UNIVERSIDAD NACIONAL DEL

CENTRO DEL PER

FACULTAD DE INGENIERA DE SISTEMA

PLAN DE TESIS

CUADRO DE MANDO INTEGRAL BASADO EN.

INDICADORES DE GESTIN PARA LA MEJORA DEL
CONTROL DEL PROCESO DE INVENTARIO DE LA
EMPRESA AJINOMOTO DEL PER S. A HUANCAYO

Presentado por:

HUACHOHUILCA ANTEZANA Jose L.

PARA OPTAR EL TTULO PROFESIONAL DE:

INGENIERO DE SISTEMAS

Huancayo Per
2014
I. TEMA: CUADRO DE MANDO INTEGRAL

II. TITULO: Cuadro De Mando Integral Basado En. Indicadores De Gestin Para El
Control Del Proceso De Inventario e La Empresa Ajinomoto Del Per S. A -
Huancayo

III. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Las organizaciones en el mundo moderno estn marcadas por la fuerte competencia y la

complejidad reinante en momentos cuando la globalizacin tiene cada vez mayor auge, la
razn por la cual se ven en la imperiosa necesidad de implementar nuevas estrategias para
medir el desempeo corporativo. Toda esta realidad de acuerdo con las opciones factibles a
fin de avanzar acorde con los objetivos segn la actividad desarrollada que las lleva a tener
que fijar un claro pensamiento estratgico, sistematizado y dinmico que permita reducir los
riesgos. Por lo tanto, es necesario adoptar un sistema estratgico de control de gestin,
situacin que est marcando una tendencia mundial en las organizaciones.

3.1 AJINOMOTO EN AMRICA LATINA

Es una empresa lder en la elaboracin de sazonadores en. La Casa Matriz con sede
en Tokio - Japn, Ajinomoto una empresa multinacional japonesa que est presente
en Brasil desde 1956, siguiendo la poltica mundial de diversificacin, se desempea
en los segmentos alimenticio, cosmtico y farmacutico, de nutricin animal y
tambin en el agronegocio. Instalada en el estado de So Paulo y generando ms de
1700 puestos de trabajo, la empresa cuenta con unidades industriales ubicadas en
las municipalidades de Limeira, Laranjal Paulista, Valparaso y Pederneiras. A travs
de stas le suministra productos tanto al mercado nacional como al internacional,
exportando a ms de 60 pases. La produccin de glutamato monosdico y de
L-Lisina por fermentacin, con el uso de una avanzada tecnologa, hizo de
Ajinomoto una pionera destacada para el sector agroindustrial en Brasil y
Latinoamrica. La Empresa participa expresivamente del balance de la agroindustria
regional en el sector de caa de azcar. Con sus unidades en el interior de So
Paulo, el grupo Ajinomoto demuestra esfurzo y empeo apuntando al desarrollo de la
regin. Ajinomoto est presente en 23 pases con 107 fbricas, siendo la mayor
empresa productora de aminocidos del mundo.
3.1.1 Visin General del Grupo Ajinomoto
Portafolio de Clientes
Como parte del compromiso asumido hacia nuestros clientes y
consumidores, nos esforzamos cada da por brindar servicios y
productos seguros y de calidad. Conservamos el principio de la
mejora continua en todos nuestros procesos y basamos nuestras
operaciones en el respeto irrestricto para establecer y mantener
 tanto la confianza como las expectativas de nuestros clientes y
consumidores y asegurar su completa satisfaccin
Grfico N 1.1 (Portafolio de clientes)

Fuente: Ajinomoto del Per S. A,

http://www.cepeja.org/pdfs/yoshinarikawabata.pdfyoshinari kawabata
Grupo Ajinomoto (abril 2013)
Los ingresos ordinarios producidos y los ingresos netos en la
revisin de aos, en medio de un ambiente de negocios global y
domstica que sigue siendo un reto. Aunque las ventas netas
disminuyeron un 2,1% y los ingresos de explotacin disminuyeron
un 1,9% excluyendo el efecto de la venta de Calpis Co. Ltd.
("Calpis. S. A"), estos resultados fueron en gran parte en lnea con
el ao anterior (2012).

Grfico N1.2 (Datos sobre el grupo Ajinomoto (abril 2013))

Fuente: Ajinomoto del Per S. A,

http://www.cepeja.org/pdfs/yoshinarikawabata.pdfyoshinari kawabata
 Importancia de las ventas en el exterior para el grupo ajinomoto
Para poder hacer ventas en el exterior la empresa Ajinomoto S. A
en el exterior se adquiri unas certificaciones de estndares de
calidad como la ISO9001, ISO14001, Y OHSAS 18001.
Grfico N 1.3 (ventas en el exterior)

Fuente: Ajinomoto del Per S. A,

http://www.cepeja.org/pdfs/yoshinarikawabata.pdfyoshinari kawabata

Operaciones en el Exterior
El Sector Alimentos represent aproximadamente 60% de las
operaciones en el exterior. Y, el negocio de alimentos orientados al
consumidor (uso en hogares, restaurantes) representa aprox. 80%
de las ventas netas del Sector Alimentos en el exterior.

Grfico N 1.4 (Participacin en ventas netas)

Fuente: Ajinomoto del Per S. A,

http://www.cepeja.org/pdfs/yoshinarikawabata.pdfyoshinari kawabata

Resultados del Negocio del sector de alimentos para

consumidores en el exterior
Las ventas netas se han incrementado 4 veces, las utilidades
operativas ms de 6 veces. Hay grandes expectativas para que
este negocio sea en el futuro no de los motores de crecimiento de
la compaa.
 Grfico N 1.5.1 (ventas netas)

Fuente: Ajinomoto del Per S. A,

http://www.cepeja.org/pdfs/yoshinaikawabata.pdfyoshinari kawabata

Grfico N 1.5.1 (utilidades operativas)

Fuente: Ajinomoto del Per S. A,

http://www.cepeja.org/pdfs/yoshinarikawabata.pdfyoshinari kawabata

Ventas por regiones del Sector Alimentos para consumidores

Las ventas recaudadas a nivel mundial sn fruto de un intenso
esfuerzo por mejorar la calidad del producto. La principal regin
generadora de ingresos es As vemos que la recaudacin es alta.
Grfico N 1.6

Fuente: Ajinomoto del Per S. A,

http://www.cepeja.org/pdfs/yoshinarikawabata.pdfyoshinari kawabata
3.2 AJINOMOTO DEL PERU S.A
Es una empresa lder en la elaboracin de sazonadores en tierras peruanas, AJI-NO-
MOTO , decidi instalar una Planta de Produccin en Amrica del Sur. El Per, por
su ubicacin geogrfica estratgica y sobre todo por su mundialmente conocida
cultura gastronmica, fue privilegiado con tal eleccin, fundndose as en 1968
nuestra empresa AJINOMOTO DEL PER S.A., con sede en Lima. Un ao despus
se inici la construccin de la Planta de Produccin en Ventanilla Callao. Hoy en
da las actividades comerciales de AJINOMOTO DEL PER S.A. se extienden a lo
largo del Per a travs de sus agencias, oficinas de venta y almacenes de
distribucin en 14 departamentos al interior del pas con ms de 500 personas
laborando en sus diversas instalaciones. Nuestro territorio comercial
trasciende las fronteras de nuestro pas, extendindose a Ecuador, Colombia,
Bolivia y Chile. En el vecino pas de Ecuador contamos con una filial -
SAZONADORES DEL PACFICO CO. LTDA y en Bolivia una sucursal. As tambin,
AJINOMOTO DEL PER S.A. mantiene actualmente vnculos comerciales con
empresas ubicadas en Centroamrica Repblica Dominicana y Panam y en
Europa - Alemania. Nuestra presencia en el mercado se hace evidente mediante las
diferentes marcas que distinguen nuestros productos: AJI-NO-MOTO , producto
pionero de la Corporacin Ajinomoto, AJI-NO-SILLAO , Doa Gusta y Aji-no-men
. Productos de calidad desarrollados con la ms alta tecnologa, teniendo como
premisa mxima nuestra filosofa corporativa: "Con una visin global contribuimos
con la alimentacin y la salud, para lograr una mejor calidad de vida para el futuro"
El respaldo Corporativo con el que cuenta AJINOMOTO DEL PER S.A. nos hace
una de las empresas ms slidas del pas. La Corporacin Ajinomoto, establecida en
1909, cuenta con aproximadamente 30,000 trabajadores, en 23 pases del mundo,
incluyendo 102 Plantas de Produccin, convirtindose as en el lder mundial de la
produccin de aminocidos (elementos fundamentales para la vida), con aplicaciones
en la industria alimentaria, cosmtica, farmacutica y de qumicos industriales.
Asimismo, cuenta con una variedad de productos en el mundo, desde sazonadores,
aceites, alimentos congelados, bebidas, alimentos funcionales, hasta medicamentos
para problemas cardiovasculares, diabetes, osteoporosis y cncer. Los inicios de la
Corporacin Ajinomoto se remontan a 1909, un ao despus del descubrimiento de
la cualidad del aminocido glutamato de resaltar el sabor natural de los alimentos por
el Dr. Kikunae Ikeda, en la Universidad de Tokio.
Este brillante hallazgo fue el que dio origen a nuestro producto AJI-NO-MOTO ,
genricamente conocido como glutamato monosdico (GMS). Posteriormente, en
vista del xito rotundo de este producto, se decide iniciar su expansin comercial
hacia los Estados Unidos de Norteamrica en 1917 y desde ese entonces el
crecimiento de la Corporacin es notablemente evidente en todo el mundo.
3.2.1 Ubicacin
AJINOMOTO DEL PER se encuentra ubicada en la Av. Repblica de
Panam 2455, La Victoria, Lima 13 Per. La planta de AJINOMOTO
DEL PER se encuentra ubicada en Av. Nstor Gambeta 7003 Callao-
Per.

3.2.2 Visin general de Ajinomoto del Per - Sede Huancayo S.A

DATOS DE AJINOMOTO DEL PER S. A (a julio 2013) Algunos
datos adquiridos el ao 2013 en la cual se realiz un estudio para
ver el avance o disminucin que se obtuvo dentro de la empresa
fueron (ver grfico 1.7).
Grafico 1.7

Fuente: Proyecto APS

http://crecemype.pe/RepositorioAPS/2/jer/ACTI29092009/2-
ajinomoto_ajinomen.pdf
 Presencia Local en Sudamrica
La empresa ajinomoto est constituida a nivel de Sudamrica
para contribuir con la mejora de la vida alimenticia de la
poblacin de a travs de la produccin y venta de productos con
valor agregado.

Grafico 1.8 (presencia local en Sudamrica)

Fuente: Proyecto APS

http://crecemype.pe/RepositorioAPS/2/jer/ACTI29092009/2-
ajinomoto_ajinomen.pdf

Principales Productos
a) Doa Gusta
Doa Gusta es la sustancia en polvo que le da a sus platos
un delicioso sabor a Gallina o Carne. Adems, por ser en
polvo, es muy fcil de disolver y se puede usar en una gran
variedad de comidas. Es ideal para sus sopas, guisos,
frituras, arroces, tallarines e inclusive en los alios para
ensaladas. selo directamente en cualquier momento de la
preparacin de sus comidas. Un sobre rinde de 4 a 6
porciones, siendo una alternativa muy econmica y adems
con un bajo contenido de grasa que har que sus comidas
sean ms saludables. DOA GUSTA viene en las
siguientes presentaciones: Sobres de 7 gramos y en mini
cajas que contienen 5 sobres de 7 gramos.
b) AJI-NO-MOTO
Es un realzador del sabor natural de sus comidas.
Bsicamente se compone de un elemento esencial y ms
abundante de las protenas en la naturaleza, el aminocido
glutamato. AJI-NO-MOTO, que en japons significa
"esencia del sabor", es genricamente conocido como
Glutamato Monosdico (GMS). Elaborado por un proceso
completamente natural, AJI-NO-MOTO tiene como materia
prima las mieles y melazas de caa de azcar de los
ingenios azucareros de nuestro pas y utiliza como medio de
transformacin la fermentacin, igual a la que se produce en
la elaboracin de pan, yogurt, cerveza, vinagre, entre otros.
Su 99% de pureza hace de AJI-NO-MOTO un producto de
alta calidad difcil de igualar, ganndose as la confianza de
muchos hogares peruanos. Sus diversas presentaciones en
el mercado peruano asegura que usted encuentre siempre
un sobre de AJI-NO-MOTO en la cantidad necesaria para
toda ocasin.

c) AJI-NO-MEN
Aji-no-men es una sopa instantnea con fideos que se
prepara en slo tres minutos, porque contiene fideos pre-
cocidos y un sobrecito de sazonador. Es la nica en su
categora que se produce en el Per en sus tres sabores
que conquistarn nuevamente el paladar de los peruanos:
Gallina, Carne y Oriental.

d) AJI-NO-SILLAO
Esta deliciosa salsa de soya y trigo es producto de la
fermentacin natural de sus materias primas.
Su cuidadoso proceso de elaboracin garantiza la calidad
de este producto y por supuesto, la de sus comidas. El
sabor, aroma y color que otorga AJI-NO-SILLAO a sus
platos, hace de esta salsa la ideal para dar a sus platos
ese "toque especial".
 Resultado de las ventas por productos
Estos resultados que vemos a continuacin muestran claramente el
incremento de ventas en el ao 2013, ya que se implanto el proyecto
APS y tambin se adquiri certificaciones para mejorar la calidad de
los productos

Grafico 1.9 (Resultado de las ventas por productos)

Fuente: Fuente: Proyecto APS

http://crecemype.pe/RepositorioAPS/2/jer/ACTI29092009/2-
ajinomoto_ajinomen.pdf

Resultado de ventas Netas por Pas

Estos resultados que vemos a continuacin muestran claramente el
incremento de ventas de productos en los diferentes pases de
Sudamrica, ya que se implanto el proyecto APS y tambin se
adquiri certificaciones para mejorar la calidad de los productos
(Ver grfico 1.10).
 Grafico 1.10 (Resultado de las ventas por productos)

Fuente: Proyecto APS

http://crecemype.pe/RepositorioAPS/2/jer/ACTI29092009/2-
ajinomoto_ajinomen.pdf

Proceso de Produccin del Sazonador Umami

Investigaciones realizadas en el ao 1908 por el Dr. Kikunae Ikeda,
qumico docente de la Universidad Imperial de Tokio, permitieron
identificar un sabor muy peculiar presente en varios alimentos como
los tomates, los esprragos, los championes y las algas kombu
(ingrediente principal del caldo dashi, caldo bsico de la comida
japonesa).

Grafico 1.11 (Resultado de las ventas por productos)

Fuente: Proyecto APS

http://crecemype.pe/RepositorioAPS/2/jer/ACTI29092009/2-
ajinomoto_ajinomen.pdf
 PROYECTO APS( Ajinomen Production System)
No hay sistemas, procedimientos, herramientas que tengan xito,
si es que el personal no est concientizado e involucrado con lograr
los objetivos de la empresa y los hace suyo. Con el Compromiso y
liderazgo de la direccin. Los objetivos que se tenan al aplicar este
proyecto eran los siguientes:
1.-Presentar la estrategia de trabajo: (APS: Ajinomen Production
System) para cumplir las metas y objetivos (KPYS) indicados
para el FY 2009 2010. Base de trabajo para el 2,015
2.-Implementar mejoras en SGI, con mayor significancia en la
gestin de OSHAS (Prevencin de accidentes)
3.-Preparar los cuadros operativos y Administrativos del
rea de AJM para el Mediano Plazo (2015 mxima capacidad)
Mediante este proyecto se utiliz mtodos como el six sigma, el
5S, el kaisen y el TPM training.
Mtodo Kaisen
Pequeas mejoras del proceso como resultado del Esfuerzo
coordinado de todos los trabajadores, no debe pasar Ni un da
sin que una mejora se realice. Por ms pequea que sea El
enfoque es hacia LA MEJORA CONTINUA DE PROCESO, Con
ello el proceso puede ser visible, repetible y medible.
En la cual se dise un sistema de produccin con un flujo de
comunicacin mediante el uso de pizarras de informacin,
ubicadas por zonas de produccin. Trayendo como resultados
una comunicacin efectiva entre personal de diferentes reas,
mantener informados de los avances del rea a todo el
personal.
Implemetacion de pizarras kaisen que consiste en mostrar con
orgullo el trabajo del personal y elevar el autoestima.
Otras mejoras que acontinuacion mencionaremos seria: Charlas
de 5 minutos por parte de los operadores sobre temas de
seguridad, implementacion de 5 S que consite en realizar
capacitacion por medio de talleres y presentacion de trabajos
con una estandarizacion requerida.
Ciclo PDCA
Base de pensamiento de la mejora continua planear-
hacer-verificar-actuar. Por otro lado este mtodo busca
sensibilizar y concientizar
 3.3 AJINOMOTO DEL PER S. A - SEDE HUANCAYO
Tiene por objetivo la venta de productos sazonadores, con sede en la ciudad de Lima;
cuyo objetivo primordial es ofrecer al mercado y pblico consumidor toda una variedad de
productos que ayuden con la mejora de la vida alimenticia aptos para el consumo
humano. Hoy por hoy, la distribuidora tiene la necesidad de establecer acciones que
ayuden a la obtencin de mejores resultados en su rea de operaciones. Una
perspectiva econmica basada en objetivos financieros que reflejan solamente el
volumen de venta, lo que hace notar la carencia de indicadores que gestionen
adecuadamente los procesos de compra/venta de los productos; limitando a la
organizacin a establecer objetivos a corto y mediano plazos en su rea operativa. Es
por ello que el ndice de producto que se comercializa arroja cantidades aproximadas a la
realidad, lo que conlleva a incurrir en costos adicionales que minimizan la utilidad de la
empresa en gran magnitud.
Esta empresa cuenta con un sistema de inventario semiautomatizado debido a que parte
de sus datos son obtenidos manualmente para luego ser vaciado en una base de datos,
lo que permite analizar los datos histricos de demanda de los productos que
comercializa, con la finalidad de determinar el volumen de pedidos a realizar. Sin
embargo, la empresa ha venido presentando problemas con la existencia de los
productos, generando en algunos casos la escasez o excesos de stos, incurriendo en
costos de falta de existencia al tener una demanda insatisfecha y costos innecesarios de
transporte y almacenamiento, con un capital estancado. La falta de utilizacin de
indicadores de gestin en el rea de inventario ha constituido una debilidad en la misma,
porque al desconocer el alcance de sus capacidades o la efectividad de sus procesos, le
ocasiona una prdida significativa por la sobrecarga de trabajo, prdida de tiempo e
informacin para los procesos que se generan en el control de los inventarios. Todo lo
anterior trae como consecuencia irregularidades en el abastecimiento del mercado,
prdidas de productos por caducidad, maltrato y disminucin del espacio disponible en
centro de almacenaje. Adems de generar insatisfaccin en los clientes, conlleva a la
retirada de stos y al desprestigio de la empresa.
IV. FORMULACION DEL PROBLEMA
A. PROBLEMA GENERAL
Cmo influye la aplicacin de un cuadro de mando integral en la mejora del control
de inventario en la empresa Ajinomoto Del Per S.A - Huancayo?
B. PROBLEMAS ESPECIFICOS
De qu manera los indicadores de gestin influye en la mejora del control de
inventario en la empresa Ajinomoto Del Per S.A - Huancayo?
De qu manera la infraestructura influye en la mejora del control de inventario
en la empresa Ajinomoto Del Per S.A - Huancayo?
V. OBJETIVOS
A. OBEJTIVO GENERAL
Determinar indicadores de gestin influye en la mejora del control de inventario
en la empresa Ajinomoto Del Per S.A Huancayo
 B. OBJETIVOS ESPECIFICOS
Establecer como los indicadores de gestin influye en la mejora del control de
inventario en la empresa Ajinomoto Del Per S.A Huancayo
Establecer como la infraestructura influye en la mejora del control de inventario
en la empresa Ajinomoto Del Per S.A Huancayo
VI. MARCO DE REFERENCIA
6.1 ANTECEDENTES
A. Flores Ureba, Sandra. El Cuadro de Mando Integral: Una aplicacin
en las empresas municipales de transporte. Tesis Doctoral.
Universidad Rey Juan Carlos de Madrid. 2012.
De los modelos de gestin promovidos por la Nueva Gestin Pblica, la
planificacin estratgica y los sistemas de control a travs de indicadores
de gestin se consideran un instrumento valioso para evaluar la gestin
de las organizaciones. Pero stos, en la mayora de los casos no llegan a
convertirse en proyectos integrales capaces de introducir una filosofa de
planificacin y control estratgico en las organizaciones debido a que no
se utilizan herramientas adecuadas para su implantacin. Dentro de
dichas herramientas, el Cuadro de Mando Integral (CMI) es una de las
herramientas ms utilizadas para la gestin dentro de las organizaciones
pblicas.
ste sirvi de gua para realizar el diagnstico de la situacin actual del
proceso de inventario, tomando como referencia el anlisis global del
ciclo logstico que se considera un medio de auditora interna, ya que se
toman en consideracin aspectos resaltantes del proceso a la hora de
formular las preguntas de la encuesta, medio por el cual se recobr la
informacin.

B. Estrada Llaquet, Jos Luis. Mejora de la competitividad de un puerto

por medio de un nuevo modelo de gestin de la estrategia aplicando
el cuadro de mando integral. Tesis Doctoral. Universidad Politcnica
de Madrid. 2011
Esta Tesis tiene como objeto fundamental la elaboracin de una
metodologa que facilite la formacin de la estrategia de una Comunidad
Portuaria, su gestin y aplicacin prctica al da a da, su medicin y
comunicacin, permitiendo a dicha Comunidad Portuaria el aprendizaje y
correccin de sus deficiencias, en un proceso de mejora continua. Utiliza
para ello dos herramientas fundamentales: el Plan Estratgico y el
Cuadro de Mando Integral. La metodologa sirve para un puerto
genrico, cualesquiera que sean sus caractersticas, su escala y tipo de
Autoridad Portuaria, pero ha sido elaborada pensando, preferentemente,
en un modelo que refleja lo que probablemente constituye la visin ms
evolucionada del puerto actual y de su previsible futuro inmediato, esto
es, se trata de un puerto tipo propietario landlord avanzado, cuya
estrategia y actividad supera el lmite de la zona de servicio, lo que ha
dado en llamarse el puerto extendido y que integra en dicha actividad y
estrategia a otros puertos de su zona de influencia martima foreland
y de su zona de influencia terrestre hinterland, es decir puertos secos
y terminales interiores, constituyendo as una red de puertos puerto en
red. Este puerto as considerado, est gestionando y liderado por una
Autoridad Portuaria pblica, que acta, adems, como promotor y
catalizador de su Comunidad Portuaria, cualquiera que sea, a su vez, el
tipo de titularidad del mismo estatal, municipal, regional. El objetivo que
se pretende al aplicar esta metodologa, no es otro que el de mejorar la
eficiencia y la competitividad de un puerto, de acuerdo con su estrategia,
claramente orientada al cliente, en un mundo actual de alta competencia
entre puertos y entre cadenas logsticas en las que se integran y en el
que la generacin de valor aadido, la sostenibilidad y la integracin en el
entorno son premisas bsicas. El resultado es la obtencin de un mapa
estratgico, constituido por veintitrs objetivos que reflejan, de forma
simplificada a la vez que genrica, la estrategia del puerto y de su
Comunidad Portuaria. A estos objetivos estratgicos acompaan sesenta
y seis indicadores que permiten medir el cumplimiento de los objetivos y,
por tanto, hacer un seguimiento de la estrategia en el tiempo, as como
establecer comparaciones benchmarking- entre puertos y a partir de
aqu, poner en prctica un proceso de aprendizaje y retroalimentacin,
que ha de llevar a la mejora continua de la eficiencia y competitividad de
aquel puerto, y por tanto, previsiblemente, al crecimiento de su trfico y al
incremento de su generacin de valor aadido. Se establece una
aplicacin prctica simplificada con datos del Puerto Baha de Algeciras,
particularizada al trfico de contenedores.
Se tomaron en consideracin los aspectos estadsticos que orientaban la
tabulacin de la informacin recabada mediante la encuesta, adems de
aportar conocimientos sobre la clasificacin de los productos segn su
costo, uso y disponibilidad y de esta manera organizar los datos para
realizar posteriormente la clasificacin ABC.
C. Vilanova Martnez, Ana Mara. Modelo de evaluacin y diagnosis de
excelencia en la gestin, basado en el cuadro de mando integral y el
modelo EFQM de excelencia. Aplicacin a las cajas rurales. Tesis
Doctoral. Universidad Politcnica de Valencia. Departamento de
Organizacin de Empresas e INECO(Centro de Ingeniera
Econmica).2008
Esta investigacin en particular desarrolla una herramienta de
autoevaluacin, basada en el Cuadro de Mando Integral y en una
adaptacin para pymes del Modelo EFQM de Excelencia, con la finalidad
de identificar factores crticos y servir de ayuda a la toma de decisiones
en la gestin de procesos. Es continuacin de anteriores investigaciones
para facilitar el autodiagnstico en pymes sobre variables causa
(Liderazgo, Estrategia y Planificacin, Calidad de la Direccin Comercial,
Gestin del Personal, Gestin de Recursos, Gestin de la Informacin, y
Sistemas de Calidad y Procesos) y variables resultado (Satisfaccin del
Cliente, Satisfaccin de la Direccin Comercial, Satisfaccin del Personal,
Resultados en la Sociedad, y Resultados Comerciales y
Empresariales).Se ha realizado una revisin bibliogrfica sobre modelos
y trabajos precedentes, adaptando la investigacin a entidades
financieras. El trabajo de campo se ha realizado mediante un sistema
automatizado por Internet, que han utilizado 25 entidades. Esta
herramienta proporciona de forma inmediata el diagnstico de la entidad
tanto en las perspectivas del Cuadro de Mando Integral como del Modelo
EFQM de Excelencia

D. Framian Torres, Jos Manuel. Secuenciacin de trabajos en un

sistema de control de la produccin con inventario en proceso
constante. Tesis Doctoral. Universidad de Sevilla. Madrid. 1999.
Esta Tesis formaliza el problema de ordenacin de trabajos de la lista de
espera en una lnea CONWIP con el objetivo de minimizar el tiempo
mximo de terminacin de los trabajos. Se dedica a la bsqueda de
soluciones aproximadas mediante el empleo de heursticas as hoc, por lo
que se disea una heurstica rpida especifica de los sistemas CONWIP
que proporciona mejores resultados que las mejores heursticas rpidas
habitualmente empleada en los problemas sin limitaciones de capacidad.
Tambin se introduce el problema de determinar de forma simultanea el
orden de entrada de los trabajos en el sistema y el nmero de tarjetas
que se pretende utilizar para su procesamiento, para esto se formula un
 modelo de programacin lineal entera mixta con el que puede resolverse
el problema de forma exacta.
Sus aportes se localizan en el correcto uso de los mtodos estadsticos
tales como el promedio, varianza, desviacin estndar, que arrojarn los
niveles mximos y mnimos de cada producto en inventario, para
representar grficamente el comportamiento de la demanda y obtener un
pronstico que ayudar a la formulacin de los indicadores de gestin.

6.2 MARCO TEORICO

6.2.1 BASES TEORICAS
Fuentes de informacin:
En esta investigacin para la recoleccin de la informacin requerida de manera
objetiva, se utilizaron los instrumentos adecuados que permitieron obtener una
visin clara y precisa de la realidad sometida a estudio de acuerdo con los
objetivos previamente establecidos para el desarrollo de la misma. Entre ellos se
emplearon las siguientes herramientas:
La entrevista:
Representa una actividad comunicacional interactiva entre el entrevistado y
entrevistador en pro de un alcance de la informacin requerida en atencin
a un propsito definido. Su importancia radica en el intercambio de ideas y
opiniones por los elementos humanos involucrados en una realidad que
viven y sienten. (Hernndez, 1998)
La observacin:
Es aquella que proporciona informacin de primera mano en relacin con la
forma como se ejecutan las actividades. Las preguntas sobre el uso de
documentos, la manera cmo se realizan las tareas y si ocurren los pasos
especficos tal como se pre-establecieron, pueden contestarse rpidamente
si se observan las operaciones. La ventaja de esta tcnica radica en que los
hechos son percibidos directamente, sin ninguna clase de intermediacin,
colocando una situacin tal como sta se da naturalmente. De este modo,
no se presentan las distorsiones que son usuales en las entrevistas, como
la subjetividad del objeto investigado. (Hernndez, 1998).
6.2.2 Planificacin estratgica:
Es un proceso que facilita la formulacin de ideas rectoras; visin, valores y misin
de una organizacin; evala las situaciones interna y externa y en base a ello
plantea estrategias, de tal manera que se pueda alcanzar la visin en largo plazo.
La planificacin estratgica constituye adems, un marco conceptual holstico y
proactivo que permite enfrentar las dificultades y aprovechar las oportunidades en el
frente externo; minimizar las debilidades y potenciar las fortalezas en el frente
interno. Cabe recalcar, que la planificacin estratgica se convierte en un
 instrumento valioso que sirve de apoyo para la gestin de las instituciones u
organizaciones. (David, 2003)
6.2.3 Cuadro de Mando Integral (CMI).
El Cuadro de Mando Integral es una filosofa prctica de gerenciamiento y fue
desarrollada en la Universidad de Hardvard por los profesores Robert Kapln y
David Norton en 1992, su principal caracterstica es que mide los factores
financieros y no financieros del Estado de Resultados de la Empresa. El Cuadro de
Mando es un poderoso instrumento para medir el desempeo corporativo y se ha
demostrado que es la herramienta ms efectiva para enlazar la visin, misin y la
estrategia a las cuatros (4) medidas de desempeo:
Resultados financieros.
Satisfaccin de clientes (internos y externos).
Operacin de procesos internos.
Creatividad, innovacin, satisfaccin y desarrollo de los empleados
(competencias).
Adems el cuadro de mando integral permite ofrecer una visin completa de la
organizacin, siendo el elemento esencial del sistema de informacin que sirve de
apoyo al sistema de control de gestin en su misin de mejorar su nivel de
competitividad en a largo plazo.
La caracterstica fundamental del CMI, es la combinacin de indicadores financieros y
no financieros. Provee una estructura para centrarse en los indicadores de cada
proceso crtico tales como: plan de negocios, distribucin de recursos, estrategias y
retroalimentacin, aprendizajes, comportamiento antes los clientes internos y
externos y hacia acciones comunitarias. Es muy til para la direccin de las empresas
en el corto y largo plazos, porque al combinar indicadores financieros y no financieros
permite adelantar tendencias y realizar una poltica estratgica proactiva, adems
porque ofrece un mtodo estructurado para seleccionar los indicadores guas que
implican a la direccin de la empresa. En esto radica precisamente el valor diferencial
y caracterstico del CMI.
El sistema de medicin de una organizacin impacta en las decisiones propias de la
empresa y sobre todo en su marco exterior, por lo cual es necesario poseer
informaciones estratgicas provenientes de la propia estructura empresarial y del
exterior de la misma. Para disear un sistema de indicadores de control de gestin se
debe partir de los factores claves de negocio, enlazar los indicadores con la
estrategia de la empresa es uno d los principales objetivos en el diseo de un sistema
de indicadores. Este enlace puede conseguirse mediante la descomposicin de los
factores claves de negocios, en los objetivos estratgicos, y stos, a su vez,
desglosndolos en las diferentes actividades y procesos de negocio que son
necesarios acometer para su consecucin. Las cuatro perspectivas que conforman el
modelo bsico de Kapln y Norton son:
A. Perspectiva financiera:
La construccin del Cuadro de Mando Integral debe animar a las unidades de
negocios a vincular sus objetivos financieros con la estrategia de la empresa.
Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en
todas las dems perspectivas.
Los objetivos financieros pueden diferir en forma considerable en cada fase de
ciclo de vida de una empresa:
a) Crecimiento.
b) Sostenimiento.
c) Cosecha.
Los objetivos financieros en la fase de crecimiento enfatizarn en el incremento
de las ventas en nuevos mercados y clientes procedentes de nuevos productos
y servicios, manteniendo unos niveles de gastos adecuados para el desarrollo
de los productos, los procesos, los sistemas, las capacidades de los
empleados, establecimientos de canales de marketing, ventas y distribucin.
Los objetivos en la fase de sostenimiento pondrn nfasis en los indicadores
financieros tradicionales, como el retorno sobre el capital empleado, los
beneficios de explotacin y el margen bruto. Los proyectos de inversin sern
evaluados por medio de anlisis estndar de las inversiones, tales como los
flujos de caja actualizados. Algunas empresas utilizarn indicadores financieros
ms nuevos, como el valor econmico agregado. Todas estas medidas
representan el objetivo financiero clsico, para obtener rendimientos sobre el
capital aportado.
B. Perspectiva del cliente:
La perspectiva del cliente facilita a las empresas equipar sus indicadores claves
sobre los clientes (satisfaccin, retencin, adquisicin y rentabilidad) con los
segmentos del mercado y clientes seleccionados. Tambin les permite
identificar y medir en forma explcita las propuestas de valor aadido que
entregarn a los segmentos de clientes y de mercados seleccionados.
Las empresas han de identificar los segmentos del mercado en sus poblaciones
de clientes existentes y potenciales, y luego seleccionar los segmentos en los
que elige competir. La identificacin de las propuestas de valor aadido que se
entregarn a los segmentos seleccionados se convierte en la clave para
desarrollar objetivos e indicadores para la perspectiva del cliente. El grupo de
indicadores centrales de los resultados de los clientes, el cual es genrico a
todas las organizaciones es el siguiente:
a) Cuota de Mercado.
b) Incremento de clientes.
c) Retencin o adquisicin de clientes.
d) Satisfaccin del cliente.
e) Rentabilidad del cliente.
Los inductores de la actuacin para la satisfaccin del cliente son:
 a) El tiempo.
b) Calidad.
c) Precios.
C. Perspectivas del proceso interno
Para esta perspectiva, se identifican los procesos ms crticos a la hora de
conseguir los objetivos del empresario y clientes. Las empresas desarrollan sus
objetivos e indicadores desde esta perspectiva despus de haber desarrollado
los objetivos e indicadores para la perspectiva financiera y del cliente. Se define
una completa cadena de valor de los procesos internos que se inicia con el
proceso de innovacin a travs de la identificacin de las necesidades de los
clientes actuales y futuros, desarrollando nuevas soluciones para estas
necesidades, continuando con los procesos operativos mediante la entrega de
los productos y servicios existentes a los clientes reales y autnticos culminando
con el servicio venta, ofreciendo servicios despus de la venta, que se aaden al
valor que reciben los clientes.
Cada empresa tiene un conjunto nico de proceso para crear valor para los
clientes y producir resultados financieros, pero un modelo genrico de cadena de
valor del proceso interno abarca tres procesos principales.
a) El proceso de innovacin.
b) El proceso operativo.
c) El servicio postventa.
D. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
Los objetivos de la perspectiva del aprendizaje y crecimiento proporcionan la
infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos en las
restantes perspectivas y son los inductores necesarios para conseguir unos
resultados excelentes en las anteriores perspectivas.
El CMI recalca la importancia de invertir para el futuro, y no slo en las reas
tradicionales de inversin, como los nuevos equipos y la investigacin y
desarrollo de productos nuevos. Las organizaciones deben invertir en su
infraestructura, es decir, personal, sistemas y procedimientos si es que quiere
alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero a largo plazo, se habla de tres
(3) categoras de variables en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento:
a) Las capacidades de los empleados: la satisfaccin del empleado, la
retencin del empleado y la productividad del empleado.
b) Las capacidades de los sistemas de informacin.
c) La motivacin, delegacin de poder y coherencia de objetivos.

Vinculacin de los indicadores del Cuadro de Mando Integral. Un CMI

exitoso es aqul, que comunica una estrategia a travs de un conjunto
integrado de indicadores financieros y no financieros. El Cuadro de Mando
Integral est vinculado estratgicamente a la organizacin a travs de tres (3)
parmetros:
 a) Las relaciones causa-efecto.
b) Los resultados y los inductores de actuacin.
c) La vinculacin con las finanzas.
6.2.4 Indicadores.
1. El trmino "Indicador" en el lenguaje comn, se refiere a datos esencialmente
cuantitativos, que nos permiten darnos cuentas de cmo se encuentran las
cosas en relacin con algn aspecto de la realidad que nos interesa conocer.
Los Indicadores pueden ser medidas, nmeros, hechos, opiniones o
percepciones que sealen condiciones o situaciones especficas. Los
indicadores debern reflejar adecuadamente la realidad, peculiaridades y nexos
de los procesos que se originan en la actividad, sus resultados, gastos, entre
otros, y caracterizarse por ser estables y comprensibles, por tanto, no es
suficiente con uno solo de ellos para medir la gestin de la empresa sino que se
impone la necesidad de considerar los sistemas de indicadores, es decir, un
conjunto interrelacionado de ellos que abarque la mayor cantidad posible de
magnitudes a medir. (Kaplan y Norton, 1996)
Importancia de los indicadores.
a) Son instrumentos para evaluar y dar surgimiento al proceso de desarrollo.
b) Permite medir cambios a travs del tiempo.
c) Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones.
d) Son instrumentos valiosos para orientarnos de cmo se pueden alcanzar
mejores resultados en proyectos de desarrollo.
Indicadores de Gestin.
Los indicadores de gestin son medidas utilizadas para determinar el xito de un
proyecto o una organizacin. Los indicadores de gestin suelen establecerse por
los lderes del proyecto u organizacin, y son posteriormente utilizados
continuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeo y los
resultados.
Tipos de indicadores de gestin.
Existen diversas clasificaciones de los indicadores de gestin, los cuales se
subclasifican en seis (6) tipos: de ventaja competitiva, de desempeo financiero,
de flexibilidad, de utilizacin de recursos, de calidad de servicio y de innovacin.
Los dos primeros son de "resultados", y los otros cuatros tienen que ver con los
"medios" para lograr esos resultados. Otra tipologa los clasifica en tres
dimensiones: econmicos (obtencin de recursos), eficiencia (producir los
mejores resultados posibles con los recursos disponibles) y efectividad (el nivel
de logro de los requerimientos u objetivos). Otro acercamiento al tema de los
indicadores de gestin es el cuadro de mando integral (CMI), que plantea la
necesidad de hacer seguimiento, adems de los tradicionales indicadores
financieros, de otros tres tipos: perspectiva del cliente, perspectiva de los
procesos internos y perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Tradicionalmente,
las empresas han medido su desempeo basndose exclusivamente en
 indicadores financieros clsicos (aumento de ventas, disminucin de costos, etc.).
La gerencia moderna, sin embargo, exige al gerente realizar un seguimiento
mucho ms amplio, que incluya otras variables de inters para la organizacin.
Cadena de valor.
Es la herramienta de anlisis que permite ver hacia adentro de la empresa, en
bsqueda de una fuente de ventaja en cada una de las actividades que se
realizan. Una forma sistemtica de examinar todas las actividades que una
empresa desempea y cmo interactan es mediante la Cadena de Valor. Con
esta herramienta, se disgrega a la empresa en sus actividades estratgicas
relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de
diferenciacin existente y potencial. Una empresa obtiene la ventaja competitiva,
desempeando esas actividades ms baratas o mejor que sus competidores.
Construccin de una cadena de valor.
Las actividades a seguir para la construccin de una cadena de valor y su
posterior anlisis se resumen en:
a) Disear la cadena de valor: de forma que todo lo que se realiza dentro de la
empresa quede capturado dentro de una de las actividades de valor. El principio
bsico para la divisin de actividades es aislarlas cuando: tengan economas
diferentes, tengan un alto potencial de impacto de diferenciacin, representen una
parte importante o creciente del costo.
b) Examinar las conexiones: La cadena de valor no es una coleccin de
actividades independientes, sino un sistema de actividades interdependientes.
Los eslabones o conexiones son las relaciones entre la forma como se
desempea una actividad y el costo o desempeo de otra. Por lo tanto, los
mismos eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras:
optimizacin y coordinacin. Los eslabones pueden reflejar tambin la necesidad
de coordinar las actividades, optimizando eslabones incluso se puede lograr
eliminar actividades innecesarias. c) Utilizar el benchmarking para hacer
comparaciones con los competidores. d) Evaluar el sistema de valor completo:
Los eslabones entre la cadena de valor de la empresa y la de los proveedores
puede proporcionar oportunidades para que la empresa aumente su ventaja
competitiva, coordinndolos y optimizndolos en funcin de que ambos ganen de
esa relacin. Los eslabones de canal son similares a los de los proveedores. El
valor del canal representa con frecuencia una gran parte del precio de venta para
el usuario final.
Inventario.
El trmino inventario se refiere a las existencias de un artculo o determinado
recurso que est almacenado y que espera ser usado por la organizacin. Es un
recurso ocioso, que para efectos de este estudio se considera inanimado y que el
recurso est ocioso, no significa que no tenga propsito alguno, sino que tal como
lo dice la definicin, ha sido adquirido con un propsito definido en el futuro.
Consideraremos todo material de produccin: herramientas, piezas compradas,
 materias primas, artculos de oficina, productos en proceso, productos
terminados. (Liberman 2001). Entonces, un sistema de inventario es el conjunto
de polticas y controles que supervisa los niveles de inventario y determina cules
son los niveles que deben mantenerse, cundo hay que reabastecer el inventario
y de qu tamao deben ser los pedidos.
Formas de medir el inventario:
a) El Inventario Disponible: es el nmero de unidades localizadas fsicamente
en inventario. Esta cantidad debe ser no negativa.
b) El Nivel de Inventario: es el inventario disponible menos la cantidad de
demanda insatisfecha (faltantes). La demanda insatisfecha puede ocurrir
(temporalmente) slo despus que el inventario disponible ha llegado a cero, de
manera que la demanda insatisfecha causa un nivel de inventario negativo.
c) La Posicin del Inventario: es la disponibilidad ms la cantidad ordenada que
todava no se recibe. Esta cantidad generalmente es no negativa.

Propsito de los Inventarios.

Los inventarios dentro de la organizacin son factores generadores de costos que
no agregan valor al producto, la situacin ideal es de cero inventarios, pero esto
siempre ser una decisin econmica. Si los proveedores son confiables en
plazos de entrega y calidad, podra ser conveniente mantener una poltica de cero
inventarios; pero si la situacin es de incertidumbre en las entregas, es necesario
protegerse de sta. Algunos de los efectos que se buscan al mantener inventarios
son:
a) Para minimizar el tiempo entre la oferta y la demanda.
b) Mantener la independencia de las operaciones.
c) Satisfacer las variaciones en la demanda de productos.
d) Permitir flexibilidad en los programas de produccin.
e) Proporcionar un margen de seguridad para variaciones en la entrega de
materias primas.
Clasificacin de los Inventarios.
Los inventarios se clasifican por la forma, la funcin o la naturaleza de su
demanda. (Liberman 2001).
a) Segn su Forma.
En una operacin caracterstica, el inventario se mantiene en tres formas
distintas:
a.1) Inventario de materia prima o insumos.
a.2) Inventario de productos en proceso o materia semi-elaborada.
a.3) Inventario de productos terminados.
b) Segn su Funcin.
b.1) Inventario de seguridad: se genera para amortiguar variaciones en la
demanda de los productos. Estas fluctuaciones pueden ser representadas a
travs de una funcin de distribucin.
b.2) Inventario de desacoplamiento: es el que se requiere entre dos procesos
u operaciones adyacentes cuyas tasas de produccin no pueden
sincronizarse; esto permite que cada proceso funcione como se planea. Se
mantienen para independizar unas operaciones de otras o evitar esperas
durante los procesos de produccin.
b.3) Inventario en trnsito: se refiere a los productos que estn en trnsito
entre proveedor y empresa o empresa y cliente o entre dos procesos
consecutivos. Estos materiales son artculos que se han pedido, pero no se
han recibido todava.
b.4) Inventarios cclicos o de lote: se generan al producir en lotes y no de
manera continua. Un ejemplo es la acumulacin de piezas que un tornero
produce antes de completar un lote que ser enviado a la operacin de
fresado. Estos inventarios facilitan las operaciones en sistemas clsicos de
produccin.
b.5) Inventario de previsin o estacional: ciertos productos poseen
demandas que dependen de algn ciclo, que puede ser estacional o no. Los
productos con estas caractersticas son los paraguas, los juguetes y los
artculos de moda. En estos casos, la produccin se realiza contra un
inventario que se acumula hasta que se produce la demanda en el perodo
estacional. Ello evita picos de produccin exagerados o dficit de productos
por carencia de disponibilidad de produccin.
b.6) Inventarios de proceso o de distribucin: tambin llamados
inventarios de tubera o de pipe-line: son las materias primas, en proceso o
terminadas, que estn siendo convertidas o transportadas en el proceso
productivo.
b.7) Inventarios especulativos: se acumulan inventarios con carcter
especulativo cuando se espera un aumento de precios superiores a los
costos de acarreo de inventarios. En estas situaciones, las polticas de
inventario suelen reducirse a la frmula: "Compre todo lo que el flujo de caja y
la disponibilidad de divisas le permita".
c) Segn su Naturaleza:
c.1) Anlisis de Criticidad.
El anlisis de criticidad es una metodologa que permite establecer la
jerarqua o prioridades de procesos, sistemas y equipos, creando una
estructura que facilita la toma de decisiones acertada y efectiva,
direccionando el esfuerzo y los recursos en reas donde sea ms importante
y/o necesario mejorar la confiabilidad operacional.
c.2) Clasificacin ABC.
El anlisis ABC suministra una herramienta para identificar cules artculos
tendrn mayor impacto en el rendimiento del costo general del inventario,
implementando mejoras en los procedimientos de pronsticos para obtener
un cuidadoso anlisis del momento y la cantidad de pedido para los artculos.
 El sistema ABC es un procedimiento simple por medio del cual se puede
separar, clasificar y jerarquizar los artculos que requieren atencin especial
en trminos de control de inventario, esto se puede realizar utilizando
diversos criterios, donde el valor monetario es el parmetro ms comn. Este
sistema tiene como finalidad reducir el tiempo, el esfuerzo y el costo en el
control de los inventarios.
El sistema consiste en reagrupar los artculos, del almacn con base en el
gasto anual promedio de cada uno de stos (costo de compra y gastos
generales), o en funcin de la inversin anual de cada uno. Se procede a
esta clasificacin una vez que se han identificado los artculos del almacn y
que los ficheros de utilizacin han sido establecidos en un ciclo completo de
operaciones.
Los Sistemas de Clasificacin ABC.
a) Clasificacin por Valores de Inventario. Se toman en cuenta los valores
de la existencia en el almacn, tomado los datos de las columnas de los
valores de inventario.
b) Clasificacin por Precio Unitario. Es el mtodo ms sencillo, pero
requiere de un buen criterio por parte de quin lo aplica, pues el juicio de
cada Empresa en cuanto a rangos de precio, polticas y periodicidades de
adquisicin est sujeto a sus necesidades.
c) Clasificacin por Utilizacin y Valor. Se refiere a multiplicar el precio de
cada artculo por su consumo o promedio esperado, es decir, por su
utilizacin. Este sistema no depende de los valores registrados en el
inventario.
Control de Inventarios.
Antes de analizar los sistemas de inventarios es conveniente definir algunos
elementos importantes en dicho anlisis, como los parmetros econmicos, los
cuales se centran en los costos asociados al manejo de inventarios. Cuando se
hace referencia al costo del inventario, se debe visualizar un panorama ms
amplio que implica otros costos, adems de los costos de compra o el costo
estndar del material, los cuales son los ms evidentes.
Costos del Sistema de Inventario.
a) Costo de Ordenar: Es el costo asociado a la colocacin de un pedido o con la
preparacin inicial de una instalacin de produccin. Es independiente de la
cantidad ordenada o producida.
b) Precios de Compra o Costo de Produccin: es el precio que paga el cliente
por el producto o cuando el sistema que se analiza es un sistema de produccin,
es costo de produccin del artculo.
c) Costo de Mantenimiento del Inventario: Es el costo de hacer el inventario en
almacn. Incluye el inters sobre capital invertido, costos de almacenamiento,
costos de manejo. Costos de depreciacin, etc.
 d) Costo de Escasez: Son los costos de penalizacin originados por no tener
artculos cuando se necesita la mercanca.
6.3 MODELO APLICATIVO
6.3.1 FASES DE LA ELABORACIN DEL CMI:
Grfico N 6.1 (Etapas del proceso de construccin y seguimiento del CMI)

Visin
Misin. Estableciendo perspectivas

Anlisis interno y externo

Identificacin de factores clave del xito de la

organizacin

Relaciones causa-efecto entre factores

Establecimiento de los objetivos estratgicos

Eleccin de indicadores

Establecimiento del CMI a nivel global

Desglose del cuadro de mando e indicadores por

unidad, estableciendo estndares y poltica de incentivos
en funcin del nivel de consecucin de objetivos

Establecimiento del plan de accin

Comparacin entre presupuesto y realidad de cada

Indicador y toma de decisiones en base a las
desviaciones

Fuente: Gua de apoyo al emprendedor de Albino Goncalves

http://albinogoncalves.files.wordpress.com/2011/03/
Como-realizar-un-cuadro-de-mando-integral.pdf
1) VISIN Y MISIN
Si se trata de una empresa de nueva creacin, tiene ms importancia la
definicin de la visin y misin. Todos sabemos que hay negocios
emergentes que crecen con facilidad, mientras que otros estn en
regresin. La definicin correcta del negocio es, por tanto, clave.
En el caso de un negocio en marcha se debe reflexionar sobre la
consecucin de cambiar la visin, o ms frecuentemente la misin para
adaptarse a las previsibles oportunidades y/o amenazas del mercado. As, a
veces, se decide incorporar un nuevo producto, ampliar o reducir la gama
de clientes, incrementar o reducir la velocidad de crecimiento, etc.
Para realizar esta reflexin, se pueden utilizar los servicios de asesores
externos que aporten conocimientos sobre el sector de actividad, sobre las
perspectivas de futuro y que ordenen el proceso interno de reflexin del
personal de la empresa. La participacin del personal de la compaa es
muy deseable para que aporten su experiencia, queden motivados y
acepten las soluciones que, finalmente, se aprueben.
2) ANLISIS INTERNO Y EXTERNO
Las empresas interaccionan con los clientes, proveedores, competidores,
regulaciones locales, nacionales e internacionales, crecimiento menor o
mayor de la economa (entorno), tendencias sectoriales y globales, etc., por
lo que conviene tener en cuenta todos los datos relevantes a los que se
tenga acceso para poder, razonadamente, establecer los objetivos
estratgicos que, en su conjunto, definen la estrategia elegida. Para el
anlisis se utilizan diferentes mtodos, tales como el DAFO (Debilidades,
Amenazas, Fortalezas y Oportunidades), las Cinco Fuerzas de Porter, las
matrices de cartera, etc.

3) IDENTIFICACIN DE LOS FACTORES CLAVES DE XITO

La empresa tiene que decidir cules son los factores crticos para tener
xito y clasificarlos por orden de prioridad, ya que constituyen la base sobre
la que asentar el proceso de toma de decisiones. Para ello, se pueden
formar grupos de discusin y determinar cules son los factores ms
importantes para tener xito en el negocio. Los factores claves son propios
para cada empresa e incluso dentro de un mismo sector.
Esto es, identificar la informacin relevante del negocio y asegurar la
coherencia entre dicha informacin y la estrategia definida por la empresa.
Para la definicin de estos factores clave es necesario considerar una triple
perspectiva:
- La propia empresa: la estrategia seleccionada y la forma de actuar.
- El sector, ya que influye a la hora de elegir una estrategia concreta de
accin.
 - El entorno del negocio: demografa, crecimiento de la economa,
tendencias del mercado, etc.
Los factores claves son propios para cada empresa e incluso dentro de un
4) RELACIONES CAUSA-EFECTO ENTRE FACTORES
Antes de comenzar el desarrollo de indicadores estratgicos, es importante
alinear el cuadro de mando vertical y horizontalmente por medio de flechas
y por su disposicin de abajo hacia arriba. Es decir, verificar que las
diferentes perspectivas se relacionan naturalmente unas con otras, de
manera que exista un equilibrio
Grfico N 6.1 (Diagrama Causas-Efecto entre factores)

Fuente: Gua del apoyo emprendedor de Albino Goncalvez

http://albinogoncalves.files.wordpress.com/2011/03/
Como-realizar-un-cuadro-de-mando-integral.pdf

5) ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS.

Se debe establecer los objetivos estratgicos dentro de las cuatro
perspectivas del CMI (finanzas, clientes, procesos internos, formacin y
crecimiento).
La perspectiva financiera recoge lo que los
empresarios esperan respecto al crecimiento y
rentabilidad de los capitales invertidos, as como otros
objetivos relacionados con el capital circulante,
 inversiones, aumento de beneficios, etc.Por otro lado, la
perspectiva del cliente describe cmo se crea valor para
los clientes, cmo se satisface esta demanda y por qu
el cliente acepta pagar por ello.
En cuanto a los procesos internos, es necesario
conocer cules son los procesos que generan valor
para los clientes y logran tambin satisfacer las
expectativas de los accionistas. La respuesta se
encuentra en identificar los procesos existentes a nivel
general en la empresa, pudindose utilizar la "Cadena
de Valor" de Porter para conocer qu procesos generan
o no valor o tambin, llevar a cabo un anlisis de los
procesos internos de la organizacin.
Por ltimo, la perspectiva de formacin y crecimiento
permite a la empresa asegurar su capacidad de
renovacin a largo plazo, requisito previo para una
existencia duradera. Para ello, hay que considerar lo
que debe hacer para mantener y desarrollar su know-
how y como apoyar la eficacia y productividad de los
procesos.
6) ELECCIN DE INDICADORES.
Los indicadores deben mostrar cmo nos vemos a nosotros mismos y
cmo nos ven los dems y, adems, permitir las comparaciones en el
tiempo y con otros indicadores y, en especial, que estn vinculados, esto
es, que existan unas relaciones causa-efecto.
Los indicadores son descripciones compactas de observaciones, en
nmeros o en palabras, que no tienen por qu ser exclusivamente ratios,
sino que pueden ser unidades fsicas o monetarias, diagramas, etc. siendo
la propia situacin y la estrategia la que determine cules son los
indicadores mejores, habiendo un mayor apoyo para aquellos que surjan
por un proceso de debate. Los indicadores en s mismos no son lo que
importa, la esencia es el proceso y discusin de los mismos antes, durante
y despus.
7) ESTABLECIMIENTO DEL CMI A NIVEL GLOBAL.
En primer lugar, se prepara el cuadro de mando al ms alto nivel para su
aprobacin y presentacin a las personas involucradas (Consejo de
Administracin).Para su implementacin es necesario que todos los
miembros de la organizacin reciban informacin sobre el trabajo y proceso
de ideas necesario para su creacin.
Esto supondr que la estrategia se difunda y por ende, se filtre a la
competencia, pero si no se transmite a la gente no podrn aplicarla nuestros
 trabajadores. Adems, el que la competencia la conozca, le servir de poco,
si no puede aplicarla.
El cuadro de mando y los indicadores al ms alto nivel generalmente se
descomponen y aplican a unidades organizativas de niveles inferiores. De
esta manera, se consigue que los empleados vean claramente de qu
forma la visin de la empresa y las metas generales afectan a las
operaciones de todos los das, y como su trabajo ayuda a que la empresa
alcance buenos resultados.
Una vez que se tiene el CMI al ms alto nivel se entrega a los diferentes
grupos de las distintas unidades toda la documentacin sobre el mismo
para que preparen los cuadros de mando para sus respectivas unidades, de
forma que cada una determine como puede contribuir a alcanzar la visin
reflejada en el CMI al ms alto nivel.
6.3.2 Ciclo Logstico:
Es un conjunto de actividades que representa acciones en orden, cada una
relacionadas entre s, que forman parte del proceso de produccin de una
organizacin, la cual tomando en cuenta la demanda, tiempo, costos etc., se enfoca
en los procesos de planificacin, administracin ejecucin y control de materiales.
(Andrade 2005)

Actividades del Ciclo Logstico

a) Deteccin de Necesidades.
Lo que antecede a cualquier proceso de adquisicin es sin duda el
hecho de precisar lo que se necesita. La persona responsable de
alguna actividad en particular deber saber cules son las necesidades
individuales de dicha unidad: qu necesita, cunto necesita y cundo se
tendr la necesidad. Es aqu donde se inicia el ciclo logstico. Es
imprescindible la ejecucin de estas interrogantes para obtener la
informacin precisa sobre las necesidades imperantes.
b) Requerimientos de Material.
Con la emisin de la requisicin de material se inicia el proceso de
solicitud de compra de los artculos que son requeridos por las
diferentes dependencias de la empresa, para mantener las operaciones.
Algunos elementos que debe contener la requisicin de material, deben
basarse en las caractersticas del producto, cantidad requerida del
producto solicitado, fecha de formulacin de la requisicin, persona que
solicita el producto, precio estimado de ste, etc.
c) Adquisicin de Materiales.
Esta fase consiste en la seleccin de proveedores y compra del
producto en el que se evalan y se eligen distintas opciones tomando
como referencia su capacidad de cumplimiento con los requerimientos
de los materiales.
d) Recepcin de Material.
Es un procedimiento de verificacin de los materiales que se recibe de
los proveedores, en conformidad con los requisitos de compras
establecidos en cuanto a cantidades, especificaciones y normas de
calidad. La unidad de compras recibe del proveedor el material
solicitado en el pedido de compra, verifica si la cantidad est correcta y
realiza junto con control de calidad, la inspeccin para comprobar el
material con las especificaciones determinadas en el pedido de compra.
Esto se denomina inspeccin de calidad en la recepcin de material.
e) Control de Inventario.
Un sistema de inventario es el conjunto de polticas y controles que
supervisa los niveles de inventario y determina cules son los niveles
que deben mantenerse, como hay que reabastecer y qu cantidad
deben ser los pedidos.
f) Almacenamiento.
Las instalaciones, equipos y tcnicas para el almacenamiento varan
mucho segn la naturaleza del material que se va a manejar. Las
caractersticas del material como: tamao, peso, durabilidad, tiempo en
estantera y tamao de los lotes son factores a tomar en cuenta para el
diseo de un sistema de almacenamiento. Esta actividad de
almacenamiento, como su nombre lo indica, se lleva a cabo en las
instalaciones del almacn, y ste no es ms que, el establecimiento o
local donde se guardan los artculos o materiales desde que se
producen o reciben hasta que se necesitan o entregan, y en donde se
restringe el acceso de personas no autorizadas.
g) Manejo de Materiales.
El manejo de materiales es la preparacin y colocacin de los mismos
para facilitar su movimiento o almacenamiento, es decir, es el flujo de
materiales dentro de la empresa. El manejo de materiales es un aspecto
importante de la planificacin, control y logstica por cuanto abarca el
manejo fsico, el transporte, el almacenaje y localizacin de los
materiales.
h) Despacho.
En esta fase comienza la distribucin, de los diversos artculos o
productos a los diferentes destinos. En esta etapa se lleva a cabo el
embalaje de los productos para su posterior distribucin. En este punto
se procura realizar un buen empaquetamiento del producto para evitar
roturas a la hora de manipularlos y as evitar gastos extras.
i) Transporte.
El transporte est representado por todos los medios a travs de los
cuales los productos acabados llegan a las manos de la empresa
intermediaria encargada de su venta o de los clientes. El concepto de
 transporte se refiere entonces, a las cargas de productos acabados que
salen del depsito al mercado.
Anlisis Global del Ciclo Logstico en una Empresa.
Para determinar el nivel de inventario donde la empresa se ubica, se calcula
un promedio de los promedios individuales obtenidos del anlisis detallado
del ciclo logstico, lo que se denominar nivel general de inventario el cual
corresponde al nivel que se encuentran ubicadas las actividades logsticas.
La definicin de los niveles as como tambin las variables respecto al
control de inventario indicarn en qu posicin se encuentra la empresa de
acuerdo con los resultados de la evaluacin: (Andrade 2005)

a) Nivel Cero (O):

Una empresa posicionada en este nivel se caracteriza principalmente por
no tener una planificacin de las actividades que permitan conocer los
procedimientos y acciones que deben llevarse a cabo para cada uno de
los procesos, adems de no contar con departamentos claramente
definidos que cumplan con los procesos del ciclo logstico (adquisicin,
recepcin, control de inventarios, almacenamiento y manejo, despacho y
transporte).
b) Nivel Uno (1):
Las empresas que se ubican en este nivel presentan planificacin de las
actividades concernientes a los procesos, con la desproporcin de que se
llevan a cabo de manera aisladas, es decir, se efecta cada proceso
independiente de los dems. Se manifiesta una ausencia de
departamentos claramente definidos. Esto representa que existen algunos
departamentos mientras que otros no han sido definidos ni creados. Las
empresas de este nivel no poseen automatizacin en ninguno de los
procesos, por cuanto se efectan de manera manual. Tambin se
evidencia la insuficiencia de programas de control.
c) Nivel Dos (2):
Las empresas situadas en este nivel poseen una efectiva planificacin de
las actividades, debido a la existencia de departamentos claramente
definidos para cada uno de los procesos del ciclo logstico, adems de
existir una precisa relacin entre cada uno de ellos. He all una concepcin
sistmica.
Cada uno de los procesos se lleva a cabo efectuando las exigencias que
reclama, con la variante de llevar todos los controles de manera manual o
con equipos automatizados obsoletos y en algunos casos hacen uso de
software que se encuentra en el mercado y es adaptado a las necesidades
de la empresa, teniendo como consecuencia una relacin deficiente entre
clientes y proveedores.
 d) Nivel Tres (3):
Las empresas situadas en este nivel son aqullas consideradas ejemplos
a seguir, por las clasificadas en los niveles inferiores, debido a que poseen
una efectiva planificacin de sus actividades, por cuento cuentan con
departamentos claramente definidos que permiten centralizar los procesos
de la logstica, as como tambin una eficiente integracin entre clientes y
proveedores, gracias al uso de una tecnologa avanzada que permite una
estrecha relacin entre cada uno de los procesos del ciclo logstico. As
mismo es una notable inclinacin para el estudio de posibles variaciones
que puedan afectar el buen funcionamiento de la cadena de suministro.

6.4 MARCO CONCEPTUAL

ALMACEN: Lugar o espacio fsico para el almacenaje de bienes dentro de
la cadena de suministro. Los almacenes son una infraestructura imprescindible
para la actividad de todo tipo de agentes econmicos
INVENTARIO: Es la relacin ordenada de bienes y existencias, a una fecha
determinada.
LOGISTICA: conjunto de medios y mtodos necesarios para llevar a cabo la
organizacin de una empresa, o de un servicio, especialmente de distribucin
MARGEN: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear
las actividades de valor
PERSPECTIVA: La razn fundamental de una empresa se basa en las relaciones
con sus clientes, de nada servir todo el esfuerzo invertido en el desarrollo de un
producto o servicio novedoso si nadie lo conoce o nadie lo necesita.
PLANIFICACION: es el proceso metdico diseado para obtener un objetivo
determinado
PROCESO: Un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas
o que, al interactuar, transforman elementos de entrada y los convierten en
resultados
ORGANIZACIN: Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas
formado por dos o ms personas; la cooperacin entre ellas es esencial para la
existencia de la organizacin
VALOR: Es la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe, menos los
costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicios.

VII. JUSTIFICACION DEL PROYECTO

7.1 JUSTIFICACION TEORICA
Cualquier empresa para poder sobrevivir hoy en da, no puede centrarse
exclusivamente en generar beneficios a corto plazo, sino que deben desarrollar las
capacidades necesarias para progresar en el futuro, aunque esto le suponga una
merma de sus beneficios actuales (mayores gastos). De ah, que los ltimos aos se
 est utilizando con gran insistencia por las empresas una nueva herramienta que
puede revolucionar el control de la gestin. Se trata del denominado CUADRO DE
MANDO INTEGRAL (del ingls, Balanced Scorecard), en adelante CMI. De esta
forma, el conocimiento puede ser transferido de un mbito de la empresa a otro,
favoreciendo el aprendizaje estratgico. Es as que la intencin de la presente tesis
es reafirmar el valor de la aplicacin que tiene esta metodologa sentada en la buena
prctica de sus bases tericas.

7.2 JUSTIFICACION METODOLOGICA

Existe informacin fidedigna recabada de entidades pblicas y privadas que muestra
que al aplicar la El Cuadro de Mando Integral, sta contribuy considerablemente
en la mejora de la identificacin y previsin de las posibles desviaciones que se
puedan producir, con el fin de tomar las medidas previsoras o correctoras que
permitan una mejora cualitativa y cuantitativa de la actividad de una unidad de
trabajo considerada. Es decir, es una herramienta de gestin colectiva
descentralizada y sincronizada, que permite dirigir el funcionamiento y evolucin de
diferentes zonas de responsabilidad de la empresa adaptndolas a los objetivos
estratgicos de la misma. De all nace la inquietud de realizar este estudio. Se
presenta un cuadro de mando integral basado en Indicadores de gestin para la
mejora del control del proceso de inventario de la empresa Ajinomoto del Per s. a -
Huancayo, el cual podr ser replicado en otras instituciones de similar actividad.

7.3 JUSTIFICACION PRACTICA

En la bsqueda de mejorar incrementar eficiencia de procesos, as como tener la
medicin del rendimiento organizativo, siendo ste un reto clave para las
organizaciones que han emprendido la gestin a travs del desarrollo de planes
estratgicos. Convertirlas en puntos comerciales ms que en centros transaccionales
la empresa Ajinomoto Del Per S.A Huancayo basa la mejora de sus procesos
en el Cuadro de Mando Integral con la finalidad de Mejorar el proceso de inventario.
El presente estudio mostrar la evaluacin del impacto que tendr la aplicacin de
un Cuadro de Mando Integral basado en Indicadores de gestin para la mejora del
control del proceso de inventario de la empresa Ajinomoto del Per s. a - Huancayo
para la identificacin de posibles falencias y poder proponer alternativas para
reorientarlo; fortalecer las cosas que se estn haciendo bien y as realmente atender
a las necesidades de los clientes quienes representan un nmero importante en la
regin de manera ms gil, eficiente y segura, el cual es el fin ltimo.
VIII. HIPOTESIS
8.1 HIPOTESIS GENERAL
La implementacin de CUADRO DE MANDO INTEGRAL influye positivamente en el
control de inventario en la empresa Ajinomoto Del Per S.A Huancayo
8.2 HIPOTESIS ESPECIFICAS
Al identificar los indicadores de gestin influye significativamente en la mejora del
control de inventario en la empresa Ajinomoto Del Per S.A Huancayo
 La infraestructura influye positivamente en la mejora del control de inventario en
la empresa Ajinomoto Del Per S.A Huancayo

IX. DISEO DE LA INVESTIGACION

9.1 TIPO DE INVESTIGACION
De acuerdo con la naturaleza del objeto en estudio, el presente proyecto est
orientado hacia dos tipos de investigacin: Descriptiva, Explicativa y Proyectiva, de
acuerdo con la naturaleza de su estudio. Es descriptiva, por cuanto est orientada a
la descripcin de las caractersticas fundamentales de los conjuntos de fenmenos,
con la finalidad de caracterizar la situacin concreta a estudiar, sealar sus
caractersticas y propiedades. (Sabino 1998) Se emplea este mtodo al buscar las
interpretaciones no slo de los hechos sino tambin del significado de los elementos
descritos as como las condiciones, opiniones o actitudes. Best (1961) seala sobre
la investigacin descriptiva lo siguiente: La investigacin descriptiva refiere
minuciosamente e interpreta lo que es este proceso rebaja la escogida de datos,
supone un elemento interpretativo del significado e importancia de lo que se
describe, as como la descripcin se encuentra combinada muchas veces con la
comparacin o el contraste, supone mensuracin, clasificacin, interpretacin y
evaluacin. Y por ltimo, es proyectiva, porque la etapa final, consiste en la
elaboracin de un plan, de una propuesta o modelo factible, para dar solucin a la
problemtica objeto de estudio. (Sabino 1998)
9.2 TIPO DE INVESTIGACION
El nivel de la investigacin, se refiere al grado de profundidad y alcance que se
pretende con la misma. Entonces se indica un nivel de investigacin proyectiva,
debido que persigue la elaboracin de una propuesta factible, para dar solucin a la
problemtica objeto de estudio. (Sabino 1998) porque se seala cmo es y cmo se
manifiesta el problema, cuando se busca especificar las propiedades importantes
para medir y evaluar aspectos, dimensiones o componentes del problema a
estudiarse detalla la forma de cmo se realiza, como se puede mejorar los procesos
de en cuanto a implementar un CMI describiendo las actividades, responsabilidades,
secuencias e iteraciones, as las etapas a seguir para buscar el porqu del fenmeno
mediante el establecimiento de relaciones causa-efecto.
9.3 SISTEMA DE REFERENCIA
El Sistema de Referencia de esta investigacin se centra en un equipo de trabajo
conformada por quince (6) empleados entre el personal administrativo y operativo,
adems de quince (4) vendedores o distribuidores independientes y un RAMSA
(empresa de vigilancia), cinco (05) empleados involucrados en el proceso de
inventario.
X. PRESUPUESTO

ITEM COSTO(S/.)

10 millares de papel bond 80 gr.

200,00

6 cartuchos de tinta de impresora

105,00

1 Computadora
5000,00

1 Impresora
150,00

Bibliografa
250,00

Otros tiles de escritorio

100,00

Capacitacin
2000,00

Consultora
3500,00

Fotos
100,00

Fotocopias
250,00

Impresin informe final

200,00

Pasajes
500,00

Imprevistos
300,00

COSTO TOTAL S/.

12655,00

Fuente: Elaboracin propia

XI. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
M M M M M M M M
1 2 3 4 5 6 7 8

Formulacin del proyecto

X X
Elaboracin del proyecto de investigacin
X X
Identificacin de los principales indicadores X
 X X
X
Recopilacin de informacin
X X X X
Elaboracin y aplicacin de encuestas
X X
Organizacin y procesamiento de datos
X X X
Intervencin de la metodologa
X X
Diseo del CMI
X
Identificacin de factores
X X

Anlisis de resultados
X

Formulacin de los resultados obtenidos

X

Elaboracin de conclusiones
X

Presentacin del informe final

X

Revisin y mejoramiento
X X X X X X X X

Fuente: Elaboracin propia

XII. BIBLIOGRAFIA
AECA: INDICADORES DE GESTIN PARA LAS ENTIDADES PBLICAS.
Madrid, Asociacin Espaola de Contabilidad y Administracin de Empresas,
1998.
Aguil, S.: APLICACIN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL A UNA
EMPRESA INDUSTRIAL. Harvard-Deusto. Marzo, 1998.
Amat, O.; Hernndez, J.M.; Fontrodona, J. y Fontana, I.: EL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL Y EL CRECIMIENTO EMPRESARIAL. Partida Doble,Nm.
126, Octubre, 2001.
Cisspraxis: CONSULTOR PARA LA DIRECCIN GENERAL. Editado por
CISSPRAXIS Espacial Directivos. Varios colaboradores. Actualizable. 2002.
Kaplan, R.S. y Norton, D.S.: THE BALANCED SCORECARD-MEASURES THAT
DRIVE PERFORMANCE. Harvard Business Review, Septiembre-Octubre, 1992.
Kaplan, R.S. y Norton, D.S.: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. Barcelona,
Gestin 2000, 1997.
 Nevado Pea, D.: EL CONTROL DE GESTIN RENOVADO. FACTOR
HUMANO Y NUEVOS INSTRUMENTOS DE GESTIN EMPRESARIAL. Madrid,
Asociacin Espaola de Contabilidad y Administracin de Empresas, 1999.
Nevado Pea, D.: APLICACIN PRCTICA DEL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL. Estrategia Financiera. Nm. 188. Octubre, 2002.
Olve, N.G.; Roy, J. y Wetter, M.: IMPLANTANDO Y GESTIONANDO EL
CUADRO DE MANDO INTEGRAL. Barcelona, Gestin 2000, 2000.