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Estrategia de

Operaciones

Gestin del conocimiento en


empresas multinacionales

INTEGRANTES:
Kelvin Garca Pisfil
Jessica Lizama Orozco

UNIVERSIDAD DE PIURA
Gestin del conocimiento en empresas multinacionales
Garca - Lizama

INDICE

PAG.

INTRODUCCIN 2

1. GESTIN DEL CONOCIMIENTO 3


1.1. Definicin de la gestin del conocimiento 3
1.2. Objetivos de la gestin del conocimiento 4
1.3. Elementos de la gestin del conocimiento 5
1.4. Proceso de la gestin del conocimiento 5
1.5. Ventajas de la gestin del conocimiento 6
1.6. Problemas en la gestin del conocimiento 6
1.7. Importancia de la gestin del conocimiento en una 7
empresa

2. EMPRESA MULTINACIONAL 8
2.1. Definicin 8
2.2. Funciones de las empresas filiales respecto a la gestin del 9
conocimiento
2.3. Importancia de la gestin del conocimiento en una 9
empresa multinacional

3. EJEMPLOS DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO EN 10


EMPRESAS MULTINACIONALES
3.1. Hewlett- Packard (HP) 10
3.2. Repsol 12
3.3. Grupo SFT 14

CONCLUSIONES 16
BIBLIOGRAFA 18

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Gestin del conocimiento en empresas multinacionales
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INTRODUCCIN

Hoy en da, las organizaciones se ven enfrentadas ante la necesidad de establecer ventajas
competitivas de largo plazo (order winners), las cuales puedan adaptarse, en su naturaleza, a
los cambios que su entorno de accin les exige. Ello no se ve definido en el nivel actual de
exigencias impuestas por el entorno de las organizaciones, debido a que la historia podr dar
testimonio de que desde los inicios de los acuerdos llamados organizaciones se ha contado con
ese factor de adaptacin.

Es as, como la gestin del conocimiento se torna en un enfoque orientado a disminuir los
riesgos a nivel de empresa y acta como motor del cambio dentro de la organizacin, y
anticipar los cambios en la cultura de la misma.

En las empresas transnacionales la facilidad de acceso a la informacin y los medios de


comunicacin que se puede obtener gracias a la globalizacin de la economa y del
conocimiento abren nuevas perspectivas de insercin competitiva, ayudndolas a controlar no
slo la produccin, el comercio y las fuentes de financiacin, sino los mayores avances en el
campo del conocimiento.

Es por ello que hoy en da la Gestin del conocimiento se convierte en una poderosa
herramienta para que las empresas puedan tener un nivel competitivo dentro del mercado
global.

El conocimiento como la riqueza, est destinado al uso.

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1. GESTIN DEL CONOCIMIENTO

1.1. Definicin de la gestin del conocimiento


Para poder definir que es la gestin del conocimiento, en primer lugar se debe de definir
que es el conocimiento, a menudo se suele ser visto como la evolucin natural de los
conceptos de datos e informacin.

Otras opiniones coinciden que el conocimiento irrumpe como concepto operativo porque
hoy el problema no es obtener informacin, sino cmo, desde su abundancia, filtrar
aquella realmente til a las decisiones del proyecto o negocio.

Pero de forma ms comprensible es aquello que, a no ser que vaya acompaada por una
manifestacin y expresin en la accin, es como el amontonamiento de metales preciosos
es decir una cosa vana y tonta.

La posesin de conocimiento, a no ser que vaya acompaada por una manifestacin y una
expresin en la accin, es como el amontonamiento de metales preciosos; una cosa vana
y tonta.

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Ahora que ya tenemos una definicin ms clara acerca del conocimiento, empezaremos
diciendo que para esto se tienen tres ideas generales:

La valoracin del Know How de la empresa, las patentes y las marcas de forma
normalizada (capital intelectual).
El impulso de una cultura organizativa orientada a compartir conocimiento y al
trabajo cooperativo (cultura organizacional).
La puesta en marcha de dispositivos que faciliten la generacin y el acceso al
conocimiento que genera la organizacin (tecnologa de la informacin).

La gestin del conocimiento corresponde al conjunto de actividades desarrolladas para


utilizar, compartir, desarrollar y administrar los conocimientos que posee una
organizacin y los individuos que en esta trabajan, de manera de que estos sean
encaminados hacia la mejor consecucin de sus objetivos.

Al mismo tiempo, es un proceso que ayuda a las organizaciones a identificar, seleccionar,


organizar, diseminar y transferir la informacin importante y experiencia que es parte de
la memoria de la organizacin.

En pocas palabras la podemos definir como el arte de transformar la informacin y los


activos intangibles en un valor constante.

En estos tiempos en donde la cantidad de informacin es abundante, surge la necesidad


de manejar esto de un modo efectivo, gracias a la aparicin y desarrollo de nuevas
tecnologas de informacin (TIC) ha contribuido a una mayor facilidad en el uso y creacin
del conocimiento, pero el simple hecho de tener y utilizar las TIC no provoca milagros hay
que dotar de funcionalidades, trabajo de anlisis de informacin, normatividad y una red
de relaciones que se le reconozca la importancia y la creacin de valor en la sociedad.

1.2. Objetivos de la gestin del conocimiento


Formular e implantar estrategias de alcance organizacional para el acceso, desarrollo,
adquisicin y aplicacin del conocimiento.
Promover la mejora continua de los procesos de negocio, enfatizando la generacin,
el intercambio y utilizacin del conocimiento. Monitorear y evaluar los logros
obtenidos mediante la aplicacin del conocimiento.
Administrar el conocimiento como un activo.
Reducir los tiempos de ciclos en el desarrollo de nuevos productos, mejoras de los ya
existentes y la reduccin del desarrollo de soluciones a los problemas.

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1.3. Elementos de la gestin del conocimiento


Capital Humano: Es el valor intangible de la organizacin.
Cultura Organizacional: Es un patrn complejo de creencias, expectativas, ideas,
valores, actitudes, y conductas compartidas por los integrantes de una organizacin.
Tecnologa de Informacin: Es el conjunto de avances tecnolgicos que nos
proporcionan la informtica, las telecomunicaciones, que comprenden los desarrollos
relacionados con los ordenadores, Internet, la telefona, entre otras.

1.4. Proceso de la gestin del conocimiento


Posee los subprocesos necesarios para el desarrollo de soluciones orientadas a generar las
bases del conocimiento de valor para la organizacin. Cabe destacar que el proceso de
Gestin del conocimiento se centra en el concepto de generacin de valor asociado al
negocio, el cual ayudar a descartar las instancias de conocimiento que sean no-
relevantes.

Detectar: Es el proceso de localizar modelos cognitivos y activos (pensamiento y


accin) de valor para la organizacin, el cual radica en las personas. Son ellas, de
acuerdo a sus capacidades cognitivas (modelos mentales, visin sistmica, etc.),
quienes determinan las nuevas fuentes de conocimiento de accin.

Seleccionar: Es el proceso de evaluacin y eleccin del modelo en torno a un


criterio de inters. Los criterios pueden estar basados en criterios organizacionales,
comunales o individuales, los cuales estarn divididos en tres grandes grupos:
Inters, Prctica y Accin.

Organizar: Es el proceso de almacenar de forma estructurada la representacin


explcita del modelo.

Filtrar: Una vez organizada la fuente, puede ser accedida a travs de consultas
automatizadas en torno a motores de bsquedas. Las bsquedas se basarn en
estructuras de acceso simples y complejas, tales como mapas de conocimientos,
portales de conocimiento o agentes inteligentes.

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Presentar: Los resultados obtenidos del proceso de filtrado deben ser presentados
a personas o mquinas. En caso que sean personas, las interfaces deben estar
diseadas para abarcar el amplio rango de comprensin humana. En el caso que la
comunicacin se desarrolle entre mquinas, las interfaces deben cumplir todas las
condiciones propias de un protocolo o interfaz de comunicacin.

Usar: El uso del conocimiento reside en el acto de aplicarlo al problema objeto de


resolver. De acuerdo con esta accin es que es posible evaluar la utilidad de la
fuente de conocimiento a travs de una actividad de retroalimentacin.

1.5. Ventajas de la gestin del conocimiento


Optimizar el flujo de informacin en la empresa, evitando duplicidad de tareas, islas
de informacin, etc.
Fomentar la satisfaccin del personal y sacar el mximo rendimiento a su
conocimiento.
Incrementar el capital intelectual en la empresa.
Obtener un modelo de gestin que permite mejorar la posicin competitiva.
Reducir costos, a travs de la reutilizacin del conocimiento ya adquirido, logrando
de esta manera que de los empleados no pierdan el tiempo en realizar de nuevo lo
que otra persona ya hizo.
Que todos los individuos de la organizacin tengan acceso al conocimiento generado
por la misma.
Mejora continua, ya que el tiempo que se gana se puede utilizar para mejorar los
procesos de la organizacin.
Beneficios operativos y de negocios que a lo largo son muchos y en conclusin
provoca que el negocio se torne ms efectivo y eficiente, ya que se pueden ahorrar
muchas horas de trabajo.

1.6. Problemas en la gestin del conocimiento


Tres problemas bsicos que enfrenta la gestin del conocimiento tienen relacin con
situaciones relacionadas con la cultura de trabajo existente en las personas y en las
formas de relacin de la organizacin. Se presentan cuando se pretende implantar
un proyecto o iniciativa de administracin del conocimiento:
A la gente no le gusta compartir sus mejores ideas.
A las personas no les gusta usar las ideas de otras personas por que las consideran
de poca vala.
Las personas a menudo se consideran a s mismas como expertos y prefieren no
colaborar con otros.

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Lo que resulta ms difcil de obtener en la implementacin de la gestin de conocimiento


son:
Lograr que funcionen las comunidades de prctica
Lograr el cambio de la cultura organizacional.
Lograr la prctica ptima.
Acceso externo.
Convencer a los directivos del nivel medio alto.

El principal problema que afrontan las empresas de conocimiento intensivo no es slo


cmo capturarlo sino la forma de retenerlo. Se hace demasiado esfuerzo en la
adquisicin, y no en la interpretacin de la informacin. Otros problemas tienen que ver
con el impacto que la gestin del conocimiento tiene en las organizaciones: en la
Estrategia demanda-oferta de servicios, en la relacin organizaciones aprendientes y
aprendizaje organizacional, en la forma de lograr la administracin del capital intelectual,
en la integracin del CKO (Chief Knowledge Officer), en la administracin de los
Knowledge Workers y en la gestin de la Tecnologa de Informacin de
la Comunicacin (TIC).

1.7. Importancia de la gestin del conocimiento en una empresa


La Gestin del conocimiento debe ser entendida como la instancia de gestin mediante el
cual se obtiene, despliega o utiliza una variedad de recursos bsicos para apoyar el
desarrollo del conocimiento dentro de la organizacin. Es por ello que entender cmo
estructurar las iniciativas de Gestin del conocimiento generar una ventaja a la hora de
considerar al conocimiento dentro de la estrategia de la organizacin.

La gestin de conocimiento para las organizaciones es aquella que da apoyo directo a las
acciones dirigidas al cumplimiento de sus objetivos fundacionales y su permanencia activa
durante su vida activa.

Se analiza las relaciones entre cada una de las personas componentes de las
organizaciones o grupos de trabajo, sern estas, con sus conocimientos y relaciones, las
que establecern las capacidades de cada uno de dichos grupos. Por ello, es
imprescindible conocer como se vern fortalecidas dichas capacidades grupales al
determinar los niveles de conocimiento, cohesin y confianza existentes en cada una de
dichas redes.

Por lo tanto, el conocimiento existente en la organizacin se puede entender como el


conocimiento sinrgico, resultado de las diferentes interacciones desarrolladas a travs
de la historia operativa de la organizacin, sobre el cual dicha organizacin desarrollar
cada una de sus acciones, orientadas a travs de sus objetivos empresariales y su visin
de largo plazo.

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2. EMPRESA MULTINACIONAL

2.1. Definicin
Las empresas multinacionales o empresas transnacionales son aquellas que no slo estn
establecidas en su pas de origen, sino que tambin se constituyen en otros pases para
realizar sus actividades mercantiles tanto de venta y compra como de produccin en los
pases donde se han establecido. Estn en capacidad de expandir la produccin y otras
operaciones alrededor del mundo, as como de movilizar plantas industriales de un pas a
otro.

La multinacional es uno de los modelos de empresa ms pujante en la economa global. Si


nos atenemos a la definicin de empresa con activos o empleados en ms de un pas,
en el mundo hay ms de 50.000 compaas que se podran calificar como multinacionales,
y controlan a casi medio milln de empresas subsidiarias en todo el mundo. Algunas de
stas son relativamente pequeas y emplean a menos de 250 trabajadores; otras son
organizaciones en expansin que cuentan con ms de 250.000 empleados repartidos por
ms de 100 pases. Las 500 empresas multinacionales ms grandes suman casi el 25% de
la produccin del mundo y casi la mitad del total del comercio mundial. Las
multinacionales poseen gran parte de la tecnologa del mundo y reciben alrededor del 80
% de los derechos y royalties tecnolgicos.

Las multinacionales se estn haciendo cada vez ms relevantes en el volumen de la


economa global; hoy en da son tres veces ms importantes que hace veinte aos. Ms
del 85 % de las multinacionales tienen sus bases en los pases ricos de Europa Occidental,
Estados Unidos, Canad, Australia y Japn. Durante la ltima dcada, han surgido nuevas
multinacionales de pases como Corea del Sur, Taiwn, Espaa, Mxico, Argentina y Brasil.
Una empresa multinacional dispone de varios modelos de transferencia dos flujos de
conocimiento particular: por un lado tenemos el de las prcticas de recursos humanos
desarrollados en la empresa matriz y las innovaciones en materia de recursos humanos
que se logra en la empresa(s) filial(es).

Este tipo de empresa est orientada globalmente y debe tener una capacidad de
respuesta global rpida, debe lograr que todo el conocimiento que posee acte en
conjunto; es aqu en donde la toma de decisiones requiere conocer tanto las tendencias y
desarrollos a nivel mundial como de disponer de un conjunto profundo de situaciones y
hbitos de cada sociedad en donde se est trabajando. De modo que la delegacin de
autoridad hacia las empresas filiales necesita estar acompaada de una centralizacin del
conocimiento sin necesidad de una centralizacin fsica de las personas o una
planificacin y control central de los flujos de conocimiento.

Es aqu donde el desarrollo de las TICs cobran relevante importancia ya que gracias a
ellas las personas pueden enviar, consultar y recibir informacin para poder darle una
determinada aplicacin, esto se puede ver en los intranets que las empresas desarrollan,

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cada una a su medida, para que todo el personal pueda comunicarse sin importar el lugar
donde se encuentre fsicamente, y todo esto se hace en tiempo real.

Es primordial que la empresa logre un equilibrio entre: la habilidad de la organizacin


para aprender, la habilidad de la organizacin para responder rpidamente a los cambios
del entorno, la habilidad de la organizacin para coordinar e integrar a travs de las
fronteras, y la habilidad de la organizacin para minimizar costos en relacin a los
competidores.

2.2. Funciones de las empresas filiales respecto a la gestin del conocimiento

Las filiales en cuanto a la gestin del conocimiento participan de distintas maneras en la


transferencia del conocimiento, las cuales tienen las siguientes caractersticas:
Papel de innovador global: la filial sirve como fuente de conocimiento para otras
unidades (filiales).
Papel de jugador integrado: su funcin es similar a la anterior pero adems implica
una responsabilidad para crear conocimiento que pueda ser utilizado por las otras
filiales.
Papel Implementador: confa en flujos de entrada que proceden de la misma
empresa matriz o filial, con lo cual crea poco conocimiento ella misma.
Papel de Innovador local: la filial tiene la responsabilidad prcticamente completa
para la creacin del HOW KNOW relevante, pero es considerado demasiado
propio como para poder competir fuera del pas en donde est localizada la filial.

A manera de conclusin podemos decir que la transferencia intraorganizativa de


conocimiento en una transnacional, permite destacas los diferentes roles asignados a la
filiales en cuanto a los flujos de entrada y salida de conocimiento.

Esta transferencia del conocimiento no es sencilla y encuentra obstculos en el camino


tanto para la empresa matriz, la cual no sabe como replicarla, y para la empresa filial que
no sabe como procesarla y asimilarla; para lo cual debe ocuparse de ayudar a los
receptores del conocimiento en la utilizacin de los flujos de entrada y salida.

2.3. Importancia de la gestin del conocimiento en una empresa multinacional

La gestin de una empresa multinacional requiere de un conjunto de herramientas


conceptuales distinto al de las empresas exclusivamente nacionales. En particular, es
importante entender los aspectos econmicos, estratgicos, organizacionales y
sociopolticos fundamentales que tendrn impacto en el proceso de expansin
internacional de la empresa, as como en las vinculaciones entre las subsidiarias
extranjeras y las corporaciones de base en el pas de origen, y adems, en la relacin

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entre la empresa multinacional y los grupos de inters en el pas extranjero, incluyendo al


gobierno, los sindicatos y los proveedores.

3. EJEMPLOS DE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO EN EMPRESAS MULTINACIONALES

3.1. Hewlett-Packard (HP)


Es una empresa transnacional, lder en el mundo de la tecnologa con operaciones
repartidas por todo el mundo. El conocimiento que se genera proviene del servicio a estos
mercados es uno de sus activos ms importantes y, como la mayora de las empresas de
futuro hacia adelante, Hewlett-Packard tiene la intencin de poner el activo para su uso
en todas las partes de la organizacin.

HP ha desarrollado una Organizacin de Servicios Profesionales (OSP), la cual ve a la


gestin del conocimiento como la adicin de sus capacidades en diversas formas, desde la
mejora de la eficiencia en los procesos actuales hasta dirigir a la compaa como un todo
en nuevas reas de negocio.

Mejorar la eficiencia es la ocupacin de todos los directivos y de gestin del conocimiento


es, sin duda una herramienta poderosa para ayudar en este proceso. Pero creemos que
tambin es fundamental para hacer frente a eso, mucho ms difcil cualquier otro
problema, de crear nuevas fuentes de valor para nuestros clientes, y por lo tanto para HP.
Gannon Andrew, Director de la OSP en el Reino Unido Hewlett-Packard.

En todas las empresas de trabajo la manera de gestionar el conocimiento tiene que dar
forma a su estrategia en el contexto de su propia historia y la cultura. Entre los factores
que ms han influido en nuestro enfoque de HP son la descentralizacin, un enfoque
sobre el proceso y una infraestructura interna importante.

El grado de control local sobre las operaciones es muy alta, cualquiera lo suficientemente
a gusto en la cultura-Packard Hewlett debe ser capaz de elevarse a una posicin de
independencia significativa se presume que es probable que hacer las cosas bien sin la
empresa matriz respirando para en la nuca.

Uno de los aspectos de esta cultura es un implacable enfoque en el proceso; en Hewlett-


Packard no existe un proceso para todo. Este es uno de los factores que permiti a la
empresa de forma rpida y con xito para adaptarse a la nueva insistencia en la calidad,
que entr en la dcada de 1980.

Antes de los finales de 1996 cada uno de los trabajadores se une a la intranet corporativa,
haba 750 servidores internos que facilitaban de alguna manera obtener informacin
determinada. Esto se haba implementado para hacer las cosas ms fcil para un
departamento u otro, pero como el sistema creci se hizo evidente que estaba tomando

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un carcter diferente - se haba convertido en una herramienta de gestin del


conocimiento en toda la empresa que abarcaba todo el negocio.

La manera en que esta intranet ha crecido refleja claramente las ventajas de la estructura
descentralizada de la empresa, permiti que las filiales aporten conocimiento y se
convirti en una forma de ayudarse a s mismos para que todo funcione mejor. Hewlett-
Packard, no es una organizacin donde el cambio viene slo de la parte superior - que
tambin crece desde el fondo como vemos la manera de hacer nuestro trabajo y nuestra
vida sea mejor.

El conocimiento fluye fcilmente en una organizacin descentralizada, pero el


aprovechamiento de estos flujos por separado y la creacin de nuevos y ms poderosos,
la comprensin de esta combinacin es uno de los retos permanentes de la gestin del
conocimiento en Hewlett-Packard.

La Organizacin de Servicios Profesionales, ha pasado rpidamente de ser un instrumento


de venta de tecnologa a una ambiciosa e independiente papel ms como proveedor y
facilitador de soluciones de negocio (que puede o no incluir hardware de HP).La idea es
no volver a crear las capacidades y la cobertura de las principales consultoras de gestin,
sino centrarse en los sectores y tipos de tecnologa, la OSP tiene como objetivo
convertirse en un lder de mercado en la provisin de soluciones basadas en el de usar
cliente de fcil / servidor de la informtica. En los ltimos cuatro aos, la OSP Reino Unido
se ha cuadruplicado el volumen de negocios de 100 millones de dlares y duplic su
fuerza de trabajo a alrededor de 400, de los cuales 130 son subcontratistas.

Este xito ha puesto de relieve la necesidad de la gestin del conocimiento como una
forma de evitar el estrs excesivo y el desgaste. HP es, en general, una organizacin de
trabajo duro, pero el personal OSP trabaja ms duro que la mayora. Dado que los
consultores son trabajadores del conocimiento, una mejor gestin del conocimiento es la
clave para incrementar su productividad. Un rgimen de gestin del conocimiento que la
gente asocia con un uso efectivo ms de su tiempo genera ms posibilidades de xito que
una que se percibe como una capa de presentacin de informes agregados o requisito de
documentacin sin ningn beneficio para el trabajador.

La naturaleza de la consultora de negocio de obligaciones de servicio pblico ha influido


en nuestro enfoque a la tarea de gestin del conocimiento de dos maneras. En primer
lugar, el negocio es relativamente restringido y altamente especializado, el cual ha
permitido un enfoque en la repeticin como una meta realista. La consultora que se
realiza en las distintas empresas es bastante similar - aunque claramente no idnticos - los
problemas que se presentan son parecidos, y as tiene una gran oportunidad para probar
maneras de repetir sus xitos. Al igual que los problemas, las soluciones nunca son
exactamente lo mismo dos veces, pero los procesos que llevan ellos sobre puede ser muy
parecidos. El segundo aspecto especfico de la actividad que influye en nuestro enfoque
es la expansin hacia nuevos territorios. Vemos la gestin del conocimiento como una
herramienta para la apertura de nuevos mercados en "conocimiento" del espacio

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adyacente a la actual empresa de consultora, los mercados nuevos donde podemos


aadir ms valor cada vez.

El vnculo clave entre estas dos exigencias a la gestin del conocimiento en el OSP es la
forma en que la gestin del conocimiento ayuda a los consultores. Los consultores son los
generadores primarios y principales usuarios de los conocimientos en la
organizacin. Todo intento de gestionar el conocimiento debe reflejar el hecho de que por
mucho que pueden ayudar a otros pases, el flujo de conocimiento comienza con estas
personas cuando se desarrollan y termina con ellos cuando lo usan. Se da forma a su
trabajo y sus vidas, y eso significa que tienen que ver la gestin del conocimiento como
motor de sus propias metas personales.

Teniendo en cuenta la cultura de HP, no es un problema aqu, ingenieros, y los entendidos


en una cultura de la ingeniera, el odio resolver el mismo problema de la misma manera
dos veces. Podra parecer que el objetivo de nuestra gestin de los programas de
conocimiento es hacer cumplir a hacer exactamente eso, que establece cortador de
galletas de soluciones definidas por los componentes anteriores. Y mientras la aplicacin
de los procedimientos de gestin del conocimiento, tales como averas propuesta
detallada y los procesos de diagnstico parecen estar haciendo eso, no ser un obstculo
para su aceptacin.

Veo la gestin del conocimiento en el PSO como el arte de mantener el espacio de


conocimiento sin problemas. Esto significa darse cuenta de que no basta con conocer las
cosas, tambin debe saber lo que sabemos y saber cmo lo conocemos. Si el conocimiento
se gestiona de esta manera es ms fcil hacer la contribucin ms til. Gannon Andrew,
Director de la OSP en el Reino Unido Hewlett-Packard.

3.2 Repsol

Para REPSOL la gestin del conocimiento es el conjunto de iniciativas tendentes a


convertir el conocimiento personal de los miembros de la organizacin en un bien
compartido y accesible para todos los empleados.

Para poder desarrollar esta filosofa REPSOL tiene un portal web www.repsolnet.com, el
cual posee un sistema que permite localizar todo el conocimiento existente en la
compaa y en el los empleados pueden subir informacin para que los dems miembros
interesados puedan leerla y enterarse de que se est llevando a cabo.

Bsicamente utiliza tres tcnicas, las cuales son:


After Action Review: es un mtodo sencillo y sistemtico de explicar conocimiento y
experiencias reflexionando justo despus de haber ejecutado una accin.

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Narrativas: son una tcnica de transmisin y comparticin del conocimiento,


especialmente til en aquellos casos en los que no puede ser explicitado en
documentos convencionales, la forma en que puede quedar recogidas puede ser en
texto, audio o video.

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Adems han desarrollado la Vigilancia Externa, que es el esfuerzo sistemtico y


organizado de observacin, capacitacin, anlisis, recuperacin y difusin precisa de
informacin sobre los hechos del entorno econmico tecnolgico, social o comercial,
relevantes para la empresa por que pueden implicar una oportunidad o amenaza para
ellos mismos. Todo esto sumado a la Gestin De La Informacin Interna de la empresa es
a lo que llaman Inteligencia Competitiva.

3.3 Grupo SFT

El Grupo SFT es un holding de empresas especializadas en la fabricacin, el asesoramiento


y la distribucin comercial de productos y servicios dentro de los sectores de la
electricidad y la electrnica. El Grupo SFT cuenta con 280 trabajadores, su facturacin
super los 47 millones de euros en el ao 2001, y en la actualidad se encuentra en un
proceso de expansin internacional. Dentro de este grupo se encuentran las siguientes
empresas: Temper S.A., Coati S.A., Temper Clima S.A., Phoenix Contact S.A., Crady S.A. y
SFT.

Para este grupo la Gestin del Conocimiento se fundamenta en la implantacin de


tecnologas que faciliten la gestin exitosa de los planes tanto estratgicos como
operativos mediante transacciones de informacin y conocimientos.
Dentro del programa de Gestin del Conocimiento del Grupo SFT cabe destacar el uso de
los siguientes soportes de transacciones de informacin y conocimiento:

AFV (Automatizacin de la Fuerza de Ventas): Programa de gestin comercial y ventas que


ayuda a sintetizar la informacin, a contactar a la persona adecuada en el momento
preciso y mejora las comunicaciones con los clientes actuales y potenciales.

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Intranet: Permite poner en comn todas las bases de datos, cifras, normas y
conocimientos de la empresa y los trabajadores, con lo que proporciona informacin
suficiente para que el empleado desarrolle su trabajo de manera ptima y aporte el
mximo valor aadido a los servicios que se ofrecen a los clientes.

Extranet: Mejora la calidad del servicio ofrecido a los clientes ya que les permite realizar
consultas de pedidos, situacin de los stocks de productos, precios, plazos de entrega,
etc., facilitando de este modo el contacto y el intercambio de informacin con los clientes.

Centros de Atencin al Cliente: Ofrecen rpidamente respuestas eficaces a los


requerimientos tcnicos, administrativos, logsticos y de marketing.

I-space: Es una herramienta de monitorizacin del proceso de aprendizaje organizativo,


basado en sistemas de formacin presencial y distribuida, con el fin de difundir
conocimiento no slo entre los miembros internos de la organizacin, sino tambin con
clientes y proveedores, de manera personalizada y continua.

Todas estas herramientas tienen como objetivo fundamental orientar el uso de las
tecnologas a la mejora de la calidad de gestin y a la eliminacin de las barreras
geogrficas que dificultan la comunicacin, informacin y aprendizaje. Esta es una
necesidad an mayor para el Grupo SFT en su proceso de internacionalizacin tanto en
Europa como en otros continentes.

La Gestin del Conocimiento ha sido una constante en el Grupo SFT desde la creacin del
mismo en 1998. No obstante, su implantacin ha seguido un proceso continuo y podemos
considerar que se sustenta en la clsica transformacin de los datos en informacin y
stos en conocimiento, establecindose adems una herramienta de seguimiento y
control de los activos de conocimiento.

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CONCLUSIONES

La Gestin del conocimiento se presenta a las organizaciones modernas como una instancia de
gestin orientada a sacar valor de una fuente de competencias que siempre se ha tenido y,
hasta hoy, no ha sido considerada como tal: el conocimiento.

La gestin del conocimiento est adquiriendo dentro de las instituciones cada vez ms
importancia. Se fundamenta en la implantacin de tecnologas e interfaces que se vinculan
unas con otras, permitiendo el almacenaje y flujo de conocimiento entre un determinado
grupo de agentes.

Tambin contribuye a reducir los costes de transaccin de las empresas y les ayuda a
aumentar sus ventajas competitivas y compromiso con sus clientes por medio de la eficiencia,
la innovacin y una mayor rapidez y efectividad en la toma de decisiones.

Es fundamental que los responsables de la empresa se convenzan de que los conocimientos y


las capacidades intelectuales de las personas forman parte de los aspectos ms valiosos de la
organizacin. En este sentido, la figura del gestor del conocimiento resulta imprescindible para
la buena aceptacin del sistema y la implicacin del personal de la empresa.

El mantener informacin a tu disposicin proporciona una ventaja competitiva, ya que se


tienen conocimientos al alcance y se puede reaccionar de una manera efectiva en el entorno
global que hoy en da vivimos.

El xito de la gestin de conocimiento en las organizaciones en un mundo globalizado depende


cada vez ms de:
Su capacidad de sistematizar el conocimiento (gestin de conocimientos).
Entrar en un entorno de mejora continua.
Competir en un mundo globalizado.

Y requiere de:
Habilidades plenas del personal para aceptar el cambio.
Procesos de realizacin bien establecidos.
Tecnologas de Informacin.

No basta con:
Tener informacin y datos.
Tener procesos certificados.
Ms all de la certificacin de procesos

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Igualmente es importante no dejar de mencionar que el proceso para implantar una gestin de
conocimiento no es nada fcil, ya que presenta un esfuerzo de todas las reas de la
organizacin y el compromiso de los integrantes, porque el xito depende en que la
informacin est documentada en forma adecuada, y pueda utilizarse en el futuro.

La transferencia intraorganizativa de conocimiento en una multinacional, permite destacar los


diferentes roles asignados a las filiales en cuanto a los flujos de entrada y salida del
conocimiento. La transferencia de conocimiento no es una tarea sencilla y encuentra
obstculos, tanto en sus propias dimensiones como en las culturas organizativa y nacional.
La gestin del conocimiento adems de la transferencia de flujos de conocimiento, debe
ocuparse de ayudar a los receptores del conocimiento en la utilizacin de dichos flujos.

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BIBLIOGRAFIA

Gestin del conocimiento y la empresa multifuncional: Una revisin Terica


Ordoez de Pablos, Patricia.
La importancia de la Gestin del Conocimiento en una Empresa Internacional
de carcter familiar Mons Bayo, A.; R. Montequin, V.
Taller de Gestin del Conocimiento Incubadora de Empresas de Base
Tecnolgica del INICTEL Burkli Escurra, Adriana.

LINKOGRAFA

http://www.ucm.es/info/amanece/docs/ArtIculo-mguillen.pdf
http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=1252699
http://www.ase-libros.com/negocios-
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