Emprender un negocio para Dummies” Como hacer grandiosos planes de negocios Siga estos consejos para hacer que su plan de negocios sobresalga entre la multitud V Impresiéneles con los datos Haga verosimiles sus proyecciones Diga lo grande que es el mercado v Preséntesa usted mismo y presente a su equipo v Incluya a los directivos no ejecutivos Suministre pronésticos financieros v Demuestre su producto a servicio Enuncie los beneficios para el posible inversionista (Le dara dinero? {Su idea de negocios le permitiré nadar en billetes de cien euros? Para saberla, debe establecer Costes de operacién del dia a dia Cuanto tiempo tardard en llegar al punto de equilibrio Cuanto capital necesita para empezar v Elvolumen probable de ventas El nivel de ganencias requerido para que el negocio no séla sobreviva, sino que pros- pore El precio de venta de su producto o ser vicio pe Como investigar el mercado Para entender las areas de negocio que son nuevas para usted, los factores que debe investigar son: v Sus clientes Sus competidores Su producto o servicio El precio El material publicitario y promocionel Los canales de distribucién ¥ Su ubicacién Las siguientes opciones le muestran cémo llevar su producto o servicio a sus clientes: © Tiendaso grandes almacenes v Mayoristas wv Autoservicios Internety venta por correo Ventas puerta a puerta v Ventas en reuniones y eventos w Ventas por teléfono Considere estos factores cuando esté escogienda canales de distribucién para su negocio en parti- cular: v {Satisface las necesidades de su cliente? iCaducara el producto? Puede usted vendersuficiente por ese canal? v (Es compatible con su imagen? ¥ {Como distribuyen sus competidores? v jEsrentable? v ;Damargen suficiente? ...para Dummies, coleccion de éxitos editoviales para principiantesEdlisién publicada mediante acuerdo con Wiley Publishing ne. or Duminies y los logos dle Wiley Publishing, Inc. son marcas registradas ulilizadss bajo Heencia exclusiva de Wiley Publish “Traduecton: Partamon Ediciones S.A, (Sella Granea) © Centio Libros PAPE, S.LU., 2010 Grupo Planeta Avda. Diagonal, 562.464 (08034 - Barcelona Reservados todos los derechos. Prohibica la reprecluccién totalo parcial de este Heo, por ctialqicr medio, sin permiso escrito de Ineditoriat ISBN: <788h320208-4 Depésite legal: Primera eciesin: xxx 2010 Protmpresion: freireaisseny.cott ImpresidneT. G Soler Impreso en Espana Printed in SpainSumario Por qué necessita usted este libro........ os Este libro le ayudara en todos esos campos......... a ae - Como esta organizado este libro. Capitulo 1: Prepararse para el negocio, Aclimatarse para empezat i e 34 Descubrir una necesidad real Analizar si su negocio y usted estén hechos el uno Conservar el personal clave Capitulo 2: Hacer el trabajo basico. Comprender el entorno del pequeho negocio.Introduccion into si usted ha sacado este libro del estante de la libreria, como sise Jo ha regalado un amigo o una persona que lo aprecia, seguro que ya tiene alguma idea sobre la situacin actual de sus negocios. Quizé necesite este libro por alguno de estos motivos: v Un pariente, esperamos que lejano y anciano, le ha dejado un dineri- llo en herencia y usted no se atreve a invertirlo en bolsa porque teme perderlo a las primeras de cambio. ¥ Su jefe esta empefado en reducir el tamaiio de la empresa y trasla- darla a un lugar donde las escuelas son homibles y el servicio médi- co, pésimo. v Usted tiene una idea estupenda sobre un producto sensacional que no se le ha ocurrido a nadie, pero que todo el mundo va a necesitar desesperadamente tan pronto como salga al mercado. v Su hermano, hermana, padre, madre, o mejor amigo -o, peor atin, todos ellos-montaron sus propios negocios y se retiraron aun cas- tillo en Francia a criar caballos, cuidar vihedos y navegar en lujosos yates. Incluso si su situacién actual se fundamenta, en gran parte, en la suerte o en la casualidad, no podra llevar a cabo el proceso de empezar un nego- cio sin ayuda. Aunque esenciales, las buenas ideas, el trabajo duro y las habilidades y conocimientos sobre su producto y su mercado no bastan por sf solos. Las 400.000 pequefas empresas que cierran al afio en el Rel no Unido son suficiente prueba de que el proceso es muy dificil. Este libro esta dirigido a aquéllos que quieren iniclar un negocio o est diar sus posibilidades en el mundo de los pequefios negocios. En él se retinen, extraidos de una gran variedad de fuentes, los elementos esencia- les que deben conocerse para entender el mundo de la pequefia y media- na empresa. Por qué necesita usted este libro La mayoria de los fracasos empresariales ocurren durante los prime- ros dieciocho meses. Este hecho es una evidencia de que los pequeiios2 Emprender un negocio para Dummies negocios necesitan ayuda, especialmente en su periodo de formacién. Las necesidades mas importantes de propietarios y gerentes son las siguientes Que les ayuden a adquirir conocimientos empresariales en areas como la contabilidad basica. La mayoria de las empresas que fraca- san, lo hacen, sencillamente, porque no conocen su situacion econd- mica. El registro de pedidos puede estar lleno, mientras el dinero de la caja se acaba. Conocer qué recursos de financiacién existen y cémo situarse en la mejor posicién posible para conseguirlos. Sorprendentemente, los fondos no escasean, Los problemas radican, mas bien, en la propues- ta misma del negocio, 0 més frecuentemente, en la forma en que se presenta a quien tendria que financiarlo. V Informacién que sirva para hacer anilisis realistas del tamaiio y posi- bilidades del mercado escogido. El exceso de optimismo respecto al tamaio del mercado, o sobre la facilidad con que se puede penetrar, es uno de los errores mas comunes. Este libro le ayudara en todos esos campos Ademés, toda empresa necesita un “plan de negocio”, una declaracién explicita del objetivo del negocio, con las consecuencias enunciadas en terminos financiers. Se debe describir a donde se quiere llegar con la empresa, quignes sern sus clientes, cudnto gastarén, quiénes van a ser sus proveedores, y cuanto costaran esos suministros. Luego, debe tradu- cir esos planes y proyectos a dinero en electivo; cuanto va a necesitar su empresa, cuanto tiene ya usted y cuanto espera que pongan otras perso- nas. Este plan también le ayudara a evitar el "resfriado corriente” de las pequefias empresas: subestimar la cantidad de capital inicial necesario. Es dificil, si no imposible, volver a un banco a pedir un 30 por ciento mas de lo que se pidié seis meses atras, cuando se abrieron las puertas del negocio, y no perder credibilidad. ¥, sin embargo, esto es lo que ocurre. Las nuevas empresas subestiman constantemente lo que necesitan para financiar su desarrollo. Para mucha gente, esto significa aprender algo que no sabe. Nunca han preparado un plan de negocio y na saben por dénde empezar. Para ellos se ha escrito este libro. En los capitulos que siguen, le daré la informacion que necesita para elaborar y aplicar un plan de negocio.Introduccion 3 El libro también seré de gran utilidad para los profesionales que tienen problemas de comunicaci6n y de falta de seguridad cuando tratan de convertir sus ideas en negocios. Muy frecuentemente, ceden sus inventos para que los exploten econémicamente otros, o no se sienten cmodos discutiendo ideas, porque creen que una patente es su tnica proteccion. Pero, mas a menudo de lo que se cree, simplemente no saben a quién recurrir porque ignoran que tienen a su alcance ayuda especializada. Por eso hay que iluminar la senda que va del laboratorio al mercado, para que los inventores y las pequefias empresas puedan verla claramente. Como usar este libro Emprender un negocio para Dummies puede ayudarle a tener éxito, sin importar el tipo de conocimientos y habilidades empresariales que usted precise. Si tiene una buena idea para un negocio, quiz quiera consultar directamente la seccidn sobre como encontrar financiacién. Si, ademas de usted mismo, requiere a mas gente para poner en marcha su idea, tal vez quiera ir ala secci6n sobre cémo encontrar buenos empleados o un buen socio que comparta su angustia financiera y emocional. Este libro est organizado de tal modo que podré utilizarlo de tantas maneras como lo exija su situacién. ¥ Si usted no ha montado ningtin negocio antes, ni ha minante de una empresa, entonces quiz4 quiera empezar por el prin- cipio y aprovechar todo el contenido a medida que avanza. ido parte deter v Si usted ya tiene algo mas de experiencia, puede empezar escogien- do el area en la que se sienta ms inexperto para llenar sus vacios y continuar de ahi en adelante. v Siusted tiene bastante confianza en si mismo en cuanto a conoci- miento de los negocios, puede usar este libro como gufa para revisar un tema en particular, W Si usted aprende mejor con ejemplos, quizé decida hojear el libro y guiarse por los iconos de “caso real”. Estos iconos destacan ejem- plos sacados de la realidad cotidiana de c6mo algunos empresarios exitosos han abordado situaciones especificas, ya sea encontrar un socio o conseguir una subvencién del gobierno. La secci6n siguiente le dice lo que tratan las diversas partes del libro para que usted pueda dirigirse a una determinada parte para satisfacer una necesidad concreta.4 Empronderun negocio para Dummies Como esta organizado este libro Emprender un negocio para Dummies esta dividido en cinco partes, basadas en los principales elementos que conlleva planear, empezar y administrar un negocio. Sin embargo, usted no tiene por qué leer todas las partes ni hacerlo en orden. Cada capitulo esta dedicado aun aspecto particular de la puesta en marcha de un negocio, por lo que quizas usted necesite unos capitulos mas que otros. Siéntase libre para saltar de una secciona otray de un capitulo a otro, y escoja lo que realmente sea portante para su proyecto de negocio. Primera parte: Como empezar Cuando se plantee emprender un negocio, tendra que hacer todo el tra- bajo preliminar y estar seguro de que lo que tiene entre manos es viable, antes de comprometer demasiado tiempo y dinero. Esta parte le ayudara a empezar con buen pie porque le mostrar cémo organizar su plan de dotar a su empresa de una misién, fijar metas y objetivos y tener na largo plazo acerca de dénde desearia estar en unos cuantos Segunda parte: Como dirigir el negocio Para asegurar la prosperidad de su negocio y ganar la carrera a sus competidores, usted tiene que saber algo sobre el mercado al que quiere llegar y definir Ia estrategia que va a adoptar en cuanto a pre- cios, promoci6n, distribucién y producto (las “cuatro pes” en inglé: price, promotion, place, product). También necesita revisar sus opcio- nes financieras para estar seguro de que consigue la cantidad de dine- ro adecuada a las necesidades del negocio. Pero no hace falta que lo haga todo usted mismo, porque en esta parte del libro se enumeran y describen las principales organizaciones que ofrecen asesoria y ayuda a quienes quieren montar un negocio. Tercera parte: Como permanecer en el negocio Un negocio necesita mantenimiento, tanto como un automévil un avién. El nuevo empresario necesita saber cuales son los pardmetros esenciales de control y qué le indican sobre la marcha de su negocio. También nece-Introduccion 5 tener una apreciacién s6lida de sus ingresos, de cuales son sus obli- gaciones fiscales y de cémo minimizar, legalmente, esas obligaciones. Cuarta parte: Como ampliar el negocio Una vez que tenga el negocio en marcha, querra conocer cémo incremen- tar sus actividades. Una parte de este proceso es, un poco, como el radaje del motor de un automévil. Pero otra implica cambios més profundos, por ejemplo los que afectan a la gente que trabaja en la empresa, los productos y servicios, los mercados que atiende y, tal vez, hasta la pro de sus operaciones mercantiles. Esta parte cubre los aspectos internos y externos de un negocio en expansién, de manera segura ¢ inteligente. Quinta parte: Los decalogos La parte de los decdlogos incluye tres capitulos. Uno es una serie de sefia- es de alarma que indican problemas que pueden surgir para la mayoria de empresas y cémo superarlos. Otro detalla la gente con la que usted necesariamente tiene que hablar, antes de empezar, en los comienzos y cuando su negocio ya funcione. El tercer capitulo da detalles esenciales sobre formacién y recursos a distancia (0 sea, por internet), dtil para me- jorar todavia mas sus conocimientos y habilidades empresariales y las de a gente que trabaja para usted. Ieonos utilizados en este libro Para ayudarle a encontrar la informacién esencial se han incorporado los siguientes iconos a lo largo del texto: silo > Este icono llama su atencién hacia puntos especialmente importantes y le da consejos titiles sobre temas practicos. Este icono avisa de que el tema tratado es lo suficlentemente importante como para tomar nota. Fl mundo de los negocios, como cualquier tema de expertos, esta repleto de vocablos especializados, algunos de los cuales pueden no serle familia- res. Este icono llama su atencién hacia esos vocablos.6 Emprender un negocio para Dummies Este icono le avisa de que estoy explicando un ejemplo practico que muestra cémo abordé un tema especial otro emprendedor. Con frecuen- cia, usted podrd aplicar el ejemplo a su propio negocio. Este icono lo pone en guardia frente a un posible peligro. Proceda con cautela, mirando a derecha e izquierda antes de cruzar. De hecho, piénse- lo bien antes de cruzar, cuando vea este icono. Este icono sefala hechos y datos especializados, que pueden ser intere- santes como trasfondo, pero que no es imprescindible que sepa. Puede omitir los paragrafos marcados con este icono, sin por eso perder el hilo del argumento; sin embargo, leerlos puede servir para consolidar su cre- dibilidad frente a socios o inversores externos. Actividades futuras ‘Tomese un minuto para examinar el sumario y familiaricese con los temas allf enunciados. Elija un capitulo que destaque un aspecto es- pecial que le preocupe particularmente sobre emprender un negocio. Léalo y vea ad6nde le leva. ‘También puede utilizar el capitulo 6, “Preparar el plan de negocio”, como marco de referencia para reunir conocimientos y, luego, adentrarse en otros capitulos a medida que avanza. Pero $i esto falla, comience por el principio. Es una técnica que ha demos- trado ser muy buena,Parte | Como empezar FABRICA DE ZANCOS cORTOS MASLAT LAN “PUEDE QUE HAYAS DESCUBIERTO UN HUECO EN EL MERCADO, PERO...”En esta parte... ntes de plantearse seriamente montar su propia em- presa, tiene que estar seguro de que esta listo para dar ese gran paso. Esta parte le permitira comprobar sus habilidades y aptitudes y ver cémo encajan en la idea de negocio que usted tiene en mente. Asi podra ver si su idea puede producir la cantidad de dinero que espera, y si pue- de iniciar el negocio solo o debe buscar quien le ayude. Una vez puestos los cimientos, puede empezar a conver- lir sus ideas en un plan de negocio mas conereto. Cuando tenga elaborado el plan, jya estara listo para arrancar!Capitulo 1 Prepararse para el negocio En este capitulo Prepararse para la inauguracién Medir la viabilidad del negocio Formarse para tener éxito ; Ss: adentraria usted en la selva sin una rigurosa preparacion € sD previ onda que caber algo acerea del fertency la forma de desplazarse por él, la temperatura, el régimen de precipitaciones y su pro- visién de alimentos. También le interesaria saber qué clase de animales peligrosos podria encontrar y como defenderse de ellos. Cuando uno esté iniciando un negocio, especialmente si es el primero, necesita tener el mismo nivel de preparaciOn que si fuera a cruzar el de- sierto de Gobi o a explorar Ja selva amazénica, porque va a adentrarse en territorio hostil. La idea empresarial puede ser buena, incluso puede ser muy buena, pero el mundo rebosa de ideas como la suya. La oficina de patentes esta hasta el techo de grandes inventos que jamés hicieron ricos a sus autores, que gas- taron mucho tiempo y dinero registrandolos. La forma en que se planifica, prepara y pone en prictica el plan es lo que marca la diferencia entre el éxi to y el fracaso. Y el fracaso parece ser la norma cuando se habla de montar negocios. Aiio tras afio, decenas de miles de pequenas empresas fracasan, algunas estrepitosamente. En este capitulo se recrea el escenario para que pueda comprobar si esta preparado para el viaje que va a emprender.10 Parte |: Como empezar Aclimatarse para empezar Para iniciar un negocio hay que estar en buena forma. No quiero decir que tenga que hacer dieta 0 ejercicio, al menos en el sentido convencio- nal de estas palabras, sino que tiene que asegurarse de que posee las habilidades y los conocimientos necesarios para el tipo de negocio que tiene en mente, o que sabe como recurrir a quienes si los tienen. Las secciones siguientes le ayudaran a realizar una especie de “revi médica” de preinauguraci6n, para que pueda estar absolutamente seguro de que sus habilidades e intereses son los adecuados para el negocio que tiene en mente. También le ayudarén a verificar si de veras existe un buen mercado para sus productos 0 servicios e incluso puede utilizarlas como un cedazo para tamizar sus ideas y ver si vale la pena dedicar el tiempo y lh energia necesarios para poner en marcha ese negocio. ‘Como quizas usted no posea todas las habilidades necesarias para hacer- lo todo personalmente, el capitulo 7 le proporciona informacién sobre las agencias y asesores que pueden servirle para cubrir esa carencia. Evaluar sus habilidades La sabiduria popular en materia de negocios sostiene que, de cada diez personas que desean montar su propio negocio, s6lo una lo consigue. Eso quiere decir que hay una enorme cantidad de sohiadores que, aunque aca- rician la idea de emprender sus propios negocios, nunca logran realizatlo. El capitulo 3 le explica con detalle cmo saber si usted es 1m sofador o un realista en materia de talento empresarial. Por ahora, compruebe si pertenece a una de las siguientes categorias empresariales: V Natural. Si su padre o su madre o algin pariente dirige su propio negocio, no importa si bien o mal, es muy probable que usted tam- bien pueda comenzar el suyo. Esto no tiene nada de raro, porque como en la conversacion cotidiana se habla a menudo de las reglas y experiencias del negocio, algo se le habra pegado. También con- viene que usted no tema correr riesgos y que no le intranquilice la incertidumbre. v Adaptado. Por cada empresario cuyos padres o parientes tienen un negocio, hay dos que no. Si usted descubre una idea de negocio que le excita, que ofrece la perspectiva de darle dinero y satisfaccion personal, entonces intente dotarse de todas las habilidades y recun- sos necesarios para tener éxito en su negocio. Tendré que adquiri buenas habilidades de planificacién y organizacién (el capitulo 6Capitulo 1:Prepararse paraelnegocio 77 cubre todos los aspectos de la redaccién de un plan de negocio), de finanzas basicas, relaciones laborales, sistemas de operaciones, legislacin mercantil, promocién y ventas, 0 conseguir ayuda y ase- soria de gente que tenga esos conocimientos. V Arriesgado. Si usted es de los que tienen que estar absolutamente seguros de todo lo que hacen, tener un negocio propio no es lo suyo. Pues cuando llega el momento en que la demanda de un producto © servicio es completamente segura, ya hay en el mercado muchos otros ofreciéndolo, lo que no le deja a usted mucho segmento. No hay que confundir correr riesgos con jugar al azar. Hay que ser capaz de sopesar las posibilidades y correr un riesgo calculado. v Fact6tum, En un negocio propio hay que estar preparado para reali- zar cualquier tarea en cualquier momento. Porque cuando se dirige un negocio propio, uno es quien, en tiltima instancia, responde. No se le puede decir a un cliente que la entrega se retrasard porque el repartidor no llegé a tiempo. Simplemente, hay que trabajar unas horas extras y hacer uno mismo la tarea. Descubrir una necesidad real Usted quizds es un gran empresario en potencia, pero aun asi tiene que saber exactamente qué es lo que piensa producir, quién lo necesita y como generaré dinero. Un buen punto de partida es investigar en su entorno cotidiano y ver si alguien esté insatisfecho con sus actuales pro- veedores. Los clientes no satisfechos son un terreno fértil para los nuevos negocios. Un solo cliente insatisfecho no es suficiente para iniciar un negocio. Compruebe sila insatisfaccién esta razonablemente extendida, pues esto Ie dard una idea de cuantos clientes insatisfechos estarian dispuestos a desertar, Cuando tenga una idea del tamano del mercado potencial, podra ver rpidamente si su idea de negocio es una propuesta rentable 1 modo mis facil de satisfacer una necesidad es aprovechar uno o mas de los siguientes aspectos v Economia y reduccién de costes. Todo lo que ahorre dinero a los clientes es siempre una propuesta atractiva. El "gancho” del sitio ‘web Lastminute.com es que sirve cle “trastero” de habitaciones de hotel no reservadas y de billetes de avién no vendidos que pueden comprarse con grandes descuentos. V Miedo y seguridad. Los productos que protegen a los clientes de cualquier peligro, por invisible que éste sea, serdn siempre atra-12. Parte |: Como empezar yentes. En 1998, dos meses después de que Long Term Capital Management (LTCM), uno de los fondos de cobertura mas grandes de Estados Unidos, fuera rescatado por la Reserva Federal con un coste de 200 mil millones de délares, los briténicos lan y Susan Jenkins publicaron el primer ntimero de la revista Eurohedge. To- davia fresco el desastre de LTCM, que casi revent6, él solo, todo el sistema financiero estadounidense, habia en Europa 35 fondos de cobertura sobre los c les se sabia poco y los inversores te- nian miedo, con toda la raz6n, de que también pasara algo. Asi pues, Eurohedge suministr6 informacion y proteccién a un merca- do nervioso. Cinco afios después de haber publicado su primer namero, los Jenkins vendieron la revista por 16,5 millones de li- bras esterlinas. V Codicia. Cualquier accién que parezea reportar un rendimiento excepcional es siempre una carta ganadora. Competitors’ Compa- nion, una revista britnica dirigida a quienes quisieren convertirse en “ganadores habituales” de concursos, fue un éxito inmediato. La propuesta era simple: “Suscribase y le devolveremos su dinero sino gana, como minimo, un premio equivalente al precio de la suscripcién.” La revista daba los datos de todos los concursos de la semana, la forma de participar, respuestas objetivas a todas las preguntas y cémo resolver empates. También proporcionaba la formula del éxito: “Para ganar concursos hay que participar.” V Nichos de mercado. Los mercados grandes son, generalmente, el entorno natural de las grandes empresas; no se arriesgue a me- terse en su territorio. Los negocios nuevos florecen en mercados demasiado pequefios para ser atractivos para las empresas mayo- res. Esos nichos de mercado son, por lo comin, un objetivo 14 para los que recién llegados porque previamente han sido desc! dados, ignorados o mal atendidos por las empresas existentes. v Diferenciacién. Los consumidores pueden ser inconstantes y vo- lubles. Muestre algo mas rapido, mas brillante o simplemente mas nuevo y casi seguro que Hamard su atencién. No hace falta que la diferencia sea muy grande o de alta tecnologia para conseguir una tajada del pastel. Los compradores britdnicos afluyeron en manada a las librerias Waterstone por la simple razon de que per- manecian abiertas hasta bien entrada la noche la noche y también. los domingos, cuando la mayoria de las otras librerias estaban cerradaCapitulo 1: Propararse paraelnegocio 73 Analizar si su negocio y usted estan hechos el uno para el otro Tener una gran idea de negocio y de los atributos y habilidades necesa- tios para empezar con éxito son dos de las tres patas que se necesitan para que su taburete se sostenga. Pero sin la tercera pata, su asiento no tendrd ninguna estabilidad. Tendré que estar seguro de que el negocio que piensa iniciar es adecuado para usted. Antes de avanzar mas, haga un inventario de los aspectos clave que quiere lograr, Estos pueden ser horarios de trabajo que se adapten a su estilo de vida, posibilidad de conocer gente nueva, poco papeleo, opor- tunidades de viajar, etc. Luego comparelos con la propuesta que estd plantedndose. (E] capitulo 3 ofrece mas detalles sobre cémo encontrar el negocio adecuado.) Anatizar la viabitidad Una idea, por excitante, tinica, revolucionaria 0 necesaria que sea, no es en si misma un negocio. Es un magnifico punto de partida, esencial, ade- mas, pero hay mucho mis trabajo que hacer antes de poder plantarse ante el jefe y decirle lo que realmente piensa de él. Los siguientes apartados le presentan los pasos que debe dar para que, dentro de seis meses, no tenga que lamar a su antigua empresa y solicitar que le devuelvan su empleo (y tragarse al mismo tiempo una buena dosts de humillaci6n). Investigar el mercado Por emocionado que esté con su idea de negocio, es poco probable que pueda responder satisfactoriamente a todas las preguntas importantes relacionadas con su posible mercado. Antes de desarrollar una prometedora estrategia de negocio tiene que conocer a fondo su mereado y los competidores que confluyen en él.14 Partel:Comoempezar 1 Ty Fos e Las abultadas cifras de internet Si esté ponsando en dara conocer su negocio a través de internet, es aconsejable que ins- peccione los sitios que le interesan. Tenga en cuenta que algunas paginas estan llenas de palabreria sobre la cantidad de visitantes que visita un sitio de larede introduce su direccién electronica se convierte en parte del valor de la accién de esa compafia. Eso es como insi- nuar que todo el que pasa por delante de una tienday mira el escaparate se convertiré tarde reciben(a veces hablande millones). Quel sitio s2a visitado millones de veces no quiere decir que tenga millones de lectores reales. Algunos sitios de internet aumenten su ndmero de visitas mediante el sencillo truco de sumar el nimera de paginas que cada navegante debebajer pera poder ver fa pagina complete. 0 temprano en comprador real, Todo anélisis seria de un sitio de la red empieza con la “impresién de pagina”, que es la medi- daque indica cudntas veces tiene que servista una pagina determinada.La Oficina de Justifice- ciénde la Difusién, on Espaiia, que comenzé ana- tizando cuantes lectores tenian los periddicos, yahace un tiempo que ofrece también auditoria a medios digitales [www.introl.es), Otra medida relativamente insignificante del valor publicitario de un sitio es la nosion de “susoriptor”. En la jerga de internet todo ol que La principal manera de entender nuevas areas de negocio o aquellas que son nuevas para usted es hacer una investigacién cle mercado. El objeto de esa investigacién es comprobar si tiene suficiente informaci6n sobre la clientela, competidores y mercados, para que su estrategia de entrada al mercado o su estrategia de expansi6n por lo menos apunten a la meta de- seada. En otras palabras, usted debe averiguar si existe suficiente gente interesada en adquirir su producto o servicio a un precio que haga viable su empresa. Si usted, de todos modos, no da en el blanco, que es algo que le puede pasar sino investiga, puede quedarse sin recursos para un segundo intento. Las dreas que debe investigar comprenden: v Su clientela: ;Quiénes comprardn mas de sus actuales productos © servicios y quiénes compraran sus productos 0 servicios nuevos? {Con eudintos clientes puede contar? ,Qu idades especiales de la clientela podra satisfacer? neces v Su competencia: ;Quiénes competiran con su producto 0 en suseg- mento de mercado? Cudles son los puntos fuertes y las debilidades de esas empresas?8, Capitulo 1:Prepararse paral negocio 15 v Su producto o servicio: ;Cémo debe modificar su producto o servi- cio para satisfacer mejor las necesidades del cliente y obtener alguna ventaja en el mercado? v El precio: ;Cual puede ser el que parezca dar mas por menos y, pot lo tanto, estimular tanto la fidelidad de los clientes como las reco- mendaciones a favor suyo? v El material de publicidad y promoci6n: ;Cudles son los diarios publicaciones periédicas y demas que sus clientes potenciales leen y qué sitios de la red visitan? Aunque parezca aburrido, descubrir qué mensajes influyen en que la gente compre y no simplemente curiosee es indispensable para saber donde y cémo promover sus productos oserv v Canales de distribucién: ,Cémo llegar hasta sus clientes y a quién requiere para distribuir sus productos o servicios? Puede que tenga que utilizar minoristas, mayoristas, pedidos por correo o internet. ‘Todos esos intermediarios tienen costes diferentes y todos los que utilice querran una tajada de las ganancias. Su ubicaciom: ;Dénde debe instalar su negocio para llegar més fécilmen- tea sus clientes con el menor coste posible? A veces, no es necesario estar cerca de su mercado, especialmente si usted supone que la mayo- ria de sus ventas se hara por internet. Si éste fuera el caso, tendria que facilitar a sus clientes potenciales encontrar su sitio en la red. Procure invertir con prudencia el dinero destinado a publicidad. Anun- ciarse en medios masivos de cobertura nacional o inundar el mercado con folletos puede conllevar un crecimiento momentaneo, pero no se ha demostrado que la publicidad indiscriminada y sin ton ni son reporte muchos clientes. Lo que sf es seguro es que son muy poces los que ganan dinero utilizando esas técnicas. Hacer cuentas Parece que su gran idea sf tiene un mercado. Usted ha evaluado sus ha- bilidades y conocimientos y cree que puede dirigir ese negocio. Lo que debe preguntarse ahora es si le produciré dinero, si seré rentable. Para usted es vital analizar la viabilidad econémica de su idea antes de invertir dinero en ella o de solicitar financiaci6n a otros. Tiene que reali zar una evaluacion profunda de las necesidades financieras del negocio. Si las cifras muestran que no se puede, le queda la posibilidad de pensar en una alternativa, sin haber perdido nada. Si las cifras indican que si es viable, entonces usted podra preparar unas previsiones de flujo de caja16 Parte |: Como empezar una cuenta de pérdidas y ganancias, un balance y el tan importante plan de negacio. (De estas operaciones tratan los capitulos 6 y 13.) Para su negocio deberd tener claro lo siguiente: ¥ Costes de operacion diarios V Cudnto tardard en llegar al punto de equilibrio V Cudnto capital inicial se necesita El volumen de ventas esperado ¥ Elnivel de beneficios requerido para que el negocio no slo sobrevi va, sino que prospere v El precio del producto o servicio Muchas empresas tienen dificultaces para conseguir el capital inicial. Lo que es peor, una de las razones principales de que los pequefios negocios fracasen en sus primeras etapas es que se gasta demasiado capital inicial comprando activos fijos. Si bien es cierto que al principio se necesita algo de infraestructura, también Io es que pueden posponerse otras adquisi- ciones. Durante cierto tiempo conviene mas tomar prestado o alquilar herramientas que ahorren trabajo. Esto, obviamente, no es tan cémodo como tenerlo todo a mano en cualquier momento, pero recuerde que tendré que asumir un coste de mantenimiento de la fotocopiadora, orde- nador o camioneta de reparto que compre, y que todo eso se convierte en costes fijos. Cuanto mAs altos sean sus costes fijos, ms tiempo tardaré en llegar al punto de equilibrio y empezar a obtener ganancias netas. Y el tiempo no esta generalmente de parte de los negocios nuevos o peque- fos, que tienen que comenzar a ser rentables relativamente pronto por- que sino, sencillamente se les acaba el dinero y mueren. Conseguir financiacion Las dos clases principales de dinero a las que puede recurrir un negocio son la deuda y los fondos propios. pidien Deuda es dinero prestaclo, generalmente por un banco, que usted tendra ‘Ge que devolver. Mientras lo use tendra que pagar un interés por él ty By (o ENC ) V Fondos propios son el dinero que aportan los accionistas de la em- c presay el dinero que le queda al negocio como beneficios no distri- buidos. Usted no tiene que devolver a sus accionistas el dinero que aportaron, pero ellos esperan que quienes dirigen el negocio hagan aumentar el precio de sus acciones y, si su empresa sale a bolsa, probablemente esperarén también unos dividends sustanciosos. wt / “Capitulo 1: Propararse para el negocio Si usted no satisface las expectativas de los accionistas, ellos no estarén alli cuando necesite mas dinero; 0 peor todavia: si son lo bastante pode- roses, habrén tomado medidas para cambiar la junta directiva. Los métodos alternativos de financiacion comprenden tomar prestado de la familia 0 los amigos, solicitar sudvenciones o ayudas fiscales, y partici- par en concursos. Yea en el capitulo 8 detalles sobre todas esas fuentes de financicion. Redactar el plan de negocio Un plan de negocio es un documento para transmitir a posibles inversores o accionistas la excitacion que le produce su proyecto de negocio y lo ( ) prometedor que le parece. Esos posibles financieros son banqueros, fir- mas de capital de riesgo, familiares, amigos y otros, que podrian ayudarle a montar su negocio si al menos supieran qué es lo que quiere hacer. (Vea en el capitulo 8 como descubrir y tratar con fuentes de financiacién.) Conseguir dinero es costoso, requiere tiempo y trabajo duro, pero tam- bién es posible conseguir una pronta decisién. Hace poco, un emprende- dor logré obtener dos millones de euros en ocho dias, de un financiero que acababa de rechazar una solicitud anterior, de medio millon, s6lo 40 minutos después de presentarle su plan de negocio. En el plan de negocio usted debe decir lo que espera alcanzar en los préximos tres afios. (Vea en el capitulo 6 los detalles sobre cémo redactar un plan.) Ubicacion, ubicacion, ubicacion los productos. En la red, usando un progra- Muchas empresas tradicionalesquehaningre- sadoen|a economia de internethan conservado sus vigjes paredes al tiempo que adquirian nuevos locales virtuales, Cuando la cadenade supermercados britinica Tesco anuncié que también iba a vendera través dela red, explicd que su fortaleza residia en que “Ios clientes nos concen y confian en nosotros, y eso nos da una ventaja competitiva real”. Esa confianza se basabaen el hechode queen las tiandas los clientes podian ver fisicamente ma praducido por el principal fabricante de software para internet del Reino Unido, Tesco ofrece a sus clientes une forma de utilizar su tiende virtual que toma en cuenta sus hébitos de compra y les sugiere diferentes sitios de la red que ofrecen temas 0 productos relacio- nados con su interés. De esa manera, Tesco espera conseguir un nivel de confianza de los consumidores desde casa parecido al de sus supermercados reales,18 partel:comoempezar La mayoria de los planes de negocio son aburridos, estén mal escritos y generalmente s6lo los len empleados novatos de las instituciones finan- cieras alas que se presentan. Una firma de capital de riesgo de Estados Unidos dijo que en un solo aio habia recibido 25.000 planes de negocio para los que se solicitaba financiacién, y que habia invertido s6lo en 40. ‘Tenga en cuenta los siguientes consejos para que su plan de negocio des- taque entre el mont6n: sto sg § V Resalte los beneficios: Es importante especificar exactamente qué es lo que se hace, ose va a hacer, para quiénes y por qué es impor- lane, y dar la sensacin de que se sabe de qué se habla. Algo como esto: "Nuestro sitio en la red permite pedir fAcilmente productos para jardineria. El cliente medio puede ahorrarse dos horas a la se- mana en mirar catalogos y 300 euros al afio en descuentos que no le ofrecen las tendas de jardineria. Hicimos una encuesta entre 200 personas que tienen jardin en su casa y dijeron que una de sus prio- ridades es la de poder comprar facilmente.” V Haga previsiones verosimiles: Las previsiones de ventas siempre se parecen aun stick de hockey: una linea recta que al final se curva stibitamente. Hay que explicar exactamente qué va a empufjar el cre- clmiento, como se van a lograr ventas y qué diferencia queda entre la actividad y los resultados. Los margenes de beneficio tienen que ser las cifras clave de sus previsiones junto con las previsiones de ventas. Recuerda que serdn cuidadosamente analizados, asi que desgloselos con detalle. V Defina el tamaiio del mercado: Los financieros se sienten mas segu- ros respaldando gente con mereados grandes. Capturar aunque s6lo sea un pequeiio segmento de un mercado masivo puede ser dificil de lograr, pero si lo logra, vale la pena. Aspirar a un 10 por ciento de un mercado que se mide en millones, y no en miles de millones, puede dar la misma cifra, pero no interesaré igual. v Preséntese a si mismo y a su equipo: Deben parecer gente ganado- racon una trayectoria de éxitos importantes. ¥ Incluya a directores no ejecutlvos: Incluir en su lista a alguien muy importante, como alguno de los directivos del negocio, puede dar mayor credibilidad a su propuesta. Si usted conoce o tiene acceso a personas de trayectoria exitosa en su campo de negocios, que ten- gan tiempo libre, podria pedirles que le ayudaran. Si usted se plantea funcionar como sociedad limitada (ver capitulo 4 para los detalles legales) podria poner a esas personas como presidentes de su em- presa, sin mas funciones ejecutivas especificas que actuar como asesores. Deben ser gente de probada experiencia, capaces de abrir puertas y oportunidades de negocio,Capitulo 1: Propararse para el negocio v Suministre proyecciones financieras: Hay que presentar estimacio- nes de flujos de caja, de pérdidas y ganancias y de balances para, por lo menos, los tres afios siguientes. Nadie se cree las posteriores al primer afio, pero lo importante es que se haya pensado en eso. v Muesire el producto o servicio: Los financieros quieren ver qué es Jo que su cliente va a conseguir. Una maqueta puede servir; o una foto o grafica que indique el beneficio para los clientes. Eso puede ayudar a mejorar el plan de produccién y, asi, reducir inventarios. v Explique detalladamente los beneficios para el posible inversor: Especifique que la inversion se recuperaré en “x” anos, conforme a sus previsiones mas prudentes. O, si est hablando con alguien que invertird en acciones, exponga cual sera el rendimiento de su inver- sidn al cabo de tres o cinco afios, cuando usted venda su negocio. Demostrar la importancia de las pequeiias empresas Algo quellamalaatencién a cualquiera que esté pensando seriamente en empezar un negocio es la cantidad de organizaciones que ofrecen asesoria valiosa y oportuna, Por ejemplo, Enterprise Agencies, Business Link, The Small Business Service, de las cuales |e doy detalles en el capitulo 7, parecen morirse de ganas de ayudarle a volverse rico. Aunque estaria bien poder creer que su Unica razon de existir es asegurar el éxito do su aventura, oso no os necosariamonto asi. Muchas de esas organizaciones estén directa o indirectamente relacionadas con alguna iniciativa gubernamental. Aparte del obvio deseo de los politicos del Gobierno que dirigen esas organizaciones de czer bien a los votantes(s6lo en Estados Unidos y Europa hay mas de 40 millones de propietarios de negocios con derecho a voto) existen otras razones précticas para prestar ayuda a las pequefias empresas. E] mas apremiante de los motivos por los que las pequefias empresas son tan importantes fue estudiado por un profesor estadounidense, David Birch, on la década de 1980. Mientras desarrollaba una investigacién en el MIT (siglas inglesas del Instituto Tecnol6gico de Massachussets), Birch demostré que dos ter- cios del incramento del empleo en los Estados Unidos se debian a empresas con menos de veinte trabajadores, Esta reveladora astadisti- a, también vélidaparala mayoriade los paises desarrollados, fue interpretada como unasefial para que los gobiernos y otras organizaciones incrementaran sus esfuerzas para estimulary promover el espiritu empresarial En efecto, en los afios posteriores a la Segunda Guerra Mundial, las pequefiasempresas casino habian sidotenidas muchoencuenta.En elReino Unido, diversos estudios, entreetlos elinfluyente Informe de la Comisién Bolton (grupo que en 1971 recibié elencargodelGobierno brtanicode investigarla situaciondelsectordelaspequefias empresas), pusieron de manifiestoque el sector carecia de suticiente capital de trabajo y de di- rectivos experimentados. Pese a ello, hasta que se publicé el estudio de Birch, nadie aceptaba loimportantes que eran las nuevas y pequefias empresas para la economia de un pais. {continia) 1920 Parte |: Como empezar Altiempo que reconocia la importancia de los pequefios negocios, la investigacién de Birch revelé también su fragilidad. Este profesor calculd que mas o menos ocho millones de empresas que operaban en Estados Unidos cerraban al afio, lo que significaba que “cada cinco 0 sois afios se tione quo roomplazar la mitad de la economia nacional’. Estos datos sobre latasa de fracaso de las pequefias empre- sas se han repetido en posteriores estudios en todo el mundo. Endéltima instancis, s6iolamitad, aproximadamente, de las pequefias empresas sobrevive mas de cinco afios. En los affos posteriores a la publicacién de la investigacién de Birch, se ha producido un importante incremento de la creacién de nuevas empresas, Enel Reino Unido, el namero de pequefios negocios se hamas que doblado, y de 1,9 millones en 1980 se ha pasado a los Casi cuatto millones en 2000. No obstante, las tasasdefracaso, aunque han mejorado, siguen siondo preocupantemente altas, Existe cierto consenso en considerar que las dos razones principales de esos fracasos son la falta de oxperioncia do quiones dirigon esos nogocios yla escasez de capital de trabajo, aparte de los efectos de las crisis macroeconémicas Como consecuencia de estos dos descubri- migntos (que las pequefiasempresas son vitales para la economia, pero que son muy fragiles), hasurgide unasorio de iniciativas gubernamen- tales para promover y proteger a las pequefias empresas durante sus primeros afios. En el Capitulo 7 se explica a donde puede dirigirse en busca de ayuda y asesoramiento. Decidirse a crecer Crecer es tan natural en la vida de los negocios como lo es en Ia vida biold- gica. Toda persona, animal o planta, crece hasta un determinado tamatio y ahf se detiene. Muy pocos especimenes demasiado pequeiios o demasiado grandes legan a la madurez, pues la gran mayoria se encuentra dentro de una franja relativamente estrecha. Los negocios siguen una formula similar: la mayorfa de las nuevas empre- sas que tienen éxito, es decir, las que sobreviven, se estabilizan en cinco 0 siete afios. Entonces, el negocio da empleo a entre cinco y veinte per- sonas y tiene unas ventas anuales de entre 350.000 y un millon y medio de euros. De los 3,7 millones de empresas privadas que operan en Gran Bretafta, menos de 120.000 facturan més de un millén de libras al aio. No es mal resultado. Considerando que surgen por el esfuerzo de una sola persona, alcanzar unas ventas de doscientas mil libras cada ao constitu- ye un éxito admirable (y raro). Las secciones siguientes explican los grandes beneficios del crecimiento (vea también los capitulos 15, 16 y 17, en los que encontrara mas conse- jos sobre como hacer crecer su negocio).Capitulo 1: Prepararse paraelnegocio 27 Lograr economias de escala Una vez que un negocio empieza a crecer, los costes estructurales se pue- den apoyar sobre una base més amplia. Usted puede comprar materiales y servicios en mayores cantidades, lo que generalmente significa mejores plazos y costes mas bajos. La combinacidn de esos factores conlleva, casi siempre, un mayor margen de beneficio, lo que, a su vez, puede significar costes todavia mas bajos. Este circulo virtuoso, como se le conoce, puede hacer mds competitiva a una empresa que crece respecto a la que s6lo esta dejando pasar el tiempo. Asegurar una ventaja competitiva Una empresa nueva puede aventajar a sus competidoras si hace algo esencial que las empresas establecidas no puedan imitar facilmente. Por ejemplo, una nueva peluqueria puede instalarse donde haya mas clientes, mientras que una ya existente tiene que resignarse a su actual ubicacién, al menos hasta que expire su contrato de alquiler. Una empresa que crece puede obtener ventajas sobre sus competido- ras mas lentas. Por ejemplo, al introducir nuevos productos o servicios empieza a disponer de mas bienes que vender a su actual clientela. Esto pone en desventaja a los competidores menores porque hace que se les Yea como firmas que tienen menos que ofrecer. Este tipo de estrategia de crecimiento, si va acompaiada de altos estandares de calidad, puede ga- rantizar la fidelidad de la clientela, lo que redunda en mayores ganancias; un etmpujén mas para el impulso del circulo virtuoso. Conservatr ef personal clave La forma mas segura de que un negocio fracase es estar cambiando cons- tantemente de empleados. Como en cada trabajador nuevo hay que inver- tir tiempo y dinero antes de que empiece a ser productivo, cuanto mas personal pierda més crecimiento sacrifica. La mayoria de los jefes cree que sus empleados s6lo trabajan por dinero y que sus empleadas clave lo hacen por ms dinero. Sin embargo, la realidad no respalda esta hipotesis: las evidencias demuestran que lo que desean es tener un trabajo interesante y que se les reconozcan y recompensen sus. logros. En el capitulo 17 se explica cémo sacar mas provecho del personal Cuando su negocio crece, usted puede dejar que su personal clave rinda a su maximo potencial. En una empresa més grande, el personal puede ser22 Parte |: Como empezar formado y promovido y ascender en la jerarqufa hacia empleos de mayor responsabilidad, con mejores salarios bien merecidos y, de este modo, quedarse con usted, en lugar de irse a mejores pastos. Y si los empleados son buenos en su trabajo, cuanto mAs tiempo permanezcan con usted inds valiosos seran. Usted ahorra tiempo y dinero en la contratacin y no tiene que pagar los errores de los directivos nuevos mientras aprenden a trabajar en su empresa. Ganar masa critica Ser mas grande no es siempre ser mejor, pero una empresa que crece tendré una mayor presencia en el mercado, y eso casi nunca es una mala estrategia. Las empresas mas grandes son también mas estables y tienden a sobrevivir mejor en épocas turbulentas. Las empresas grandes pueden quebrar, y a veces quiebran, pero las mas pequefias “que van tirando” es- tén mucho més expuestas a tropiezos. Es frecuente que una empresa pequefia dependa de un pufiado de clientes y de apenas uno 0 dos productos o servicios para obtener gran parte de sus ganancias. Si su principal producto o servicio se ve presionado por la competencia; si un cliente importante quiebra, cambia de proveedor 0 diversifica sus pedidos, entonces esa empresa tendra problemas. Salir del ciclo 80/20 (el 80 por ciento de los beneficios lo genera el 20 por ciento de clientes) a través de la diversificacion del ndmero de clientes es una for ma sensata de hacer mas seguro y mas predecible su negocio. Los negocios de un solo producto son el medio natural de un inventor pero son sumamente vulnerables a la competencia, a los cambios de moda oa la obsolescencia tecnolégica. Tener un solo producto puede limitar el potencial de crecimiento de la empresa. Un interrogante cuelga inevitablemente sobre tales negocios hasta que logran ampliar su gama de productos. Este proceso se parece més a la inversion en un fondo mu- tuo que a la compra de un par de acciones: la inevitablemente mas volatiles, mientras que invertir en docenas de accio- nes allana la senda del crecimiento y reduce significativamente los riesgos de desastre. ones individuales sonCapitulo 2 Hacer el trabajo basico En este capitulo Entender lo que es un pequento negocio Comprobar si usted tiene el perfil del emprendedor Buscar ideas buenas y evitar las malas Calcular el impacto de la economia en general Reconocer el éxito usted ha trabajado en una organizaci6n grande, sabe que la pe quefia y mediana empresa es un tipo de negocio muy diferente. Las pequefias y medianas empresas son mas vulnerables alos caprichos y sobresaltos dle la economia, pero son vitales para ella. En este capitulo vera cémo encontrar buenas ideas de negocio y como evitar las malas, cudles son los errores ms comunes que cometen los que inician negocios y cémo evitarlos. Comprender el entorno del pequetio negocio Durante uno de los muy frecuentes periodos de la historia reciente en los que el clima para los negocios fue especialmente dificil, algtin gracioso oe svoua Uinles niieacoaia deena lie cos eeawited ote quefa empresa era iniciar una grande y reducirla hasta el tamaiio ideal. Desde luego es una manera de empezar pero incluso como chiste no tiene grandes. Y el hecho de que alguien, quizés usted mismo, haya trabajado en una grande, no importa con cuanto éxito, no es garantia de que pueda repetir esa victoria en el mundo de la pequefia empresa.24 Parte |: Como empezar Las empresas grandes generalmente tienen bolsillos muy hondos, e incluso si esos bolsillos no estan siempre Ilenos de dinero, con tantos afios de fun- cionamiento a su favor, generalmente pueden obtener crédito de sus pro- veedores. Si todo lo demis falla, pueden apelar a sus accionistas 0 acudir a la bolsa de valores (opciones con las que el propietario de una empresa pequefia apenas puede sofiar). El jefe de una empresa grande tiene legiones de empleados dedicados a investigar y analizar el mercado o a hacer esas mil y una tareas tediosas como la de mantener la contabilidad al dia. Por el contrario, el fundador de un pequeio negocio tiene que trabajar hasta media noche haciendo él misino todo el trabajo. Ademas, puede que también tenga que madrugar para entregar pedidos a sus clientes y estar seguro de cumplir sus plazos. El director de una gran empresa tiene chéfer y Viaja en primera clase porque al fin y al cabo no posee gran parte de las acctones, de modo que por frugal que sea no se va a enriquecer més. El dueho de una pequefia empresa, por el contrario, pierde su dinero cada ver que un empleado hace una llamada telef6nica desde su puesto de trabajo, hace un viaje de negocios 0 invita un cliente a almorzar, a menos que esa llamada, ese Viaje 0 ese almuerzo generen mas negocio. La tario de un empleado es la siguiente: cuestion que distingue aun proj fuera su dinero, lo gastaria usted en esa llamada, ese viaje 0 ese almuerzo? Siete de cada diez veces la respuesta es: jamds, no con mi dinero. Definir “pequetia empresa” No es facil definir qué es una pequefia empresa. En general, la gente utiliza esta expresion para referirse a negocios gestionados por una persona, como nat guaelyretauranes 9 cokers plate eo de ran empresa a gigantes como IBM, General Motors, Shell o Inditex. Pero entre esos dos ex- tremos existen negocios que pueden ser considerados grandes 0 pequefios segtin el criterlo con que se midan y la dimension que se tenga en cuenta. No hay una definicion tnica de pequeiia empresa, debido principalmen- te ala gran diversidad existente. Un ocurrente sostenia que un negocio era pequeno si lo parecfa, y hay algo de verdad en ese punto de vista. En Espajia, a efectos de estadisticas se consideran pequejias y medianas em- presas (las pymes) las que emplean a menos de 250 trabajadores, lo que nos da un yolumen de casi 3 millones de negocios. Desde un punto de vista practico, la tinica razén para preocuparse por el tamafio, edad 0 sector de una empresa es lo que esos factores impliquen en cuanto a apoyo 0 coaccién. El Gobierno, por ejemplo, puede ofrecer subven- ciones 0 imponer gravamenes basados en esos factores. Un negocio cuyo vo- lumen de ventas anuales sea demasiado pequefio, digamos menos de 20.000 euros puede reportar cuentas mucho mas sencillas que otro mas grande.Capitulo 2: Hacer el trabajo basico 25 Andlisis del perfil del emprendedor Las estadisticas sobre las pequefias empresas suelen ser bastante preci- sas. El Gobierno recoge y analiza la informacion basica de las empresas que abren (y cierran) en cada area geografica y el tipo de actividad de cada una. Estudios periédicos permiten ver mejor la forma en que se fi- nancian las pequefias empresas 0 c6mo muchos de sus beneficios provie- nen de mercados extranjeros. Mas allé, los “datos” comienzan a ser vagos y la informa nes académicas 0 de otros individuos 0 instituciones que pueden tener un interés particular en la forma en que se presenta la informacién. nana de estu Segtin datos de Eurostat, en Espafa el 99% de las empresas son pequenas y medianas (las famosas pymes), de las que el 51 % son unipersonales. Este porcentaje esta por encima de la media europea, donde el ntimero de empresas grandes es proporcionalmente mayor. E] ritmo de crecimiento de este tipo de negocios en Espana es mas rapicio que en el resto del con- tinente, pues en el periodo 1995-2004 se incrementé en un 23 % el ndmero de pymes, sobretodo al final de ese periodo. El deseo de iniciar un negocio no esta igualmente compartido a lo largo y ancho de la poblacién. Ciertos factores como el drea geogréfica, la edad, y otros, parecen influir sobre el namero de aperturas en un determinado mo- mento. En las siguientes secciones se analizan algunos de esos factores Convierta su edad en un activo Segiin datos del Group Entrepreneurship Monitor, el perfil del empren- dedor en Espaiia es el de una persona de mediana edad, que inicia el negocio porque ve una buena oportunidad mas que por necesidad. Otros estudios, en este caso del Barclays Bank referidos a Gran Bretafia, mues- tran que las personas ente los 25 y los 44 son las mas proclives a iniciar negocios. Segin este informe, los mayores de 55 son los que menos dis- puestos estan a hacerlo, pues s6lo un 1,3 % de ellos desea establecerse por su cuenta. Bascar ubicacion En las cludades grandes y su area metropolitana se in negocios que en las de provincias. Por decir lo menos, usted se sentira mucho més solo, como empresario, en Extremadura o en Leén de lo que se sentiria en Madrid, Barcelona o Valencia. jan muchos mas26 Parte |: Como empezar Sin embargo, parece que en estas zonas menos activas las posibilidades de que su empresa sobreviva son mejores que en las grandes ciudades, donde el indice de supervivencia es mas bajo. Abrir el negocio a las mujeres En Europa, las mujeres son actualmente duenas de menos de una tercera parte de las pequefias empresas. Las mujeres tienden a concentrarse en industrias que ocupan mucha mano de obra, en las que las habilidades de direccién son especialmente valiosas. Existen diversas organizaciones de emprendedoras, como la Asociacién Espafiola de Mujeres Empresarias (www.aseme.es), a las que las mujeres que quieran iniciar su propia empresa pueden dirigirse para informarse mejor sobre la ayuda y asesoria disponibles. Allee, Trahajar por cuenta propia, 1m término equivalente a iniciar un negocio, SYA tiende a ser una altemativa para mujeres de mediana edad, pues la ma- al yorla inician negocios pasados los 35 afios. Las mujeres que trabajan por BS su cuenta, generalmente tienen todavia nifios en casa (felicidades a esas supermadres) y muchas estén en eso precisamente porque tienen obliga- ciones hogareias. En la mayoria de los casos, trabajar por cuenta propia permite horarios mas flexibles que un empleo de 9 a 6. En cuanto al sector donde trabajan las mujeres que lo hacen por cuenta propia, un 22 % ejerce en dreas como la administracion ptiblica, la educ ci6n o la sanidad; mientras que otro 21 % lo hace en las de distribucion, hoteles y restaurantes. Para financiar un negocio nuevo, las mujeres parecen preferir la utiliza- cin de tarjetas de crédito personales, o volver a hipotecar su casa; mien- tras que los hombres prefieren los préstamos bancarios y las subvencio- nes del gobierno estatal, autonémico 0 local. Comprender que se necesita preparacion Un mito popular sentencia que el campo empresarial esté dominado por hombres poco instruidos. La evidencia anecdética parece proporcionar suilclgptes ejemplos de Roubees que nbandeneren in eoctela seein daria o la universidad y que respaldan la teoria de que la educacién es innece- saria, tal vez incluso un estorbo, para montar un negocio. Al fin yal cabo,Capitulo 2: Hacer el trabajo basico Bill Gates y Richard Branson pudieron arreglarselas sin una formaci6n superior, no debe ser tan esencial. embargo, la realidad presenta un cuadro diferente. Se han hecho es- s que demuestran que, cuanto mas formada esta la poblacién, mas tud facilmente florece el espiritu empresarial. Un individuo formado es mas capaz de identificar brechas en el mercado o de entender las nuevas tec- nolo, continte. Después de todo, una de las caracteristicas clave de los que inician negocios con éxito es la persistencia y la habilidad de llevar las cosas a feliz término. Vea el capitulo 3 para mas detalles sobre caracteris- ticas empresariales. De modo que si usted esta todavia en la etapa de estudiante, Encontrar una idea ganadora ncldy, § we X van Todo negocio empieza con la semilla de una idea, que puede surgir de algo tan poco importante como la sensacin de que hay clientes insatiste- chos con sus actuales proveedores. En esta seccién, usted puede descubrir formas ensayadas y comprobadas de encontrar esa gran idea para un nuevo negocio. Grado de popularidad de las ideas para poner un negocio Las oficinas de servicios para las pequefias empresas producen periédica- mente estaclisticas sobre los tipos de negocios que emprende la gente La mayoria de pymes se desarrollan en el sector servicios, especialmente dentro de la rama inmobiliaria, la hostelerfa y las pequeiias tiendas de alimentacién. Sin embargo, segiin datos del Instituto Nacional de Estadis- tica espaiiol, también esta creciendo de forma considerable el ntimero de pequeiios empresarios de la construccién. Al entrar en un sector popular de negocios se pueden encontrar dos sit tuaciones: o se tiene una gran idea que seria una locura resistir, 0 bien esté tan explotada que no vale la pena. En la practica, la mejor manera de ver las cosas es considerar que si otros estan abriendo negocios en ese campo es porque, por lo menos, ofrece alguna oportunidad de mercado. Su tarea es la de investigar el mercado muy cuidadosamente, utilizando el capitulo 5 como guia 2728 Parte |: Como empezar Apostar por el crecimiento rapido £J0 fy £1 Instituto Nacional de Estadistica publica periédicamente estucios que Ss reflejan las costumbres, hébitos de compra y estilo de vida de los espa- fioles, asi como informes sobre la situacién econdmica y los sectores en crecimiento, También las Cémaras de Comercio son una buena fuente de datos. Mintel, en el Reino Unido, es una compaiia de investigacién y comport miento de mercado y el cuadro 2-1 es una de las prospecciones de secto- yes con futuro que proporciona. Cuadro 2-1 Negocios atractivos en el futuro (datos referidos al Reino Unido) Industria Proyeccién de porcontaje de crecimionta on & alios Saludy actividades deportivas 59% Seguros de vida 50% ‘Accidentes y sanidad 41% Cines 413% Viajes en el extranjero 1% Pensiones personales 37% Seguros médicos privados 32% Comida facil 32% Comida rapida 30% Adquisicién do vivionda 28% Medicamentos 20% ‘Ayuda doméstica y jardineria 16% Sarvicios de lavanderia 16% Fuente: Mintel Usted puede usar informacién de este tipo como ayuda para elegir un area de negocios de crecimiento rapido. Arrancar metido en la corrien- te que fluye en el sentido que usted desea tacilita las cosas desde el princi,Capitulo 2: Hac el trabajo basico Mintel sostiene que los habitos de compra estan cambiando para reflejar ajustes en aspectos tales como jomadas laborales ms largas y el deseo de equilibrar trabajo y vida en familia. Teniendo en cuenta que cuatro de cada diez adultos viven ahora solos y que el niimero de personas mayo- res de sesenta afios esta a punto de sobrepasar el de los menores de cin- co, parece que Mintel tiene raz6n. Detectar un nicho en el mercado La forma clasica de identificar una gran oportunidad es dar con algo que la gente compraria si supiera que existe. La demanda esta latente, bajo la superficie, esperando que alguien, ojalé usted, reconozca que el mercado esta pidiendo a gritos algo que todavia no se le proporciona. Estos son algunos indicadores para identificar un hueco en el mercado: ¥ Horarios, :Estin satisfechos los clientes con el actual horario de servicio? {Si su negocio abriera mas tarde, mas temprano o durante més tiempo, ganarfa nuevos clientes? v Tamaio. {Si usted hiciera las cosas de diferente tamaiio, atraeria eso un nuevo mercado? Cuando Anita Roddick, famosa por la cadena de tiendas de perfumeria The Body Shop, vio que los productos de be- lleza que queria s6lo podia comprarlos en grandes cantidades, empe- 26. ofrecerlos en cantidades y tamahos mas pequeiios, generando asi una nueva y enorme demanda. v Adaptaci6n. ;Puede usted usar una idea que ya est dando resulta- dos en otra parte del pafs o en el extranjero & incorporarla a su pro- pio mercado? v Ubicacién. Los clientes tienen que desplazarse desde lejos para lle- gar a su actual fuente de suministros? Este es el indicador de merca- do més utilizado por tiendas, peluquerias y otros negocios basados en el comercio minorista, Renovat una vieja idea Un buen punto de partida es observar qué productos o servicios se ven- dian bien en el pasado pero que, por algtin motivo, dejaron de venderse. Pregtintese por qué parecen haber desaparecido y si ese problema puede solucionarse y c6mo. O vea si en el extranjero o en otros mercados hubo productos 0 servicios que se vendieron bien durante afos en sus merca- dos de origen pero no lograron penetrar en su area.30 Parte |: Como empezar Avveces basta un pequefio ajuste para dar a una vieja idea una nueva oportunidad de funcionar. Por ejemplo, el juego del Monopoly, que nacié en Pensilvania (Estados Unidos), se introdujo en Espaia con nombres de calles de ciudades espaiolas, por ejemplo. Ganar en internet Angolllevaba cinco affostrabajando enuntalier de reparaciéndevehiculos cuando decicié que le gustaria ser su propio jefe. El negocio de reparacién de vehiculos tiene, en general, un entorno de coches con abolladuras, charcos de aceite y billetes grasientos, es deck, algo muy diferente al entorno de los negocios por internet (e-business). Su jefe tenia dos talleres, estratégicamente situadosen cruces de carreteras, para atender tanto territorio como fuera posible. Cuando ocurre un accidente, la compafiia de seguros perita los vehiculos y los que se declaran en siniestro total son vendidos como chatarra, después de sacarles las partes que puedan servircomo repuestos.Eljefede Angelo alguno de sus compatidores subastaban los que sise podian reparar. Tradicionalmente, todos los vehiculosse guardaban yvendian enios locales de laempresa, que para el efecto funcionaban como salonas do oxposicién. Los posiblos compradores llegaban, miraban y compraban de la forma acostumbrada, como si estuvieran en una agenciade vehiculos de segundamano. Eso significaba que los comerciantes situados en los mejores sitios tenian acceso tanto a las mejores compras como a los mejores clientes. Ocasionalmente, venianclientesde fuera otras comarcas, peronoamenudo, porque noles eon venia gastar todo un dia sdlo mirando, sin estar seguros de encontrar una buena oportunidad. Pero a Angel le resultaba demasiado caro conseguir un local bien situado. Habia leido algo sobre comercio electrénico y tuvo la im- presién de que ofrecia posibilidades de abrir el mercado para atraer a més compradores a la subasta. También le parecié que, si las subastas se hacfen por correo electrOnico, él podia utilizar un local menos caro para guardar los vehiculos, ya que en ese caso el acceso era menos importante para los compradores, los cuales podrian pedir que les mandaran lo comprado a su propia direccion. Angel compré entonces un programa de software nuevo que le permitié abrir su sitio en la red sin demasiadas complicaciones. En menos de seis semanas tenia funcionando el programade subastasporinternet, habia hecho una campafia de publicidad, anunciandose en periédicos locales y especializados y habia enviado correos electrénicos a todos sus con- tactos de negocios, para que dieran a conocer, elnegocio a terceros. Mis da cien compradoresserias asistieron alas subastas electrénicasde Angel, loque mejoraba Ia asistencia aunasubasta real, que conmucha suertereunia acincuenta posibles compradores. Tener una audiencia mayor y mas amplia le per- mn también ofrecer mejores precios. Angelempezoen pequena, consdlounadecena de vehiculos pars la venta, pero répidamente incrementé su catalogo. Pudo hacerlo porque todos sus vehiculos se vendian y pagaban en cuestiénde dias. Suanteriorjefe necesitaba tres meses para recuperar el dinero invertide.se Capitulo 2: Hacer el trabajo basico 37 Usar internet Muchos de los que empezaron a usar internet para hacer negocios no te- nian nada especial que ofrecer, pues pensaron que el mero hecho de estar en la red era suficiente. No es de extraiiar, por lo tanto, que la mayorfa quebrara pronto. Todas las reglas basicas de negocios son validas para los que se hacen por internet. Usted necesita una ventaja competitiva: su producto 0 servicio tiene que ser mejor y diferente para que pueda distinguirse del monton. Sin embargo, también necesita cierta pericia en el uso de la red para po- der agregar algin valor a la manera tradicional de vender un producto 0 servicio. Las agencias de empleo de la red, por ejemplo, afaden valor a sus sitios ofreciendo informacion util a quienes solicitan sus servicios, como consejos para adelantar entrevistas de trabajo, escalas de salarios en vigor € informacién legal actualizada en materia de empleo Pero usar internet para convertir una vieja idea en un nuevo y lucrativo negocio puede ser ventajoso. Mire por ejemplo el caso que se presenta en el recuadro titulado Ganar en internet. Resolver problemas de los clientes A veces los clientes no estan bien servidos por sus actuales proveedo- res. Muchas veces, las grandes empresas no parecen tener tiempo para atender debidamente a todos sus clientes, porque sencillamente les sale muy caro, Darse cuenta de que hay suficiente gente que necesita y espera cosas que no esté consiguiendo puede constituir una buena oportunidad para crear una nueva pequefia empresa. Emplece por recordar las ocasiones en las que ha tenido raz6n para que- jarse por un producto o servicio, Y recoja informacién similar de amigos, parientes y colegas. Una queja repetida puede ser la clave para identificar un problema que est esperando una solucién. Luego recuerde las veces en que le pusicron trabas o restricciones cuan- do quiso comprar algo. Si tales restricciones parecen faciles de eliminar y otros han tenido esa misma experiencia, podria haber encontrado una nueva idea de negocio.32> Parte |: Como empezar Dar a los lectores lo que les gusta El concepto que el briténico Tim Waterstone aplicd a su cadena de librerias se le oourrié visitando librerias en Manhattan en sus fre- cuentes viajes a Estados Unidos. Eran locales magnificos: animados y concebidos para faci- litar las cosas a los compradores, con un gran surtido, personalaccesible y horarios amplios. Tuvo la sensacién de que en Gren Bretafia los compradores de libros tenian que sentirse frustrados por no poder hojear en sus horas libres, yaquelas libreriasbritanicas solo abrian en los horarios convencionales, y porque, en general, los dependizntes de esas librerias no sabfan de libros. Eso significabe que a menos que un cliente supiera exactamente cudlera cl libro que estaba buscando, no iba a encontrar mucha ayuda ‘Aunque Waterstone tuvola sensaciondehaber dadoconunagranideade negocio, nohizonada en ese momento porque ya tenia un trabajo. Pero cuando se quedé sin empleo, una visita ala oficina de empleo le sirvié de catalizador. Fue la experiencia mas horrible de su vida. Sin esperar a que llegara su turno, salié corriendo y se senté en su cache. ¥ en vez de intentar conseguir otro empleo formuld el concepto de tibrerias Waterstone. Los bancos mas grandes le negaron erédito pero tuvo suerte con una compafiia financiera. Dio como aval su casa, ademas de aportar 6.000 libras que tenia aho- rradas y consiguié que su suegro le prestara otras 10,000. Ei resto, lo consiguié por medio del servicio gubernamental de garantia de présta- mos para pequefies empresas. Tres meses mas tarde abrié la primera librerfa, Basdndose en unsencillo plan para el estable- cimiento, que un estudiante de arte te cibujo por 28 libras, Waterstone llené el local con el tipo de libros que atraen a los biblidfilos, no a los que buscan los titulos de moda. Amplios horarios, hasta bien entrada le noche, apertura los domingos (en los lugares donde estaba permitidolyrecompensasparaunos empleados conocedores del sector, tuvieron como resulta- doun enorme volumende ventas. Enochoarios, Waterstone tenia 40 tiendas, 500 empleados y ventas superiores.a36 millones delibras al afo. Vendio la cadena a la firma WH Smith por casi 60 millones de libras, pero le invitaron a que se quedara en la direccién, todo esto antes de que pasatan die? afios de su experiencia en la oficina de empleo Inventar e innovar Con mucha frecuencia, las invenciones y las innovaciones son lo con- trario a detectar un hueco en el mercado o solucionar un problema no resuelto. Generalmente, los inventores empiezan mirando por el extremo opuesto del telescopio. Descubren un problema interesante y lo resuel- ven. Puede ser que no haya una gran necesidad de lo que han inventado, o puede que si.oi2 Capitulo 2: Hacer eltrabajo basico 33 Post-it, el cuadradito amarillo de papel con adhesivo en el dorso tan utilizado hoy para escribir notas, es un buen ejemplo de lo que sucede cuando un inventor se dedica a buscar su propio provecho en lugar de satisfacer una determinada necesidad 0 resolver un problema candente. La historia de este invento es que unos cientificos que trabajaban en la gigantesca compahifa estadounidense 3M se toparon con un adhesivo que no pasaba ninguna prueba. Cualquier cosa que se le pegara podia despegarse facilmente. Era obvio que no habia mercado para eso, pero ellos insistieron y lo mandaron al departamento comercial, diciendo que el nuevo producto tenia propiedades {inicas porque se adheria bien, pero temporalmente. El resto, como se dice, es historia. Nunca intente recorrer la solitaria ruta de los inventores sin conseguir primero toda la ayuda y asesoria que pueda. En el capitulo 7 encontraré informacion sobre las organizaciones que pueden allanarle el camino para conseguir desde su mesa de trabajo hasta el mercado. También debe ase- gurarse de que nadie le haya arrebatado el invento y, por si acaso, ponga un cerco legal alrededor de é1 para mantener lejos a los merodeadores. Los asuntos de propiedad industrial ¢ intelectual, patentes y similares se tratan en el capitulo 10. Comercializar ideas de otros Quiza no tenga una idea de negocio, pero de todos modos siente un fuerte deseo de trabajar por su cuenta. Fso no tiene nada de raro. A veces, cosas como perder el empleo, una jubilaci6n anticipada o un golpe de suerte pueden incitarle a buscar una idea de negocio. Las ideas de negocio, en si mismas, surgen a menudo de lo que se ha aprendido 0 experimentado en empleos anteriores, pero requieren un tiempo antes de salir a la luz. Casi siempre necesita recibir un buen flujo de ideas antes de que llegue la que le atraiga y le parezca viable. Se pueden pescar ideas y oportunidades de varias maneras: v Leyendo revistas de negocios. Publicaciones periédicas como Entre- preneur (www.soyentrepreneur.com) incluyen una seccién de oportu- nidades ¢ ideas de negocios. V Hojeando periddicos y otras publicaciones. Casi todos los periédi cos y muchas revistas de interés general incorporan secciones con ideas y oportunidades para pequefas empresas. V Revisando los sitios de la red. Internet es una gran fuente de ideas de negocios. Como hemos indicado, Entrepreneurs.com (www.soyen-34 Parte Cémo empezar treprencur.com) ofrece centenares de ideas para nuevos negocios, junto con informacién sobre costes de instalacion y sugerencias para ulteriores averiguaciones. También tienen una serie de listas de eva- luacién para ayudarle a analizar una oportunidad de negocio y ver es la que le conviene. ‘Cuando responda un anuncio en el que se ofrezcan ideas de negocios, ten- ga cuidado de no caer victima de algtin fraude. Las organizaciones de con- sumiclores y usuarios han advertido a menudo de que no todas las ofertas del tipo “Hagase rico en un mes” son legitimas. Tales anuncios pueden uci, incluso a gente muy preparada, a enredarse en falsos proyectos. Engafar a todo el mundo todo el tiempo” es perfectamente posible cuan- do el producto o servicio es suficientemente atractivo o interesante. Entre las quejas més recientes que ha habido en el Reino Unido, hay una sobre un anunclo de e-mail que dice: “No mas facturas de teléfono... nunca” Por siete libras y media, GP Services, de Huntingdon, ofrecfa dar detalles sobre una técnica que habia sido “ensayada, probada y demostrada”, que no requeria equipo ni capital y que estaba siendo “utilizada alo largo y ancho del pais”. El método en cuestiOn consistia en ponerse en contacto con el departamento de servicio al cliente de la compaiiia telef6nica y pedir que dieran de baja la linea. Ratificando las quejas contra esa firma, las autoridades sentenciaron que “se habia explotado la buena fe de los consumidores”. Las asociaciones de consumidores y usuarios tienen una larga lista de quejas de personas insatisiechas por los productos o servicios adqui- tidos. Ser mejor o diferente Para tener una razonable esperanza de éxito, toda oportunidad de nego- clo debe pasar una prueba crucial. La forma en que va a operar el negocio tiene que ser diferente,o mejor que la de cualquier otro negocio de la mis- ma linea. En otras palabras, usted necesita una PUV (propuesta tinica de ventas), 0 su equivalente en internet, una aplicacin mortiiera. La idea que subyace a estas dos proposiciones es que su negocio tendré una ventaja competitiva, casi invencible. si su producto o servicio ofre- ce algo altamente deseable que otros en el mismo campo no pueden co- piar facilmente. Algo que solamente usted puede ofrecer. La PUY inicial de Dyson fue la aspiradora sin bolsa y la de Amazon fue la de comprar con un solo “clic” mediante un sistema de memoria de los detalles del cliente que hacia de las compras por internet una experiencia menos dificil.Capitulo 2: Hacer el trabajo basico 3.5 EI truco con PUV y aplicaciones mortiferas esta no sélo en, primero, desa- rroliar la idea, sino en ponérselo dificil a otros que quieran copiarla. (En el capitulo 9 se ensefian maneras de proteger su PUV.) Si ni usted ni el producto 0 servicio que esta ofreciendo se diferencian de alguna manera, entonces {por qué diablos querré nadie comprare a usted? Ahora bien, no se aferre a la idea de que Gnicamente las nuevas invenciones tienen alguna esperanza de éxito. A menudo, el simple hecho de hacer lo que se habia propuesto, cuando dijo que lo haria, basta para que usted se destaque entre el monton. Eso fue lo que hizo Tom Farmer cuando fundé Kwik-Fit. Se dio cuenta de las multiples criticas que suscitaban los talleres: la experiencia de lograr que arreglaran un tubo de escape o inflaran una neumatico era cada vez mas desagradable porque uno no podia arse del presupuesto que le habian dado inicialmente o estar seguro de cudndo estaria reparado el coche. Lo usual era que dijeran: “Ll4menos a primera hora de la tarde y le diremos algo.” ja de Farmer fue, sencillamente, hacer promesas que podia cumplir los plazos y no cambiar los presupuestos. Lo incretble es que eso fue suliciente para que el negocio creciera de tal forma que la Ford Motor Company pensé que valia el millon de libras que pag6 por él. Encontrard maneras de comprobar si su idea de negocio es factible en el capitulo 5. Desechar malas razones para iniciay un negocio Usted puede tener una serie de buenas razones para montar un negocio; sdlo asegtirese de que no lo vaa emprender por las equivocadas (algunas de las cuales le muestro en las secciones siguientes). Evitar suposiciones erréneas Usted debe estar seguro de que eu idea de negocio no es un fiasco. Nadie puede estar seguro de tener una gran idea entre manos, pero usted puede tomar algunas medidas para asegurarse de evitar las que son decidi mente perdedoras. Por mucho que usted quiera empezar un negocio, su no no le serviré de nada si arranca de una falsa premisa, como ista siguiente:36> Parte |: Como empezar V Hay que educar el mercado. Es lo que piensan algunos cuando el mercado todavia no se da cuenta de que no puede vivir sin un de- terminado producto o servicio. Muchos de los primeros negocios en internet partieron de esa premisa y ya sabe lo que les pasé. Si usted cree que hay que educar a Jos clientes para que piensen en comprar su producto, quitese la idea de la cabeza y déjesela a quienes tengan mucho dinero y horizontes sin limites; pueden necesitarla. v Seremos los primeros en el mercado. Tener la “ventaja de ser el primero en egar”, es lo que se dice para justificar la voluntad de iniciar un nuevo negocio. Es uno de los principios més duraderos de la teoria y practica de los negocios. Empresarios y gigantes ya esta- blecidos estan siempre corriendo para ser Jos primneros. Algunas in- vestigaciones realizadas en la década de 1980 parecian mostrar que los que se adelantaban tenfan ventajas permanentes en distribucié gama de productos, calidad de los mismos y, sobre todo, partici cidn en el mercado. Pero aunque seductora, la teoria del primero en el mercado es, probablemente, equivocada, Una culdadosa revision de las investigaciones que respaldaban esa teorfa, publicada en la revista Sloan Management Review, demostr6 que sus supuestos no se sostenian, Entre los muchos errores de la primera investigaci6n, los autores del articulo de Sioan revelaron que las preguntas utilizadas para obtener muchos de los datos eran, cuando menos, ambiguas. De hecho, la nica evidencia convincente de todas las investigacio- nes fue que casi la mitad de las firmas que aplicaban la estrategia de ser las primeras en el mercado estaban destinadas a fracasar, mien- tras que las que las segufan de cerca tenian més probabilidades de éxito, ¥ Si conseguimos un uno por ciento del mercado, estamos salvados. No hay mercados con uno o dos puntos de porcentaje vacantes es- perando a que alguien los atienda, Entrar en casi cualquier mercado significa desplazar a algtin otro, incluso si su producto es nuevo. La cadena Po Na Na, de bares souk que abren hasta tarde, fracas6 a pesar de ofrecer algo nuevo que de entrada parecia no tener compe- tidores. Si ellos hubieran logrado al menos el uno por ciento del mer~ cado de comidas en vez del cien por cien del mercado de estudiantes: comedores de souk, quizés hubieran sobrevivido. Pero el mercado de restaurantes tenia ya competidores italianos, hinddes, griegos y franceses. Eso, combinado con la amplisima y mejorada variedad de comidas listas para consumir de los supermercadbs, significa que toda centésima parte de este mercado es objeto de una dura disputa. ‘Todo negocio comienza con una idea, aunque ésta no tiene que ser ne- cesariamente suya. Pero si que debe ser viable, |o que significa que debe haber clientes en el mercado que quieran comprarle a usted. Y tienen que ser suficientes para permitirle llevar la clase de vida que quiere. PuedeCapitulo 2: Hacer el trabajo basico 37 ser una idea que usted ha alimentado durante afos o la gran idea de otros que es tan grande que ellos no pueden explotarla. Un ejemplo de idea de negocio que ofrece suficiente espacio para mas de un principiante es el de las franquicias, que pueden ser gestionadas a distintos niveles, desde la sola franquicia local, hasta la pequefa cadena de entre dos y cinco, que puede abarcar areas vecinas. Evitar erroves obvios Su entusiasmo por emprender un negocio es un activo valioso, siempre y cuando usted no lo ciegue frente a ciertas realidades. Algunas cosas que debe evitar: v Empezar en un sector de negocios del que no tenga conocimiento © experiencia. La hierba siempre parece mas verde en el prado del vecino, haciendo parecer las oportunidades de negocio en tierras Jejanas o con tecnologias con las que usted apenas esté familiarizado desproporcionadamente atractivas. Aventurarse por ese camino con- duce al desastre. El éxito en los negocios depende de conocer muy bien ef mercado desde el principio y de seguir conociéndolo tan bi frente a competidores incansables v Invertir mas dinero del que puede permitirse perder, especialmen- te silo tiene que devolver obligatoriamente. Se necesita tiempo para constatar cémo funciona un negocio. Si usted gasta su capital y agola su capacidad de crédito en la primera etapa entonces es mas jugador que empresario. El verdadero empresario s6lo corre riesgos calculados. Cuando Freddie Laker empez6 su negocio de aerolinea de bajo precio, se gast6 todo lo que habia conseguido en comprar més aviones de los que podia adquirir. Para empeorar las cosas, se equivocé respecte a la tasa de cambio entre la libra esterlina y el délar, Naturalmente perdié. Usted debe aprender de los errores del sefor Laker. v Competir con negocios establecidos antes de ser lo bastante fuerte para hacerlo, Laker también viol6 un tercer tabt. Desafié a Jos gran- des en su propio terreno. Perturbé las aerolineas nacionales britant- cas y estadounidenses en sus rutas mas lucrativas. No habia la me nor posibilidad de que unas empresas sélidamente arraigadas y con mucho dinero fueran a ceder territorio a recién llegados sin pelear hasta morir. Eso no quiere decir que la idea de negocios de Laker fuera errénea. Después de todo, RyanAir y EasyJet habfan demostra- do que la idea podfa funcionar. Pero estas dos empresas se metieron en el mercado de vuelos cortos, a menudo operando en aeropuertos no muy céntricos y, en el caso de EasyJet, empezaron con decenas38 Parte Cémo empezar de millones de libras que la familia habia ahorrado en una vida dedi- cada al negocio del transporte. Reconocer que la economia importa sty, wie ( wf La situaci6n general de la economia tiene un marcado efecto tanto en la propensién de la gente a emprender negocios como en sus posibilidades de supervivencia. Entre 1989 y 1990, y entre 1996 y 1997, dos perfodos de gran crecimiento econémico en Gran Bretaha, la tasa trimestral de apertura de nuevos negocios fue de 130.000 y 140.000, respectivamente. Entre 1991 y 1992, y 1999 y 2000, periodos que hoy se consideran de recesion, las aperturas fueron unas 80.000 por trimestre. Las tasas de cierre de negocios durante estos Giltimos periodos fueron también més o menos un 15 por ciento més altas, o sea, que el conjunto de pequeios negocios disminuyé. Hay dos aspectos que debe plantearse si quiere empezar un negocio cuando la economia esté contrayéndose; estos dos puntos de vista co- rresponden a si usted cree que tn vaso esta medio Ileno 0 medio vacto. Por un lado, hay menos competidores en el mercado, porque muchos ha- bran quebrado, mientras que, por otro, los que quedan son guerreros mas peleones, desesperados por conservar lo poco que les queda. En la vida real, la mayorfa de la gente monta negocios cuando le apetece y no en una etapa favorable del ciclo econémico. Eso, sin embargo, no signi fica que usted pueda ignorar la economia. Asi como un marinero pruden- te presta atenci6n al estado del mar, usted tiene que ver sila tendencia general de la economia esta a su favor, 0 no. Si puede elegir cuando empezar, es mejor tener la corriente a su favor y no en contra, de modo que trate de abrir su negocio durante un periodo de prosperidad econdmica, si le es posible. Prepararse para reconocer el éxito Para tener verdaderamente éxito al dirigir su propio negocio, no s6lo hay que hacer dinero, sino divertirse. Esa es su recompensa por las largas horas de trabajo, la presién de los plazos dificiles y la de los constantes problemas que acompaian a la mayorfa de los negocios que empiezan.Capitulo 2: Hacer el trabajo basico 39 Una medida del éxito de cualquier negocio es su mera supervivencia. Esta no es una meta tan trivial ni tan facil de lograr como parece, como se desprende de la cantidad de negocios que fracasan todos los ahos Pero sobrevivir no es suficiente. La clave de la supervivencia, como se muestra en el capitulo 8, es el flujo de caja, pero lo que realmente deter- mina si vale la pena sobrevivir es que el negocio produzea beneficios y puedan utilizarse provechosamente los activos del mismo. Medir ef éxito del negocio Nadie en sus cabales esta interesado en un negocio que pueda fraca- sar y, sin embargo, eso es exactamente lo que millones de emprende- dores acaban haciendo. Responder a las siguientes preguntas puede servirle para verificar si est4 avanzando en el camino correcto ha el éxito v (Esta logrando sus metas y objetivos? En el capitulo 6, hablo de fijar metas de negocio. Alcanzar esas metas y objetivos es al mismo tiem- poun estimulo y la justificacin para seguir en el negocio. v {Esta ganando suficiente dinero? Esta parece una pregunta tonta pero puede ser la mas importante que se haga. La respuesta depende de cémo conteste estas dos: * cLe convendria més invertir su tiempo y su dinero en otra Cosa? Si la respuesta es si, entonces ya es hora de volver a la etapa de planificacion de su idea de negocio. « (Puede ganar suficiente dinero para reinvertirlo en hacer crecer su negocio? La respuesta a esta pregunta s6lo se ve clara cuando calcula sus margenes de beneficio, como se ve en el capitulo 13. Pero es evidente que muchas empresas no producen suficiente dinero por el aspecto descuidado de muchos establecimientos y por los equipes viejos y desgasta- dos que emplean v {Trabaja usted teniendo en cuenta sus valores? Los almacenes Body hop de Anita Roddick tienen una serie de valores, claramente arti- culados, que tanto ella como todos sus empleados respetan y pro- mueven. Todos los aspectos del negocio, desde los productos y el marketing hasta la contratacién de personal, promueven ese sistema. de valores; si usted no respeta el medio ambiente, no puede formar parte del equipo. La filosofia de Roddick puede parecerle muy es- tricta, pero son los valores los que pueden orientarles a usted y a su equipo cuando las cosas se pongan feas.40 Parte Cémo empezar Mito y realidad de la tasa de supervivencia empresarial Circula mucha informacién inexacta sobre la cantidad de negocios que fracasan. La estadistica mas equivocada y persistente es que el setenta por ciento de todos los nuevos negocios (algunos dicen que el noventa) fracasa. La tasa de fracasos es alta, pero no tanto, y en todo caso el término “fracaso” en si mismo, si se utiliza para descri bir que un negocio ha cerrado, tiene varios matices sutilmente dife- rentes. Aunque siempre hay millones de pequefias empresas empezando, muchas sobreviven s6lo por breve tiempo. Mas de la mitad de todos los negocios independientes dejan de funcionar dentro de sus primeros cinco afos. Sin embargo, si usted puede aguantar cinco alios, las posibilidades de que su negocio sobreviva aumentan notablemente en relaci6n con los primeros aiios. En el cuadro “Estudiar las estadisticas” se ven los de un estudio de largo plazo hecho en Estados Unidos Eficiencia versus eficacia ‘A menudo se entiende la eficacia como “hacer lo apropiado”, mientras la oficienciase entien. de como “hacer bien las cosas”. Hacer lo que corresponde, lo apropiado, tiene mucho que ver con escoger correctamente las metas por alcanzar.Porejemplo, siladeclaraciénde misisn de suempresa hace hincapié enconcentrarseen los clientes y orientarse al mercado, entances, para ser aficaz, usted tiene que fijar metas que estimulen a todos los que trabajan para usted a tenerencuenta, enprimer lugar, asusclientes, y aestaratentos ales demandasdel mercado antes de que éstas empiecen a sentirse, disefiando y creando nuevos productos, por ejemplo. La eficiencia, “hecerlas cosas bien”, tiene que ver mas con el acierto ala hora de emplear los recutsos para el lagro de los objetivas. Para ser eficientes, susempleatios debentenerabjetivos quo acoguronque slnegocio puede aleanzarsus metasde orientacion los clientesy al mercado, Entre otras cosas, estos objetivo deberianllevar aunadistnbucion apropiada del presupuesto de investigacién paradisefo, desorrolio del produc- to @ investigacién del mercado. Los recursos siempre escasean, y ninguna empresa esta en condiciones de desperdiciarles. Las organizaciones exitosas no sono eficientes o eficaces; las mejores empresas son eficien- tosyoficaces. Y estas empresaslo son porque se han puasto seriamente a establecer metas y a desartollar objetivos claros, susceptibles de ser medides, para asi poder cumplir con la misién quo se habian fijado.Capitulo 2: Hacer el trabajo basico 47 Estudiar las estadisticas Hace algdintiempo se realiz6en Estados Unidos un estudio con814.000 empresasqueabarcéun perioda de ocho afios. Esa investigaciénmostré que sdlo el 18 por ciento se podian considerar fracasadas, en elsentidode que sus fundadores nohabjantenido nada que verconsudesenlace. Una proporcién mayar (28 por ciento) escogid el cierre voluntario, generalmente aldescubrir que el negocio emprendido estaba reportando pérdidas.o no era satisfactorio por alguna otra razén, Del restante 54 por ciento, mas o menos lamitad se habian liquidado ode alguna manera habian cambiado de duefios. Algunos de esos cambios en la propiedad de Ja empresa fueron sin duda sintomas de éxito, dotorminado por al cresimionto del negocio, derescate, enlas que un competidormas fuerte salvé una compaiiia que se ahogaba, Sélo un 28 por ciento de todas las empresas recién iniciadas que figuraban en el estudio sobrevivid como entidad indapendiente, lo cual, después de todo, es al primer objetivo de la mayoria de la gente que inicia un negocio. El estudio que el Observatorio Europeo lewd ‘a cabo pocos afios después y que fue reali- zado con una muestra menos amplia, llego @ conclusiones similares respecto a tasas de supervivencia. Sin embargo, este estudio afiadié un dato importante: la tasa de fracaso enlosprimeros afios es mucho mas alta que en los siguientes y hacia el quinto ano la curva de fracasos empieza a daclinar. perodtros fueron indudablemente operaciones He aqui una lista de causas comunes de fracaso de los negocios: v Movimiento insuficiente: Esto puede suceder si los costes fijos de su negocio son demasiado altos, en relacién con el nivel total de ven- tas conseguido. Vea el capitulo 6, que enseiia como calcular su punto de equilibrio para mantener el nivel de ventas suficientemente alto y no incurrir en pérdidas. v Gestion y supervision deficientes: Usted puede que sepa muy bien como funciona su negoclo, pero compartir ese conochniento y ex- periencia con las personas que usted emplea no es siempre fAcil. En el capitulo 11 puede ver cémo dirigir y controlar a sus empleados y conseguir que rindan al maximo. v Control de la contabilidad inapropiado: Frecuentemente los ne- gocios fracasan porque los emprendedores estan, en la fase inicial, demasiado ocupados para Hevar los naimeros. Los pedidos y las facturas se acumulan, esperando el momento de ser registrados en los libros. Pero sin una informacion financiera oportuna, se pierden sefiales clave y se toman decisiones equivocadas. En el capitulo 13 podré aprender a administrar mejor bien este aspectoCopyrighted material