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8 Captulo 1 Qu es la investigacin de operaciones

1. Al atender quejas sobre la lentitud de los elevadores en un gran edificio de ofi-


cinas, el equipo de IO percibi la situacin en principio como un problema de lnea de
espera que podra requerir el uso del anlisis matemtico o la simulacin de colas. Des-
pus de estudiar el comportamiento de las personas que se quejaron, el psiclogo del
equipo sugiri que se instalaran espejos de cuerpo completo a la entrada de los eleva-
dores. Como por milagro, las quejas desaparecieron, ya que las personas se mantenan
ocupadas observndose a s mismas y a las dems mientras esperaban el elevador.
2. En un estudio de los mostradores de documentacin en un gran aeropuerto
ingls, un equipo de consultores estadounidenses y canadienses utiliz la teora de
colas para investigar y analizar la situacin. Una parte de la solucin recomendaba uti-
lizar letreros bien colocados que urgieran a los pasajeros cuya salida era en 20 minutos
a que avanzaran al inicio de la cola y solicitaran el servicio de inmediato. La solucin
no tuvo xito porque los pasajeros, en su mayora britnicos, estaban condicionados a
un comportamiento muy estricto en las colas y, por consiguiente, se rehusaban a ade-
lantarse a otros que esperaban en la cola.
3. En una fundidora de acero en India, primero se producen lingotes a partir del
mineral de hierro, los cuales se utilizan despus en la fabricacin de varillas y vigas de
acero. El gerente not una gran demora entre la produccin de los lingotes y su trans-
ferencia a la siguiente fase de fabricacin (donde se elaboraban los productos finales).
Idealmente, para reducir el costo de recalentamiento la fabricacin deba comenzar en
cuanto los lingotes salieran del horno. Al principio el problema se percibi como una
situacin de equilibrio de la lnea de produccin, el cual podra resolverse reduciendo
la produccin de lingotes o incrementando la capacidad del proceso de fabricacin. El
equipo de IO utiliz tablas sencillas para registrar la produccin de los hornos durante
los tres turnos del da. Se descubri que aun cuando el tercer turno comenzaba a las
11:00 P.M., la mayora de los lingotes se producan entre las 2:00 y las 7:00 A.M. Una in-
vestigacin ms a fondo revel que los operadores del turno preferan descansar ms
al principio del turno y luego compensar durante la madrugada la produccin perdida.
El problema se resolvi nivelando la produccin de los lingotes a lo largo del turno.

De estos ejemplos se pueden sacar tres conclusiones:

1. Antes de aventurarse en un complicado modelado matemtico, el equipo de


IO debe explorar la posibilidad de utilizar ideas agresivas para resolver la situacin.
La solucin del problema de los elevadores con la instalacin de espejos se bas en la
psicologa humana ms que en el modelado matemtico. Tambin es ms sencilla y
menos costosa que cualquier recomendacin que un modelo matemtico pudiera
haber producido. Quizs esta sea la razn de que los equipos de investigacin de ope-
raciones suelan recurrir a los conocimientos de personas externas que se desem-
pean en campos no matemticos (el psicolgico en el caso del problema de los eleva-
dores). Este punto fue aceptado y ejecutado por el primer equipo de IO en Inglaterra
durante la Segunda Guerra Mundial.
2. Las soluciones se originan en las personas y no en la tecnologa. Cualquier so-
lucin que no tome en cuenta el comportamiento humano probablemente falle. Aun
cuando la solucin matemtica del problema del aeropuerto britnico pudo haber sido

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1.7 Fases de un estudio de IO 9

razonable, el hecho de que el equipo consultor no se percatara de las diferencias cultu-


rales entre los Estados Unidos e Inglaterra (los estadounidenses y los canadienses tien-
den a ser menos formales) dio por resultado una recomendacin que no se poda
poner en prctica.
3. Un estudio de IO no debe iniciar con el prejuicio de utilizar una herramienta
matemtica especfica antes de que se justifique su uso. Por ejemplo, como la progra-
macin lineal es una tcnica exitosa, existe la tendencia de utilizarla para modelar
cualquier situacin. Esa forma de proceder suele conducir a un modelo matemtico
del todo alejado de la situacin real. Por lo tanto, es imperativo que se analicen prime-
ro los datos disponibles aplicando las tcnicas ms simples siempre que sea posible
(por ejemplo, promedios, grficas e histogramas), para determinar el origen del proble-
ma. Una vez que se define el problema, puede decidirse cul ser la herramienta ms
apropiada para la solucin.3 En el problema de la fundidora de acero, todo lo que se
necesitaba para aclarar la situacin de la produccin de lingotes era la elaboracin de
tablas sencillas.

1.7 FASES DE UN ESTUDIO DE IO


Los estudios de investigacin de operaciones se basan en la labor de equipo, donde los
analistas de IO y el cliente trabajan codo con codo. Los conocimientos de modelado de
los analistas de IO se deben complementar con la experiencia y cooperacin del clien-
te para quien realizan el estudio.
Como herramienta de toma de decisiones, la IO es tanto una ciencia como un
arte. Es una ciencia por las tcnicas matemticas que incorpora, y un arte porque el
xito de las fases que conducen a la solucin del modelo matemtico depende en gran
medida de la creatividad y experiencia del equipo de IO. Willemain (1994) manifiesta
que una prctica [de IO] eficaz requiere ms que competencia analtica. Tambin re-
quiere, entre otros atributos, juicio tcnico (es decir, cundo y cmo utilizar una tcni-
ca dada), as como habilidades de comunicacin y supervivencia organizacional.
Es difcil prescribir cursos de accin especficos (semejantes a los que indica la
teora precisa de la mayora de los modelos matemticos) para estos factores intangi-
bles. Sin embargo, podemos ofrecer lineamientos generales para la implementacin de
la IO en la prctica.
Para implementar la IO en la prctica, las fases principales son:
1. Definicin del problema.
2. Construccin del modelo.
3. Solucin del modelo.
4. Validacin del modelo.
5. Implementacin de la solucin.

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Decidir sobre un modelo matemtico especfico antes de justificar su uso es como poner la carreta ade-
lante del caballo, y me recuerda la historia de un viajero areo frecuente, paranoico en cuanto a la po-
sibilidad de una bomba terrorista a bordo del avin. Calcul la probabilidad de que semejante desgracia
pudiera ocurrir, y aunque result muy pequea no bast para calmar su angustia. Desde entonces, siempre
llevaba una bomba en su portafolio porque, segn sus clculos, la probabilidad de que hubiera dos bom-
bas a bordo era prcticamente cero!

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