Tema 1. Departamento de Compras

Docente: Ing. M.Sc.
Edgar Joel Santa Cruz Gonzales

Carrera: Gastronoma y Hotelera
Semestre: II-2017
Materia: Gestin de Compras y Almacenes
DEPARTAMENTO DE COMPRAS
1. INTRODUCCIN
El departamento de compras tiene como misin asegurar que productos, equipos y

servicios estn disponibles en cantidades lgicas a la operacin y al menor costo
de oportunidad posible
1.1. ORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO

A. OBJETIVOS DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS
Todos sabemos que el objetivo de la compra es conseguir la mejor relacin calidad
precio para que la empresa obtenga el mximo posible a cambio de su dinero.
Existen varios factores, a veces contradictorios entre s, que se deben valorar al

tomar decisiones de compra. La calidad de los materiales y de los servicios que
proporcionan los proveedores se debe sopesar a la luz de los costes de los
productos. Dichos costes no slo incluyen el precio de compra del producto, sino
tambin todos los costes adicionales de poner la comida en el plato, desde el
desperdicio o la merma de la que hablaremos en prximos post hasta el coste de la
mano de obra necesaria para recibir, almacenar, distribuir, preparar y servir la
comida. Por otra parte, los factores a valorar en los servicios de los proveedores
van desde la fiabilidad y uniformidad hasta los sistemas de entrega. A continuacin
veremos un anlisis detallado de cmo estudiar, analizar y sopesar dichos factores:
B. RESPONSABILIDADES DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS

El departamento de compras debe responsabilizarse de:
Determinar las necesidades del establecimiento en funcin de la oferta

gastronmica de este.
Escribir las especificaciones de compra (Hablaremos de ellas en otra
ocasin).
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Docente: Ing. M.Sc. Edgar Joel Santa Cruz Gonzales
Semestre: II-2017
Proporcionar instrucciones para la utilizacin cruzada de productos, los
productos de temporada, y los productos difciles de conseguir.
Guardar y revisar las ofertas de los proveedores.
Informarse sobre los posibles proveedores.
Negociar precios y condiciones con los proveedores
Elaborar un contrato o una orden de compra.
Asegurarse de que la entrega sea correcta.
Recibir, almacenar y distribuir las mercancas segn el procedimiento
establecido (en algunas empresas esta funcin la realiza otra persona: el
bodeguero, jefe de almacn o jefe de logstica).
Controlar su consumo por medio del control de inventario.
C. ACTIVIDADES DEL REA DE COMPRAS

1. Requisicin de Compras (Purchase Requisitioning)
Procesamiento de pedidos de requerimiento de productos emitido por las
cabezas de rea en la empresa.
Ej. Chef entregando su pedido quincenal de vegetales y carnes
2. Mantenimiento de Inventario (Inventory Maintenance)

Previsin de mercadera necesaria para evitar el stock-out (descontrol de
inventario) que puede desabastecer a las reas de produccin y servicio.
Ej. En una cebichera verificar cuntas jabas de limn quedan para la

produccin del fin de semana
3. Definir Cantidad-Necesidad (Establishing Quantity Needs)

Verificacin de cantidades existentes en el inventario (existencias) y la
compra pronosticada (forecasting) en conjunto con los jefes de rea que
soliciten la mercadera
Ej. En meses de temporada alta incrementar la compra de pan para el

desayuno en coordinacin con el Matre
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4. Definir Calidad (Quality Standards)
Dictados en consumo por los patrones (clientes); definidos y autorizados
por las cabezas de la empresa (parmetros de calidad).
Ej. La Pollera Prados Chicken compra solamente -y por orden de la

gerencia- pollos certificados, ms no de granjas de dudosa calidad
5. Preparacin de Especificaciones (Preparing Specifications)

Detalle de las caractersticas de calidad, dimensin y tipo de producto
deseado. Lo elabora el responsable de compras para los proveedores
Ej. Para cena de gala se necesitan pichones silvestres y no de criadero

(el Chef quiere maximizar el sabor y la rusticidad del plato)
6. Negociacin con los Proveedores (Negociating with Suppliers)

Priorizando la optimizacin de la calidad/costo de los productos. Requiere
estrategia y paciencia. Se tratan detalles tales como cantidades, despacho y
lgicamente, precios y descuentos
Ej. El Chifa Wa Lok desea negociar con su proveedor de wantanes un

descuento del 5% por volumen de compra superior o igual a los Bs.- 500. El
proveedor fideliza al cliente y ste -a su vez- ahorra
7. Seleccin de Proveedores (Supplier Selection)

Eleccin de proveedores empleando informacin disponible acerca de sus
precios, calidad de productos y de servicios como despacho de mercadera
Ej. El restaurant Diva Pasta tiene 2 proveedores de aceite de oliva. El

primero registra que opera despachos dominicales mientras que el segundo
no lo hace. Esta diferencia marca la diferencia
8. Procesamiento de Orden de Compra (Purchase Order Processing)

Documentacin escrita a entregar a proveedores en la cual se detallan los
nombres, pesos, rangos de precio y calidad deseada de los productos as
como las fechas de envo requeridas
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Ej. La heladera griega Mikonos en su orden de compra desea adquirir 12
cajas de barquillos de dulce con cobertura de chocolatebitter de la marca
Suisse Monde
9. Rastreo de Ordenes (Order Expediting)

Accin de hacer seguimiento de las rdenes de compra entregadas a los
proveedores para verificar que se cumplan las especificaciones y fechas de
despacho detalladas.
Ej. El almacn del Sr. Gonzles quiere asegurarse que su proveedor le est
despachando las mquinas de caf turco comandadas para el 28 abril
10. Recepcin de Productos (Receiving Products)

El responsable de compras deber verificar la mercadera recibida en su
almacn, procurando hacer hincapi en que el precio, la cantidad, la calidad
y caractersticas estipuladas se estn respetando. Caso contrario y algunas
veces no es posible- rechazar la mercadera-.
Ej. La carnicera Don Tito recibe su lote de carnes constatando que se

encuentren el cordero y el pato que solicit (cantidades) y que el precio se
respete.
11. Almacenamiento y Control de Inventario (Store & Inventory control)

Una vez recibida la mercadera sta debe ser almacenada bajo condiciones
adecuadas segn sea la naturaleza y origen de los mismos. En grandes
empresas existe personal de obra (los que reciben, almacenan y despachan
la mercadera) y el personal administrativo (manejo de stocks, anlisis de
inventarios, revisin de los Kardex y toda la fase administrativa)
Ej. El supermercado Wong mantiene sus productos Congelados en -18 C y

los refrigerados entre 0 y 7 C...
12. Prescindiendo de Productos Sobrantes (Dispensing Surplus)

Cuando una mercadera se emplea en la elaboracin de un producto y luego,
al modificarse los componentes del producto, sta mercadera deja de ser til.
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En stos casos el responsable del almacn deber ingeniarse una manera
de recuperar el costo de producto ya sea como reemplazo, reutilizacin o al
re-venderlo.
Ej. El bar 545 remodel su carta de ccteles por lo que no usarn ms unas
sombrillitas de decoracin. Estas en cambio sern colocadas de ahora en
adelante slo en las pias coladas (para reforzar la venta de sta preparacin
y dar un valor agregado a la presentacin)
13. Manteniendo Registros Adecuados (Keeping Adequate Records)

Toda informacin relacionada con el rea de compras deber ser archivada
(lista de proveedores, pedidos pasados, problemas de despacho de
productos, histrico de precios, etc.) para poder ser empleada como medio de
consulta.
Ej. El jefe de un almacn perdi su agenda que contena los datos de sus
proveedores. Felizmente posee archivos de respaldo fsico en su oficina.
14. Buenas Relaciones con los Proveedores (Good Supplier Relations)

Conocer los aspectos legales y ticos entre comprador-proveedor es
fundamental. Siempre se trata de mantener contentos a los proveedores
solicitndoles al menos un encarguito (pedido pequeo pero que otorga
continuidad en la relacin). sta poltica es muy positiva.
Ej. El Chef Pedro Subijana necesita 5 kg de filete de tiburn. Siendo las 2 am

el jefe de almacn logra contactar a un proveedor fiel quien coordin el
despacho inmediato del producto.
15. Administrando el rea de Compras (Managing the Purchasing Area)

En operaciones pequeas el gerente puede fungir de responsable de
compras. En operaciones grandes se designan cabezas para descentralizar
poderes y delegar responsabilidades. sta actividad es una sumatoria de
actividades, es decir, contiene las 14 anteriormente mencionadas.
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Ej. El gerente de una cadena de restaurantes japonesa design a sus jefes
de compra regionales.
D. RELACIONES EXTERNAS
a. Buscar alternativas a las fuentes de suministros que ya tenemos
La estrategia del departamento de compras ser clave en este objetivo, ya que
se buscarn alternativas de suministro para que aumente la capacidad de
negociacin y, as, minimizar el precio/costo de los materiales.
b. Mejorar la negociacin con proveedores

El departamento de compras ser el encargado de que las relaciones con los
proveedores sean exitosas o no productivas. Hay que intentar escuchar a los
proveedores y saber llegar a un acuerdo que nos permita negociar el mejor precio
posible. Las buenas relaciones propiciarn que, por ejemplo, se nos atienda antes
a nosotros en caso de que los materiales que necesitemos escaseen y los
necesiten varias empresas. En este punto es imprescindible realizar una
buena negociacin con proveedores ya que esto ayudar al mejor funcionamiento
de la empresa en general., ya que se conseguir un departamento de compras ms
eficiente y eficaz.
c. Integrar el departamento de compras al resto de departamentos

La gestin de compras no debera ser una pieza aparte en las empresas, sino que
debera formar parte del puzzle empresarial. El departamento de compras est
estrechamente unido a estos otros departamentos:
Produccin. Existe una relacin entre las especificaciones de produccin y los

pedidos de material, las entradas y las salidas.
Ingeniera. Comprar herramientas, equipos y mquinas es fundamental para los

dos departamentos.
Marketing. Es muy importante realizar un estudio de las ventas y el gasto en cuanto

a la adquisicin de materiales.
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Finanzas. Es fundamental que los niveles de materiales se mantengan y realizar
una estimacin del capital de trabajo que se requiere.
Recursos humanos. La eleccin del personal para el departamento de compras es

fundamental para que se consigan los logros marcados por la empresa.
El departamento de compras juega un papel estratgico dentro de las empresas,

y las decisiones que toma este departamento son fundamentales para el correcto
funcionamiento de dichas empresas. Por ello, es de vital importancia plantear
un diagrama de flujo del departamento de compras que abarque todo el
proceso y que deje claro todos los pasos a seguir. De esta forma, y gracias
al diagrama de flujo del departamento de compras, se conseguir una estructura
ms clara y definida y una mejor gestin de compras, del tiempo y los recursos,
con el impacto que esto puede tener tambin sobre los costes del departamento.
E. ORGANIZACIN DE LAS COMPRAS
En una definicin formal, compras es el sector de la empresa que tiene como

objetivo mantener el proceso productivo de la misma, adquiriendo las materias
primas y productos de la mejor calidad y con las mejores condiciones de precio. En
este sentido tiene como objetivos:
Surtir los almacenes
Comprar a los precios ms bajos sin afectar la calidad
Mantener los inventarios al nivel ms bajo posible, sin obstruir las
necesidades de produccin.
Localizar y elegir los proveedores que suministren la mercadera.
Mantener una buena comunicacin con el departamento de Costos/Finanzas
y Contabilidad, para estar al tanto de los resultados diarios de costos.
Si bien parece algo sencillo, comprar no es pedir y por lo tanto requiere de un trabajo
continuo para evitar caer en los errores ms comunes. Si analizamos el proceso
diario y continuo podemos observar algunos de estos:
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Comprar de ms: Acumular mercadera por el solo hecho de ver los depsitos
llenos genera costos ocultos que a la larga terminan perjudicando la rentabilidad,
por:
Mal uso: al existir en nuestros inventarios gran cantidad de productos hay
una tendencia natural a su mal manejo.
Costo de necesidad de espacio: si se acumula mercadera se va a necesitar
de ms espacio, de ms fro, etc.
Costo de personal: mantener un gran stock requiere de personal adicional.
Costo financiero: no debemos olvidar que la mercadera es dinero
inmovilizado, por lo mismo debe tenerse en cuenta su costo financiero.
Comprar menos: Bueno aqu nos encontramos con la contracara de compras y

una de las ms peligrosas. El desconocimiento y la simplificacin en el anlisis de
este punto pueden resultar en situaciones que realmente nos perjudiquen.
Compra de emergencia: si no tenemos desarrollado un stock que nos permita

desenvolvernos en la operacin diaria, se generaran pedidos de urgencia
que terminaran por destruir el principio de control de costos, debido a que
estas compras urgentes nunca cumplirn con las condiciones que hemos
establecido en nuestras recetas. En resumen si realizamos compras de
emergencia por haber pedido menos, terminaremos comprando a precios y
calidades que no son las planificadas.
Prdida de clientes: cunto cuesta un cliente? La respuesta es sin

nmero Arriesgarnos a perder un cliente puede resultar sumamente
costoso. Todos sabemos el efecto multiplicador que tiene un cliente
disconforme, no podemos correr el riesgo de tener que decir a un cliente que
NO HAY. Cuando establecimos el men de nuestro negocio generamos un
compromiso con nuestro cliente, le hicimos una promesa.
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Por esto es que debemos desarrollar un proceso que permita cumplir con el
objetivo propuesto.
Es de gran importancia contar con un departamento de compras debidamente
preparado, es decir que el personal, conozca las tcnicas modernas de compra y
se haga responsable de llevarlos a cabo.
Debe tenerse en cuenta: reducir Bs.- 1.- en el precio de algn producto, produce
una utilidad directa de Bs.- 1.
Solamente un programa de compras organizado de la mejor manera posible puede

ayudar a lograr los mejores resultados econmicos posibles.
F. PROGRAMA DE COMPRAS
1. Requerimiento de mercaderas.
El pedido de mercaderas le corresponde a jefe de cada sector, segn el caso

ser el jefe de cocina, el jefe de barras, etc. Este pedido debe estar realizado
con la mayor responsabilidad posible y por lo mismo es recomendable que se
realice en una Planilla de requerimientos o similar, con la firma del responsable.
Siempre suele suceder que cuando preguntamos quien fue el que pidi tal o cual
cosa, o quien se olvid de algo, nunca aparece el responsable.
El requerimiento de mercaderas debe ser realizado de forma tal de observar
algunos recaudos, en base a:
Stock permanente: Se recomienda mantener un inventario permanente, al

menos del sector de elaboracin. Es decir, un conteo fsico diario de las
existencias disponibles en el sector. Se puede usar el mtodo de toma de
inventario ABC, donde ordenaremos los productos por su valor unitario. Es
decir, dentro de los productos A tendremos 20 o 30 artculos de alto valor
individual. En el grupo B, los de valor intermedio y los C los de bajo valor
individual. Con lo cual, diariamente podremos controlar los productos A,
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semanalmente los B y mensualmente los C. Es un mtodo prctico que
ayuda a nuestro cometido.
Men/Receta Standard: naturalmente para realizar el requerimiento,

deberemos tener en cuenta el men de nuestro establecimiento y las recetas
de cada uno de los platos con su correspondiente factor de correccin. Los
pedidos de mercadera deben tener en cuenta lo programado y no los deseos
y hasta caprichos de quien lo solicita.
Pronstico de ventas: se recomienda generar un historial del negocio, es

decir, guardar las estadsticas de movimiento, para visualizar, platos ms
vendidos, salida de productos por temporada, etc. Esto nos permitir realizar
una proyeccin de nuestras ventas futuras.
Una vez realizado el requerimiento, el mismo ser derivado al depsito para que
sea enviada la mercadera solicitada. En este punto debe aclararse que en el
depsito es recomendable que se maneje un Stock de seguridad o stock mnimo.
Lo cual significa el mantener una cantidad mnima de materia prima que permita el
normal desarrollo de las actividades. Esto naturalmente depender de varios
factores, como capacidad de abastecimiento, zona geogrfica (En Argentina
algunos emprendimientos tursticos en la Patagonia, reciben proveedores solo una
vez por mes).
El mantenimiento de un stock de seguridad ayuda a normalizar el proceso de

compras ya que solo habr que mantener estables los niveles establecidos y no
habr sobresaltos salvo para situaciones especiales.
El depsito entregar, entonces, la mercadera solicitada por produccin y disparar
el pedido a compras cuando sus niveles as lo requieran.
Por su lado, compras deber cumplir con algunos requisitos importantes a los
efectos de seguir con el proceso de control y hacer ms eficiente la gestin:
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Ficha estndar de producto: esta ficha debe ser realizada en conjunto con la
cocina y establecida de acuerdo a la materia prima que se use en la
confeccin de las recetas. En ella se establecer el tipo de producto que
debemos comprar normalmente codificado a los efectos de asegurarnos la
estandarizacin del plato y los costos determinados. Caractersticas tales
como clase, calidad, tipo, peso promedio, dimetro, color, presentacin, etc.
Nos aseguraran que las recetas no tendrn variacin. Como ejemplo,
simplemente pregntense que recibiran si solo levantaran el telfono para
hablar con el proveedor y le pidieran un cajn de tomates para maana.
Cuantas variedades existen y son comercializadas habitualmente.
Estudio de mercado de proveedores: en varios libros que he consultado me

encontr con la aseveracin de lo necesario que era el tener para la compra
seleccionada, ms de dos o tres proveedores por producto. De tal manera
que todos ellos sepan que estn compitiendo para la venta, mejorando
entonces:
La calidad.
El precio.
Las condiciones de pago.
Asegurando las oportunidades.
El abastecimiento.
La cantidad.
Notas de pedido u Orden de compra: documento indispensable para el

control, asegura que lo que se solicit y acord se cumpla en el momento de
la recepcin de la mercadera. En este documento emitido por duplicado o
triplicado se establecer el producto, cantidad, precio, la calidad,
presentacin, condiciones de entrega, embalaje, condiciones de pago, etc.
Si entonces, siguiendo los procedimientos administrativos, el que compra no
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es el mismo que recibe (esto nos ayudar a asegurarnos que el encargado
de compras no sea el que tiene el mejor coche..). Como deca quien recibe
la mercadera con la nota de pedido en la mano corrobora que lo recibido
coincida en un todo con lo solicitado.
Recepcin de mercadera: generalmente dependiendo del area de compras,

recepcin de mercaderas deber cumplir con ciertos controles para
asegurarse de las condiciones pactadas:
Control fisco del producto, corroborando cantidad, calidad, precio,
temperatura, peso, fecha de vencimiento y para los productos elaborados
inscripciones en los organismos de control.
Control administrativo: como lo mencione comparacin entre el remito o

factura contra la orden de compra y adems si el proceso no termina
volcando la misma en un sistema de software, control algebraico de la factura
revisando todas las cuentas matemticas de la misma.
Registro: todo lo recibido debe registrarse en la Planilla de recepcin de

mercadera.
Una vez cumplido con este proceso se proceder al estibamiento del producto de
manera tal de cumplir con el axioma de primero entrado-primero salido, para evitar
prdidas por almacenamiento inadecuado. Adems, claro est, el mantener en todo
momento la cadena de fro para los alimentos que as lo requieran.
En este sentido debemos pensar en los almacenes como verdaderos bancos y en
la mercadera como dinero en efectivo. Entonces, si posee una habitacin llena de
dinero, cmo har para cuidarla? La respuesta le indicar como debe controlarse
el depsito.
Reglas para la recepcin:
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1. Preprese para recibir adecuadamente la mercadera.
2. Verificar toda la mercadera recibida.
3. Clasificar la mercadera.
4. Comprobar etiquetas y cdigos.
5. Validar la calidad.
6. Seleccin de tipo de almacenaje
7. Almacene rpidamente.
El proceso de compras es continuo, estratgico y apasionante si se realiza

profesionalmente. Se requiere de personas honestas y con normas ticas para
evitar situaciones no deseadas. En todo momento deben seguirse los
procedimientos y los controles establecidos para evitar incurrir en costos.
Finalmente para reducir los costos del inventario:
Mantenga una cantidad pequea en el inventario, esto se logra pidiendo ms

seguido, intente trasladar el costo del mantenimiento del stock a su proveedor.
Asegrese que los niveles de stock mnimo sean los correctos; peridicamente
revise estos niveles.
Reduzca la variedad del inventario. En mis clases, siempre repito la importancia de

tratar de manejarse con la menor cantidad de productos y la habilidad del jefe de
cocina que logra platos con poca variedad.
No acepte ofrecimientos de compras especiales de sus proveedores, sea usted

quien maneje su inventario.
G. CONTROL DE CALIDAD
Para algunos, las prcticas de calidad o sus verificaciones son el resultado de la era
moderna y nada ms alejado a la verdad de que ellas tuvieron sus orgenes mucho
antes de lo que nos podemos imaginar. Revisemos el cdigo de Hammurabi y su
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regla 229 o a los Fenicios quienes tambin usaban programas correctivos para
evitar la repeticin de errores y para cuyos actos contaban con inspectores que
comprobaban la satisfaccin del cliente; que de no ocurrir acudan a la prctica de
amputarle la mano al responsable de la insatisfaccin.
Y aunque estos fueron los cimientos y se tenan evidencias de acciones en funcin
de la calidad en los Estados Unidos, Francia e Inglaterra, no puede dejar de
reconocerse que fueron los japoneses quienes comprendieron que para poder
competir en un mercado que se tornaba cada vez ms complejo deban producir y
vender mejores productos que sus rivales; estableciendo la premisa de que desde
el propio diseo hasta la entrega del producto y/o servicio, considerando todos los
procesos y actividades que lo comprendan (administrativas, comerciales, de apoyo,
etc.) deberan estar basadas en una filosofa de cero defectos.
En la situacin actual
Uno de los principales problemas que hoy en da se perciben, es la tendencia de
muchos oferentes a, como resultado de la monotona o la exposicin constante a
un mismo proceso, no distinguir los pequeos detalles que a la larga imponen la
diferenciacin entre un producto y otro y que consecuentemente conducen a que se
produzcan en los clientes cambios en las preferencias. Es por ello que el control de
la calidad, deviene una importante funcin para poder determinar cundo y en qu
forma deben ocurrir esos cambios para mantenerse en el mercado. Control,
adems, que no solo debe circunscribirse al acto de la produccin, sino al
seguimiento que se le debe dar al personal involucrado y al cliente, para poder
conocer, en los primeros, las necesidades de capacitacin, el comprometimiento
con lo que se hace, y en los segundos, qu y cmo quieren lo que se les ofrece.
El estudio de los procesos de forma paulatina y la identificacin de fallos, pero
tambin de posibles mejoras, deben ser el antecedente obligado para poder
garantizar que se produzcan en los momentos oportunos, cuando el entorno lo
demande comprendido ste por el propio desarrollo que la tecnologa y los
cambios en hbitos y demogrficos de los clientes ocurren las trasformaciones
necesarias para dar respuesta a cualquier necesidad que se presente o pueda
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Semestre: II-2017
presentarse, as como para poder disponer de la capacidad de enfrentarse bajo
distintas condiciones a ambientes que puedan estar matizados por la carencia o
escasez o lo que llamo mala abundancia 2.
Hago alusin a los procesos porque son ellos quienes de algn modo imponen,
cuando as lo demuestran, las necesidades de correccin, de desaprender lo
aprendido o de incorporar nuevas formas de hacer; y evidentemente, en mi opinin,
existe un vnculo inseparable entre la calidad y los procesos. Se tiene o se ofrece
calidad cuando se tienen identificados cada uno de los detalles que intervienen en
el resultado final, en este caso, el servicio al cliente.
De igual manera mantener una actitud positiva que comprenda la satisfaccin de
servir a otras personas, la conciencia de que los clientes son lo ms importante, la
capacidad de soportar largas jornadas de pie convoyado a la de andar largas
caminatas en espacios reducidos; as como tambin el hecho de considerar que la
profesin de los servicios es un constante acto de relaciones humanas y se
anteponen los problemas colectivos a los personales conducen al xito y formarn
en el cliente un concepto de calidad del restaurante y su servicio de forma positiva.
1. IMPORTANCIA DE LA CALIDAD
Con la intencin de comprender mejor qu aporta la calidad y qu se puede obtener
con ella, se detalla lo siguiente:
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a. Disminuir los costos
Al disminuir o erradicar los errores, se producen menos correcciones, disminuyen

las compensaciones y los problemas, se aprovechan mejor los insumos y
maquinarias de apoyo y para los servicios, el personal se desgasta menos, trabaja
ms motivado y las instalaciones son explotadas coherentemente.
b. Incrementar la productividad
Al no producirse errores y disminuir los costos, los trabajos cada vez sern menos
repetidos y, lo que antes constitua un derroche o un mal uso que conduca al
sobrante de elaboraciones y roturas del equipamiento disminuira y las relaciones
entre costos, gastos e ingresos se correspondern con las acciones de servicios
que se generan y producen ingresos.
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c. Posicionar el servicio
La empresa en trminos de dinero (Costos Gastos e Ingresos) estabilizara sus

resultados financieros; el cliente disfrutara de un servicio cada vez mejor por un
precio razonable, que psicolgicamente se posicionara en la mente del cliente y
sera uno de los motivos por los que escoger el restaurante y recomendarlo.
d. Estabilizar el negocio
Las acciones de calidad que se llevan a cabo con la frecuencia requerida; el estudio
de los procesos y su consecuente mejoramiento, que producen la disminucin de
los costos y bajar precios a partir del uso racional de los recursos humanos,
financieros y tecnolgicos, que por consiguiente producen satisfaccin en los
clientes hasta el grado de fidelizarlos, estabilizarn la vida del negocio.
e. Generar empleos
Todo lo anterior permite disponer de recursos financieros y materiales para la

contratacin de personal en los momentos y cantidades necesarias, que cubran los
vacos en los servicios que se producen en los momentos picos.
Lo anterior no representa un esquema por si solo; ello debe ser el resultado de la
integracin de la empresa a los cambios que se producen, primero, por el desarrollo
de la sociedad y con ello el nivel de conocimientos y de exigencias de los clientes
en cuanto a servicio; y segundo, por los que se producen como resultado de la
globalizacin econmica y el ambiente de la competencia, donde surgen cada vez
ms nuevos competidores y se consolidan otros.
Las particularidades de nuestro sector, en el que con una frecuencia cada vez
mayor, surgen y desaparecen nuevos negocios, debe ser un punto de mira al que
hay que estar apuntando constantemente. El hecho de contar con lo ltimo en
tecnologa no significa que se puede tener xito. Hay que estar preparado para
ofrecer los servicios y con calidad en cualquier entorno.
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Generalmente ocurre que nos adaptamos a un ambiente de trabajo y no
consideramos otros que pueden producirse por distintas circunstancias (escasez de
recursos financieros, extincin de proveedores, cambios en los hbitos y normas
alimentarias de los clientes, crecimiento demogrfico o lo contrario, falta de fluido
elctrico, desastres naturales, entre otros) y cuando eso sucede dejamos de
producir, no por incapacidad sino por desconocimiento de cmo y en qu forma
podemos hacerlo y se producen vacos que sern vistos por los clientes como fallos;
estos fallos cambiarn la percepcin de los mismos y re-conceptualizarn su
concepto de calidad del restaurante.
Es por ello que la calidad no solo debe ser vista como el acto en s de atender al
cliente en el mejor de los ambientes (sera lo ideal), sino como la capacidad de la
empresa de desplegar todos sus recursos y capacidades en cualquier momento y
bajo cualquier circunstancia, de forma tal que se satisfagan las necesidades del
cliente y sean superadas sus expectativas.
f. Medir la satisfaccin del cliente
El grado de conocimientos de los empresarios de hoy, que comienzan a

preocuparse por conocer a la competencia, a delinear estrategias, a proponerse
metas y no slo a vender por vender; pero muy fundamentalmente a identificar como
su mayor fortaleza al cliente satisfecho, ha conducido a que se desarrollen modelos
de diversas ndoles, tanto cuantitativos como cualitativos, para medir el
comportamiento de los clientes con relacin al negocio.
Son muchas, como diversas son las respuestas que ofrecen al sinnmero de
preguntas que surgen:
Qu quieren los clientes?
Cmo lo quieren?
Cuntos me son fieles?
Cmo hacerlos fieles?
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Cmo ven mi negocio?
Cmo ven el de la competencia?
Cunto gastan en mi negocio?
Cunto ms pueden gastar?
Cunto me cuesta un cliente?
Y as, como esas, unas cuantas preguntas ms que slo pueden ser respondidas si
son preguntadas.
As de este modo, pueden aplicarse encuestas de satisfaccin a clientes externos

e internos, modelos como el de las cinco brechas, o la matriz de interdependencia
cliente empresa, la ventana del cliente, el ndice de calidad percibida, entre otras
muchas que bien combinadas generarn la informacin necesaria.
Por tanto podemos decir que el acto de medir la satisfaccin de cliente, le permite
al restaurante conocer como la empresa da respuesta a lo que el cliente demanda.
g. El personal es la base de todo.
Bien es conocido por todos que el servicio es un acto de relaciones humanas. Si

constantemente estamos abogando por la satisfaccin del cliente (externo),
debemos demandar por que se estudien las relaciones entre los clientes (internos)
y la satisfaccin de los mismos.
En una empresa donde todo el empeo est en que el externo se sienta bien y
descuida al interno, a la larga los resultados sern catastrficos. Imagnese a un
cocinero y un dependiente que no se lleven bien. El primero no elaborara con la
misma motivacin los pedidos que le hace el segundo, como con el resto.
Ahora imagnense al almacenero enemistado con el matre: Cualquier dificultad,

como la carencia de un empleado del almacn, sera una justificacin para que los
pedidos sean entregados con retardo.
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Por ltimo, imagnense al contador enemistado con el cajero del saln.
Todo lo contrario ocurrira si esas desavenencias fueran evitadas:
El personal trabajara mucho ms motivado, aunque escaseen los recursos.

La respuesta a las necesidades de un rea que deben ser satisfechas por
otra, sera inmediata.
El registro de las operaciones, o cualquier incidencia con ellas, seran
puntualmente analizadas y solucionadas al momento.
No solo es el cliente externo la fuente de los resultados. Si los clientes internos no
estn satisfechos, no hay calidad en el servicio y si no hay calidad en el servicio los
resultados financieros no podrn ser mejorados, por mucho esfuerzo que se haga,
porque:
Se trabajar desganado.
Los problemas sern volcados en el servicio y sern percibidos por los
clientes externos.
Se producirn errores.
Se manipularn mal los medios.
Existirn tensiones que producirn demoras.
Se priorizarn a los individuos y no al colectivo.
Para concluir y relacionar todo lo que he expuesto aqu, debo decir que la calidad,
esa calidad de la que tanto hablamos, no es solo sonrer y dar respuesta inmediata
al cliente. Es mucho ms que eso, es saber dnde estn los problemas para poder
solucionarlos; es lograr integracin, es aprender del pasado, para vivir el presente,
pensando en el futuro; es dar lo mejor con lo que se tiene y no justificarse con lo
que no se tiene.
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Tema 1. Departamento de Compras

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Docente: Ing. M.Sc.

Edgar Joel Santa Cruz Gonzales

El departamento de compras tiene como misin asegurar que productos, equipos y

1.1. ORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO

Existen varios factores, a veces contradictorios entre s, que se deben valorar al

B. RESPONSABILIDADES DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS

Determinar las necesidades del establecimiento en funcin de la oferta

C. ACTIVIDADES DEL REA DE COMPRAS

Ej. Chef entregando su pedido quincenal de vegetales y carnes

2. Mantenimiento de Inventario (Inventory Maintenance)

Ej. En una cebichera verificar cuntas jabas de limn quedan para la

3. Definir Cantidad-Necesidad (Establishing Quantity Needs)

Ej. En meses de temporada alta incrementar la compra de pan para el

Ej. La Pollera Prados Chicken compra solamente -y por orden de la

5. Preparacin de Especificaciones (Preparing Specifications)

Ej. Para cena de gala se necesitan pichones silvestres y no de criadero

6. Negociacin con los Proveedores (Negociating with Suppliers)

Ej. El Chifa Wa Lok desea negociar con su proveedor de wantanes un

7. Seleccin de Proveedores (Supplier Selection)

Ej. El restaurant Diva Pasta tiene 2 proveedores de aceite de oliva. El

8. Procesamiento de Orden de Compra (Purchase Order Processing)

9. Rastreo de Ordenes (Order Expediting)

10. Recepcin de Productos (Receiving Products)

Ej. La carnicera Don Tito recibe su lote de carnes constatando que se

11. Almacenamiento y Control de Inventario (Store & Inventory control)

Ej. El supermercado Wong mantiene sus productos Congelados en -18 C y

12. Prescindiendo de Productos Sobrantes (Dispensing Surplus)

13. Manteniendo Registros Adecuados (Keeping Adequate Records)

14. Buenas Relaciones con los Proveedores (Good Supplier Relations)

Ej. El Chef Pedro Subijana necesita 5 kg de filete de tiburn. Siendo las 2 am

15. Administrando el rea de Compras (Managing the Purchasing Area)

b. Mejorar la negociacin con proveedores

c. Integrar el departamento de compras al resto de departamentos

Produccin. Existe una relacin entre las especificaciones de produccin y los

Ingeniera. Comprar herramientas, equipos y mquinas es fundamental para los

Marketing. Es muy importante realizar un estudio de las ventas y el gasto en cuanto

Recursos humanos. La eleccin del personal para el departamento de compras es

El departamento de compras juega un papel estratgico dentro de las empresas,

E. ORGANIZACIN DE LAS COMPRAS

En una definicin formal, compras es el sector de la empresa que tiene como

Comprar menos: Bueno aqu nos encontramos con la contracara de compras y

Compra de emergencia: si no tenemos desarrollado un stock que nos permita

Prdida de clientes: cunto cuesta un cliente? La respuesta es sin

Solamente un programa de compras organizado de la mejor manera posible puede

El pedido de mercaderas le corresponde a jefe de cada sector, segn el caso

Stock permanente: Se recomienda mantener un inventario permanente, al

Men/Receta Standard: naturalmente para realizar el requerimiento,

Pronstico de ventas: se recomienda generar un historial del negocio, es

El mantenimiento de un stock de seguridad ayuda a normalizar el proceso de

Estudio de mercado de proveedores: en varios libros que he consultado me

Notas de pedido u Orden de compra: documento indispensable para el

Recepcin de mercadera: generalmente dependiendo del area de compras,

Control administrativo: como lo mencione comparacin entre el remito o

Registro: todo lo recibido debe registrarse en la Planilla de recepcin de

Reglas para la recepcin:

2. Verificar toda la mercadera recibida.

4. Comprobar etiquetas y cdigos.

6. Seleccin de tipo de almacenaje

El proceso de compras es continuo, estratgico y apasionante si se realiza

Finalmente para reducir los costos del inventario:

Mantenga una cantidad pequea en el inventario, esto se logra pidiendo ms

Reduzca la variedad del inventario. En mis clases, siempre repito la importancia de

No acepte ofrecimientos de compras especiales de sus proveedores, sea usted