CURSO: ADMINISTRACION I

HERRAMIENTAS DE DIRECCIN

C. LA COMUNICACIN

Concepto
Es el proceso por medio del cual se transmiten los conocimientos, sentimientos,
emociones y requerimientos con razonamiento y sensibilidad para dar a conocer los
informes, opiniones y deseos, esperando respuesta de los comunicados con
reciprocidad de caracteres, compartiendo e intercambiando mediante el dilogo, la
conversacin y la discusin que son las formas naturales de comunicacin.

La comunicacin es la expresin lgica del lenguaje del hombre por medio del cual
se acuerdan, aclaran, se imponen y aceptan situaciones, conceptos y normas que sirven
de sustento a la vida y sus relaciones de convivencia en sociedad.

Principios de la Comunicacin

a) La comunicacin es bilateral.- Significa que para que exista

comunicacin tiene que haber un ente emisor para un ente
receptor o un emisor para varios receptores.
b) La comunicacin es tambin unilateral.- Se generan las
comunicaciones mediante uno o varios emisores que tienen
caractersticas exclamativas, arengativas para darse valor en
determinadas pruebas de alto riesgo que pueden o no
tener receptores.
c) La comunicacin es un intercambio de todos los elementos, es
un medio de trnsito que emplean todos los seres
vivientes para satisfacer sus necesidades. Es la va ms
comn de todos los seres y cosas.

Etapas de la Comunicacin

a) Antes de emitir una comunicacin es importante hacer una

formulacin y revisin de lo que se desea comunicar.
b) Comprender lo que vas a comunicar. c) Transmitir eficazmente.
d) Hacer el seguimiento de la comunicacin.

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e) Evaluar los resultados de los efectos de la comunicacin, si los

objetivos que se traz en la comunicacin se han logrado.

Condiciones para una comunicacin formal

a) Que los contenidos sean fciles de comprender, empleando

palabras adecuadas.
b) Realizar una buena motivacin para mantener el inters de los
que participan entregando confianza.
c) Emplear ejemplos de ayudas visuales cuando sea
necesario.
d) Procurar encontrar campos de experiencia.
e) Que la comunicacin satisfaga tanto al emisor como al
receptor.

Tipos de Comunicacin Organizacional

Formal: Es aquella que se da de carcter formal siguiendo reglas que impone un

grupo, ejemplo: reuniones, juntas, entrevistas, etc.
Sigue la cadena de mando de la organizacin formal. Para cualquiera de
esa comunicacin de transmisin, est prescrita y estipulada la
designacin formal y la sancin oficial. Esto puede incluir rdenes ejecutivas
respecto a nuevos sistemas de bonos o planes de accin, informacin tcnica
para propsito de la toma de decisiones y polticas sobre procedimientos y las
reglas fijadas por los manuales o compaas.

Informal: Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de carcter

personal, esta distorsiona el mensaje que se quiere dar.
Es comnmente llamada rumor o telgrafo secreto, lo utilizan los gerentes para
comprender la comunicacin formal. Este tipo de comunicacin
informal puede ser til y precisa o daina para el manejo de las personas. Se
dice que hay un 80% de exactitud en los rumores, para saber las
controversias en las organizaciones.

Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de la

comunicacin hasta los niveles altos de una empresa.

Descendiente: Es aquella que va desde los niveles ms altos a las ms bajas,

ejemplo: desde el presidente o gerente de una empresa hasta los obreros.

Verbal: Es aquella que se da a travs de palabras, ejemplo: reuniones,

juntas

Escrita: Es la que se da a travs de cartas, memorando, etc.

Eficiente: Intenta minimizar el tiempo y el costo. Es el esfuerzo total de

intercambio de informacin. El costo puede incurrir dinero, privacin de
comodidad y la cantidad de energa y esfuerzo gastados en la comunicacin.
La comunicacin se puede considerar eficiente si el

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mensaje se transmite por un canal menos costoso y por otros canales

alternativos.

Efectivo: Comprende la mejor forma de envo y recibo de la informacin, el

pleno entendimiento del mensaje se transmite por un canal emprendida al final
del intercambio de informacin.

Elementos en el Proceso de la Comunicacin

Empecemos por decir que el emisor puede tratarse de cualquier individuo interno
o externo de una organizacin o empresa, es la fuente de comunicacin, quien
desea transmitir un pensamiento o idea a otro u otros. En el caso de una
empresa podra tratarse del gerente, secretaria, obrero, cliente, quien sea que
tenga necesidad de transmitir una informacin relacionada con los servicios,
sucesos, etc. que ocurra en la empresa.

El cdigo en este caso se refiere a la forma en que se codificar ese

pensamiento, incluyendo la habilidad, la actitud, los conocimientos y el sistema
sociocultural. Es ms, el xito total de cada persona se determina tambin por
las habilidades de hablar, escribir, escuchar y razonar. Tenemos ideas
preconcebidas sobre temas diversos y esas actitudes afectan nuestras
comunicaciones. Se tiene que tomar en cuenta que no se puede comunicar lo
que no se sabe y aunque el individuo (emisor) lo sepa, es posible que el receptor
no lo entienda.

El mensaje es el producto real de la fuente codificadora. Es toda la informacin

que se transmite y si se logra una comunicacin exitosa ser tambin todo lo que
reciba el receptor.

El canal es el medio a travs del cual viaja el mensaje. En una organizacin y

en cualquier situacin es muy importante seleccionar el medio ms adecuado
para transmitir la informacin y esto depender del tipo de informacin, de
quienes debern recibirlo, las condiciones que se requieren para el mejor
entendimiento del mismo. Tradicionalmente siguen la red de autoridad de una
organizacin los mensajes relacionados con el trabajo de los miembros de la
misma; para esto lo ms adecuado es un canal formal. Otras formas de
mensajes como los sociales o personales, siguen canales informales en la
organizacin.

El receptor es el objeto a quien se dirige en mensaje. Pero antes de que esto

ocurra el mensaje debe ser descodificado proceso mismo que requiere
de las habilidades, actitudes y conocimientos previos sobre el tema del
receptor.

Y ahora el elemento que indica en el proceso si hubo xito o no, nos referimos a
la retroalimentacin. En una organizacin se medir si una informacin lleg
adecuadamente si se recupera respuesta ante el mismo.

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Qu pasa si no ocurre?

Si en una organizacin se obtienen respuestas vagas e inapropiadas se debe

a que en el proceso existen fuentes de distorsin como las siguientes:

La Codificacin se realiz con descuido. Seleccin limitada de smbolos

Confusin en el contexto del mensaje. Seleccin de un canal inapropiado.
Nivel de ruido alto.
Prejuicios, conocimientos y habilidades de percepcin del receptor
limitadas.
Poca atencin y cuidado en el proceso de decodificacin.

Todos estos factores pueden provocar que el mensaje se interprete de manera

diferente a la imaginada por el emisor.

Tcnicas de Comunicacin Organizacional

La comunicacin, proceso vital para la convivencia humana, cobra singular
importancia para la dinmica administrativa; analgicamente lo podemos
considerar como el flujo sanguneo de la empresa, puesto que todas las
actividades y reas administrativas en la empresa se cumplen a travs de las
comunicaciones formales o informales de manera permanente.

El siguiente grfico permite visualizar la aplicacin de la comunicacin en cada

uno de los procesos de administracin:

C O M U N I C A C I O N

Planificacin Organizacin Direccin Control

- Planes - Manuales - Decisin - Stndares

- Presupuesto - Organigramas - Orden - Medicin
- Polticas - Flujogramas - Liderazgo - Medidas correctivas
- Estrategias - Formatos, etc. - Cambio - Reportes, etc

Como podr observarse, en todas las etapas del proceso administrativo se da, se
usa o se aplica la comunicacin, entendida sta como un proceso de
sistematizacin de informacin a partir de los datos previamente seleccionados.
Es decir:

Sistematizan Transferida
Datos Informacin Comunicacin

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Tanta es la importancia de la aplicacin de la comunicacin y del manejo de la

informacin que hace un buen tiempo se ha institucionalizado una funcin muy
especfica y especializada con la denominacin de Sistema de Informacin
Gerencial, como una herramienta bsica de ayuda, acopio, sistematizacin y
procesamiento de informacin, por reas, a efectos de que los directivos
puedan tomar las decisiones ms eficaces y oportunas posibles.

La informacin y los instrumentos especficos de cada rea funcional de una

empresa evidencian que en cada una de ellas se utiliza la
comunicacin con mucha frecuencia, en algunas con mayor intensidad y
aplicacin que en otras.

- Publicidad
Mercadotcnia - Ventas
C - Investigacin de Mercados
O
M
U - Presupuesto
Finanzas - Balance Reportes
N - Estados Financieros
I
C
- Manuales
A Operaciones - Procesos
C - Reportes
I
O
- Registros
N - Planillas
RR.HH
- Evaluaciones, etc

Por otra parte, investigaciones realizadas sobre tareas del gerente evidencian
que en un 80% aproximadamente, cumple tareas directamente relacionadas con
la comunicacin, de distintas maneras, por ejemplo:

Elaboracin, lectura, anlisis de informes. Comunicaciones

personales, telefnicas, entrevistas. Reuniones con o sin
80%
agenda, negociaciones. Trabajos de escritorio en general.

Actividades secundarias y de otra ndole

20%

Precisamente por la importancia que reviste esta funcin para todo

directivo resulta necesario, pese, a ser. Reiterativo, recordar-grficamente el
modelo del proceso de comunicacin establecido por David Berlo y
complementado por otros estudiosos del tema.

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CONTEXTO Canal

EMISOR MENSAJE RECEPTOR

1 2 3 1 2 3

Cdigo

BARRERAS

Retroalimentacin

Posiblemente resulte innecesario describir el modelo graficado, puesto que es un

tema recurrente, estudiado incluso en los niveles educativos bsicos, baste
simplemente con indicar que siendo un proceso mental y actitudinal se debe
tener en cuenta los factores que afectan al normal flujo de la informacin.
Tener en cuenta que el personal bien informado (con canales de comunicacin
abiertos) es un personal motivado, productivo, enterado, identificado, etc., caso
contrario se corre el riesgo de tener personal autmata, desmotivado que genera
serios conflictos personales e institucionales. Para este efecto es recomendable
tomar nota de algunas barreras o "ruidos" que se generan en estos elementos.

Ruidos del Emisor

1. Inhabilidad comunicativa.
2. Prejuicio o temor hacia el receptor.
3. Actitud dogmtica (Imposicin).
4. Falta de motivacin.
5. Indisposicin anmica.
6. Inadaptacin al nivel del receptor.
7. Desconocimiento del receptor.
8. Mala informacin. Mala preparacin.
9. Incapacidad de codificar bien.

Ruidos en el Receptor

1. Dispersin o distraccin
2. Poca atencin a las instrucciones.
3. Falta de informacin.
4. Condicionamiento de la primera percepcin deficiente.
5. Desconfianza o temor.
6. El engao de los sentidos
7. Falta de motivacin
8. Indisposicin anmica.
9. Mala interpretacin.

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Ruidos en el Mensaje

1. Contenido complicado o impreciso.

2. Contenido escaso.
3. Dosis excesiva.
4. Mensaje inoportuno.
5. Interferencia de otro mensaje.
6. Mensaje poco convincente, etc
7. Mensaje incompleto.

Ruidos en el Canal

1. Canal inadecuado escaso.

2. Mala utilizacin del canal.
3. Recargo.
4. Saturacin.
5. Morosidad.
6. Interferencia parcial o total.

En sntesis estos ruidos o barreras se pueden resumir en barreras fsicas,

fisiolgicas, psicolgicas, culturales y organizacionales.

Pautas para mejorar la comunicacin.

1. Clarificar las ideas antes de comunicar
2. Examinar el verdadero propsito de cada comunicacin
3. Considerar el ambiente fsico y humano cada vez que comunique
4. Consultar con otros, cuando sea apropiado, al planear las
comunicaciones
5. Poner cuidado en el nfasis, as como en el contenido bsico del
mensaje
6. Aprovechar la oportunidad, cuando se presente, para trasmitir algo de
valoro de ayuda al receptor.
7. Efectuar seguimiento a la comunicacin
8. Comunicar para maana as como para hoy, con precisin.
9. Cuidar que sus actitudes o conductas apoyen su comunicacin
10. Finalmente, trate no solamente de ser comprendido sino tambin de
comprender: ser buen oyente.

Recomendaciones para una Comunicacin Eficaz en la

Organizacin

El gerente debe comprometerse en la filosofa y el comportamiento, con la

nocin de que comunicarse con los empleados es esencial para el logro de las
metas de la organizacin.

Asociar las acciones con las palabras

Comprometerse con la comunicacin de dos vas (descendente y ascendente)

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nfasis en la comunicacin cara a cara

Mantener a los miembros de la organizacin informados de los cambios y

decisiones dentro de la organizacin

Dar confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias

Disear un programa de comunicacin para transmitir la informacin que cada

departamento o empleado necesita

Luchar porque la informacin fluya continuamente

D. TRABAJO EN EQUIPO

El xito del lder depende en gran medida de rodearse de un buen equipo, de gente
especialmente competente.

Ningn lder pueda tener xito en solitario. La nica manera de llevar a buen
puerto un proyecto es apoyarse en los mejores.

Adems, el futuro de la empresa exige que el lder forme un excelente

equipo que sea capaz de funcionar cuando l no est.

El lder tiene la suficiente seguridad en si mismo que no teme rodearse de gente muy
brillante, no teme que alguien le pueda hacer sombra.

Cuando el lder elige a sus colaboradores, el criterio de seleccin que aplica es elegir a
los ms capacitados. Busca gente muy competente, con personalidad, con empuje,
con ideas propias, que sepa funcionar con autonoma, pero leales y honestos.

Sera un enorme error rodearse exclusivamente de gente que piense como l,

gente poco problemtica. No hay que temer que a veces pueda haber discrepancias de
criterios, incluso habra que fomentarlas ya que las discusiones hacen salir a la luz lo que
uno piensa realmente (siempre que estas discrepancias no deterioren la unidad).

El trabajo en equipo conlleva compartir informacin, estar abierto a discusiones,

saber escuchar, ser receptivo a las buenas ideas que expongan otros.

En definitiva, crear un ambiente participativo, en el que las personas puedan exponer

libremente sus opiniones, sus ideas.

El lder admitir (y fomentar) la discusin mientras se abordan los

problemas (que la gente exponga sus puntos de vista), pero una vez tomada una
decisin exigir que el equipo acte sin fisura.

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Para que un equipo funcione es esencial que haya armona entre sus miembros, por lo
que el lder se preocupar por conseguir un ambiente de entendimiento entre sus
colaboradores.

Es fundamental que haya mucha comunicacin dentro del equipo.

Es necesario que sus miembros compartan la misma visin de empresa.

De ah, la importancia de mantener reuniones frecuentes (diarias o semanales) que

sirvan para estrechar lazos. Adems, estas reuniones permiten realizar un seguimiento
muy cercano de los asuntos, imprimiendo un ritmo gil a la direccin.

El lder fomentar dentro de su equipo la responsabilidad, la disposicin a tomar

decisiones, a asumir riesgos y a responder de los resultados.

Para ello es fundamental que el lder sepa delegar.

Al igual que el lder exigir lealtad a su equipo, l por su parte mostrar una
total lealtad hacia sus empleados.

El lder defender a su equipo cuando sea atacado.

El lder se preocupar de su equipo, de su desarrollo profesional, de su aprendizaje,

de su futuro.

Por ltimo, el lder tiene la obligacin de apartar a los mediocres, a los indiferentes.

Si no lo hiciera terminara deteriorando la efectividad del equipo y afectando

negativamente a la empresa.

Conflictos dentro del Equipo

El lder es consciente de que en las reuniones del equipo directivo pueden

surgir situaciones tensas, discusiones acaloradas. Adems, es precisamente entonces
cuando la gente se emplea a fondo y da lo mximo de s, exponiendo abiertamente sus
puntos de vista.

Lo que no debe permitir es que estas tensiones sean la tnica general de estas reuniones,
ya que terminara generando una crispacin que afectara a la unidad del equipo.

Tampoco puede permitir que en estas reuniones acaloradas se lleguen a traspasar los
lmites del respeto personal.

Cuando el lder se rodea de gente competente, con personalidad, ambiciosa, es normal

que en ciertas ocasiones pueden surgir fricciones entre ellas.

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Cuando una diferencia entre personas se afronta en su etapa inicial es fcil que
se solucione sin mayores complicaciones. Sin embargo, si el problema no se aborda
convenientemente puede terminar enquistndose, originando una fuerte animadversin de
difcil solucin.

Para evitar malos entendidos, incomprensiones, etc., es fundamental que haya una
comunicacin muy fluida dentro del equipo.

De ah la importancia de establecer reuniones peridicas (diarias, semanales)

que facilite el contacto entre las personas.

El lder no tiene que adoptar una actitud paternalista, tratando de acercar a sus
colaboradores:

Sus colaboradores son gente adulta y entre ellos deben solucionar sus diferencias. No

obstante, si el enfrentamiento alcanza tal dimensin que termine afectando al

buen funcionamiento del equipo, el lder intervendr, dejando muy claro que no
tolerar este tipo de situaciones, exigiendo a sus colaboradores que solucionen sus
diferencias.

Hay que tener muy claro que un equipo tan slo puede dar lo mejor de s mismo
cuando acta unido, por lo que no se pueden tolerar graves desavenencias entre sus
miembros.

El lder tiene que estar muy pendiente de los pequeos detalles, ya que en
ocasiones las diferencias entre los miembros del equipo apenas son perceptibles, pero
debajo de las apariencias se esconden, a veces, autnticos enfrentamientos soterrados.

Los implicados tienden frecuentemente a esconder sus desavenencias del conocimiento

del lder por miedo a su reaccin.

Adems, el lder debe ser muy cuidadoso para evitar dar pie a situaciones (a veces
de manera inconsciente) que puedan deteriorar las relaciones dentro del equipo.

Por ejemplo: diferencias injustificadas de retribuciones, manifestar claramente su

preferencia por algn miembro del equipo (destacando frecuentemente su trabajo,
presentndolo continuamente como ejemplo), creando camarillas (almorzando con cierta
frecuencia con parte de su equipo de colaboradores, etc.).

Por ltimo, indicar que si algn miembro del equipo es manifiestamente dscolo, el lder
deber apartarlo del mismo.

Caractersticas del trabajo en equipo:

Es una integracin armnica de funciones y actividades desarrolladas por

diferentes personas.

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Para su implementacin requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus
miembros.

Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada. Necesita

que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo

comn.

Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han
de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeo
armnico de su labor.

Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo, entre ellos
podemos mencionar:

Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creacin de una visin del futuro
que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la organizacin, desarrollando
una estrategia racional para acercarse a dicha visin, consiguiendo el apoyo de los
centros fundamentales del poder para lograr lo anterior e incentivando a las personas
cuyos actos son esenciales para poner en prctica la estrategia.

Promover canales de comunicacin, tanto formales como informales, eliminando al

mismo tiempo las barreras comunicacionales y fomentando adems una adecuada
retroalimentacin.

Existencia de un ambiente de trabajo armnico, permitiendo y promoviendo la

participacin de los integrantes de los equipos, donde se aproveche el desacuerdo para
buscar una mejora en el desempeo.

Rol del Lider- Mentor en el Trabajo en Equipo

El lder es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo. Con su

conduccin el lder puede o no formar grupos de personas que funciones como
EQUIPO DE TRABAJO.

El lder basado en el lema DIVIDE Y REINARAS, gobierna con xito el grupo de

trabajo pero no produce equipos, slo agrupa personas para realizar una tarea.

El buen lder con su accionar desarrolla equipos de trabajo, utilizando la mezcla

adecuada de lealtad, motivacin y confianza que todo ser humano necesita para creer y
emprender en pos de los objetivos grupales.

La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo es la determina la

eficiencia de una empresa.

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El sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo perdura a travs del tiempo, y

aunque uno haya dejado de pertenecer a ese equipo, ese sentimiento de
lealtad se mantiene.

Si las reglas claras conservan la amistad, entonces en un grupo, las reglas claras
fomentan y mantienen la lealtad mutua entre el lder y seguidores.

Cmo liderar? Cmo conducir? Cmo dirigir? Cmo hacer una empresa eficiente?
Ese es el desafo de los empresarios. Con su emprendimiento motivan a sus
seguidores, con sus acciones determinan el accionar de los grupos, con su capacidad
de hacer se transforman en modelos empresarios.

Qu tipo de lder es el mejor? La respuesta es muy sencilla: "EL QUE LA GENTE

ELIJA".

Patrones de conducta de los lderes de equipo

Un lder de equipos de trabajo debe ser una persona tranquila, sensata y que se
preocupe por su tarea.

Su comportamiento debe responder a las siguientes pautas:

Iniciacin: el lder inicia, facilita o resiste nuevas ideas y prcticas.

Calidad de socio: el lder se mezcla con el grupo, interacta e intercambia servicios

ersonales con los miembros.

Representacin: el lder defiende al grupo contra el ataque, manifiesta los intereses

del grupo y acta en nombre de ste.

Integracin: el lder subordina el comportamiento individual, estimula una atmsfera

agradable, reduce los conflictos y promueve al ajuste individual al grupo.

Organizacin: el lder estructura su propio trabajo, el de los otros miembros y las

relaciones entre ellos en realizacin de las tareas.

Dominio: el lder limita el comportamiento de los miembros o del grupo en accin, toma
decisiones y expresa opiniones.

Comunicacin: El lder suministra y obtiene informacin de los miembros, y muestra

conocimientos de cualquier materia relacionada con el grupo.

Reconocimiento: el lder expresa aprobacin o desaprobacin de la conducta de los

miembros del grupo.

Produccin: El lder fija niveles de esfuerzo o cumplimiento y estimula a los miembros

en cuanto a su rendimiento.

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El lder ideal tiene el apoyo de los miembros de su equipo en cada dimensin de su

actividad.

Los aspectos que ms importantes para lograr el xito de un equipo

son:

1. La Motivacin dirigida al objetivo o meta de todos los miembros.

2. Intercambio de comunicacin efectiva entre los participantes.
3. Sistema de Jerarqua integral, o sea, no porque soy el cerebro soy
de mayor importancia que el brazo.
4. La implementacin de la Crtica Constructiva. La posible falla o
deficiencia es analizada de manera objetiva por el equipo y
corregida mediante sugerencias y recomendaciones que refuercen el
esfuerzo que produjo la falla, as mejorando los mtodos, acelerando los
procesos, motivando y sacndole provecho al error o deficiencia.
5. Cultura fundamentada en la unificacin del equipo con una estrecha
relacin interpersonal de los miembros.
6. El slido y firme compromiso de los miembros de alcanzar la meta
trazada en tiempo real.
7. Capacidad psicolgica e intelectual del equipo para enfrentar los
obstculos o circunstancias buscando solamente las soluciones sin ningn
momento entrar en Crticas o argumentos que slo
producen la desmotivacin y los retrasos en la productividad y
autoestima de los miembros.

Estos siete puntos son vitales para poder desarrollar un proyecto o lograr una meta
utilizando el mtodo o, ms bien cultura del Trabajo en Equipo. Tambin
podemos aplicar esto no solo a las empresas pero a la sociedad en general. La
Competitividad de una empresa se basa en su organizacin operacional la cual
establece su productividad. Las empresas vanguardistas no contienen Grasa
sus operaciones carecen de desperdicios en todas la reas. Operan con una
dinmica proactiva y con miras hacia el futuro y las oportunidades que este puede
ofrecer.

El Trabajo en Equipo definitivamente es un instrumento que apoya la productividad,

calidad y reduccin de tiempo. Esto se convierte en Competitividad.

LAS VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

Quienes creen que un equipo de trabajo debe formarlo gente con formas de
pensar y actuar semejantes estn equivocados. Lo fundamental es que lo
integren personas distintas.

Cada uno de los miembros del equipo debe aportar ideas diferentes para que las
decisiones de carcter intelectual u operativo que tome la

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organizacin sean las mejores. Cuando hay diferencias y discrepancias surgen

propuestas y soluciones ms creativas.

Es algo similar a un equipo de ftbol o voleibol. Cada uno ocupa un puesto

diferente (defensa, volante, delantero), pero todos dirigen sus energas hacia la
consecucin de un mismo objetivo. No hay lugar para el intolerante

CONDICIONES PARA OBTENER RESULTADOS EN EL TRABAJO DE

EQUIPO

Efectividad: La prioridad del Lder debe ser el cumplimiento del Objetivo. Cualquier
otro resultado ser deficiente si no corresponde a lo inicialmente definido

Eficiencia: El segundo objetivo del Lder debe ser la mxima productividad de sus
recursos. Jams sacrificar la efectividad por conseguir eficiencia.

Suboptimizacin: Para obtener un resultado global ptimo de un equipo, es

necesario suboptimizar algunos resultados parciales. No buscar ganar en todo.
Sino hacer una discriminacin consciente.

REQUISITOS PARA EL TRABAJO EN EQUIPO

Si se logra cumplir el desafo de motivar y comprometer a los socios en la

organizacin, surge un nuevo desafo: que su ingreso a equipos de trabajo sea
acogedor y estimulante.

Buenas Comunicaciones Interpersonales.

El papel de todo dirigente y de todo encargado de un equipo es generar un clima

en el cual la comunicacin sea fluida, que se escuche a los otros y se manifiesten
los desacuerdos, que exista respeto entre las personas, que se d un nivel mnimo
de real comprensin por el otro y que haya algn grado de afecto entre los
integrantes.

Equipo concentrado en la tarea.

Se deben generar las condiciones para que el equipo se concentre en la tarea y

aparezca la creatividad individual, y de todo el grupo, en funcin de lo programado.

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