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Cuadernos de Administracin

ISSN: 0120-3592
revistascientificasjaveriana@gmail.com
Pontificia Universidad Javeriana
Colombia

Arrendondo Trapero, Florina Guadalupe; Vzquez Parra, Jos Carlos


Un modelo de anlisis racional para la toma de decisiones gerenciales, desde la perspectiva
elsteriana
Cuadernos de Administracin, vol. 26, nm. 46, enero-junio, 2013, pp. 135-158
Pontificia Universidad Javeriana
Bogta, Colombia

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=20527100006

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Un modelo de anlisis racional
para la toma de decisiones
gerenciales, desde la
perspectiva elsteriana*
Florina Guadalupe Arrendondo Trapero**
Jos Carlos Vzquez Parra***

*
El presente artculo es resultado de una investigacin realizada en la Lnea de tica Organizacional, de la Ctedra de
tica del Instituto Tcnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey, Monterrey, Nuevo Len, Mxico. La investi-
gacin fue desarrollada desde 06-2012 hasta 05-2013. El artculo se recibi el 21-09-12 y se aprob el 24-05-13.
**
Doctorado en Economa y Direccin de Empresas, Universidad de Deusto, San Sebastin, Espaa, 2007; maestra en
Administracin, Tecnolgico de Monterrey, Monterrey, Nuevo Len, Mxico, 1996; maestra en Ciencias, Tecnolgico
de Monterrey, Monterrey, Nuevo Len, Mxico, 1992; Estudios humansticos con especialidad en tica, Tecnolgico
de Monterrey, Monterrey, Nuevo Len, Mxico, 2008; licenciatura en Sistemas de Computacin Administrativa, Tec-
nolgico de Monterrey, Monterrey, Nuevo Len, Mxico, 1989. Profesora titular, Departamento de Filosofa y tica,
Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey, Monterrey, Nuevo Len, Mxico. Miembro del grupo
GEDEO. Correo electrnico: farredon@itesm.mx.
***
Maestra en Educacin, Universidad del Valle de Atemajac, Puerto Vallarta, Mxico, 2009. Licenciatura en psicologa,
Universidad del Valle de Atemajac, Puerto Vallarta, Mxico, 2013; licenciatura en Derecho, Universidad del Valle de
Atemajac, Puerto Vallarta, Mxico, 2006. Investigador Doctoral, Departamento de Filosofa y tica, Instituto Tecno-
lgico y de Estudios Superiores de Monterrey, Monterrey, Nuevo Len, Mxico. Correos electrnicos: A00810336@
itesm.mx y Jvazquez24hrs@gmail.com.

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Florina Guadalupe Arrendondo Trapero, Jos Carlos Vzquez Parra

Resumen
Un modelo de anlisis Con base en la perspectiva elsteriana (modelo racional para la toma de de
cisiones gerenciales, RTDG),se presenta un modelo de anlisis que propone
racional para la toma de como eje central la racionalidad en la toma de este tipo de decisiones. El mo
decisiones gerenciales, delo de anlisis integra deseos, creencias y preferencias como los elementos
desde la perspectiva que intervienen en la decisin del agente. Esto permite un abordaje ms com
plejo, al considerar la autonoma de los deseos que influyen en la decisin, la
elsteriana cantidad de evidencia que respalda las creencias de los gerentes, y la ptima
generacin de las preferencias al evaluar alternativas. El modelo RTDG, al
contemplar estos elementos, permite un proceso ms racional, que reduce la
incertidumbre, genera mayor certeza al tomar decisiones gerenciales y, por lo
tanto, en la orientacin hacia los fines organizacionales.

Palabras clave: racionalidad, toma de decisin, creencias, deseos, preferencias.


Clasificacin JEL: M12, M14.

Abstract
A rational analysis An analytical model for rational management decision making based on the
Elsterian perspective is presented. By integrating the desires, beliefs and pre
model for managerial ferences that influence decision makers, the model allows a more complex ap
decision making, from the proach to the specific factors that affect decisions. These factors correspond
Elsterian perspective to the autonomy of desires, the amount of evidence required to support the be
liefs held by managers, and an optimal building of preferences when it comes
to evaluating alternatives. By taking these elements into consideration, the mo
del achieves a more rational process that reduces uncertainty in management
decisions and, therefore, in orienting them towards organizational purposes.

Keywords: rationality, decision making, beliefs, desires, preferences.


JEL classification: M12, M14.

Resumo
Um modelo de anlise Apresenta-se um modelo de anlise que prope como eixo central a raciona
lidade na tomada de decises gerenciais baseado na perspectiva elsteriana
racional para a tomada (modelo racional para a tomada de decises gerenciais RTDG). O modelo
de decises gerenciais de anlise integra os elementos que intervm na deciso do agente, como
a partir da perspectiva os desejos, as crenas e as preferncias. Isso permite uma abordagem mais
complexa ao considerar a autonomia dos desejos que influem na deciso, na
elsteriana quantidade de evidncia que respalda as crenas dos gerentes e na tima ge
rao das preferncias ao avaliar alternativas. O modelo RTDG, ao contemplar
esses elementos, permite um processo mais racional, que reduz a incerteza,
gera maior certeza ao tomar decises gerenciais e, portanto, facilita atingir os
fins organizacionais.

Palavras-chave: racionalidade, tomada de deciso, crenas, desejos,


preferncias.
Classificao JEL: M12, M14.

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Un modelo de anlisis racional para la toma de decisiones gerenciales, desde la perspectiva elsteriana

Introduccin as como de lograr la menor incertidumbre


durante todo el proceso, incluyendo las con-
La reflexin filosfica ofrece al campo de la secuencias de la decisin misma. Es decir,
toma de decisiones la posibilidad de que el desde un sentido instrumental, se busca que
individuo pueda decidir qu actuacin es ms las decisiones alcancen de la manera ms
apropiada, (como lo contempla la tica), qu certera los fines fijados por los deseos del
accin es ms buena (como lo contempla la agente, fines que deberan corresponder a la
moral), o qu accin es ms racional (como razn de ser de la empresa.
lo contemplan la epistemologa y la teora de
la accin). A pesar de lo complejos que pue- Sobre esta base, el artculo tiene el objetivo
dan ser los procesos de toma de decisiones, de presentar un modelo de anlisis racional
ellos estn orientados por un camino comn, de la toma de decisiones gerenciales susten-
que implica un proceso bsico de eleccin tado en la perspectiva elsteriana, modelo que
para la resolucin del problema (Moody, pretende mostrar una forma de analizar ms
1991). As, el anlisis y estudio de la toma detalladamente el proceso de la toma de de-
de decisiones se ha ido expandiendo a todos cisiones y ofrecer con l una alternativa para
los mbitos que implican una actuacin hu- interpretar la actividad gerencial como una
mana, incluyendo por supuesto, el contexto manifestacin de la realidad de la empresa.
organizacional.
El modelo de anlisis RTDG (racional pa-
La accin intencional, es decir, aquella que ra la toma de decisiones gerenciales) bus-
trae aparejado un proceso deliberativo por ca dialogar con las anteriores propuestas
parte del agente, siempre ser una invitacin tericas para la toma de decisiones (teora
para el anlisis de la toma de decisiones, ya neoclsica, teora de la agencia, teora de
que detrs de cualquier accin, se encuentra los satisfactores, teora de juegos, teoras
una eleccin y con ella una decisin que pue- post-keynesianas), y complementarlas con
de ir desde un contexto mayormente interno, un estudio mucho ms detallado y crtico de
como en los casos en donde el agente toma los elementos que intervienen en el agente,
decisiones ticas, hasta elaborados procesos como son los deseos, las creencias y las pre-
de interrelacin con agentes externos, como ferencias. De manera adicional, el modelo de
se da en la administracin o en la economa. anlisis RTDG no nicamente resulta bene-
ficioso al momento de estimar el nivel de ra-
En este orden de ideas, todas las reas del co- cionalidad de una decisin, sino que tambin
nocimiento involucradas buscan de la teora es un medio alternativo ptimo para reducir
de la decisin un objetivo en comn: tomar considerablemente la incertidumbre natural
mejores decisiones. El presente artculo ex- que tiende a rodear toda eleccin, decisin o
pone que la toma de decisiones ptimas se consecuencia de una accin especfica.
refiere en gran medida a las ms racionales,
estima la importancia de contar con infor- El tema se justifica ya que la empresa se
macin adecuada que respalde la eleccin, concibe no solo como una entidad sino, ms

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bien, como una abstraccin constituida por 1. Jon Elster y la toma de decisiones
individuos concretos, que son quienes al final gerenciales
de cuentas terminan tomando las decisiones,
en representacin de la organizacin. El mo- Una empresa, entendida como grupo humano,
delo de anlisis RTDG busca enfocarse en el es resultado de mltiples tomas de decisiones
individuo y sus decisiones, y no en la orga- (Coase, 1937). A partir de ellas la organiza-
nizacin como una totalidad de decisiones. cin busca cumplir sus funciones bsicas,
Esta posibilidad de entrelazar los deseos, las define sus relaciones, sus roles, el estatus y
creencias y las preferencias individuales del el papel que desempean todos sus miembros
agente o de los agentes colectivos con las de manera racional, con lo cual logra cumplir
necesidades, fines y objetivos de la empresa, los objetivos y la razn de ser de la empresa
por medio de un anlisis exhaustivo crtico, (Anzola, 2003). Sin embargo, ms all del
es una alternativa de abordaje que abre ca- anlisis del cmo, es importante hacer hinca-
minos a un sinfn de nuevos y futuros estu- pi en que tales decisiones lleguen a ser efec-
dios, basados, no nicamente en el proceso tivas y que generen los resultados ptimos
de toma de decisiones de manera aislada, para cumplir con los fines de la organizacin
sino tambin en todos aquellos elementos (Estrada, 2008). Por ello, el anlisis de la to-
emocionales, intelectuales, culturales o psi- ma de decisiones es una funcin sumamente
colgicos que intervienen en la toma de de- importante por parte de la gerencia, pues esta
cisiones gerenciales. tiene un impacto directo en el xito o fracaso
de las decisiones que se toman dentro de la
El primer acercamiento se dar teniendo un organizacin (Tsang, 2004).
dilogo entre las diferentes perspectivas de
la teora de la toma de decisiones, luego de La percepcin de la empresa, como ente cons-
sealar las razones por las que se ha optado tituido por individuos particulares, hace que
por la perspectiva elsteriana. Posteriormen- el papel que desempea el agente en la toma
te, se profundizar en la manera en que la de decisiones gerenciales se vuelva determi-
teora elsteriana de la racionalidad resulta nante de nuestro anlisis. Por tanto, se har un
til para la toma de decisiones dentro del en- recorrido desde la perspectiva neoclsica, en
torno organizacional, y, como ltimo punto, la que se presuma una racionalidad intrnseca
se propondr un modelo de anlisis racional que conduca a la optimizacin de las deci-
de toma de decisiones gerenciales (RTDG), siones (Drucker, 1978), hasta una propuesta
mediante el cual se busca alcanzar un equili- ms crtica, como la de los planteamientos
brio entre los pasos del proceso clsico de la de Herbert Simon (1989) que cuestionan la
toma de decisiones y la teora elsteriana de la posibilidad del agente de tomar decisiones
accin racional. ptimas, por tener una racionalidad limitada.
A partir de estos planteamientos, y con base
en el punto de vista elsteriano, que es noto-
riamente estructuralista, el gerente buscar
analizar la toma de decisiones gerenciales a

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partir de la mayor cantidad de elementos po- te, es un ideal que permite al agente ser ms
sibles, pues de esta manera no solo evitar la reflexivo sobre la toma de sus decisiones.
irracionalidad de sus acciones, sino tambin,
alcanzar mayor objetividad y certeza de las La toma de decisiones gerenciales, desde la
mismas. As pues, apelar a la racionalidad perspectiva elsteriana, obliga a que se d un
del individuo es un elemento determinante anlisis mucho ms minucioso del requerido
en la reflexin intrnseca de toda decisin por las anteriores propuestas tericas, ya que
gerencial. integra los diferentes elementos que confor-
man la eleccin, considerando las creencias
Jon Elster1 (1999), filsofo, terico social y la integridad en los deseos de los agentes
y poltico noruego, considera que la accin (personales y organizacionales) que partici-
racional debe implicar tres operaciones de pan en la misma, as como el vnculo de las
optimizacin: hallar la mejor accin para las preferencias entre las que se dan la eleccin y
creencias y los deseos dados, fundamentar la decisin con la razn de ser de la empresa.
la creencia de la mejor manera, y acumular
la cantidad necesaria de pruebas que respal- Esta perspectiva puede resultar desafiante
den los deseos dados y las creencias previas. para las versiones tericas ms dominantes
Todo esto, dentro de un elaborado proceso dentro del anlisis de la toma de decisiones,
reflexivo de eleccin y decisin entre las pre- mas la pretensin del presente artculo no es
ferencias de actuacin generadas. contradecir los postulados existentes sino,
ms bien, complementarlos por medio de un
Elster (2007) sostiene que la forma ideal de modelo de escrutinio mucho ms crtico y
explicar una accin, y las decisiones que la estructurado.
anteceden, consiste en demostrar que estas
se den de manera racional; aunque este pro- A continuacin, se presentan diferentes apor-
psito es pocas veces alcanzado plenamen- tes de las teoras ms importantes en relacin
con la toma de decisiones, que se han consi-
derado como planteamientos determinantes
para poder entablar un dilogo con la teora

1
Desde hace 40 aos, cuando se doctor en letras y elsteriana.
ciencias sociales en la Universidad de Pars (1972),
Jon Elster ha hecho grandes contribuciones a diferen-
tes campos de las ciencias, incluyendo la economa, la Ante las propuestas neoclsicas, como las
poltica, las ciencias sociales y la filosofa. Los aportes de Marshall (1978), Drucker (1978), Koontz
de lo que se podra llamar el pensamiento elsteriano
abarcan diferentes materias, pero sin duda, cuando se
(1980) y Terry (1973) que concentran la
busca leer a Jon Elster por primera ocasin, los temas cuestin de la racionalidad como una carac-
que ms saltan a la luz son su abordaje del individua- terstica formal de las acciones individuales,
lismo metodolgico, as como sus contribuciones a la
teora de la eleccin racional. No obstante, despus Elster cuestiona dicha posibilidad humana
de una lectura y un anlisis ms profundos, se puede de ser tan racional como creemos. Para el
llegar a la conclusin de que son sus aportes al tema noruego, la propuesta neoclsica, ms que
de la racionalidad humana, el punto de encuentro ms
significativo de la mayora de sus contribuciones. ser errnea, le resulta demasiado estrecha o

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estricta, pues la presuncin de racionalidad compensar al agente, como es el caso de los


que trae consigo, deja sin examinar los de- incentivos, o pretendan evitar que el agente
seos y las creencias que forman las razones acte movido por sus intereses, como es el
que respaldan la decisin misma. manejo de sistemas de control ms estrictos.
Desde la perspectiva elsteriana, este dilema
Elster estima que las propuestas del modelo se genera principalmente como un error en
neoclsico sustentan la racionalidad de sus la estructuracin de la escala de preferencias
decisiones, en gran medida, en la consisten- del agente, la cual debe estar comprendida
cia manifiesta de sus acciones, sin considerar por creencias perfectamente respaldadas en
que la racionalidad implica algo ms que ac- evidencia ptima, es decir, en creencias ra-
tuar consistentemente. El anlisis de la toma cionales, elsterianamente hablando.
de decisiones gerenciales que no contemple
la necesidad de examinar los deseos y las La falta de informacin, o de acceso a la mis-
creencias del agente decisor se arriesga a no ma, por parte del agente decisor, puede lle-
poder interpretar actuaciones generadas por varlo a tener creencias sesgadas o errneas de
motivaciones ocultas (deseos influidos por los objetivos de la organizacin, generando
pasiones o elementos externos) o por creen- con ello un conflicto con sus fines particula-
cias sin evidencia suficiente que las sustente res. Si el gerente no comprende la razn de
(informacin sesgada o errnea). Adicional- ser de la empresa, difcilmente podr estruc-
mente, se vuelve presa fcil de la debilidad turar escalas de preferencias de calidad, lo
de la voluntad del agente (quien toma deci- que puede llevarlo a decidir por alternativas
siones sesgadas por sus propios intereses y no de accin que se apeguen a sus deseos parti-
por los intereses de la empresa), as como de culares sin apropiar racionalmente los de la
un alto grado de incertidumbre en las conse- organizacin.
cuencias de la accin (Elster, 1988).
Pudiera pensarse que el actuar conforme a la
En cuanto a la propuesta de Stephen Ross maximizacin de los intereses del principal
(1973) y Verle y Emanes (1991), mejor co- atentara contra la autonoma del agente; sin
nocida como la teora de la agencia, el plan- embargo, desde un enfoque elsteriano, si las
teamiento elsteriano viene a resultar com- creencias del individuo se encuentran per-
plementario del dilema natural que afecta fectamente estructuradas, este reconocera
este tipo de anlisis de toma de decisiones, que el beneficio de la empresa le significa
fruto de la divergencia entre los intereses del un beneficio para l mismo, el cual podra
agente decisor, con los intereses del prin- versar, desde la satisfaccin de hacer bien su
cipal. Segn Jerson y Meckling (1976), no trabajo, hasta el reconocimiento de sus su-
puede haber un agente perfecto que logre periores o algn tipo de incentivo. El actuar
separar la maximizacin de sus beneficios conforme a los intereses de una organizacin
personales de los de sus principales, por lo a la que se pertenece no significa la prdida
que, para evitar un problema entre estos, la de autonoma en el individuo, sino ms bien,
organizacin tiende a mtodos que busquen la internalizacin de lo que para el principal

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y la empresa es bueno y que, racionalmente, Otro planteamiento que es importante con-


tambin debera serlo para el agente. trastar con el modelo que se propone es el de
la teora de los satisfactores del politlogo
Este dilema ha dado cabida a una gran can- y premio Nobel de economa Herbet Simon,
tidad de opiniones acerca de la responsabi- pionero del movimiento cognitivo en las or-
lidad que puede llegar a tener un agente so- ganizaciones. Para Simon (1989), el mode-
bre las decisiones que se toman en nombre lo neoclsico se aleja de la realidad de cada
de la empresa. Por ejemplo, para Velsquez empresa en particular, pues la presuncin de
(2000) y French (1995) aunque el gerente o agentes plenamente racionales es un ideal.
un grupo determinado tomen las decisiones Este terico estadounidense considera que
dentro de una organizacin, estos no pueden el individuo que toma las decisiones geren-
ser agentes de las acciones de la misma, pues ciales debe ser visto como un homo admi-
sus decisiones responden a los requerimien- nistrativus, es decir, aquel ente que frente a
tos de la empresa y no a los propios. Por otro factores como la complejidad, los problemas
lado, tanto Brown (1992) como May (1997) de informacin o la racionalidad limitada no
consideran que toda actuacin individual en consigue maximizar todas las acciones que
nombre de la empresa debe interpretarse co- genera, sino simplemente acercarse a tomar
mo accin personal, ya que la agencia prev decisiones suficientemente satisfactorias
que el individuo tenga cursos de accin alter- (Simon, 1982). De esta forma, Simon estima
nativos que pueda elegir y justificar con razo- que las decisiones alcanzadas por el agente
nes vlidas, por lo que independientemente pueden ser satisfactorias, ms que ptimas,
de la empresa, el individuo es responsable de estructurando de tal forma diversos niveles
las decisiones que toma. de satisfaccin, con los cuales no se cierra
nicamente a la consecucin plena de los ob-
De esta manera, ya sea que nos apeguemos a jetivos de la empresa (Estrada, 2008).
una postura o a otra, es importante contem-
plar las caractersticas individuales del agen- Ante esta propuesta terica, Elster (2000)
te decisor, ya que, sin importar si es una sola acepta que Simon es bastante certero al ha-
persona o un grupo, las decisiones tomadas blar de la indeterminacin y la racionalidad
por este requieren del anlisis minucioso y limitada que suelen afectar la toma de deci-
crtico de los elementos (deseos, creencias y siones, as como del estado ideal que signi-
preferencias) que intervienen en el proceso fica el calificativo de racionalidad. Sin em-
decisorio. As, un nuevo modelo de anlisis bargo, el noruego estima que la propuesta del
que incorpore todos estos puntos de una ma- estadounidense no explica el porqu de los
nera exhaustiva resulta claramente beneficio- diferentes niveles de aspiraciones o de satis-
so, pues no solo considera las observaciones faccin, es decir, no aclara la manera en que
de los anteriores modelos tericos, sino que el agente podra llegar a generar estos nive-
tambin evita que se generen dilemas que les, lo cual, para la perspectiva de Eslter, deja
presenten conflictos en la forma en que se este modelo como un planteamiento incom-
toman las decisiones gerenciales. pleto. Adems, conforme a la propuesta els-

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teriana, algunos factores como el problema que influyen en las percepciones y decisio-
con la informacin, pueden verse altamente nes actuales, modelando lo que pasar en el
beneficiados por medio de un modelo de ge- futuro y logrando matizar esa percepcin de
neracin de creencias y deseos racionales, incertidumbre radical. Sin embargo, a dife-
por lo que el planteamiento de Elster podra rencia de la teora post-keynesiana, Elster s
llevar a que el agente alcanzara la optima- establece que a mayor informacin se pue-
lidad de sus decisiones y no tanto la simple de alcanzar mayor certidumbre. La incerti-
satisfaccin que prev Simon. dumbre se reduce al tener mayor evidencia,
aunque no se elimina totalmente, dado que
Una ltima confrontacin terica resultara el futuro es desconocido.
con aquellas corrientes que se apegan a la in-
certidumbre radical de las decisiones, como Tomando como referencia la teora de jue-
es el caso de Earl y Kay (1985), Dunn (1998), gos, inicialmente planteada por Neumann y
Shapiro y Mott (1995) y Barro y Grossman Morgenstern (1944) y posteriormente abor-
(1971), quienes, con sustento en el modelo dada por Nash (1996) en la dcada de los
post-keynesiano, consideran que el futuro 50, Elster (2007) reconoce que, as como lo
de las decisiones resulta imprevisible y que postula esta teora, el tomar decisiones en
este no se puede llegar a conocer ni siquiera un mundo de entes racionales siempre trae
probabilsticamente. Para estos tericos, lo consigo una gran cantidad de incertidumbre,
nico que importa en la toma de decisiones pues la interaccin entre individuos igual-
es la confianza que se puede llegar a tener mente racionales es un elemento externo
sobre el que decide, pues el futuro es des- adicional que puede llegar a afectar conside-
conocido y, dado que este no ha ocurrido, rablemente las consecuencias estimables de
no existe informacin precisa, salvo que se nuestros actos. Sin embargo, Elster (1999)
hagan proyecciones (lo cual supone que se establece que abandonarse a la fortuna o al
repetir el pasado) o apuestas soportadas en azar no es el camino adecuado, y aunque la
escenarios probables o factibles. La anterior racionalidad puede verse sesgada por la in-
idea es sustentada por Sawyer (1988); l ar- determinacin, la debilidad de la voluntad
gumenta que este radicalismo keynesiano u otros factores externos, eso no evita que
puede ser reducido con base en expectativas los agentes pretendan tomar decisiones ra-
adaptativas, es decir, visiones del futuro con- cionales.
dicionadas por acontecimientos del pasado y
situaciones del presente. Aunque para Elster (2007) lo sealado por la
teora de juegos llega a ser desafiante para sus
Elster es igualmente un partidario de la in- planteamientos, por ser un modelo basado en
evitable incertidumbre en las decisiones; sin elecciones estratgicas y no paramtricas, es-
embargo, como Sawyer (1988) y Walters y tima que esta teora solo afecta a las caracte-
Young (1999), l tambin contempla la pre- rsticas predictivas de su propuesta, cuestin
sencia de elementos, como las expectativas, que finalmente termina aceptando al conside-
las creencias, las instituciones, entre otros, rar que la teora misma de la eleccin racio-

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nal llega a ser conceptualmente valiosa sim- nes deseados, logrando as que la accin sea
plemente por su poder explicativo. De esta ptima a la luz de la totalidad de sus razones
manera, Elster (1999) reconoce que aunque (deseos, creencias y preferencias).
la incertidumbre no logra evitarse, s se pue-
de llegar a tomar decisiones a pesar de ella; La racionalidad elsteriana, es aquella que
plantea que, aunque la teora de la eleccin permite estudiar detenida y exhaustivamen-
racional puede tener claras limitaciones, las te la naturaleza sustancial de los deseos y las
propuestas opuestas se encuentran en condi- creencias involucradas en la generacin de la
ciones vulnerables frente a la incertidumbre escala de preferencias desde la que se toman
o a la indeterminacin. las decisiones humanas. Para Elster (1988),
el actuar racionalmente tiene que ver no ni-
A partir de todo lo anterior, el presente art- camente con la consistencia de las razones de
culo busca generar una propuesta analtica la accin, sino con que dichas razones sean, a
sustentada en el modelo elsteriano de la ra- su vez, racionales. Ahora bien, en el conjun-
cionalidad; para lograr una mayor claridad de to de las tomas de decisiones gerenciales, se
la propuesta, es necesario que profundicemos pretende evitar una contradiccin interna en-
primeramente en lo que Jon Elster plantea. tre la decisin y otras decisiones tomadas con
Cabe anticipar que el modelo elsteriano no se anterioridad, pero adems lograr que estas se
encuentra libre de debilidades o fisuras, pues den de la manera ms racionalmente posible.
cuestiones como su excesivo estructuralismo
o sus complejos requerimientos podran es- Este tipo de anlisis se vuelve fundamental
grimirse para cuestionar su implementacin. hoy en da, cuando cobra relevancia el hecho
Sin embargo, es la puntualidad que aplica en de que existen elementos, como las emocio-
cada uno de los elementos de la accin, y su nes (que tienen relacin directa con los de-
exhaustivo escrutinio crtico, lo que susten- seos), que llegan a influir de manera determi-
ta su utilizacin en nuestra propuesta, como nante en la toma de decisiones que adoptan
la herramienta ms ptima en el esclareci- ciertos gerentes de empresas (Delgado et al.,
miento y anlisis de la toma de decisiones 2008), las cuales no pueden simplemente
gerenciales. ignorarse. Sin lugar a duda, las emociones,
los deseos, las creencias e incluso el arraigo
2. El modelo elsteriano cultural ejercen una influencia notoria en las
de la racionalidad decisiones que se toman dentro de la organi-
zacin (Marn, 2006).
El modelo elsteriano de la racionalidad se
funda en la idea de que para que un agente Para lograr una explicacin mucho ms cer-
pueda tomar decisiones racionales, este debe tera de lo que entendemos especficamente
demostrar que la eleccin, tomada entre las por racionalidad de cada uno de los elemen-
preferencias generadas a partir de las creen- tos de la accin, hemos decidido presentar
cias, evidencia que su decisin es la mejor un abordaje de manera separada, haciendo
alternativa de actuacin para alcanzar los fi- hincapi primeramente en los deseos, para

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posteriormente hacerlo en las creencias y la ban aquellos que motivados por el miedo a
generacin de la correspondiente escala de ver afectados sus intereses personales actua-
preferencias. ron aun en contra del resto de los socios, en
contraposicin con el valor de algunos otros
2.1. Los deseos racionales que denunciaron las acciones indebidas de la
empresa (Dhir, 2009). En el fondo del asunto,
Los deseos, como primer aspecto a conside- la disonancia cognitiva de los que tomaron
rar dentro de la teora elsteriana, sern consi- decisiones carentes de tica podra haber sido
derados como racionales cuando estos hayan considerada racional, si estimamos que con
sido formados de manera ptima; es decir, tales decisiones se evitaba un temor genera-
que no han sido distorsionados por procesos lizado que afectara el precio de las acciones
causales irrelevantes y en donde el agente, de la empresa. Sin embargo, los deseos de
como parte de una organizacin, conserva estos individuos estaban motivados en el
su autonoma (Elster, 2010). Una decisin miedo particular de perderlo todo y no tanto
distorsionada no corresponde a un deseo au- por un deseo autnomo de evitar la quiebra
tnomo, pues tiene mayor relacin con senti- del corporativo, por lo que tales decisiones
mientos o emociones que con el deseo mismo eran irracionales; por ello les resultaron con-
de cumplir ciertos objetivos. Recuperar la flictivamente ticas (Brewer, 2007).
autonoma de los deseos se vuelve priorita-
rio hoy en da en el entorno organizacional, Hay que recordar que los deseos particulares
ya que a ninguna organizacin le conviene del agente, como el logro de cierto reconoci-
asumir que sus gerentes tomen decisiones miento en la organizacin, una posicin de
generadas por motivaciones ocultas, sino poder, o el incremento de ingresos, no deben
ms bien por aquellas que racionalmente es- ser contradictorios con la razn de ser de
tn vinculadas a los intereses de la empresa. la empresa; el deseo individual del gerente
Para ello, ser necesario que la empresa ge- debe estar religado al deseo colectivo de la
nere incentivos y controles y, de una manera organizacin, pues sus decisiones no las to-
pragmtica, oriente la coincidencia de am- ma como agente particular desvinculado de
bos intereses. En este sentido, la teora de la la organizacin, sino como agente decisor
agencia aporta elementos que complementan de la empresa. As, cuando el agente acta
la propuesta elsteriana. conforme a los principios de la empresa, su
autonoma radica en saber que lo que hace es
Hay diversos casos que pueden ejemplificar lo ms adecuado, tanto para los intereses de
la necesidad de mantener la autonoma de los la organizacin, como para los suyos propios.
deseos; uno que puede resultar esclarecedor
es el de Enron. En el 2001, la quiebra del Elster (1988) expresa que as como las creen-
gigante corporativo Enron sacudi las eco- cias racionales deben sustentarse en el buen
nomas del mundo. Lo que llam la atencin juicio al momento de buscar evidencias, la
fue la situacin de tica paradjica que se autonoma es la caracterizacin positiva de
present entre sus socios. Por un lado, esta- los deseos. Un deseo autnomo es aquel que

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Un modelo de anlisis racional para la toma de decisiones gerenciales, desde la perspectiva elsteriana

ha sido escogido y apropiado deliberadamen- preferencias que ser determinante para el


te de forma voluntaria y libre, contribuyendo proceso de decisiones, por lo que hacer ex-
a la formacin de la experiencia decisora de plcitas y dar las razones que fundamentan
quien decide. Desde la perspectiva de Elster, lo que se cree es esencial en todo anlisis de
la autonoma se respeta cuando los actos se toma de decisiones.
realizan basados en el deber ser y no por in-
fluencias o factores desconocidos, contrarios Adicionalmente, cuando la decisin repre-
a los principios que rigen la organizacin. senta un riesgo fsico, econmico o inclusive
El gerente, gracias a su capacidad reflexiva, tico para el futuro de la organizacin, la ge-
debe liberarse de cualquier forma de coer- rencia tiene la obligacin de considerar de-
cin (interna o externa) pues de no ser as, talladamente toda la informacin disponible,
implicara que el gerente fuera un ser-objeto y no nicamente basarse en supuestos. De
(Aktouf, 1998), dependiente del entorno esta manera, el anlisis de las creencias del
(heternomo) y no de su propia autonoma. agente decisor puede llevar a que se eviten
malas decisiones, que puedan llegar a signi-
2.2. Las creencias racionales ficar una prdida o inclusive la quiebra del
negocio. Por ejemplo, una mala percepcin
Con base en la concepcin elsteriana, una de la empresa acerca de la cultura en donde
creencia se considera racional a partir de la planea hacer negocios pondra en riesgo la
relacin que tiene esta con la evidencia dis- empresa (Martnez, 2010).
ponible, considerando la concordancia de tal
informacin y la historia causal de la misma Elster considera importante que los modelos
(Elster, 1989). Elster estima que la mayora de toma de decisiones se apeguen a la reali-
de las decisiones que se toman tienen un dad de la empresa y no a la del entorno, pues
fuerte respaldo en las creencias que posee una creencia racional no necesariamente es
el agente. Sin embargo, para que estas sean una creencia verdadera. Por ello, este teri-
realmente racionales, se debe demostrar que co plantea que el creer que se puede lograr
cuentan con evidencia o informacin sufi- la certeza plena de las alternativas de accin
ciente que las sostenga. que conforman nuestra escala de preferencias
es un ideal, pues a lo nico que podemos as-
Las creencias vienen siendo las concepcio- pirar es a la racionalidad y a una aproxima-
nes construidas que determinan en el agente cin a la verdad, ms no a alcanzarla plena-
la forma de ver la realidad. Por ejemplo, una mente. Para Elster (2010), una creencia ra-
creencia es pensar que la competencia en el cional no se refiere a una situacin de certeza
sector empresarial es el enemigo a vencer, la contra probabilidad, sino de buen juicio en la
bsqueda de la rentabilidad como fin nico recoleccin de la informacin que respalde
de la empresa, el recurso humano como me- la creencia. La optimalidad de una decisin
dio de produccin y no como fin en s mismo, puede verse seriamente comprometida, tan-
entre otras. Lo interesante es que, bajo este to por la bsqueda exhaustiva de evidencia,
sistema de creencias, se genera la escala de como por la acumulacin excesiva de prue-

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Florina Guadalupe Arrendondo Trapero, Jos Carlos Vzquez Parra

bas (Elster, 1999), ya que bajo una u otra si- Si los deseos de un gerente son autnomos y
tuacin se entorpece el proceso de decisin. sus creencias se encuentran adecuadamente
Reconocer la limitacin de la informacin sustentadas en evidencia e informacin su-
disponible y aspirar a una racionalidad li- ficientes, el agente podr generar una cierta
mitada es un argumento que aporta la teora cantidad de alternativas de actuacin, a par-
de los satisfactores y que complementa la tir de las cuales, por medio de un proceso
propuesta elsteriana, ya que pretender contar de valoracin, integrar la escala de prefe-
con toda la informacin para tomar una de- rencias desde la que tomara la decisin. En
cisin racional, impedira el propio proceso la teora econmica, las preferencias estn
racional de toma de decisiones. comnmente relacionadas con la llamada
funcin de utilidad2, nocin que permite que
Un gerente debe ejercer su buen juicio para el ente decisor elija aquella alternativa que
saber qu tanta informacin debe recogerse, cuantificablemente hablando le resulta ms
la inteligencia para analizarla, y lo ms im- til (Debreu, 1959).
portante, el valor para tomar la decisin que
se cree adecuada, aun y cuando esta conlleve Sin embargo, la escala de preferencias debe
una incertidumbre natural (Moody, 1991). ser constituida respetando cierto grado de
Debido a este riesgo, toda decisin exige consistencia, es decir, que para Elster (1988)
valor para actuar en el momento preciso las preferencias generadas a partir de creen-
(Dawson, 1994). cias racionales deben ser transitivas, comple-
tas y continuas.
Como conclusin de este aspecto, podemos
decir que bajo la perspectiva elsteriana, las El primer aspecto, la transitividad, se refiere
posibles causas por las cuales la toma de de- al hecho de que una vez ordenadas las pre-
cisiones de un agente puede llegar a ser irra- ferencias, siempre se prefiera ese orden de
cional a causa de sus creencias son: 1) la ob- manera lgica, es decir, que si preferimos X
tencin de la informacin (no suficiente) 2) la a Y y a su vez, Y a Z, lgicamente preferire-
formacin de las creencias (no sustentadas) y mos a X sobre Z. El requerimiento de que las
3) la decisin que ha seguido una lgica equi- preferencias sean completas se refiere a que
vocada (Gonzlez, 2001). dado un par cualquiera de opciones, se deba

2.3. Preferencias racionales


2
La funcin de utilidad, ms que referirse a una cuali-
dad de til, es un medio que permite representar el or-
Desde la ptica elsteriana, las preferencias den de preferencias que necesita seguir el agente para
no pueden ser en s mismas consideradas llevar a cabo una decisin (Debreu, 1959, pp. 54-59),
como elementos de anlisis independientes, estimando que cualquier ordenamiento de un conjun-
to finito de opciones puede estructurarse a partir de la
puesto que estas resultan de la correcta re- asignacin de una numeracin determinada a cada una
lacin entre los deseos y las creencias, y su de las alternativas. As, antes de tomar una decisin, el
valoracin racional depende en gran medida agente puede estructurar una escala en la que prefiera
aquellas opciones que le den los nmeros ms altos y
de estos ltimos. deseche aquellas que le den los nmeros menores.

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Un modelo de anlisis racional para la toma de decisiones gerenciales, desde la perspectiva elsteriana

poder expresar preferencia por una u otra y, 3. Anlisis elsteriano del proceso
de no ser esto posible, se tenga indiferencia de toma de decisiones gerenciales
por ambas. Por ltimo, la continuidad pre-
supone que en caso de establecerse una pre- Tradicionalmente, el proceso de toma de de-
ferencia por algo determinado, los cambios cisiones se ha desarrollado en 5 pasos funda-
poco significativos que puedan surgir sobre mentales, que han sido estandarizados por la
ese algo no deberan de afectar dicha deci- mayora de los tericos de la administracin
sin, pues la preferencia debe permanecer contempornea y que van desde de el mo-
como se haba formado. Cabe sealar que, mento en que el objetivo ha sido planteado
desde el sentido gerencial, las preferencias hasta el momento en que se toma la decisin
deben apegarse a un cuarto aspecto, que le (Villalva, 2009; Bernal, 2008; Luna, 2008).
da sentido a la continuidad del proceso de En los siguientes apartados se analizar ca-
toma de decisiones dentro de la organiza- da parte de este proceso clsico de toma de
cin, el cual sera la razn de ser de la em- decisiones, relacionndolo con los plantea-
presa, es decir, aquello que la legitima ante la mientos de la perspectiva elsteriana.
sociedad.
3.1. Creando un contexto. Decisiones
De esta manera, se puede comprender cmo individuales versus grupales
es que la postura elsteriana resulta provechosa
al mejorar el anlisis de la toma de decisiones Para poder tomar decisiones de la mayor ca-
gerenciales, ya que no solo permite reducir la lidad posible, es necesario que el contexto en
incertidumbre natural que se genera en cual- el cual se lleve a cabo el proceso decisorio
quier eleccin, sino que adicionalmente ayuda sea el indicado, considerando este como el
a tomar decisiones ms certeras por medio de entorno dentro del cual se pueden tratar las
un estructurado proceso reflexivo. La toma de ideas que se requieren para la toma de deci-
decisiones racionales, al contar con un mejor siones (Essentials, 2006).
anlisis de los deseos, creencias y preferen-
cias del agente, dara lugar a una prediccin Aunque se considera que el liderazgo ge-
ms certera de las posibles consecuencias de rencial es fundamental en la empresa, en el
las acciones de la misma, sea esta individual mbito de la toma de decisiones se privilegia
o colectiva. En este sentido, se reconoce que que participen grupos de decisin, ya que se
es imposible eliminar el factor incertidum- estima que estos dan una mayor riqueza de
bre en la toma de decisiones gerenciales, ideas, como es el caso de los comits orga-
cuestin que argumentan las teoras post- nizacionales que se constituyen para un fin
keynesianas, aunque a diferencia de estas, el especfico.
modelo elsteriano s aspira a una reduccin
de la incertidumbre, y con ello busca alcanzar Sin embargo, la problemtica general que
una pretensin de mayor certeza y de racio- suele darse en este tipo de grupos de decisin
nalidad en la toma de decisiones. es que, entre mayor sea el grupo, mayores
son las perspectivas y valoraciones que pue-

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Florina Guadalupe Arrendondo Trapero, Jos Carlos Vzquez Parra

de llegar a tenerse sobre una alternativa de reflejen las creencias verdaderas que poseen,
accin especfica. Es importante considerar dando pauta a que las decisiones que se to-
que el grupo o comit debe ser manejable en men dentro del grupo tengan claros limitan-
todo momento, ya que, dependiendo de la tes de racionalidad (preferencias irracionales
decisin que se busque tomar, se debe prever generadas por motivaciones ocultas, creen-
que el grupo decisor no sea ni tan reducido cias sesgadas o alteradas por emociones),
que falten puntos de vista, ni tan grande que incrementando con ello los niveles de incer-
entorpezca el proceso de decisin. tidumbre en la toma de decisiones. Por ello,
la organizacin debe ser muy precisa sobre
Los comits suelen surgir en la vida organi- qu decisiones le conviene tomar al gerente
zacional para tomar decisiones ms razona- de manera individual, y cules requerirn
das y, por consecuencia, presuntamente ms realmente de un grupo de decisin.
certeras (Villalva, 2009). Ellos representan
una buena opcin para tener puntos de vista 3.2. Exponer el problema
y enfoques diferentes; sin embargo, es muy adecuadamente
importante que las posturas y las creencias
de cada uno de los agentes individuales no En cualquier toma de decisiones, conocer
solamente estn bien fundamentadas (lo cual claramente el problema por el que se tiene
puede llegar a ser problemtico en grupos de- que tomar una decisin, determinar su natu-
masiado grandes), sino que tambin se vean raleza y estar consciente de la manera en que
protegidas de posibles factores que las alte- ella afecta los objetivos de la organizacin,
ren o tergiversen, pues esto hara que todo el es algo determinante para tomar una decisin
proceso de decisin no tuviera sentido. de calidad (Essentials, 2006). Lpez (2003)
menciona que la mayor parte de las dificul-
Aunque algunos autores como Crmer tades en la toma de decisiones pueden evi-
(1993) y Lazear (1995) llegan a considerar tarse mediante un planteamiento completo,
que el compartir creencias dentro de una em- correcto, claro y conciso del problema, ya
presa puede resultar conveniente para alcan- que tomar decisiones solo es posible si se
zar un equilibrio y tomar mejores decisiones, define correctamente lo que se busca resol-
tambin puede ser perjudicial, pues limitara ver, utilizando las herramientas de anlisis
considerablemente la generacin de alter- adecuadas.
nativas y le quitara sentido al pensamien-
to plural, propio de los grupos de decisin Desde el punto de vista elsteriano, el proce-
(Steen, 2010). so de toma de decisiones debe preocuparse
por conocer perfectamente lo que se preten-
Situaciones tales como el querer agradar a los de con la decisin, pues solo de esa manera
otros, evitar la crtica o desacreditar ciertas se puede determinar si realmente la accin
creencias por considerarlas intiles o impo- a seguir fue generada mediante un proceso
pulares, puede llevar a que la opinin y, por autnomo y no por motivos alterados, ses-
ende, las decisiones de ciertos agentes no gados o errneos. Un problema que no ha

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Un modelo de anlisis racional para la toma de decisiones gerenciales, desde la perspectiva elsteriana

sido bien definido por falta de informacin o a que cualquier decisin que tome no sea
falsas creencias puede llevar a que se propon- realmente la ms racional, sino nicamente
gan alternativas de accin poco adecuadas, la que se considera ms adecuada dentro del
y a que el proceso decisorio en su totalidad limitado abanico de posibilidades que posee.
pueda calificarse como no autnomo y, por Conviene aclarar que la acotacin perfecta del
ende, irracional. problema es una mera pretensin, ya que en la
construccin de su definicin se deben tomar
Exponer el problema adecuadamente es en- en cuenta aspectos como la falta de informa-
marcarlo, determinando lo que se ve e inter- cin precisa o de calidad, la incertidumbre o
preta. Por ello Russo y Schoemaker (2001) las motivaciones ocultas del agente decisor,
advierten que, cuando se trata de tomar de- entre otros elementos.
cisiones, la forma en que se encuadra y se
describe especficamente el problema ejerce En general, un buen planteamiento del pro-
una enorme influencia en las alternativas re- blema permitir que, dentro del proceso de
conocidas por el agente o en las soluciones toma de decisiones, el agente responsable, in-
que llegaran a ser aportadas por los miem- dividual o colectivo, logre alcanzar un nivel
bros del grupo de toma de decisiones. Si de certidumbre de lo que requiere ser anali-
adicionalmente consideramos la perspecti- zado, que le permita posteriormente formular
va particular que cada persona adopta de un las alternativas de solucin ms adecuadas,
problema a partir de su experiencia, creen- racionales, realistas y posibles.
cias y especialidad, la necesidad de exponer
correcta y exhaustivamente el problema que 3.3. Generar alternativas
resuelve la decisin se vuelve fundamental.
Matheson y Matheson (1997) opinan que las
Desde la perspectiva elsteriana, si los agen- alternativas creativas y viables son condicio-
tes no entienden con claridad el problema a nes previas para cualquier decisin, ya que si
resolver, difcilmente podrn evaluar las al- no hay alternativas, si solo hay una opcin,
ternativas de accin disponibles, con lo cual no se puede hablar propiamente de que se
se desencadena la formacin de escalas de tome una decisin (Castillo, 2006). Para Jau-
preferencias de accin distorsionadas, res- li et al. (2002) las buenas decisiones emer-
paldadas por creencias errneas, sesgadas, gen de los conflictos cuando se identifican
inconsistentes e irracionales, es decir, cursos y consideran todas las posibles soluciones,
de accin que ms que acercar a resolver el ya que todo proceso de anlisis implica la
problema, impiden que la organizacin lle- evaluacin de alternativas con el propsito
gue a superarlo. de seleccionar la opcin ptima (Varela,
2003).
Retomando el ejemplo anterior, si el gerente
no tiene un preciso conocimiento del rea, Dentro del proceso cotidiano de toma de
la definicin del problema se plantear con decisiones, las alternativas corresponden a
informacin incompleta, lo que lo llevara los medios que se tienen para alcanzar un

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objetivo; por ello, al igual que sucediera en y evaluada por el grupo, tomando en cuenta
la consecucin de un acto, entre ms medios variables como: costes de cada una de las
se tengan, existe mayor posibilidad de lograr alternativas, beneficios, impacto financie-
efectivamente las metas planteadas. ro, repercusin en intangibles (reputacin,
satisfaccin, lealtad), tiempo, viabilidad, re-
Sin embargo, es importante considerar que, cursos, riesgos, aspectos ticos, entre otros
desde la perspectiva de Elster, se debe buscar (Bernal, 2008). En este paso es inevitable
un equilibrio entre las alternativas de actua- considerar que hay elementos como los de-
cin disponibles, ya que el tener demasiadas seos y motivaciones, la voluntad y otros com-
podra ameritar una recoleccin y un anlisis ponentes cognitivos en la valoracin de las
excesivo de informacin, mas el tener muy alternativas de accin que deben ser conside-
pocas podra llevar a una eleccin demasiado rados, ya que las creencias de cada agente en
restrictiva ante las posibilidades o incluso a la seleccin de alternativas son determinantes
no dar pauta a eleccin alguna. En ese senti- en el resultado (Rabl y Kuhlmann, 2008). En
do, la incertidumbre ante las posibilidades de la evaluacin de alternativas, conviene tener
solucin, si bien no logra eliminarse, como presente la teora de la agencia, y su aporte
advierte la teora poskeynesiana, s puede en cuanto a los incentivos, de tal forma que
llevarse a un cierto nivel en donde s es fac- logren no eliminar pero s reducir la posibi-
tible generar alternativas para una toma de lidad de que la toma de decisiones est des-
decisiones racional. viada de los intereses del principal, en este
caso, de los intereses del empresario.
Como ya se haba sealado anteriormente,
al momento de analizar las alternativas que Por ello, dentro de la evaluacin de las prefe-
se generan, es necesario considerar que es- rencias, un anlisis de la racionalidad de las
tas se encuentren debidamente respaldadas creencias, es decir, un escrutinio de la infor-
por una creencia bien fundamentada, que se macin o evidencia que respalde las mismas
ampare en evidencia suficiente para no caer es fundamental, ya que la seleccin realizada
en sesgos. Cuando se ha cubierto esta nece- debe resultar ser el mejor medio para alcan-
sidad, y una vez establecidas las alternativas, zar los fines planteados desde el inicio del
se puede proceder a su evaluacin, anlisis proceso, es decir, que responda efectivamen-
y eleccin segn las consecuencias de cada te al problema, en estrecho vnculo con los
una, dando forma de tal manera a la escala de objetivos mismos de la empresa. Esta parte
preferencias en la que se gestar la decisin. del proceso de toma de decisiones es quiz la
parte que requiere de un mayor ejercicio de
3.4. Evaluar las alternativas racionalidad, ya que como queda dicho la
valoracin de cada alternativa est vinculada
Una vez que el problema ha sido correcta- a las creencias particulares de cada uno de los
mente planteado y han surgido alternativas individuos sobre los que recae la decisin y
realistas y adecuadas para la toma de la de- un mal anlisis puede llegar a ser desastroso
cisin, cada alternativa deber ser analizada para la empresa.

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Un modelo de anlisis racional para la toma de decisiones gerenciales, desde la perspectiva elsteriana

3.5. Elegir la mejor alternativa donde tanto los deseos, las creencias y la escala
de preferencias del agente son producidas lo
Esta parte del proceso de toma de decisiones ms racionalmente posible no nicamente le
se refiere a que, una vez realizado el anli- da una facultad explicativa sobre sus acciones
sis racional de cada una de las alternativas, al agente decisor, sino que adicionalmente, le
se seleccione aquella que ms se acerca a la permite alcanzar una mayor confianza y certi-
consecucin del objetivo de la misma (Cas- dumbre sobre las consecuencias de sus accio-
taeda et al., 2009). Para Elster (1989), toda nes, salvando as la incertidumbre radical e in-
toma de decisiones trae consigo un proceso superable que advierte la teora poskeynesiana.
muy elaborado de anlisis y sin duda alguna
el proceso de decisin llega a su punto mxi- Finalmente, elegir la mejor alternativa es el
mo al momento de elegir. punto con el que la mayora de los tericos
cierran el proceso de toma de decisiones y,
En este apartado del proceso, la alternativa aunque algunos consideran como ltimo
seleccionada debe haber sido respaldada con paso la retroalimentacin de la accin, lo
un cmulo de creencias ptimas, sustentadas importante para los objetivos del presente
en informacin y evidencias necesarias. Lo artculo es la decisin y los pasos previos a
que se pretende es que el agente, individual la misma.
o colectivo, pueda elegir racionalmente la
alternativa que considera que mejor respon- 4. El modelo de anlisis racional
de al problema planteado desde el inicio del de toma decisiones gerenciales
proceso, y que mantenga coherencia con la (RTDG)
razn de ser de la empresa, es decir, lograr
una eleccin racional en su totalidad (Lucas, Con base en los planteamientos y explicacio-
1981). Es necesario precisar que la racionali- nes anteriores, en el diagrama 1 se propone
dad en su totalidad no debe interpretarse co- un modelo de anlisis racional para la toma
mo una racionalidad absoluta, ya que, como de decisiones gerenciales (RTDG).
se ha establecido anteriormente, el modelo
elsteriano aporta una pretensin de racionali- En un primer punto del tringulo central en
dad, al integrar elementos que reducen la po- el modelo de anlisis RTDG se encuentran
sibilidad de generar decisiones irracionales y los deseos. Los deseos tienen relacin direc-
de resultados inciertos. De esta manera, los ta con el anlisis de la creacin del contexto,
agentes pueden tener mayor certidumbre (sin ya que dependiendo de lo que se desee solu-
eliminarla) de que sus decisiones son las que cionar o del problema que se pretende resol-
tienen las consecuencias ms apegadas a los ver, se podr determinar si el abordaje de la
fines que se buscan alcanzar (Muth, 1961). decisin se debe dar de manera individual o
colectiva. En cuanto a la exposicin del pro-
De acuerdo con Elster, aquella eleccin rea- blema, el anlisis de los deseos que llevan
lizada a partir de un proceso de racionalidad al gerente a tomar una decisin se vuelve
previo es decir, bajo un estado consciente en toral, ya que es necesario que al encuadrar el

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Diagrama 1. Modelo de anlisis racionalidad de toma de decisiones gerenciales (RTDG)

Elegir la Mejor Crear un contexto


Alternativa

Deseos

Preferencias Creencias
Evaluar Exponer
Alternativas el Problema
Adecuada
mente

Generar
Alternativas

Fuente: elaboracin propia.

problema a resolver, se analice que este no pues esta se da con la intencin de disponer
ha sido generado por motivaciones ocultas, aquella accin que despus de todo el pro-
sino ms bien, por una autonoma objetiva ceso, se apega de la manera ms certera a
del agente. la consecucin de los fines y objetivos de la
empresa, que son vinculables a la generacin
Indirectamente, los deseos tambin se rela- de los deseos del agente decisor. En la in-
cionan con la generacin y la evaluacin de fluencia de los deseos en el proceso de toma
las alternativas de actuacin, pues un deseo de decisiones debe considerarse la fuerza de
irracional puede gestar alternativas irreales, los incentivos y los controles, de tal forma
imposibles o inclusive que afecten la estruc- que gracias a ellos se reduzca la posibilidad
turacin de la escala de preferencias. Los de que la toma de decisiones del agente est
deseos motivados por pasiones o emociones desviada del inters del empresario.
alteradas pueden llevar a que el agente se
predisponga a tomar una decisin apresura- En un segundo punto del tringulo central del
da, movido por una urgencia inexistente ms modelo de anlisis RTDG estn las creen-
que por un deseo autnomo. Finalmente, los cias. Las creencias se relacionan con el mo-
deseos vuelven a relacionarse plenamente delo en tres puntos directamente y en dos de
al momento de la eleccin de la alternativa, manera indirecta. Directamente las creencias

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Un modelo de anlisis racional para la toma de decisiones gerenciales, desde la perspectiva elsteriana

se relacionan con el contexto, pues estas de- na a las creencias con la eleccin, pues el fin
ben considerarse al momento de contemplar mismo de todo el proceso de toma de decisio-
el nmero de agentes decisores, estimando nes es que el gerente o grupo de decisin eli-
que entre mayor sea el nmero de indivi- ja aquella alternativa que considera la mejor
duos, tambin mayores sern las creencias opcin para alcanzar los fines planteados en
a ser sustentadas. En este sentido, el geren- la exposicin del problema. Ante la construc-
te debe reconocer si en realidad la decisin cin racional de las creencias, es importante
amerita un grupo decisor, pues esto, de una considerar que en todo proceso de decisin
forma u otra, requerir una mayor inversin se ha de lidiar con la incertidumbre. Pensar
de tiempo y esfuerzo al momento de tomar solo en trminos de certezas sin considerar
una decisin. En cuanto a la exposicin del posibles factores que afecten, en mayor o
problema, el anlisis de las creencias debe menor grado, la toma de decisiones, sera un
enfocarse en el modo en que la situacin es riesgo para la empresa.
planteada, ya que un problema siempre es
expuesto a partir de la experiencia, viven- En un tercer punto del tringulo central del
cias y percepciones particulares del agente modelo de anlisis RTDG estn las preferen-
que lo enmarque. cias. En cuanto a las preferencias, su rela-
cin se da nicamente con los momentos del
En un tercer punto, las creencias se relacio- planteamiento, evaluacin y eleccin de la
nan directa y fundamentalmente con la gene- alternativa de accin. Es necesario reconocer
racin de alternativas, pues ser a partir de que las preferencias se conciben nicamen-
las creencias propias de cada agente como se te a partir de su relacin con los deseos y las
planteen las opciones que se estiman ptimas creencias y, como sabemos, las preferencias
para la consecucin del objetivo fijado en el no pueden ser analizadas como un elemen-
problema. Generar alternativas variadas es to plenamente independiente. Aunque las
enriquecedor en la toma de decisiones, pero preferencias tienen un papel fundamental
tambin problemtico, ya que se requiere que dentro de la toma de decisiones, estas son
las creencias que sostienen cada alternativa inevitablemente resultado de las alternativas
estn igualmente respaldadas por evidencia. propuestas por el agente, las cuales solo se
gestan con base en los deseos y creencias que
En cuanto a su relacin indirecta, las creen- las hacen opcin real para el actor y adecuada
cias juegan un papel importante en la genera- para la consecucin de los fines.
cin de la escala de preferencias (evaluacin
de las alternativas), ya que no es factible su- De esta manera, las preferencias nicamente
poner que para todos los agentes decisores, se relacionan cuando las alternativas estn
todas las alternativas tengan el mismo valor, siendo o han sido planteadas, y se vuelven
es decir, cada ente decisor estimar el lugar determinantes tanto para la evaluacin co-
de la escala que le corresponde a cada alter- mo para la eleccin de las alternativas. Una
nativa de acuerdo con sus creencias y con la buena escala de preferencias, es decir, aque-
evidencia que la respalda. Es lo que relacio- lla que es consistente y racional por tener

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una fundamentacin suficiente, puede llegar implica la necesidad de lograr un equilibrio


a ser definitiva para la toma de decisiones, entre mirar las experiencias del pasado y bus-
pues la eleccin final del agente decisor de- car alcanzar los objetivos del futuro (Einhorn
ber corresponder a la alternativa ubicada y Hogarth, 1999). Pero para lograrlo, es ne-
en la parte superior de la escala, es decir, a cesario que el anlisis del proceso de toma
la que ha sido valorada como la forma ms de decisiones contemple aquellos elementos
adecuada de alcanzar los fines u objetivos que juegan un papel importante en el agente
de la organizacin. Particularmente en la decisor, como lo son sus deseos, sus creen-
seleccin de las preferencias (que integra en cias y sus preferencias.
su escala de construccin las creencias y los
deseos) es importante precisar que se aspira El modelo RTDG muestra una forma de es-
a una racionalidad limitada en el proceso de crutinio ms detallado del proceso de toma
toma de decisiones. Pero, aun con sus propias de decisiones, sustentado en la propuesta
limitaciones, el modelo RTDG resulta ser una amplia de racionalidad de Elster. Con este
propuesta valiosa ya que intenta evadir deci- modelo, se pretende alcanzar una mayor pre-
siones irracionales y reducir soluciones con cisin en el anlisis de los planteamientos del
un alto nivel de incertidumbre. Se intenta, al problema, as como una mayor seguridad en
final de cuentas, tomar decisiones ptimas la generacin, evaluacin y seleccin de las
que respondan a las necesidades organiza- alternativas, lo cual aporta una considera-
cionales en una realidad compleja. ble mejora en la certidumbre que se puede
llegar a tener sobre las consecuencias de las
5. Conclusiones y reflexiones finales decisiones tomadas en el mbito gerencial.

Fremon Kast, en su libro Administracin de Es preciso aclarar que el modelo RTDG no


las organizaciones (1979), considera que el trata de formular una serie de pasos para que
proceso de toma de decisiones es fundamen- los gerentes tomen mejores decisiones, sino
tal en toda empresa, pues proporciona los ms bien, es un modelo que permite analizar
medios para el resto de los procesos organi- la realidad concreta que se gesta al tomar
zacionales. La gerencia, en cuanto a su rol una decisin gerencial. Aporta una propues-
de tomador de decisiones, reconoce la im- ta para estudiar decisiones de una forma no-
portancia de respetar el proceso y de atender vedosa e inusual, integrando un anlisis de
a las condiciones del contexto de la toma de elementos que no suelen ser analizados con
decisiones (Jauli et al., 2002), pero tambin tal escrutinio, pero no aporta una prescrip-
debe tomar en cuenta el proceso de raciona- cin para que los gerentes tomen decisiones
lizacin de cada uno de los pasos. en un sentido determinado.

El proceso de toma de decisiones gerenciales Al sustentar el modelo en el planteamiento


es un claro ejemplo de la necesidad que tiene elsteriano, se ha buscado dialogar con diver-
el gerente de evitar la incertidumbre que ge- sas teoras e integrar sus aportes valiosos al
nera el difcil acto de decidir. Toda decisin proceso de toma de decisiones, para de esta

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Un modelo de anlisis racional para la toma de decisiones gerenciales, desde la perspectiva elsteriana

forma subsanar posibles fisuras que el plan- sobre todos los elementos que conforman la
teamiento elsteriano no contempla. Las apor- accin humana, ya que solo de esta manera
taciones que se recogen en el modelo RTDG se puede llegar a tener una mayor certeza de
y que provienen de otras teoras de la toma de que la decisin tomada no solo es adecuada
decisiones son tales como reconocer la impo- y consistente con los fines de la organizacin
sibilidad de eliminar la incertidumbre, la ne- o empresa, sino que tambin es la decisin
cesidad de contar con controles e incentivos ms racional a la que pudieron acceder los
para el afianzamiento pragmtico de la toma agentes que participaron en la misma. Si bien
de decisiones por parte del agente, orientada la incertidumbre que rodea a la toma de deci-
por el inters del empresario, y, finalmente, siones es inevitable, no podemos renunciar
destacar el matiz de que la racionalidad a la a buscar nuevas alternativas que nos den,
que se aspira no es una racionalidad absoluta, aunque sea mnimamente, mayor certeza,
sino una pretensin de racionalidad, ya que pues de no ser as, sera como abandonar las
est limitada finalmente por elementos como decisiones organizacionales ante la crudeza
la falta de la disponibilidad de la informa- del azar, y comprometer la viabilidad de la
cin, la construccin irracional de creencias, organizacin.
o los intereses ocultos en los decisores que
pueden afectar el ordenamiento de preferen- Referencias
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A partir de las anteriores consideraciones, se noma experimental en la toma de decisiones en
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