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UNIDAD

2Unidad 2

Estudio del
tamao de un
proyecto Gestin de proyectos

Autor: Jamer Rusinque vila

i
ndice
Introduccin 3
Metodologa 4
Desarrollo temtico 5
Estudio del tamao de un proyecto 5
Tamao inicial elevado 6
Tamao escalonado 7
Tamao escalonado bajo demanda 8
Macrolocalizacin y Microlocalizacin 9
Ingeniera del proyecto 9
Diagramas de flujo 10
Diagramas de bloques 12
Flujogramas de proceso 12
Calidad de los procesos 15
Especificacin, rendimiento y eficiencia de los equipos 16
Distribucin y diseo de planta 17
Cronograma de realizacin 19
Introduccin Posterior al entendimiento de los componentes de un proyec-
to y sus generalidades, ahora nos dedicamos a gestionar un
proyecto desde sus aspectos tcnicos. De hecho, la ingenie-
ra de un proyecto, su diseo, calidad de los procesos y cro-
nograma de realizacin son de gran importancia para que al
momento de ejecutar el proyecto las personas que estn all
involucradas conocern de primera mano que deben hacer y
de qu forma.

Por otro lado, la distribucin en planta le permite al inversio-

nista o al gestor del proyecto tomar decisiones frente a las
inversiones a realizar y la forma como se da cumplimiento a
los requerimientos legales, si es el caso.

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U2 Metodologa

Los estudiantes debern realizar el proceso de aprendizaje de forma sistemtica y ordenada,

se recomienda seguir los pasos aqu mencionados: 1) Leer la Cartilla completa, leer las lec-
turas complementarias, 3) ver los videos referenciados en la primera semana, 4) realizar los
encuentros sincrnicos con el docente y 5) realizar las actividades propuestas.

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U2 Desarrollo temtico

Estudio del tamao de un proyecto

El tamao de un proyecto define los aspectos relacionados con:
Impacto que tendr en su mercado.
Capacidad de produccin.
Ubicacin geogrfica y logstica.
En general, estos tres aspectos van unidos significativamente en el producto o servicio, in-
dicando la capacidad que tiene la empresa para poder producir, comercializar o prestar un
servicio determinado.

Aunque el tamao es normalmente relacionado con los proyectos de inversin de creacin

o ampliacin de una empresa, el tamao en todo tipo de proyectos es un factor determi-
nante para poder definir y evaluar un proyecto desde la perspectiva de su viabilidad y/o
factibilidad

La viabilidad, por su parte es un aspecto de mercado, es decir, que un proyecto es viable en

la medida de que exista una demanda para su bien o servicio prestado, dado que si logra
llegar a satisfacer la necesidad por la cual se cre el proyecto se considera como Viable.

Cuando un proyecto puede no solo llegar al cliente o usuario por el cual fue creado, sino
que adicional a ello genera valor a los stakeholders (Grupos de inters: accionistas, trabaja-
dores, clientes, sociedad, medio ambiente, proveedores, entre otros) se considera que un
proyecto es Factible.

La viabilidad se mide en trminos de que exista una demanda insatisfecha tan grande que
el proyecto sea necesario de su ejecucin y esta se mida a travs de un estudio de mercado,
interno o externo, dependiendo de la poblacin objetivo al cual este diseado; mientras
que la factibilidad se mide en trminos monetarios, con indicadores financieros como: Valor
presente neto (VPN), Tasa interna de retorno (TIR), Relacin beneficio costo (R b/c) o Costo
anual Equivalente (CAE), segn sea el caso y las caractersticas del proyecto, como se obser-
v en la Unidad 1.

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Teniendo en cuenta lo anterior, el estudio del tamao del proyecto parte de un estudio de
mercados que permita conocer la viabilidad del proyecto (que tan grande es la demanda
insatisfecha), posterior a ello se define la tecnologa a emplear, la disponibilidad de insumos
o materias primas, la distribucin geogrfica del mercado, las estacionalidades y fluctuacio-
nes en el desarrollo del proyecto, la valoracin del riesgo asociado a la operacin y logstica,
entre otros aspectos que son propios del proyecto.

Existen diferentes formas de construir visualmente el tamao de un proyecto, sin embargo,

la ms usual es medirlo en trminos de su capacidad instalada, capacidad usada y capacidad
ociosa. Para ello existen tres posibles modelos de diseo del tamao del proyecto, a saber.
Tamao inicial elevado

El primer modelo a seguir sobre el tamao de un proyecto consiste en realizar una inver-
sin inicial elevada con respecto a la demanda insatisfecha inicial, a medida que el proyecto
crece y madura se va ocupando la capacidad instalada ociosa de forma tal que en un largo
tiempo no se requiera de inversiones adicionales, como se observa en la siguiente grfica:

Imagen 1. Modelo 1 de tamao de un proyecto

Fuente: Propia.
Como se observa en la grfica, en este modelo se construyen proyectos en los cuales se tie-
nen las siguientes caractersticas:
Costo de inversiones muy elevadas.
Procesos de autorizacin para nuevas inversiones complejas.
Riesgos de demanda altos (la demanda puede subir bruscamente o tener ciclos fuertes
que exijan tener una capacidad instalada para las temporadas altas).
Proyectos pequeos con grandes expectativas de crecimiento.

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Tamao escalonado

El segundo modelo a seguir sobre el tamao de un proyecto consiste en realizar una inver-
sin inicial, pero incluyendo en periodos de tiempo relativamente cortos inversiones adicio-
nales de ampliacin o mejora de la tecnologa con respecto a la demanda insatisfecha inicial,
a medida que el proyecto crece y madura se va ocupando la capacidad instalada ociosa y
posterior a ello se invierte de nuevo de forma peridica para cubrir el crecimiento de la de-
manda de forma tal que en un tiempo no tan largo se requiera de inversiones adicionales,
como se observa en la siguiente grfica:

Imagen 2. Modelo 2 de tamao de un proyecto

Fuente: Propia.

Como se observa en la grfica, en este modelo se construyen proyectos en los cuales se tie-
nen las siguientes caractersticas:
Costo de inversiones moderadas.
Procesos de autorizacin para nuevas inversiones simples y planeadas.
Riesgos de demanda altos (se desconoce el crecimiento de la demanda en el tiempo).
Proyectos pequeos con grandes expectativas de crecimiento a travs de inversiones
nuevas.

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Tamao escalonado bajo demanda

El tercer modelo a seguir sobre el tamao de un proyecto consiste en realizar una inversin
inicial, pero incluyendo en periodos de tiempo relativamente cortos inversiones adicionales
de ampliacin o mejora de la tecnologa con respecto a la demanda insatisfecha inicial, a
medida que se observa el comportamiento del mercado se revisa la capacidad del proyecto
para invertir de nuevo de forma peridica para cubrir el crecimiento de la demanda pero
siempre manteniendo una capacidad instalada por debajo de la demanda del proyecto,
como se observa en la siguiente grfica:

Imagen 3. Modelo 2 de tamao de un proyecto

Fuente: Propia.

Como se observa en la grfica, en este modelo se construyen proyectos en los cuales se tie-
nen las siguientes caractersticas:
Costo de inversiones muy altas.
Procesos de autorizacin para nuevas inversiones complejas y conservadoras.
Riesgos de oferta altos (es posible que la compaa no pueda vender los inventarios o
prestar los servicios suficientes por el modelo de negocio previsto).
Proyectos pequeos con grandes expectativas de crecimiento a travs de inversiones
nuevas, pero donde no pueden competir de forma directa en el mercado por tener gran-
des barreras de entrada.

El equipo de trabajo que este diseando un proyecto de inversin debe contemplar de for-
ma considerable cmo ser el comportamiento del tamao del proyecto actual y futuro.

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Macrolocalizacin y Microlocalizacin
La macrolocalizacin de un proyecto consiste en determinar la regin, pas, sector en el cual
se desarrollar el proyecto. Aunque un proyecto pequeo es tal vez visto este aspecto como
algo no tan relevante, es importante entender que el proyecto deber crecer (si est defini-
do as), razn por la cual debe conocer:
Cul es la demanda y donde se ubica.
De donde adquiere sus materias primas e insumos.
Cul es la capacidad de los servicios pblicos requeridos.
Cules son las condiciones ambientales que existen o que se requieren.
Cules son las normas del macro-lugar del proyecto.
Cules son las condiciones climticas, de transporte y logsticas.
La Microlocalizacin es en esencia el sitio puntual donde ser ubicado el proyecto a desa-
rrollar, sta determina en gran medida aspectos de capacidad instalada dependiendo de la
demanda que exista en el lugar en el cual se encontrar la ejecucin del proyecto.

Segn Contreras (2002, 265-271) Las caractersticas sobre las cuales se define la microlocali-
zacin son, entre otras:
Costos de transporte de insumos y productos.
Disponibilidad y costos de recursos.
Topografa y estudios de suelos.
Consideraciones ecolgicas.
Factores climticos.
Ubicacin de la competencia.
Limitaciones tecnolgicas.
Tarifas de servicios pblicos.
Sistemas de circulacin y trnsito.
Posterior a definir y gestionar un proyecto desde el tamao del proyecto, se debe contem-
plar su complejidad, para ello se remite a l ingeniera del proyecto, la cual define los aspectos
ms operativos y funcionales de un proyecto.
Ingeniera del proyecto
La ingeniera del proyecto es el diseo puntual del diseo de los procesos y elementos es-
tructurales sobre los cuales se desarrolla un proyecto.

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Cuando se habla de la ingeniera del proyecto nos encontramos en el ambiente de disear la
estructura funcional de los procesos que deben realizarse para que el proyecto se desarrolle
en las condiciones ptimas del uso de recursos bajo los conceptos y principios instituciona-
les que le permita al proyecto desarrollarse bajo una serie de escenarios probables a futuro.

Los proyectos se dividen funcionalmente en Macroprocesos, Procesos, Subprocesos y Ac-

tividades, dependiendo del tamao y complejidad del proyecto puede tener todos estos
aspectos o solo una parte de ellos.

Los Macroprocesos se definen en trminos filosficos y estratgicos, de forma tal que les da
los lineamientos generales para el diseo y desarrollo de los procesos y actividades.

Los procesos por su parte, se construyen a partir de los Macroprocesos. Para ello, se realizan
bajo tres tipos de esquemas:
Diagramas de flujo lgico.
Diagramas de bloque.
Flujogramas de proceso.
Diagramas de flujo

Como se muestra a continuacin el diagrama de flujo de proceso es una herramienta que

permite conocer cada actividad que compone un proceso junto con su tipo de actividad,
clasificado en cinco (5) tipos:
Operaciones
Transporte
Demoras
Almacenamiento
Inspeccin
Adicional a ello, el diagrama de flujo contempla aspectos como:
Distancias
Tiempos
Responsables
Observaciones

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 Imagen 4. Diagrama de flujo de proceso
Fuente: https://sites.google.com/site/et111221057312211582/_/rsrc/1468883687196/diagrama-de-proceso-
de-flujo/445654644.JPG

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Diagramas de bloques

El diagrama de bloques es una tcnica un poco menos robusta que el Diagrama de flujo de
proceso y aqu se indica la forma como estn interrelacionados las diferentes actividades de
un proceso.

Los diagramas de bloques solo manejan dos convenciones:

Hitos
Actividades (operaciones)
A continuacin, se presenta un breve ejemplo de un diagrama de bloques genrico:

Imagen 5
Fuente: http://enginedu.webs.ull.es/oa_diagramas_de_bloques/ejemplo_connect_1a.png

Flujogramas de proceso

El flujograma de proceso es una tcnica que consolida las dos herramientas anteriores, ya
que esquematiza las actividades de los procesos junto con datos de tiempos y responsables
que orientan las acciones de un proyecto.

Los flujogramas de proceso emplean las siguientes convenciones:

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 Imagen 6
Fuente: https://1.bp.blogspot.com/-AjBZzk7R4jA/VuW5zayw3DI/AAAAAAAAAxU/
ysFydYxNSkEEjAxC39ZGobWAQiu2yp_Vw/s1600/PROCESO5.png

Se estructuran de dos formas:

Estructura funcional de responsables.
Estructura del proceso.
Bajo la estructura de los responsables se organiza el flujograma dejando una columna para
cada responsable en el proceso como se observa en el siguiente ejemplo:

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 Imagen 7
Fuente: http://slidehot.com/slides/2014/07/10/681708/1_flujograma-proceso-de-compras-1-1024.
jpg?cb=1405021892

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Desde el punto de vista del proceso en su estructura, entradas, procesos, salidas, a continua-
cin, se presenta un ejemplo de esta forma de presentacin de los flujogramas de proceso.

Imagen 8
Fuente: http://grupdata.blogspot.com.co/2011/04/modelado-de-procesos-caso-integral.html

De los anteriores esquemas lo importante es que al gestionar un proyecto debe considerarse

Actividades a realizar.
Tiempos de espera o tiempo de desarrollo de actividades.
Responsables de cada parte del proceso.
Recursos que se requieren en cada parte del proyecto.
Variables externas que pueden influir en la ptima ejecucin del proyecto.
Posibilidad de verificacin del cumplimiento de los procesos del proyecto.
Calidad de los procesos.
Frente a este ltimo aspecto a continuacin se ampla un poco ms con el fin de que se ges-
tione los proyectos con Eficiencia, Eficacia y Calidad.
Calidad de los procesos
Todo proceso de un proyecto debe ser eficaz (lograr su objetivo), eficiente (empleando la
menor cantidad de recursos) y con Calidad (bajo estndares del proceso).

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Las normas de calidad ISO, como por ejemplo la serie 9000, plantean la calidad en trminos de:
Procesos estandarizados.
Procesos de mejora continua.
Herramientas de verificacin de la calidad.
Estos tres aspectos en las normas de calidad se disean a travs del denominado Ciclo de
Demming o PHVA (Planear, hacer, verificar y actuar). En este sentido todo proceso de un
proyecto debe tener un estndar para su realizacin, una serie de polticas, lineamientos,
directrices, formatos, medidas, etc. que permita que en cualquier instante del tiempo que
se desee verificar la ejecucin de un proceso en un proyecto, ste se realice bajo esos linea-
mientos correctamente, de lo contrario generara una No conformidad al proceso de calidad
afectando la sostenibilidad del proyecto.

Imagen 9
Fuente: http://ingenieriaprsantotomas.bligoo.cl/el-ciclo-de-shewhart-o-deming

El modelo PHVA es una herramienta de calidad importante para los procesos de mejora con-
tinua de los procesos de un proyecto en curso, ya que este aspecto de mejora les permite a
las organizaciones obtener informacin vital para ser cada da ms competitivas.

Para que la calidad se de en los mejores trminos en un proyecto se requiere de equipos efi-
cientes, en el siguiente tem se detallan los aspectos a tener en cuenta para que los equipos
estn claramente definidos y acten con eficiencia.
Especificacin, rendimiento y eficiencia de los equipos
Los equipos de trabajo son fundamentales en la gestin de los proyectos, a fin de cuentas,
los proyectos consisten en el logro de objetivos especficos de algo a travs de la ejecucin
de actividades y procesos que realizan los equipos de trabajo.

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Los equipos de trabajo son eficientes cuando:
Actan en coordinacin con los procesos y un plan previsto.
Son multidisciplinarios y se complementan en sus conocimientos y competencias.
Existen diferencias y se respetan las decisiones del equipo.
Se asume la responsabilidad como equipo y no como trabajadores de un proyecto.
El equipo est comprometido con la ejecucin de un proyecto.
Se toman decisiones de forma descentralizada bajo unos lineamientos definidos.
Se capacita al equipo de trabajo de forma constante.
La concentracin del poder, la no aceptacin de las decisiones, los comentarios sin argu-
mentos entre otros aspectos, hacen que un proyecto fracase o que su desarrollo sea proble-
mtico y complejo en su gestin.
Distribucin y diseo de planta
Todo proyecto requiere de una estructura fsica o virtual que la conforma, especficamente
los proyectos que requieren de una estructura fsica requieren de un diagrama que demues-
tre la forma como est estructurado el lugar de trabajo para que el proyecto se ejecute,
dicho aspecto se denomina: Distribucin en planta.

La distribucin en planta consiste en definir un plano que desde una vista area se observe
donde se ejecuta cada parte de los procesos de un proyecto en particular. A continuacin,
se presenta un ejemplo de este:

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 Imagen 10
Fuente: http://mejoraadeprocesos.blogspot.com.co/
La distribucin en planta cuando son proyectos relacionados con actividades en la Nube
(web) se pueden expresar en trminos de la arquitectura o estructura de la pgina web y
de cmo esta distribuye las actividades a cada colaborador con el fin de que cada persona
que integra la ejecucin del c conozca donde est su lugar en toda la cadena de valor a nivel
estructural.

Para los aspectos funcionales, adicional a tener una claridad en la forma como se debe ac-
tuar en cada proceso, se requiere de un cronograma de actividades o plazos sobre los cuales
se pueden tomar decisiones, para ello tenemos modelos como el diagrama de GANTT o
modelos estocstico como el CPM-PERT.

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Cronograma de realizacin
Los cronogramas de realizacin de un proyecto se construyen bajo el modelo del Diagrama
de GANTT, el cual contempla las siguientes partes:

tem o consecutivo de actividades a realizar en un proyecto.

Descripcin de la actividad que se debe realizar en un momento determinado.
Fecha de inicio y fin para la realizacin de la actividad.
Recursos necesarios para realizar la actividad (Humanos y materiales).
Actividades predecesoras obligatorias (requisito para que una actividad se pueda realzar).
Estos elementos se consolidan a travs de una tabla, la cual refleja mediante barras el tiempo
o duracin de una actividad, el estado de su ejecucin y los dems aspectos que se mencio-
nan anteriormente, como se muestra en el siguiente ejemplo:

Imagen 11
Fuente: https://comparteconocimiento.wordpress.com/2016/01/24/diagrama-de-gantt/

Los aspectos que el gestor de un proyecto debe considerar al momento de evaluar cada
actividad, consiste en determinar de cada actividad cul es su estado de ejecucin, de esta
forma conocer:
Actividades que se encuentran a tiempo de su realizacin.
Actividades que han presentado demoras, con sus respectivos argumentos.

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Actividades que estarn retrasadas para su inicio.
Sobre costos o ahorros en la ejecucin del proyecto.
Recursos no contemplados en las actividades.
Tiempos de espera o tiempos muertos entre actividades.
Destinacin y uso de los recursos (Humanos y materiales).
Planeacin de compras y/o abastecimiento.

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