laneamiento estratgico en salud

Conceptos, mtodos y tcnicas

CAPTULO III
ANLISIS DE LOS FACTORES EXTERNOS
Unidad didctica 3

OBJETIVOS ESPECFICOS
Al finalizar de estudiar esta unidad usted ser capaz de:

1. Analizar las fuerzas ambientales claves para su organizacin.

2. Identificar oportunidades y amenazas para el cumplimiento de su
misin y visin.
3. Priorizar las oportunidades y amenazas identificadas.
4. Hacer una evaluacin global de oportunidades y riesgos para su
organizacin.

CONTENIDOS
El anlisis de los factores externos,
El ambiente externo organizacional
Metodologa para analizar los factores externos.
- Los factores externos clave
- Seleccin de las variables claves para analizar su dinmica.
- Estudio la dinmica de los factores externos seleccionado.
Construir escenarios futuros.
- Identificacin oportunidades y amenazas.
- Priorizacin las oportunidades y amenazas.
- Apreciacin general del anlisis de oportunidades y
amenazas

Dr. Csar Lip Licham

Lic. Tania Lip Marn
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Conceptos, mtodos y tcnicas

PLANEAMIENTO ESTRATGICO EN SALUD

MAPA DE CONTENIDOS DEL MODULO Y SU UBICACIN ACTUAL

En la unidad didctica anterior estudiamos el primer componente del

proceso de planeamiento estratgico, esto es, la misin organizacional.
En esta unidad estudiaremos el segundo componente: el anlisis de los
factores externos a la organizacin.
Enseguida mostramos su ubicacin en el modelo que estamos
utilizando.

IDENTIFICACION DE
OPORTUNIDADES

ANALISIS DE
FACTORES EXTERNOS VISION
Y OBJETIVOS

IDENTIFICACION
DE AMENAZAS

MISION
ORGANIZACIONAL

IDENTIFICACION
DE FORTALEZAS
GENERACION Y
EVALUACION DE
ANALISIS DE
ESTRATEGIAS
FACTORES INTERNOS

IDENTIFICACION
DE DEBILIDADES

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EL ANLISIS DE LOS FACTORES EXTERNOS

Lo que ahora venimos tratando como planeamiento o planificacin

estratgica se inici a los finales de los aos 50s cuando Igor Ansoff describi lo
que denomin el problema estratgico. Segn Ansoff es apreciaba que exista
en las organizaciones un problema fundamental: los productos de la
organizacin no era lo que la gente deseaba. A esta brecha entre lo que produce
una empresa y lo que demandan sus clientes, actuales o potenciales, Ansoff le
denomin el problema estratgico.
Segn este autor, dicho problema deba
resolverse prestando atencin al ambiente PRODUCTOS DE
de la organizacin, estudiar los cambios UNA EMPRESA
principales que se producan en el contexto
externo y adaptar la organizacin segn lo PROBLEMA
requieran tales mudanzas. Esta fue la idea ESTRATEGICO
primigenia del planeamiento estratgico.
La posicin de Ansoff ha sido PRODUCTOS QUE
posteriormente desarrollada por mltiples DEMANDA EL MERCADO
autores tanto en lo conceptual como en lo
Figura 3.1. Problema estratgico
operacional. Especialmente se ha incidido en segn Ansoff
la idea de que las organizaciones deben
adecuarse a los cambios en su ambiente externos (posicin reactiva) pero
tambin deben producirlos (posicin proactiva).
Keneth Andrews desarrolla las ideas de
ENTORNO INTERNO Igor Ansoff y elabora una metodologa de
cmo planificar en una organizacin,
O-A F-D teniendo en cuenta los objetivos
FC FC organizacionales1, examinando lo que
ocurre en el medio externo a la
MISION

CREACION DE ESTRATEGIA
VISION

organizacin, analizando lo que ocurre

EVALUACION Y SELECCION
DE ESTRATEGIAS dentro de ella, y a partir de all elaborar
las estrategias que sern implementadas.
IMPLEMENTACION
Al modelo de Andrews se le han
Figura 3.2. Modelo de Andrews formulado mltiples variaciones que
buscan perfeccionar la metodologa. Uno
de ellos es el que ahora presentamos.

1
Tratados en este mdulo en las unidades didcticas sobre Misin organizacional y Visin
Compartida.

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Entonces, no debe perderse de vista que las organizaciones no son entes

aislados, sino que forman parte de un conjunto mayor que es la sociedad en
relacin con la cual tienen una misin social. Por lo tanto, su xito depende de
su capacidad de relacionarse con su medio externo o, como tambin se le
denomina, medio ambiente.
En la unidad anterior estudiamos, la misin de la organizacin. Esta misin
siempre est referida a una poblacin que se encuentra fuera de la
organizacin2 . qu pasa y que puede pasar fuera de la organizacin que sea
importante para ella es la temtica central de esta unidad didctica?.

METODOLOGA PARA ANALIZAR LOS FACTORES EXTERNOS

La metodologa que desarrollaremos ser:

1. Seleccionar los factores clave en cada campo externo.
2. Seleccionar las variables claves y los indicadores para analizar su
dinmica.
3. Estudiar la dinmica de los factores externos seleccionado. Construir
escenarios futuros.
4. Identificar oportunidades y amenazas.
5. Priorizar las oportunidades y amenazas.

LOS FACTORES EXTERNOS CLAVE

Si uno se pregunta qu viene ocurriendo en el contexto organizacional?, las

respuestas, evidentemente, pueden ser mltiples, que la imagen es que fuera
de las organizaciones viene pasando muchas cosas, una enorme cantidad de
procesos en las diferentes dimensiones de la vida y de la evolucin del mundo,
en general.
Los planificadores han ido desarrollando varias metodologas para poder
aprehender la dinmica del ambiente externo. Una primera necesidad para
abordarla es dividir los factores externos segn campos de la actividad humana.
Existen varias propuestas al respecto y probablemente nunca ser posible tener
una propuesta que tenga la aprobacin unnime. Esto se debe a que estamos

2
La excepcin se presenta en el caso de las denominadas Organizaciones Misioneras por Henry
Mintzberg. El ejemplo clsico de este tipo de organizaciones son las iglesias.

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haciendo una divisin artificial de algo que es una unidad integrada. Aun
reconociendo esta unicidad, creemos que es necesario hacer esta divisin por
razones de abordaje operacional.
La propuesta de divisin ms utilizada actualmente, es la Fred David en su
libro Gerencia Estratgica3. David propone analizar el ambiente externo a una
organizacin tomando cinco campos:
1. Social;
2. Econmico ;
3. Poltico-legal;
4. Tecnolgico; y
5. Competencia sectorial.
En la ltima dcada, creemos, en el sector salud se ha sobreenfatizado sobre
fenmeno de la necesidad de aprender a competir. Esto se ha debido
esencialmente a la difusin del concepto de que hay que manejar los
establecimientos y servicios de salud como empresas. Este concepto que
apreciamos como correcto, no significa, sin embargo, que deban ser manejados
como empresas con fines de lucro. Si bien, en el sistema de salud peruano existe
un subsector de organizaciones de salud con fines de lucro, no es esa la
naturaleza de los establecimientos y servicios del Ministerio de Salud. La
confusin mencionada determin una traslacin acrtica de elementos
pertinentes al mundo de los negocios lucrativos al mundo de lo poltico-social.
En este texto4, por lo tanto, no se trata el anlisis de los factores externos
competitivos.
Si considerando los cuatro campos de fuerzas externas: sociales,
econmicas, poltico-legales y tecnolgicas, que hemos mencionado lneas atrs,
volvemos a preguntar: qu viene pasando en cada uno de esos campos y qu
esperamos que pase en el futuro?, tambin es posible tener una enorme
cantidad de respuestas que van a varias entre aquellas que aluden a una
generalidad para cada campo (por ejemplo, estamos en una crisis econmica y
vamos a seguir en ella por mucho tiempo) hasta aquellas que describen el
detalle de los mltiples procesos que hay en cada campo.
Para poder planificar se requiere seleccionar que componentes de cada uno
de los campos son relevantes para la organizacin. Este es el primer paso que
sugerimos realizar para analizar los factores externos.

3
David, Fred. Ob. Cit.
4
Elaborado especficamente para personal del MINSA.

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SELECCIN DE LAS VARIABLES Y LOS INDICADORES A ANALIZAR

Debemos seleccionar, entonces, para cada campo de la actividad societal

que componentes son relevantes para nuestra organizacin a ello le
denominaremos variables. As, como resultados tendremos un conjunto de
variables sociales, un conjunto de variables econmicas, un conjunto de
variables poltico-legales y un conjunto de variables tecnolgicas. Por ejemplo,
en el campo de lo social podremos tener variables demogrficas, variables
sanitarias, variables educacionales, etc. En el campo de lo econmico podramos
tener variables sobre produccin, sobre exportacin, sobre cooperacin
econmica internacional, etc. Y, en forma similar, debemos trabajar con los
campos poltico-legal y tecnolgico.
Una vez seleccionadas las variables de cada campo que creemos relevantes
para nuestra organizacin debemos seleccionar uno o ms indicadores cuyo
estudio nos permita entender la dinmica de la variable que deseamos analizar.
Por ejemplo, en el campo de lo social podramos haber escogido la variable
educacin. Entonces debemos identificar uno o ms indicadores que nos
permitan saber que anda pasando con la educacin en el mbito de nuestro
inters (nacin, regin, localidad, etc.) y con el rea de la educacin con el cual
nuestra organizacin est relacionada. Si estamos haciendo el plan de la Oficina
General de Epidemiologa del MINSA, por ejemplo, nos interesar saber acerca
de la educacin universitaria de pregrado en ciencias de la salud, acerca de la
educacin de postgrado en salud pblica y en epidemiologa, etc. Pero si
estamos haciendo el plan estratgico del Programa de Salud Comunitaria nos
interesar saber la tasa de analfabetismo y su distribucin segn sexo y edad,
nos interesar conocer el porcentaje de desercin escolar en las zonas rurales y
periurbanas, y tambin, el nmero de profesores que manejen por propiedad las
metodologas de educacin para adultos, etc.
Una vez que contemos con un listado de variables a analizar y sus
respectivos indicadores podremos realizar el estudio de los factores externos.
Antes de explicar el detalle de eso proceso, debemos recordar que la
informacin disponible u obtenible, tanto en su cantidad como en su calidad. va
a incidir sobre los resultados que obtengamos. Por lo tanto, se recomienda usar
variables e indicadores sobre la cual podamos obtener o generar informacin
confiable.

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EL ESTUDIO DE LA DINMICA DE LOS FACTORES EXTERNOS

LA CONSTRUCCIN DE ESCENARIOS FUTUROS

EL FUTURO ME INTERESA POR QUE VOY A PASAR EL RESTO DE MI VIDA EN L.

(ANNIMO)

Segn Ritchie5, en general existen dos perspectivas para comprender la

lgica de un proceso de planeamiento estratgico. La primera y ms comn es la
perspectiva del artillero donde el problema de planeamiento se resume a definir
el blanco u objetivo y luego establecer un plan para lograrlo.
La segunda perspectiva es la del explorador, el cual
no puede definir con certeza lo que va a encontrar. En
esta perspectiva se adopta una definicin de estrategia
como posicionamiento y orientacin ante un futuro
ambiguo lleno de incertidumbre.
El planeamiento estratgico tradicional asuma un
futuro sin sorpresas y tena una perspectiva como la del
artillero. La propuesta que se desarrolla en este texto
corresponde a la perspectiva del explorador y, por lo tanto, el anlisis del
futuro probable es un elemento central en el planeamiento propuesto.
Es necesario construir varios escenarios alternativos debido a que no
podemos tener la certeza de que ocurrir en el futuro. Es alta la probabilidad
que no ocurra lo que estimamos y se debe estar preparado para enfrentar
contingencias. Pero a su vez se debe prever cultamente cual de los futuros
posibles es el ms probable y construir el plan sobre l. En caso contrario, no
habr direccin y la organizacin no podr planificar quedando relegada a una
posicin de mera reaccin ante los hechos externos que vayan ocurriendo.
El escenario que calculamos como el ms probable ser el utilizado para el
diseo del Plan estratgico principal. Con los otros escenarios se puede trabajar
para la confeccin de los planes contingentes.
Todo el trabajo de construccin del escenario debe hacerse sobre la base, y
teniendo como foco de autoreferencia, la organizacin (o la Unidad Estratgica

5
Ritchie, D. Planeamiento Estratgico. ESAN. 1997

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de Negocios) para la cual estamos planificando.

En este contexto, debemos recordar las caractersticas generales anotadas
en el recuadro adjunto.

Los escenarios
Son descripciones de posibles opciones futuras del macroambiente o
entorno.
Deben incluir descripciones cualitativas y cuantitativas de los aspectos
sociales, econmicas, poltico-legales, tecnolgicas, competitivas y
otras que son claves para la organizacin.
Deben describir las tendencias bsicas, las condiciones y la dinmica que
llevan del presente a esos futuros descritos por los escenarios.
Deben ser holsticos, integrados y en la medida de lo posible
internamente consistentes. Es decir, deben incluir anlisis de las fuerzas
claves que afectan directamente a la organizacin y a las decisiones
estratgicas que en ella se desean tomar.

Para la construccin de escenarios es conveniente seguir el siguiente

procedimiento:
1. Identifique las variables para el anlisis de los factores externos claves: son
las que tienen ms estrecha relacin con su organizacin. Vea la primera
columna de la hoja de trabajo construccin de escenarios.

2. Analice por separado cada una de las variables de anlisis de los factores
externos sobre la base de indicadores ms relevantes que expliquen su
comportamiento futuro. Vea la primera columna de la hoja de trabajo
construccin de escenarios y en la primera columna estn especificados
algunos indicadores de cada fuerza clave, analice cul ha venido siendo su
comportamiento y cul la lgica detrs de dicho comportamiento.

3. Describa las posibles lgicas de los escenarios a futuro. Esto implica el

ejercicio de imaginarse que suceder con la variable que estamos
estudiando teniendo en cuenta relacionar e interrelacionar distintas fuerzas
claves sobre la base de modelos conceptuales y/o teoras de cambio social,
econmico, poltico-legal, tecnolgico, etc. y sobre esa base construir una
descripcin integral de un escenario futuro.

De este escenario se obtendrn las oportunidades y los riesgos para la

organizacin.

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Tabla N 3.1. Hoja de trabajo construccin de escenarios

VARIABLES MUY PROBABLE PROBABLE POCO PROBABLE

SOCIALES
Sociales
Culturales
Demogrfica
Sanitarias

ECONOMICAS

POLTICO-LEGALES

TECNOLGICAS

COMPETITIVAS6

En seguida se anota un ejemplo de como utilizar las hojas de trabajo para

construir escenarios. Hemos llenado algunos de los casilleros a modo de

6
No las estamos usando en este texto, pero hacemos la anotacin para dar el cuadro completo.

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ilustracin. El estudiante deber ejercitarse completndolas. Estamos

desarrollando, en el ejemplo, ms ampliamente las variables de salud por obvias
razones.
Es importante tener en cuenta que cada una de los campos a trabajar
(Sociales, Econmicas, Poltico-legales y Tecnolgicas) deben analizarse de
acuerdo a las teoras y disciplinas pertinentes.

Tabla N 3.2. Hoja de construccin de escenarios. Ejemplo con variables

sociales

VARIABLES Muy probable Probable Poco probable

Migraciones Se mantendrn los Aumentan los Disminuyen los

ndices ndices ndices

Terrorismo Se mantendr en Seguir Aumento en todo

algunas zonas disminuyendo el pas
Estilos de vida

Crecimiento poblacional

Distribucin de riqueza

Educacin

Gustos y preferencias

Ingreso per cpita

Empleo

Salud

Recursos humanos

Calidad tcnica buena buena buena

Crecimiento en relacin
a crecimiento adecuada baja alta
poblacional

Capacidad ejecutiva buena adecuada baja

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Recursos financieros

Comportamiento tendencia
presupuestal estable tendencia positiva
negativa

Desarrollo del sistema

financiero aumenta Mantiene estable Disminuye

Aporte financiero
externo Normal Disminuye aumenta

Priorizacin de la salud aumenta se mantiene disminuye

Rol del IPSS Aumenta se mantiene disminuye

Recursos fsicos

Capacidad instalada baja baja aumenta

Calidad de la capacidad
instalada baja baja aumenta

Cantidad y calidad del

equipamiento mdico Regular Baja Aumenta

Indicadores generales

Prevalencia de
enfermedades normal normal aumenta

Tasa de natalidad aumenta normal disminuye

Tasa de mortalidad disminuye normal aumenta

T. de mortalidad infantil disminuye mantiene aumenta

Inmunizaciones disminuye mantiene aumenta

Estilos de vida aumenta mantiene disminuye

Demanda de atencin aumenta aumenta disminuye

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Tabla N 3.3. Hoja de trabajo para construccin de escenarios. Ejemplo con

variables econmicas

VARIABLES
ECONMICAS Muy probable Probable Poco probable

Poltica Monetaria
Inflacin
Tasa de inters
Crditos
Sistema
financiero
Poltica fiscal

Tributacin
Base imponible
Impuestos
Gasto pblico
Subsidios
Poltica Econmica
Exterior
Aranceles
Poltica
cambiaria
Reglamentacin
imp/exp
Objetivos
gubernamentales

En forma similar debe trabajarse con las variables poltico-legales y con las
variables tecnolgicas.
Es importante remarcar en este momento la necesidad de elaborar una
versin global que resuma la dinmica de la variable estudiada.

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IDENTIFICACIN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

Una vez construido los escenarios futuros, sugerimos seguir trabajando con
el escenario probable para formular el plan estratgico central de su
organizacin. Como dijimos anteriormente, los otros podrn usarse para hacer
planes de contingencia.
La identificacin de oportunidades y amenazar requiere un paso previo;
examinar cul sera la influencia que tendr la dinmica de cada variable en la
relacin de la organizacin con cada uno de sus grupos de inters7. Estas
influencias identificadas sern las que catalogaremos como oportunidades o
amenazas. Se consignan en la interseccin de las variables correspondientes a
cada entrada.
Operativamente, ayuda utilizar la Matriz de Anlisis de la Influencia de las
Fuerzas SEPT sobre las relaciones con los grupos de inters relevantes,
desarrollada por Ritchie y que se muestra enseguida.
Tabla n 3.4. Matriz de Anlisis de la Influencia de las Fuerzas SEPT sobre las
relaciones con los grupos de inters relevantes

Relaciones de S E P T
influencia con
Sociales Econmicas Poltico- Tecnolgicas
grupos de inters
legales

Clientes

Proveedores

Organismos
laborales

Etc.

Etc.

7
Algunas propuestas, catalogan a las mismas dinmicas como oportunidades o amenazas. En estos
casos, no se est explicitando el porqu de la asignacin en uno de los dos grupos.

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Usted debe construir una matriz de acuerdo a los grupos de inters

relevantes que identific utilizando la Hoja de trabajo para la identificacin de
los grupos de inters relevantes y la Hoja de trabajo para identificar las
exigencias de los grupos de inters, durante el estudio de la unidad didctica 2
de este texto.
Por ejemplo, haciendo el Plan estratgico de la OGE-MINSA si al analizar las
fuerzas tecnolgicas se hubiera identificado como una de las dinmicas que est
ocurriendo y que seguir producindose en ese campo es el incremento
acelerado de las comunicaciones por medio de la informtica (Internet) y
teniendo en cuenta que un grupo de inters de la OGE-MINSA son los decisores
de polticas sanitarias, permite identificar que existe una oportunidad para la
organizacin dado que hace posible nuevas formas de hacer llegar sus productos
(informes, publicaciones, boletines, etc) a ese grupo de inters.
Otro ejemplo, el nfasis de un gobierno en la poltica de planificacin
familiar brinda la oportunidad de incrementar los programas de salud
reproductiva de un hospital, y trae la amenaza del deterioro de las relaciones
con las organizaciones que se oponen a la planificacin familiar con mtodos
modernos.

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Tabla N 3.5. Ejemplo de cmo usar la Matriz de Anlisis de la Influencia de las

Fuerzas SEPT sobre las relaciones con los grupos de inters relevantes

Relaciones de S E P T
influencia con
Sociales Econmicas Polticas Tecnolgicas
grupos de inters
La mejora en la La ausencia de La poltica de Internet posibilita
educacin de aumento de planificacin nuevas formas de
la poblacin sueldos no familiar del relacin con los
permite una permite a los Gobierno da la pacientes
Clientes mejor pobladores oportunidad de
educacin dedicar dinero a aumentar el
sanitaria la salud trabajo en
preventiva salud
reproductiva
El avance
tecnolgico
acelerado trae la
Proveedores oportunidad de
encontrar
proveedores ms
eficientes
La ausencia de
aumento de
sueldos a los
trabajadores
Organismos
estatales trae el
laborales
riesgo de
paralizaciones
laborales
prolongadas
La poltica de
planificacin
familiar del
Gobierno trae
Organizaciones de
como riesgo el
la sociedad civil
deterioro de las
relaciones
MINSA- Iglesia
Catlica
Etc.

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Priorizacin de oportunidades y riesgos

Una vez que se ha identificado las oportunidades y amenazas se deben

priorizar. Enseguida explicaremos dos tcnicas para llevar adelante dicho
proceso. Sin embargo, antes de exponerlas es necesario remarcar que en ambos
casos la priorizacin tiene carcter referencial y no determinstico, esto es, en
caso que una oportunidad o una amenaza no quedase como de alta prioridad y
usted tiene la intuicin de que es una gran oportunidad o riesgo debe seguir
trabajando con ellos.

La matriz de incidencia

La matriz de incidencia es un instrumento que nos permite clasificar cada

oportunidad o riesgo identificados como de alta, media o baja prioridad.
La matriz correlaciona dos variables:
Probabilidad de ocurrencia de la riesgo (puede ser alta, media o baja)
Incidencia o impacto que tendra sobre la organizacin (puede ser alta,
media o baja).
Entonces, la correlacin de las variable se da en una tabla de 3 x 3 como la que
se muestra enseguida.

MATRIZ DE INCIDENCIA

Probabilidad de ocurrencia

Alta Media Baja

Alta AA AM AB
Incidencia
en la Media MA MM AB
Empresa
Baja BA BM BB

Ejemplo: si se estuviese haciendo el plan estratgico de un hospital del norte

del Per.
Dinmica probable de una fuerza clave: El Fenmeno del Nio ser intenso.

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Probabilidad de ocurrencia: alta.

Incidencia en el hospital: alta.
Ubicacin: AA
As, los factores externos analizados (oportunidades y amenazas) se
catalogarn como de alta prioridad, prioridad normal y de baja prioridad de
acuerdo a su ubicacin en la siguiente matriz.

MATRIZ DE INCIDENCIA

Probabilidad de ocurrencia
Incidencia
(impacto) sobre la Alta Media Baja
organizacin

Alta Alta prioridad Alta prioridad Prioridad normal

Media Alta prioridad Prioridad normal Baja prioridad

Baja Prioridad normal Baja prioridad Baja prioridad

A veces se utiliza esta matriz para identificar las de alta prioridad y

seleccionarlas para seguir trabajando con ellas a mayor profundidad,
especialmente cuando lo extensivo del anlisis sobrepasa la paciencia, voluntad
y, sobretodo, de quienes estn planificando.
La priorizacin de oportunidades y amenazas que se obtiene con esta matriz,
como se dijo antes, no determina que quedarn seleccionadas slo aquellas
catalogadas como de Alta Prioridad. Es un orden de precedencia. Lo ideal es que
se trabaje con todas las oportunidades y riesgos identificados sometindolas a la
tcnica que enseguida se describe para ponderar los factores externos.

Tcnicas de ponderacin de los factores externos

Se utiliza la denominada matriz de evaluacin de factores externos. Esta

matriz se trabaja utilizando juicios de tipo subjetivo y clculos objetivos. El
mecanismo es el siguiente.
1. Ponderacin. Ponderar cada oportunidad y amenaza. Asigne ponderaciones

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que se acerquen al 0.0 para lo que consideramos sin importancia para el

xito de la organizacin y que se acerquen al 1.0 si creemos que dicho factor
es muy importante. La suma de las ponderaciones asignadas a todos los
factores que se estn analizando debe ser siempre 1.0
2. Clasificacin. Se clasificar cada oportunidad y riesgo utilizando una escala
del 1 al 4, segn las siguientes especificaciones:
amenaza mayor (Clasificacin = 1)
amenaza menor (Clasificacin = 2)
oportunidad menor (Clasificacin = 3)
oportunidad mayor (Clasificacin = 4)
3. Para cada oportunidad y amenaza se obtiene un puntaje multiplicando su
ponderacin por su clasificacin.
4. Finalmente, se suma los resultados para cada variable con el fin de
determinar el resultado total ponderado para la organizacin.
No importa cul sea el nmero de amenazas y oportunidades claves incluidas
en una matriz de evaluacin de factor externo, el resultado ponderado ms alto
posible para una organizacin es 4.0, y el resultado total ms bajo posible es
1.0. El resultado ponderado promedio es, por tanto, 2.5.
El resultado, mientras ms cerca a 4.0 indica que la organizacin dispone de
abundantes oportunidades, y mientras ms cerca a 1.0 significa que la
organizacin afronta(r) graves amenazas externas.
El nmero recomendado de amenazas y oportunidades claves a incluir en la
matriz de evaluacin de factor externo, vara de cinco a veinte.
Grficamente, la matriz es la siguiente:

Tabla n 3.6. Matriz de evaluacin de factores externos

Factor externo clave ponderado Peso Clasificacin Puntaje

TOTAL

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Enseguida anotamos un ejemplo, de un hospital ficticio, de cmo se usa:

Tabla n 3.7. Ejemplo de Matriz de Evaluacin de Factores Externos

Factor externo clave Peso Clasificacin Puntaje

Aumento del presupuesto del Ministerio
0.40 4 1.60
de Salud
Aumento de la poblacin en el mbito
0.20 4 0.80
del hospital
Sistema de informacin hospitalario
0.10 3 0.30
computarizado
Nuevos competidores importantes
0.10 2 0.20
(Empresas Prestadoras de Salud)
Alta ingerencia de parte del gobierno
0.20 1 0.20
central
TOTAL 1.0 3.10

En la matriz que presentamos como ejemplo, la alta ingerencia

gubernamental es el factor ambiental que ms afecta al hospital. La
organizacin del ejemplo tiene tres oportunidades importantes: el aumento
presupuestal, el aumento de la poblacin en el mbito que atiende y el sistema
de informacin computarizado. Esta organizacin enfrenta dos riesgos
importantes, la alta ingerencia de parte del gobierno central y la aparicin de
nuevos competidores en el sector salud. El puntaje ponderado total de 2.4
indica que la empresa de desenvuelve en un sector que est por debajo del
promedio en lo que a atractivo general se refiere.

Hasta este momento ha avanzado usted hasta tener identificadas y

priorizadas las oportunidades y las amenazas para su organizacin

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RESUMEN
El propsito de esta tercera unidad consisti presentar los principales elementos
tericos, metodolgicos e instrumentales utilizados en el planeamiento
estratgico para analizar el ambiente externo de una organizacin.

Especficamente se revisaron los siguientes puntos:

1. El anlisis de los factores externos, Breve historia y su
importancia para planificar estratgicamente.
2. El ambiente externo organizacional. Los campos de la vida
societal que usualmente se analizan al planificar
estratgicamente..
3. Metodologa para analizar los factores externos. Una presentacin
paso a paso que sirva de gua para un planificador que recin se
est iniciando.
4. Los factores externos clave como recortes artificiales de una
realidad integrada.
5. Seleccin de las variables claves para analizar su dinmica. Se
debe analizar slo aquello que estimamos relevantes para que
nuestra organizacin cumpla su misin y alcance su visin.
6. Estudio la dinmica de los factores externos seleccionado.
Construir escenarios futuros en tres versiones: probable, poco
probable y muy probable.
7. Identificacin oportunidades y amenazas de acuerdo a la
influencia de la dinmica de los factores externos en las
relaciones de la organizacin con sus grupos de inters.
8. Priorizacin las oportunidades y amenazas. Se presentaron dos
tcnicas: matriz de incidencia (impacto) y ponderacin.
9. Apreciacin general del anlisis de oportunidades y amenazas.
Anlisis del puntaje total ponderado.

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ACTIVIDAD APLICATIVA 2

ANLISIS DE FACTORES EXTERNOS

Subproductos:

2A. Oportunidades identificados y priorizados

2B. Amenazas identificados y priorizados
Desde el punto de vista sistmico debemos considerar que de la Organizacin
(o Unidad Organizacional) es parte de un todo mayor al se puede
operativamente conceptuar como su medio ambiente del que toma insumos para
sus procesos internos y al que entrega sus productos o servicios, sin olvidar que
dicha relacin no es mecnica sino de mutuas interdependencia.
El anlisis que se realice de la dinmica de los factores externos (del medio
ambiente de la Organizacin (o Unidad Organizacional)) tendr incidencia sobre
los otros componentes del plan y a su vez estar influenciado por ellos.
En este momento del planeamiento estratgico, como en los otros, dada la
multiplicidad de factores que pueden incidir sobre de la Organizacin (o Unidad
Organizacional) ser necesario priorizarlos. Ms an, dada la naturaleza de los
factores externos consideramos pertinente solicitar la opinin de expertos en
cada una de los campos (conjunto de fuerzas) que se deben analizar.

Actividades sugeridas para el anlisis de los factores externos, la

identificacin de oportunidades y amenazas, y su priorizacin

1. Se sugiere revisar revisas, libros y diarios que contengan ponencias o

exposiciones de cientficos sociales acerca de los aspectos sociales,
polticos, econmicos y tecnolgicos del pas y del mundo en caso
que lo estime pertinente.
2. Sobre la base de dicha revisin, el grupo planificador debe
seleccionar los factores externos clave de por lo menos cuatro
campos: social, econmico, poltico y tecnolgico, identificar las
variables e indicadores a estudiar para conocer la dinmica actual y
prever la que tendr dentro del horizonte temporal del plan.
3. Catalogar la dinmica prevista de los factores externos clave
seleccionadas como oportunidad o amenaza para que de la
Organizacin (o Unidad Organizacional) cumpla su misin. Recordar
que una dinmica de factores externos puede ser a su vez

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oportunidad y amenaza. Para ello puede usar la tcnica de la Matriz

de Incidencia o la tabla de ponderacin. Sugerimos que en este
trabajo utilic la ltima mencionada.
4. Elaborar un listado de oportunidades y otro de amenazas.
5. Priorizar los factores externos, oportunidades y amenazas. de
acuerdo a lo siguiente tcnica:
Utilizar para este trabajo la Hoja de trabajo N 3: Matriz de evaluacin de
factores externos. Esta matriz tiene cuatro columnas (ver figura en la
pgina siguiente).
Transcribir en la primera columna los factores externos claves
catalogados como oportunidades y/o amenazas identificadas.
Colocar en la segunda columna el peso (ponderacin) correspondiente a
cada factor externo clave. El peso que se asigne depender de cul se
crea (subjetivamente) que es el peso relativo del factor analizado con
relacin al total de factores. Entonces, la suma de todos los pesos debe
ser de 1.0 cualesquiera sea el nmero de factores analizados. Con
relacin a ese total de 1.0, el grupo debe definir cul es el peso relativo
de cada factor. Lgicamente, este peso debe tener un valor que vare
entre 0.00 y 1.00, excluyendo estos dos valores.
Colocar en la tercera columna el valor correspondiente a la clasificacin
de cada factor externo clave. El grupo debe asignar un valor a cada factor
de acuerdo a la siguiente escala: el valor asignado ser 1 cuando se
considere que el factor es una amenaza mayor, 2 una amenaza menor, 3
una oportunidad menor y 4 una oportunidad mayor.
Calcular el puntaje ponderado para cada factor multiplicando los valores
de las columnas 2 y 3. El valor obtenido se consigna en la columna 4.
Sumar los puntajes ponderados y obtener un total de puntajes
ponderados.
5. Evaluar los resultados obtenidos. Debe concluir acerca de dos puntos: a)
cules son las principales oportunidades y las principales amenazas, y b) qu
indica la suma de puntajes ponderados. Para este ltimo caso, una suma
mayor de 2.5 indica que hay un predominio de oportunidades y si es menor
de 2.5 que predominan las amenazas.

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HOJA DE TRABAJO N 3

Priorizacin de Factores Externos

Puntaje
Oportunidades y Amenazas Peso Clasificacin
ponderado

1.0

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BIBLIOGRAFA

David, Fred. La Gerencia Estratgica. Ed. LEGIS. 1ra. Edicin, sexta

reimpresin. Bogot, 1992.

Drucker, Peter. Drucker. Su visin sobre: La administracin; La organizacin

basada en la informacin; La economa; La sociedad. Ed. Norma. Bogot,
1996.

Lip, C., Crdenas, E., Ritchie, D. Planeamiento estratgico en Salud.

ESAN/MINSA. 1997

Pineault, R. y Daveluy, Carole. Planificacin Sanitaria. Conceptos - Mtodos

- Estrategias. 2da. Ed. Ed. SG - Masson. Barcelona, 1987.

Ritchie, D. Planeamiento Estratgico. ESAN, 1997.

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