada, cada ao, a diferencia de la informal que es
continua y no programada. (Jones & George, 2006, pg. 436) la
definen como una evaluacin ``llevada a cabo en fecha fija

40
 durante el ao y con base en las dimensiones y medidas de
desempeo que se especificaron por adelantado. De esta
manera, las evaluaciones formales permiten que el empleado
conozca su resultado respecto al desempeo actual, y permite la
comparacin de desempeo de distintos empleados,
identificando a aquellos empleados que merecen aumentos por
mritos y a los que necesitan mayor capacitacin Urdaneta &
Urdaneta, (2013).
Para que la evaluacin del desempeo se emplee
adecuadamente en la organizacin, la direccin de RRHH debe
implantar los siguientes pasos:
- Garantizar que exista un clima laboral de respeto y confianza
entre las personas.
- Propiciar que las personas asuman responsabilidades y
definen metas de trabajo.
- Desarrollar un estilo de administracin democrtico,
participativo y consultivo.
- Crear un propsito de direccin, futuro y mejora continua de
las personas.
- Generar una expectativa permanente de aprendizaje,
innovacin, desarrollo personal y profesional.
- Transformar la evaluacin del desempeo en un proceso de
diagnstico de oportunidades de crecimiento, en lugar de que
sea un sistema arbitrario, basado en juicios. Martha
Rodriguez, (2013)
B.1.2. Eficiencia
Podemos definir la eficiencia como la relacin entre los
recursos utilizados en un proyecto y los logros conseguidos con
el mismo. Se entiende que la eficiencia se da cuando se utilizan
menos recursos para lograr un mismo objetivo. O al contrario,

41
cuando se logran ms objetivos con los mismos o menos
recursos.
En trminos generales, la palabra eficiencia hace referencia a
los recursos empleados y los resultados obtenidos. Por ello, es
una capacidad o cualidad muy apreciada por empresas u
organizaciones debido a que en la prctica todo lo que stas
hacen tiene como propsito alcanzar metas u objetivos, con
recursos (humanos, financieros, tecnolgicos, fsicos, de
conocimientos, etc.) limitados y (en muchos casos) en
situaciones complejas y muy competitivas.
- Segn Idalberto Chiavenato, eficiencia "significa utilizacin
correcta de los recursos (medios de produccin) disponibles.
Puede definirse mediante la ecuacin E=P/R, donde P son los
productos resultantes y R los recursos utilizados".
- Para Koontz y Weihrich, la eficiencia es "el logro de las metas
con la menor cantidad de recursos.
- Segn Robbins y Coulter, la eficiencia consiste en "obtener los
mayores resultados con la mnima inversin".
- Para Reinaldo O. Da Silva, la eficiencia significa "operar de
modo que los recursos sean utilizados de forma ms
adecuada". Promonegocios.net, Definicion de eficiencia,
(2008).
El Diccionario de la Real Academia Espaola indica que la
eficiencia es virtud y facultad para lograr un efecto determinado.
Esta fuente permitira pensar que la eficacia y la eficiencia sean
sinnimas. Mara Moliner presenta una definicin con un matiz
ligeramente diferente que parece sugerir que la eficiencia califica
la manera en que los objetivos sean realizados; seala que la
eficiencia se aplica a lo que realiza cumplidamente la funcin a
que est destinado.

42
 El Diccionario Larousse explcitamente incluye en su definicin
tanto los insumos utilizados como los resultados logrados; seala
que la eficiencia consiste en la virtud para lograr algo.
Relacin existente entre el trabajo desarrollado, el tiempo
invertido, la inversin realizada en hacer algo y el resultado
logrado. Productividad. Algo es eficiente si se caracteriza por la
capacidad para seleccionar y usar los medios ms efectivos y de
menor desperdicio con el fin de llevar a cabo una tarea o lograr
un propsito. Mokate, (2002).
B.1.3. Eficacia
Podemos definir como el nivel de consecucin de metas y
objetivos. La eficacia hace referencia a nuestra capacidad para
lograr lo que nos proponemos.
- Segn Idalberto Chiavenato, la eficacia "es una medida del
logro de resultados".
- Para Koontz y Weihrich, la eficacia es "el cumplimiento de
objetivos".
- Segn Robbins y Coulter, eficacia se define como "hacer las
cosas correctas", es decir; las actividades de trabajo con las
que la organizacin alcanza sus objetivos.
- Para Reinaldo O. Da Silva, la eficacia "est relacionada con
el logro de los objetivos/resultados propuestos, es decir con
la realizacin de actividades que permitan alcanzar las metas
establecidas. La eficacia es la medida en que alcanzamos el
objetivo o resultado".
- Simn Andrade, define la eficacia de la siguiente manera:
"actuacin para cumplir los objetivos previstos. Es la
manifestacin administrativa de la eficiencia, por lo cual
tambin se conoce como eficiencia directiva".

43
- El Diccionario de la Real Academia Espaola nos brinda el
siguiente significado de Eficacia: (Del lat. efficaca).
Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera
La eficacia a largo plazo de una organizacin est relacionada
con su capacidad para seguir respondiendo a las necesidades
del mercado. Esto implica ser capaz de proveer los productos y
servicios que ste requiere en cada momento. Para ello,
normalmente, es necesario contar con un flujo constante de
productos que sern lanzados a futuro. Promonegocios.net,
Definicin de Eficacia, (2008)
La palabra eficacia viene del Latn efficere que, a su vez, es
derivado de facere, que significa hacer o lograr. El Diccionario
de la Lengua Espaola de la Real Academia Espaola seala
que eficacia significa virtud, actividad, fuerza y poder para
obrar.
Mara Moliner interpreta esa definicin y sugiere que eficacia
se aplica a las cosas o personas que pueden producir el efecto
o prestar el servicio a que estn destinadas. Algo es eficaz si
logra o hace lo que deba hacer. Los diccionarios del idioma
ingles indican definiciones semejantes. Por ejemplo, el Websters
International define eficacia (efficacy) como el poder de
producir los resultados esperados
Aplicando estas definiciones a las polticas y programas
sociales, la eficacia de una poltica o programa podra
entenderse como el grado en que se alcanzan los objetivos
propuestos.
Un programa es eficaz si logra los objetivos para que se
diseara. Una organizacin eficaz cumple cabalmente la misin
que le da razn de ser. Para lograr total claridad sobre la eficacia,
hace falta precisar lo que constituye un objetivo.
Particularmente, necesitamos estipular que un objetivo bien

44
 definido explicita lo que se busca generar, incluyendo la calidad
de lo que se propone.
Asimismo, un objetivo debe delimitar el tiempo en que se
espera generar un determinado efecto o producto. Por tanto, una
iniciativa resulta eficaz si cumple los objetivos esperados en el
tiempo previsto y con la calidad esperada. Mokate, (2002).
B.1.4. Relaciones interpersonales
Segn Bisquerra (2003: 23), una relacin interpersonal es
una interaccin recproca entre dos o ms personas. Se trata de
relaciones sociales que, como tales, se encuentran reguladas por
las leyes e instituciones de la interaccin social.
Para Fernndez (2003: 25), trabajar en un ambiente laboral
ptimo es sumamente importante para los empleados, ya que un
entorno saludable incide directamente en el desempeo que
estos tengan y su bienestar emocional. Las relaciones
interpersonales se pueden dar de diferentes formas. Muchas
veces el ambiente laboral se hace insostenible para los
empleados, pero hay otras en que el clima es bastante ptimo e
incluso se llegan a entablar lazos afectivos de amistad que
sobrepasan las barreras del trabajo. Contreras, Cecilio; Daz,
Bernardo; Hernndez, Ezequiel, (2012).
La calidad de la vida laboral de una organizacin es el entorno,
el ambiente, las relaciones sociales en las que se da una
interaccin recproca entre dos o ms personas, en la cual
interviene la comunicacin como en toda relacin, y que nos
ayuda a obtener informacin respecto al entorno donde nos
encontremos. Esta involucra aspectos como:
- La habilidad para expresarse (emisin de seales-
sonidos, gestos, seas) con el objetivo de dar a conocer
un mensaje.
- Saber escuchar.

45
 - Capacidad para solucionar conflictos.
- Expresin autentica.
Las relaciones interpersonales son muchas y muy variadas,
pudiendo una persona conocer diferentes tipos de ellas o
algunos pocos. Entre los ms comunes debemos mencionar a
las relaciones familiares (las primeras que una persona establece
y las que lo marcan de por vida), las relaciones de amistad, de
pareja, laborales, etc. Todas estas relaciones nutren a la persona
ya que cada una de ellas aporta elementos que van
determinando el carcter y la personalidad del individuo.
En la actualidad, las relaciones interpersonales son un factor
muy importante en determinados mbitos laborales en los cuales
el trabajo en equipo o el desarrollo de una cartera propia de
clientes son necesarios. Es por esto que aquellas personas con
facilidad para relacionarse y socializar suelen ser mejores vistas
para algunos puestos que aquellas que prefieren trabajar
individualmente. (Definicin ABC, s.f.)

2.3. DEFINICIN DE TRMINOS BSICOS

Adaptabilidad al cambio.- Es la capacidad para adaptarse y amoldarse a los
cambios. Hace referencia a la capacidad de modificar la propia conducta para
alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o
cambios en el medio. Se asocia con la versatilidad del comportamiento para
adaptarse a distintos contextos, situaciones, medios y personas rpida y
adecuadamente. Implica conducir a su grupo en funcin de la correcta
comprensin de los escenarios cambiantes dentro de las polticas de la
organizacin.

Autocontrol.- Dominio de s mismo. Es la capacidad de mantener controladas

las propias emociones y evitar reacciones negativas ante provocaciones,
oposicin u hostilidad de otros o cuando se trabaja en condiciones de estrs.
Asimismo, implica la resistencia a condiciones constantes de estrs.

46
Calidad del trabajo.- Excelencia en el trabajo a realizar. Implica tener amplios
conocimientos en los temas del rea del cual se es responsable. Poseer la
capacidad de comprender la esencia de los aspectos complejos para
transformarlos en soluciones prcticas y operables para la organizacin, tanto
en su propio beneficio como en el de los clientes y otros involucrados. Poseer
buena capacidad de discernimiento (juicio). Compartir el conocimiento
profesional y la expertise. Basarse en los hechos y en la razn (equilibrio).
Demostrar constantemente el inters de aprender.

Compromiso.- Sentir como propios los objetivos de la organizacin. Apoyar e

instrumentar decisiones comprometido por completo con el logro de objetivos
comunes. Prevenir y superar obstculos que interfieren con el logro de los
objetivos del negocio. Controlar la puesta en marcha de las acciones acordadas.
Cumplir con sus compromisos, tanto los personales como los profesionales.

Empowerment.- Dar poder al equipo de trabajo potencindolo. Hace referencia

a fijar claramente objetivos de desempeo con las responsabilidades
personales correspondientes. Proporciona direccin y define responsabilidades.
Aprovecha claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del
equipo para lograr un valor aadido superior en el negocio. Combina
adecuadamente situacin, persona y tiempo. Adecuada integracin en el equipo
de trabajo. Comparte las consecuencias de los resultados con todos los
involucrados. Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las
capacidades de los dems.

tica.- Sentir y obrar en todo momento consecuentemente con los valores

morales y las buenas costumbres y prcticas profesionales, respetando las
polticas organizacionales. Implica sentir y obrar de este modo en todo
momento, tanto en la vida profesional y laboral como en la vida privada, aun en
forma contraria a supuestos intereses propios o del sector/organizacin al que
pertenece, ya que las buenas costumbres y los valores morales estn por
encima de su accionar, y la empresa as lo desea y, lo comprende.

47
Flexibilidad.- Disposicin para adaptarse fcilmente. Es la capacidad para
adaptarse y trabajar en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos
diversos. Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vista
encontrados, adaptando su propio enfoque a medida que la situacin cambiante
lo requiera, y promover los cambios de la propia organizacin o
responsabilidades de su cargo.

Fortaleza.- Implica el obrar en el punto medio en cualquier situacin.

Entendiendo por punto medio una actitud permanente de vencer el temor y huir
de la temeridad. No se trata de alardes de fuerza fsica o de otro tipo, por el
contrario se relaciona con valores como la prudencia y la sensatez para tomar
el punto medio de las distintas circunstancias sin caer en la tentacin de actuar
como todopoderoso o, por el contrario, como timorato.

Iniciativa.- Hace referencia a la actitud permanente de adelantarse a los dems

en su accionar. Es la predisposicin a actuar de forma proactiva y no slo pensar
en lo que hay que hacer en el futuro. Implica marcar el rumbo por medio de
acciones concretas, no slo de palabras. Los niveles de actuacin van desde
concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la bsqueda de nuevas
oportunidades o soluciones de problemas.

Innovacin.- Es la capacidad para modificar las cosas incluso partiendo de

formas o situaciones no pensadas con anterioridad. Implica idear soluciones
nuevas y diferentes ante problemas o situaciones requeridos por el propio
puesto, la organizacin, los clientes o el segmento de la economa donde acte.

Integridad.- Hace referencia a obrar con rectitud y probidad. Es actuar en

consonancia con lo que cada uno dice o considera importante. Incluye
comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente, y estar
dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones difciles con
agentes externos. Las acciones son coherentes con lo que dice.

Justicia.- Actitud permanente de dar a cada uno lo que le corresponde en los

negocios, en la relacin con clientes y proveedores, en el manejo del personal;

48
velando siempre por el cumplimiento de las polticas organizacionales. Implica
pensar, sentir y obrar de este modo en todo momento, en cualquier
circunstancia, aunque fuese ms cmodo no hacerlo.

Orientacin a los resultados.- Es la capacidad de encaminar todos los actos

al logro de lo esperado, actuando con velocidad y sentido de urgencia ante
decisiones importantes necesarias para cumplir o superar a los competidores,
las necesidades del cliente o para mejorar la organizacin. Es capaz de
administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la
consecucin de los resultados esperados. Es la tendencia al logro de
resultados, fijando metas desafiantes por encima de los estndares, mejorando
y manteniendo altos niveles de rendimiento, en el marco de las estrategias de
la organizacin.

Orientacin al cliente.- Implica un deseo de ayudar o servir a los clientes, de

comprender y satisfacer sus necesidades, aun aqullas no expresadas. Implica
esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente, tanto del cliente final
a quien van dirigidos los esfuerzos de la empresa como los clientes de los
propios clientes y todos aquellos que cooperen en la relacin empresa-cliente,
como el personal ajeno a la organizacin. No se trata tanto de una conducta
concreta frente a un cliente real como de una actitud permanente de contar con
las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma
especfica de planificar la actividad.

Perseverancia.- Firmeza y constancia en la ejecucin de los propsitos. Es la

predisposicin a mantenerse firme y constante en la prosecucin de acciones y
emprendimientos de manera estable o continua hasta lograr el objetivo. No hace
referencia al conformismo; al contrario, alude a la fuerza interior para insistir,
repetir una accin, mantener una conducta tendiente a lograr cualquier objetivo
propuesto, tanto personal como de la organizacin. Volver

Prudencia.- Sensatez y moderacin en todos los actos, en la aplicacin de

normas y polticas de la organizacin sabiendo discernir lo bueno y lo malo para
la empresa, para el personal y para s mismo. Implica tambin que piensa y

49
acta con sentido comn. Ambas caractersticas, sensatez y moderacin y
sentido comn, aplicadas en todos los actos, en todo momento, en todos los
aspectos de la vida.

Sencillez.- Es la capacidad de expresarse sin dobleces ni engaos, diciendo

siempre la verdad y lo que siente. Generar confianza en superiores,
supervisados y compaeros de trabajo. La sencillez es reconocida por otras
personas con las que se interacta, por ejemplo los proveedores o los clientes.
Buscar nuevos y mejores caminos para hacer las cosas evitando las soluciones
burocrticas.

Temple.- Serenidad y dominio en todas las circunstancias. Implica otras

competencias como prudencia y fortaleza. Es la capacidad para justificar o
explicar los problemas surgidos, los fracasos o los acontecimientos negativos.
Implica seguir adelante en medio de circunstancias adversas, no para llevar a
la empresa a un choque o fracaso seguro sino para resistir tempestades y llegar
a buen puerto.

50
 CAPITULO III: HIPTESIS Y VARIABLES
3.1. HIPTESIS PRINCIPAL
La gestin por competencias tiene relacin directa entre el desempeo
laboral del personal administrativo del Gobierno Regional de Pasco, 2016.

3.2. HIPTESIS SECUNDARIOS

a. Existe relacin directa entre el proceso de seleccin de personal y el
desempeo laboral del personal administrativo del Gobierno Regional de
Pasco, 2016.
b. Existe relacin directa entre la capacitacin y desarrollo con el desempeo
laboral del personal administrativo del Gobierno Regional de Pasco, 2016.
c. Existe relacin directa entre la carrera profesional y el desempeo laboral
del personal administrativo del Gobierno Regional de Pasco, 2016.

3.3. VARIABLES Y OPERACIONALIZACIN

3.3.1. Variables
a. Variable I: Gestin por Competencias
b. Variable II: Desempeo Laboral
3.3.2. Operacionalizacin
DEFINICIN DEFINICIN Dimensiones
VARIABLES CONCEPTUAL OPERACIONAL INDICADORES
Modelo de Seleccin de
gerenciamiento que Personal
permite evaluar las Capacitacin y
competencias desarrollo
especficas que Carrera profesional
Herramienta estratgica
requiere un puesto de
indispensable para
trabajo de la persona
enfrentar los nuevos
que lo realiza,
desafos que impone el
Gestin por Competencias

adems, es una
medio; es tambin,
herramienta que
impulsar a nivel de
permite flexibilizar la
excelencia las
organizacin, ya que
competencias
logra separar la
individuales de acuerdo
organizacin del
a las necesidades
trabajo de la gestin - Actitudes y conductas
operativas; garantiza el
de las personas, - Proactividad
desarrollo y
introduciendo a stas
administracin del
como actores - Nivel de
potencial de las
principales en los conocimientos
personas, de lo que
procesos de cambio percibidos
saben hacer o podran
de las empresas y - Toma d
hacer.
finalmente, contribuir
a crear ventajas - Prctica de valores
competitivas de la - Vocacin de servicio
organizacin. Martha - e decisiones
Alles (2007)

51
 Eficiencia
Eficacia
El desempeo es la Relaciones
eficacia del personal Interpersonales
que trabaja dentro de
Desempeo Laboral la organizacin la cual
es necesaria para la
ida en que el trabajador
organizacin
cumple con sus
funcionando el
funciones o actividades
individuo con una - Responsabilidad
designadas.
labor y satisfaccin - Logro de objetivos
laboral. - Planificacin
Chiavenato, I. (2009). - Organizacin
Gestin del Talento - Trabajo en equipo
Humano - Comunicacin
- Manejo de conflicto

52
 CAPITULO IV: METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN

4.1. TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACIN

4.1.1. TIPO DE INVESTIGACIN

De acuerdo al propsito de la investigacin, naturaleza de los

problemas y objetivos formulados, el estudio rene las condiciones
suficientes para ser considerado como una Investigacin Bsica; en
razn que para su desarrollo en la parte terica conceptual se apoyar
en conocimientos sobre el gestin por competencias a fin de ser
aplicados en el desempeo laboral.
4.1.2. NIVEL DE INVESTIGACIN
Por su nivel, el presente estudio es de carcter relacional.

4.2. MTODO Y DISEO DE LA INVESTIGACIN

4.2.1. MTODO DE INVESTIGACIN
El mtodo que utilizaremos en la investigacin es de Inductivo
Deductivo, con carcter cientfico.

4.2.2. DISEO DE INVESTIGACIN

De acuerdo al tipo de investigacin pertenece a la investigacin
cuantitativa, y se utiliza el diseo no experimental de Corte Transversal
y correlacional.
El diseo a emplearse es transversal descriptivo, cuyo objetivo es la
recoleccin de datos para indagar la relacin, y el inters es describir
la caracterstica individual de cada variable:
De acuerdo al siguiente esquema:
M = OX r OY
Donde:
M : Muestra de estudio
O : Observaciones obtenidas en cada una de las variables

53
 V1 : Gestin por competencias
V2 : Desempeo laboral
r : Relacin entre las variables de estudio

4.3. POBLACIN Y MUESTRA DE LA INVESTIGACIN

4.3.1. POBLACIN

El universo de estudio para este trabajo de investigacin comprende a

148 colaboradores administrativos del Gobierno Regional Pasco.

4.3.2. MUESTRA

El tipo de muestreo a utilizarse ser el probabilstico sistemtico ya

que se tiene toda la lista de la poblacin y se seleccionar a los
colaboradores para la muestra de forma aleatoria, utilizndose la
siguiente formula:

Z 2 pqN
n 2
E ( N 1) Z 2 pq
Donde:
n = Tamao de muestra
Z = Margen de confiabilidad (para el caso: 95% de confiabilidad, Z =
(1.96)
E = Mximo error permisible (E = 5%)
p = Proporcin de xito 0.80 igual al 80%
q = Proporcin de la poblacin que no tiene la caracterstica de nuestro
inters (1- 0.80 = 0.20) = 20%
N = Tamao de la poblacin (N = 148 colaboradores)
n = Reemplazando valores en la frmula encontramos que se tomar
como muestra 87 colaboradores.

54
4.4. TCNICAS E INSTRUMENTOS DE LA RECOLECCIN DE DATOS
4.4.1. TCNICAS
Tcnica de recoleccin de datos, es el conjunto de procedimientos
organizados para recolectar datos correctos que conllevan a medir una
variable o conocer una variable.
Las principales tcnicas que utilizaremos en el desarrollo de la
investigacin, sern:
a) Encuestas
b) Anlisis Documental
4.4.2. INSTRUMENTOS
Instrumento, es el soporte fsico que utiliza el investigador para
recolectar y registrar datos o informacin.
Los principales instrumentos que se utilizara en el desarrollo de la
investigacin son:
a) Cuestionario
b) Gua de anlisis documental
4.4.3. FUENTES
Las fuentes que se tomar en cuenta para la investigacin sern
fuentes primarias porque se realizar una encuesta de manera directa
con los trabajadores del Gobierno Regional de Pasco y por otro lado
ser las fuentes secundarias, tales como libros virtuales y fsicos,
trabajos de investigacin relacionados al tema de estudio.

55
 CAPITULO V: ADMINISTRACIN DEL PROYECTO DE INVESTIGACIN
5.1. PRESUPUESTO
a. Personal
- Personal Especializado S/. 600.00
- Apoyo Secretaria 200.00
- Estadstico 400.00
- Personal encuestador 200.00
Sub-Total (A) S/. 1,400.00

b. Bienes
- Material de Escritorio S/. 150.00
- Material de Impresin 50.00
- Otros 30.00
Sub-Total (B) S/. 230.00

c. Servicios
- Tipeos S/. 100.00
- Fotocopias 80.00
- Movilidad 40.00
- Otros 60.00
Sub-Total (C) S/. 280.00

SUB TOTALES
- Sub-Total (A) S/. 1,400.00
- Sub-Total (B) 230.00
- Sub-Total (C) 280.00
TOTAL GENERAL S/. 1,910.00

56
5.2. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
El estudio se realizara en un periodo de 6 meses

2017
ACTIVIDADES JUL AGO SET OCT NOV DIC

1. Disear el proyecto X
2. Recoleccin de informacin X
3. Sistematizacin de la informacin X
4. Anlisis e interpretacin X
5. Aprobacin del Proyecto X
6. Recoleccin de Datos X
7. Organizacin y Procesamiento de los Datos X
8. Anlisis e Interpretacin de los Datos x
9. Revisin General x x
10. Sustentacin X

57
5.3. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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Werther, W., & Davis, K. (2000). Administracin de Personal y Recursos Humanos.

Mexico: Mc Graw Hill.

61
ANEXOS

62
 ANEXO N 1

MATRIZ DE CONSISTENCIA

TITULO: GESTIN POR COMPETENCIAS Y DESEMPEO LABORAL DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO

DEL GOBIERNO REGIONAL DE PASCO - 2016.

HIPTESIS VARIABLES E
PROBLEMA GENERAL OBJETIVO GENERAL METODOLOGA
GENERAL INDICADORES
Determinar la relacin La gestin por
Cul es la relacin que TIPO DE
que existe entre competencias tiene
existe entre Gestin por INVESTIGACIN:
Gestin por relacin directa entre VARIABLE 1:
competencias y Bsica
competencias y el desempeo
desempeo laboral del NIVEL DE
desempeo laboral del laboral del personal Gestin por
personal administrativo INVESTIGACIN:
personal administrativo administrativo del Competencias
del Gobierno Regional Descriptivo -
del Gobierno Regional Gobierno Regional
de Pasco, 2016? Relacional
de Pasco, 2016. de Pasco, 2016.
DIMENSIONES: MTODO DE
1. Seleccin de INVESTIGACIN
personal
PROBLEMAS OBJETIVOS HIPTESIS
2. Capacitacin y
SECUNDARIOS SECUNDARIOS SECUNDARIOS
desarrollo Mtodo Cientfico
3. Carrera
profesional
He1
Pe1. Oe1
Existe relacin DISEO DE LA
De qu manera el Determinar la relacin
directa entre el INVESTIGACIN: De
proceso de seleccin de que existe entre el
proceso de seleccin VARIABLE 2 acuerdo al tipo de
personal se relaciona proceso de seleccin investigacin pertenece
de personal y el
con el desempeo de personal y el a la investigacin
desempeo laboral Desempeo cuantitativa, y se utiliza el
laboral del personal desempeo laboral del
del personal Laboral diseo no experimental
administrativo del personal administrativo de Corte Transversal y
administrativo del
Gobierno Regional de del Gobierno Regional correlacional
Gobierno Regional
Pasco, 2016? de Pasco, 2016.
de Pasco, 2016

He2
Pe2. Oe2
Existe relacin
Cul es la relacin que Determinar la relacin
directa entre la
existe entre la que existe entre la POBLACIN: 148
capacitacin y
capacitacin y capacitacin y PERSONAS
desarrollo con el
desarrollo, con el desarrollo con MUESTRA: 87
desempeo laboral
desempeo laboral del desempeo laboral del personas
del personal
personal administrativo personal administrativo
administrativo del
del Gobierno Regional del Gobierno Regional
Gobierno Regional
de Pasco, 2016? de Pasco, 2016. DIMENSIONES:
de Pasco, 2016
Eficiencia
Eficacia
Relaciones
Oe3 He3 interpersonales TCNICAS:
Pe3
Determinar la relacin Existe relacin Encuestas, Anlisis
Cul es la relacin que
que existe entre directa entre la Documental.
existe entre desarrollo
desarrollo personal y carrera profesional y
personal y desempeo
desempeo laboral del el desempeo
laboral del personal
personal administrativo laboral del personal INSTRUMENTOS:
administrativo del
del Gobierno Regional administrativo del Cuestionario, Gua
Gobierno Regional de
de Pasco, 2016. Gobierno Regional de Anlisis
Pasco, 2016?
de Pasco, 2016. Documental

63
Anexo 2
CUESTIONARIO SOBRE CULTURA TRIBUTARIA MUNICIPAL Y
RECAUDACIN DEL IMPUESTO PREDIAL

Estimado colaborador: El siguiente cuestionario es parte de un proyecto de

investigacin que tiene por finalidad la obtencin de informacin, sobre GESTIN
POR COMPETENCIAS Y DESEMPEO LABORAL DEL PERSONAL
ADMINISTRATIVO DEL GOBIERNO REGIONAL DE PASCO - 2016. El presente
cuestionario es annimo. Por favor responda con sinceridad.
Totalmente De Mediana_ Totalmente
VARIABLE: GESTIN POR En
de acuerdo Acuerdo mente de en
COMPETENCIAS desacuerdo
acuerdo desacuerdo
Dimensin: Seleccin de
Personal

Considera que los trabajadores

poseen actitudes y conductas
positivas en la institucin?
Considera que existe iniciativa
por parte de los trabajadores a la
hora de efectuar actividades
programadas?
Existe proactividad por parte de
los trabajadores de la institucin?
Dimensin: Capacitacin y
Desarrollo
Considera que recibe
capacitacin adecuada de la
funcin que efecta en puesto
laboral?
Considera que percibe motivacin
en la institucin en el cul labora?
Considera usted que tiene
autonoma al momento de tomar
decisiones?
Dimensin: Carrera Profesional
Considera usted Que se practican
los valores y principios en la
institucin?
Considera que los trabajadores
muestran cortesa hacia los
usuarios?
Considera que la institucin,
brinda adecuada orientacin a los
usuarios?
VARIABLE: DESEMPEO Totalmente De Mediana_ Totalmente
En
LABORAL de acuerdo Acuerdo mente de en
desacuerdo
acuerdo desacuerdo
Dimensin: Eficiencia
Considera que existe
responsabilidad, en las funciones
que desempean sus compaeros
de trabajo?
Considera que los dems
trabajadores, cumplen sus
funciones adecuadamente?
Considera que se planifica y
organiza oportunamente las

64
actividades a efectuar durante la
semana o mes?
Dimensin: Eficacia
Considera que se cumplen las
metas oportunamente en el rea
de tu trabajo?
Considera que se debe proponer
nuevas ideas para mejorar los
procesos?
Considera que los trabajadores
se enfatizan en el cumplimiento de
objetivos?
Dimensin: Relaciones
Interpersonales
Es bueno el nivel de convivencia
y amistad, entre tus compaeros
de la institucin?
Los canales de comunicacin y el
manejo de informacin se ejercen
adecuadamente en la institucin?
Existe colaboracin por parte de
tus compaeros, cuando tienes un
problema en el trabajo?

Cerro de Pasco, 2017

65