Ut 1 Administracion y Funcion Gerencial v2015

Unidad Curricular Administracin y Gestin de las Organizaciones II
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y DE ADMINISTRACIN

UNIDAD CURRICULAR ADMINISTRACIN Y GESTIN DE LAS ORGANIZACIONES II
UNIDAD TEMTICA 1
Panorama general de la
Administracin y la funcin
gerencial
Documento elaborado por la Prof. Adriana Abraham con aportes y ajustes realizados por el Prof. Jorge Xavier, con exclusivos
fines docentes en el marco de la Unidad Curricular Administracin y Gestin de las Organizaciones II, Facultad de Ciencias
Econmicas y de Administracin (UdelaR), para uso como parte de la bibliografa recomendada para el estudio del tema. Para
su elaboracin, se han utilizado las fuentes identificadas en el mismo. Febrero de 2012. Revisin julio 2015.
Unidad Temtica 1 Panorama general de la administracin y la funcin gerencial 1

PANORAMA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN Y LA FUNCIN GERENCIAL
1. Los gerentes y la administracin
Un gerente es alguien que trabaja con otras personas y a travs de ellas coordina sus
actividades laborales para cumplir con las metas de la organizacin. Su trabajo no es de
realizaciones personales, sino ayudar a los dems a hacer su trabajo y conseguir logros. Es
decir que coordina el trabajo de un departamento o grupo o que supervisa a una sola
persona. Puede consistir en coordinar las actividades laborales de un equipo compuesto por
personas de varios departamentos o, incluso, de personas que no forman parte de la
organizacin, como los trabajadores eventuales o los empleados de los proveedores. Los
gerentes tambin desempean tareas que no tienen que ver con coordinar ni integrar el
trabajo de los dems.
Clasificacin de gerentes segn niveles jerrquicos
a. Estructura tradicional (pirmide)
Gerentes de primera lnea se encuentran en el nivel administrativo inferior y dirigen el

trabajo de los empleados no administrativos que se ocupan directa o indirectamente de la
produccin o la creacin de los productos de la organizacin.
Gerentes medios entre la primera lnea y la direccin de la organizacin que dirigen el

trabajo de los gerentes de primera lnea.
Directivos se encuentran hacia el vrtice de la organizacin, son los responsables de

tomar decisiones, determinar planes y metas que ataen a toda la organizacin.
b. Organizaciones flexibles y menos rgidas
El trabajo lo hacen equipos de empleados en cambio permanente, que pasan de un

proyecto a otro en la medida en que surja la necesidad. No es fcil determinar quines son
los gerentes, pero alguien tiene que cumplir esas funciones: alguien que trabaja con las
personas y a travs de ellas coordina el trabajo para conseguir las metas de la organizacin.
2. Qu hacen los gerentes?
a. El enfoque de las funciones: Henri Fayol
De acuerdo al esquema de las funciones, los gerentes realizan ciertas actividades o deberes
al tiempo que coordinan de manera eficaz y eficiente el trabajo de los dems. Henri Fayol,
en la primera mitad del siglo XX, propuso que los gerentes desempean cinco funciones:
Planear: definir las metas, fijar estrategias para alcanzarlas, trazar planes para
integrar y coordinar las actividades.
Organizar: determinar qu tareas hay que hacer, quin las hace, cmo se agrupan,
quin rinde cuentas a quin y dnde se toman las decisiones.

Dirigir: motivar a los subordinados, influir en los individuos y los equipos mientras
hacen su trabajo, elegir el mejor canal de comunicacin y ocuparse de cualquier otra
manera del comportamiento de los empleados.
Coordinar.
Controlar: vigilar el desempeo actual, compararlo con una norma y emprender las
acciones que hicieran falta.
b. El enfoque de los roles: Henry Mintzberg1
El trabajo del directivo

Cuando se piensa en una organizacin, se piensa en la direccin. Lo que diferencia una
organizacin formal de un conjunto aleatorio de personas una multitud, un grupo informal
es la presencia de algn sistema de autoridad y administracin, personificado en uno o ms
directivos dentro de una jerarqua para unir todos los esfuerzos.
Leyendas y realidades del trabajo de direccin

El anlisis fue basado en el estudio del trabajo de cinco directores generales, junto con otros
estudios sobre cmo varios directivos pasaban el tiempo. Se incluyeron varios tipos de
directivos: capataces, supervisores de fbrica, gerentes de staff, directores de ventas,
administradores de hospital, presidentes de compaas y naciones, e incluso de jefes de
bandas callejeras, que trabajaban en los EEUU, Canad, Suiza y Gran Bretaa.
1) El directivo es un planificador reflexivo y sistemtico. Un estudio tras otro ha

demostrado que los directivos trabajan a un ritmo incesante, que sus actividades se
caracterizan por la brevedad, variedad y discontinuidad, que estn fuertemente
orientados hacia la accin y que no les gustan las actividades reflexivas. Ningn
estudio ha descubierto patrones importantes en la forma en que los directivos
programan su tiempo. Parece que saltan de un asunto a otro, respondiendo
continuamente a las necesidades del momento.
2) El directivo eficaz no tiene que realizar obligaciones con regularidad. Adems de

tratar las excepciones, el trabajo de direccin implica la ejecucin de varias
obligaciones regulares, incluyendo los rituales y ceremonias, negociaciones, y
procesar informacin blanda que enlaza la organizacin con su entorno. Ciertos
deberes ceremoniales, atender las visitas de dignatarios, hacer entrega de relojes de
oro, presidir cenas especiales, forman parte intrnseca del trabajo del director
general.
3) El alto directivo necesita que la informacin est resumida, lo que se consigue mejor
mediante un sistema de informacin para la direccin. En la realidad los directivos
disponen de cinco medios a su disposicin: documentos, llamadas telefnicas,
reuniones programadas y no programadas y paseos de observacin. Los directivos
prefieren los medios orales, llamadas telefnicas y reuniones.
4) La direccin es, o por lo menos se est convirtiendo rpidamente, en una ciencia y

una profesin. Programar el tiempo, procesar informacin, tomar decisiones, y as
sucesivamente permanecen profundamente encerrados en sus cerebros. Durante su
estudio les sorprendi el hecho de que los ejecutivos que observaba no podan
distinguirse fundamentalmente de sus semejantes de hace cien aos. La informacin
1
un desarrollo completo de este enfoque se encuentra en el documento: LA FUNCION GERENCIAL: LEYENDA Y
REALIDAD

que necesitaban era diferente, pero la buscaban de la misma manera, de palabra.

Sus decisiones tenan que ver con la tecnologa moderna, pero los procedimientos
que utilizaban para tomarlas eran los mismos que los del directivo del siglo XIX.
El directivo se puede definir como aquella persona que est a cargo de una organizacin,
subunidad, etc. Todas las personas que gerencian, supervisan, dirigen, tienen en comn
que estn investidas de autoridad formal sobre una unidad organizativa. De ella procede el
estatus o posicin, la cual conduce a varias relaciones interpersonales y stas permiten el
acceso a la informacin y de all se capacita al directivo para la toma de decisiones para su
unidad.
Rol Descripcin Ejemplos

INTERPERSONAL
Figura de autoridad Jefe simblico, obligado a Recibir a los visitantes, firmar
realizar deberes rutinarios de documentos legales.
ndole legal o social.
Lder Responsable de la motivacin Realizar prcticamente todas las
de los subordinados, actividades que se refieren a los
responsable de reunir al subordinados.
personal, capacitarlo y deberes
relacionados.
Enlace Crea y mantiene una red de Tramitar el correo; trabajar con
contactos externos e organismos externos; realizar
informadores que le hacen otras actividades con gente de
favores y le dan informacin. fuera.
INFORMATIVO
Monitor Busca y recibe amplia Leer peridicos e informes;
informacin interna y externa cultivar contactos personales.
para comprender a fondo la
organizacin y el ambiente.
Difusor Transmite la informacin Celebrar juntas de informacin;
recibida de fuera o de los llamar por telfono para difundir
subordinados a los miembros de informacin.
la organizacin.
Vocero Transmite informacin a gente Celebrar juntas de directores;
de fuera sobre los planes de la dar informacin a los medios de
organizacin, polticas, comunicacin.
acciones, resultados, etc..
DE DECISIN
Empresario Busca oportunidades en la Organizar la estrategia y
organizacin y el entorno e inicia sesiones de revisin para crear
proyectos de mejora para programas nuevos.
producir cambios.
Manejador de perturbaciones Es responsable de las acciones Organizar la estrategia y
correctivas cuando la sesiones de revisin en caso de
organizacin enfrenta perturbaciones y crisis.
perturbaciones graves e
inesperadas.
Distribuidor de recursos Es responsable de la asignacin Programar; solicitar
de todos los recursos de la autorizaciones; realizar las
organizacin; toma o aprueba actividades que conciernen al
todas las decisiones importantes presupuesto y la programacin
de la organizacin. del trabajo de los subordinados.
Negociador Es responsable de representar a Participar en las negociaciones
la organizacin en las contractuales con el sindicato.
principales negociaciones.

Los deberes que implican roles interpersonales pueden ser rutinarios algunas veces, con
poca informacin seria y toma de decisiones poco importantes pero son fundamentales para
el funcionamiento fluido de una organizacin.
Todo directivo tiene que motivar y animar a sus empleados, reconciliando de algn modo
sus necesidades individuales con los objetivos de la organizacin. La autoridad formal
inviste al directivo con un gran poder potencial, el liderazgo determina en gran medida qu
cantidad de ste utilizar de hecho.
En el rol de enlace el directivo mantiene contactos fuera de su cadena vertical de mando.

Es muy importante porque los directivos pasan tanto tiempo con sus semejantes y otras
personas de fuera de sus unidades como con sus propios subordinados y muy poco tiempo
con sus superiores.
El directivo cultiva esos contactos para obtener informacin. El rol de enlace se dedica a
estructurar el propio sistema informativo externo del directivo informal, privado, oral y
eficaz.
Como lderes los directivos tienen un acceso formal y fcil a cada de uno de sus
subordinados. Sus contactos de enlace exponen a los directivos a informacin exterior a la
cual sus subordinados carecen con frecuencia de acceso. Muchos de estos contactos se
realizan con otros directivos de igual estatus, quienes a su vez son los centros nerviosos de
sus propias organizaciones. De ese modo, los directivos desarrollan poderosas bases de
datos de informacin.
Como monitor, el directivo barre continuamente su entorno buscando informacin, interroga

a los contactos de enlace y subordinados, y recibe informacin que no ha solicitado, gran
parte de ella como resultado de la red de contactos personales que haya desarrollado. Una
buena parte de la informacin que recoge el directivo en su rol de monitor le llega en forma
oral, a menudo en forma de murmuraciones, rumores y especulaciones. En virtud de los
contactos, el directivo tiene una ventaja natural para recabar esta informacin blanda para
su organizacin.
En su rol de difusor, los directivos pasan parte de su informacin privilegiada directamente a

sus subordinados, quienes de otro modo no tendran acceso a ella. Cuando sus
subordinados carecen de un contacto fcil entre ellos, a veces los directivos pasan la
informacin de unos a otros.
En su rol de vocero, los directivos pasan parte de su informacin a personas de fuera de sus
unidades un presidente da una conferencia insistiendo en alguna necesidad de la
organizacin, o un capataz sugiere a un proveedor que modifique un producto.
La informacin no es un fin en s misma, es el input bsico para tomar decisiones. El

directivo desempea el rol principal en su sistema de toma de decisiones.
En el rol de monitor, el directivo est siempre al acecho de nuevas ideas; cuando aparece
una buena, inicia, en el contexto del papel de empresario, un proyecto de desarrollo que
puede supervisar o delegar en un empleado.
En el rol de manejador de perturbaciones el directivo responde involuntariamente a las

presiones, el cambio est fuera de su control: se perfila una huelga, un cliente importante va
a la bancarrota, un proveedor se vuelve atrs en un contrato.
En el rol de distribuidor de recursos el directivo tiene la responsabilidad de decidir quin

tendr qu en la unidad organizativa. El recurso ms importante que tiene el directivo es

asignar su propio tiempo. Tiene tambin la obligacin de disear la estructura de la unidad,

ese patrn de relaciones formales que determina cmo se tiene que dividir y coordinar el
trabajo.
Los diez roles que se describieron no se pueden separar fcilmente. Forman un gestalt, un
todo integrado. No se puede sacar ningn papel del marco y que el trabajo quede intacto.
Dos o tres personas no pueden compartir una sola posicin directiva a menos que puedan
actuar como una sola entidad. Eso quiere decir que no pueden dividir los diez roles a menos
que puedan reintegrarlos muy escrupulosamente. La dificultad real reside dentro de los roles
informativos. A menos que pueda compartirse totalmente la informacin de direccin que es
fundamentalmente oral el equipo de direccin se rompe. Un solo trabajo directivo no se
puede dividir arbitrariamente, por ejemplo, en roles internos y externos, ya que la
informacin de ambas fuentes se tiene que referir a las mismas decisiones.
Decir que los diez roles forman un gestalt no es decir que todos los directivos presten igual
atencin a cada rol:
- Los directivos de ventas parece que pasan relativamente ms tiempo en los
roles interpersonales, lo que es presumiblemente un reflejo de la naturaleza
extravertida de la actividad de marketing.
- Los directivos de produccin prestan relativamente ms atencin a los roles
decisorios, lo que es presumiblemente un reflejo de su preocupacin porque
el flujo del trabajo sea eficaz.
- Los directivos de staff pasan relativamente ms tiempo en los roles
informativos, ya que se trata de expertos que dirigen departamentos que
aconsejan a otras partes de la organizacin.
Mejor desempeo gerencial2
Qu se desprende de la descripcin precedente, que deban recoger los gerentes?

Creemos, ante todo, que la descripcin misma es ms importante que cualquier receta que
pudiera extraerse de ella.
Es decir que la eficacia del gerente depende en alto grado de su comprensin del propio
trabajo. Su rendimiento depende de la exactitud con que perciba y responda a las presiones
y alternativas con que se enfrenta en su trabajo. Los gerentes que saben practicar la
introspeccin y la autocrtica tienen mayores probabilidades de lograr un desempeo
eficiente.
Nos referiremos ahora, en especial, a tres aspectos concretos que merecen particular
atencin. En su mayor parte, los grandes obstculos de la funcin gerencial (el problema de
la delegacin, el banco de datos centralizado en un cerebro, las dificultades para entenderse
con los expertos en ciencias de la administracin) giran en torno de la naturaleza verbal de la
informacin que utilizan los gerentes.
Es muy peligroso centralizar el banco de datos de una organizacin en la mente de sus

funcionarios. Cuando stos se retiran se llevan consigo su memoria. Y cuando los
subordinados no tienen bastante contacto verbal con el gerente, se hallan en desventaja
desde el punto de vista informativo.
El gerente debe hallar medio sistemticos para compartir su informacin. Una reunin
peridica para poner al da a los subordinados principales, una grabacin semanal de los
hechos salientes que se conservan en la memoria, llevar un diario de circulacin limitada, en
2
La funcin gerencial, Henry Mintzberg. Harvard Business Review, vol LIII No.4.

el que se vuelque la informacin importante y otros medios similares, pueden reducir

considerablemente los impedimentos del trabajo.
El tiempo empleado en la difusin de esta informacin ser recuperado con creces a la hora
de las decisiones. Por supuesto, no faltar quien plantee la cuestin de la confidencialidad.
Pero es preciso balancear el riesgo de exponer informacin confidencial con la ventaja de
tener subordinados capaces de tomar decisiones eficientes.
Algo que repetimos una y otra vez a lo largo de este captulo, es que las presiones de su
tarea inducen al gerente a actuar a la ligera, a recargarse de trabajo, a fomentar la
interrupcin, a responder precipitadamente a todo estmulo, a ir en busca de lo tangible y
eludir lo abstracto, a tomar decisiones fragmentarias y hacerlo todo a paso redoblado.
El gerente debe esforzarse por contrarrestar la tendencia a la ligereza atendiendo

ampliamente los asuntos que lo requieran; por dar un paso atrs, alejndose de sus trocitos
de informacin, para tener una perspectiva ms amplia, y utilizar ms la informacin
analtica. Si bien un gerente eficiente tiene que habituarse a responder con rapidez a
muchos y variados problemas, existe el peligro de que responda de igual manera a todos los
asuntos (es decir, impulsivamente) y que nunca llegue a elaborar un cuadro completo del
mundo en que acta, reuniendo todos sus fragmentos de informacin.
Como ya lo hicimos notar, el gerente usa esos fragmentos de informacin para formular
modelos de su mundo. Pero tambin podra valerse de los modelos formulados por los
especialistas. Los economistas describen el funcionamiento de los mercados, los
especialistas en investigacin operativa simulan los procesos econmicos, y los cultores de
las ciencias del comportamiento explican las necesidades y objetivos del hombre. Pueden
estudiarse estos modelos y aprender algo de ellos.
Al enfrentarse con asuntos complejos, el directivo debera valerse de especialistas en

administracin cientfica, quienes tienen algo muy importante que a l le falta: tiempo para
analizarlos. Para establecer una relacin eficaz con ellos es preciso resolver lo que nosotros
y otros colegas hemos bautizado con el nombre de dilema del planeamiento3. Los gerentes
tienen la informacin y la autoridad, los analistas tienen el tiempo y la tecnologa. Se
establecer entre ambos una colaboracin armnica y eficiente cuando el gerente aprenda a
compartir su informacin y el analista aprenda a adaptarse a las necesidades del gerente.
Para el analista, la adaptacin significa preocuparse menos por la elegancia del mtodo y
ms por su rapidez y flexibilidad.
Creemos que los analistas pueden ayudar a los dirigentes empresarios, especialmente en
cuanto a programacin del empleo de su tiempo, el uso de informacin analtica, a la
vigilancia de los proyectos que deben supervisar, a la construccin de modelos utilizables en
al toma de decisiones, al trazado de planes contingentes para las perturbaciones previsibles
y el anlisis expeditivo de las imprevisibles. Pero esa colaboracin no puede existir mientras
los analistas no tengan acceso a la importante informacin de que dispone el gerente.
Por fin, el gerente debe aprender a controlar su tiempo, sacando provecho de sus
obligaciones y transformando en obligacin todo aquello que desea hacer. Los gerentes de
nuestra investigacin iniciaron slo el 32% de sus contactos (otro 5% se concert de comn
acuerdo). Y, sin embargo, parecan ejercer un considerable dominio sobre su tiempo. A
nuestro juicio, hay dos factores bsicos que les permitan hacerlo.
3
Hekimian, James S. y Mintzberg, H. The planning dilema The Management Review, mayo 1968,
pg. 4

En primer lugar, el gerente tiene que pasar tanto tiempo cumpliendo obligaciones que, si se
limitara a considerarlas como tales, no dejara seales de su paso por la organizacin. El
gerente fracasado culpa de su fracaso a las obligaciones; el inteligente saca provecho de
ellas. Un discurso es una oportunidad de ganar adeptos para una causa; una reunin es una
oportunidad para reorganizar un departamento deficiente, una visita a un cliente importante
es una oportunidad para obtener informacin sobre la competencia.
En segundo lugar, el buen gerente libera algo de su tiempo para hacer lo que l, y quiz slo
l, considera importante, trasformando su deseo en obligacin. En la labor del gerente el
tiempo libre se hace, no se lo encuentra; hay que introducirlo forzadamente en el programa.
Abrigar la esperanza de dejar tiempo libre para la contemplacin o la planificacin general
equivale a esperar que las presiones del trabajo se disipen. El gerente que desea innovar
inicia un proyecto e impone a otros la responsabilidad de llevarlo a cabo; el que desea cierta
informacin sobre el medio establece conductos que automticamente han de mantenerlo
informado; el que quiere hacer una gira de visitas se compromete pblicamente a hacerlo.
La funcin de los educadores
Es preciso decir, por ltimo, algo acerca de la capacitacin de los gerentes. Las escuelas de
administracin de empresas han hecho un trabajo admirable, instruyendo especialistas:
expertos en ciencias de la administracin, investigadores de mercado, contadores y
especialistas en desarrollo organizacional. Pero, en general, no han preparado gerentes4.
Esas escuelas empezarn realmente a preparar gente para la funcin gerencial cuando la
instruccin prctica ocupe un lugar importante junto a la instruccin terica. Esta ltima es
impersonal e informativa, como la lectura de un libro o la asistencia a una clase. Pero la
instruccin terica sirve tan poco para formar gerentes como para formar nadadores. Un
nadador se ahogar cuando se lance al agua, si su instructor nunca lo ha hecho nadar y le
ha sealado sus faltas.
En otras palabras, slo se adquiere habilidad por medio de la prctica y la crtica, ya sea en
una situacin real o simulada. Nuestras escuelas de administracin deben identificar las
habilidades que necesita poseer un gerente, seleccionar a los estudiantes que revelan
aptitudes para adquirirlas, ponerlos en situaciones propicias para la prctica de esas
habilidades y luego hacer la crtica sistemtica de su desempeo.
Nuestra descripcin de la funcin sugiere un nmero de habilidades importantes: las

necesarias para entablar relaciones con los colegas, negociar, motivar a los subordinados,
resolver conflictos, establecer redes de informacin y difundir la informacin obtenida, tomar
decisiones en condiciones dudosas y poco claras y asignar recursos. Y, por sobre todas las
cosas, el gerente debe ser capaz de ejercer la introspeccin y la autocrtica para seguir
aprendiendo de la prctica.
Muchas de las habilidades gerenciales pueden ser practicadas por medio de tcnicas
variadas, que van desde el desempeo de papeles a la grabacin de reuniones reales en
video. Tambin puede acrecentarse la capacidad de iniciativa mediante programas que
estimulen la asuncin de riesgos razonables y el ejercicio de la imaginacin.
Ningn trabajo es ms importante para nuestra sociedad que el de los gerentes. De l

depende que nuestras instituciones cumplan satisfactoriamente su cometido o despilfarren
nuestros talentos y recursos. Parece hora de echar al olvido las leyendas sobre la funcin
4
Vase: Livingston, J. Sterling Myth of the well-educated manager Harvard Business Review, vol.
XLIX, No. 1, pg. 79.

gerencial y de estudiar esta actividad con sentido realista; de tal manera podremos dar
comienzo a la difcil tarea de mejorar su nivel de eficiencia.
c. El enfoque de las destrezas: Robert Katz5
El propsito del artculo es sugerir una mejor seleccin y desarrollo de los administradores.
Esa aproximacin no est basada en lo que los ejecutivos buenos son (sus caractersticas
y condiciones innatas) sino en qu hacen (la clase de destrezas que muestran cuando
desempean sus tareas).
Una destreza implica una destreza que puede ser desarrollada, no necesariamente innata, y
la cual se manifiesta en el desempeo, no solamente potencial. El principal criterio en la
destreza debe ser una efectiva accin bajo condiciones variadas.
El trabajo plantea que la administracin efectiva descansa en tres destrezas bsicas

desarrollables que evidencian la necesidad de identificar especficas tareas y que proveen
una til manera de entender el proceso administrativo.
El artculo desarrolla cules son estas destrezas, la relativa importancia que tiene cada una
segn el nivel jerrquico, presenta algunas de las implicaciones en la seleccin,
entrenamiento y promocin de ejecutivos, y una propuesta de las maneras de desarrollar
esas destrezas.
DESTREZAS
Un administrador es quien dirige las actividades de otras personas y mantiene la

responsabilidad por el logro de ciertos objetivos a travs de sus esfuerzos.
En esa definicin subyace que el xito administrativo recae en tres destrezas bsicas: la
tcnica, la humana y la conceptual.
Sera irreal afirmar que esas destrezas no estn interrelacionadas, pero es importante
examinarlas separadamente y desarrollarlas independientemente haciendo hincapi en la
que sea ms necesaria.
Destreza Tcnica
Esta destreza implica un entendimiento de una profesionalidad en una actividad especfica,

particularmente que involucre mtodos, procesos, procedimientos o tcnicas. Implica
conocimiento especializado, destreza analtica dentro de la especialidad, y facilidad en el
uso de herramientas y tcnicas de una determinada disciplina.
Es la ms familiar de las destrezas porque es la ms concreta y en la era de la

especializacin esta destreza es la necesitada por un gran nmero de personas.
Destreza Humana
La destreza humana es la capacidad de trabajar efectivamente como miembro de un grupo y

lograr un esfuerzo cooperativo en el equipo que se lidera. As como la tcnica refiere a
trabajar con cosas, la tcnica implica trabajar con gente. La podemos apreciar en la manera
como el individuo percibe (y reconoce las percepciones de) sus superiores, iguales y
subordinados y en la manera en que se comporta como consecuencia.
5
Skills of an effective administrator. Artculo publicado por primera vez en 1955 (HBR, Jan Feb
1955), Robert Katz

La persona con un alto desarrollo de la destreza humana es consciente de sus propias

actitudes, asunciones, creencias acerca de otras personas y grupos; es capaz de ver lo
positivo y lo negativo de esa percepcin.
La verdadera destreza de trabajar con otros debe convertirse en una natural, continua
actividad, desde que envuelve sensibilidad no solamente en los momentos de decisiones,
sino en la conducta da a da del individuo.
Destreza Conceptual
Esta destreza refiere a la capacidad de ver a la organizacin como un todo, incluye

reconocer cmo las diferentes funciones de la empresa dependen unas de otras, y cmo
cambios en una parte afectan a las otras, y se extiende a la visualizacin de la relacin del
negocio particular con la industria, la comunidad y las fuerzas polticas, sociales y
econmicas de la nacin como un todo.
Reconociendo esas relaciones y percibiendo los elementos importantes en cualquier

situacin, el administrador estara habilitado para actuar en la persecucin del bienestar de
toda la organizacin.
Importancia relativa segn el nivel jerrquico
La separacin de la administracin efectiva en tres destrezas es til con la finalidad de

anlisis. En la prctica, las destrezas estn estrechamente relacionadas y es difcil
determinar dnde termina una y comienza la otra. Sin embargo, que estn interrelacionadas
no implica que no sea valioso observarlas separadamente.
Ej.: natacin. Se necesita la accin coordinada de brazos, piernas, y respiracin pero para
mejorar el desempeo se trabajan separadamente: ejercicios para mejorarlas
individualmente. Y dependiendo del estilo de natacin se har hincapi en algn aspecto
especfico sobre otro.
La destreza tcnica es responsable de muchos de los grandes avances de la industria

moderna. Es indispensable para operar eficientemente. Es de gran importancia en los
niveles inferiores. A medida que el administrador se mueve en sentido jerrquico
ascendente alejndose de la operativa su necesidad por la destreza tcnica se convierte en
menos importante. En el nivel alto la destreza tcnica puede ser casi inexistente, y el
administrador se puede desempear efectivamente si sus destrezas humanas y
conceptuales tienen un desarrollo superior.
Los altos ejecutivos se desempean con gran facilidad, y sin perder efectividad, de una
industria a otra. Sus destrezas humanas y conceptuales parecen protegerlos de la no
familiaridad con los aspectos tcnicos del nuevo trabajo.
La destreza humana, la destreza de trabajar con otros, es esencial para una administracin
efectiva a todo nivel. Un estudio reciente ha demostrado que la destreza humana es de vital
importancia en el nivel supervisor que est cerca de la operacin, dado que la funcin del
supervisor como administrador es obtener la colaboracin de la gente en el grupo de
trabajo.
Otro estudio reforz esa conclusin y la extendi a los mandos medios, adicionando que el
administrador debera primero preocuparse por facilitar la comunicacin en la organizacin.

Y otro estudio, vinculado principalmente con la gerencia de alto nivel, subraya la necesidad
de conciencia y sensibilidad de las relaciones humanas por los ejecutivos de ese nivel.
Estas investigaciones indican que la destreza humana es de gran importancia a todo nivel,
pero estableciendo diferencias de nfasis.
La destreza humana parece ser ms importante en los niveles bajos, donde el nmero de
contactos directos entre los supervisores y subordinados es muy alto. Subiendo en la escala
jerrquica, el nmero y frecuencia de ese contacto personal decrece, y la necesidad de esa
destreza se hace menor. Al mismo tiempo la destreza conceptual se convierte en ms
importante con la necesidad de tomar decisiones polticas y de accin global. La destreza de
tratar con individuos entonces se subordina a la conceptual de integrar los intereses del
grupo y las actividades en un todo.
Implicaciones para la accin
Este acercamiento sugiere que los ejecutivos no deberan ser elegidos en base a la
aparente posesin de un nmero de caractersticas comportamentales o rasgos, sino en
base a la posesin de las destrezas requeridas para el nivel especfico de responsabilidad.
Desarrollando destrezas
Por tiempo muchas personas han entendido que el liderazgo es inherente algunos
individuos elegidos. Se habla de lderes natos, ejecutivos natos, vendedores natos. Es
indudablemente cierto que algunas personas, naturalmente o innatamente poseen grandes
aptitudes o destrezas en ciertas destrezas. Pero investigaciones en sicologa y fisiologa
podran indicar, primero que aquellos que tienen fuertes aptitudes o destrezas pueden
mejorar sus destrezas por la prctica y entrenamiento y segundo, que aun aquellos que
carecen de la natural destreza pueden mejorar su comportamiento y lograr la efectividad.
La destreza conceptual implica aprender haciendo. Diferentes personas aprenden de

diversas maneras, pero las destrezas son desarrolladas a travs de la prctica y
relacionando aprendizaje con sus propias experiencias personales y antecedentes. Si est
bien hecho, el entrenamiento en estas destrezas desarrollaran las destrezas ejecutivas ms
segura y rpidamente que a travs de la experiencia desorganizada.
El desarrollo de las destrezas tcnicas ha recibido gran atencin por muchos aos en la
industria y en las instituciones educativas. Por otro lado las destrezas conceptuales y
tambin las humanas no han sido muy abordadas.
En lo referente al desarrollo de las destrezas humanas, el ejecutivo debe desarrollar sus

propias destrezas humanas, ms que guiarse por el consejo de los dems. Para ser efectivo
debe desarrollar su propio punto de vista de la actividad humana, para poder reconocer los
sentimientos que l trae a una situacin; tener una actitud sobre sus propias experiencias
que lo pueden inhibir para re-evaluar y aprender de ellas; desarrollar destreza para entender
lo que otros mediante palabras (explcitas o implcitas) estn tratando de comunicarle; y para
desarrollar la destreza de comunicar exitosamente sus ideas y actitudes hacia los otros.
Para grandes grupos, el uso de casos acompaado de role playing pueden ser muy
efectivos. Este entrenamiento puede establecerse formal e informalmente, pero requiere de
instructores calificados y la organizacin de secuencias de actividades.

Conclusin
La propuesta de las tres destrezas enfatiza que los buenos administradores no

necesariamente nacen, se pueden formar. Es importante identificar rasgos especficos en un
esfuerzo para proveer una forma ms til de observar el proceso administrativo. Identificar
las destrezas ms necesarias en los distintos niveles de responsabilidad, puede ser til en
la seleccin, entrenamiento y promocin de ejecutivos.
Comentario retrospectivo
KATZ
Ahora creo que la destreza humana puede ser dividida en:
a) la destreza de lder dentro de la propia unidad, y
b) la destreza en las relaciones intergrupo.
En mi experiencia, el sobresalir en uno de estos roles est frecuentemente acompaado por

una performance mediocre en los otros.
La destreza conceptual, ahora lo veo, lo que llamo destreza conceptual depende

enteramente de una especial forma de pensar acerca de la organizacin. Ese punto de vista
gerencial general, involucra siempre pensar en los siguientes trminos: nfasis relativos y
prioridades acerca de los objetivos conflictivos, y criterio: tendencias relativas y
probabilidades. A menos que una persona haya aprendido a pensar en esa forma
tempranamente, es irreal esperar un gran cambio al alcanzar una posicin ejecutiva.
En pequeas empresas, creo que los administradores necesitan ms experiencia en la

industria.
Concluyendo, ahora me doy cuenta que todos los niveles requieren alguna competencia en
cada una de las tres destrezas. Aun los administradores de los niveles inferiores deben
continuamente usarlas.
Relacionndose con la demanda externa que tiene la unidad de un gerente requiere de la

destreza conceptual, los recursos limitados fsicos y financieros disponibles requieren de su
destreza tcnica y las capacidades y demandas de las personas con quien tienen que
negociar hacen esencial poseer la destreza humana. Una clara idea de estas destrezas y
la forma de medir las competencias de un gerente en cada categora aun aparecen ante m
como una herramienta efectiva para la alta gerencia, no solamente para entender el
comportamiento del ejecutivo sino tambin en la seleccin, entrenamiento, y promocin de
gerentes en todos los niveles.
d. Las habilidades administrativas exitosas: Fred Luthans
Luthans desarrolla su estudio en un enfoque similar al de Robert Katz, buscando determinar

cules son las destrezas administrativas que explican el xito en el trabajo gerencial. As,
identifica cuatro grupos:

Administracin Toma de decisiones, planeacin, coordinacin

Tradicional
Comunicacin Intercambio de informacin rutinaria, procesamiento de

papeles de trabajo
Administracin de Motivacin, disciplina, manejo de conflictos, capacitacin.

RR.HH.
Trabajo de Redes Socializacin, capacidad poltica, interaccin con

personas ajenas a la organizacin.
Expresa que, adems de las habilidades administrativas identificadas por lo que denomina
administracin tradicional, existen otros tres grupos de habilidades que resultan
importantes para el eficaz desempeo gerencial: Comunicaciones, Administracin de
Recursos Humanos, Trabajo en redes.
Luthans va un poco ms all, profundizando su anlisis en funcin del tiempo dedicado a las
diferentes actividades, por distintos grupos de gerentes: Administrador promedio,
Administrador eficaz, Administrador exitoso en ascensos. Construye los siguientes
resultados:
Actividades Administrador Administrador Administrador

Gerenciales Promedio Eficaz Exitoso en Ascensos
Administracin Tradicional 32% 19% 13%
Comunicaciones 29% 44% 28%
Administracin de RRHH 20% 26% 11%
Trabajo en Redes 19% 11% 48%
Las conclusiones resultan claras: en tanto un administrador promedio destina la mayor
parte de su tiempo a actividades tradicionales con un nivel muy similar de dedicacin a las
restantes-, los identificados como eficaces destinan la mayor parte de su tiempo y
desarrollan sus mayores habilidades en Comunicaciones, y quienes alcanzan ascensos
rpidos, lo hacen a partir de sus destrezas para el Trabajo en Redes.
e. La eficacia gerencial: Peter Drucker
Qu hace eficaz a un ejecutivo?
En un estudio realizado sobre algunos de los mejores ejecutivos se concluy que eran muy
diversos en trminos de personalidad, actitudes, valores, fortalezas y debilidades. Variaban
de extrovertidos a solitarios, de relajados a controladores, de generosos a parsimoniosos.
Lo que los volva eficaces a todos es que seguan las mismas ocho prcticas:
OBTENER CONOCIMIENTO
1) Preguntaban Qu hay que hacer?
La pregunta no es qu quiero hacer? Despus de preguntarse qu hay que hacer, el

ejecutivo eficaz establece prioridades y se apega a stas.

2) Preguntaban Qu le conviene a la empresa?
CONVERSION DEL CONOCIMIENTO EN ACCION EFICAZ
3) Desarrollaban planes de accin.
Antes de pasar a la accin, el ejecutivo debe trazar su plan. Debe pensar en los resultados
deseados, las posibles restricciones, las futuras revisiones, los puntos a considerar y las
consecuencias de la forma en que utilizar su tiempo.
4) Asuman la responsabilidad de sus decisiones.
Una decisin no se toma mientras las personas no sepan:

el nombre de la persona encargada de realizarla
el plazo
el nombre de las personas que se vern afectadas por la decisin, y que, por lo tanto,
deben estar al tanto de sta, entenderla y aceptarla, o al menos no oponerse demasiado
a ella
el nombre de las personas que deben ser informadas de la decisin, aunque no se vean
directamente afectadas.
5) Asuman la responsabilidad de comunicar.
Los ejecutivos eficaces se aseguran que tanto sus planes de accin como sus necesidades
de informacin sean comprendidos.
6) Se centraban en oportunidades no en problemas.
Los buenos ejecutivos se centran en las oportunidades en lugar de centrarse en problemas.
HACER SENTIR RESPONSABLE A TODA LA ORGANIZACION
7) Conducan reuniones productivas.
La clave para conducir una reunin eficaz es definir previamente qu tipo de reunin se
har. Para realizar una reunin productiva se precisa mucha autodisciplina. Se requiere que
los ejecutivos determinen qu tipo de reunin es la apropiada y luego se mantengan fieles al
formato. Tambin es necesario terminar la reunin apenas se haya cumplido su propsito
especfico. Los buenos ejecutivos no levantan otro tema a debatir. Resumen y cancelan la
sesin.
8) Pensaban y decan nosotros en vez de yo.
Se revisaron ocho prcticas de los ejecutivos eficaces. Agrega una ltima, una prctica
adicional que es tan importante que la elev a la categora de regla: ESCUCHE PRIMERO,
HABLE ULTIMO.
Entre los ejecutivos eficaces existen grandes diferencias de personalidad, fortalezas,

debilidades, valores y convicciones. Lo que tienen en comn es que logran hacer lo
correcto. Algunos nacieron eficaces. Pero hay demasiada demanda para poder satisfacerla
con un talento extraordinario. La eficacia es una disciplina. Y como toda disciplina, puede
aprenderse y debe ganarse.

f. El administrador como Agente de Cambio: John P. Kotter
Los desarrollos de Kotter estn enfocados en lo que puede denominarse el desafo del
cambio, a partir de una serie de elementos que caracterizan el entorno gerencial y que
plantean verdaderos imperativos para la accin gerencial:
Cambios tecnolgicos (digitalizacin)

Amenazas a la seguridad
Mayor nfasis en la tica de la organizacin y de la administracin
Aumento de la competencia
Estos elementos generan efectos claros y contundentes sobre el funcionamiento de las

organizaciones, que requieren el ejercicio de un liderazgo claro como agente de cambio por
parte de los gerentes. Destaca en este sentido la importancia de la apertura a la innovacin,
liderando los procesos de cambio organizacional.
Los gerentes se enfrentan al desafo del cambio, que consiste en hacer lo correcto en un
entorno cambiante. Destaca la importancia del rol del administrador como promotor del
cambio, identificando un proceso de 8 etapas:
1. Establecer un sentido de urgencia que facilite la promocin del cambio

2. Crear una coalicin orientadora que otorgue sustento a las acciones de
cambio
3. Formular una visin y estrategia
4. Comunicar la visin del cambio
5. Promover medidas con bases amplias
6. Generar triunfos en el corto plazo
7. Consolidar las ganancias y generar ms cambios
8. Arraigar los nuevos enfoques en la cultura organizacional
g. Desafos actuales para la accin gerencial: W. Jack Duncan
W. Jack Duncan6 a partir de las ideas y la prctica de la administracin- plantea los

principales desafos que a su criterio se enfrentan en la actualidad. Recurre para ello a
diferentes enfoques sobre el comportamiento gerencial, que reflejan estereotipos
cambiantes. As, cita a Levitt7 quien sostuvo que los gerentes hacen muchas cosas, pero
hay tres que tienen que hacer bien. Es preciso que:
1. mediten sobre el propsito de la organizacin y el rumbo que sta debe tomar;

2. fomenten y dirijan el cambio, y
3. conduzcan las operaciones de una manera eficiente y eficaz.
Considera que los aportes de Fayol y Mintzberg tienen aspectos en comn, pues se limitan
al comportamiento de la gerencia en los niveles ms altos del liderazgo ejecutivo. Plantea
una visin crtica, sealando que para tener xito en sus puestos, no es fundamental que
los gerentes estudien las investigaciones sobre el trabajo ejecutivo. El punto importante que
los gerentes deben recordar es que son responsables de hacer ciertas cosas que otros en
sus organizaciones no pueden hacer. Es decir, deben ofrecer un sentido de direccin y
compensar la incertidumbre.
6
W. Jack Duncan, Oxford University Press, Mxico, 2000 (primera edicin)
7
Levitt, Theodore, Thinking about management, Free Press, Nueva York, 1991,
mencionado por W. Jack Duncan (obra citada)

Duncan resume los diferentes aportes identificando lo que denomina los desafos
centrales:
El desafo de la eficiencia: hacer bien las cosas
Una de las razones de la falta evidente de enfoque en el trabajo de la gerencia

caracterizada por la fragmentacin, la tensin y la dificultad para concentrarse en cosas
importantes-, es el hecho de que se espera que los gerentes hagan frente a dos importantes
desafos que en ocasiones son mutuamente excluyentes. El primero de ellos es el corto
plazo y se relaciona con la eficiencia y con obtener la mayor productividad posible de los
recursos limitados. Para tener xito, los gerentes tienen que hacer bien las cosas y asegurar
la eficiencia de las operaciones. Sin embargo, el simple hecho de hacer bien las cosas no
garantiza el xito en el clima altamente competitivo de la actualidad. Las organizaciones
tambin tienen que hacer lo correcto. Tambin necesitan ser eficaces, y ste es el desafo
del cambio.
El desafo del cambio: hacer lo correcto
Los lderes y los miembros de las organizaciones desempean diferentes funciones,

dependiendo de la perspectiva adoptada en relacin con el cambio
En lo que identifica como la crtica posmoderna (o enfoque posmoderno), Duncan seala

que los enfoques ms contemporneos hacia la organizacin hacen hincapi en el cambio y
logran resultados mediante menos jerarqua, procesos de toma de decisiones
descentralizados, delegacin de facultades en los trabajadores y medidas similares8. Para
los autores posmodernos, un problema importante de la sociedad organizacional
posmoderna y de las formas organizacionales que se han creado para lidiar con la nueva
complejidad es la ausencia de estructura y el cambio omnipresente9. En este contexto, el
papel del lder es el de ayudar a los trabajadores a entender el cambio constante y ofrecer
cierto sentido del rumbo (la visin) en pocas de caos. Las lecciones relevantes para los
gerentes son:
1. Las organizaciones exitosas tienen que ser eficaces (hacer lo correcto), as como
eficientes (hacer bien las cosas) en el ambiente de negocios cada vez ms
competitivo de la actualidad.
2. Los gerentes necesitan reflexionar sobre las demandas contradictorias de la
eficiencia y la eficacia, y sentirse bien con las exigencias en conflicto de estos
importantes desafos de la gerencia.
3. Los principios absolutos de la administracin y la organizacin son herramientas
tiles y los gerentes deben emplearlas; sin embargo, es preciso reconocer y respetar
las variaciones ambientales en la aplicacin de estos principios.
4. Los conceptos medulares de las primeras teoras de la organizacin pueden
infringirse en el inters de responder a la realidad contempornea, pero las
violaciones dan como resultado cierta reduccin en el nivel de la eficiencia.
5. Hacer frente al cambio organizacional es un factor cada vez ms relevante en la
administracin exitosa.
8
Parker, J.Cross-Functional Teams, Jossey-Bass, San Francisco, 1994, mencionado por
W. Jack Duncan (obra citada).
9
Bergquist, William, The Postmodern Organization: Mastering the Art of Irreversible
Change, Jossey-Bass, San Francisco, 1993, mencionado por W. Jack Duncan (obra
citada).

El desafo del liderazgo (el liderazgo transformacional)
La mayor parte de las teoras del liderazgo se basan en una relacin transaccional entre el
lder y el seguidor, donde el lder ofrece una gratificacin si el trabajador supera los
estndares mnimos de desempeo. En contraste, el liderazgo transformacional es un
proceso en el que los individuos crean una conexin que eleva el nivel de la motivacin y
moralidad tanto del lder como de los seguidores10.
Los lderes transformacionales demuestran algunas caractersticas importantes11:

carismticos; estimulan a los seguidores intelectualmente desafindolos a desviarse de los
cnones establecidos y ponen en tela de juicio sus propias creencias, as como las de la
organizacin; estn conscientes de las necesidades de la gente: escuchan con atencin,
instruyen y se preocupan autnticamente por los dems.
h. El enfoque de las competencias gerenciales12
Para apreciar la funcin de los gerentes en la actualidad y en el futuro, es esencial una

comprensin slida de las competencias necesarias para administrar. Hellriegel y otros
identifican seis competencias gerenciales:
Manejo personal
Accin estratgica
Globalizacin
Trabajo en equipo
Planeacin y administracin
Comunicacin
C o m p e te n c ia
C o m p e te n c ia
p a ra la
e n la
p la n e a c i n y
c o m u n ic a c i n
l a a d m in i s tr a c i n
C o m p e te n c ia
C o m p e te n c ia
E fic a c ia p a ra la
e n e l t r a b a jo
G e r e n c ia l a c c i n
e n e q u ip o
e s tra t g ic a
C o m p e te n c ia
C o m p e te n c ia
p a ra e l
p a ra la
m a n e jo
g lo b a l i z a c i n
p ers o n a l
Competencia en la Comunicacin
10
Northouse, Meter, Leadership: Theory and Practice, Sage, Thousand Oaks, CA, 1997,
mencionado por W. Jack Duncan (obra citada)
11
Bass, Bernard, Bass and Stogdills Handbook of Leadership, Free Press, Nueva York,
1990, mencionado por W. Jack Duncan (obra citada)
12
Hellriegel, D., Jackson, S., Slocum Jr., J. Administracin, un enfoque basado en
competencias. Thomson, 10. Edicin, 2005

Es la capacidad para transferir e intercambiar con eficiencia informacin que lleva a un

entendimiento entre las personas. Incluye: Comunicacin informal, Comunicacin formal,
Negociacin.
Competencia para la Planeacin y la Administracin

Implica decidir cules tareas necesitan hacerse, determinar cmo pueden hacerse, asignar
recursos para permitir que se hagan y luego vigilar el progreso para asegurar que se
realizan. Incluye: Recopilacin de informacin, Anlisis y solucin de problemas, Planeacin
y organizacin de proyectos, Administracin del tiempo, Presupuesto y administracin
financiera.
Competencia en el Trabajo en Equipo

Es la competencia para realizar tareas a travs de grupos pequeos de personas que son
responsables en forma colectiva y cuyo trabajo requiere coordinacin. Incluye: Diseo de
equipos, Creacin de un ambiente de apoyo, Manejo de dinmicas de equipo.
Competencia para la Accin Estratgica

Consiste en entender la misin y valores generales de la organizacin y asegurar que las
acciones de los empleados se corresponden con ellos. Comprende: Comprensin de la
industria, Comprensin de la organizacin, Tomar acciones estratgicas.
Competencia para la Globalizacin

Llevar a cabo el trabajo gerencial de una organizacin basndose en los recursos humanos,
financieros, de informacin y materiales de mltiples pases, y servir a mercados que
abarcan mltiples culturas. Requiere: Conocimiento y comprensin cultural, Apertura y
sensibilidad cultural.
Competencia para el manejo personal

Consiste en tomar la responsabilidad por su vida en el trabajo y ms all. La competencia en
el manejo personal incluye: Integridad y conducta tica, Impulso personal y resistencia,
Equilibrio del trabajo y las demandas de la vida, Manejo de s mismo y desarrollo.
Integracin de los enfoques sobre Administracin y las competencias
Cada uno de los enfoques sobre el pensamiento administrativo que pueden identificarse a lo
largo del siglo XX, destacan algunas competencias ms que otras.
As, el enfoque tradicional se basa en las competencias de planeacin y administracin, ya

que se concentra en el desempeo eficiente a partir del trabajo de los empleados,
dependiendo de su nivel jerrquico. El enfoque conductual pone el nfasis en el desarrollo
de las competencias de comunicacin y el trabajo en equipo. Por su parte, el enfoque de
sistemas plantea que el trabajo gerencial debe concentrarse en la relacin entre insumos,
procesos de transformacin y productos con las metas de la organizacin. Ello exige que los
gerentes desarrollen competencias de comunicacin, pensamiento y accin estratgicos y
globalizacin. El enfoque de contingencias se basa en los anteriores enfoques y
comprende un conjunto de competencias algo diferente. La funcin del gerente consiste en
este enfoque- en determinar el conjunto de destrezas requeridas para el xito de su
organizacin, las caractersticas del ambiente externo con el que se vincula, y la tecnologa
usada en los procesos de transformacin. Por tanto, la comunicacin, el uso de equipos y
las competencias de planeacin y administracin resultan particularmente tiles.

Finalmente, en el enfoque de calidad se resalta la satisfaccin de las expectativas de los

clientes en funcin del valor generado por los bienes y servicios, en trminos de desempeo
y calidad, razn por la cual prcticamente todas las competencias pueden ser identificadas
como relevantes para este punto de vista.
Integracin de los enfoques de la Adm inistracin y las com petencias

3.
C om petencia Enfoque sobre la Adm inistracin
Gerencial Tradicional C onductual Sistem as C ontingencias C alidad
C om unicacin
Planeacin y
adm inistracin
Accin estratgica
M anejo personal
Globalizacin
Trabajo en equipo
Fuente: Adm inistracin. U n enfoque basado en com petencias. H ellriegel, Jackson, S locum
3. El gerente, omnipotente o simblico?
Idea omnipotente
Esta idea considera que la calidad de los gerentes de una organizacin determina la calidad
de la propia organizacin. Las variaciones en la eficacia y la eficiencia de una organizacin
responden a las decisiones y los actos de sus gerentes. Los buenos gerentes se adelantan
a los cambios, explotan las oportunidades, corrigen el mal desempeo y encauzan a las
organizaciones hacia sus metas, las cuales pueden cambiar si es necesario. Cuando las
utilidades son grandes los gerentes se atribuyen los mritos. Por el contrario cuando bajan,
se despide a los directores con la creencia que la sangre nueva mejorar los resultados.
Cuando las organizaciones tienen un mal desempeo alguien tiene que asumir la
responsabilidad, cualquiera sea la causa.
Idea simblica
La capacidad del gerente de influir en los resultados depende y est limitada por los factores
externos:
Discrecin del
Entorno de la organizacin gerente Cultura de la organizacin
El anlisis de estos aspectos, es objeto de estudio en las unidades temticas que siguen.

Ut 1 Administracion y Funcion Gerencial v2015

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Ut 1 Administracion y Funcion Gerencial v2015

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Unidad Curricular Administracin y Gestin de las Organizaciones II

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y DE ADMINISTRACIN

Unidad Temtica 1 Panorama general de la administracin y la funcin gerencial 1

PANORAMA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN Y LA FUNCIN GERENCIAL

1. Los gerentes y la administracin

Clasificacin de gerentes segn niveles jerrquicos

a. Estructura tradicional (pirmide)

Gerentes de primera lnea se encuentran en el nivel administrativo inferior y dirigen el

Gerentes medios entre la primera lnea y la direccin de la organizacin que dirigen el

Directivos se encuentran hacia el vrtice de la organizacin, son los responsables de

b. Organizaciones flexibles y menos rgidas

El trabajo lo hacen equipos de empleados en cambio permanente, que pasan de un

2. Qu hacen los gerentes?

a. El enfoque de las funciones: Henri Fayol

Unidad Temtica 1 Panorama general de la administracin y la funcin gerencial 2

b. El enfoque de los roles: Henry Mintzberg1

El trabajo del directivo

Leyendas y realidades del trabajo de direccin

1) El directivo es un planificador reflexivo y sistemtico. Un estudio tras otro ha

2) El directivo eficaz no tiene que realizar obligaciones con regularidad. Adems de

4) La direccin es, o por lo menos se est convirtiendo rpidamente, en una ciencia y

Unidad Temtica 1 Panorama general de la administracin y la funcin gerencial 3

que necesitaban era diferente, pero la buscaban de la misma manera, de palabra.

Rol Descripcin Ejemplos

Unidad Temtica 1 Panorama general de la administracin y la funcin gerencial 4

En el rol de enlace el directivo mantiene contactos fuera de su cadena vertical de mando.

Como monitor, el directivo barre continuamente su entorno buscando informacin, interroga

En su rol de difusor, los directivos pasan parte de su informacin privilegiada directamente a

La informacin no es un fin en s misma, es el input bsico para tomar decisiones. El

En el rol de manejador de perturbaciones el directivo responde involuntariamente a las

En el rol de distribuidor de recursos el directivo tiene la responsabilidad de decidir quin

Unidad Temtica 1 Panorama general de la administracin y la funcin gerencial 5

asignar su propio tiempo. Tiene tambin la obligacin de disear la estructura de la unidad,

Mejor desempeo gerencial2

Qu se desprende de la descripcin precedente, que deban recoger los gerentes?

Es muy peligroso centralizar el banco de datos de una organizacin en la mente de sus

Unidad Temtica 1 Panorama general de la administracin y la funcin gerencial 6

el que se vuelque la informacin importante y otros medios similares, pueden reducir

El gerente debe esforzarse por contrarrestar la tendencia a la ligereza atendiendo

Al enfrentarse con asuntos complejos, el directivo debera valerse de especialistas en

Unidad Temtica 1 Panorama general de la administracin y la funcin gerencial 7

La funcin de los educadores

Nuestra descripcin de la funcin sugiere un nmero de habilidades importantes: las

Ningn trabajo es ms importante para nuestra sociedad que el de los gerentes. De l

Unidad Temtica 1 Panorama general de la administracin y la funcin gerencial 8

c. El enfoque de las destrezas: Robert Katz5

El trabajo plantea que la administracin efectiva descansa en tres destrezas bsicas

Un administrador es quien dirige las actividades de otras personas y mantiene la

Esta destreza implica un entendimiento de una profesionalidad en una actividad especfica,

Es la ms familiar de las destrezas porque es la ms concreta y en la era de la

La destreza humana es la capacidad de trabajar efectivamente como miembro de un grupo y

Unidad Temtica 1 Panorama general de la administracin y la funcin gerencial 9

La persona con un alto desarrollo de la destreza humana es consciente de sus propias

Esta destreza refiere a la capacidad de ver a la organizacin como un todo, incluye

Reconociendo esas relaciones y percibiendo los elementos importantes en cualquier

Importancia relativa segn el nivel jerrquico

La separacin de la administracin efectiva en tres destrezas es til con la finalidad de

La destreza tcnica es responsable de muchos de los grandes avances de la industria

Unidad Temtica 1 Panorama general de la administracin y la funcin gerencial 10

Implicaciones para la accin

La destreza conceptual implica aprender haciendo. Diferentes personas aprenden de

En lo referente al desarrollo de las destrezas humanas, el ejecutivo debe desarrollar sus

Unidad Temtica 1 Panorama general de la administracin y la funcin gerencial 11

La propuesta de las tres destrezas enfatiza que los buenos administradores no