Indicadores de gestin para acuerdos comerciales

1. Introduccin

2. Tipos de acuerdos comerciales

3. Indicadores de gestin

4. Sistemas para la recoleccin de datos

5. Conclusiones

1. Introduccin
Una de las herramientas de expansin ms eficientes para cualquier
compaa son los acuerdos comerciales. Mediante la suscripcin de
diferentes modelos como los que hemos visto en otros captulos y que
repasaremos en el presente material, una empresa puede impulsar su
crecimiento vertical y horizontal para beneficiar sus resultados
financieros.
Sin embargo, para poder sacar provecho y ejercer control de
cualquiera de los acuerdos comerciales, es necesario implementar el
uso de indicadores de gestin, que nos permita conocer el
desempeo de cada uno de las alianzas con respecto a sus propias
metas y a los objetivos globales de la organizacin.
Paralelo a estos indicadores de gestin, es necesario implementar un
sistema que permita hacer de los indicadores de gestin herramientas
medibles, cuantificables y tiles para la toma de decisiones. Lo anterior
se obtiene mediante un sistema de recoleccin de datos.
Durante el desarrollo del presente material de aprendizaje, usted podr
conocer la importancia de los indicadores de gestin aplicados a las
alianzas estratgicas, as como uno de los mtodos ms comunes y
eficaces para convertir los resultados de stos en un instrumento de
anlisis de cumplimiento de metas y replanteamiento de objetivos.

2. Tipos de acuerdos comerciales

-Jos: Daniel, buenos das, celebro que nos reunamos.
-Daniel: Doctor Jos, muy buenos das

-Jos: En la reunin de hoy, es importante que definamos los

trminos de la negociacin para la alianza de la cadena de
restaurantes y especifiquemos el control que ejerceremos de acuerdo
con nuestros intereses comerciales.
-Daniel: S, doctor Jos. Tal como hemos venido analizando, tenemos
varias opciones para definir el tipo de acuerdo comercial que
podramos utilizar. Veamos rpidamente cules seran estas opciones:
 Fusin

Licencia Factoring

Maquila Joint
venture

Franqucia

-Jos: Daniel, cul cree que es el acuerdo comercial que mejor se

adapta a nuestras necesidades frente a la naturaleza del negocio?
-Daniel: Doctor Jos, veamos un resumen de los acuerdos que ya
hemos mencionado:

La licencia consiste en otorgar derechos legales de

marcas o procedimientos a compaas extranjeras,
las cuales estn interesadas en explotar cierto
producto en el mercado. La licencia es uno de los
procedimientos ms seguros de penetracin
internacional, aunque no es tan viable
econmicamente (Juregui , 2001).
Un ejemplo de esto podra ser una empresa de camisetas que desea
utilizar la imagen de los Simpson en sus productos.

Figura 1.Ejemplo de licencia

La maquila es una forma de produccin en la que

una empresa manufactura un producto para que una
tercera se encargue de la comercializacin del
producto con su propia marca.

Un ejemplo puede ser una empresa comercializadora de productos de

cuero, que bajo la modalidad de Plan Vallejo de Maquila, enva el cuero
proveniente de Argentina a Colombia. En Colombia, una firma se
encarga de la fabricacin y nuevamente exporta los productos
terminados, como chaquetas y zapatos, a Suiza.
 Figura 2. Ejemplo de maquila

La franquicia es una alianza estratgica entre dos empresas

jurdicamente independientes, las cuales se vinculan por
medio de un contrato en el que la empresa franquiciadora
otorga al franquiciador el derecho remunerado de usar su
marca comercial y su Know-how en un periodo de tiempo y
en un sitio determinado. El franquiciador debe disponer su
establecimiento de acuerdo a la imagen corporativa y a los
requisitos comerciales del franquiciante.
 Figura 3. Ejemplo de franquicia

En el joint venture, dos o ms empresas, ya sean pblicas o

privadas, deciden asociarse con el fin crear una nueva firma y,
por tanto, comparten los riesgos de esa nueva sociedad.

Factoring es cuando una empresa le presta a otra recursos

para el pago de proveedores u obligaciones financieras con el
compromiso de que si no paga en el tiempo pactado, la
empresa pasar a ser del prestamista.
Esta figura es muy comn en el sector bancario.
 La fusin consiste en unir el capital y los criterios comerciales
de dos compaas de una misma rama u objetivos
compatibles; en esa medida, la fusin logra hacer converger
los intereses de dos compaas en uno solo. Del mismo modo,
hay una fusin cuando dos o ms sociedades preexistentes
se disuelven sin liquidarse para constituir una nueva o cuando
una ya existente absorbe a las otras que, sin liquidarse,
quedan disueltas ( Castillo, 2004).

Figura 1.Ejemplo de fusin

-Jos: Muy bien, Daniel. Despus de ese rpido repaso y de acuerdo

con las caractersticas de nuestro negocio, considero recomendable
trabajar bajo la modalidad de franquicia, ya que nuestra cadena de
restaurantes busca expandirse a travs de empresarios
independientes, que conserven el nombre comercial y los
procedimientos originales de preparacin de nuestras recetas.
 2. Indicadores de gestin
-Daniel: S, doctor Jos. Ya definido el tipo de negocio, revisaremos el
tipo de control que ejerceremos a travs de los indicadores de gestin.
-Jos: Muy bien pero qu sistema de control podemos aplicar?
-Daniel: Podramos analizar la utilidad de los indicadores de
gestin como un instrumento de gran ayuda para controlar el avance
de nuestra gestin interna y para ejecutar el anlisis necesario en las
unidades franquiciadas.
-Jos: Aplicar indicadores de gestin es una muy buena eleccin.
Podramos optar por los indicadores globales o los indicadores por
unidades de negocio (Moro Prieto, 2000).
-Daniel: Es correcto; los indicadores globales servirn para medir y
controlar los objetivos fijados por la organizacin, mientras que los
indicadores por unidades se formulan por cada unidad de negocio. En
nuestro caso son las franquicias y tenemos la intencin de comparar
los datos recolectados en cada una de ellas con los objetivos
estratgicos de la organizacin (Moro Prieto, 2000 ).
3. Sistemas para la recoleccin de datos

-Jos: Pero cmo podramos construir esos indicadores?

-Daniel: Segn Moro Prieto (2000), es posible implementar varios
tipos de sistemas para la recoleccin de datos. Estos pueden ser los
siguientes:
 Sistema de
indicadores
financieros y no
financieros,
Sistema de internos y
indicadores por externos Sistema de
reas o factores factores clave en
clave de la forma piramidal
empresa

Sistema de Sistemas de
indicadores por Cuadro de Mando
reas funcionales indicadores Integral
de la empresa de gestin

Sistema de indicadores por reas funcionales de la

empresa: la informacin se determina en el orden
organizacional de la empresa, es decir, siguiendo los indicadores
de gestin por departamentos. Este sistema tiene como
inconveniente principal que se puede exponer informacin
innecesaria cuando se realice el anlisis de indicadores para el
desarrollo de las alianzas estrategias.
Sistema de indicadores por reas o factores clave de la
empresa: puede resultar de mayor utilidad en el caso de las
alianzas estratgicas, ya que con este sistema se busca analizar,
mediante los resultados, factores claves de la operacin como
produccin, ventas, atencin al cliente, etc., que omiten
informacin para el ejercicio del anlisis de las alianzas.

Sistema de indicadores financieros y no financieros,

internos y externos: con este sistema nos podemos enfocar en
criterios de influencia externa de la empresa; de este modo, se
 da la oportunidad de hacer el anlisis paralelo de aspectos
especficos, que reflejen la situacin econmica de cada una de
las alianzas estratgicas para compararlas con los objetivos.

Sistema de factores clave en forma piramidal: este anlisis

busca que los indicadores se elaboren en diferentes niveles
derivndose cada uno de ellos en uno interrelacionado con la
informacin y la operacin.

Cuadro de Mando Integral: el Cuadro de Mando Integral

incluye al sistema que escojamos para el anlisis de los
indicadores. Este es un sistema de medicin y reporte del
desempeo que hace un balance entre las mediciones financieras
y operativas, liga el desempeo con las recompensas y reconoce
en forma explcita la diversidad de metas organizacionales
(Hurngren, Sundem, & Stratton, 2006).

-Jos: Muy bien, Daniel, de acuerdo con esta explicacin, cul es la

manera en la que debemos trabajar los indicadores de gestin con los
franquiciados?
-Daniel: Doctor Jos, la forma ms completa de trabajar este tema es
a travs del Cuadro de Mando Integral CMI.
-Jos: Estoy de acuerdo, Daniel, segn Moro Prieto (2000, p.6), el
CMI es un instrumento capaz de proporcionar informacin
normalizada y sistematizada en tiempo oportuno y con la periodicidad
adecuada.
Tomando como referente lo anterior, podemos usar el CMI para la
toma de decisiones, no solo de la compaa, sino tambin para evaluar
las oportunidades que ofrecen las franquicias.
-Daniel: Estoy de acuerdo. Con la aplicacin de un CMI podemos
integrar medidas para el control e informacin de los indicadores de
gestin financieros y no financieros, as como tomar medidas
preventivas y correctivas a corto y largo plazo con el fin de cubrir
todos los niveles de la organizacin y de los franquiciados.
-Jos: Qu caractersticas deben tener esos indicadores?
-Daniel: Lo primordial es que los indicadores de gestin deben ser
medibles, cuantificables y servir como base para la toma de decisiones.
Generalmente, los indicadores tienen las siguientes caractersticas (
Universidad Libre de Cali , 2005):
Exactitud: los indicadores deben reflejar de manera fiel la
situacin real de la franquicia o del negocio.
Presentacin: los indicadores pueden ser cualitativos,
cuantitativos, grficos, etc.
Frecuencia: es la cantidad de tiempo entre cada anlisis de
indicadores.
Origen: segn la naturaleza y las necesidades de las unidades de
negocio, se deben realizar los indicadores de cada franquicia o el
franquiciado.
Relevancia: los indicadores deben ser relevantes para la toma de
decisiones de cada unidad de negocio y del franquiciante.
Oportunidad: los indicadores deben ser proporcionados por todas
las partes cuando sea necesario y tiles para la implementacin
de acciones de mejora continua de toda la organizacin.
-Jos: Cmo podramos hacer la recopilacin de la informacin base
para los indicadores de gestin?
-Daniel: La metodologa a implementar para obtener informacin
depende directamente de la naturaleza del indicador a estudiar. Esto
significa que, por ejemplo, en el caso de los indicadores financieros,
tanto internos como externos, la fuente ser directamente los estados
financieros de la empresa, de donde se toman datos como ingresos,
gastos, rentabilidad, patrimonio, nivel de endeudamiento a corto y
largo plazo, estado de prdidas y ganancias, etc.
 Figura 6. Indicadores financieros

-Jos: Que otro tipo de informacin puede ser relevante para la

construccin de los indicadores de gestin? Cmo podramos reunir
los datos? Con qu frecuencia podra ser recopilada la informacin?
-Daniel: Eso depende directamente del rea sobre la que vamos a
realizar la medicin. Por ejemplo, como ya sabemos, las fuentes de
informacin de los indicadores financieros son los estados financieros y
el estado de resultado, pero si hacemos indicadores no financieros
(indicadores relacionados con los clientes, indicadores de procesos de
mejoramiento interno, indicadores relacionados con el desarrollo y
crecimiento de la franquicia), las fuentes de recoleccin de datos
pueden ser encuestas por diferentes vas (telefnica, web, presencial)
o entrevistas realizadas por los administradores de las franquicias.
-Jos: Cul sera la frecuencia para la recoleccin o recopilacin de
datos?
-Daniel: Lo recomendable para las franquicias es tomar los datos
mensualmente.
-Jos: Daniel, hay alguna metodologa que podramos implementar
para construir esos indicadores de gestin?
-Daniel: S, podramos aplicar indicadores que tengan las siguientes
caractersticas ( Universidad Libre de Cali , 2005):
Nombrar el indicador con el fin de definir su objetivo y su
utilidad.
 Indicar la forma de clculo, en particular cuando se trata de un
indicador cuantitativo (esto se debe consignar en una ficha
tcnica del indicador).
Aclarar las unidades en las que se mide el indicador.
Disponer de un glosario para especificar los factores que hacen
parte del clculo.
Disear un patrn de referencia. En nuestro caso, se debe
consignar el patrn valor de referencia del franquiciante para
poder comparar los resultados y as hacer los ajustes, ya sea del
valor o de las acciones de mejoramiento del resultado.
Sealar la naturaleza de los indicadores, pues estos se pueden
clasificar de acuerdo a la clave de xito, a los factores crticos, la
efectividad, la eficacia (resultados, calidad, satisfaccin del
cliente y otros), la eficiencia (actividad, uso de capacidad,
cumplimiento de programacin) y la productividad (mayor
nmero de unidades por unidad de tiempo).
-Jos: Podramos definir los indicadores recomendados para este tipo
de alianzas estratgicas?
-Daniel: Aunque para cada tipo de actividad, los indicadores se
adaptan segn las necesidades especficas de la organizacin,
podramos iniciar sugiriendo algunos indicadores crticos, financieros y
no financieros, que pueden ser utilizados por la cadena de restaurantes
(Moro Prieto, 2000), pero con los datos concretos de cada unidad de
negocio:

Tabla 1. Indicadores de gestin comercial (Moro Prieto, 2000, p.10)

 Tabla 2. Indicadores de gestin comercial (Moro Prieto, 2000, p.10)

-Jos: Aqu, en mi opinin, es importante considerar obtener datos

imparciales de la atencin al cliente, por lo que es necesario que
nosotros como franquiciadores, tomemos estos datos directamente de
los consumidores de manera peridica con el fin de medir el grado real
de satisfaccin y as no solo atender las quejas que se estn
presentado, sino adems recibir oportunidades de mejora derivadas
del proceso de acercamiento con el consumidor final.
-Daniel: Estoy de acuerdo con esa observacin, doctor Jos.
-Jos: Otros indicadores que podramos implementar podran ser los
de evolucin de aperturas, evolucin de la zona, costos de mercadeo y
comportamiento de cartera (Cordobs Madueo & Soldevila Garca,
2009).
-Daniel: Despus de la recoleccin de datos, los indicadores se deben
comparar con los esperados por el franquiciador con el fin de
establecer lo siguiente:
 Figura 7. Comparacin de indicadores de la empresa y el franquiciador

- Detectar las desviaciones vs. resultados esperados.

- Trazar estrategias de mejoramiento con el franquiciado con el fin
de motivarlo a superar sus propias expectativas.
- Comprar los resultados entre franquicias para hacer lineamientos
en conjunto.
- Revisar continuamente los valores objetivos.

4. Conclusiones

-Jos: Muy bien Daniel, para concluir podemos decir lo siguiente:

 o Lo ms importante a la hora de establecer los indicadores de
gestin es determinar los factores claves de xito con el fin de
medir lo que realmente es conveniente para los franquiciantes y
los franquiciados.
o Es importante contar con un sistema de indicadores de gestin
que nos permitan medir cuantitativamente los valores
presupuestados por la organizacin.
o Los indicadores se pueden agrupar en financieros y no
financieros.
o Los indicadores financieros recopilan la informacin del sistema
contable y financiero de cada franquicia.
o Es recomendable presentar los indicadores de gestin
mensualmente.

-Daniel: S doctor, igualmente podramos mencionar las siguientes

conclusiones:
o Los indicadores de gestin relacionados con atencin al cliente
deben ser tomados tambin de manera imparcial por el
franquiciante con el fin de obtener del cliente final, de manera
directa, las impresiones del negocio.

o Despus de recibir los datos, es importante hacer un anlisis

vertical (comparado con los objetivos del franquiciante) as como
un anlisis horizontal (comparado con los datos de otros
franquiciados), con el fin de detectar todas las oportunidades de
mejora posibles e implementar planes de accin efectivos.

o Este anlisis se puede hacer mediante diferentes mtodos como

el benchmarking, sistemas de indicadores o Cuadro de Mando
Integral.
Fuentes
Castillo, W. (2004). Fusin vs. cultura organizacional. TELOS. Revista
de Estudios Interdisciplinarios en Ciencias Sociales, 6, 93-110.
Cordobs Madueo, M., & Soldevila Garca, P. (Noviembre de 2009).
www.partidadoble.es.
Hurngren, C. T., Sundem, G. L., & Stratton, W. O. (2006). Contabilidad
administrativa. Mxico: Pearson educacion.
Juregui , A. (octubre de 2001). Las nueve opciones estratgicas para
acceder a mercados internacionales. Recuperado el 24 de octubre de
2013, de Gestiopolis:
http://www.gestiopolis.com/canales/demarketing/articulos/23/mktinter
nal.htm#mas-autor
Moro Prieto, M. A. (2000). Importacia del benchmarking de indicadores
de gestin en una cadena de franquicia . (U. D. OVIEDO, Ed.)
Recuperado el 13 de Agosto de 2013, de Universidad de Oviedo:
https://www.google.com/webhp?hl=es&tab=mw&authuser=1#a
uthuser=1&hl=es&q=Mar%C3%ADa+Antonia+Moro+Prieto+indi
cadores+de+gesti%C3%B3n
Universidad Libre de Cali . (2005). Gua metodolgica para la
construccin de los indicadores de gestin. Recuperado el 20 de
Agosto de 2013, de
http://www.unilibrecali.edu.co/home/images/stories/PDF_nuestra
U/PIDI-ANEXO5.pdf