Medicién del desempefio de proveedores: lecciones del disefio de un conjunto de indicadores para una gran empresa Resumen Este articulo presenta los cuidados y recomendaciones fundamentales que deben ser considerados al definir un conjunto de indicadores que evaliien el desempefio de los proveedores actives de una gran empresa. Tales indicadores expresan Ja performance, en la ejecucién de la venta de productos o implementacién de servicios, de aquellos proveedores que ganaron alguna licitacién. En ese contexto, se presentan factores que faciliten la convergencia entre los conceptos teéricos y las diferentes necesidades estratégicas y operacionales de la empresa contratante. La empresa en estudio se caracteriza por trabajar con una amplia diversidad de proveedores de bienes y servicios que definen una administracién de proveedores particularmente compleja. El articulo detalla el método, los resultados y anilisis de los procesos y atributos que definen el diseiio de los indicadores SPE (supplier performance evaluation) propuestos. Palabras-clave: indicadores de desempefio, proveedores, compras, supplier performance evaluation (SPE)1. Introduccion. Las medidas de desempefio son un elemento fundamental en el ciclo de planeamiento y control estratégico, proporcionando un medio para generar la informacién necesaria para tomar decisiones y permitiendo que la alta gerencia sepa cuando intervenir en funcién del mal desemperio del negocio (NEELY et al.,1995; NEELY et al.,1997), La falta de criterios bien definidos, que realmente describan el desempeiio de individuos y de la propia organizacién, evitando que los esfuerzos gerenciales para motivar sus funcionarios sean fructiferos (GLOBERSON, 1985). La definicién de tales criterios es un desafio para muchas empresas, el cual es acrecentado cuando se busca evaluar el desempeiio de la cadena de suministros (LAMBERT & POHLEN, 2001; HARRISON et al., 2003; SHEPHERD & GUNTER, 2006). Segin Van Hoek (1998) tal desafio consiste en disefiar un conjunto de indicadores SPE (Supplier Performance Evaluation) que permita que los gerentes visualicen las areas afectadas por el desempefio de sus proveedores (TRACEY & TAN, 2001; CEBI & BAYRAKTAR, 2003). La importancia de trabajar conjuntamente con los proveedores y de utilizar métodos adecuados para su evaluacién aumenta proporcionalmente con la tendencia de tercerizar actividades que no forman parte del know-how productivo de la organizacién (COLLINS et 1997; TATE & VAN DER VALK, 2008). En ese contexto las actividades del departamento de compras toman caracteristicas estratégicas en la eleccién, control y manutencién de los varios tipos de proveedores contratados por la empresa (WAGNER & JOHNSON, 2004). Todavia existe insuficiente literatura que aborde las dificultades cominmente encontradas en la implementacién de indicadores SPE (HARRISON et al., 2003). En ese sentido, Gunasekaran ef al, (2001) sefialan que las diferencias funcionales que los indicadores de desempefio tienen entre los niveles estratégicos, tactico y operacional son confundidas en la préctica, especialmente cuando las medicines provienen de fuentes extemas, como es el caso de Ia evaluacién del desempefio de proveedores (TATE & VAN DER VALK, 2008). Fue realizado un caso de estudio con una empresa multinacional de grande porte y fuerte presencia en mercados latinos. La empresa estudiada (Ilamada de CLAVE) no contaba con una evaluacién formal del desempefio de sus proveedores. En ese contexto, son presentados factores que facilitan el disefio ¢ implementacién de un conjunto de indicadores SPE a partir de la convergencia entre los conceptos teéricos y las diferentes necesidades estratégicas y operacionales de la empresa. El articulo se organiza en cinco seccione la primera es la introdu ionrecientemente presentada, La seceién 2 expone los trabajos cientificos relevantes a la investigacién. La seccién 3 presenta el método de investigacién utilizado. La seccién 4 expone el disefio y andlisis de los indicadores SPE y la seccién 5 presenta las conclusion: 2, Medicion de Desempefio Indicador de desempefio es definido como 1a métrica utilizada para cuantificar la eficiencia y/o eficacia de una accién en relacién a un patrén o meta previamente definida (FORTUIN, 1988; NEELY et al.,1996). Los indi con todos los niveles organizacionales (gerencial, tactico y operacional) (GUNASEKARAN idores de desempefio deben ser coherentes et al.,2004), Los tipos de medicién utilizados pueden ser de cardeter cuantitativo y cualitativo. Las mediciones cuantitativas son basadas en cdleulos numéricos obtenidos a partir de datos estadisticos recolectados durante el proceso productive, Las mediciones cualitativas son totalmente dependientes de la apreciacién del evaluador, teniendo un alto grado de subjetividad que debe ser controlado de la mejor forma posible (GLOBERSON, 1985; FORTUIN, 1988; NEELY et al.,1996; NEELY et al.,1997; COYLE et al.,2002). Estos autores también recomiendan que los indicadores de desempefio cuenten con valores cuantificables y ficiles de entender, sean précticos y con escalas de medicién apropiadas, mantengan su significancia a través del tiempo, tengan objetivos bien delimitados, fomenten un comportamiento apropiado, consideren tanto datos de entrada (inputs) como de salida (outputs) y sean productivos en relacién a los costos de medicién y andlisis. Entre los principales atributos que deseriben los indicadores tenemos: nombre (claro y_ sin ambigtiedades), objetivo © propésito (relacionados a los objetivos organizacionales), ambito (partes de la organizacién que participan en la evaluacién), formula de cdlculo (representa como se mediré el desempefio), frecuencia de medicién y anilisis (registro de la medida y claboracién de informes), frecuencia de revisién (reevaluacién del disefio de indicadores), responsable de la medida (colectar datos y reportar mediciones) y responsable del andlisis {analizar resultados) (NEELY et al.,1997; NEELY et al. 2002; GUNASEKARAN et al.,2004; LOHMAN et al.,2004). Segiin Beamon (1999), Lambert & Poblen (2001) y Shepherd & Ginter (2006), la concentracién en medidas internas de desempefio logistico no captura el desempeiio de la cadena de suministros como un todo, afectando la capacidad que las métricas calculadas tienen para determinar si el desempeiio de las empresas ha mejorado o empeorado. De esta manera Harrison et al, (2003) advierten que el uso de indicadores inapropiados puede ser el mayor impedimento para la implementacién de una gestién integrada y eficiente de la cadena.La evaluacién de proveedores, como parte importante de la cadena de suministros, tiene la finalidad de mejorar continuamente el desempefio de la empresa compradora a través de las capacidades de sus proveedores (WAGNER & JOHNSON, 2004). De ahi que resulta importante que los objetivos de los proveedores y los de la empresa estén alineados mediante la seleceién apropiada de indicadores SPE (TATE & VAN DER VALK, 2008). El tipo de relacionamiento que la empresa tiene con sus proveedores es otro factor de éxito en la evaluacién de desempefio, La comunicacién de medidas y metas esperadas de la empresa debe generar el compromiso y colaboracién de los proveedores. Tate & Van Der Valk (2008) mencionan que las medidas de desempefio de los proveedores no deben considerar solo las carac' sticas operacionales, recomendando que éstas sean en funcién de las competencias de relacionamiento con la empresa, las competencias de produccién y de las competencias de entrega, En ese contexto, Coyle ef al. (2002) recomiendan el uso de téenicas de benchmarking (estudio de las mejores pricticas en el mercado) para enriquecer la etapa de obtencién de conocimientos necesarios para el disefio del conjunto de indicadores. Kaplan & Norton (1996), Beamon (1999), Gunasekaran ef al. (2004) y Shepherd & Giinter (2006) concluyen que organizaciones de buen desempefio tienden a dar menos importancia a los precios y/o costos unitarios como criterio de evaluacién de proveedores, siendo que la calidad, confiabilidad de entrega y performance del producto son las caracteristicas que garantizan la coherencia de la evaluacién con los objetivos estratégicos de la empresa. 3. Método de Investigacion Cuatro etapas principales definen el método utilizado para definir y validar el conjunto de indicadores SPE propuestos. La Etapa I define los objetivos de medicién de la empresa con base en sus necesidades y en el tipo de decisiones que serdn tomadas a partir del conjunto de indicadores seleccionados. Se utilizé un workshop multifuncional que conté con la participacién de seis gerentes, cuatro del érea de compras, siendo que uno de ellos era el gerente general, y dos gerentes de las principales areas intemnas atendidas por el departamento de Compras (clientes intemos) La Etapa IT consistié en el levantamiento de informaciones externas (verificacién de los indicadores y atributos SPE utilizados en el mercado por medio de un estudio de benchmarking) ¢ internas (conocimiento de la realidad de la empresa CLAVE, mediciones formales e informales, asi como los procesos y herramientas de TI que las soportan). El levantamiento de informaciones externas incluyé empresas que se caracterizaban por tener un perfil de compras semejante al utilizado en CLAVE © por ser consideradas como best-practice en el mercado, Parte de las informaciones requeridas se encontraban disponibles para el piiblico en general (datos secundarios), en algunos casos fue preciso complementar informaciones por medio de entrevistas, contacto telefénico o e-mail (datos primarios). Se obtuvo un conjunto de 20 empresas representativas de diferentes industrias de produccién y servicios, en las que se analizaron el uso de indicadores y sus respectivos atributos (sub- indicadores, objetivos, frecuencias de medicién y anélisis, calificacién y decisiones recomendadas). El levantamiento de las informaciones internas fue iniciado con un workshop que conté con dos participantes por sector (gerentes y coordinadores del sector de compras de bienes y servicios) y dos facilitadores encargados del estudio. También fueron realizadas entrevistas no estructuradas con el personal de bienes y servicio, estas contaron con la colaboracién de dos clientes internos mas importantes para cada sector. El conocimiento de los procesos y de las herramientas de TI utilizadas fue mediante observaciones in loco en cada sector de compras. La Etapa III es relativa a los procesos de diseiio del conjunto de indicadores propuestos. El disefio fue basado en el andlisis triangular de los resultados obtenidos en el estudio de benchmarking, la situacién actual de la empresa y las necesidades identificadas en la Etapa I del método. La propuesta de los autores del estudio fue discutida y analizada en dos workshops, uno con cada sector de compras (bienes y servicios). Fue utilizado el método de consenso para guiar las discusiones relacionadas a la definicién del conjunto de indicadores y sus respectivos atributos, como son: sub-indicadores o drivers, objetivos, clase de medida utilizada (cuantitativa 0 cualitativa), metas y formulas de célculo, responsables por las etapas de medicién y andlisis, y la forma como se Hevarian a cabo las revisiones de los indicadores. La Etapa IV es referente a la validacién del conjunto de indicadores propuestos. Para eso fue desarrollado, en una planilla electrénica, un prototipo que permitié modelar la alimentacién de informaciones histéricas de la empresa y simular los principales informes que resultarian a partir de los \dicadores. Se realizaron dos reuniones de validacién, la primera a nivel gerencial, con los mismos participantes de etapas anteriores y la segunda a nivel directorio, cuyo objetivo fue discutir pequeiios ajustes basados en fines estratégicos, 4, Resultados Siguiendo la légica definida en el método de investigacién, esta seccién presenta la descripcién y andlisis de los resultados obtenidos en el estudio.4.1 Definicién de los objetivos de los indicadores Con base en los requerimientos del departamento de Compras y de sus principales clientes internos, se definieron las siguientes necesidades: - Existe la necesidad de disminuir la base de proveedores, de tal manera que esta incluya apenas proveedores de confiabilidad asegurada; - Es necesario clasificar a los proveedores en funcién de su desempefio, identificando aquellos proveedores que cumplieron correctamente con las expectativas de la empresa, diferenciando que proveedores cuentan con las caracteristicas de un “aliado estratégico” e identificando a los proveedores que cumplen con los requerimientos necesarios para atender compras de bienes o servicios de alto impacto para la empresa CLAVE; - Es preciso establecer un lenguaje de comunicacién estructurado para dar a conocer a los proveedores cual es su nivel de desempefio en relacién a las expectativas de la empresa, incentivando la participacién del proveedor en el proceso de mejora continua de los procesos productivos de la empresa, Con base en tales necesidades se definié que los indicadores SPE soportarian las siguientes decisiones: = Retirar los proveedores con desempefios no aceptables, es decir, identificar que ciones; proveedores no deben ser convocados para nuevas cotizaciones o licita ~ Realizar Hamadas de atencién y suspensiones de aquellos proveedores que den indicios de decaimiento en su desempeito; - Reconocer piiblicamente y privilegiar a los proveedores de mejor desempefio; ~ Formar alianzas estratégicas con los proveedores que estin en la misma linea de trabajo y demuestren que son capaces y confiables; = Congelar el niimero de cotizaciones de los proveedores que demuestren un aumento desproporcionado en la dependencia econémica de la empresa CLAVE. Las caracteristicas de las mediciones correspondientes a tales necesidades y decisiones esperadas son: ~ Las mediciones del desempefio de los proveedores sera realizado solo durante las etapas de pos-compra, es decir, desde que se concreta la negociacién con el proveedor seleccionado hasta la entrega del producto y durante los servicios pos-venda; ~ Aspectos relacionados al estado financiero de 1a empresa proveedora deben ser considerados en la evaluacién de su capacidad para mantener un suministro estable;~ Aspectos relacionados a la calidad y entrega de los productos y servicios ofertados son de importancia primordial para la medicién del desempefio de los proveedores. 4.2 Levantamiento de informaciones 4.2.1 Estudio de Benchmarking El estudio mostré que los indicadores de Calidad y Logistica/Entrega estin presentes en la mayoria de evaluaciones analizadas. Los aspectos evaluados con mayor frecuencia en la calidad son relacionados a los sub-indicadores: cumplimiento de las especificaciones del producto/servicio (85%) y calidad en los procesos de produccién (50%). Los aspectos mas evaluados en relacién a la logistica/entrega son: divergencias en la fecha de entrega (95%) y en la cantidad entregada (85%). Existe un cierto rechazo para evaluar el desempeiio de los proveedores en funcién de aspectos econdémicos como precio (40%) y costos (15%). Si bien existié un niimero considerable de empresas que utilizaba el indicador precio, la gran mayoria concordé que el precio del producto o servicio ofrecido no da una posicién diferencial entre lo que significa buen y mal desempeiio del proveedor. Altemativamente, pocas empresas de mayor experiencia en indicadores SPE utilizan conceptos de costos para identificar el impacto econémico del desempefio de sus proveedores. Indicadores relativos al relacionamiento estratégico con los proveedores son menos encontrados en el mercado, indicando que existe una incapacidad practica para evaluar los niveles de colaboracién entre clientes y proveedores, Tal fenémeno se debe a la nebulosidad existente en la definicién del significado de “aliado” y a la dificultad para lidiar con la subjetividad inherente en su medicién. Otros indicadores referentes al nivel de flexibilidad y a la capacidad de gerenciamiento organizacional son también poco utilizados en la préctica, aim cuando la organizacién reconoce su impacto en las decisiones tomadas. En relacién a los métodos de calificacién, el estudio muestra que aunque sea recomendado disminuir el mimero de indicadores subjetivos, en la practica, resulta dificil prescindir de la percepcién del evaluador, siendo que tanto el uso de indices cuantitativos como el uso de conceptos cualitativos tienen el mismo porcentaje de uso (58%). El uso de listas de ocurrencias (32%) o calificacién a partir de la contabilidad de disconformidades es otra forma de medicién que, a pesar de no ser totalmente automética y precisar de la observacién humana, permite que la percepcién del evaluador tome valores cuantificables y menos subjetivos. Los resultados muestran la necesidad de diferenciar el impacto que cada sub-indicador tiene sobre el concepto de desempeiio del proveedor, siendo que los métodos de medicién ponderada (58%) son més utilizados que los métodos de medicién pura (11%).Los objetivos de medicién analizados fueron clasificados segin su envergadura, pudiendo ser objetivos relacionados solo al departamento de Compras u objetivos que consideran el impacto de las acciones del proveedor en otras reas de la empresa, Este liltimo tipo de objetivo busca implementar un sistema de mejora continua con los proveedores de mas impacto en los procesos de la empresa, Los objetivos més citados relacionados a compras fueron: escoger proveedores nuevos (17%), clasificar proveedores (50%), disminuir el nimero de proveedores (17%) y desarrollar proveedores “aliados” (58%). El primer objetivo fue desconsiderado por no ser coherente con los requerimientos de la empresa en evaluar solo etapas de pos-compra. Entre las decisiones més utilizadas a partir de los resultados de indicadores tenemos: Suspensién del proveedor (29%), aceptacién de proveedores (21%), substitucién del proveedor (21%), congelamiento del numero de items cotizados (7%), solicitar un planeamiento de acciones correctivas (36%), reconocimientos de buen desempefio (64%) y de calidad asegurada (14%). Estos resultados son coherentes con las necesidades definidas en la empresa CLAVE. 4.2.2 Sistema de medi jén actual Inicialmente fue identificado que la empresa CLAVE no contaba con un registro formal de mediciones que describa sistematicamente el comportamiento y caracteristicas de los proveedores inseritos en el banco de datos de la empresa, No obstante, el sector de compras de servicios utilizaba una serie de mediciones subjetivas mal organizadas y registradas en formato fisico (papel). Tal procedimiento fue considerado como una medicién informal por no seguir un patrin de medicién y anilisis, ademis de ser basado en cuestionarios especificos para cada tipo de cliente. A pesar de la intuicién ganada a partir de esas evaluaciones esporidicas en el sector de compras de servicios, se observé que, en general, el personal de compras no era capaz de identificar ni clasificar a sus proveedores en buenos, regulares y/o malos. La poca coherencia en las informaciones recolectadas por medio de los cuestionarios llevaba al personal de servicios a tomar decisiones de la misma forma que en el sector de bienes, empiricamente y con base en la experiencia y memoria de los compradores. Entre las particularizaciones existentes en cada sector de compras se identified que el sector de bienes realizaba todos los procesos de compras a través del sistema ERP (Enterprise Resource Planning) de la empresa, mientras que el sector de compras de servicios utilizaba un sistema paralelo creado especialmente para dar soporte a las diferentes clases y procedimientos de servicios. Dos clases de servicios fueron identificados: servicios continuos(que trabaja con un sistema de renovacién periddica de contratos) y servicios no continues (contratos de periodos cortos que tienen una fecha de inicio y termino especifica). No obstante dentro de cada clase existe una infinidad de tipos de servicios, que van desde servicios técnicos hasta tercerizaciones de funciones de jpieza_y seguridad. En general, ambos seetores de compras tienen comportamientos diferenciados, donde los procesos de compras, evaluacién de proveedores, contacto con los clientes intemos y tomada de decisiones, son basados en una subcultura organizacional que, aunque sea alineada con los objetivos de la gerencia estratégica, implica una complejidad mayor que exige de evaluaciones diferenciadas para cada sector. 4.3 Propuesta de indicadores La propuesta de indicadores nacié a partir de la triangulacién de los resultados del estudio de benchmarking y del andlisis de las necesidades de la empresa. 4.3.1 Indicadores Los indicadores con mayor ineidencia que satisfacian uno o més requerimientos de la empresa fueron incluidos en la propuesta inicial. Inicialmente se sabia que las medidas de calidad y entrega formarian parte del conjunto de indicadores SPE. Indicadores referentes a la confiabilidad necesaria de los proveedores para poder ser considerados “aliados estratégicos”, ala flexibilidad para atender cualquier tipo de variacién durante la ejecucin de la compra, y a la capacidad financicra necesaria para soportar los servicios y productos comercializados sin crear dependencias econémicas con la empresa CLAVE, también fueron incluidos como indicadores principales. A raiz de las particularidades de ambos sectores de compras (bienes y servicios) y a la variedad de tipos de proveedores con los que estos trabajaban, los autores del estudio establecieron la premisa de definir pocos indicadores, que sean relevantes y satisfagan las necesidades de la empresa en forma homogénea y simple, De esta manera, se definieron los \dicadores de Calidad, Entrega, Flexibilidad, y Riesgo Financiero para ambos sectores, estableciéndose que la descripcién general del desempefio de los proveedores seria basada en la combinacién equitativa de los cuatro indicadores. De esa forma se evita el uso de ponderaciones que particularice cada sector, restando significancia gerencial al conjunto de indicadores SPE. Las caracteristicas de “aliado estratégico” se obtuvieron a partir de la combinacién de todos los indicadores. Tal explicacién es detallada en Ia seccién de etapa de anilisis de resultados. 4.3.2 Sub-indicadores o driversFueron escogidos sub-indicadores que sean coherentes con la cultura de la empresa y con la complejidad deseada en el proceso de medicién y andi ese sentido, las diferencias entre los sectores de compra de bienes y servicios son tratadas individualmente en la definicién de sub-indicadores especialmente seleccionados para cada sector. Tales, diferencias afectan tinicamente a los indicadores de calidad y entrega, los indicadores de flexibilidad y riesgo financiero son iguales para todos. Las dos subclases de servicios (continuos y no continuos) también fueron diferenciadas en la eleceién de sub-indicadores, La definicién de pesos y metas de cada sub-indicador fue definido a partir de la experiencia de los compradores y clientes internos, tales valores fueron posteriormente validados mediante el uso de datos histéricos. Los sub-indicadores escogidos para cada indicador son; - Calidad: Cumplimiento de las especificaciones del producto servicio e Disponibilidad de atendimiento y asistencia técnica (bienes y servicios). Calidad en los procesos de implementacién y Seguridad (servicios). - Entrega: Divergencia en la fecha de entrega y Comunicacién de las cambios en la fecha de entrada real (bienes y servicios no continuos). Divergencias en la cantidad entregada, Errores en la factura y Embalaje adecuado (bienes) - Flexibilidad: Indicador libre que permite el registro de sub-indieadores dinémicos. Nuevos requerimiento de flexibilidad son creados cada vez que la empresa solicite alguna modificacién de entrega, calidad, pago, ete. - Riesgo Financiero: Riesgo financiero del proveedor y Grado de dependencia (Evalia cudl es la participacién de la empresa CLAVE en la totalidad de ventas del proveedor), Sub-indicadores como disponibilidad de atendimiento, seguridad, errores en la factura y embalaje adecuado, no tuvieron una frecuencia de uso significativa en el estudio de benchmarking. Sin embargo, estos fueron considerados por constatarse que tales caracteristicas del proveedor describen aspectos importantes para la eficiencia productiva del departamento de compras y pata el cumplimiento de sus objetivos de satisfaccién del cliente interno. 4.3.3 Otros Atributos - Objetivos, Responsabilidades y Frecuencias: Estos atributos fueron definidos para cada sub-indicador. Las descripciones fueron claras y concisas, asi como la atribucién de responsabilidades fue considerando el nivel de interaccién con el proveedor. De esta manera las mediciones de calidad fueron atribuidas a los coordinadores de las areas clientes. Cuandolos sub-indicadores de un mismo indicador son medidos con diferentes frecuencias solo son computados aquellos drivers que tienen valor. ~ Calificacién: Se definié una escala de calificacién de 3 valores (0,2 6 4), donde para peores desempeiios, mayor serd el valor calificado. El valor nulo identifica el cumplimiento esperado de desempefio. Este sistema disminuye la subjetividad en las calificaciones cualitativas. El uso de descripciones de ocurrencias que tipifican cada valor posible (0,2,4) se evita que el evaluador califique por afinidades personales, Los valores cuantitatives como indices porcentuales son convertidos definidas. (Ej. < 15% = 0; 15% - 40% = 2; >40% = 4). la escala utilizada por medio de tablas de metas pre- - Andlisis: Considerando que las puntuaciones agregadas de los indicadores pueden tomar valores fraccionarios entre 0,2 y 4; fueron definidos cuatro intervalos de aceptacién que tipifican la puntuacién del indicador. La combinacién de los niveles de los cuatro indicadores describen el desempetio final del proveedor, el cual es catalogado en seis posibles reas de desempeiio (mejor proveedor, aliado estratégico, desempefio aceptable, area de observacién, fea de advertencia y desaprobado). Asi, se satisface la necesidad de evaluar la capacidad de colaboracién de los proveedores en términos de alianzas estratégicas. Las decisiones identificadas en la Etapa I del método son relacionadas a cada drea de desempeio. ~ Revisiones: Por tratarse de una empresa sin experiencia en indicadores SPE que ne sitaba administrar una amplia diversidad de proveedores, se definié, para el primer afio de uso, una periodicidad trimestral. La periodicidad aumentaria a semestral y anual conforme los usuarios vayan ganando experiencia, Se recomendé dar mayor atencién a las revisiones y ajuste de los pesos y metas definidos para cada driver. 4.3.4 Validacién El prototipo de los indicadores SPE seleccionados fue desarrollado para modelar y validar las funciones de cada indicador en ambos sectores de compra. Con el uso de datos histéricos (3 meses) de la empresa, se simulé tanto el ingreso de informacién manual (caso de servicios) como de informacién proveniente del ERP de la empresa, Fueron modelados dos clases de informes: agregado (nivel directorio) y detallado (nivel gerencial). Se indieé que la implementacién real de los indicadores permitiria realizar filtros especiales, ademas de permitir modificaciones temporarias de pesos a nivel indicador. En las reuniones de nivel gerencial y directorio se reconocié que los usuarios necesitan conocer mejor asus proveedores para definir pesos y metas mis exactos.5. Conclusiones Este articulo presenta los cuidados y recomendaciones fundamentales que deben ser considerados al definir un conjunto de indicadores que evalien el desempefio de los proveedores activos de una gran empresa, Con base en el conocimiento tedrico y la experiencia ganada en el trabajo conjunto con la empresa se recomienda seguir un patrén de comparacién para los diversos tipos de proveedores. No obstante, se deben verificar las necesidades y peculiaridades existentes en la organizacién, de forma que, si fuese necesario, se incluyan particularizaciones, En el caso analizado, la compra de servicios, continuos y no continuos, exigié particularizaciones que fucron implementadas en los sub-indicadores, manteniendo los mismos indicadores. para todos los proveedores. El hecho de no permitir que el andlisis agregado de los indicadores sea afectado, facilita la toma de decisiones a nivel gerencial y directorio, para quienes el detalle de cada compra no es relevante en términos estratégicos, La complejidad de evaluar proveedores crece exponencialmente con el mimero de variables a controlar. Es recomendado trabajar con un nimero razonable de indicadores que abarquen los aspectos mas significativos del desempefio, El uso de prototipos, permite reconocer errores 0 nuevos requerimientos de implementacién en forma oportuna. Revisar y ajustar los indicadores es obligatorio, eso permite la convergencia entre la cultura organizacional y las actividades operacionales recientemente adheridas. Actualmente los indicadores SPE propuestos estin siendo implementados en CLAVE. 6. Referencias Bibliograficas BEAMON, B. M. Measuring supply chain performance. International Journal of Operations & Production Management, v.19, n.3, p.275-292. 1999, CEBI, F. & BAYRAKTAR, D. An integrated approach for supplier selection. Logis Management, v.16, n.6, p.395-400, 2003, COLLINS, R., BECHLER, K. & PIRES, 8. Outsourcing in the automotive industry: From JIT to ‘modular consortia. European Management Journal, v.15, 1.5, p.498-508, 1997. COYLE, J. J., BARDI, E. J. & LANGLEY, C. J. R. 8. The management of business logistics ~ a supply chain perspective: Canada: Thomson Learning. 2002. 707 p. jes Information FORTUIN, L. Performance indicators — why, where and how? 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