COMO LAS FUERZAS COMPETITIVAS LE DAN

FORMA A LA ESTRATEGIA*
POR MlOHAKL E. PORTKR

La esencia de la formulacin de la estrategia es adecuarse o adaptarse a la compe-

tencia. Si bien es fcil apreciar la competencia con un criterio en exceso estrecho
y en trminos demasiado pesimistas. Mientras que a veces se escuchan criticas de
los ejecutivos en sentido inverso, la competencia intensa en una industria no es
coincidencia, tampoco mala suerte.
Adems, en la batalla por participar en el mercado, la competencia no solo
es manifestada por la contraparte. Por el contrario, la competencia en una indus-
tria est enraizada en su economa fundamental, y existen fuerzas competitivas
que van ms all de los combatientes establecidos en una industria particular.
Clientes, proveedores, participantes potenciales y productos substitutos son todos
ms o menos prominentes o activos dependiendo de la industria.
La situacin de competencia en una industria depende de cinco fuerzas bsi-
cas, que se muestran en el diagrama de la figura 1. La fuerza colectiva de estos
factores determina la mxima utilidad potencial de una industria. Vara en intensi-
dad en industrias como las de llantas, latas de metal y acero, donde ninguna em-
presa obtiene rendimientos espectaculares de la inversin, a moderada en indus-
trias como la de servicios y equipo en campos petroleros, refrescos, productos de
tocador, donde hay margen para rendimientos muy altos.
En la industria "perfectamente competitiva" de los economistas, el juego por
las posiciones esta fuera de control y el ingreso es muy fcil. Desde luego, este ti-
po de estructura en una industria, ofrece el peor prospecto de utilidades a largo
plazo. Sin embargo, cuanto ms dbiles sean los factores en conjunto, mayor ser
la oportunidad para un mejor desempeo.
Cualquiera que sea su fuerza colectiva, la meta del estratega corporativo
consiste en encontrar una posicin en la industria donde su empresa pueda defen-
derse mejor contra esas fuerzas o pueda ejercer influencia en ellas para que le sea
favorable. La fortaleza conjunta de estas fuerzas puede, en apariencia, ser
dolorosa para todos los antagonistas; no obstante, para adaptarse a ellas el estratega
debe escarbar bajo la superficie y analizar el origen de cada fuerza. Por ejemplo,
qu hace que la industria sea vulnerable a la competencia? Qu determina el
poder de negociacin de los diferentes proveedores?
El conocimiento de estos orgenes fundamentales de presin competitiva
permite consolidar una agenda o programa estratgico de accin. Destacan los
puntos fuertes y las debilidades de la compaa, promueven la ubicacin de la
compaa en su industria, aclaran las reas donde los cambios estratgicos son
susceptibles de generar el mayor rendimiento, y hacen nfasis en los sitios donde

* Publicado originalmente en la Harvard Business Riview (marzo-abril 1979) y ganador del premio McKinsey para el
mejor articulo en la Revista en 1979. Derechos reservados 1979 por el presidente y los catedrticos del Colegio de Har-
vard; lodos los derechos reservados. Reimpreso con omisiones bajo licencia de The Harvard Business Review.
Utilizada con licencia de The Free Press, a Divisin of McMillan Inc., de Competitive Strategic: Techniques for Analyzing Industries and Competitors por
Michael E. Poner. Derechos Reseados 1980 por The Free Press. [Utilizada en lugar de la figura 1 del artculo pues contiene ms detalles]

las tendencias de la industria prometen tener mayor significado, ya sea como

oportunidades o riesgos. Conocer estos orgenes comprueba tambin su utilidad al
considerar reas de diversificacin.

FUERZAS EN CONTIENDA
La(s) fuerza(s) ms competitiva(s) determinan las utilidades de una industria
y, por tanto, son de gran importancia en la formulacin de estrategias. Por ejem-
plo, hasta una empresa con una posicin fuerte en una industria sin riesgos de que
ingresen otros participantes potenciales obtendr rendimientos bajos si se ve en-
frentada con un producto sustituto superior o de menor costo, como para su pesar
han aprendido los principales fabricantes de tubos al vaco y de coladores de caf.}
En una situacin similar, adaptarse o adecuarse al producto sustituto se convierte
en la prioridad estratgica nmero uno.
Desde luego, diversas fuerzas afectan a la prominencia en la integracin de
la competencia en cada industria. En la industria de los buques tanque transoce-
nicos es probable que la fuerza clave la constituyan los compradores (las empre-
sas petroleras ms importantes), mientras que en la industria de las llantas son los
compradores poderosos junto con los competidores fuertes. La fuerza clave en la
industria siderrgica son los competidores extranjeros y los materiales sustitutos.
Toda industria tiene una estructura subyacente, o un conjunto de caractersti-
cas econmicas y tcnicas fundamentales, que dan origen a estas fuerzas competi-
tivas. El estratega, que desea el posicionamiento de su empresa, de tal forma que
se adapte mejor al ambiente de su industria o para influir en ese ambiente en favor
de la propia empresa, debe conocer qu hace que el ambiente sea sensible.
Este concepto de competencia abarca por igual a las industrias que operan
en el rea de servicios y a las que venden productos. Para evitar la monotona en
este artculo, hago referencia a ambos, bienes y servicios, como "productos". Los
mismos principios generales se aplican a toda clase de negocios.
Algunas caractersticas son crticas para la fuerza de cada factor competiti-
vo. En esta seccin los analizar.

Riesgo de competencia
Los nuevos participantes en una industria aportan nuevas capacidades, el deseo de
obtener participacin en el mercado y, a menudo, recursos sustanciales. Las com-
paas que se diversifican a travs de la adquisicin de industrias en otros merca-
dos, con frecuencia apalancan sus recursos para causar una sacudida, como lo
hizo Philip Morris con la cerveza Miller.
El grado de seriedad del riesgo de competencia depende de las barreras pre-
sentes y de la reaccin de los competidores existentes que el nuevo participante
puede esperar. Si las barreras contra la competencia son altas y un recin llegado
puede esperar una aguda reaccin de los competidores atrincherados, es obvio que
no presentar un riesgo importante de entrada.
Hay seis orgenes principales de barreras contra la competencia:
1. Economas de escala Estas economas evitan la competencia obligando al
aspirante, ya sea a competir a gran escala, o bien, a aceptar una desventaja
en costos. Probablemente, las economas de escala en produccin, investiga-
cin, mercadotecnia y servicios son las barreras de entrada clave,
descubiertas con pesar, en la industria de unidades centrales de cmputo
como Xerox y General Electric. Las economas de escala pueden actuar
tambin como un obstculo para la distribucin, la utilizacin de la fuerza de
ventas, el financiamiento y casi cualquier otra parte de una empresa.
2. Diferenciacin del producto La identificacin de la marca crea una barre-
ra al obligar a los nuevos participantes a gastar mucho para superar la lealtad
de los clientes. La publicidad, el servicio a clientes, ser el primero en la in-
dustria, y las diferencias de productos estn entre los factores que
promueven la identificacin de la marca. Es, tal vez, la barrera contra la
competencia ms importante en la industria de los refrescos, la de
medicamentos que se venden en mostrador, la de los cosmticos, la de la
banca de inversin y la de la contadura pblica. Para crear barreras altas
alrededor de sus negocios, los productores de cerveza unen la identificacin
de marca con la economa de escala en produccin, distribucin y
mercadotecnia.
3. Requerimientos de capital La necesidad de invertir importantes recursos
financieros para poder competir crea una barrera de entrada, en particular si
el capital se necesita para gastos en publicidad directa o menudeo y distribu-
cin que no se recuperarn. El capital es necesario no slo para instalaciones
 fijas sino tambin para crdito a clientes, inventarios y absorber prdidas por
inicio de operaciones. Aunque las principales empresas tienen recursos fi-
nancieros suficientes para invadir casi en cualquier industria, las necesidades
significativas de capital en ciertos campos, como la fabricacin de computa-
doras y la extraccin de minerales, limitan el grupo de muy probables com-
petidores.
4. Desventajas en costos independientemente del tamao Las empresas
atrincheradas pueden tener ventajas en costos, que no disponen competido
res potenciales, sin importar cual sea su tamao y sus economas de escala
factibles. Estas ventajas pueden derivarse de los efectos de la curva de
aprendizaje (y de su pariente ms cercano, la curva de la experiencia), la
tecnologa patentada, el acceso a las mejores fuentes de materia prima, los
activos comprados a precios anteriores a la inflacin, los subsidios del
gobierno o la ubicacin favorable. En ocasiones, las ventajas en costos se
derivan de cumplir la ley, pues se dan a travs de patentes. . . [Nota del
editor: vase el captulo 11 de este libro para un anlisis de la curva de la
experiencia.]
5. Acceso a los canales de distribucin Desde luego, el muchacho recin
llegado al barrio, debe asegurar la distribucin de su producto o servicio.
Por ejemplo, un producto alimenticio nuevo, debe desplazar a otros
productos en los anaqueles del supermercado a travs de reduccin de
precios, promociones, esfuerzos intensos de ventas u otros medios. Cuanto
ms limitados sean los canales de mayoreo o menudeo y mientras ms
amarrados los tengan los competidores existentes, obviamente ser ms
difcil competir en la industria. En ocasiones, esta barrera es tan alta que,
para remontarla un competidor nuevo debe crear sus propios canales de
distribucin, como en 1950 lo hizo Timex en la industria relojera.
6. Poltica gubernamental El gobierno es capaz de limitar o aun evitar la
competencia en industrias con controles como requerimientos de licencias y
acceso limitado a la materia prima. Las industrias reguladas como el
transporte de carga en "trailer", licor al menudeo y fletes son ejemplos
notorios; en campos como desarrollo de reas para deportes invernales y
minera de carbn funcionan restricciones menos estrictas. El gobierno
tambin puede desempear un papel indirecto al afectar barreras contra la
competencia con medidas de control como normas para la contaminacin de
agua y aire y reglamentos de seguridad.

Las expectativas de los rivales potenciales en relacin a la reaccin de los

competidores existentes influirn asimismo en su decisin de competir o no
hacerlo. Es probable que la empresa tenga reservas si los participantes antes ya
han atacado a los recin llegados o si:

Las industrias establecidas tienen recursos sustanciales para reaccionar, in-

clusive efectivo en exceso y capacidad para obtener prstamos que no ha si
do utilizada, capacidad productiva, o relaciones con canales de distribucin
y clientes.
Es probable que las industrias establecidas reduzcan precios debido al deseo
de conservar su participacin en el mercado o a un exceso de capacidad que
abarca toda la industria.
El crecimiento de la industria es lento, afecta su habilidad para absorber al
recin llegado y tal vez provoque un declive en el desempeo financiero de
todas las partes implicadas.
Condiciones cambiantes: desde una perspectiva estratgica es importante
destacar dos puntos adicionales esenciales relativos al riesgo de
competencia.
Primero, desde luego, cambia, a medida que cambian estas
condiciones. Por ejemplo, el vencimiento de las patentes bsicas de
Polaroid en la fotografa instantnea, redujo en gran parte su barrera
absoluta para la competencia sustentada con base en los derechos de
propiedad tecnolgica. No causa sorpresa alguna que Kodak se lanzara al
mercado. Las diferencias de impresin en los productos han desaparecido.
Igualmente, las economas de escala en la industria automotriz aumentaron
en forma muy marcada con la automatizacin y la integracin vertical
posteriores a la Segunda Guerra Mundial, y virtualmente evitaron cualquier
nueva competencia exitosa.
Segundo, las decisiones estratgicas que abarcan un segmento
extenso de una industria pueden tener un impacto mayor sobre las
condiciones que determinan el riesgo de competencia. Por ejemplo, las
acciones de numerosos productores de vino estadounidenses en los aos
sesenta para acelerar la introduccin de productos, el aumento en los
niveles de publicidad, y la expansin de la distribucin a nivel nacional,
con toda seguridad fortalecieron las barreras contra la competencia al
incrementarse las economas de escala y abrindole acceso a los canales de
distribucin ms difciles. En forma similar, las decisiones de los inte-
grantes de la industria de vehculos recreativos hacia la integracin vertical
para disminuir costos, han incrementado mucho las economas de escala y
han levantado las barreras del costo de capital.

Proveedores y compradores poderosos

Los proveedores pueden ejercer su poder de negociacin con los
participantes en una industria aumentando los precios, o bien, reduciendo la
calidad de los bienes y servicios adquiridos. Por tanto, los proveedores
poderosos pueden exprimirle rentabilidad a una industria incapaz de
recuperar incrementos de costos en sus propios precios. Al incrementar sus
precios, los productores de concentrado para refrescos han contribuido a la
erosin de la rentabilidad de las compaas embotelladoras pues stas, al
enfrentar una intensa competencia de polvos instantneos, mezclas, bebidas
de frutas, y otras bebidas, han visto limitada su capacidad de incrementar sus
precios en consecuencia. Los clientes, por igual, pueden forzar una baja en
los precios, exigir mayor calidad o ms servicio, y los competidores luchan
entre s, todo a expensas de las utilidades de la industria.
El poder de cada proveedor o grupo comprador importante depende de
varias caractersticas de la situacin de su mercado y de la importancia
relativa de sus ventas o compras a la industria comparadas con sus negocios
a nivel global.

Un grupo proveedor es importante si:

Est dominado por pocas compaas y est ms concentrado que la

industria
a la que le vende.
Su producto es nico o al menos diferenciado, o si ha establecido
costos
fluctuantes. Los costos fluctuantes son costos fijos que enfrentan los
compradores al cambiar de proveedores. Estos surgen debido a que,
entre otras cosas, las especificaciones del comprador de un producto
lo atan a proveedores especficos, se han invertido sumas importantes
en equipo auxiliar especializado o en aprender a operar el equipo de
un proveedor (como ocurre con los programas de computacin), o sus
lneas de produccin estn conectadas con las instalaciones de
 fabricacin del proveedor (como sucede en la fabricacin de recipientes
para bebidas).
No est obligada a competir con otros productos por ventas en la industria.
Por ejemplo, la competencia entre las empresas siderrgicas y las empresas
fabricantes de aluminio por venderle a la industria de las latas pone a prueba
el poder de cada proveedor.
Significa un reto de integracin directa en la industria de la empresa. Esto
permite verificar la habilidad de la industria para mejorar los trminos en
que compra.
La industria no es un cliente importante del grupo proveedor. Si la industria
es un cliente importante, las fortunas de los proveedores estarn estrecha-
mente vinculadas con la industria, y desearn proteger la industria a travs
de precios razonables y apoyo en actividades como menudeo y distribucin
y la gestora.

Un grupo comprador es importante si:

Est concentrado en compras de gran volumen. Los compradores en gran

volumen son fuerzas particularmente importantes si la industria se caracteri-
za por costos fijos considerables, como, por ejemplo, lo hacen en la industria
de recipientes metlicos, la refinacin de maz y productos qumicos en bru-
to, lo cual incrementa la participacin para mantener saturada la capacidad.
Los productos que compra a la industria son estndar o no diferenciados.
Los compradores, aseguran siempre que puedan comprarle a proveedores al-
ternativos, son capaces de lograr que una empresa se enfrente a otra, como
sucede en la industria del aluminio extruido.
Los productos que compra a la industria forman un componente de su pro-
ducto y representan una parte importante de su costo. Es posible que los
compradores busquen un precio favorable y que compren en forma selecti-
va. Donde el producto vendido por la industria en cuestin es una fraccin
mnima de los costos de los compradores, por lo general, stos son menos
sensibles al precio.
Obtiene escasas utilidades, lo cual genera un gran incentivo para disminuir
sus costos de compras. Sin embargo, a menudo los compradores rentables
son menos sensibles a los precios (desde luego, esto es si el artculo no repre-
senta una porcin importante de sus costos).
El producto no es importante para la calidad de los productos o servicios del
comprador. Donde la calidad de los productos del comprador se ve muy
afectada por el producto de la industria, por lo general, los compradores son
menos sensibles a los precios. Entre las industrias donde prevalece esta si-
tuacin se incluyen la de equipo para campos petroleros, donde una falla
puede conducir a prdidas sustanciales, y la de gabinetes para instrumentos
electrnicos mdicos y de prueba, donde la calidad de los gabinetes puede
influir en la impresin del usuario en relacin al producto que contienen.
El producto de la industria no le ahorra dinero al comprador. Donde el pro-
ducto o servicio puede amortizarse varias veces, rara vez el comprador es
sensible a los precios; por el contrario, lo que le interesa es la calidad. Esto
es verdad en servicios como la banca de inversin y la contadura pblica,
donde los errores de criterio pueden ser costosos y vergonzosos, y en nego-
cios como la perforacin de pozos petroleros, donde un estudio preciso pue-
de generar un ahorro de miles de dlares en costos de perforacin.
 Los compradores presentan un riesgo de integracin inversa para fabricar
el producto de la industria. Los tres grandes fabricantes de automviles y
principales compradores de automviles han utilizado a menudo la amenaza
de fabricar ellos mismos sus productos como palanca para negociaciones.
Sin embargo, en ocasiones una industria plantea una amenaza a los compra-
dores en el sentido de que sus integrantes pueden integrarse en sentido in-
verso.

Gran parte de estas fuentes de poder de los compradores pueden atribuirse a los
consumidores como grupo, as como a los industriales y compradores comercia-
les; slo es necesario un cambio del marco de referencia. Los consumidores tien-
den a ser ms sensibles a los precios si estn comprando productos no diferencia-
dos, costosos en relacin a sus ingresos y de un tipo donde la calidad no es
particularmente importante.
El poder de compra de los compradores minoristas se determina con base
en las mismas normas, con una importante salvedad. Los compradores minoristas
pueden obtener un significativo poder de negociacin en relacin a los fabricantes
cuando son capaces de influir en las decisiones de compra de los clientes, como lo
hacen en el caso de los componentes de audio, la joyera, los accesorios para el
hogar, los artculos deportivos y otras mercancas.

Accin estratgica: La decisin de los compradores de una empresa de a quin

comprarle, o la decisin de los grupos vendedores de a quin venderle debe ser
considerada como una decisin estratgica crucial. Una empresa puede mejorar su
posicin estratgica encontrando proveedores o compradores que tengan el menor
poder posible para ejercer una influencia adversa sobre aqulla.
Es ms comn la situacin en la que una empresa est en posibilidad de es-
coger a quin venderle, en otras palabras, la seleccin de compradores. Rara vez
todos los grupos compradores a quienes vende una empresa gozan del mismo po-
der. Aun si una empresa le vende a una sola industria, por lo general, dentro de la
empresa existen segmentos que ejercen menos poder (y por tanto son menos sen-
sibles a los precios) que otros. Por ejemplo, el mercado de reemplazo para casi to-
dos los productos es menos sensible a los precios que el mercado global.
Por regla general, una empresa le puede vender a compradores poderosos y
aun as obtener una rentabilidad superior a la del promedio slo si dentro de su in-
dustria es un productor a bajo costo o si su producto disfruta de algunas caracte-
rsticas, si no nicas, poco comunes. Al abastecer de motores elctricos a numero-
sos clientes, Emerson Electric obtiene grandes utilidades porque su posicin de
bajo costo permite a la empresa igualar o reducir los precios de los competidores.
Si la empresa carece de una posicin de bajo costo o de un producto nico,
venderle a todos funciona en su propio perjuicio pues mientras ms logre vender,
ms vulnerable ser. Tal vez, la empresa deba dominar su orgullo para no abdicar
.y slo venderle a clientes menos poderosos.
La seleccin de clientes ha sido clave en el xito de National Can and
Crown Cork & Seal. Se enfocan a los segmentos de la industria de las latas donde
pueden crear una diferenciacin, minimizar el riesgo de una integracin en sentido
contrario, o bien, contrarrestar el inmenso poder de sus consumidores. Desde lue-
go, algunas empresas no gozan del lujo de seleccionar "buenos" compradores.
A medida que los factores que generan poder para proveedores y comprado-
res cambian al transcurrir el tiempo o como resultado de las decisiones estratgi-
cas de una compaa, naturalmente que el poder de estos grupos se incrementa o
disminuye. En la industria de ropa informal, conforme los compradores (tiendas
departamentales y de ropa) se han concentrado y el control ha pasado a las gran-
des cadenas, la presin en la industria aumenta cada vez ms y sufre de mrgenes
da con da ms estrechos. La industria ha sido incapaz de diferenciar sus produc-
tos o de generar precios fluctuantes que amarren a sus clientes lo suficiente para
neutralizar estas tendencias.

Productos sustitutos
Al fijar un mximo en los precios que puede cobrar, los productos o servicios
sustitutos limitan el potencial de una industria. A menos que pueda mejorar la ca-
lidad del producto o diferenciarlo de alguna manera (a travs del proceso
mercadolgico), la industria sufrir en cuanto a utilidades y tal vez con respecto a
crecimiento.
Es manifiesto que, mientras ms atractiva sea la retribucin que ofrezca
el desempeo de los precios de los productos sustitutos, ms firme ser el lmite
que se fije al potencial de utilidades de la industria. Los productores de azcar que
enfrentan la comercializacin a gran escala del jarabe de maz con alto contenido
de fructuosa, un sustituto del azcar, estn aprendiendo esta leccin en la actuali-
dad.
Los sustitutos no slo limitan las utilidades en un tiempo normal; reducen
asimismo la bonanza que pueda generar una industria en pocas de auge. En 1978
los productores de aislantes de fibra de vidrio gozaron de una demanda sin prece-
dentes a consecuencia de los altos costos de la energa y a la virulencia del clima
invernal. No obstante, la habilidad del gobierno para incrementar los precios se
vio atenuada por la abundancia de sustitutos de los aislantes, incluyendo la celulo-
sa, la fibra de asbesto y el poliestireno. Estos sustitutos estn en camino de con-
vertirse en una fuerza an ms poderosa una vez que el nfasis actual de aumento
de la planta productiva por parte de los productores de aislantes de fibra de vidrio
haya incrementado lo suficiente la capacidad productiva para satisfacer la demanda
(de por s importante).
Los productos sustitutos que merecen mayor atencin estratgica son aque-
llos que (1) estn sujetos a tendencias que mejoran la retribucin desempeo de
precios a producto de la industria, o bien (2) son fabricados por industrias que
proporcionan altas utilidades. A menudo, los sustitutos entran en juego rpida-
mente si algn desarrollo incrementa la competencia en sus industrias y causa
reduccin de precios o mejora en el desempeo.

El juego por las posiciones

La rivalidad entre los competidores existentes con frecuencia toma la forma de un
juego por las posiciones, utilizando tcticas como la competencia en precios, la
introduccin de productos y el golpeteo de la publicidad. La rivalidad intensa se
relaciona con la presencia de gran cantidad de factores:

Los competidores son numerosos o casi del mismo tamao y su poder es si-
milar. Desde luego, en aos recientes, los competidores extranjeros de las
industrias de Estados Unidos han pasado a formar parte del panorama com-
petitivo.
El crecimiento de la industria es lento, lo cual precipita batallas por
participacin en el mercado que implica a los integrantes que favorecen el
crecimiento.
 El producto o servicio carece de diferenciacin o de costos fluctuantes, lo
cual afecta a los compradores y protege a uno de los competidores de que
otro ataque a sus clientes.
Los costos fijos son altos o l producto es perecedero, lo cual genera una
fuerte tentacin por reducir los precios. Muchas empresas dedicadas a la
produccin de materiales bsicos como aluminio o papel, sufren este proble-
ma cuando la demanda disminuye.
Por lo general, la capacidad aumenta en medida muy significativa. Tales
incrementos, como en la industria del cloro y en la del declorato de vinilo,
modifican el equilibrio entre oferta y demanda y con frecuencia conducen a
periodos de exceso de capacidad y recortes en precios.
Las barreras de entrada son altas. Las barreras contra la salida, como los
activos muy especializados o la lealtad de la administracin hacia una
empresa en particular, hacen que las empresas sigan compitiendo, aun
cuando tal vez obtengan utilidades bajas o hasta negativas de su inversin.
La capacidad
excesiva contina funcionando, y la rentabilidad de los competidores sanos
sufre mientras que la de los que pasan por dificultades se sostiene. Si toda la
industria sufre de exceso de capacidad, tal vez recurra a la ayuda del
gobierno, en particular si la competencia del exterior est presente.
Las estrategias de los rivales son diversas as como sus orgenes y
"personalidades", tienen diferentes ideas acerca de cmo competir y
continuamente se
adelantan a otras en el proceso. . .

Si una compaa debe convivir con muchos de estos factores porque son incor-
porados a la economa de una industria puede tener cierto margen para mejorar
las cosas por medio de cambios estratgicos. Por ejemplo, podra intentar cambiar
las fluctuaciones de los precios de los compradores o marcar an ms la diferen-
ciacin del producto. El enfoque sobre esfuerzos de venta en los segmentos de
ms rpido crecimiento en la industria, o en reas de mercado con los costos fijos
ms bajos puede reducir el impacto de la rivalidad en la industria. Si es factible,
una empresa puede intentar evitar el enfrentamiento con los competidores si dis-
pone de barreras contra la salida altas y es capaz entonces de evitar inmiscuirse en
el recorte de precios.

___________________________________________________ FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA

Una vez que el estratega corporativo ha evaluado las fuerzas que afectan la com-
petencia en su industria y sus causas fundamentales, podr identificar los puntos
fuertes de su empresa y sus debilidades. Desde el punto de vista estratgico, los
puntos fuertes y las debilidades cruciales son las posiciones de la empresa frente a
las causas fundamentales de cada fuerza. En qu posicin queda ante los sustitu-
tos? Contra los orgenes de las barreras de competencia?
Luego, el estratega puede discurrir un plan de accin que tal vez incluya (1)
posicionamiento de la empresa de manera que sus capacidades permitan una me-
jor defensa contra la fuerza competitiva; y (2) influir en el equilibrio de las fuer-
zas a travs de maniobras estratgicas, mejorando la posicin de la empresa, o
ambos; y (3) anticiparse a los cambios en los factores fundamentales de las fuer-
zas y responder ante ellos, con la esperanza de explotar el cambio utilizando una
estrategia adecuada para el nuevo equilibrio competitivo antes que los competido-
res lo reconozcan, o ambos. Ahora proceder a considerar, uno por uno, cada en-
foque estratgico.
Posicionamiento de la empresa
El primer enfoque da por establecida la estructura de la industria y adapta sus
puntos fuertes y sus debilidades a sta. La estrategia puede considerarse como la
acumulacin de defensas contra las fuerzas competitivas, o bien, como la determi-
nacin de posiciones en la industria donde las fuerzas sean ms dbiles.
El conocimiento de la capacidad de la empresa y de las causas de las fuerzas
competitivas destacar las reas donde la empresa puede enfrentar competencia y
dnde evitarla. Si la compaa es un productor de bajo costo, podr optar por con-
frontar a compradores poderosos mientras tiene cuidado de slo venderles pro-
ductos que no son vulnerables a la competencia de sustitutos. . .

Cmo influir en el equilibrio

Cuando se trata con las fuerzas que impulsan la competencia en una industria, una
compaa puede discernir una estrategia que tome la ofensiva. Esta posicin est
diseada para hacer ms que meramente adaptarse a las propias fuerzas; est dise-
ada para alterar sus causas.
Las innovaciones en mercadotecnia son capaces de incrementar la identifi-
cacin de marca o, de lo contrario, diferenciar al producto. Las inversiones de ca-
pital en instalaciones a gran escala o la integracin vertical afectan a las barreras
de competencia. En parte, el equilibrio de fuerzas es resultado de factores exter-
nos, y otra parte corresponde al control de la empresa.

Cmo explotar el cambio en la industria

Estratgicamente, la evolucin en la industria es importante porque, desde luego
genera con ella cambios en los orgenes de la competencia que ya he identificado.
Por ejemplo, en el patrn familiar de ciclo de vida de un producto, cambian las ta-
sas de crecimiento, se dice que la diferenciacin de los productos disminuye en la
medida en que madura la empresa, y las compaas tienden a integrarse en forma
vertical.
En s, estas tendencias no son tan importantes; lo que resulta crtico es si
acaso afectan los orgenes de la competencia. . .
Obviamente, las tendencias prioritarias desde un punto de vista estratgico,
son aquellas que afectan a los orgenes de competencia ms importantes en la in-
dustria y aquellas que elevan nuevas causas a la palestra. .
El marco para analizar la competencia que he descrito, puede utilizarse asi-
mismo para prever la eventual rentabilidad de una industria. En la planeacin a
largo plazo, el objetivo consiste en analizar cada fuerza competitiva, prever la
magnitud de cada causa fundamental, y luego construir un panorama compuesto
del potencial de utilidad probable de la industria. . .
La clave para el crecimiento y aun para la sobrevivencia consiste en
discernir una posicin que sea menos vulnerable al ataque directo por parte de los
contrarios, ya sean establecidos o nuevos, y menos vulnerable a la erosin del
rumbo de los compradores, proveedores y bienes sustitutos. El establecimiento
de tal posicin puede adoptar diversas formas, solidificar las relaciones con los
clientes favorables, distinguir el producto sustantiva o psicolgicamente a travs
de la mercadotecnia, integracin directa o inversa, y establecer el liderazgo tecno-
lgico.