401 © DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL © Teorias de organizacion & Concepto de cambio ©& Proceso de consultoria (Orie rio Cr eta Veronica de Leo ON ioe Pitta Crore (eA Maria Elena Lopez Garcia t 1 | | [9] Lourdes Isabel Puerta Negrete a | NS ‘4 saan ,BAT ihABC DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Carlos Augusto Audirac Camarena y coautores Las empresas que buscan perfeccionar su organizacion y optimizar el yoo aea ana oke RUM ae lee MVC OR MCC ne ne} el Desarrollo Organizacional (D.0.) una opcién viable para lograr el cambio, ya que adoptarlo permite resolver problemas de comunicacion organizacional, crecimiento empresarial, satisfaccion y desarrollo humanos, eficiencia en el trabajo y adaptacion al cambio tecnoldgico, entre otros. Este libro fue escrito por un equipo de investigadores con amplia experiencia en el ambito administrativo, quienes proporcionan al lector un panorama general del D.O. y muestran los principales conceptos, ideas, teorias y modelos relacionados con dicha metodologja. El objetivo de los autores es brindar al estudiante de la maestria en D.O.,al gerente y al consultor, los elementos tedricos y practicos que le permitiran conocer y aplicar las técnicas del D.O. La informacién se expone con base en una estructura muy clara, cuyo método consiste en la formulacion de preguntas que se responden de Trice Keeler BVA aN 1K (in mA] ela meee er ea CRO Iae a) todo armonioso y didactico. El empleo de graficas,esquemas y modelos es util para esclarecer y dar sentido a conceptos abstractos. Esto hace posible visualizar, paso a paso, el proceso del D. O.También se ofrecen restimenes por capitulo y una bibliografia final. Este libro no tiene una secuencia obligada, por tanto, el lector puede alr ela lec cute modce ake (0 eC bey loy ENN reel aC) {Qué es el desarollo organizacional? Teorias de organizacion Concepto de cambio Teoria de sistemas Proceso de consultoria Metodologias de intervencion TRILLAS gaNiga.ses 21-4636. rmetrlas.com, MI ll | | | 9" 682"446368ABC DEL DESARROLLO ORGANIZACIONALABC DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL 1 f “ ; Carlos Augusté: ‘Audirac Camarena » f ‘Verénica de Leén Estavillo \ Alberto Dominguez Gonzdlez- . ” Maria Elena I Lépez Garcia Lourdes Isabel Puerta Negrete oa a J a, EDITORIAL 5(9)Catalogacién en la fuente ABC del desarrollo organizacional / Carlos A. Audirac [et al] ~- México : Trias, 1994 Camarena ... (reimp, 2012). U0 p. i. ; 25.cn. Bibliografia: p. 103-104 Incluye indices ISBN 978-968-24-4636-8 1. industria - Administracién. 2. Trabajo - Productividad. 1. Audirac Camarena, Carlos Augusto. D- 650.1’A525 La presentacion y disposici6n en conjunto de ‘ABC DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL son propiedad del editor. Ninguna parte de esta obra puede ser reproducida o trasmitida, mediante ningtin sistema 0 método, electrénico o mecénico (incluyendo el fotocopiado, la grabacién © cualquier sistema de recuperacién y almacenamiento de informacion), sin consentimiento por escrito del editor Derechos reservados © 1994, Editorial Trillas, 5. A. de CV. Division Administrativa, Av. Rio Churubusco 385, Col. Gral. Pedro Maria Anaya, €. PF. 03340, México, D. F. Tel, 56884233 FAX 56041364 LC- HD56°A2 2481 Divisién Comercial, Calzada de la Viga 1132, C. P 09459, México, D. F Tel. 56350995, FAX 56530870 www.trillas.com.mx {tienda en linea www.etrillas.com.tnx Miembro de la Cérmara Nacional de la Industria Editorial Reg. nim. 158 Primera edicién OL ISBN 978-968-24-4656-8 ¥ (OA, OM, OE, 00, 55, 5R, 51, SL, 5A, SM, SO, TT, 1-TR) Reimpresién, 2012 Impreso en México Printed in MexicoPwdlogo Mucho se ha escrito sobre las organizaciones y su mejoramlento; multiples traducciones, con sus recetas magicas de cémo mejorar y cambiar las organizaciones, nos inundan dia a dia haciendo cada vez mas dificil “separar el grano de la paja”. Este es un fibro diferente. Mi primera reacci6n, al leer este libro e intentar prologarlo, se dio en forma de dilema: :qué enfatizar y reconocer mas en el libro?, gsu contenido o el proceso de su realizacién? Escojo la decisién mas facil y a la vez més justa: resaltar ambos aspectos, ya que los dos son igualmente valiosos y encomiables. Empecemos por el contenido. De una manera concisa y sin perder serenidad ni profundidad, los autores nos llevan paso a paso y sin fatiga hasta completar una visi6n clara, integral y orientadora del desarrollo organizacional; rescatan el método de las preguntas y a través de respuestas precisas y concretas, eslabonan conceptos hasta formar un todo armonioso, ordenado y didactico. Tenemos como resultado, entonces, mas que un libro un manual que lo mismo sirve al novato que al experto. El uso de graficas, esquemas y modelos servird, seguramente, para aclarar y dar sentido a muchos. conceptos que de otra manera quedarian en un nivel abstracto y poco accesible. Tenemos pues, un manual que no es meramente una traduccién, como tantos otros; que fue escrito con modestia, pero cuya novedad y valores estriban, precisamente, en su contribucién diddctica, ya que de una manera sencilla nos presenta las principales aportaciones, teorias, modelos y métodos de los mejores exponentes del desarrollo organizacional, llenando asi un hueco notorio en la bibliografia en espanol. Pasemos ahora al siguiente aspecto, el proceso de realizacién de este libro. Hacer un libro, un buen libro, es una tarea dificil que implica talento, disciplina y esfuerzo para aquel que se embarcd en dicha labor; st esto es dificil para una persona, mucho mas complejo sera 56 — Prélogo conjuntar a cinco personas para escribir un buen libro, ya que los problemas se multiplican pues se afiaden retos que tienen que ver con la organizacién de un equipo, el afloramiento, y la resolucién de diferencias en estilos, enfoques y puntos de vista para lograr un producto final que denote, al mismo tiempo, riqueza conceptual y armonia en estilo y presentacién. Aqui se logré un buen producto como resultado de un buen proceso. Proceso que, como el mismo grupo lo sefiala, pasé por diversas etapas, desde el romanticismo iniciat hasta la consolidacién creadora; sin faltar, claro esta, crisis, decepciones y ta! vez, hasta conflictos, naturales en cualquier grupo que emprende en serio una tarea. Lo interesante en este grupo, es que sus miembros tuvieron la suficiente perspicacia y sabiduria para aplicar en ellos mismos lo aprendido. Como alumnos de la maestria en desarrollo organizacional no fueron receptores pasivos de teorias y conceptos sino que vivieron en ellos mismos las dificultades reales que existen para organizar a un grupo y hacer que finalice con éxito una tarea. Ellos mismos fueron un ejemplo vivo de lo que predican, ya que pudieron sortear dificultades, obstaculos y problemas hasta sacar adelante un proyecto que algunos Juzgaban irrealizable e inutil. Para Carlos, Lourdes, Alberto, Verénica y Maria Elena, sequramen- te, el desarrolio organizacional no significaré solamente un diploma mas en su carrera, sino una experiencia emocionante, trascendente y enriquecedora; para nosotros también lo es. La maestria en desarrollo organizacional de la Universidad de Monterrey debe sentirse orgullosa de este grupo y de este trabajo, como orgullosos estamos los docentes que participamos en la - formacién de estos profesionales, pues aqui se cumple, sin duda alguna, la ambiclén de cualquier maestro: que el alumno lo supere. Ing. RoGetio A. Martinez H.Fudice de contenido Prélogo Introducein Cap.1. Antecedentes Donde y cémo se orlainé el D. 0.7, 11. 2Cudl fue la evolucién histérica que dio origen a las raices del D. 0.7, 11. ¢C6mo surgié el D. 0. en México?, 14. Cap. 2. 2Qué es desarrollo organizacional? 2Qué es desarrollo organizacional?, 17, gCudles son los indicadores para medir el desempefio del D. 0.7, 18. gExisten objetivos del D. 0.?, 18. 2Cémo se clasifica el D. O. en su esencia?, 20. Cudles son los valores del D. 0.2, 21. gCémo ha evolucionado el D. 0.2, 22. eCon qué disciplinas se felaciona el D. 0.?, 23. ¢Qué clase de problemas soluciona frecuentemente el D. 0.2, 24. eCudl es la relacién de! D. O. con la cultura organizacional?, 24, 2Qué es y qué no es el D. 0.7, 25, 2Qué hay més alld dei D. O. tradicional?, 27. Cap. 3. Teorias de organizacién Qué es una organizacion?, 31. 2Qué es una empresa?, 31. sCudles son las finalldades basicas de una organizaci6n?, 32. 2Cudles son los enfoques para conceptualizar una organizaci6n?, 52. ¢Cudles son las diferencias y similitudes entre los enfoques de conceptualizacién de las organizaciones?, 33. gCémo podemos relacionar el concepto de organizacién y el enfoque del consultor de organizaciones?, 36. 2Cudles son las etapas de desarrollo de una organizacl6n?, 38. gCudles son las caracteristicas de una organizacién exitosa?, 39, ¢Cudles son los elementos basicos de una organizaci6n?, 40. Cap. 4. Concepto de cambio 2Qué es el cambio?, 45. eCémo se lleva a cabo un cambio?, 43. zQué es (a resistencia al camblo?, 44, gDe qué nos habla la resistencia al camblo?, 44. 4Cémo se manifiesta la resistencia al cambio?, 44. zPor qué se resiste el individuo al cambio?, 45. Por qué existe resistencia al cambio a nivel social?, 46. gCémo disminuir la resistencia al camblo?, 47. 2Qué ou 10 | 16 | 308 indice de contenido ondiciones favorecen el cambio?, 47. ¢Qué es ef cambio planeado?, 48. éPor qué la necesidad de planificar un cambio?, 49. ¢Cémo podemos felacionar el proceso de cambio con el procedimiento del cambio Planeado?, 49. ¢Por qué es necesario distinguir entre la necesidad de cambio del cliente y la del consultor?, 50. ¢En dénde se pueden generar cambios?, 50. eQué aspectos de los individuos dentro de las organizaciones son més faciles o dificiles de modificar?, 51. Cap. 5. Teoria de sistemas 2Qué es teoria de sistemas?, 53. zDesde qué aspectos se puede considerar el enfoque de sistemas?, 54, :Qué caracterfsticas distinguen a la teorfa de sistemas?, 54. zQué es un sistema?, 55, yCudles son las partes basicas de un sistema?, 56. ¢Cudles son las funciones de un sistema?, 57. ¢Qué es un sistema abierto y un sistema cerrado?, 58. éCuales son los niveles de sistemas?, 59. Qué es la retroalimentacién positiva y negativa?, 59. gCémo se representaria una organizacién como sistema?, 61. ¢Para qué se aplica la teorfa de sistemas en las organizaciones?, 62. 2Cdmo se relaciona el D. O. con el enfoque de sistemas?, 63. 2Qué es el limite de sistemas?, 64. «Como se puede visualizar al individuo y a la organizacién como sistema?, 65. Cap. 6. Proceso de consultoria 2Qué es consultoria?, 67. 2Qué tipos de consultoria hay?, 67. ¢Cudndo se contrata o solicita un servicio de consultoria?, 68. ZPara qué se solicitan los servicios de un consultor?, 69. ¢Cudles Son las funciones que un consultor desempefa?, 69. :Qué hablidades debe tener un consultor?, 70. ¢Cuando y_cémo usar consultores internos © externes de una manera eficaz?, 71, 2Cémo se lleva a cabo un proceso de consultoria?, 72. zQué roles Juega un consultor?, 73. ¢Cémo identificar af cliente real?, 75. Qué condiciones favorecen las Intervenciones del D. 0.?, 76. ¢Cudles son los resultados trascendentes de una intervencién exitosa?, 76. gCuales son las condiciones de fracaso de una intervencién?, 77 Cap. 7. Metodologias de intervencién Qué es una intervencién?, 79. ¢Cudles son tos factores a considerar al elegir una estrategia de intervencién del D. 0.7, 79, eCudles son los enfoques de intervencién en D. 0.2, 80. zEn qué parte del proceso de consultoria se utllizan técnicas 0 herramientas de intervenci6n?, 82. ¢Cémo se pueden llevar a cabo las intervenciones det D. 0.?, 83. 2Cudles son las técnicas més utllizadas para la intervencion?, 84. Qué métodos 0 técnicas son utilizados en las intervenciones del D. 0.7, 86, 2Cuaies son los métodos més usados para recolectar informacién?, 88. gCual es la Importancia del diagnéstico organizacional?, 89. :Qué modelos se utllizan para el dlagnéstico organizacional?, 90. ¢Cudles son las diferentes tacticas para intervenir en una organizacién?, 95. Conclusiones Glosario Bibliografia Indice analitico 52 66 78 97 99 103 105Jutroduceion El presente libro representa nuestro proyecto final para obtener el grado de maestria en desarrollo organizacional. En éste se ha conjugado nuestro interés comin por dejar una aportacién de aquellos conceptos, ideas, teorias y modelos del campo del D. 0. que consideramos basicos para el estudioso del mismo y con la cual pretendemos ayudar al que se inicia en esta drea, proporciondndole una visién genera! de lo que puede ser el D. O., como se hace y para qué sirve, La metodologia que sustenta nuestro trabajo, es la investigacién bibliografica y de campo, colaborando en ella, maestros, alumnos y ex alumnos de la maestria de desarrollo organizacional de la Universidad de Monterrey, consultores de organizaciones, tanto internos como externos, y alumnos de carreras relacionadas con el D. O. Esto con el fin de que el contenido del ‘ibro diera respuesta a las inquietudes mas comunes acerca del tema. La estructura del libro fue disefiada con el objetivo de permitir visualizar la secuencia del proceso del D. O., esto es, describir el D. O., en qué se apoya, y cémo se hace. Para lograr lo anterior, decidimos presentar el material en forma de prequntas, buscando con ello lo practico, lo concreto y lo mds didactico posible, de tal manera que el lector pueda consultar este libro en un tema cualquiera sin necesidad de tener que leer todo el texto. En este libro se conjugan diferentes opiniones y enfoques de autores y maestros, con los de nosotros mismos, raz6n por ta cual hemos prescindido de agregar citas, autores y referencias, incluyendo, al final del texto, solamente la bibliografia y el material consultado. La presentacl6n del material se apoya en resimenes, cuadros, dibujos, dlagramas, etc., a efecto de hacerlo atractivo, practico y de facil lectura. Esperamos que este libro sea util, no solamente como introducci6n al tema del desarrollo organizacional, sino para lograr el interés perenne por este apasionante campo.Capitulo 1. Autecedentes MAF HATA (008 EL D.O. PuecEe IS ser UriL PARA TU PROBLEMA DE ADAPTACIONgDénde y cémo se originé el D. 0.? Hablar acerca del nacimiento del D. O. no es nada sencillo, ya que no estan totalmente definidos sus origenes. Por lo que se considera mas acertado exponer cual ha sido su evolucién. EID. O. se calificé de evolutivo en sus inicios, y se considera que toda- via se encuentra en evolucién, como punto de referencia, se puede decir que tuvo tres precursores principales: el entrenamiento en sensibilizacién, los sistemas sociotécnicos y la encuesta de retroalimentacién. El ambiente Imperante en que se apoya el surgimiento del D. O. es en primera instancia, la necesidad de las organizaciones de aumentar la produccién, los servicios y la fuerza laboral en los afios posteriores a la Segunda Guerra Mundial. Por otro lado, después de atravesar el periodo de la guema, las personas comienzan a tener problemas de adaptacion a los grupos existentes, raz6n por la cual en las organizaciones comienzan a sur- jr talleres de capacitacién que dan origen a los grupos de sensibilizacién, los laboratorios de entrenamiento y los Grupos T. Es asi como se empiezan @ buscar cambios organizacionales e individuales en las organizaciones, a través del aprendizaje que el individuo logra en la interaccion en grupos. ¢Cual fue la evolucié6n historica que dio origen a las raices del D. 0.? Tres son las raices bien diferencladas que aparecen en el surgi- Miento dei D. O.: Ja, Raiz Nace Funcionamiento Representante Entrenamiento Instituto tecno- | Entrenamiento en Relaciones | El pionero asocia- delaboratorlo | légico de Mas-| Humanas Via laboratorio de | do a esta ratz his- sachusetts experimentaci6n. Concreta-| térica es Kurt mente se experimenta con | Lewin el tipo de relaciones y fend- menos aparejados que se dan entre grupos raciales, Ideologicos y/o de trabajo Cronologia de la primera raiz del D. 0. Affo | tavotucrados Accién Resultados 1944 [K. Lewin Examinan la posibilidad de fundar | Esto coronaria sus esfuerzos ¢ in- RiLikert un centro de Dindmica de grupos | vestigaciones que venian hacien- D. McGregor | en el Instituto Tecnolégico de | do sobre el tema desde el ato de Massachusetts 1940, de experimentar en cond K. Lewin Funda el Centro de Investigacién | clones mas favorables, fenéme- para Dindmica de grupos en el| nos grupales de la interaccién MIT humanaeen sus diversas aspectas 1112 Cronologia de la primera raiz det D. 0. (Continuacién.) Atio | Involucrados Accién Resultados 1944 | L.Bradiord | Establecen un programa de| Se dan entrenamientos de tres R Lippitt induccién al personal para| niveles de miltiple entrada, Este cambios interpendientes| proyecto cimienta los programas en el Hospital Freedman de| de intervencién tipicos del Washington, D.C. futuro D. 0. 1946 | K. Lewin Establecen estudios y proyec-|Estos estudios y proyectos K. Benne tos auspiciados por la Comi-| permitieron hacer analisis avan- L.Bradiord | sin Internacional y el Centro| zados sobre ciertos fenémenos R. Likert de Investigacién para la Dind-| grupales que posteriormente mica de grupos en el State] dieron origen a los entrena- Teacher's College de New| mientos en dindmica grupal Britain, Conn. 1947 | K, Lewin Fundan los Laboratorios Na-| Para el desarrollo grupal y entre- K-Benne cionales de Entrenamiento| namiento de Grupos T L.Bradford | (NTL) en Bethel, Maine R Lippitt 1950 | K, Benne Distinguen dos tipos de gru-| Estos dos grupos son necesarios L.Bradford | pos: el Grupo A, grupo de| en todo entrenamiento de dind- R. Likert aprendizaje de destrezas| mica de grupos, el primero cognoscitivas; y el grupo 7 grupo de aprendizaje viven- cial Ademés hacen el estudio de anilisis del fenémeno de la transformacion del aprendi- zaje En este afio emergen laborato- ios en todo Estados Unidos provee material de andlisis y el segundo los fundamentos te6ri- cos para dichos anilisis Para trasmitir los grupos de entrenamiento a los sitios de trabajo real de los par en dichos grupos Los programas de NTL se ofrecen todo el aio y la metodologia de los grupos T'se empieza a aplicar en la industria y los negocios 1956 Robert Blake Herbert Shepard Jane Mouton Acuiian el término de Desa- rrollo Organizacional en un articulo publicado por ellos. De aqui en adelante cobran un significado preciso las iniciales de D.O., una metodologia para el cambio organizacional planeado, de tipo educativo aplicado prin- cipalmente a grupos industriales 1957 D. McGregor J.P. Jones B. Mason Herbert Shepard Fundan el grupo D. 0. para la Union Carbide Diseflan trabajos para el Depar- tamento de relaciones con em- Pledos de la Esso Standar Oil Asi se tuvo ya integrado en una empresa de produccion un grupo ad hoc interno para desarrollar actividades de D. 0, para su propio provecho Colaboran con él, P, Buchanan, M. Horwitz, R. Blake y J. Mouton13 Cronologia de la primera raiz det D. 0. (Continuacién.) Arto | invotucrados Accién Resultados 1958|P. Buchanan | Dirige el Interview Survey and |En la planta Bayonne de la Diagnosis Standar Oil M.Horwitz | Dirigen un Laboratorio Instrumen- R Blake tado, un Desarrollo de equipo y 3. Mouton un Proceso de consultoria y resolucién de conflicto inter- grupal en la planta de Bayway de Ja Standard Oil La raiz de Entrenamiento de Laboratorio hizo que el D. O. tuviera fuertes acentos de una metodoiogia de cambio de tipe educativo en la linea dindmica de grupos y de relaciones humanas, todo ello para aglizar y/o resolver los conflictos de la organizacién productiva. Por otra lado, esta ralz Nzo que algunos practicantes del D. O. confundieran y redujeran al D. 0. a simples dindmicas de grupos de relaciones humangs grupales. 2a. Ratz Nace Funcionamiento Representante Investigacion en | Centro de inves- | En los estudios de investigacién a |El nombre aso- rastreos de re-| tigaciones de ja | través de rastreos de informacién- | ciado a esta raiz troinformaci6n | Universidad de| retroinformacién aplicados a| historica es Ren- de la organiza-| Michigan , EUA | fenomenos micro y macroorgani- | sis Likert cién zacionales, tales como el clima organizacional, la comunicacién, las Iineas de liderazgo, la cultura organizacional, etcétera Cronologia de la segunda raiz del D. 0. Aiio | Involucrados ‘Accién Resuliados 1946] R. Likert Funda el Centro de Investiga- | Allf se desarrolla la metodolo- ciones Sociales de la Universidad | gia de los rastreos de retro- de Michigan, EUA informacion sobre diversos tenémenos de la organiza- cin, clima organizacional, etcétera 1947|M. Radke Se unen al Michigan's Survey | Fue (undado un afto anterior L.Festiger | Research Center del instituto | por Rensis Likert R Lippitt para la Investigacién social de la D. McGregor | Universidad de Michigan Fremch Jr. Cartwright Deutsch mann Esta segunda raiz histérica hizo que el D. O. adquirlera matices mas claros y centrados sobre fenémenos sociales mas amplios (macrosistemas) que se dan en la organizacién productiva, ‘en contraposicién con fenémenos més circunstanciales a las personas (microsistemas) en la ‘organizaci6n. En otras palabras, esta raiz histérica hizo que el D. O. adquiriera, ademas de los aspectos psicolégicos educativos de la primera raiz, las dimensiones de las clenclas de la administracién y gerencia de las empresas como grupos sociales en un contexto sociat determinado,14 3a. Ratz Nace Funcionamiento Representante La organizacion | Instituto de Rela-|Dicha organizacién se ve co-| El nombre asocia- Socio-Técnica | ciones Humanas| mo un sistema técnico para} do a esta raiz his- de Tavistock de] conjugar de a mejor manera! t6rica es Rensis Londres, Ingla-| la tecnologia y la gente invo-| jiort terra Jucrada en un proyecto o tra- bajo delinido. Ast se logran establecer "grupos aut6- nomos de trabajo" Cronologia de la tercera raiz del D. O. Atio Invotucrados Acci6n Resultados 1948 | Instituto de relaciones | Lanza el proyecto Tavis-| Fue la conclusién de que no Humanas de Tavistock] tock en la Compaiiia Gla-| s6lo se deben tomar en en Londres, Inglaterra | cier Metal y nace asi el] consideracién las “dimen- concepto de sistema so-| siones humanas de tra- cial técnico abierto bajo”, sino también las “dimensiones técnicas” Ademiés se debe tratar y ver la interacci6n e interre- lacién de unas con otras 1970 [Las companias Saab-| Ponen en accion sistemas Volvo (Suecia) Galnes| sociotécnicos en sus de la General Foods| plantas ‘Topeka, Kansas, EUA Esta raiz histérica proporcioné al D. 0, las dimensiones de autodisefio, autodireccién, autocontrol, autoprueba del grupo de produccién (microgrupe) dentro de la organizacién total (macrogrupo). Dichas dimensiones se asociaron a las ya resefiadas en les raices histéricas anteriores. 2Cémo surgié el D. O. en México? Algunos de los eventos y las personas que a través del tiempo han participado de alguna manera en el nacimiento y desarrollo de este campo en México, son los sefialados por Jorge Davalos. A continuacién se presenta un cuadro que resume dicha cronologia:15 Ato Persona Luger Evento 1967-1968 | John Farley Departamento de Seminarios avanzados de George Shapiro | relaciones industriates | administracién de personal ITESM 1969-1970 | Joe Bentley La Mansion, Organiza laboratorlo Querétaro, Querétaro, | Seminario sobre D. O. EI Morillo, Aparecen las primeras gerencias Saltillo, Coahuila de D. 0. en algunas empresas Aparecen los libros de la coleccién Adisson-Wesley William Haney Seminario sobre comunicacién Frederic Herzberg Seminario sobre teorias de motivacion Miguel Bernal _| Jurica, Querétaro Laboratorio abierto Eleazar Grymbal E.Dansig,S.Reyes | Cd. de México Seminarios y Consultoria de G. Hemera, M. ‘empresas Judisman 1971-1972 | Barbara Hibner | NTL, EUA Mexicanos toman el programa para especialistas en D. O. Aparece el andlisis transac- cional. Sesiones de grupos de encuentro CYDSA, FAMA, CRISA, _ | Programas diversos de D. 0. GAMESA 1973-1974 CYDSA, FIGUSA, FUNDL | Impulso més decidido al D. 0. DORA, CERVECERIA, | con Joe Bentley, Beckhard, HYLSA, GALLETERA, | Herman, Adizes y Tannenbaum ITESM, DANDO, SERFIN 1975-1976 | Ezequiel Nieto [UDEM Arranca el Programa de Maes- tra en D. 0. Colabora Uni- Leonardo Rivera | TESM versity Asociates y NTL POLYCEL, México, D.F. | Establece en su cuadro direc- : " tivo el drea de D. 0. Paul Hensey | Vidriera Monterrey Da a conocer sus teorias de liderazgo situacional 1977-1978 VISA Crea la gerencia de D. 0. ‘Alfa Acero Establece su programa sobre la efectividad y la calidad de vida, PE. C. 1979-1980 | Clayton Alderter [UDEM Dan programas en la maestria y Orlan Worden en D. O,, en Querétaro, Vene- zuela, México, D. F. y Mon- A. Guzman terrey F. Pardo Cerveceria Cuauhtémoc | Fstablece el programa planea- i Avorez cién de vida y carrera + Davalos Valsequillo, Puebla Taller de crecimiento personal 1981-1982 Monterrey, Nuevo leon | Se inicia la asociacién de ex alumnos de Peperdine Se celebra el Congreso Interna- cional de D. 0., en MéxicoSs a Ze Ss des Onganizacion ue es “b Capitulo Z. 7 < € z € w = ¥ oe “ < a z g ~ HARD coe St Lgl Las peFINiciones PARA % NNIS 1 BEC SCHEW, BEI ip{Qué es desarrollo organizacional? El D. O. es una estrategia educativa adoptada para lograr un cambio planeado de la organizacién, que se centra en los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional, tomando como punto de partida a las personas y se orienta hacla las metas, estructura o técnicas de la organizacién. El cambio que se busca esta ligado directamente a {as exigencias 0 demandas que la organizacién intenta satisfacer. Se basa en una estrategia educativa que hace hincapié en la importancia del comportamiento experimentado en un clima de colaboracién entre el agente de cambio y los componentes del sistema cliente, siendo los agentes de cambio portavoces de una filosofia social; un conjunto de valores referentes al mundo en general y a las organizaclones humanas en particular, que da forma a Sus estrategias, determina sus Intervenciones y rige en gran parte sus respuestas a los sistemas cliente. El desarrollo organizacional consiste esencialmente en una estrategia educativa que emplea los mas amplios medios posibles de comportamiento, basado en experiencias, a fin de lograr mas y mejores opciones organizacionales en un ambiente camblante. FE Organizacién s F a I t 6 i $ s <<, ££ a is c r 1 Sa 6 of n ‘ e Estrategla El hombre Cambio 4g | | educativa planeado dela @ i i | | adoptada organizacion, e a Visi d ; ec ° Clima : r organizacional n § d a s Clima de colaboracién entre agente de Agente de cambio y componentes del sistema cliente Cliente 1718 2Cuales son los indicadores para medir el desempeiio del D. 0.? No existen pardémetros concretos que midan el desempefio del D. O., sin embargo, tampoco podemos decir que las practicas en el D. O. son subjetivas. Si queremos tener criterios que nos orienten acerca del desempefio del D. O., tendremos que definirlos en coordinacién con el sistema cliente, esto es, al celebrar el contrato psicolégico con nuestro cliente debemos definir qué es lo que é! espera de una manera objetiva y qué es lo que el consultor puede desarrollar, Hay cuando menos cuatro maneras de poder monitorear los Procesos que se llevan a cabo en el sistema total y sus subsistemas: a) Problemas diferentes. La cantidad de problemas por la organi- zacién no experimenta diferencia alguna. Sin embargo, tal cantidad aumenta a medida que la gente clasifica los proble- mas que se han de atacar; una sefial manifiesta de adelanto es que la naturaleza de los problemas ha cambiado. b) Los metaelementos. Cuando los miembros de la organizacién expresan su frustracién por la falta de avance del esfuerzo de cambio. Por mas paraddjico que parezca, es sefial de ade- lanto, ya que detras de estas quejas hay una'motivacién que debe ponerse al descubierto y orientarse en bien de la organizacién en general. ¢) Problemas a la orden del dia. Cuando los problemas, intereses y avances referentes al esfuerzo de cambio pasan de manera rutinaria a ser parte del orden del dia de las reuniones periddi- cas de gerentes y las juntas de comité, son sefales de avance, esto quiere decir que el esfuerzo de cambio se vigila, regula y atiende constantemente. d) Control de esfuerzo. La celebracién de actos con cierta frecuencia para apreciar el progreso, reevaluar su direccién, celebrar éxitos alcanzados y agradecer a los individuos sus logros al ayudar en el esfuerzo de cambio. 2Existen objetivos del D. 0.? Ei campo del D. O., por su conceptualizacién, es muy amplio y muy variado, por lo tanto, los objetivos del D. O. también lo son; aunque dichos objetivos deban surgir del diagndéstico de situaciones que se deseen modificar, existen objetivos basicos més generales, los cuales pueden ser aplicados en casi todos los procesos. Los siguientes son algunos ejemplos:Obtener o generar la informacion objetiva necesaria Propésito Conocer la realidad organizacional y asegurar la retroinformacién 4 los participantes del sistema cliente Crear un clima de receptividad Reconocer las realidades organiza- cionales y de apertura para diagnos- ticar y sotucionar problemas Diagnosticar problemas y situaciones. insatisfactorias Confrontarlos y cambiarlos Establecer un clima de confianza Que no exista manipulacién entre los subsistemas del cliente Desarrollar las potencialidades de los individuos Que las 4reas técnica, administrativa e interpersonal se fortifiquen Desarrollar la capacidad de colabora- cion entre individuos y grupos Que exista sinergia de esfuerzos y trabajo en equipo Buscar nuevas fuentes de energia (fisica, mental y emocional) Liberar la energia bloqueada en indi- viduos y grupos o que ha sido referida en los puntos de contacto € intervenci6n entre ellos Compatibilizar armonizando e inte- grando las necesidades y objetivos de la empresa y de quienes forman la misma Que exista una meta comin Estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines Orientar la programacién de acti- vidades y evaluacién de los desem- peiios de los sectores, grupos e individuos Despertar la conciencia de establecer ‘objetivos, metas y fines Que exista un buen comportamiento de los hombres en las organizaciones Buscar normas informales Que caractericen la cultura especifica de la organizacion Examinar el cémo, cudndo, dénde y cuanto de los valores y concepciones Observar cémo influyen sobre los objetos, métodos, procesos, compor- tamientos, desempefos y resultados obtenidos “ Analizar las demandas, restricciones, oportunidades, cambios, desaffos del medio externo Adaptabilidad en el funcionamiento de la organizacion Asociar la autoridad legal y el estatus funcional a las tres competencias: técnica, administrativa e interper- sonal Que exista un orden en el proceso20 (Continuacién) Objetivo Propésito Desarrollar a la organizacion a través del desarrollo de los individuos Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimien- tos y comportamientos Lograr la unién de objetivos Que exista una cultura y haya trascen- dencia Perfeccionar los procesos de comuni- cacién a todos los niveles Estimular las emociones y sentimien- tos de las personas Una mejor informacién y soluciones para las estrategias Proporcionar datos validos sobre la realidad organizacional. Por si se reprimen, disfrazan, niegan 0 recha- zan constituirian factores negativos para la salud organizacional Porque su canalizacién inteligente y auténtica se constituya también en energia liberada para fines produc- tivos para las personas y la organi- zacion ~Como se clasifica el D. O. en su esencia? Actualmente el D. O. no ha podido ser clasificado en una sola denominacién respecto a su esencia, porque alin se esta dando forma a este campo, ya que la practica del D. O. tiene mds de Proceso que de procedimiento paso a paso. Sin embargo, los estudiosos del D. O. lo han llamado de diferentes maneras 0 formas y to han clasificado, segtin sus experiencias, por el comportamiento que éste ha tenido ante diferentes situaciones. a) Filosofia. El D. O. podemos definirlo como una filosofia, ya que predica una forma de vida en la cual se deben hacer las cosas de acuerdo con la forma de ser y de actuar, con lo que se dice y con lo que se hace. b) Arte. El D. O. es al mismo tiempo un nuevo arte de perfeccionar la organizacién integrando necesidades de la empresa y necesidades de las personas. ¢) Enfoque de administracién. Ei D. O. es también un enfoque de administracién, es una manera de manejar y optimizar los recursos dia a dia con un estilo renovador y revitalizador.eCudles son fos valores delD.0.2 21 d) Tecnologia. El D. O. es una nueva tecnologia, un conjunto prdctico de instrumentos y técnicas para cambios planeados, en el que los aspectos psicosaociales de comportamiento deben recibir la debida atencién. gCuales son los valores del D. 0.? Los valores son ideales que comparten y aceptan, explicita o implicitamente, fos integrantes de un sistema cultural y que; por consigulente, Influyen en su comportamiento. Ahora bien, para definir al D. ©. y sus valores se deben tomar en cuenta dos puntos esenciales: a) Los diferentes sistemas individuales se desarrollan con diferentes patrones de necesidades, valores y percepciones. 6) Los sistemas individuales no son estaticos, sino que se desarrollan a medida que encuentran nuevas experiencias problematicas. El BD. O. tlene como principal valor el de transicién, es decit, permite una modificacién en ja empresa, tanto de valores, como de creencias y actitudes del elemento humano que la Integra. El hombre es basicamente malo Este valor Debe dar paso a este otro E} hombre es esencialmente bueno | Evaluaci6n negativa de las personas Concepto de los individuos como seres humanos Concepto rigido y fijo de los indivi- duos Concepto de los individuos como seres capaces de cambiar y desarro- Narse Resistencia y temor a las diferencias individuales Aceptacién y aprovechamiento de las diferencias individuales Concepto de individuo en relacién con su descripcién de puestos Conceptuar al individuo como una persona completa Participar en la conducta de juegos psicolégicos Utilizar una conducta auténtica Usar la posicién para fines de poder y prestigio personales Usar Ja posici6n para fines pertinen- tes ala organizacion Desconfianza basica en las personas Confianza basica en las personas22 Continuacion Este valor Debe dar paso a este otro Evasi6n a la aceptacién de riesgos Disposicién para aceptar riesgos Enfasis fundamental en la competencia | Enfasis primero en la colaboracién Algunos de los valores centrales que se deben considerar en la practica del D. O. son: * Colaboracién. * Busqueda de crecimiento © Busqueda de la excelencia. constante. * Trabajo en equipo. © Libertad, responsabilidad. * Punto de vista holistico o © Confianza. sistémico. * Toma de riesgos. * Independencia e interdepen- * Calidad de vida dencia. © Apertura, * Autenticidad. ¢Cémo ha evolucionado el D. 0.? A continuacién se presenta un esquema de la evolucidn del D. O. D.O. Management | Enfoque a Procesos Transicién D.O. Enfoque de sistemas Objetivo: *Mejor aprendizaje *Aceptacion de los individuos Tarea: Es el medio Proceso: Es la finalidad Intervenciones puras: Team building *Juntas de confrontacién *Counseting (st en fase Adaptacién: intermedia Aprender a adaptarse Cambio planeado entre D. 0. %, (cambios en el medio) Planeacién: fanagemen ali Aprender cémo Adaptabilidad adaptarse (tsar escenarios), no hacer planes23 ¢Con qué disciplinas se relaciona el D. 0.? No se puede considerar al D. O. como una disciplina inde- pendiente, por lo tanto requiere del consenso de otras disciplinas para llevar a cabo su funcién. El siguiente cuadro muestra la relacién de| D. O. con algunas de ellas: Disciplina Relacién que guarda con el D. O. Ingenieria Proporciona los elementos técnicos de las organi- zaciones. Como: tecnologia, procesos de transforma- cién, division de tareas, métodos de trabajo, relacién ' hombre-maquina, etcétera. Administraci6n Ofrece los principios gerenciales para administrar las organizaciones: planeacion, organizacién, coordi- nacién, control, ejecucion. Estudia aspectos de planeacién estratégica, economia, sistemas adminis- trativos Psicologia Estudia el comportamiento humano, aporta aspectos tales como: conductas, fenémenos de adaptacion y cambio, necesidades de los individuos, motivaci6n. Proporciona herramientas para recopilar informacién y relacionadas con la educaci6n de las personas. Sociologia Se puede tomar de ella el estudio de trabajos de gru- po. Los aspectos de estabilidad, estructura y orden de las organizaciones. Genera informacién acerca del poder, relaciones, objetivos, roles, actividades de una organizacién, comunicacion y relacion con el medio Antropologia Aporta conocimientos acerca de la naturaleza human: origenes, valores, creencias, fines, aspiraciones, sim- bolos, ritos, etc. Aqui se relaciona el concepto de cul- . tura organizacional Filosofia Proporciona a! D. O, una vision racional para poder comprender y asimilar los problemas y contrariedades a Jos cuales esta expuesto el ser humano, llevando asi una forma de ver y vivir la vida en armonia con todos y todo lo que le rodea Teoria de Le da al D. O. y sus trabajos una visién global o total de sistemas las organizaciones. Estudia a los sistemas totales y subsistemas con sus relaciones e interdependencias24 Qué clase de problemas soluciona frecuentemente el D. 0.? Los casos en que el D. O. ha intervenido se relacionan con problemas de: a) Comunicacién. Con més frecuencia del tipo ascendente. b) Conflictos. Entre grupos y de liderazgo. ©) Identificacién y destino. Crecimiento de la tecnologia, objetivos y metas. od) Satisfaccién, Proporcionar incentivos con mas frecuencia y mas adecuados y apropiados para los empleados. e) Eficiencia organizacional. Medidores de ganancias a base de desperdicio, costos, indice de rotacién o de cualquier otra forma en que la eficiencia puede ser medida. f) Adaptacién al cambio de tecnologia, de mercado, de cultura, etcétera. En general, todas estas exigencias, y otras que no se mencionan, pueden ser agrupadas en tres clases: 1.Problemas de destino, crecimiento, identidad y revitalizaci6n. 2.Problemas de satisfaccién y desarrollo humano. 3. Problemas de eficiencia organizacional. zCual es la relacién del D. O. con la cultura organizacional? Muchos expertos y practicantes sefialan la cultura como el 4rea fundamental para la actividad de cambio y encuentran que es un fendmeno complejo y dificil de entender y aun mas de cambiar. Casi todos los aspectos de la vida organizacional, son en gran medida, controlados por la cultura. La cultura interrelaciona todos los componentes de una organizaci6n. No puede haber una intervencién del D, O. por particular que sea, que no afecte el todo. De manera més especifica, planear un cambio es una cosa y ponerlo en practica es algo muy distinto. Asi pues, para que la nueva estrategla de cambio tenga resultados exitosos, la cultura de la organizacién debe cambiar. No queremos decir con esto que estrategia y cultura se excluyan mutuamente, Después de todo, los ejecutivos toman las decisiones estratégicas dentro del contexto de su cultura organizacional, eseQué es yquénoeselD.0.2? 25 decir, basandose en sus creencias y suposiciones. El punto esta en que a menudo los cambios de estrategia se deciden fuera de contexto sin consideracién alguna respecto a la cultura. Es dificil, si no imposible, poner en practica una nueva estrategla si la forma de efectuar las decisiones sigue siendo la misma. Esta forma del proceso es parte integrante de la cultura organizacional y es el dominio primordial del D. O. 2Qué es y qué no es el D. 0.? Muchos son los cuestionamientos que quedan en el tintero acerca del D. O. Para solucionar lo anterior, se han recopllado palabras, frases, conceptos e ideas acerca del tema, para que el interesado pueda sacar Sus proplas conclusiones. Se puede hacer uso libremente del material: leerlo horizontalmente, verticalmente, de izquierda a derecha, de arriba hacia abajo, tomando cuadros alternadamente, etc. Sdlo la imaginacién pondrd limite. El material se presenta en cuatro cuadros que se refieren a: D. o. 0. implica. D. O. no es (no debe ser)... EID. O. debe ser: de cambios Un proceso | dindémico dialéctico continuo planeados de diagnés- | de situaciones | usando estra-|de métodos —_| con instrumen- tico realistas tegias tos para mejorar |entre perso-| para un cons-|renovaci6n de] de comporta- Ja interac-| nasy grupos | tante perfec-| sistemas miento técni- clén clonamiento | abiertos co, humano y administrativo de manera |con laeficacia delasalud de la organiza-| asegurando asi que aumen- cién la superviven- te cla el desarrollo | coman delaempresa|y de sus em-| constantemente pleados26 EID. 0, requiere: Vision de globalidad de la empresa y enfoque de sistemas abiertos/apertura de compatibilidad | con las condiciones del medio externo de contrato cons- y responsable de los directivos ciente y desarrollo de de/con potencialidades | de personas subsistemas de sus relaciones inter- | y de los grupos nas y externas Ei D. O. implica: Valores realmente humanos alaempresa | para el hombre yelhombre | paralaempre- | y adaptacién en evolucién | renovacién sa y/o cambios que aunque ecenémicos administraci6n | estructurales siendo tecno- légicos que implican | en Gltimains- | andlisis con modificacio- | de habitos tancia nes comporta- | nuevos proce- en s{ mismo(s) | constantemente | 10 cual lleva a lo mientos sos trascendente EID. O. noes: de para un Un curso planes solucién emergencia momento de crisis sondeo investigaci6n | de opinién | solamente informacién | intervencién aislada sos gerencla- Ies desligado de los proce-|normales | para iniciativa sin continui- | en el tiempo dad unaespecie |de laborato-|en tio cultural una isla | aislada de una serie | de diagnés- de reunio-| tico nes27 de para un Uncurso | planes solucién | emergencia | momento de crisis sin gene- | sinsoluciones | ni maniobra | para obtener | prestigio, | para explotar rarcam-| yacciones | dealgineje-| 0 preservar | ventaja a| manipular, cutivo bios poder costa de | perjudicar, otros castigar ere a indivi- | haciendo que | contentos permanente. | terminando | en un final fe- duos o| todos que- mente siempre liz grupos | den {Qué hay mas alla del D. O. tradicional? El desarrollo organizacional, como una metodologia para el cambio en las organizaciones, surge de modelos y estrategias de tipo colaborativo, ya sean éstas de evolucién participativa o de transformacién carismatica. Este es el tipo de D. O. tradicional. Sin embargo, a medida que ha evolucionado ej D. O. y en contacto con la realidad que viven las organizaciones, se irmpone la necesidad de modificar sustancialmente al D. O. en sus estrategias de inter- vencidn. Esta modificacién de estrategias se ubica ahora en modos coercitivos de evolucién forzada y de transformacién “dictatorial”. Sin embargo, dicha modificacién no atenta necesariamente contra la filosofia humanista y democratica que inspira al D. O. Las estrategias de coercién se utilizan en momentos criticos y significativos para las organizaciones, pero de ninguna manera avalan métodos inhumanos que pudieran asociarse con la violacién de los derechos vitales, personales y civiles del hombre. A continuacién se ofrecen dos esquemas sencillos que visualizan y explican una tipologia de estrategias para el cambio, que bien puede absorber el D. O. sin traicionar su filosofia humanista basica. Tipologia de estrategias de cambio Estrategias Estrategias incrementales | -transformativas para el cambio | para el cambio Tipo 1 Tipo 2 Modos , Evolucién Transformacion colaborativos | articipativa | carismatica Tipo 3 Tipo 4 Modos Evolucién Transformacion coercitivos : 5 forzada dictatorial28 Tipoiogfa para el cambio. Estrategias y condiciones para su uso Modos colaboratives Modos coercitivos Estrategias incrementales para el cambio Estrategias transformativas para el cambio 1. Evolucién participativa Cuando una organizacién se encuentra entrampada pero necesita ajustes menores; 0 no esta en- trampada pero se dispo- ne de tiempo y existen grupos clave en la orga- nizacién, interesados en favor de un cambio. 3. Evolucién forzada Cuando la organizacién esta entrampada, pero necesita ajustes meno- res, o cuando no esta entrampada pero hay tiempo, y los grupos interesados se oponen al cambio. 2. Transformacién carisma- tica : Cuando una organizacion no esta entrampada, existe poco tiempo para una participacién exten- sa pero hay soporte para cambios radicales dentro de la organiza- 4, Transformaci6n dictatorial Cuando la organizacion no esta entrampada y no hay tiempo para una participacin extensa y no hay soporte dentro de la organizacién para cambios radicales, pero dichos cambios son vitales para que la orga- nizacién sobreviva y cumpla su misién ba- sica,Capitulo 7. Teonias de OnganizacionQué es una organizacién? Una organizacién es un proceso estructurado en el cual interactUan las personas para alcanzar sus objetivos. la definicién anterior esté basada en cinco hechos comunes a todas las organizaciones: 1, Una organizactén siempre incluye personas. 2. Estas personas estan involucradas unas con otras de alguna manera, es decir, interactuan. 3. Estas Interacclones siempre pueden ser ordenadas o descritas por medio de clerta clase de estructura. 4. Toda persona en la organizacion tlene objetivos personales, algunos de los cuales son las razones de sus acciones y espera que su participacién en la organizacién le ayude a alcanzar sus objetivos. 5.Estas Interacciones también pueden ayudar a alcanzar objetivos mancomunados compatibles, quiza distintos, pero relacionados con sus objetivos personales. 3 Objetivos CG) Objetivos personales rupales Personas que interacttan grup. bajo clerta estructura ¢Qué es una empresa? Una empresa es la unidad economicosocial en la que el capital, el tra- bajo y la direccién se coordinan para lograr una produccién que responda a los requerimientos del medio humano en que {a propia empresa actua. Los elementos que la forman son: a) Edificios, maquinaria y equipos. b) Materias primas. ¢) Dinero. d) Hombres. e) Sistemas. 31