Varias Dinámicas

SERIEDocs.
ZonaCalidad

N2Vencerlasresistenciasenel
progresohacialaAtencinCentradaenla
Persona.Estrategiasytcnicas.

SERIE Docs.ZonaCalidad. N 2. Vencer las resistencias en el progreso hacia la Atencin Centrada en la Persona.
Estrategiasytcnicas.

NDICE

Presentacin
1.Elcaminodeprogresodeloscentrosyservicioshaciaunaatencincentradaen
laspersonas.
2.Resistenciasidentificadas,estrategiasytcnicasparaabordarlas
3.Descripcindealgunastcnicas

3.1.Tcnicasparaidentificaryponerencomnlasresistencias

3.2.Tcnicasparadesarrollarlaempataylareflexin

3.3.Otrastcnicas

Autoras

Presentacin

La serie Docs.ZonaCalidad ofrece contenidos diversos, en formato breve,
dirigidos a favorecer la buena praxis profesional en servicios sociales. Comparte las
reflexiones y aportaciones del conjunto de profesionales que integran la Red Zona
Calidad, tras la celebracin de las diversas Sesiones de de Intercambio y Aprendizaje
(SIA) que van siendo organizadas desde el proyecto Zona Calidad. En estas sesiones,
profesionalesdedistintosmbitosserenenparacompartirconocimientossobreun
tema de intersy, especialmente,para reflexionar, debatir y llegar aacuerdos sobre
criterios y recomendaciones para avanzar en la buena praxis profesional desde
modelosdeatencinorientadaalaspersonas.

Este segundo nmero de la serie Docs.ZonaCalidad, titulado Vencer
resistencias en el progreso hacia la atencin centrada en la persona. Estrategias y
tcnicas, es un producto del trabajo reflexivo realizado en la SIA llevada a cabo
denominada Servicios orientados a las personas: liderar cambios, vencer resistencias,
en la que participaron 36 profesionales del mbito de los servicios sociales del
PrincipadodeAsturias.LosobjetivosdeestaSIAfueronponerencomnlosconceptos
ms relevantes en relacin al cambio organizacional, identificar las principales
resistencias que surgen en los centros y servicios cuando se opta por avanzar en
modelos orientados a las personas, as como intercambiar estrategias y tcnicas de
utilidadparaelabordajedestasenlosequiposdetrabajo.

El propsito de este documento es compartir las principales aportaciones y
reflexionesquesegeneraronascomolasprincipalesresistenciasquesepusieronen
comn y las estrategias y tcnicas que pueden resultar de utilidad para favorecer el
cambioenlosequiposyorganizaciones.

Se han elaborado integrando los principales contenidos elaborados por el
equipodinamizadordelaSIAascomolasaportacionesdelconjuntodeprofesionales
queparticiparonenlosgruposdediscusin.

Porqureflexionarsobreesteasunto
Porque llevar a la prctica modelos de atencin orientados a las personas no es

siempreuncaminofcil.
Porque habitualmente es necesario liderar cambios a nivel actitudinal,

comportamentalyorganizacionalquegenerandudas,dificultadesyresistencias.
Porque es importante identificar las principales resistencias, analizar a qu se

debenysaberabordarlas,yasconello,facilitarlaaplicacindeestosmodelosde
atencin.
Preguntasquesurgen
6 Culessonlasprincipalesresistenciasquelosprofesionalesdeloscentrosy
serviciospresentanalahoradeavanzarhaciaunaatencincentradaenlaspersonas?
6 Porqusurgenyqufactoreslasmantienen?
6 Cmoidentificarlas?
6 Cmoabordarlas?
1.Elcaminodeprogresodeloscentrosyservicioshaciaunaatencincentradaen
laspersonas.

Algunasaportacionesdeinters

1.ConducirelcambiohacialaatencinCentradaenlaPersonanoesalgosencillo.Es
un proceso que ha de liderarse en cada centro o servicio partiendo de que cada
organizacin,cadaequipoycadamomentoesnico.
Unasecuenciacompuestaporcincofases(Martnez2014)puedeorientaresteproceso
de cambio: 1) Sensibilizar e informar a la propia organizacin y a otros agentes; 2)
Lograr un liderazgo del cambio interno y compartido; 3) Evaluar y revisar nuestra
prcticacotidiana;4)Crearunarutapropiademejoray5)Evaluarloscambiosydar
continuidadalproceso. 1
2. En este proceso de cambio surgen dudas, dificultades y resistencias. Es algo

normal.Laresistencia,segnladefinicinpropuestaporLefcovich,puedeserdefinida
como la reaccin negativa que ejercen los individuos o los grupos que pertenecen a
unaorganizacinantelamodificacindealgunosparmetrosdelsistemaorganizativo.
Lasdudas,dificultadesyresistenciasaparecenconintensidadenlaprimerafasedela
secuenciadecambioperotambinalolargodetodoelproceso.
3.Enuncontextodetrabajoenloscentrosdeatencinsocial,losprofesionalesdeben
percibir la satisfaccin de determinadas necesidades para aceptar gradualmente el
cambiopropuesto.NiederyZimmermannhanpropuestounapirmidecontresniveles
de resistencia. Estos niveles deben ser superados sucesiva y gradualmente para
obtenerelobjetivofinaldelcambio.Enlabasedelapirmidesesitalanecesidadde
CONOCER(losmotivosdelcambio,enquconsiste,enquafectar).Enunsegundo
nivelseencuentralanecesidaddepercibirsecapazdellevaracaboelcambio;setrata
deSABERYPODER.EneltercernivelsehallalanecesidadrelacionadaconQUERER,es
decir, lograr la motivacin final para que surja el deseo y el comportamiento que
permite y colabora con el cambio. Representado de una forma grfica sera la
siguiente.
1
Paraampliarestainformacinconsultaren
http://www.acpgerontologia.com/documentacion/AvanzarAGCPmarcoyfases1.

Grfico1.Pirmidedenecesidadesrelacionadasconun
procesodecambioenlasorganizacionespropuestaporNiederyZimmermann

Tomandocomoreferenciaesteprocesodeaceptacindelcambio,algunasestrategias
deapoyoparafacilitarelcambiopuedenserlassiguientes:
- Informarsobreelcambioyelproceso
- Hacervereinsistirenlosbeneficios
- Desarrollarlaempataylareflexin
- Formar
- Concretarcambiosyapoyos
- Debatir,llegaraacuerdos,transmitirconclaridadloslmites
- Promoverlamotivacin,laflexibilidadylacreatividad

4. Abordar las resistencias es un objetivo importante para permitir el proceso de
cambio. Para ello puede ser de utilidad la denominada secuencia DIA (Martnez,
2014)basadaentresmomentosydondesussiglassignifican,D:Dejarqueaflorenlas
residencias,queseexpresen;I:Identificarlasresistenciasprincipalesenunmomento
determinado;A:Abordarlasresistenciasprincipalesatravsdeestrategiasytcnicas
concretas.

2.Resistenciasidentificadas,estrategiasytcnicasparaabordarlas

En la dinmica efectuada en la SIA se identificaron 16 tipos de resistencias (o
motivos que conducen a una actitud resistente) hacia el cambio que proponen los
modelosdeatencincentradaenlapersona:

1. Temoralonuevooalodesconocido
2. Escepticismo,faltademotivacin
3. Faltadeconfianzaenladireccin/organizacin
4. Evitacin/temoralconflictoenelcentro
5. Faltadevisindelaspersonasusuariascomosujetosconderechosycon
capacidades
6. Creenciadequelaspersonasusuariasnoquieren,nopuedenparticiparo
novanacolaborar
7. Pensarquesuponeunaumentodetrabajo
8. Imposibilidaddeaccederatodaslaspreferenciasydeseosdelaspersonas
usuarias
9. Faltaderecursos(tiempo,personal)
10. Temoralafaltadeaceptacindelmodeloporpartedelasfamilias
11. Percepcindelanonecesidaddecambio
12. Actitudesyestilodepensamientonegativo
13. Temoranosaber,anosercapazdeafrontarelcambio
14. Luchasdepoderentreprofesionales,corporativismoyrigidezdefunciones
15. Prdidadepoderprofesionalfrentealaumentodelaautonomadelas
personasusuarias
16. Percepcindecuestionamientodeltrabajoquesevenahaciendo

A continuacin se presenta una descripcin de cada una de ellas, recogiendo
los factores que pueden ocasionarla o mantenerlas as como algunas estrategias
bsicasparaabordarlas.
1.Temoralonuevo,alodesconocido
Yahoraquvaapasar
Yestocmoes,cmomeafectar?
Entoncesqutenemosquhacer,qucambiosvaahaber?

Loqueoriginaoalimentaestaresistencia
- Lafaltadeinformacin/formacinsobreloqueesACP
- Nosabercmoafectaraltrabajocotidiano(faltadepredecibilidad)
- Latendenciaainstalarseenlazonadeconfort
- Lasexperienciaspreviasnegativas
- Lainseguridadpersonal
Estrategiasparaabordarla
- Informar/formar/sensibilizarsobrequeslaACP,visibilizandoloqueaportaala
atencintradicionalylosbeneficiosquesupone(parapersonasusuarias,familias
yparalosprofesionales).
- Reflexionarsobrelosvaloresquedebenpriorizarlaatencinyloqueaportala
ACP
- Conocerexperienciasaplicadas
- Visibilizaryconcretarloscambios
- Programaryexplicarlasecuenciadecambio
2.Escepticismo,faltademotivacin
LaACPunanuevamoda
Muybonito,peronoesposible
Loquefaltaba
- lafaltadeinformacin/formacinsobreloqueesACPyloqueimplicaenla
atencin
- Lasexperienciasnegativasprevias
- Unclimaorganizacionalnegativo
- Losproblemasparaunadecuadotrabajoenequipo
- Lafaltadecomprensinsobreloqueelmodeloimplica
- Unavisindespersonalizadadelaatencin.Priorizarunaatencincentradaenlas
tareasynoenlaspersonas.
- Elpredominiodelaformacintcnicafrentealaformacinentica.
- EstarinstaladosenlazonadeConfort
- Lafaltadereconocimientodelalaborprofesional
- Formaryprovocarreflexinsobrelavisindelaspersonasusuariasdesdeel
enfoqueACP,elrolprofesionalylarelacindeayuda.
- Analizarelclimalaboral,yensucaso,intervenirpreviamentealaaplicacinde
8
uncambiodemodelo.
- Hacerhincapienlaimportanciadelosvalorescomoejesdirectoresdela
atencin
- Desarrollarreflexinsobrelaatencinylaempata
- Comprenderelpasado,centrarseenelpresente
- Identificarlasbuenaspraxisyvisualizarloslogrosexistentesenelcentro
3.Faltadeconfianzaenladireccinuorganizacin
Esunamoda
Sehablaperoluegonosehacenada
Nospidenmuchoperoluegonohayapoyo

- Lafaltadeinformacin
- Losproblemasdecomunicacin
- Laconfrontacinpreviacondireccin
- Unestilodedireccinmuyautoritario
- Lafaltadehabilidadesdirectivaporpartedeldirector/aoresponsable
- Unaorganizacinjerarquizadaconpocaresponsabilidaddelosprofesionalesde
atencindirectacontinuada
- Lapercepcindelosprofesionalesdeimposicindelcambio
- Lapercepcindelosprofesionalesdefaltaorganizacin
- Lapercepcinporpartedelosprofesionalesdequenoseconfaenellos
- Lapercepcinporpartedelosprofesionalesdefaltadeapoyo
- Lafaltadecontinuidaddelosproyectos,unainsuficienteplanificacinouna
malacomunicacindelamisma
- Revisareintervenirsobrelosestilosliderazgo
- Mejorardelosprocesosdecomunicacinenlaorganizacin
- Apoyaraladireccin(formacinyapoyoexplcitodelaorganizacin/empresa)
- Intervenirsobrelaorganizacinyelclimalaboralexistente
- Implicarydarparticipacinalosdistintosprofesionales(empoderamiento)
4.Evitacin/temoralconflicto
Ysiconestosecreanproblemas?
Yoloveobienperonoquierolosconmiscompaeros

- Lasexperienciasnegativasprevias
- Lafaltadeconocimientoocomprensindelnuevomodelo
- Unavisindespersonalizadadelaatencin
- Unclimaorganizacionalnegativo,laexistenciadeconflictosentrelos
profesionales,laexistenciadepresionesgrupales
- Formarungrupopromotorquelidereelcambioenelqueparticipen
profesionalesdiversos
- Entrenarenelanlisisdeconflictosyenhabilidadesdecomunicacin
- Iniciarcambiosfcilesyqueseanexitosos
- Darpapelenlaaplicacindelnuevomodeloalosprofesionalesmsresistentes
visibilizandosuscapacidades
5.Fataldevisindelaspersonasusuariascomosujetosconderechosycon
capacidades
Sitotalnoseenterandenada
Conestosusuariosnosepuede
Sonigualquenios
- Losestereotipossobrelavejezyladiscapacidad
- Lapercepcindelaatencindesdelavisindetareasynodelaspersonas
- Lafaltadeformacin
- Lafaltadereflexinylatendenciaalainercia
- Unamiradacentradaeneldficityenlaslimitacionesdelaspersonas
- ElBurnout
- Unaorganizacinyatencinnoorientadaalaspersonas.Modelospaternalistas,
reduccionistasnointegrales
- Faltadehumildadprofesional,rolprofesionalprescriptivo,poderenmanos
exclusivasdelprofesional.
- Recursoshumanosmuyescasosyexcesodetrabajo
- Formaryreflexionarsobrelavisindelaspersonasusuariasdesdeelenfoque
ACP,elrolprofesionalylarelacindeayuda.
- Desarrollarlaempata
- Conducirunprocesodereflexincompartidasobrelabuenapraxis
- Centrarseenalternativaspositivasviablesaunqueseanparciales
- Acercarseyconoceracadapersonaatravsdeltrabajoconhistoriasdevida
- Desarrollarhabilidadesdeidentificacindecapacidades,observacinde
preferenciasycomunicacinenpersonascongrandiscapacidad.
- Ponerenmarchaorevisarlafiguradelprofesionaldereferencia
6.Creerquelaspersonasusuariasnoquierenonopuedenparticipar
Novanaquerer
Noparticipannada
Siyalesconocemosbien,nohacefaltatantopreguntar
- Unavisindelaspersonasusuariasbasadaeneldficityenlalimitacin.Lafalta
deunamiradadirigidahacialacapacidad.
- Lafaltadereconocimientodelderechoalaautonoma/autodeterminacindelas
10
personascongrandiscapacidadodependencia.
- Unainsuficienteformacinparaeltrabajoconpersonasconaltadependenciao
deteriorocognitivosevero.
- Ladeshabituacindelaspersonasparatomardecisionescotidianas.Tener
instauradalarutinadenopreguntarydequeelprofesionalseaquiendecide
por.
- Unaplanificacinmuyuniformedeactividades(pocosignificativasy
escasamenteadaptadasalascapacidadeseinteresesdelaspersonas)
- Formarentcnicasdecapacitacindelotro
- Saberbuscaroportunidadesdenuevaparticipacindesdelopequeo,lo
cotidianoylogratificante
- Ponerenvalorelpotencialidaddelaspequeasparticipaciones
- Formarenhabilidadesdeobservacinenpersonascongrandeterioro
7.PensarquelaACPsuponeunaumentodetrabajo
Nosvaasuponermstrabajo
Siempreacostadelosmismos

- Puedeseralgoobjetivo
- Unclimaorganizacionalnegativo
- Lafaltadelcentrodeunaculturadeaperturaalcambio
- Analizarladotacindeprofesionales,reconocerlarealidadyponerenvalorel
esfuerzoqueimplicaapostarporlaACP
- Fijarseeinsistirenlosbeneficiosparalosprofesionales(satisfaccin)
- Documentarloquerealmenteimplicanloscambios,identificandoloquesupone
deesfuerzoaadidoyanalizarlosbeneficiosquereporta(ponerenrelacin
esfuerzoybeneficios).
- Empezarporcambiosquerequieranunesfuerzoasumibleyaceptadoporlos
profesionales
- Conocerexperienciasaplicadasenotroscentros,suslogrosydificultades.
Fomentarunavisinpositivaperorealista.
- Empoderaralosprofesionalesdeatencindirectacontinuada(auxiliares,
gerocultores)dndolesmslibertadparadecidireneldaada.
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8.Imposibilidaddeaccederatodaslaspreferenciasydeseosdelaspersonas
usuarias
Ysipidencosasquenosepuede?
Nosepuedehacerloquecadaunoquiera,estoserauncaos
Acabarnpidiendoeloroyelmoro?
Yoencasatampocohagotodoloquequiero
- Lafaltadeformacinyreflexinsobreelmodelo
- LaconfusinentreloqueesACPyloquenoes
yparalosprofesionales)
- Reflexionarsobreloslmitesdelaautonoma/autodeterminacinymanejar
pautasdebuenapraxiscuandostadebeserrestringida
- Centrarseenalternativasviables,posibles
9.Faltaderecursos(tiempo,personal)
Hacefaltamspersonal
Somosmuypocosparatodoesto
NotenemostiempoparalaACP
Estoesmuycaro,nohaypresupuesto
- Laexistenciarealdeunadotacindeprofesionalesinsuficiente
- Lafaltadeinformacin/formacinsobreloqueesysuponeaplicarlaACP
- Lafaltadeflexibilidad,larigidezdefunciones,lafaltadepolivalencia
- Priorizacindelcumplimientodetareasfrentealaatencinalaspersonas
- Unclimalaboralnegativo
- Elargumentoreiteradoeinstaladoqueacabaactuandodeexcusaperoque
escondeotrosmotivos(faltademotivacin,climalaboralnegativo,defensadel
estatusquo)
- Centrarseenalternativaspositivasviablesaunqueseanparciales
- Clarificarlosmbitosderesponsabilidadencuantoalagestindelosrecursos
- Desarrollarlacreatividad
12
10.Temoralaoposicinoincomprensinporpartedelasfamilias
Ysilasfamiliasnolovenbien?
Ysilasfamiliasnocolaboran?
- Ladiversidaddefamilias,deestilosderelacinyparticipacinylafaltade
acepcindeelloporpartedelosprofesionales
- Lafaltadeinformacinycaucesdeparticipacinaccesiblesyefectivosparalas
familias
- Lafaltadecomunicacinentreprofesionalesyfamilias.Lasactitudesala
defensiva
Estrategiasparaabordarlas
- Informaralasfamiliassobreelmodeloylosvaloresqueorientanunabuena
praxis
- Darimportanciaaestatransmisindesdelosprimeroscontactos,desdeantesde
incorporarselapersonaalcentro
- Aceptardeformaincondicionalacadafamilia,comprendiendosusmotivosysu
estilodecolaboracin
- Elaborardeunaformacoordinadaunplandeatencinfamilia/centro
- Consensuarlasnormasdelcentro,darlasaconoceryrevisarlas/cambiarlas
11.Nopercibirlanecesidaddecambiar
Paraqucambiar,siestncontentos?
Asestamosbien
Esoyalohacemos
- Lafaltadeconocimiento/formacinsobreelmodelodeatencin
- Priorizacindelcumplimientodetareasfrentealaatencinalaspersonas
- Visindelaspersonasusuariasvinculadaaldficityalalimitacin
- Lafaltadeculturadeevaluacinyrevisin
- Laacomodacinalazonadeconfort
- Lainseguridad
- Desarrollarlaempata
- Insistirenlosbeneficiosdelcambio
- Identificaryreflexionarsobrelasconsecuenciasdeunosmodelosyotros
13
12.Actitudesyestilodepensamientonegativo

Noesposibleporque
Siperoyaosdijeque
Noporque....
Cuidado,queestoesque

- Eltipodepersonalidadyunpensamientorgido
- Laexperienciaohistorialaboralprevia
- Laexistenciadeconflictospersonalesenelequipo
- ElsndromeBurnout
- Lainstauracindeciertosestilosgrupalesdepensamientoyfaltadeanlisis
globales
- Favorecerlaflexibilidaddepensamientoylacreatividad
- Analizarcmolospensamientosyellenguajeinfluyenenlaemocinyenla
conducta
- Acompaaracadaprofesional,valorndoloydndoleapoyoindividual
- Propiciarypermitirlaimplicacinactivadelosprofesionales
13.Temoranosaberhacer,anosercapazdeafrontarelcambio
Ysinoestoypreparado?
Sabrhacerlo,estaralaaltura?
- Lafaltadeconocimiento/formacindelmodeloACP
- Lafaltadeapoyosalahoradeaplicarloscambios
- Lainseguridad,lafaltadeconcienciasobrelaspropiascapacidades
- Lafaltadereconocimientodelascapacidadesdelosdems
- Lafaltadeflexibilidad,elmantenimientoderolesprofesionalesrgidos
- Descubrir,ponerenvalorhabilidadesycapacidadesprofesionales
- Crearsistemasquefacilitenlatransferenciadeconocimientosalassituaciones
asistencialescotidianas
- Reflexionaryrevisarlasnuevasactividadesocompetenciasquerequierela
aplicacindelmodeloACP
- PropiciarelIntercambiodeexperienciasentreprofesionalesquehan
experimentadouncambiodemodelo
- Ponerenmarchasistemasdementora
14
14.Prdidadepoderyrolprofesional
Ahoralosprofesionalesparecequesobramos
Sidecidenlaspersonas,qupintamoslosprofesionales?
- Lafaltadeinformacinsobreelmodeloyelcambioderolesprofesionales
- Lainseguridad
- Unavisinpocoflexibledelascompetenciasyelpapelprofesional
- Reflexionaryformarsesobreelnuevorolycompetenciasdelosprofesionalesen
relacinalaautonoma/autodeterminacindelaspersonasusuarias
- Ponerenvalorlascapacidadesycompetenciasdelosprofesionales
- Reflexionaryrevisarlasnuevasactividadesocompetenciasquerequierela
aplicacindelmodeloACP
- PropiciarelIntercambiodeexperienciasentreprofesionalesquehan
experimentadouncambiodemodelo
15.Luchadepoder,conflictosentrelosprofesionales,rigidezdefunciones,
corporativismo
Estonoesmifuncin
Estoescosama,esmifuncin,notienenquemeterseotrosprofesionalesenesto
Siempresehahechoas
- Lafaltadeunaestructuraorganizada
- Unclimalaboralnegativo
- Lapropiahistoriadelaorganizacin,laexistenciadeexperienciasnegativasyde
conflictosprevios
- Lafaltadecaucesefectivosdeparticipacin
- Lasalvaguardadeciertosintereses,laprdidadelestatusquo
- Unaconcepcinrgidadelaintervencin,lafaltadeflexibilidad
- Unavisinnointegraldelaatencin,latendenciaaparcelaralapersona
- Lainseguridadprofesional
- Eltemororechazoaasumirmsresponsabilidadeneltrabajo
- Lainstalacinenlazonadeconfort
- Tenerunmodeloatencinybuenapraxisexplcitoyaceptado
- Conducirprocesosderevisinparticipartiva
- Calmarelmiedoalaprdidadeutilidadprofesional
- Conoceryponerenvalorlasdiferentesaportacionesytrabajos
- Reflexionarycoordinarelpapeldelostcnicosconlosprofesionalesdeatencin
directacontinuada
15
- RevisaryactualizarcompetenciasdesdelaACP
- Mejorareltrabajoenequipodesdeobjetivostransdisciplinares
- Consensuarcambiosposibles,viables
- Contarconunsistemadeapoyo/supervisinalosprofesionales
16.Percepcindecuestionamientodeltrabajoquesevenarealizando
Nosquierendecirquetratamosmalalaspersonas?
Esqueloestbamoshaciendomal?
Nosvanaensearatrabajarahora?
- LafaltadeconocimientodeloqueeseimplicalaACP
- Lafaltadereconocimientoeneltrabajo
- Lainseguridad
- Lafaltadecontextualizacindelcambio
- ClarificarquelaACPvieneareforzarlobienhechoyaidentificarloscambiospara
lamejora
- Valorarlatrayectoriapreviadelcentro,identificandoyponiendoenvalorlos
logrosconseguidosyelesfuerzorealizado
- Realizarchequeosdelaatencincotidianaidentificandolasprcticasalienadas
conlaACP(lasbuenasprcticas)ylasdistanciasoreasdemejoraexistentes.

16

3.Tcnicasparaabordarlasresistencias

3.1.Tcnicasparaidentificaryponerencomnlasresistencias
LacajadePandora
Ejerciciodelibreasociacin
Dafo

3.2.Tcnicasparadesarrollarlaempataylareflexin
Roleplaying
Siyofuera
Imagina
MomentosAh!
Yestonoshizopensar
Historiasdevida
Elaltavozdelapersonausuaria

3.3.Otrastcnicas
Seissombrerosparapensar
Resolucindeproblemas
Loscincoporqus
Tormentadeideas
Videoforum
Anlisisdegrabaciones
Anlisisdecasos
Discusinguiada
Intercambiodeexperienciasytestimonios
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LacajadePandora
Quesyparaquseutiliza?
Suobjetivoprincipalesidentificarlasresistenciasalcambioenungrupooequipode
trabajo.Comoacercamientoinicialpermiterecogeryexponerdeunamanerasencilla
ydinmicatodasaquellasdudas,bloqueosycrticasquesurgenenlaspersonas
integrantesdeunequipotrasconocerlaACP.
Esunpasoprevioynecesarioalpropioabordajedelasresistencias.Permitehacer
visibleslasresistenciasocultasoquenosonverbalizadasconotrastcnicas.
Cmoaplicarla?
Losparticipantesdebenescribirendiferentespapelesotarjetasaquellos
problemasodificultadesqueconsideranquelaimplantacindeestemodelode
atencinconlleva.
Anotarunaresistenciaporpapelotarjetaeintroducirlosenunaurnaocaja.A
continuacinseextraendelaurna,seleenenvozaltayseagrupanporcategoras
paraevitarrepeticiones.Conelloseobtieneunavisinconcretadelasresistencias
delaspersonasquecomponenelgrupo.
Engruposgrandes,demsde20personas,esrecomendableindicarquese
escribanslolasresistenciasqueconsideranmsimportantes,porejemplotres.
Algunasrecomendaciones
9 Aplicarestatcnicaunavezquesehainformadoysensibilizadosobreelmodelo
ACP.
9 Indicaralaspersonasparticipantesqueanotensuspropiasexpresiones,noslo
conceptosocategoras.Estofavorecelaespontaneidadyevitaqueseelaborenlas
respuestas.
9 Permitirlalibreexpresindelascrticas.Lastarjetasconlasresistenciasno
incluyenelnombredelaspersonas,sonannimas.
9 Noeselmomentodehacerdevolucionesalasresistenciasexpresadas.Setratade
conseguirqueseexpresenypuedanseridentificarlas.Elabordajedelasmismasse
realizaconposterioridad.
18
Ejerciciodelibreasociacin
Tcnicacreativaqueconsisteenasociardeformalibreycaticaideasypalabras.
Tienesuorigenenlapsicologafreudiana.Inicialmentesetratabadeunmtodoenel
que el/la paciente hablaba o escriba todo los pensamientos que tena en la cabeza
estuvieranonorelacionadosconsuconflicto.Elmtodocomenzabaconunapalabra,
frase o pregunta a partir de la cual la persona dejaba que sus ideas fluyeran sin
censurarlasoanalizarlas.
Su principal utilidad es conocer qu asociaciones existen entre algunos conceptos,
creenciasyemociones.
Cmoaplicarla?
Puedeutilizarsedeformasdiversas.Algunasdeellas:
Partir de una idea o palabra central sobre la que se vaya a asociar el resto. Por
ejemplo, deseamos crear algo en relacin con la palabra Cambio. Abrimos un
diccionario por una pgina, leemos una palabra y la asociamos a nuestra palabra
central. El resultado puede no tener sentido as que se sigue abriendo el
diccionarioporpginasalazarhastadarcontrminoquenossugieraalgo.
Hacerunalistadepalabras,imgenes,objetosocualquierelementoseleccionado
alazarparaestablecerconexionesconelproblema.Estoayudaraveryanalizarla
resistenciadesdeotropuntodevista.Ej:ResistenciaNopuedotrabajarenequipo
con Mara. Se escriben las palabras aleatorias en papeles individuales y se
establecenlasconexionesconeltema.
Proponer una palabra o frase. Cada participante debe anotar en un papel lo

primeroqueselevienealacabezaalleeroescucharla.PorejemploCuando
escuchoatencincentradaenlapersona,piensoTambinsepuedeproponeren
relacinalasemociones,porejemploCuandoescuchoatencinenlaatencin
centradaenlapersona,siento
19
9 Crearunambienterelajadoysindistracciones.
9 Insistirenqueesimportanteescribirloprimeroquevengaalamente.Noimporta
sialprincipionadatienesentido.
9 Nosepiensaenloqueseescribeosedice.Setratadehacerloinconscientemente.
9 La autocensura puede ser un obstculo al comenzar. Es fundamental entrenar la
habilidad de expresarse sin restricciones. Para ello es preferible comenzar
haciendoestatcnicaindividualmente,deformaquenadielealoqueseescribe.
9 Se puede escribir linealmente, de arriba abajo, en diferentes espacios de la
pgina,dejandoquefluyanlasideas.
+Informacin
https://www.youtube.com/watch?v=7YL9knLkaIg
https://www.youtube.com/watch?v=Cd9BG5pB3OU
20
DAFO
DAFO es el acrnimo usado para referirse a una tcnica que permite trabajar con toda la
informacin relativa a un proyecto examinando cuatro elementos: las debilidades, las
amenazas,lasfortalezasylasoportunidades.
Se dirige a conocer la situacin real en que se encuentra una organizacin, proyecto o

servicio,yplanearunaestrategiadefuturo,estoes,unaslneasgeneralesdeactuacinque
debenmarcarelcaminoaseguirporella.
SeconsideraqueestatcnicafueoriginalmentepropuestaporAlbertS.Humphreydurante
losaossesentaysetentaenlosEstadosUnidosduranteunainvestigacindelInstitutode
Investigaciones de Standfordque tena como objetivo descubrir por qu fallaba la
planificacincorporativa.
Las amenazas y oportunidades tienen que ver con el anlisis externo, las debilidades y
fortalezasconelanlisisinterno.Ademsproporcionaunavisintemporal,poniendoen
relacinelpresenteyelfuturo.
Suscomponentesson:
a)Debilidades
Una debilidad es una circunstancia de orden interno que coloca al proyecto en real o
potencialdesventaja.Igualqueelrestodelascomponentesdelamatriz,ladebilidadnoes
absoluta, sino que tiene grados; hay debilidades que son fciles de corregir mientras que
habr otras cuya neutralizacin puede ser complicada. La debilidad puede ser de distintos
rdenes:organizativa,delimitacinderecursos,tcnica,actitudinal,formativa,etc.
b)Oportunidades
Lasoportunidadessonaquellosfactores,positivos,quesegeneranenelentornoyque,una
vez identificados, pueden ser aprovechados. Puede acarrear grandes xitos al proyecto.
Muchas veces, la oportunidad consiste en una necesidad no satisfecha, pero con
posibilidadesdeserlo.
c)Fortalezas
Suponeunaventajarealopotencialsobreantiguasmanerasdehacerlascosas.Tambines
una cuestin de grado y, lo mismo que las debilidades, las fortalezas pueden estar en
cualquier rea del programa o proyecto. Son aquellos elementos internos y positivos que
diferencianalprogramaoproyectodeotrosdeigualclase.
21
d)Amenazas
Unaamenazaesunhechoactualoprevisiblequepuedeprovocar,denotomarseninguna
medidaquelocontrarreste,unperjuiciomsomenosgravealproyecto.
Cmoaplicarla?
Trabajar en grupo identificando los cuatro componentes: debilidades, amenazas,

fortalezasyoportunidades.
Representargrficamentelosresultadosanterioresenunamatrizdecuatrocuadrantes.
Consensuarconelequipodedireccinlosresultadosdelanlisisanterior.
Tambin se pueden realizar adaptaciones de esta tcnica simplificando el anlisis de

elementos,segnseaelobjetodeinterscomoporejemplo,lasfortalezasdelcentroo
servicioparaavanzarhacialaACP,lasdificultadesprevistasylosprincipalesaspectosde
mejora.
9 Realizarlaengrupo.
9 No perder de vista las limitaciones de la tcnica. Tener en cuenta que las fortalezas
pueden no conducir a una ventaja; que si una organizacin basa su estrategia en una
capacidadquenopuedecrearporsmismaoquenopuedesustentarelusoderecursos
suponeprcticamenteunderroche,oqueestemtodoaportaunavisininstantneade
unobjetivocambiante
22
Roleplaying
TcnicadesarrolladaporMorenoqueafinalesdelossesentafuemuyutilizadaporla
corrientepsicolgicadelaGestalt.Consisteenunadramatizacinporpartedelas/los
participantesasumiendounpapelpreviamenteconocido.
Resulta de especial utilidad para la resolucin de conflictos, para el desarrollo de la

empata y para el entrenamiento de ciertas habilidades. Adems, se utiliza para
conocerelorigendelasresistenciasalcambio,quactitudessepuedeadoptarfrente
aellasycmosepuedensuperaryvencer.Permiteconocerdiferentespuntosdevista
yampliarlavisinsobreunamismasituacin.
A travs de esta tcnica se exploran actitudes, sentimientos valores o percepciones

quepuedenestarfrenandoelcambioenunaorganizacin.

Cmoaplicarla?
Sepuedeaplicarsiguiendolassiguientesfases:
El/la facilitador/a explica en qu consiste la tcnica, sus normas, expone la

situacinoconflictosobrelaquetrabajarycontestalasdudasiniciales.
Asignacinderoles:seentregaunpapelacadaparticipante,dondeseresumela
escenaarepresentarysupapel,dndoletiempoparasulecturaypreparacin.
Dramatizacin de la situacin. En este punto es importante asegurarse de que

todaslaspersonasparticipendeformaequilibrada.
Anlisis de la situacin por parte del grupo participante en el rol playing,

especialmenterelatandoquhansentidoalactuardesdeunaposicinconcreta.
Feedbackporpartedeldinamizadoryensucasodeotrosobservadores.
Sepuedenhacervariantesparaqueladinmicaseamscreativa.Ej.ruedaderoles:
las/los participantes de agrupan en dos crculos, uno dentro del otro. Quienes se
encuentran dentro se giran y se emparejan con una persona del crculo externo. Se
proponeunasituacinysecomienzaunadramatizacinenlaquesuparejaadoptael
extremoopuesto.Despusdeuntiempobreve,sereorganizanloscrculos,secambian
lasparejasyseproponeotrasituacin.
23
9 Dedicar un tiempo a la preparacin del grupo dado que la puesta en prctica de

esta tcnica conlleva preparacin a varios niveles: comunicacin, confort en el
grupo,predisposicinparaasumirelpapel,eliminarelmiedoahablarenpblico.
9 Puedeserinteresantedejarunosminutosdereflexinindividualenlosquecada
participantehagapequeasanotacionessobrecmovaallevaracabosurolenla
dinmica,deformaquesesientamssegura/oyrelajada/o.
9 Noesobligatoriollegaraunconsensooaunasolucinfinal.Loimportanteesel
procesoconelquesehadesarrolladoelroleplaying.
9 Elroleplayingdebeestarrelacionadoconalgunahabilidadquelapersonanecesita
entrenar, con situaciones reales o imaginarias, situaciones percibidas
inadecuadamenteonuevosproblemasalosquesetiene/tendrqueenfrentar.
24
Siyofuera
Las personas compartimos el deseo de recibir un buen trato. No slo en relacin a

nuestras necesidades ms bsicas como son las de salud, bienestar fsico e higiene,
sino tambin a que nos respeten, nos reconozcan como personas nicas y con
capacidad de decisin, con nuestros propios deseos y necesidad de desarrollo
personal.
Estatcnicapuederesultartilparasensibilizaralosprofesionalesyresponsablesde
loscentrosdeatencinapersonasensituacindedependenciay/ocondiscapacidad,
para reflexionar sobre cmo las personas usuarias pueden sentirse ante una
determinada situacin o trato recibido. Tambin sobre cmo pueden sentirse las
familiasolospropiostrabajadores.Sirvepararealizarunejerciciodeautocrticasobre
laformadetrabajo,laorganizacinylasrelacionesquesemantienenconlaspersonas
usuarias,familiaresycompaeros detrabajo.
Cmoaplicarla?
Conelobjetivodesensibilizaraprofesionalessobrelaimportanciadelmodode
atencin,setratadeproponerquesesientanenlapiel,biendelaspersonas
usuarias,biendelasfamiliasyrespondan/reflexionensobrealgunascuestiones.Se
puedencontemplardossituacionesoescenarios:
Situacin1.Elprofesionalsesitaenelpapeldeunfamiliardeunapersonausuaria
que ingresa en un centro. Debe situarse en cmo pensara y respondera, si por
ejemplo,supropiamadrefueralapersonausuaria.
Ejemplosdepreguntas:
Tendr profesional de referencia que la conozca?, Estar el personal cambiando
siempre?
Qu ropa le pondrn?, podr elegir cada da que ponerse?, la peinarn y
maquillarncomoaellalegusta?
Situacin 2. El profesional es ahora la propia persona usuaria y debe situarse y
respondercomosifueralmismolapersonausuaria.
Ejemplosdepreguntas:
Quinvaaproporcionarmeayudaparaelaseouotrastareasntimas?podrelegir
queseahombreomujer?opediruncambiosinomegustacmometrata?
Habr algn plan de atencin para m?, tendr posibilidad de conocerlo y de
cambiarcosas?
Unavezelegidaypresentadalasituacin,sepuedeseguirlasiguientesecuencia:
25
Secontestan,amododecuestionario,deformaindividual.Debemospensarensi
estascuestionessonimportantesparahacernossentirbien.
Seprocedeaunapuestaencomn.
Una vez analizados los resultados buscamos generar una actitud favorable a la
revisin,cuestionarnossiofrecemosunaadecuadaatencinalaspersonas,enqu
valores nos basamos y qu aspectos deben ser mejorados desde una atencin
centradaenlaspersonas.
9 Adaptar el tipo de preguntas a las caractersticas de las personas y al tipo de

recursodondesevayaaponerenprctica(CentrosdeDa,Centrosdeapoyoala
integracin,residencia...)
+Informacin
Variosautores(2009),GuadeBuenasPrcticasenCentrosdeDadePersonas
Mayoresensituacindedependencia.ConsejeradeBienestarSocialyViviendadel
PrincipadodeAsturias.
Variosautores(2009),GuadeBuenasPrcticasenResidenciasdePersonasMayores
ensituacindedependencia.ConsejeradeBienestarSocialyViviendadelPrincipado
deAsturias.
26
Imagina
Estadinmica,adaptadadelaobradeladoctoraJudhitLeblancdelaUniversidadde
Kansas,pretendedesarrollarprocesosdeempataenrelacinaltratoinadecuadoalas
personasconnecesidadesdeapoyoocongrandesdiscapacidadesfsicas,intelectuales
oenlatomadedecisiones.
Pretendecontribuirasalarevisindelasestrategiasdeatencindirectaenelmbito
de los apoyos mediante la imaginacin emotiva, situndonos en el mundo de las
personascongravesdiscapacidades,enlarealidadquevivenestaspersonas,encmo
sesienten,enqupiensanantesituacionesconcretasfrutodeunaintervencinenlos
dficits, controlada por los profesionales, basada en estereotipos y dirigida al
desarrollodeterapiasyprogramas.
Cmoaplicarla?
Se debe plantear la actividad como una oportunidad de reflexionar sobre las

actuaciones profesionales. Su objetivo es que nos ayude a mejorar y a creer si es
posibleotrotipodemodelodeintervencincentradoenlaspersonasyenlacalidad
devida.
Enprimerlugar,conlosojoscerrados,elguadeactividadvaleyendosituaciones
quepretendenevocarsituacionesquesitenaquienesparticipanenladinmica
enunrecursoalejadodelosmodelosorientadosalaspersonas:
Imagnatequevivesenunambienteenelquenadietehabledirectamente,peroque
hablandetiydetusproblemasentupresencia
Imagnatequenadietepreguntaqupreferirashaceroinclusocomer.
Imagnatequetintentasdecirqueestasenfermoynadieteentiende.
En segundo lugar, anima a hacer pensar cmo esta situacin te afectara, con
preguntas como: cmo te comportaras?, reaccionaras furiosamente o con
agresividad?,qupensarasdetimismo?
A continuacin se realiza el mismo ejercicio tratando de visualizar situaciones

asistenciales diferentes a la anterior, mostrando las diferencias que seala un
modelo de intervencin centrado en las personas, en sus capacidades y deseos,
basadoenlacalidaddevidaycontroladoporlapropiapersona.
Imagnateunlugardonde:
Serespetasuderechoadecidirsobresuindumentaria
Sepidepermisoparaentrarenlosbaosyvestuarios,respetandosuintimidad
27
Seinformaalaspersonasdetodoaquelloquelespuedainteresardeformaclara
Finalmente,conlosojosyaabiertos,sedebepropiciarelintercambioylareflexin
sobrecmounosehasentidoenunescenarioyenelotro.Seanimaacompartiry
reflexionarsobrelasdiferencias.
9 Procurarunambientetranquilo,sinruido,dondelaspersonaspuedanrelejarsey
dejarsellevarporloqueestnescuchando
9 Realizarunapuestaencomngrupal
9 Enlareflexinanalizarlaconvenienciadelarevisinylanecesidaddecuestionarse
aspectosimportantesdenuestrombitolaboralparaidentificarsison:a)Lugares
de trabajo: fundamentados en la organizacin, prima el reparto de tareas y
funciones rgidas y temporalizadas, donde tienen prioridad los derechos de los
trabajadores sobre los derechos de las personas usuarias; b) Lugaresde atencin
asistencial:dirigidosaprestarserviciosenlasactividadesbsicas,instrumentalesy
avanzadas de la vida diarias as como las necesidades cognitivas de
comportamientoymdicas;oc)Lugaresdevida:Unentornodehogardondela
persona es el centro, creando un espacio personal y digno donde definir su
proyectodevida.
+Informacin
Variosautores(2011).Modelodecalidaddevidaaplicadoalaatencinresidencialde
personasconnecesidadescomplejasdeapoyo.IMSERSO
28
MomentosAh!
TcnicaquevienesiendoutilizadaporlaredPioneerparasensibilizarsobrela
necesidaddecambiodemodeloenlasresidenciasdepersonasmayores.
Consisteenpropiciarelintercambiodeexperienciasymomentos,vinculadosa
experienciasreales,quedeunaformauotrahansupuestounatomadeconsciencia
sobrelonecesarioqueescambiar.
LosmomentosAhsonaquellos,queenciertomodo,suponenunantesyun
despusencmopercibimosydamossignificadosalassituacionesosucesos.Pueden
suponeruncambiopersonal,unaaperturamentalhacianuevossignificadosouna
comprensinmsampliadesdeotrasperspectivas.
Suprincipalutilidadesgenerarreflexinsobrelanecesidaddecambiarlosmodosde
hacerylaatencincuandosepercibennoadecuados,perohacindolodeunmodo
compartidoysintiendoelarropedequelosotrostambinpercibenlanecesidadde
cambiar.
Cmoaplicarla?
Presentarlatcnica,suprincipalfinalidad.
Poneralgnejemplodemomentosahrelatadospordistintaspersonas
(profesionalesdeatencindirecta,familiares).Algunosejemplos 2 :
- Misuegrade89aosviveenunaresidencia.Elotrodasequejabaymedeca
queporquelpersonalsiempreleproponaproyectostaninteresantescomo
venderboletosderifasuordenarelmismolbumdefotos.Yolerespondporque
todavatienescerebro.Ellamerespondi,tranquilamenteysinenojo:ellos
tambintienencerebrotodava.
- Unseorde99aosllamadoGeorgeviveenunaresidencia.Tienelaordenmdica
dequeseledenloslquidosespesados.Enestaresidenciaalgunastardesse
organizalahorafelizyGeorgesuelebajarytomarsesucctelfavorito;est
organizadoporvoluntarios.Georgerealmentedisfrutaydicequeestolehace
2
EjemplosofrecidosenGettingStarted(Misiorski,2005).Traduccin:TeresaMartnez(2013).
29
sentirsecomounapersonanormal.Undaunaenfermeradesuunidadlovio
tomandoelcctelydijoenaltoNoledeiseso,nopuedetomareso.Georgese
sintimuyenfadadoyhumillado.MedijoNosoyunnioyellanotienederechoa
haceresto;esvergonzoso!Enesemomento,vielmundodesdesusojos.
- Algocambienmcuandoenunaconferenciaviunasdiapositivasquedestacaban
loquenormalmentemuestranlashabitacionesdeunaresidencia:laenfermedad
ylosdficitsdelosresidentes,noquinesson.
Invitaraquelosparticipantescompartansusmomentosah.Procuradqueesto
sehagadeformasecuenciadaperoespontnea.
Enlazarestemomentodesensibilizacinconelanlisisyreflexinquepermita
avanzarhaciacambiosposibles.Porejemplo,sepuedeacabarelintercambiocon
algunapreguntatipoYahoraqu?,Hoysesposible.Laideanoesotraque
proponerunmarcoquevayamsalldelasensibilizacinavanzandohacia
accionesposibles.Tambinsepuedeenlazarconunespacioparareflexionarsobre
dificultades,fortalezas/alternativasposibles.
9 Propiciarunaescucharespetuosa.
9 Nocentrarseahoraenbuscarsolucionesoalternativas.Enelrelatodelos
momentosAhsebuscacompartirlosentido.Noeselmomentodeanalizar.
9 Noopinarnienjuiciarlossentimientos.Evitarlascrticas.
9 Mostrarempataconlossentimientosexpresados.
9 Enlafasededilogofinalfomentarunavisinhacialoposible
+Informacin
http://www.pioneernetwork.net
30
Yestonoshizopensar
Setratadelalecturadecasos,inspiradosensituacionesreales,quehansupuesto
momentosdondeelprofesionalsehadadocuentadelanecesidaddereflexionary
cambiar.
Pretendesensibilizarygenerarreflexinsobrelanecesidaddecambio.Paraellose
proponencasosquedebensermuycercanosaldaadadondelosprofesionales
puedanversereflejados.
TcnicapropuestaporMartnez(2011)comorecursopedaggicointroductorioala
lecturadelosdistintoscaptulosdelaguaLaatencingerontolgicacentradaenla
persona
Cmoaplicarla?
Leerelcaso
Comentarloengrupo.Paraellopuedenguiarlassiguientespreguntas:
- Qudestacarasdeestasituacin?
- Terecuerdaalgunasituacinentuexperiencia?
- Quconsiderasseprecisaraenestecasoparamejorar?
9 Buscarcasosprximosycercanosalostemassobrelosquesepretendagenerar
reflexinymejora.
9 Espreferiblenousarcasosrealesoconocidos.Ellofacilitalareflexinguardando
ciertadistanciayevitareaccionesdefensivas.
+Informacin
SepuedenvervariosejemplosenLaatencingerontolgicacentradaenlapersona
Martnez,2011).Disponibleen:
http://www.gizartelan.ejgv.euskadi.eus/contenidos/informacion/publicaciones_ss/es_
publica/adjuntos/Atencion%20Gerontologica.pdf
(Pginas:45,111,135,159y177)
31
Acercamientobiogrficoehistoriadevida
Son dos tcnicas que permiten conocer aspectos variados relacionados con la
trayectoriavitaldelapersona,sumododevida,preferenciaseintereses.
El acercamiento biogrfico hace referencia al conjunto de informaciones que dan

cuenta del recorrido vital de la persona (informaciones bsicas, modo de vida,
intereses, sucesos vitales, etc.). Suele recogerse en torno a periodos largos de vida
(infancia,juventud,edadmadura,jubilacin,momentoactual).
Lahistoriadevidahacereferenciaalprocesoenelcuallapropiapersonarememoray
relataloyavivido.Esunrelatoconstructivo,esnarradaporlapropiapersona,ypor
tanto,esunprocesosubjetivo,dondeprimalavivenciaylainterpretacinasociadaa
cadarecuerdo.Favorecelareflexinylareinterpretacindesupasadoycontribuyea
la reconstruccin de su propia vida, dando valor a sus experiencias vitales ms
significativas.
Ambas aproximaciones proporcionan una informacin muy valiosa a los/as

profesionales para avanzar en la atencin personalizada. No slo nos permiten
conocerlasdistintasdimensionesquehacenaunapersonasingularsinoqueadems,
refuerzansuidentidadyayudanalosprofesionalesaponerenvaloryserconcientes
delasingularidaddecadapersona.
Cmoaplicarla?
Debemos huir de realizarlo de forma idntica para todos/as. Es muy importante

elegir el lugar y el momento adecuado, donde la informacin fluya de manera
natural,buscarambientestranquilosyamigablesdondelapersonasesientabien.
Podemos realizar diferentes acciones, desde la recogida de la informacin

siguiendo un esquema biogrfico y abierto mediante preguntas abiertas sobre
temasocontenidos,nacimiento,infanciayjuventud,vidaadulta,vejezyproyecto
vital. O bien que la persona elija reconstruir su historia personal segn otros
elementoscomolaspersonasimportantesparael/ella,lugaresdevida,ancdotas
osusmejoresexperiencias.
Si las personas presentan deterioro cognitivo, debemos estar atentos a los

recuerdos que provocan emociones significativas y que se repiten con mayor
frecuencia.
32
Sieldeteriorocognitivoessevero,laaproximacinbiogrficaserlamejoropcin
recogiendo informacin a travs de familiares y/o allegados, para garantizar los
mejorescuidadosaestaspersonasrespetandosusvaloresymodosdevida.
9 Escuchardesdeelinters,adaptarsealritmodelapersona,respetandosuordeny
sussilencios.Buscarelbienestardelapersona,reforzarsuidentidad.
9 No olvidar que estos soportes documentales recogen informacin muy privada y
estnsujetosalaproteccindelaconfidencialidad.
9 Prestar atencin a la aparicin de distintos tipos de emociones y su manejo al
realizarestaactividad.
9 Evitar que el proceso acabe convirtindose en una secuencia automtica de
preguntasrespuestas.
9 En el caso de acompaamiento en la elaboracin de historias de vida, el
profesional debe tener la debida formacin para realizar un acompaamiento
adecuado.
+Informacin
Variosautores.(2012)HistoriasdeVida.PasVasco:MATIAINSTITUTO
GERONTOLGICO.
VillarF.(2006).Historiasdevidayenvejecimiento.Madrid,PortaldeMayores.
InformesPortalMayores,n59.Leccionesdegerontologa,VII
http://www.imsersomayores.csic.es/documentos/Villarhistorias01.pdf
PeaCasanova,J(1999).Activemoslamente.Ellibrodelamemoria.Barcelona.
Barcelona,FundacinLaCaixa.
Martnez,T.,DazVeiga,P.,Sancho,M.yRodrguez,P.(2014).Cuadernon7.Conocera
lapersonayapoyarsuautodeterminacin.Departamentodeempleoyasuntos
sociales.GobiernoVasco.http://www.gizartelan.ejgv.euskadi.net/r45
contss/es/contenidos/informacion/publicaciones_ss/es_publica/publicaciones.
html
Variosautores(2009),GuadeBuenasPrcticasenCentrosdeDadePersonas
Mayoresensituacindedependencia.ConsejeradeBienestarSocialyVivienda
delPrincipadodeAsturias.
33
Elaltavozdelapersonausuaria
Msqueunatcnica,esunespaciodestinadoadarvozalosprotagonistas,alas
personasusuariasdelosrecursos.
EsunatcnicacreadaenelcentrodedadeLada,dondepartiendodelaideadel
Buzndesugerencias,presenteennumerososcentros,seideunaherramienta
dinmica,activa,participativayviva.Unaespacioqueacercaalassensaciones,
sentimientosypensamientosdelaspersonas,dondepuedanexpresarseyser
escuchados.
Susobjetivosfundamentalesson:
- Identificar,exponeryponerenvalorlasopiniones,necesidadesyvaloresdelas
personasusuarias.
- Promoverlaempataenlostrabajadoresatravsdelasnecesidadesexpresadas
porlaspropiaspersonasusuarias.
Cmoaplicarla?
Seconvocaunareunindeusuariosespecficaparatratarlostemasdelaltavoz.
Lostemasatratarpuedensurgireneldaada,porlainiciativadealgunapersona
usuariaoapropuestadealgnmiembrodelequipodetrabajo.
Elgruposerguiadoporunfacilitadorcuyopapelserpresentareltemaymotivar
paraquetodaslaspersonasparticipenyexpresensuopinin.Tambinse
encargarderecogerporescritotodoloqueseexpreseenelgrupo.
Lasopinionesynecesidadesquesurgenenelgruposepuedenrecogerporescrito
yexponerpblicamenteenuntablnalalcanceyvisibleparatodos,tanto
personasusuariascomotrabajadores.
Alternativamente,ysiestdisponible,puedenutilizarseplataformasdigitales
comowebsoblogspropiosdecadacentrodondeexponerlosresultadosdeestos
gruposdeusuarios.
34
9 Recogerliteralmentelasopinionesdelaspersonasusuarias.Agruparcuandostas
serepitan.Esimportanterespetarlanaturalidadyformasdeexpresin
individuales.
9 Elobjetivoprincipaldelfacilitadoresmotivaralaexpresin.Nocriticanijuzga.
9 Lainformacinrecogidadebehacersepblicaylasopinionesvertidasenelgrupo
sernannimassalvoqueunapersonausuariademandedeformaindividualla
satisfaccindealgunanecesidadpersonal.
9 Lasnecesidadesexpresadasdebentenerefectoenlavidacotidianadelas
personasydebendevolversealgrupoloscambiosefectuadosreferidosasus
opiniones.
+Informacin
Sepuedeverunejemplodealtavozonlineenelsiguienteenlace(CentrodeDa
parapersonasmayoresconAlzheimeryotrasdemenciasdeLada).
http://nudoanudo.com/el-altavoz-del-usuario/

35
Seissombrerosparapensar
DinmicaadaptadadellibroSixThinkingHatsdeEdwarddeBono.Estemtodo
intentasimularloqueocurreenlamentehumanaadoptandoelsmildeunsombrero
queunapersonapuedequitarseoponerseavoluntad.
Cadaunodelosseissombrerosesdeuncolordiferente(blanco,rojo,amarillo,verde,
negroyazul)loquesimbolizalasdiferentesformasenlasquesepuedeobservarla
realidad.Deestemodo,sussignificadosson:
SOMBREROBLANCO:Pensamientoobjetivoyneutral.Nodasuopinin,informa.
Hechos,cifras.Racional.
SOMBREROAMARILLO:Juiciosyaspectospositivos.Crticaconstructiva,loquesaldra
bien.
SOMBREROROJO:Sentimientos,emocioneseintuicin.Nosejustifica.Emocional.
SOMBREROVERDE:Pensamientolateralydivergente.Bsquedadealternativas.
Creatividad.
SOMBRERONEGRO:Juiciosyaspectosnegativos.Crticadestructiva,loquesaldra
mal.
SOMBREROAZUL:Controla,organizayestablecetiempos.Resumeysintetiza.Actaa
mododedirector/adeorquesta
Conestatcnicasepretende:
- Facilitarunadescripcinpolidricadelosproblemassintratardejuzgarapriorisi
estbienomal,correctooincorrecto.
- Descubrirlasdiferentesfacetasdelarealidad,hacervisibleslosaspectosqueestn
ocultosyfacilitarlatomafinaldedecisiones.
Sirvedeayudaparaponerdeacuerdoapersonasconpuntosdevistaaparentemente
irreconciliablesutilizandolaempata.Tambinsirveparafacilitarunamayor
flexibilidadenlaformadepensaralentrenarenelcambiodepensamiento.
36
Cmoaplicarla?
Esposiblerealizarsuaplicacindedistintasformas.Fundamentalmentehaydos
aplicaciones,grupaleindividual,queasuvezpuedenpresentarvariantes.
Aplicacingrupal.Enreuningrupalsedisponenseissillasencrculo.Encadasilla
secolocaunatarjetaconladescripcindelossombreros.Seispersonasdelgrupo
elegirnconqusombreroquierenrealizarladinmica.Seplanteaunaresistencia
almodeloACPoseeligeunaexpuestaporalgnparticipante.Apartirdeeste
momentocadaparticipanteconversaconelrestodesdesuperspectiva
(sombrero).Serecogenlasopinionesyserealizaposteriormenteunfeedback
grupal.
Aplicacinindividual.Seplanteaunaresistenciapersonalalmodelo.
Sucesivamente,lapersonaconversaacercadeesaresistenciadesdecada
perspectiva(cambiandodesombrero).Serecogensusopiniones.Seanaliza
posteriormentecmosehasentido,questilolecuestams,etc.
9 Cadaparticipantedebeajustarsusopinionesalsombreroadjudicado.Para
favorecerestosepuedepedirquecadaparticipanteescojaelsombreroconelque
sesientamscmodo,representesuformahabitualdepensarsobreunproblema
ocreaquepuedaponerseenestepapel.
9 Parafavorecerlaempataylaflexibilidaddepensamientoesadecuadoquevarios
participantesintercambienlosroles.
9 Prestarespecialatencinalainhibicinoausenciadealgnestilodepensamiento,
lapredominanciadeunosobrelosotrosoladificultaddecambiardeperspectiva
dealgnparticipante.
9 Estatcnicaesunpasoprevioalatomadedecisiones,stasnosetomandurante
ladinmica.

+Informacin
https://www.youtube.com/watch?v=wIGeQou2Ghk
37
Resolucindeproblemas
Estatcnicasebasaenquelosproblemasalosquenoseencuentrasolucin,oqueno
se resuelven de forma apropiada pueden crear un malestar crnico que puede
terminarenalteracionesfsicasopsicolgicas.Unproblemapuedeserdefinidocomo
"unfracasoparaencontrarunarespuestaeficazanteunasituacindeterminada".
Ideada por Thomas DZurilla y Marvin Goldfried (1971), propone un mtodo de

decinco pasospara encontrar solucin a cualquier tipo de problema con el que nos
encontremos.
La solucin de problemas es til para reducir la ansiedad asociada a la incapacidad
paratomardecisiones,sobretodosisuaplicacinesindividual.Siserealizaengrupo,
facilitaunmtodoparabuscaralasdificultadesdialogadas,razonadasyconsensuadas.
Cmoaplicarla?
Estatcnicasedesarrollaenseispasos:
1.Identificacindelproblemaosituacinproblemtica.
2. Describir con detalle el problema y la respuesta habitual a dicho problema.

Describir la situacin y la respuesta en trminos de quin, qu, dnde, cundo,
cmoyporqu,estoayudaaverelproblemadeformamsclara.
3.Hacerunalistaconlasalternativasqueseencuentrenalosproblemas.Enesta
fase se utiliza la estrategia denominada "tempestad de ideas" para conseguir los
objetivosrecientementeformulados.Estatcnicatienecuatronormasbsicas:se
excluyen las crticas, todo vale, lo mejor es la cantidad y lo importante es la
combinacin y la mejora. La tcnica de la tempestad de ideas debera limitarse,
duranteestafase,aestrategiasgeneralesparaalcanzarlosobjetivos.
4.Analizarlasconsecuencias,valorandolosprosycontrasdecadaalternativa.
5. Escoger la alternativa o alternativas ms prometedoras, anticipando y

evaluandolasconsecuenciasdeponerlasenprctica.
6. Evaluar los resultados: Una vez se haya intentado la respuesta nueva, se

debern observar las consecuencias, por ejemplo: Suceden las cosas tal como
estabanprevistas?Sinoesasbuscaremosnuevasalternativasalproblema.
38
9 Tener en cuenta que el proceso de solucin de problemas est determinado

principalmente por dos procesos parcialmente independientes: la orientacin al
problema y el estilo de solucin de problemas. Elestilo racionales que est
asociado con mejores resultados, siendo los otros dos, el estilo impulsivo
descuidadoyelestiloevitador,claramentedisfuncionales.
9 Recordar que la vida est llena de situaciones que en s mismas no son
problemticas. Lo que en realidad se considera "problema" es la solucin
adoptada.
9 Cuando se est "anclado" en una dificultad es seal de que las soluciones
habitualesnofuncionan.Porelloesrecomendableseguircadapasodelatcnica
paraidentificaryconseguirlosobjetivos.
+Informacin
Msinformacinenhttps://prezi.com/nh4xin4l9nud/soluciondeproblemas/
39
Loscincoporqus
Tcnicadestinadaaprofundizarenlasprincipalescausasomotivosquegeneranun
problema.FuedesarrolladaoriginalmenteporSakichiToyodayseutilizdeforma
intensivaparamejorarlossistemasdeproduccindelaempresaToyotaenlosaos
70.
Anteunproblemadeterminado,seaplicaenlafasedeanlisisparabuscarsuscausas
ypoderidentificarsuorigen.
Latcnicarequierequelapersonaoelgrupopregunteporqudealgoalmenos
cincoveces,avanzandodeestemodoencinconivelesdedetalle.Unavezquesea
difcilparaelequiporesponderalporqu,seconsideraquelacausamsprobable
hasidoyaidentificada.
Cmoaplicarla?
Suaplicacinpuederealizarsedeformaindividualogrupal(estaformaeslams
habitual).
Traspresentargenricamentelasituacinproblema,proponerunarondade
LluviadeIdeassobrelascausasdeunproblema.
Encadaunadelascausasmencionadas,empezarconunaprimerapreguntaPor
quesas?oPorquestpasandoesto?.Alarespuestadadaselevuelvea
realizarlamismapregunta.Continuarpreguntandoporqu?acadarespuesta
dada,almenoscincoveces.Estoretaalequipoabuscarafondoynoconformarse
concausasyaprobadasyciertas.
9 Serealizamejorengrupospequeos(4/8personas).Eldinamizadordebeconocer
ladinmicadelequipoylasrelacionesentresusmiembros.
9 Habrocasionesenlasquesepodrirmsalldelascincovecespreguntandopor
quparapoderobtenerlascausasprincipales.
9 Algunaspreguntaspuedencausarmolestiaentrealgunosdelosmiembrosdel
equipo,deahlaimportanciadecentrarseenlascausasdelproblemaynoenlas
personasquelooriginaron.TenercuidadodeNOempezarpreguntandoQuin.
Sedeberecordarqueelequipoestinteresadoenelprocesoynoenlaspersonas
involucradas.
40
Tormentadeideas
La Tormenta de ideas, tambin conocida como Lluvia de ideas o Brainstorming es

unaherramientamuytilparagenerarideasnuevasyoriginalesenunperiodocorto
detiempoyenunambienterelajado.Favorecelaparticipacinylacreatividaddeun
grupodepersonasenfocndolashaciauntemaoproblemaespecfico.Adems,puede
resultardeayudaaformularteorassobelascausas,identificarposiblessolucionesy
tratarlasresistenciasalcambio.
Esta tcnica fue ideada a finales de los aos 30 por Alex Faickney Osborn y desde
entonces se ha utilizado en diferentes reas. Su utilizacin ser beneficiosa para el
desarrollo de los proyectos abordados por equipos de mejora, as como por todos
aquellosindividuosuorganismosenlamejoradelacalidad.
Cmoaplicarla?
Definir el tema a tratar con anterioridad a la realizacin de la dinmica. Su

enunciadodebeserclaroyespecfico.
Elegiruncoordinador/facilitadordelasesin,queserelencargadodeintroducir,
guiaryconcluirlasesin.stedebeanimaralaparticipacincolectiva,equilibrar
las intervenciones, estimular el flujo de ideas, evitar que el grupo se desve del
tema,serlomsneutralposibleyasegurarsedequesecumplanlasnormasdela
tcnica.
Seestableceuntiempolmite,dependiendodeltamaodelgrupo,serecomienda
entre20y40minutosporsesin.
Ensuaplicacincabedistinguirdosfases:
Una primera ms productiva, cuyo objetivo es la propuesta de ideas. Se apuesta

msporlacantidadqueporlacalidad,porlaoriginalidadyporlaasociacinde
ideas, es decir, modificarlas, ampliarlas, combinarlas o crear otras nuevas por
asociacin. Las aportaciones se harn por turno, una idea por turno, si no se
tienenenunmomentodeterminadosepasaalturnosiguiente.
Cuando ya se tiene un volumen importante de ideas aportadas, se pasa a la

segunda fase, donde el objetivo es evaluar y reflexionar sobre las posibilidades
realesdeponerlasenprctica.Elgruposeleccionalasquemsleshagustado,las
41
evalanylesdaunajerarquasegncumplanloscriteriosqueseconsiderenpara
suaplicacinprctica.
9 Esimportanteplanificarlasesin,buscarunespaciolibreysoportesdondepoder
hacervisibleslasideas(pizarra,materialdeescrituraidneo).
9 Se recomienda que el nmero de participantes vare entre 8 y 12 personas. Es
buenoqueelgruposeadiversoencuantoaedad,sexoycategoraprofesional.
9 LomsimportanteesNOCRITICAR,suspendereljuiciocrticoespecialmenteenla
primera fase del proceso, esto pone freno a la produccin de ideas. El principal
objetivo de esta herramienta es que las personas expongan sus soluciones sin
temor al fracaso o al ridculo, por ello el clima es muy importante, donde todos
hablenysesientancmodos
9 Noabordarmsdeunproblemaalavez.Losejercicioscreativos,derelajaciny
otras actividades entretenidas, realizadas antes de la sesin, ayudan a la
creatividad.
+Informacin
Huci,C.,yMorales,J.F.(2004)PsicologadegruposII.Mtodos,tcnicasyaplicaciones.
Madrid:UNED.
Canto,J.M.(2000).Dinmicadegrupo.Aspectostcnicos,mbitodeintervenciny
fundamentostericos.Mlaga:Aljibe.
42
Videoforum
Elvideoforumesunatcnicadeanlisisyreflexingrupalquepermiteacercaseauna
realidad propia o ajena a travs de la imagen y la narrativa audiovisual. Se puede
utilizarparapotenciarelanlisiscrtico,tomarconcienciasobreunaresistencia,buscar
solucionesaunproblemaodescubrirtemoressubyacentesaunconflicto.
Setratadeunatcnicaadecuadaparavencerresistenciasyliderarcambiosporquea
travs de ella se pueden abordar temas que seran incmodos de tratar de manera
personal, captar situaciones que se repiten en el da a da de manera inmediata y
accederadiferentesmodelosdeliderazgo.
Cmoaplicarla?
Esta tcnica requiere una preparacin previa por parte de la persona que va a
coordinarelvideoforum.Estaprimerafaserequiereelegirtema/sadecuadosalgrupo
conelquesevaatrabajar,analizaryreflexionarsobreelmaterial,elaborarunguin
paradareldadelasesinytenerpreparadaspreguntas,temasotcnicasadicionales
paramotivaralgruposifueranecesario.
Lasesindevideoforumsepuedeaplicarsiguiendolossiguientespasos:
1.Presentacindeltema.Entregadelguin,lecturaindividualycomentariosobreel
mismo, aadiendo las orientaciones pertinentes. Puede ser interesante hacer una
lluvia de ideas con las opiniones iniciales que se tienen sobre el tema a tratar. Un
ejemplodeguinpodraserelsiguiente:
- Ficha tcnica sobre el video, recogiendo los puntos fundamentales del mismo
(Ttulo,director/a,ao,nacionalidad,sinopsis).
- Orientaciones para el visionado: Fjate bien en/Presta atencin a la
importanciade/Reflexionasobreelusode.
- Temas/Puntoscentralesdelvideo.
- Preguntas concretas sobre aspectos sobre los que se quiera debatir (para debate
enpequeosgrupos).
- Preguntasgeneralesparaeldebatefinal.
- Otrascuestionesimportantes.
2.Proyeccinycomentarioenpequeosgrupos:latemporalizacindelasescenases
fundamental en este punto. Se puede marcar un tiempo orientativo de 15 minutos
43
paravisionar,detenerycomentarlaproyeccinengrupospequeos.Deestamanera,
lasesinsehacemsdinmicayparticipativa.
3.Debatefinalyreflexin:traselvisionadosedebateengrangrupolasaportaciones
quesehanidohaciendoalolargodelasesinencadasubgrupo.
9 Lascaractersticasdelasala/aula:iluminacin,audicin,distribucindesillas,Es
importantehacerunapruebaconanterioridad.
9 La iluminacin debe de ser tal que permita tomar notas por lo que no se
recomiendaestarenoscuridadtotal.
9 Lapersonaquedinamizatieneunpapelfundamental,asegurndosedequetodoel
mundo participa de forma equilibrada, animando a la reflexin, recogiendo y
consensuandoconclusionesfinales.
+Informacin
CirqueduSoleil.CambioOrganizacional.
http://www.youtube.com/watch?v=_po9SufjyuI
AtrveteaSoar
http://www.youtube.com/watch?v=8LwvuQkAGcA
SteveJobs.DiscursoenStandford:http://www.youtube.com/watch?v=ZF0Omfp2rFM
44
Anlisisdegrabaciones
Lasgrabacionespermitenconocer,analizaryreflexionarsobrelasituacinrealdela
atencin.Atravsdeellasseobtienefeedbackdelorealizadoyanalizarlaatencin
cotidiana.
Fundamentalmentehaydostipos:grabacionesdevoz(deentrevistaso
conversaciones)ygrabacionesvisuales(videossobreinteraccionescotidianas).
Cmoaplicarla?
Escogerqutipodeactividadvaasergrabadayespecificarlosobjetivosquecon
ellasepretendenconseguir.Solicitarautorizacinalosimplicadosenlagrabacin,
yensucaso,alosrepresentanteslegales.
Programardeformasecuenciadaalolargodeunoovariosdaslosmomentosde
grabacin.
Silagrabacineslarga,seleccionarlassecuenciasmssignificativas.
Ladevolucinsepuedehacerdeformaindividualogrupal.Empezarsiempre
ofreciendofeedbackdelosaspectospositivos.
Identificarluegolasreasdemejora.Quesealapropiapersonagrabadaquienen
primerlugaridentifiquesusaspectosdemejora.Completarluegoconelfeedback
delprofesionalquegueelanlisis.
45
9 Debenserutilizadascuandosolocuandoseasegurequeelanlisisseaproductivo.
9 Elempleodelasgrabacionesparaotrosusosdiferentesalformativodelequipo
requierenunanuevaautorizacindelaspersonas.
9 Norealizargrabacionesdeactividadesntimas(porejemplodeatenciones
corporales)oconversacionesmuyprivadas.
9 Requiereunafasedepreparacinpreviaasegurandoquesecomprendebienelfin
delatcnicayseevitelapercepcindeculpabilizacin.
9 Ladevolucinpuedehacersedeformaindividualogrupal.Lasegundaopcin
requiereaceptacinyunbuenclimagrupal.
9 Elprofesionalquegueelanlisisdebecontarconunaadecuadaformacinyser
aceptadoporlosprofesionalesqueparticipanenlamisma.
46
Anlisisdecasos
Elanlisisdecasossebasaenlapresentacindesituacionesapartirdelascualesse
poneenprcticalahabilidaddeanalizar,valoraryreflexionarsobrelosaspectosms
relevantesdelasmismas.Elcasopuedebasarseenhechosrealesoenlaconstruccin
de una serie de acontecimientos que podran tener lugar en torno a un problema,
resistencia o cuestin que est frenando el cambio en una organizacin. La
informacin puede ser ms o menos compleja (desde una historia ilustrando una
situacinhastaunconjuntodecifras,datos,grficosy/otablas).
La finalidad de esta tcnica es desarrollar habilidades que permitan analizar

situaciones y aplicar soluciones a problemas que ocurren en el mbito profesional,
estableciendo conexiones entre diferentes disciplinas (la psicologa, la tica, el
derecho)ydesarrollandolacapacidaddetrabajarenequipo.Porejemplo,uncasode
faltadevisindelaspersonasusuariascomosujetosdederechollevaraaanalizarla
situacindesdeelpuntodevistadelreconocimientodelosderechosdelaspersonas,
del cdigo tico del profesional y del desarrollo de habilidades como la empata y la
asertividad.
Cmoaplicarla?
Elanlisisdelcasosuelenincluirlassiguientesfases:
- Contextualizacin: informacin general sobre el servicio/unidad en la que tiene

lugar la situacin, caractersticas del servicio, profesionales que lo componen,
cambiosquehantenidolugar,etc.
- Descripcin del problema/resistencia: analizando la informacin y datos que se
proporcionan.
- Determinacindelascausas.
- Presentacindealternativas.
- Valoracinyeleccindelasalternativas.
- Evaluacindelassoluciones.
- Formulacinderecomendaciones.
El caso se puede analizar explorando, analizando y discutiendo sobre el problema

(como observadoras/es del mismo) o asumiendo cada participante un papel y
representndoloconlatcnicadelroleplay.Estosnivelessepuedencombinarpara
abordarlaresistenciadesdeunaperspectivamsamplia.
47
9 Es importante leer el caso detenidamente o incluso varias veces. Conviene hacer

una lectura general y continuar con lecturas que se centren en detalles o
informacinmsespecfica.
9 Sepuedeidentificareltemadelcaso(Ej.:FaltadeconfianzaenlaDireccin)eir
subrayandopalabrasclavequeserelacionenconl,deformaqueseidentifiquen
lospuntosdepartidaparasuanlisis.
9 Puede ser de ayuda ordenar por importancia los diferentes problemas o
resistenciasqueseplanteen.
9 Laidentificacinycercanaconlospersonajesdelcasoesfundamental.Porelloes
importante describir con detalle la perspectiva de cada uno y sus circunstancias
personales.Deestaforma,sefacilitalaempataylacomprensindelaposicinen
laquesesitan.
9 Lassolucionespropuestaspuedenvariarenfuncindelosobjetivosdelestudiodel
caso. Es importante detallar con exactitud qu se necesita hacer y no caer en
generalidades.Porejemplo,enuncasodeluchasdepoderunasolucinpodraser
propiciaracercamientosentrelaspersonasinvolucradas.Estasolucinsepuede
concretar en asistir de forma conjunta a un curso formativo presencial durante
unasemana.
9 No perder de vista que, muchas veces, las soluciones ms sencillas son las ms
eficaces.Puedemerecerlapenaponerlasenprcticayevaluarelresultadoantes
depasaraotrasaccionesdemayorcomplejidad.
+Informacin
Sepuedenconsultarelestudiodedoscasos(enlenguainglesa)enelsiguientelink:
http://www.scie.org.uk/socialcaretv/videoplayer.asp?v=practicalapproachesto
minimisingrestraint
48
Discusinguiada
Es una tcnica destinada a estimular la reflexin y guiar el dilogo en relacin a un

temapreviamenteseleccionadoprocurandoabordarsusaspectosprincipales.
Consiste en el desarrollo de un tema en un intercambio de ideas, opiniones e

informacin,realizadoporelgrupodepersonasconducidasporundinamizador.Para
ello,stedebeanimaraparticiparactivamentealgrupomediantepreguntasclavey
sugerenciasmotivantespreviamentepreparadas.
El propsito fundamental es abordar los asuntos principales de un tema as como

llegarabuscarrelacionesointerpretacionesentreaspectosrelacionadosconeltema
tratado.
Cmoaplicarla?
Distribuiralosparticipantesenuncrculoosemicrculo,demaneraquepuedan
observaryserobservadosportodos.
Eldinamizadorhaceunabreveintroduccinaltema,dainstruccionesgeneralesy
estimulaelintersconunbrevecomentarioinicial.
Eldinamizadorproponelaparticipacin.Puedeutilizarsetodotipodeilustraciones
yapoyosaudiovisuales.
Definidoeltemaasocializar,eldinamizadorpediracadapersonaquecomparta
susaportaciones.
Cadaparticipantetendruntiempomoderadoporeldinamizadorparahacersu
participacin.
Eldinamizadorprestaratencinnosloaldesarrollodelcontenidoquesedebate,
sinotambinalasactitudesdelosparticipantesydetallesdeldesarrollodel
procesodegrupo.
Eldinamizadorfinalmenteexponelasprincipalesconclusiones.
49
9 Labuenapreparacindepreguntasclaveesunacuestinfundamental.Hayque
asegurarsedequelaspreguntasseleccionadastratantodoslosaspectos
esenciales,especialmentesialgunossondesconocidos,requierenunamayor
reflexinoresultanespecialmentecontrovertidos.Enestosltimoshayqueinsistir
enlaimportanciadelintercambiodeperspectivasydelabsquedadelconsenso.
9 Eldebatesuelelograrbuenosresultadosenencuentrosde45a60minutos.
9 Formularpreguntasabiertas,evitarlaspreguntasquesetiendancontestarconun
siounno.
9 Noserecomiendaparagruposde30personasoms.
9 Esprobablequeenocasioneseldebatesedesvedelobjetivocentral.Enestos
casosesresponsabilidaddeldinamizadorreconducirlaactividadhaciaeltema
centralmediantealgunanuevapregunta.
9 Unavezqueladiscusinestencurso,eldinamizadordebetenercuidadodeno
ejercerpresiones,equilibrandolaparticipacindelosmiembrosmsactivospara
quenoacaparenlaactividadyanimandoaquienestienenunapresenciams
pasiva.
50
Intercambiodeexperienciasytestimonios
Esunatcnicaquepermiteunespacioparacompartirexperiencias,reflexioneso
testimoniosentornoauntemaconeldoblepropsitodedaraconocerypermitirel
anlisisdelapraxisprofesional.
Suprincipalvaloresqueofrecelavozdirectadelosimplicadosdifundiendola
innovacinolabuenapraxisdesdeunaestrategiacargadadecredibilidad.
Porunladodavisibilidadalasbuenasprcticas,ponindolasenvalor,conloque
conllevademotivacinparaquiencomparte.Elintercambiodeexperienciasse
configuracomounflujodeaprendizajebidireccionalquepermiteelanlisisdetodoun
conjuntodepropuestasparaluegoadaptarlasalamedidadelreceptor.Suflexibilidad
noes,porlotanto,niunavirtudniundefecto,sinounacualidadintrnsecaala
definicinmismadelinstrumento.
Eltestimonioaportalavisinsubjetivadequienlonarrasubrayandolaparte
emocional/motivacionaldeloquelaexperienciaovivencialehasupuesto.Ello
permitetransmitiractitudesnecesariasparainiciarprocesosdecambioascomo
visibilizarlosbeneficios(ylasdificultades)delasprcticasinnovadoras.
Susobjetivospuedenserdiversos:
- Sensibilizarymotivarhacianuevasformasdehaceryhaciaelcambio
- Promoverlacolaboracin
- Visibilizarlosbeneficiosdelcambio
- Ofrecerunavisinrealistadelproceso
- Analizarelimpactodebuenaspraxis.Identificarlosfactoresclavesdexitoy
establecerloscriteriosparaimplementareficientementelasestrategias
- Intercambiarexperiencias,compartirprcticasymodelos,generarnuevaideas.
51
Cmoaplicarla?
Proponeruntemaeidentificarlosprincipalesobjetivosdelintercambio.
Seleccionarloscontenidosclavequesequierendifundir.
Buscarexperienciasaplicadasopersonasquepuedanofreceruntestimonio
significativo.
Prepararconellaselprogramaylamejorformadeexposicin.
Llevaracaboelintercambio.
Dejarespacioparaelcoloquio.
Ofrecerydestacarlasprincipalesconclusiones.
9 Asegurarsedequeelcontenidodelintercambioespertinenteconrespectoalos
objetivosquesequierenconseguir,locualexigeunaidentificacinclaradelas
necesidadesasatisfacer.
9 Procurarunenfoquerealistayprctico:setratadeidentificarexperiencias
documentadas,aserposibleevaluadasyquepuedansertransferidas(conlas
adecuacionesnecesarias)paraobtenerresultadosconcretos.
9 Procurarqueelintercambiodeexperienciaconduzcaauncompromisodelos
participantesparallevaracabocambiosconcretos.
9 Asegurarespaciosuficienteparaladiscusin.
9 Enelcasodeofrecertestimonios,procuradquedeunaformauotraserecojala
perspectivadelosdiferentesagentesimplicadosenlaintervencin(personas
usuarias,familiasensucaso,profesionalesdiversos).
52
AUTORAS

Este documento es producto del inters y esfuerzo colaborativo de un conjunto de
profesionales de diversas disciplinas y mbitos que forman parte de la Red ZONA CALIDAD,
proyecto liderado desde la Seccin de Calidad y Proyectos singulares (Servicio de Calidad e
Inspeccin)delaConsejeradeBienestarSocialyViviendadelPrincipadodeAsturias.

Coordinacin:
TeresaMartnezRodrguez

Equipoderedaccin:
ArsenioAlonsoColladaSnchez;BeatrizGonzlezCarvajal;RuthMaulenCanga;
TeresaMartnezRodrguez,ElbaSirgoFoyoyJosLuisSurezGmez.
ElaboracindecontenidosydinamizacindelaSesindeIntercambioyAprendizaje:
ArsenioAlonsoColladaSnchez,BeatrizDazPrez;TeresaMartnezRodrguez,JosFernando
MenndezGonzlez,IsabelSalinasFervienzayJosLuisSurezGmez.

Participacinenlosgruposdereflexin:
Cristina Aguirre Muiz, Arsenio AlonsoCollada Snchez; Vctor M. Cabal Carvajal; Noelia
CaminoPalacio;M.JosConejoCamino;M.PilarCuestaLlames;BeatrizDazPrez;Manuela
Diego Trano, Alejandra Fernndez Fernndez; Lorena Fernndez Regada; Goretti Fernndez
Surez,LorenaGarcaMndez,BeatrizGonzlezCarvajal;CeciliaGrandaMuiz;CristinaLpez
Escobar GarcaPrendes; Sara Lpez Rodrguez, Mnica Martn Seco; Sara Martnez Herrera;
TeresaMartnezRodrguez;MngelesMuizGonzlez,RuthMaulenCanga,NievesMejuto
Quintela; Begoa Menndez Toral; Tania Moriyn Iglesias, Eloy Ortiz Cachero; Sergio Otero
Surez;JuaniParajnDaz;MaraPlanasRodrguez;RosaM.RodrguezAlonso;RemediosSalas
Ventero; Isabel Salinas Fervienza; Beatriz Salvadores Rubio; Carmen Selln Paniceres; Elba
SirgoFoyo;JosLusSurezGmez,M.TeresaSueroExpsitoyDoloresUrizarNieto.
CONSEJERADEBIENESTARSOCIALYVIVIENDADELPRINCIPADODEASTURIAS
Estedocumentopuedeserdifundidoyutilizadoenaccionesformativassiemprequesecitela
autoradelmismo.

Paracitarestedocumento:
REDZONACALIDAD(2015).Vencerresistenciasenelprogresohacialaatencincentradaenla
persona.Estrategiasytcnicasparaabordarlas.Seriedocs.ZonaCalidad,N2.Oviedo:
ConsejeradeBienestarSocialyViviendadelPrincipadodeAsturias.
53

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SERIEDocs.

Porque llevar a la prctica modelos de atencin orientados a las personas no es

Porque habitualmente es necesario liderar cambios a nivel actitudinal,

Porque es importante identificar las principales resistencias, analizar a qu se

2. En este proceso de cambio surgen dudas, dificultades y resistencias. Es algo

Proponer una palabra o frase. Cada participante debe anotar en un papel lo

Se dirige a conocer la situacin real en que se encuentra una organizacin, proyecto o

Trabajar en grupo identificando los cuatro componentes: debilidades, amenazas,

Tambin se pueden realizar adaptaciones de esta tcnica simplificando el anlisis de

Resulta de especial utilidad para la resolucin de conflictos, para el desarrollo de la

A travs de esta tcnica se exploran actitudes, sentimientos valores o percepciones

El/la facilitador/a explica en qu consiste la tcnica, sus normas, expone la

Dramatizacin de la situacin. En este punto es importante asegurarse de que

Anlisis de la situacin por parte del grupo participante en el rol playing,

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Las personas compartimos el deseo de recibir un buen trato. No slo en relacin a

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Debemos huir de realizarlo de forma idntica para todos/as. Es muy importante

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Ideada por Thomas DZurilla y Marvin Goldfried (1971), propone un mtodo de

2. Describir con detalle el problema y la respuesta habitual a dicho problema.

5. Escoger la alternativa o alternativas ms prometedoras, anticipando y

6. Evaluar los resultados: Una vez se haya intentado la respuesta nueva, se

9 Tener en cuenta que el proceso de solucin de problemas est determinado

La Tormenta de ideas, tambin conocida como Lluvia de ideas o Brainstorming es

Definir el tema a tratar con anterioridad a la realizacin de la dinmica. Su

Una primera ms productiva, cuyo objetivo es la propuesta de ideas. Se apuesta

Cuando ya se tiene un volumen importante de ideas aportadas, se pasa a la

La finalidad de esta tcnica es desarrollar habilidades que permitan analizar

- Contextualizacin: informacin general sobre el servicio/unidad en la que tiene

El caso se puede analizar explorando, analizando y discutiendo sobre el problema

9 Es importante leer el caso detenidamente o incluso varias veces. Conviene hacer

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