La satisfaccin total del cliente: la estrategia de 25 compaas europeas

lderes en calidad de servicio

Autor: Horovitz, J. y Jurgens, M.
McGraw-Hill Interamericana, Espaa, 1993, pgs. 235-241
ISBN: 978-84-481-0142-8

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y comunicacin pblica en cualquier medio y de cualquier forma.
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Qu se puede aprender

l. Cuando la calidad de servicio se pone a prueba

conviene responder por exceso

Europ Assistance se compromete a responder por encima y ms all de lo que se decla-

ra en el contrato escrito. Es una promesa excelente y que tranquiliza a los clientes, la
mayora de los cuales nunca podrn poner a prueba la promesa.
Lo que importa son las pocas ocasiones en que Europ Assistance tiene que respon-
der. Al responder por exceso, la compaa reduce al mnimo la probabilidad de que el
cliente est insatisfecho, y genera as un boca a boca favorable sobre la excelencia de
su servicio.

2. Asegurarse de que las personas clave tengan todo lo que necesitan

El operador de asistencia es un elemento decisivo para la calidad de servicio en Europ
Assistance. Adems del corresponsal en cada lugar, la mayora de los clientes que
reciben asistencia estn al principio en contacto con una sola persona: el operador de
asistencia. Este representa el primer contacto con la compaa y el ms importante. Si
su servicio al cliente es malo, se juzgar como deficiente todo el servicio de la compa-
a. Europ Assistance se asegura de que se comprenda la importancia de este puesto en
toda la compaa y que sta al completo respalde a sus operadores.

HIPPOPOTAMUS

Hay quien pueda resistirse ante un pequeo hipoptamo regordete y sonriente? No

parece que haya muchos que puedan hacerlo en Pars, Toulouse, N iza y Saint-Etienne.
El pequeo y simptico hipoptamo es la mascota de una cadena de restaurantes de
mucho xito llamada Hippopotamus. Hay 16 restaurantes Hippopotamus en Francia,
13 en Pars y uno en cada una de las ciudades mencionadas antes. En Hippo (el apodo),
al cliente se le recibe bien, se le sirve bien, se le da bien de comer y es seguro que
volver.

Historial

La historia de Hippo comienza en 1965 con un joven estudiante de medicina que est
de vacaciones en la ciudad de San Francisco. Durante el proceso de explorar las mu-
chas cuestas de la ciudad, se topa con un restaurante de moda llamado Hippopota-
mus. Sirven deliciosas hamburguesas de ternera en un marco simptico y animado.
El estudiante de medicina, Christian Guignard, regresa a Pars, donde, tres aos
despus y con la ayuda de su padre, funda un restaurante nuevo en la avenida Franklin
Roosevelt llamado Hippopotamus. Las hamburguesas no son lo apropiado para el cliente
parisino de restaurantes en 1968. As que, tras un poco de exploracin, el seor Guig-
nard hijo se encuentra con una frmula alternativa, la de un men de variedades de
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carne a la parrilla, el santuario del carnvoro, destinado a tener an ms xito que el

restaurante americano del mismo nombre.
Con el entusiasmo y talento de liderazgo natural de su dueo, el restaurante de
F. Roosevelt prosper. Se montan ms restaurantes. En el ao 1975, el seor Guignard
tena 11 restaurantes en distintos puntos de la ciudad y declaraba una facturacin de
casi 10.000 francos franceses al ao.
En 1985, los ingresos haban alcanzado los 400 millones de francos franceses. Este
crecimiento exponencial, sin embargo, empezaba a crear algunos problemas a la com-
paa. Los recursos de gestin eran escasos y los grandes incrementos de personal
haban llevado a una prdida de enfoque del grupo. La cultura de Hippopotamus siem-
pre haba estado orientada hacia la alta calidad del contacto personal. Eramos un grupo
de gente muy sociable; era sencillo y nuestro xito se deba al servicio que dbamos a
la gente, explica el seor Guignard. Entre 1982 y 1985 pasamos de 300 a 1.000
empleados. Necesitbamos recentrar el grupo en torno a los valores originales.
En 1987, Hippopotamus lanz un programa de calidad de servicio. Los objetivos del
programa eran readoctrinar a la compaa con los principios bsicos de la cultura de
servicio original de Hippo, establecer una estructura mediante la cual se pudiese ense-
ar rpidamente la cultura y filosofa de la compaa a todos los nuevos empleados, y
crear un sistema con el que pudiese controlarse sobre la marcha la calidad del servicio
dado por cada restaurante.
En conjunto, el programa tuvo mucho xito. La motivacin de los empleados se vio
impulsada por el programa, la satisfaccin de los clientes (que ahora se controlaba)
subi 1Opuntos en un ao, y los ingresos por restaurante subieron en un 5 por 1OO. Hoy,
los ingresos de la compaa, con 16 restaurantes Hippo y tres tiendas de sandwiches
llamadas Hippolissom>, estn en 450 millones de franco franceses. La compaa sirve
3.986.000 comidas al ao, frente a las 1.395.000 de 1980, y da trabajo a 1.300 personas,
frente a las 367 de 1980.

Estrategia de servicio

Desde 1986, Hippo ha llevado a cabo una investigacin a fondo de sus clientes y sus
expectativas de servicio. El 60 por 100 de sus clientes son hombres; vienen en grupos
de dos o tres; ms del 75 por 100 tiene menos de cuarenta aos. Vienen a Hippo a
relajarse y por el placer de salir a comer -un 64 por 100-, o vienen a comer rpido Y
bien -un 28 por 100 por la noche, el45 por 100 a la hora de comer. Otros vienen por
comidas de trabajo o para celebrar algo.
En conjunto, el ambiente del restaurante tiene un gran impacto sobre su satisfac-
cin. Agradecen la calidad de la bienvenida que se les da y la frmula de carne a la
parrilla. Como medida de hasta qu punto lo aprecian, el 15 por 100 come en Hippo por
lo menos una vez a la semana y el 31 por 100 por lo menos una vez al mes. Globalmen-
te, Hippo tiene una tasa de fidelidad de cliente del 89 por 100. El 11 por 100 restante
son clientes nuevos que pueden volver o no.
La estrategia de servicio de Hippo se basa en la atencin a tres aspectos del servicio.
de la compaa: el producto Hippo, el ambiente Hippo y la bienvenida y despedida
Hippo. Juntos, conforman un paquete que diferencia fuertemente al restaurante de la
competencia.
El producto Hippo es una frmula de men limitado basado en carne a la parrilla de
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muy alta calidad y guarniciones. Hay doce cortes diferentes de ternera o de cordero
servidos generalmente con una salsa y patatas fritas. Se puede elegir un aperitivo y un
postre que, junto con el plato principal, se pueden tomar pagando un precio fijo. Debido
a la abundante publicidad, los clientes que comen en Hippo suelen venir sabiendo ya
que es una frmula de men limitado. Los colores de Hippo son el rojo y el negro,
pensados para comunicar un ambiente vivo y moderno. Para aadir estilo, hay litogra-
fias en las paredes y grandes alfombras en el suelo. Completando la decoracin hay
espejos, plantas (hasta 500 por restaurante), ladrillo y piedra natural.
Como los clientes cambian de la comida a la cena, el ambiente tambin cambia. Se
ajusta cuidadosamente la iluminacin. Durante el da es una luz fresca y limpia, como
el sol; por la noche es suave y dirigida para dar calidez. Las anfitrionas son ms extro-
vertidas -ms embajadoras por la noche.
Por las noches, adems, hay manteleras de lino blanco, velas en todas las mesas, las
botellas de vino van en bandejas plateadas y las anfitrionas llevan guantes negros y
cortas faldas defrufr. Durante el da, los manteles son de algodn con cuadros, el vino
va en frasca de cristal y las anfitrionas llevan trajes rojos a medida.
Hippo tiene previsto ir ms lejos: por la noche, las anfitrionas sern actrices y la
frmula ser la de restaurante-teatro. El enfoque ser sobre la diversin, la anima-
cin y la elegancia. Al principio Hippo era todo fantasa; hoy, estamos buscando sacar
otra vez parte de ese ambiente espontneo y creativo en una nueva forma, dice el
seor Guignard.
La tercera parte de la estrategia de Hippo es el Hola y el Adis y hasta la vista.
Aunque Hippo cree que cada momento del contacto con el cliente es importante, la
bienvenida y la despedida juegan un papel especial. El Hola dispone el ambiente
para el cliente. Si es bien recibido, ya empieza bien.
El Adis y hasta la vista tambin es importante; en ese momento, la anfitriona
sabr si el cliente se lo ha pasado bien, y si no es as, puede hacer algo, aunque slo sea
presentar sus disculpas. Queremos demostrar a nuestros clientes que nos preocupa-
mos de si han disfrutado de su visita.
En Hippo se hace un esfuerzo especial para asegurarse de que el Hola, adis y
hasta la vista sean perfectos. La compaa incluso hace publicidad de la calidad de su
bienvenida. Si no le sonren a la entrada, refunfue, es el lema de uno de los anuncios
de la compaa.
Para reforzar su imagen con el pblico, Hippo hace mucha publicidad. Aprovechan-
do al mximo su adorable mascota, el pequeo hipoptamo, Hippo hace publicidad del
servicio de calidad que ofrece, la frmula del producto Hippo y el ambiente Hippo. La
campaa publicitaria del 90-91 se vio por todo Pars; adems de la frase de arriba, hubo
otras como Qujese si no le damos chocolate con el caf o Grite si no. hay patatas
fritas con el chuletn.

Puntos fuertes de servicio

Servir bien a los clientes en Hippopotamus es parte de la cultura. Creo que mi misin
es ser proveedor de servicio, declara el seor Guignard. Los cuatro millones de clien-
tes anuales de Hippo tienen esta impresin cuando entran por la puerta. Hay una anfi-
triona all para saludarles y encontrarles un sitio en el restaurante, que trabaja bastante.
Eso es lo nico que hace y hace lo imposible por hacerlo bien.
Nunca faltan el Hola y la sonrisa. A las anfitrionas se les ensea desde el princi-
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pio, antes incluso de que pisen el restaurante, que una sonrisa es parte del estilo Hippo.
Y nada ms empezar, una sonrisa (folleto introductorio Hippo). En total, las anfitrio-
nas tienen cuatro mdulos que les ensean por qu es tan importante sonrer y qu
hacer despus de saludar a los clientes con una sonrisa.
El paso siguiente es guiar a los clientes al bar y pedirles amablemente, con la mayor edu-
cacin, que por favor esperen hasta que se les encuentre un sitio. La bienvenida del barman
no es menos amable que la de la anfitriona. Hay pequeos aperitivos dispuestos sobre
la barra y la invitacin a tomar algo es ocupacin suya. Tambin se le ha enseado a
tratar a los clientes de forma extra especial. El mdulo de orientacin hacia el clien-
te y el mdulo de introduccin a la compaa formaron parte de su curso de iniciacin.
La anfitriona lleva entonces al cliente a una mesa; tras estar cmodamente sentado,
es presentado a la anfitriona de la mesa (y no la camarera). Ella es la anfitriona en
casa; el restaurante es su propia casa y los clientes son invitados personales suyos. Su
funcin es la de llevarles a travs de la experiencia de la comida, hacindolo tan agra-
dable como pueda ser. Esto tambin se ensea al principio: el mdulo sobre aconsejar
a los clientes ensea a las camareras cmo aconsejar a los clientes sobre qu pedir,
cmo responder a las preguntas de los clientes y sus peticiones de que recomienden
algo. Tambin les ayuda a saber cundo interrumpir la conversacin del cliente y cun-
do no, cmo entregar la cuenta (con el caf a la hora de comer y despus del caf por la
noche) y cmo acompaar al cliente a la salida.
Segn las normas, su vestimenta ha de estar impecable, el maquillaje adecuado y su
actitud siempre discreta, pero amable. Hippo selecciona cuidadosamente a sus anfitrio-
nas. Se las contrata por su personalidad, su espritu de equipo y su entusiasmo por estar
en una industria de servicio. Para m es un placer contratar a personas que disfrutan
dando un buen servicio. Tienen una cierta generosidad natural, explica el seor Guignard.
Obtener un buen servicio en Hippo no se reduce a ser bien recibido por el personal;
tambin es cuestin de principio. Hippo ofrece a sus clientes una garanta: se llama la
Verdad Hippo y es la promesa de decir al cliente el tiempo exacto que tendr que
esperar para sentarse. Si excede ese tiempo, la comida la paga Hippo.
Hippo tambin respalda la calidad de lo que aparece en el plato. Si est fro el
chuletn de un clien.te, se devuelve, no para recalentar! o, sino para cambiarlo por otro.
Igualmente, si la carne tiene demasiada grasa o est demasiado hecha, tambin la cam-
bian. Una de las normas en Hippo es que los clientes tienen que estar satisfechos con la
calidad del producto ofrecido. En algunos casos, eso significa que el cliente no paga.
En Hippo, buen servicio tambin significa dar esos detalles extra: una rosa para todas
las seoras el da de la madre, el lirio del valle el primer da de mayo o la copa de vino
de Beaujolais. Para avivar el ambiente, a veces hay celebraciones en torno a un tema:
chuletn de Angus (Escocia), el reto de Coca-Cola, el helado especial Hagen Daas.
Si alguna vez se queja un cliente, Hippo hace el pino para recobrar su confianza.
Alguien que nos escribe para quejarse es porque le gusta Hippo. Si recobramos la
confianza de estas personas, pueden ser nuestros mejores embajadores en el futuro,
dice el seor Wojciechowski, director de operaciones.
El cliente que se queja recibe una carta amable del encargado del restaurante o del
mismo seor Guignard, junto con la invitacin de comer otra vez en Hippo. Adems,
los clientes que se quejan reciben una invitacin una vez al ao a tomarse un coctel con
los directores de la compaa.
Al final, todo el mundo se beneficia: los clientes les dan a los encargados realimen-
tacin sobre cmo mejorar' su servicio y a los clientes se les da las gracias por haberse
r
Veinticinco ejemplos de gestin de satisfaccin total del cliente en accin 239

quejado. Los clientes se sienten estupendamente en las ocasiones en que sus sugeren-
cias se ponen en accin.

Aplicacin
El encargado del restaurante es una persona clave, explica el seor Wojciechowski. Es
el principal motivador del equipo del restaurante y trata de crear un espritu de equipo
dentro del restaurante. Hippo tiene mucho cuidado al seleccionar a personas para estos
puestos. Seleccionamos personalidades: personas de carcter fuerte que tambin se-
pan dirigir a la gente, dice Dominique Gallo, directora de Recursos Humanos.
Todos los candidatos pasan por al menos tres entrevistas. Adems, pasan un da en
accin en un restaurante. Durante el da, el encargado del restaurante y el director de
operaciones observan minuciosamente su comportamiento con el personal, con los clientes
y su actitud en generaL De 300 candidatos, Hippo slo contrata a cuatro.
El perodo inicial de formacin dura dos meses. Adems de pasar por todos los
mdulos de formacin estndares que tambin hace su personal, pasa tiempo circulan-
do por los diversos departamentos y puestos del restaurante para obtener experiencia
de primera mano sobre cmo funcionan las cosas. El seor Guignard procura comer
personalmente con todos los nuevos reclutas dentro de la primera semana o diez
das. Entonces el seleccionado asume su funcin de suben cargado del restaurante. Nin-
gn recin seleccionado pasa directamente al puesto de encargado de restaurante sin
tener por lo menos cuatro meses de experiencia en un restaurante Hippo.
La formacin no se detiene una vez que el encargado queda plenamente integrado
en su puesto. Dentro del primer ao con la compaa, el encargado recibe formacin
adicional sobre temas como legislacin social o cmo dirigir a su equipo. Hay disponi-
ble formacin sobre la marcha y la elige el encargado mismo consideranto las reas en
que cree necesitar mejorar.
El xito de Hippo con la calidad de servicio se atribuye en gran medida al espritu de
equipo que fomenta la compaa en cada restaurante. Intentamos crear un espritu de
equipo. El encargado del restaurante gua al equipo, pero el espritu de equipo queda
realzado an ms por ciertas prcticas laborales de la compaa. La primera tal vez sea
la poltica de animar a los empleados a ocuparse de mltiples tareas dentro del restau-
rante; se preparan no slo para hacer su trabajo asignado, sino tambin para hacerse
cargo de otras tareas. Esta poltica se aplica principalmente al personal de cocina, don-
de los fregadores tambin pelan patatas y acaban operando la parrilla, segn van au-
mentando sus capacidades.
El espritu de equipo tambin se ve estimulado por el nfasis en las evaluaciones
cualitativas y no cuantitativas del progreso. Hablamos de cmo van progresando las
cosas y de cmo se van haciendo, en vez de preguntar cunto factur el restaurante el
mes anterior, dice el seor Wojciechowski.
Cuando llegan quejas de los clientes, se leen delante de toda la plantilla del restau-
rante. En vez de intentar echar las culpas a alguien, el grupo trata de encontrar solucio-
nes y formas de prevenir la situacin en el futuro. Un instrumento que ha ayudado en
esto a Hippo son los grupos cazaerrores que se usan para analizar las causas de los
errores de servicio y proponer soluciones. La participacin en estos grupos est abierta
a todo el personal; los grupos los dirigen personas de la Escuela Hippo, que tienen
preparacin en cuanto a tcnicas para cazar errores.
Las contribuciones ms importantes a la mejora de la calidad de servicio en Hippo
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son merecedoras de un premio. El premio de la Copa de Calidad se entrega todos los

aos. En cada restaurante, un empleado es elegido por su equipo por haber contribuido
ms que nadie a ofrecer una buena calidad de servicio a los clientes. Los ganadores
disfrutan de una supercena con el seor Guignard -en Maxim's, por ejemplo.
El avance de la calidad de servicio en Hippo se ha visto ayudado tambin por el
empleo de una encuesta de satisfaccin de clientes, hecha todos los aos en cada res-
taurante, y por la fundacin de la Escuela Hippo. La encuesta de satisfaccin del cliente
ha permitido a la direccin controlar el progreso en la calidad de servicio a los clientes
cuando sucede e identificar debilidades all donde existan. El barmetro de satisfac-
cin del cliente es un buen instrumento de direccin, dice el seor Wojciechowski.
La Escuela Hippo se fund al mismo tiempo que se introdujo el programa de calidad
de servicio. Entonces la escuela se centraba en ensear al personal a estar ms orienta-
do a la calidad. Ahora tiene una funcin ms amplia; adems de formar al personal en
cuanto a la calidad de servicio, tambin ofrece formacin en cuanto a gestin en gene-
ral y en la mejora de capacidades en reas clave tales como la realizacin de evaluacio-
nes de empleados y cmo seleccionar. Hasta ahora, la Escuela Hippo ha estado in-
frautilizada. Ahora estamos intentando animar al personal y a los encargados a usar
ms a fondo este valioso recurso, dice Dominique Gallo.

Qu se puede aprender

l. No contar con la cultura corporativa para que garantice la calidad en

todas partes y en todo momento
Mientras que la cultura corporativa tiene un impacto fuerte sobre la conducta de los
empleados, cambia a lo largo del tiempo y puede perderse o transformarse. En 1986
Hippopotamus era una compaa en proceso de perder algunos de los elementos clave
de su cultura. Al introducir el programa de calidad de servicio, el seor Guignard recu-
per algunos de los elementos originales, sobre todo los relacionados con el servicio, Y
cre la Escuela Hippo, que introdujo una forma de transmitir la cultura a todos los
nuevos empleados.

2. Crear ambiente y aprovecharlo

Parte de la estretegia Hippo es la creacin de un ambiente en sus restaurantes. Adems
de dar mayor estmulo a la velada de sus clientes, el ambiente de Hippo tambin crea la
posibilidad de que los empleados adopten roles. Los empleados salen de su existencia
cotidiana y adoptan los roles creados para ellos: la anfitriona de mesa se convierte en
una mujer que tiene invitados a casa, la anfitriona del bar se convierte en la embajadora
del encanto, etc.

3. Convertir a los que se quejan en los mejores embajadores

Hippo trata con cuidado a los clientes que se quejan. Adems de recibir la respuesta
ms puntual y corts posible a su queja, se les invita a un coctel anual para conocer al
consejo de direccin de Hippo. La compaa sabe que al cliente que se queja le gusta el
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restaurante; de no ser as no se molestara en quejarse, sino que ira a otra parte. El

cliente cuya queja haya sido bien respondida no slo volver; adems se convertir en
un embajador de la calidad de servicio de la compaa.

HOTEL VIER JAHRESZEITEN

Miembro de Los Primeros Hoteles del Mundo, el hotel Vier Jahreszeiten (Cuatro
Estaciones) ha figurado ininterrumpidamente como el nmero uno de Europa durante
los cinco ltimos aos. Es realmente la calidad de servicio en estado ptimo.
Tal vez se deba a que los seres humanos agradecen tanto una buena comida, una
cama caliente y una buena dosis de mimo que la perfeccin en la industria hotelera
haya alcanzado cotas tan elevadas. En el Vier Jahreszeiten, no hay arruga que quede sin
planchar, ningn si le complace queda sin decir, ningn detalle, por pequeo que
sea, queda desatendido en el esfuerzo del hotel de satisfacer cada necesidad de su
cliente en cada momento del da o de la noche.

Antecedentes

El hotel Vier Jahreszeiten se encuentra en Hamburgo, con vistas al hermoso Binnen-

Alster, situado en una de las partes ms antiguas y bellas de la ciudad. El hotel mismo,
construido a finales del siglo pasado, es un ejemplo perfecto de uno de los grandes
hoteles del norte de Europa, que conformaron gran parte del escenario previo al pero-
do de la primera guerra mundial.
Todo dao sufrido por este edificio se ha borrado y ha sido olvidado por completo.
Su estado actual es de perfeccin total, con todas las comodidades concebibles en per-
fecto funcionamiento y todas las decoraciones en ptimas condiciones. Los dueos
actuales y pasados no han dudado en adornar el edificio con el mismo tipo de decora-
cin que sin duda acostumbran a hallar sus clientes: antigedades autnticas, incluidos
el mobiliario y los cuadros, adornan las paredes, los vestbulos, los restaurantes y las
habitaciones. Tapices originales de los gobelinos penden de las paredes y hay porcela-
na original de Meissen para que todos la puedan admirar y apreciar.
Hoy, este hermoso edificio, su interior y su actividad pertenecen al grupo japons
Aoki, dueos a su vez de otros hoteles de calidad como Westin, Caesar Park y Camino
Real. El grupo Aoki adquiri el hotel en 1989 a la familia Haerklin, los fundadores
originarios y dueos histricos del hotel. Desde la adquisicin, Aoki no ha hecho cam-
bios, ni en la direccin ni en las normas del hotel. Aoki pretende llevar adelante las
tradiciones y la elevada calidad de esta casa. Uno de los objetivos principales al adqui-
rir este hotel es usar los conocimientos de direccin del mismo para ampliar an ms su
grupo de hoteles de lujo.

Estrategia de servicio

El objetivo de la estrategia del Vier Jahreszeiten es convertirlo en el mejor hotel del

mundo y mantenerlo en esa posicin. Gracias a una buena estrategia de servicio y una
aplicacin excelente, el hotel no se halla muy lejos de alcanzar su objetivo.