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Mdulo 3

La Empresa Familiar.
De generacin en generacin

Materia: INTRODUCCIN A LA EMPRESA FAMILIAR -


Visin Sistmica de la Empresa Familiar
Profesora: Pilar Ins Maure

Introd
ucci
n a la
Empr
esa
Famili
3.1. Introduccin - La
Continuidad de las
Empresas Familiares La
Sucesin
Afrontar el relevo generacional, es sin duda, uno de
los mementos ms crticos para este tipo de organizaciones.
La Sucesin en la Empresa Familiar debe visualizarse como
un Proceso, donde 10 que se sucede no es una persona, sino un
rol, Redefinir el rol del fundador y armar un plan de sucesin en
la empresa familiar es la clave para asegurar su continuidad.

La sucesin es un proceso que insume un tiempo, el


necesario para consolidar una serie de acuerdos satisfactorios y
sustentables para todas aquellas personas que estn vinculadas
con el sistema empresa familiar.

Es difcil aseverar en que momento de la vida de In empresa 0 de


la familia es conveniente iniciar un proceso de sucesi6n; pero no
resulta tan complejo iniciar directamente con el proceso, aun sin
saber que se 10esta llevando a cabo.

El hablar de sucesin con el empresario familiar, despierta cierto


resquemor ya que perciben que comenzar a tratar sobre el tema, significa
que tiene que irse de la empresa, abandonar el sueo de su vida y lanzarse
al vaco. La buena noticia es que retirarse no es irse, que al comenzar con
un plan de sucesin, lo que se sucede es un rol, y no una persona o una
trayectoria.

Se trata pues de un proceso que aunque complejo, con una adecuada


metodologa no debe conllevar mayores inconvenientes que los que plantea
la construccin de acuerdos entre personas que tienen en comn el mismo
objetivo, la trascendencia, de la familia y de la empresa.

En las empresas familiares se plantean algunas paradojas a la hora de


planear la sucesin, solo la anticipacin y la planificacin para resolver las
cuestiones obvias del futuro inmediato y trascendente pueden lograrlo. En
dichos del empresario en el mando actual, se escucha:

Ya es hora de dejar la empresa en manos de los hijos pero no los quiero


dejar solos,

Jams voy a poder dejar de trabajar en la empresa, los hijos no le ponen


las ganas que le pongo yo y mi gente,
No puedo entender que mis hijos no quieran hacerse cargo de la
empresa,

Es imposible que te escuchen los ms jvenes.

Estas y muchas ms paradojas encierran en si mismas respuestas o posibles


soluciones a situaciones de tanta complejidad que en el futuro pueden llevar
a la discontinuidad de la empresa e incluso de la familia, en sus vnculos.

Numerosas encuestas realizadas en la Argentina que han tomado como


objeto de anlisis a las pymes familiares han mostrado que la los
empresarios en su amplia mayora coinciden en la importancia del proceso
de sucesin. Muchos menos mostraron una actitud para incluirla en la
agenda de los temas importantes de sus empresas y de las familias.
Lo llamativo de estas encuestas es que una menor cantidad de casos
consideran que en el corto plazo deban incluirla como una accin
fundamental y fue el menor mnimo de empresarios entrevistados que
acusaron estar llevndola a cabo o haberla ya realizado.

La sucesin es un proceso que insume un tiempo, el necesario para


consolidar una serie de acuerdos satisfactorios y sustentables para todas
aquellas personas que estn vinculadas con el sistema empresa familiar.
Es difcil aseverar en qu momento de la vida de la empresa o de la familia
es conveniente iniciar un proceso de sucesin; pero no resulta tan complejo
iniciar directamente con el proceso, aun sin saber que se lo est llevando a
cabo.
Quienes son fundadores o quienes estn en el control / direccin de una
empresa de familia deben entender claramente que sus comportamientos
personales, sus expresiones y comentarios, sus humores y hasta alguna
enfermedad circunstancial, conlleva en su significado un mensaje para las
siguiente generaciones cuando estos ltimos son nios o jvenes.

3.1.1. SUBSISTENCIA DE UNA EMPRESA


FAMILIAR
Los desafos competitivos de las empresas familiares son cada vez ms
complejos, al igual que el resto de las empresas. Pero son aquellas quienes
tienen una doble tarea. Adems de competir, lo que conlleva a
profesionalizar y modernizar de manera permanente la gestin, los
sistemas, la produccin, los servicios, etc. deben prestar atencin al frente
interno, dicho esto no como una instancia negativa, por el contrario como
un factor que debe colaborar en el engrandecimiento de la empresa. Ese
frente interno est conformado por los miembros de la familia que trabajan
en la empresa, quienes tienen aspiraciones de hacerlo, quienes no tienen
inters en incorporarse, los que estn, los que vendrn y los que pueden
dejar de estar.

Parece un juego de palabras pero si siguen con alguna atencin lo expuesto


encontrarn ustedes los factores que Tagiuri y Davis (1982) exponen en su
modelo de los tres crculos y sobre los cuales me permito agregar por
imperio de las circunstancias, los que pueden dejar de estar.

Como se ha expuesto en captulos anteriores, en general las causas de la

Introduccin a la Empresa Familiar


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discontinuidad de las empresas familiares en el mundo, en muy pocos casos
es atribuible al negocio mismo (alrededor de un 25% de los casos). Esto
puede ser atribuible a la impericia de los managers, los desaciertos en la
lectura de la realidad y las perspectivas, la complicidad del xito que
generalmente lleva al fracaso a las empresas que asumen que dura para
siempre; o a cambios dramticos en las condiciones globales o macro de la
economa y la poltica. En sntesis, es baja la participacin de variables o
factores exgenos, en la discontinuidad o complejidad de la continuidad de
las empresas familiares.

Descartado este mnimo porcentaje, cul es entonces la causa que engrosa


la estadstica mundial de discontinuidad de estas empresas?

Para aportar una idea de respuesta un tanto facilista, pero que pretende ser
extremadamente grfica; se puede afirmar que las causas estn en las
personas empresarios, familiares, directivos , las relaciones entre ellos y
las perspectivas individuales o grupales.

Posiblemente cuando todos aquellos que son parte de una familia


empresaria no entienden y adhieren al concepto vital de la trascendencia
empresaria y familiar se pone en peligro la continuidad con el menor
numero de imprevistos. Esta trascendencia es en gran medida la
generadora de muchas de las ventajas competitivas o comparativas que las
sociedades de capital no pueden aprovechar.

Entre las fortalezas ms importantes de una empresa familiar estn la


lealtad y las relaciones de confianza que se logran establecer al interior de
una misma familia. A la vez, su principal problema es que tienden a
trasladar la informalidad afectiva de las relaciones familiares a los negocios.

A continuacin se presenta un declogo de buenas prcticas de gestin que


pueden colaborar en lograr el propsito de la trascendencia de la familia y
la empresa de manera armnica:

1. Cultivar la flexibilidad en la organizacin, para as promover la


innovacin de productos y de procesos. Hay que luchar todos los das
contra la auto complacencia.
2. La direccin debe establecer normas para una gestin de calidad. Por lo
tanto, no puede dejar de castigar los errores que cometan los miembros de
la familia.
3. Anteponer el parentesco en las relaciones funcionales de la empresa,
provoca desorden y un menoscabo de la autoridad. La empresa debe
asegurarse que las normas internas deben ser cumplidas a cabalidad, por
todos.
4. La toma de decisiones debe realizarse con la mxima transparencia
posible, debiendo compartir la informacin crtica con los involucrados. En
caso contrario, se corre el riesgo de dividir la organizacin entre ejecutivos
de la familia y el resto.
5. Transformar en fortaleza las solidaridades existentes al interior del
ncleo familiar y para ello es til poder consensuar un "protocolo" en la
empresa, que permita dirimir eventuales conflictos de inters, entre los
distintos miembros de una familia.
6. Delimitar los roles en cada uno de los cargos ejecutivos de la empresa.
Para evitar conflictos, deben establecerse las responsabilidades y
atribuciones de cada funcin ejecutiva, independiente de si sta es
implementada por algn familiar.

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7. Cuando el presidente/gerente general/director ejecutivo es un familiar, debe
estar dispuesto a delegar y concentrar as sus esfuerzos en una gestin
estratgica (de largo plazo) en la empresa.
8. Trabajar con miembros de la familia significa muchas veces trasladar los
roles de la casa a la empresa. Una buena gestin debe premiar la
consecucin de los resultados esperados, sin importar si el subordinado es
padre, hermano, primo o un hijo.
9. La decisin de expandir la empresa requiere de un acuerdo familiar
previo. Por ejemplo, la llegada de un nuevo socio podra ser vista como una
amenaza, de parte de un accionista familiar minoritario.
10. La sucesin familiar puede desembocar en un problema grave para la
subsistencia de la empresa. Mientras antes pueda planificarse el cambio
generacional de poderes es mucho mejor, evitando as una crisis terminal.
Como ha ya sido esbozado, les cabe a las empresas familiares ser altamente
competitivas en el plano de los negocios y tambin absolutamente
equilibrada haciendo uso de la previsibilidad en el plano de las familias.

3.2. SUCESIN Y HERENCIA


3.2.1. Conceptos

Antes de comenzar a desarrollar y comentar el proceso propio de la


sucesin en la empresa familiar, algunos autores se refieren a ella como la
continuidad (Ward, 2011), otros como Exiting (Glikin 2011), o
simplemente como aquel proceso donde se establecen los mecanismos y
acuerdos necesarios, sustentables que permitan pasar el liderazgo en los tres
mbitos de la empresa familiar: empresa, familia, propiedad.
Ante ello, siempre nos hacemos la misma pregunta: La Sucesin es lo
mismo que la herencia?

En la temtica de empresas familiares: la Sucesin es lo


mismo que la herencia?

A las claras la respuesta no se deja esperar entre los alumnos y diferencian


ambos conceptos.

Herencia

Del latn haerentia, la herencia es el conjunto de los bienes, derechos y


obligaciones que, cuando una persona muere, transmite a sus
herederos o legatarios. Herencia es, por lo tanto, el derecho de heredar
(recibir algo de una situacin anterior).

Para la biologa, la herencia est compuesta por los caracteres


fenotpicos y del genoma que los seres vivos reciben de sus progenitores.
Este tipo de gerencia se transmite mediante el material gentico que se
encuentra en el ncleo celular y que supone que el descendiente tendr
caracteres de uno o de ambos padres.

La herencia no solo comprende bienes materiales sino todo aquello que


tiene que ver con la cultura de lo que se est heredando. Momentos,
sentimientos, ancdotas, experiencias tambin pueden ser heredados de
una generacin a otra.

Sucesin
Del latn successo, es la accin y efecto de suceder (proceder, provenir,
entrar en lugar de alguien). La sucesin, por lo tanto, es la continuacin
de alguien o algo en lugar de otra persona o cosa.

Por ejemplo: La sucesin de entrenadores en el club vio pasar a


cuatro profesionales en apenas un ao, Los rumores sobre la
sucesin del gerente de la multinacional no tardaron en llegar a
odos de la junta directiva.

Sucesin tambin es la continuacin o prosecucin de


sucesos, cosas o personas: Una sucesin de hechos fortuitos
hizo que llegramos a la costa pasada la medianoche, No puedo
entender cmo a la gente le gusta este programa: es una sucesin
de groseras y chistes tontos, La tragedia golpe a la familia
Kennedy con una sucesin de accidentes y atentados.

Extrado el 09 de marzo de 2012 de http://definicion.de/sucesion/

La nocin de sucesin, por otra parte, est vinculada a la descendencia


de un progenitor. La sucesin es la entrada como heredero en la posesin
de la fortuna de un difunto. El trmino permite nombrar incluso al conjunto
de los bienes, derechos y obligaciones que se transmiten al heredero o
legatario: Tengo que hacer los trmites de la sucesin de la casa de mis
padres.

Dicho en otras palabras:

Reflexionando entonces, es importante diferenciar que en un proceso


(Sucesin) estamos todos y en otro acto (herencia) no.
3.3. EL PROCESO DE
SUCESIN
La sucesin es un proceso largo y flexible

Nada tan certero como lo expuesto en el ttulo de este captulo. La sucesin


es un proceso que insume un tiempo, el necesario para consolidar una serie
de acuerdos satisfactorios y sustentables para todas aquellas personas que
estn vinculadas con el sistema empresa familiar.

Es difcil aseverar en que momento de la vida de la empresa o de la familia


es conveniente iniciar un proceso de sucesin; pero no resulta tan complejo
iniciar directamente con el proceso, aun sin saber que se lo esta llevando a
cabo. Quienes son fundadores o quienes estn en el control / direccin de
una empresa de familia deben entender claramente que sus
comportamientos personales, sus expresiones y comentarios, sus humores y
hasta alguna enfermedad circunstancial, conlleva en su significado un
mensaje para las siguientes generaciones cuando estos ltimos son nios o
jvenes.

Si el padre atribuye una gastritis o la falta de tranquilidad a cuestiones


originadas en la empresa y lo comenta de una manera inadecuada o
inoportuna en presencia de sus hijos menores, inmediatamente estos
relacionaran una anomala que afecta a su padre que est originada en la
empresa. Evidentemente, un nio no quiere ver a sus padres mal; esto le
genera angustia, tristeza y sufrimientos.
En su racionalidad y posiblemente por carcter transitivo lo malo de la
situacin es la empresa. Dems est decir que la reiteracin de situaciones
de protesta de los padres o familiares sobre la empresa, potencian que los
ms jvenes generen una suerte de anticuerpos que en nada favorece su
continuidad dentro de la propia empresa familiar.

Pasados los aos, cuando estos jvenes llegan a su mayora de edad en la


que el esfuerzo debe direccionarse a trabajar y/ estudiar, la memoria de
los buenos y los malos hechos relacionados con la empresa se hacen
contemporneos con sus decisiones vitales.

Como ha sido comentado ya en otra unidad, no son las empresas las que
desfavorecen el inters y la vocacin de que los potenciales sucesores se
conviertan en efectivos sucesores; si lo son los hechos y las experiencias, en
muchos casos duras, que sus mayores han relatado a lo largo de los aos y
que los jvenes lo van tomando como una referencia en su perodo de
aprendizaje natural, entre los seis y los quince aos.
Existe a mi criterio un concepto equivocado o al menos discutible en
relacin a las empresas de familia y es la confusin entre estos trminos
antes mencionados. La experiencia y la referencia.

La experiencia no puede ser delegada llave en mano. Si debe ser


transferida, divulgada, comunicada a los dems, en este caso a la nueva
generacin.
Si la experiencia pudiera ser transferida encontraramos en las nuevas
generaciones empresarias algo as como robots que tienen como cometido
reiterar y repetir lo hecho por sus mayores. Queda a las claras que esto no
es posible.aunque algunos padres, sin darse cuenta, intentan hacerlo
con las siguientes generaciones en las empresas.

Tampoco es tan cierto que el mpetu, la voluntad y los esfuerzos de los


jvenes de las nuevas generaciones sean en s mismo un sustento para
reemplazar a los sucedidos. No deben olvidar los jvenes que la experiencia
de los mayores debe ser tomada como una referencia para ellos.

Sin experiencia previa no puede haber referencias. Vale la pena pensar


entonces cuando dos generaciones de empresarios la primera ya retirada -
comparten una mesa de anlisis de la empresa; se presenta sin excepcin el
reconocimiento de los ms jvenes al mayor esfuerzo, mayor dedicacin y
mayores sacrificios que debieron experimentar los fundadores.

Como cualquier empresa, al analizar su Ciclo de Vida, es en el punto cero o


inicial donde todo est por hacerse y a medida que se avanz en el
desarrollo de la empresa, sin lugar a dudas se ha logrado avanzar hacia
otros ciclos de vida ms evolucionados. Si esto no hubiera sido as, pues no
existira esta mesa en la que dos generaciones de empresarios y familiares
comparten el anlisis de lo propio. Se dijo antes a los mayores que la
experiencia no se puede delegar, y en el mismo sentido digo a los jvenes
que la experiencia no se puede comprar de los mayores, dicho esto en le
mejor de los sentidos y al solo efecto de ilustrar la idea.
quienes son parte de generaciones prestas a asumir condiciones de alta
responsabilidad en el management de sus empresas, aceptar o entender que
existe una experiencia histrica de la empresa que la ha llevado al lugar
competitivo en la que se encuentra. Lo que debe hacerse no es rechazar o
descalificar esta experiencia histrica; lo primario es estudiarla para
entenderla y a partir de all pensar en alternativas superadoras para
acordar luego con el resto de la familia su instrumentacin o
postergacin.

Un gran problema que se presenta en las empresas familiares, es que al


confundir los actores de la misma sus mbitos empresa o familia se
asumen posiciones equivocadas en los momentos en que se necesita una
mayor claridad sobre los intereses, especialmente de la empresa.

La sucesin en la empresa familiar

Hemos buscado maneras alternativas de explicar, proponer y convencer a


los empresarios y familiares de las empresas familiares, lo que significa
trabajar con una planificacin focalizada en la trascendencia del sistema del
que son parte o es de su propiedad.

Cuando encontramos empresas que estn siendo gobernadas por la


segunda generacin y la tercera ya estaba prxima a ocupar posiciones
relevantes en la empresa y analizamos la significancia de preparar la
sucesin; la respuesta es verdadera aunque no convincente. Nuestros
padres nos enseaban desde chicos a trabajar y recin cuando se moran,
nosotros asumamos la responsabilidad de continuar con la empresa. Hasta
ese momento se haca lo que el viejo deca.
El argumento es vlido pero no es convincente obviamente, pues las
realidades entre treinta aos (dos generaciones) son absolutamente
diferentes. A los mayores les cuesta entender a los menores y viceversa;
posiblemente porque equivocan la posicin de discusiones. Cuando se habla
del proceso de sucesin debe asumirse el rol de participante neutral
dejando de lado los roles en la familia. De no lograrse esto el proceso ser
inviable y posiblemente generar nuevos conflictos que en nada favorecern
el entendimiento. Lo importante son los intereses de todos familia,
empresa y propiedad por sobre las posiciones ganar/perder.

En la mayora de los casos en que se plantean problemas en iniciar un


proceso de sucesin, la cuestin fundamental que agrava los
entendimientos entre diversas generaciones est en la defensa irreductible
de sus propias posiciones en lugar de potenciar sus intereses que rara vez
son contradictorios entre los miembros de dos o ms generaciones.
Visto lo anterior se puede tener una pista clara de la necesidad de que los
procesos sucesorios no sean impuestos por unos sobre otros. Es inapelable
la condicin del acuerdo de todas las partes involucradas; si esto no
sucediera y efectivamente se comprueba, ms tarde o ms temprano
aparecer algn factor que enturbiar el proceso. Cuando esto sucede la
implicancia es mucho ms que una discusin de posiciones o de
perspectivas entre los actores del proceso sucesorio, se pierde la confianza
en el procedimiento de trabajo y mucho tiempo, tal vez una generacin ms,
para que pueda volver a intentarse.

3.4. ANTICIPAR LO OBVIO


EN LA EMPRESA
FAMILIAR
Anticiparse a lo Obvio en la familia, en la empresa y en el
patrimonio resulta una estrategia importantsima a la hora pensar en el
futuro de la Empresa Familiar.

3.4.1. La anticipacin de lo obvio para


fortalecer la sucesin
Posiblemente en el mismo momento en que el lector lea el ttulo de este
captulo caer en la cuenta de lo que se viene. Tal vez el mejor negocio de
las empresas familiares es, ANTICIPAR LO OBVIO. Puede que me
equivoque y no sea el mejor, pero no pasa del segundo lugar de la grilla.
(Bazn, R., 2009)

En todas las modalidades de empresas de este mundo , sus ejecutivos


ansan y hasta desesperan porque sus asesores investiguen y trabajen en
buscar informacin sobre posibles hechos u ocurrencias que han de
presentarse en el futuro; inmediato y ni que decir del mediato.
Los administradores dedican una buena parte de su tiempo profesional a
formular escenarios alternativos del futuro que les permita
anticipadamente pensar en diferentes modalidades estratgicas que les
permita aprovechar o defenderse de la contingencia de tal o cual escenario.

Si nos posicionamos en el ao 2009, que el empresario, dirigente o poltico


no pagara fortunas por informacin fidedigna sobre el futuro
comportamiento de las principales variables que hacen a sus gestiones. Y en
el mismo sentido a qu empresario no le agradara planificar y gestionar
sabiendo que el futuro y sus componentes sectoriales se presentan como
una bandeja de hechos obvios.

Ciertamente que esto no es posible dada la condicin de impredecibilidad


que vive el mundo y todos sus sectores.
Pero vale la pena detenerse en una situacin fantstica por la que han
atravesado sin sacarle demasiado provecho -, estn atravesando y lo
seguirn haciendo las empresas familiares. Esta modalidad de empresas s
puede anticipar situaciones obvias que no tienen ni la menor posibilidad de
no producirse!

Tal declaracin har pensar al lector: y entonces por qu tanta dedicacin


a las empresas de familia?.

Tal vez resulte in entendible como una empresa y una familia, pudiendo
aprovecharse benficamente de los hechos obvios del futuro mediato e
inmediato, son tan inestables en su continuidad.

Vamos al desarrollo
Se puede definir como una obviedad un hecho o situacin que ha de
producirse inevitablemente o para ser menos extremista, que tiene nfimas
posibilidades de que no ocurra. Veamos algunos ejemplos de hechos obvios;
si estudiamos con tesn, un buen mtodo y pasin, resultara obvio que
sabremos ms del tema estudiado y si debemos rendir un examen que lo
pasaremos.

Tambin resulta obvio lo que ha de ocurrir con nuestro planeta si


persistimos en aumentar nuestro descuido en todos los recursos que nos
proporciona.

3.4.2.- Las obviedades en las


empresas de familia
Tal como se ha visto en los mdulos anteriores las empresas familiares
pueden precisarse como un sistema compuesto por subsistemas como la
familia, la empresa, el patrimonio, para seguir a Tagiuri y Davis (1982). Se
describen a continuacin, sobre ese marco los diferentes hechos obvios que
inevitablemente se producirn en el futuro;

3.4.3- La familia
En la familia han de producirse hechos obvios; con el tiempo aumentar el
nmero de miembros consanguneos en diferentes niveles y polticos -.
Tambin es indiscutible que todos los miembros de la familia envejecern.
Los miembros de las generaciones de ms edad se cansarn antes, aunque a
todos les suceder lo mismo en su momento.
La estadstica marca que aumenta el nivel de separaciones y divorcios en las
parejas.
Aumenta el nmero de familias denominadas ensambladas. Las nuevas
generaciones debern tener un sustento econmico, dentro o fuera de la
empresa de la familia.
En algn momento los miembros de la familia han de morir.
Los integrantes de las generaciones ms jvenes, crecern y por lo tanto
envejecern, se cansarn y morirn.
Lo expuesto en los dos ltimos puntos no es ms ni menos que un proceso
natural y repetitivo que los seres humanos transitaremos.

3.4.4. En la empresa
Las generaciones familiares que poseen el control de la empresa y/o
trabajan en ellas han de sentir el desgaste prematuro como consecuencia de
su trabajo y esfuerzo denodado.
Las generaciones actuales querrn en un determinado momento
proyectarse en las generaciones venideras como conductores de la empresa.
Las nuevas generaciones querrn en determinado momento suceder a los
actuales conductores.
A pesar de que unos quieren ser sucedidos y otros quieren suceder, es
inevitable que se presenten conflictos entre las generaciones y dentro de las
generaciones.

3.4.5. Sobre el patrimonio


Todos los puntos contenidos en los dos apartados anteriores favorecern la
conflictividad de y entre los familiares y en algn caso con los inversores no
familiares sobre el patrimonio de la empresa o de la familia, o de ambos
cuando no est clara la pertenencia.
Las diferencias no resueltas se judicializan.

Sntesis respecto de lo obvio


Como se habr podido observar los puntos expuestos son hechos obvios
que se suscitan en las empresas familiares y que por uno o en
conjunto juegan fuerte contra la continuidad empresaria y la
armona familiar. Pero; alguien pretende que esto pase? La respuesta
tambin es obvia; NO. Entonces porque para de manera tan reiterada
que las estadsticas de fracaso en la continuidad de las empresas
familiares muestran un nivel tan elevado.

Introduccin a la Empresa Familiar


Profesora: Pilar Ins Maure | 13
La Meta para las empresas familiares

Claramente plantea Miguel ngel Gallo en todas sus obras bibliogrficas el


valor fundamental que tiene el Protocolo Familiar como una suerte de
constitucin propia , acordada y asumida por todos aquellos que son parte
de cualquiera de los sistemas que conforman la empresa familiar.
Una expresin certera al extremo y que requiere un anlisis preliminar
dado que en un mdulo posterior se aborda especficamente el tema del
protocolo familiar.
Un protocolo es un documento formal y sensible que deben suscribir todas
aquellas personas que tengan un inters tangible o un inters afectivo y que
en todos los casos sostengan el principio de continuidad de la empresa
familiar para lograr de esta manera la trascendencia de la empresa y de la
familia.

El Protocolo Familiar es la exteriorizacin escrita de un proceso complejo


que debe estar consustanciado en el establecimiento de acuerdos, pautas y
regulaciones que deben privilegiar los intereses de la empresa y la familia
por sobre los intereses de las personas. Este documento deber contener
todos los aspectos que los actores consideren fundamentales acordar y que
parten de reconocer los hechos obvios que han de presentarse en el futuro.

El protocolo en Argentina, a diferencia del caso de Espaa, no tiene an un


valor legal, no es oponible ante terceros pero si tiene una autntica
legitimidad que es la que otorgan los firmantes. Es un acuerdo que favorece
la coordinacin de los dos grandes componentes del sistema; la familia y la
empresa.

Plantea una base de consenso referido a fortalecer una conducta de


aplicacin de sus contenidos y de aceptacin por parte de todos los
comprometidos. Este instrumento formal permite resumir de manera
ordenada las medidas que han de tomarse frente al cmulo de situaciones
que han de presentarse en el futuro ms cercano o ms lejano y favorece
sustantivamente la eliminacin o al menos absoluta minimizacin de
conflictos que pudieran poner en peligro la continuidad de la empresa o la
relacin armnica de la familia.
3.5. EL PROCESO DE
SUCESIN ANTICIPADA LA
CONTINUIDAD DE LA
EMPRESA FAMILIAR
3.5.1. La sucesin en la empresa
familiar: una cuestin vital
La sucesin, podemos sintetizarlo como una accin de transferencia.
Entregar el testigo a otro corredor si se lo planteara dentro de una carrera
pedestre.
Pero como ya fuera dicho, la sucesin no es un mero acto circunstancial, es
un proceso que aunque complejo, con una adecuada metodologa no debe
conllevar mayores inconvenientes que los que plantea la construccin de
acuerdos entre personas que tienen en comn el mismo objetivo, la
trascendencia, de la familia y de la empresa.

Esta comunin en el objetivo supremo es lo que le otorga factibilidad al


proceso sucesorio, insisto, cuando se hace de la manera adecuada.

La palabra vital expuesta en el ttulo no hace ms que representar la


realidad de un proceso sucesorio contundente. Las empresas familiares que
no incurren en este proceso corren un serio riesgo a futuro producto de la
imprevisibilidad cuando esta pudo ser derrotada de antemano; y son ellas
las que han contribuido a engrosar la lista de discontinuidad de las
empresas familiares.

Numerosas encuestas realizadas en la Argentina que han tomado como


objeto de anlisis a las pymes familiares han mostrado que la los
empresarios en su amplia mayora coinciden en la importancia del proceso
de sucesin. Muchos menos mostraron una actitud para incluirla en la
agenda de los temas importantes de sus empresas y de las familias.
Lo llamativo de estas encuestas es que una menor cantidad de casos
consideran que en el corto plazo deban incluirla como una accin
fundamental y fue el menor mnimo de empresarios entrevistados que
acusaron estar llevndola a cabo o haberla ya realizado.
Estos datos proyectados, en un arco de empresas argentinas de las cuales
alrededor del 75% se encuadran como familiares, son altamente
significativos dado que en su conjunto representan alrededor del 55% del
PBI y generan y sostienen el 70% de los puestos de trabajo. La continuidad
de estas empresas es vital para ellas mismas y tambin para las familias que
las conforman, los trabajadores, los gobiernos, los proveedores, los clientes,
los asesores, etc.
3.5.2. La evolucin de las familias
empresarias
A lo largo del presente curso se ha puesto en vala la interaccin de tres
subsistemas que conforman el macro sistema Empresa Familiar.

Si se toma solamente el subsistema familia vale la pena recordar lo


que planteaba Alvin Toffler (1979) en su obra La tercera Ola,
haciendo mencin a que en la actualidad se nos dice repetidamente
que la familia se est disgregando.... pero cuando hablan de "la
familia" no se refieren a la familia en toda su exuberante variedad de
formas posibles, sino a un tipo particular de familia: En un marido
dedicado a ganar el pan, una esposa ama de casa y varios pequeos.

Segn Toffler fue esta particular forma familiar, denominada familia


nuclear, la que la civilizacin idealiz, la hizo dominante y la
extendi por todo el globo terrestre, y, puntualiza que en la
actualidad, cuando las diferentes instancias llaman a "restaurar" la
familia, es a este tipo de familia nuclear al que se refieren
visualmente. Con ello se cae en un error de grandes dimensiones en
el diagnstico del problema, pues lo que estamos presenciando no es
la muerte de la familia del modelo nuclear sino la aparicin de
diversas normas familiares. Esto no implica la desaparicin de la
familia nuclear pero si indica que debe cuestionarse si an sta sirve
como modelo ideal para la sociedad.

Introduccin a la Empresa Familiar


Profesora: Pilar Ins Maure | 15
Algunas de las transformaciones que menciona Toffler son evidentes
en Latinoamrica por ejemplo:

Las familias nucleares continan reducindose en nmero


mientras otras formas, se multiplican rpidamente.
Hay un espectacular aumento en el nmero de personas que
viven solas completamente fuera de una familia.
Hay un significativo aumento de hogares sin hijos.
Se palpa un evidente aumento de las familias uniparentales o
monoparentales.
Hay incremento de parejas en las que uno de los dos o los dos son
divorciados y comparten los hijos del matrimonio anterior.
Se hace ms notable la transferencia de muchas funciones de la
unidad familiar a otras instituciones: educacin, cuidado de
ancianos, cuidado de los nios, etc.

An con toda la controversia que puedan generar los criterios


anteriores, es definitivo comprender que la familia no es esttica y
que est sujeta a una serie de circunstancias que van transformando
su estructura y su comportamiento. As lo asevera Gersick al
expresar que "la familia es una institucin social de gran
durabilidad, pero ello no significa que su estructura no cambie de
manera impresionante" (Gersick, Kelin E. y otros, (1997) Empresas
familiares Generacin a generacin.1997 pag.62)

Para los estudiosos de las empresas familiares es obvio que estos


"movimientos" al interior de la familia requieren ser entendidos,
pues de all se parte hacia la identificacin de caminos que
contribuyan al logro del xito cuando se plantea la interseccin con
el marco empresarial. El mismo Gersick y sus colegas,
investigadores contemporneos de las empresas familiares, lo
reconocen al afirmar:
Cuando reflexionamos sobre cmo las familias cambian sin cesar,
comprendemos porqu se requiere un enfoque evolutivo para
entender las empresas familiares".
Cada generacin crece y se desenvuelve en entornos familiares cada
vez ms diversos y esta diversidad incide, a su vez, en otros tipos de
entornos en los cuales se acta simultneamente o en futuros
cercanos.

A continuacin se presentan los cambios ms visibles que se estn


dando en el subsistema familia y la forma en que estos impactan en
la gestin de la empresa.
Gersick apoya sus fundamentos en la gran experiencia adquirida de
una dcada en el campo de las empresas familiares.

a.- El ingreso guiado y no bajo presin.


Aunque an es comn encontrar fuerzas de presin grandes en la
familia que obligan a sus miembros a decidir e involucrarse en
eventos que son de preferencia de otros (sus padres, abuelos,
hermanos mayores, etc.) esto se ha ido flexibilizando, y ha
trascendido al proceso de vinculacin de los jvenes a la empresa de
la familia, pues esta ya no est completamente sujeta a la decisin de
los miembros adultos. Se palpa cada vez ms una preparacin
guiada hermanando la preparacin en administracin de empresas
con la experiencia en la empresa de la familia.
Ante las inquietudes acerca de si toda persona que dirige una
empresa debe haberse capacitado en administracin de empresas o
quiz prepararse trabajando junto al dueo para llegar a ser un buen
empresario, James W. Lea(1993) contesta afirmativamente las dos
situaciones, explicando que cada da dirigir una empresa es una
tarea ms compleja que requiere la posesin de unos conocimientos
y tcnicas especiales para esa empresa, y que, adems, trabajar
algunos aos al lado de quienes ocupan los cargos de direccin, da la
soltura suficiente antes de saltar a ellos.

No obstante, desde el propio seno familiar algunos padres se sienten


en la obligacin de hacer conocer a sus hijos las diferentes
posibilidades existentes en capacitacin y tambin en experiencia
laboral. Este proceder, que se aleja de las fuerzas de presin muy
presentes en nuestras familias a travs de los aos, brinda a los
miembros jvenes de la familia la opcin de estudiar las carreras que
quiz no son las que mas se ajustan a las necesidades de la empresa
de la familia, y, as mismo, da lugar a que una vez que culminen se
enrolen en una organizacin extraa que les ofrece, a su modo de
ver, un escenario altamente atractivo.

En cuanto al tema de la capacitacin, sea cual fuere la decisin de


los miembros en preparacin, dice Lea que "estudiar administracin
de empresas puede ser una preparacin valiosa para llegar a ser
directivo de una empresa familiar de cualquier tipo y tamao";
aunque reconoce que esto slo se comprueba cuando esos
conocimientos se aplican a las necesidades y las operaciones de una
organizacin.

De todas formas, los jvenes estn expuestos a un buen abanico de


ofertas que puede desplazarlos de la lnea de la administracin de
empresas; sin embargo, queda la opcin futura del postgrado o quiz
de los cursos cortos con un enfoque intensamente especializado.
An as, el riesgo de que un miembro de la familia talentoso se aleje
de la empresa familiar, por tener intereses profesionales poco
relacionados con ella, esta presente en este nuevo escenario donde la
diversidad de los campos de experticia se ampla cada vez ms y
donde el acceso a ella adquiere por distintos medios mayor
flexibilidad.

En lo que respecta a la adquisicin de experiencia ya sea en


simultaneidad con los estudios universitarios o una vez culminados
estos, particularmente en su etapa de pre grado, a pesar de haberse
encontrado y de ser muy claro para algunos empresarios que es
aconsejable la insercin de los hijos en otras empresas antes de
llegar a la empresa de la familia, lo cierto es que este asunto deriva
en dos situaciones difciles de manejar:

a) es posible que el joven encuentre el mbito empresarial tan


atractivo y agradable que no tenga inters en dejarlo por vincularse
a la empresa de la familia;
b) es posible tambin que, aunque no se sienta del todo satisfecho,
no desee hacer el cambio a la empresa familiar porque esta no
estara en condiciones de retribuirle salarialmente al mismo nivel o
por encima de lo que recibe en la otra empresa.
El nuevo profesional, no obstante, se encuentra ante dificultades de
vinculacin cuando en el mercado laboral le preguntan por la
experiencia que tiene y entra en la situacin en la cual no puede
conseguir empleo por no tener experiencia pero tampoco puede
adquirirla porque no le dan empleo. Ante esto no le queda ms
remedio que comenzar en el negocio de la familia, con la disyuntiva
de que puede o no ser de su agrado en esta etapa de su vida.

Aunque no siempre se aceptan los miembros de familias


propietarias carentes de experiencia externa. En algunos casos esta
regla no se perdona y debe ser cumplida a cabalidad. An con las
salvedades que se presentan, la experiencia del trabajo fuera de la
empresa familiar es aconsejable, pues permite diferentes maneras
de trabajo, nuevas vivencias, la asimilacin de errores fuera de casa,
la oportunidad de probarse a s mismo y de demostrarse que es
capaz. El regreso a la empresa debe hacerse por libre eleccin pero
siempre deben encontrar el apoyo desde el hogar que ha sido
formador de sus valores ms trascendentales. Es un proceso que no
se puede dejar al azar.

b.- La reduccin del nmero total de miembros


Ya desde 1981, al publicar su libro " Tratado sobre la familia", Gary
S. Becker (1987), premio Nbel de economa en 1992, haciendo uso
de las leyes de oferta y demanda, explic las interacciones al interior
de la familia y la determinacin del nmero ptimo de hijos; mostr
cmo el ascenso de la mujer en el mercado laboral y el incremento
de su capacidad de generacin de ingreso, aumenta el valor de su
tiempo. Mencion que la gestacin y crianza de los hijos ha sido una
actividad intensa en mano de obra, por lo cual, la combinacin de
este par de factores explica el aumento en los costos fijos al tener
hijos lo que se traduce en una reduccin del nmero de hijos,
originando los matrimonios con hijo nico o simplemente sin hijos,
como casos ms extremos. Situacin que no slo mantiene su
vigilancia sino que se ha incrementado.

Pero, igualmente, otras explicaciones adicionales tienen la reduccin


del nmero total de miembros en la familia:

La diversidad y perfeccionamiento de los medios anticonceptivos


La asuncin de compromisos con altas dedicaciones de tiempo.
La difcil situacin econmica.
El temor a una sociedad conflictiva, con altos ndices de
inseguridad y con un manejo de valores distorsionados.
El deseo de lograr la superacin de los hijos pero tambin la
superacin propia.
Estas explicaciones y otras que indudablemente deben ser
anexadas pueden tener su lado positivo y su lado menos agradable,
pero el aspecto que nos compete aqu es hacer notar su repercusin
en la gestin de la empresa familiar.
El factor ms evidente tiene que ver con el hecho de que esto origina
menos personas de la familia que se preparan anticipadamente para
trabajar en la empresa, para la sucesin y para la preservacin del
patrimonio.

La planificacin en la estrategia de sucesin se ver influenciada por


el nmero de hijos o sobrinos o posibles sucesores y deber
abordarse de manera diferente si se tiene un hijo, si se tienen dos o
si se tienen seis. Quiz alguien manifieste que el hecho de tener
cinco hijos no garantiza el inters y la incursin de al menos uno a la
empresa; y esto es cierto, la garanta no existe. Lo que s existe es
una mayor probabilidad y en este punto radica el tino, la sagacidad,
las relaciones, el tacto y la perspicacia de los miembros adultos a
cargo de la empresa, quienes debern mantener esa probabilidad en
un nivel elevado y convertirla en realidad cuando paulatinamente
vayan llegando los momentos para ello.
El otro factor importante tiene que ver con la tercera generacin. La
reduccin del nmero de miembros tiene su repercusin en sta,
que, a su vez, podra ver menguado su nmero total de personas. Sin
embargo, aqu las cosas pueden ser menos delicadas, pues uno de las
aspectos que precisamente van en detrimento de la empresa
familiar, en muchos casos, es la amplia cantidad de personas en la
tercera y cuarta generacin.

De todas maneras y si bien el nmero de posibles sucesores aumenta


en principio las posibilidades de conflictos, no es menos cierto que
tambin mejora la posibilidad de que existan continuadores de la
familia en la gestin de la empresa.

Finalmente, los casos de matrimonio con hijos nicos o sin hijos,


debern considerar dentro de sus reflexiones de planificacin de la
empresa familiar, la posibilidad de preparacin de miembros de la
familia extendida o incluso, de miembros ajenos a la familia, de
serel caso. Condicin sta ltima digna de ser tratada con especial
cuidado.
Tal como se dijo en las unidades anteriores, el hecho de que algn
familiar no trabaje en la empresa no le quita el perfil de empresa
familiar. El otorgamiento de esta calidad se debe adjudicar al
efectivo control sobre la empresa, y este se logra de diversas
maneras, insisto, sin la necesidad de que un familiar trabaje en la
empresa.

Introduccin a la Empresa Familiar


Profesora: Pilar Ins Maure | 20
Cmo fomentar el inters de sus hijos por la
empresa familiar?
John L. Ward y Craig A. Aronoff (2001) aseveran que muchos
padres que estn en la gestin de sus empresas familiares en algunas
ocasiones recurren, equivocadamente, a la presin sobre sus hijos,
sobrinos u otros familiares a fin de que sean los continuadores de y
en la empresa. Es mejor ayudarles a que decidan libremente su
futuro La decisin de convertir un negocio en una Empresa
Familiar, integrando a los hijos en la propiedad o la direccin es una
de las decisiones ms profundas y complejas que puede tomar un
fundador.
Quienes se han enfrentado a este desafo saben que es un tema que
implica horas de insomnio y prdida de concentracin.

Las preocupaciones son diversas:

Los hijos, estarn interesados o sern capaces de hacerlo?

Cmo reaccionarn los otros empleados a la incorporacin de


los hijos en la empresa?

Y si entra ms de uno, cmo escoger al lder?

Puedo evaluar objetivamente el rendimiento de mis hijos?

Qu tipo de relacin laboral tendr con mis hijos?

Cmo abordo el tema de los salarios?

Qu pasa si entran en la empresa por un sentimiento de


lealtad hacia los padres en lugar de debido a un inters real?

Y si el trabajo en la Empresa Familiar no es ms que una


forma fcil para ellos de hacerse con una buena situacin?

Y el mayor temor de todos: qu pasa si el compartir la


propiedad de la Empresa Familiar acaba con nuestras
relaciones como familia?

Introduccin a la Empresa Familiar


Profesora: Pilar Ins Maure | 21
No es fcil responder estas preguntas. Hay que tener en cuenta
muchos factores: el nmero de hijos, sus edades, la personalidad de
cada uno, las destrezas e intereses y el momento de incorporacin a
la empresa. A continuacin, le ofrecemos una lista con tres
principios que se aplican en prcticamente todos los casos.

1- No se debe presionar a los hijos a que se


comprometan
Si bien un empresario puede decidir no hacer participar a su familia
en la empresa, sern los hijos los que al final decidirn la
continuidad de la Empresa Familiar en las prximas generaciones.
No se debe postergar la comunicacin de las decisiones, aunque
algunas de ellas causen decepcin. A veces, la situacin sugiere que
existe una respuesta correcta a la pregunta sobre la continuidad de
la propiedad y el liderazgo futuro cuando, por ejemplo, el
empresario est convencido de que uno de sus hijos tiene madera
para sucederlo en la gestin y los otros, claramente no.

Es recomendable fomentar la participacin de los hijos en la


preparacin de su propio futuro. Este proceso exige delegar, pero no
se trata de abdicar sino de prever el futuro.

2- Se debe otorgar a los hijos la responsabilidad de


definir su propio futuro
Los padres deben animar y afrontar las decisiones. Indague detalles
sobre la disposicin de sus hijos a participar y sus ideas sobre cmo
hacerlo. Sugirales, como grupo, que elaboren una visin del futuro,
identifiquen los temas importantes y estudien diversas alternativas.
Normalmente la primera pregunta que se ha de responder es a quin
incluir en este proceso. Pueden ser los cnyuges, los hijos que
trabajan en la empresa y los accionistas no activos. Busque asesora
en ejecutivos no familiares importantes.

Una vez que los hijos han identificado las preguntas y analizado las
opciones, pdales que le informen de sus decisiones. Es
recomendable integrar en esta conversacin a asesores o consejeros
externos.
Responda a las ideas de los hijos con directrices y apoyo a sus
comentarios. Presnteles ideas o preguntas que no se han abordado.

La propuesta de visin de futuro de la prxima generacin servir de


base para la transicin generacional. El mayor obstculo contra el
xito de este proceso es la inclinacin natural de los padres a tomar
las decisiones o influir en las de los hijos, en particular en aquellas
que afectan a la familia y la empresa creada. Los padres han de
aprender a confiar en sus hijos, su forma de pensar y su capacidad
para trabajar.

Otorgar la facultad a cada miembro de la prxima generacin para


que decida su propio destino es el ms valioso regalo de confianza
que puede dar un padre.

Extrado el 09 de marzo de 2012 de


www.conamype.gob.sv/biblio/pdf/0078.pdf

Introduccin a la Empresa Familiar


Profesora: Pilar Ins Maure | 22
3.- Construya un nuevo proyecto para cuando sea
sucedido
Imagnese la situacin de dejar de hacer algo sin tener definido que har
despus. Este vaco de continuidad es un factor altamente negativo en los
miembros de una generacin empresarial que entienden que deben ser
sucedidos para una mejora integral pero no han dedicado tiempo a
planificar su ex post empresa.

La sucesin debe prever esta situacin para con los futuros sucedidos. Es
necesario facilitarles desde la empresa la construccin de un nuevo
proyecto vital, sea cual fuere, pero que permita establecer una perspectiva
personal. En el mismo sentido las empresas deben tener previsin respecto
al sustento econmico de aquellas personas que van a ser sucedidas, pues
muchas veces es la causa de la postergacin de la decisin de dejar paso a
las nuevas generaciones.

Algunos consejos para el fundador a tener en cuenta


a la hora de planificar su sucesin.

1- No se debe presionar a los hijos a que se


comprometan
2- Se debe otorgar a los hijos la responsabilidad
de definir su propio futuro
3,- Construya un nuevo proyecto para cuando
sea sucedido

3.6. LA TRANSICIN EN LA
EMPRESA FAMILIAR
Investigaciones en Estados Unidos muestran que slo tres de cada diez
empresas familiares sobreviven ms all del perodo en el cual el fundador
est activo en la firma. Por eso, es urgente abordar a tiempo el tema de la
sucesin, para bien del negocio, y de la familia. A continuacin encontrar
las alternativas de sucesin a que se enfrentan las familias, y algunas
formas de abordarla.

El tema de la sucesin siempre est latente en toda empresa familiar y la


pregunta "Cmo vamos a separar la propiedad de la gerencia?" aparece en
todo proceso de sucesin.
En el desarrollo del proceso de sucesin, algunas empresas realizan
reuniones peridicas, inicialmente dentro de la familia, para informarla
sobre el proceso. Ms adelante, se incorporan los ms altos ejecutivos de la
empresa. As la familia va aprendiendo cmo funcionan los negocios.

3.6.1. Enfoque de sistemas


En la empresa familiar existen tres componentes fundamentales: la
empresa como entidad que tiene vida propia, la familia como entidad que
tambin tiene vida propia, y el fundador, quien tiene vida propia y quien
gobierna los otros dos componentes. Cada componente es un subsistema.
La propiedad y la gerencia estn englobadas en una misma persona durante
la vida activa del fundador. Cuando ste abandona el escenario, a menudo
la propiedad y la gerencia se fragmentan, repartindose entre diversas
personas. A menos que se desarrollen estructuras y mecanismos para
manejar estos recursos, las posibilidades de supervivencia de la firma
disminuyen drsticamente.

El enfoque de sistemas permite que el fundador, nica persona que


pertenece a los tres subsistemas, acepte y se compenetre con dicho enfoque,
y defina si est dispuesto o no a involucrar a la familia en las decisiones
acerca de cmo funcionar la empresa una vez l deje la escena. Es
necesario establecer un dilogo entre miembros claves de la familia y
ejecutivos de la empresa, con el fin de examinar y pensar acerca de cmo
ser el sistema total despus que el fundador se haya ido. Es recomendable
que esto se lleve a cabo mientras el fundador an controla la empresa y
pueda dirigir el proceso. Mediante un enfoque preventivo de estos
problemas es posible evitar que la empresa sucumba rpidamente, que los
empleados claves renuncien al irse el fundador, y que la familia se
desintegre en medio de disputas sobre cuotas de poder y de bienes.

Es natural que un empresario que ha creado algo y est a punto de


abandonarlo, lo enfrente simblicamente como si se tratara de su propia
muerte. A nadie puede agradar esta perspectiva y es normal que el lder
encuentre muchas y muy "buenas" razones para quedarse.

3.6.2. La sobre posicin institucional


Las empresas familiares viven en la frontera de dos instituciones familiares,
cualitativamente diferentes. La funcin social primaria de la familia es
asegurar el cuidado y desarrollo de sus miembros. La razn de ser
fundamental de la empresa es la generacin de bienes y servicios.
Durante sus primeros aos las empresas familiares se benefician de la sobre
posicin entre principios familiares y empresariales. A menudo, la
naturaleza informal de las relaciones familiares se proyecta dentro de la
empresa y la familia se constituye en corriente continua y confiable de
fuerza de trabajo para la compaa.

A medida que los negocios maduran y prosperan, la sobre posicin entre


familia y empresa comienza a generar conflictos en la organizacin. El
fundador, al dirigir tanto el sistema de trabajo como el sistema familiar,
siente agudamente esta contradiccin.

3.6.3. Problemas de seleccin


Los familiares se sienten con derecho a "reclamar su parte" de la empresa
familiar. Desde un punto de vista gerencial el fundador sabe que no es
posible que la empresa se convierta en una agencia de empleos. En la firma
slo deben aceptarse aquellos familiares que, por razones empresariales,
posean las habilidades y condiciones para desempear efectivamente el
puesto. Por tanto, desde un punto de vista gerencial, los familiares deben
ser tratados como cualquier otra persona cuando solicitan ingresar a la
empresa.

3.6.4. Problemas de compensacin


Los fundadores tienden a sub compensar a los familiares que trabajan en la
empresa, lo cual puede conducir a una situacin en la cual los empleados
familiares mediocres permanezcan en la firma, mientras que los capaces se
ven obligados a buscar trabajo en otra parte. Los familiares que laboran en
la firma deben compensarse estrictamente sobre la base de principios
empresariales.

La voluntad del fundador de planificar su sucesin es un factor decisivo que


separa las empresas familiares que perecen de las que logran completar
exitosamente su transicin hacia un liderazgo de segunda generacin. La
sucesin plantea al fundador varias alternativas, a saber:

1. Planificar la sucesin y escoger un sucesor y


conservar la empresa en familia.

2.- Vender la empresa.

3.- Fusionar la empresa con otra.

4.- Disolver la empresa.

5.- Encomendar el management a profesionales


no familiares.
3.7. TAREAS CLAVES EN LA
SUCESIN EN LA EMPRESA
FAMILIAR
El Profesor Ivn Lansberg, autoridad mundial en el tema de la Sucesin en
la Empresa Familiar, recomienda la aplicacin de doce pasos bsicos a la
hora de llevar a cabo una transicin no traumtica en la empresa familiar.
Ver www.1p-empresas.com/?tag=ivan-lansberg Espaa.

La mayora de gerentes-propietarios son conscientes que la planeacin de la


sucesin es lo que se debe hacer para beneficio de la empresa y la familia.

Pero fuerzas emocionales lo arrastran en la direccin opuesta, a menudo


llevndolos a no enfrentar los problemas.
Las familias deben recibir ayuda que les permita construir una visin
aceptada por todos; crear un plan paso a paso para alcanzar la visin; y se
les debe recordar las consecuencias de no hacer ninguna planeacin.

Cualquiera que sea la estructura de la empresa familiar (gerente-


propietario, sociedad de hermanos, consorcio de primos), es recomendable
realizar doce pasos durante la planeacin de la continuidad.

1.- Decidir si la familia desea continuar siendo propietaria.

2.- Asegurarse que la familia pueda resistir el stress que genera


la planeacin de la continuidad.

3.- Lograr que el gerente-propietario est de acuerdo para


administrar activamente el desarrollo de un plan de continuidad y
la transicin del liderazgo a la prxima generacin.

4.- Consultar e involucrar a otros actores importantes en el proceso


(miembros claves de la familia, funcionarios senior, otros
accionistas, miembros de la prxima generacin).

5.- Crear foros apropiados para alcanzar el consenso en temas


claves. De gran ayuda son el Consejo Familiar, la Junta Directiva y
un Equipo de Sucesin (el cual elaborar los aspectos estratgicos
del plan y asistir en el entrenamiento de los sucesores).

6.- Desarrollar junto a los miembros de la familia y directivos


altamente comprometidos una clara visin para el futuro del
negocio.

7.- Escoger un sucesor y otros candidatos para el futuro equipo


gerencial, y planear el entrenamiento para cada uno.
8.- Ayudar a que el sucesor construya su autoridad tanto en la
familia como en la empresa.

9.- Disear un plan que especifique cmo se distribuir la


propiedad de la empresa entre los miembros de la prxima
generacin (ingeniera jurdica)

10.- Asegurarse que los miembros de la familia entiendan los


derechos y responsabilidades que llegan con los roles que
asumirn.

11.- Informar a las personas interesadas en el negocio - clientes,


proveedores, acreedores, etc.- acerca del plan de continuidad de la
empresa.

12.- Desarrollar un plan de contingencia. Un plan de continuidad


puede tomar cinco aos o ms. Es importante pensar en escenarios
extremos y pensar qu se debe hacer ante su ocurrencia.

De lo anterior se deduce que las caractersticas de un plan de continuidad


son:
Debe ser estratgico. Basado en los mercados futuros y en las
posibilidades de crecimiento del negocio.
Debe ser comprensivo. Debe tener en cuenta la compleja interaccin
de Familia-Propiedad-Gerencia.
Debe ser factible. Basado en una apreciacin realista de lo que
es sostenible para la empresa y para la familia.
Debe ser administrado. Su diseo e implementacin deben
ser orquestados por aquellos con poder decisorio.

Administrar la transicin es el trabajo duro de seleccionar la gente y crear


las estructuras necesarias para mover un complejo sistema de una
generacin a la siguiente.

3.8. ASPECTOS JURDICOS


BSICOS PARA LA
SUCESIN EN LA EMPRESA
FAMILIAR
El proceso de sucesin de la empresa familiar debe contemplar uno de los
componentes del sistema, el patrimonio.
La forma de lograrlo es tomar las previsiones correspondientes que
anticipen lo obvio.
En este subsistema debe tenerse en cuenta que lo que no se prevea en
materia jurdica, es muy posible que al momento de que los fundadores no
estn presentes, lgicamente deber llevarse la situacin a un proceso
judicial denominado el juicio sucesorio, que desde una perspectiva de
aplicacin legal busca lograr la distribucin de los bienes personales y los
bienes empresariales entre los herederos.

Cuando la familia coincide en no llegar al juicio sucesorio deben ajustarse a


tomar medidas anticipatorios que son las siguientes:

1.- Separar con precisin las propiedades de la empresa y las de la familia.


2. Revisar y adecuar el modelo jurdico de la empresa. Cuando la empresa
es unipersonal, se torna muy difcil tomar decisiones anticipadas respecto a
la tenencia futura de las propiedades. Las sociedades de capital como las
annimas o de responsabilidad limitada, especialmente la primera de ellas;
brindan un marco de flexibilidad apropiado, para que se sucedan derechos
sobre las propiedades, lo que viabiliza, aunque no asegura, una
transferencia ordenada.
3.- Establecer un mecanismo adecuado, aceptado y asumido por todos los
miembros de la familia empresaria respecto a las propiedades que son
objeto de discusin para su transferencia.
4.- Solicitar el asesoramiento de un especialista en empresas familiares que
entienda claramente el valor de la integralidad de los subsistemas.

Introduccin a la Empresa Familiar


Profesora: Pilar Ins Maure | 28
3.8.1. Aspectos legales en la
gestin y sucesin
Cristina Gonzlez Unzueta, abogada especializada en empresas familiares
ha realizado una precisa recopilacin del marco jurdico que atae a las
empresas familiares en lo que respecta a los aspectos sucesorios y nos
expone a continuacin cuestiones bsicas a la hora de abordar las empresas
familiares. Veamos:

3.8.2. Desarrollo de cuestiones


esenciales

3.8.3- Conceptos de derecho societario:


Personas Jurdicas, Sociedades Comerciales y
rganos de gobierno.

A - Personas Jurdicas
La empresa familiar es una persona jurdica (como empresa) diferenciada
de sus miembros y posee generalmente las siguientes caractersticas:

a. La dimensin de la propiedad: en el sentido que una parte suficiente de


la misma, con frecuencia la mayora, es poseda por una familia que puede
as ostentar el poder para controlar la empresa.
b. La dimensin del poder: en el sentido que alguno o varios de los
propietarios dedican la totalidad o una parte importante de su tiempo a
trabajar en la empresa, habitualmente como directivos.
c. Que al menos est incorporada la segunda generacin como una
manifestacin prctica de la clara intencionalidad, por parte de la familia
propietaria, de realizar una transmisin exitosa de la empresa a la siguiente
generacin.

Por ello, se puede definir a la empresa familiar de la siguiente manera:


Una empresa es familiar, cuando una o ms familias tienen una
participacin en la propiedad que les permite ejercer a travs de sus
miembros y con voluntad de continuidad, el poder de decisin en el
gobierno de la empresa.

Entonces es necesario tener claro que Empresa y Familia no son lo mismo,


la empresa es la persona jurdica y la familia es el sistema que integra esa
persona jurdica. Esta distincin es necesaria a la hora de pensar el
funcionamiento de los sistemas en la empresa.
Continuando con este pensamiento entonces, la nocin de empresa familiar
debe estar estructurada en base a las tres notas esenciales siguientes:
a) Con relacin a la propiedad, una parte importante de la misma debe
pertenecer
a una familia o propietarios unidos entre s por lazos familiares.

b) Con relacin a la direccin y gobierno de la empresa, uno o varios


propietarios deben trabajar en la empresa familiar como directivos o
miembros de sus rganos de gobierno.

c) El deseo e intencin por parte de la familia propietaria que la empresa


con los valores propios asignados por sus propietarios debe de ser
transmitida hacia las generaciones venideras. En conjunto de los valores
especficos de cada empresa familiar constituye lo que se ha llamado la
cultura empresarial de una familia.

Para aglutinar estas cuestiones es necesaria la eleccin de una forma


jurdica para darle estructura a la empresa. Esta estructura se puede dar:
como emprendimiento unipersonal, como comunidad de bienes o como
sociedad.

Si bien para nuestra legislacin no existe como sociedad la empresa


unipersonal, s se da como acto de comercio y se encuentra expresamente
prevista en el Cdigo de Comercio, resultando sta es una forma muy
comn de la empresa familiar de primera generacin y se manifiesta
cuando el empresario tiene sobre s toda la responsabilidad y direccin, es
el ingreso ms importante de la familia y, especialmente desea continuar
con el negocio en el mbito familiar. Este empresario tiene sobre s,
mientras mantenga esta organizacin unipersonal, toda la responsabilidad
y todo el riesgo por los negocios realizados.

Igualmente puede presentarse esta situacin cuando dos o mas personas


forman una comunidad de bienes (por ejemplo una sociedad de hecho) y
cada una de ellas da participacin a su familia por lo que pueden originarse
lneas sucesorias diferentes.
Y por ltimo puede darse que una o mas familias se encuentren agrupadas
bajo una de las formas societarias previstas por la ley 19.550 de sociedades
comerciales, y acten bajo la forma de responsabilidad limitada o ilimitada,
generalmente estas empresas son las que tienen mayor cantidad de
generaciones y mayor volumen de negocios.

Sea cual sea la frmula jurdica, lo que caracteriza a la empresa familiar es


que exista un control familiar de las decisiones y una continuidad
intergeneracionalCuando una persona o un grupo de personas cuentan
con una idea empresarial y deciden llevarla a la prctica creando una
empresa, se inicia un proceso de dudas y preguntas acerca de cmo abordar
el proyecto: cmo organizar la empresa, cmo financiarse, cmo es el
mercado, cul es la cobertura legal, qu obligaciones se contraen, qu
riesgos se asumen, etc. Al crear una empresa hay que realizar una
planificacin de carcter general: definicin de la actividad, valoracin de
los riesgos, anlisis de la disponibilidad financiera, estudios de viabilidad...
(Gua para la pequea y mediana empresa familiar. Ministerio de Economa
Secretara General Tcnica Subdireccin General de Informacin,
Documentacin y Publicaciones .Centro de Publicaciones. Plaza Campillo
del Mundo Nuevo, 3. 28005 Madrid)
Para esto es necesario realizar el Plan de empresa y es aqu donde tiene
relevancia la forma jurdica a elegir porque de ese plan se extraen los datos
que conformarn la base de la decisin, por ejemplo:

Respecto de la organizacin:
a. Descripcin de la empresa, negocio o iniciativa empresarial b.
Definicin del producto o servicio a suministrar
c. Planificacin de los aspectos comerciales d. Estudio econmico-
financiero.
Esta actividad es esencial para comenzar un plan de empresa dado que
proporciona los datos sobre la infraestructura con la que se cuenta
(tomando no solo la fsica sino tambin la de costos y financiera) y las
proyecciones para comercializar el producto y/o servicio.

Adems se debe tener en cuenta:


a. Nmero de socios
b. Cuanta del capital social c. Obligaciones fiscales
d. Rgimen de la Seguridad Social
e. Responsabilidad frente a terceros
f. Tramitacin administrativa.
Estos ltimos datos son necesarios para definir la forma que se tomar para
organizar el capital, la produccin y los recursos materiales y humanos. De
esto depende si se adopta una organizacin factible de ser llevada adelante
por una sociedad cerrada o una abierta.

Luego de analizar el Plan de Empresa de una empresa familiar se toman en


cuenta los datos relevantes para la adopcin de la forma jurdica que puede
adoptar, continuando de la misma manera (si ya comenz como empresa
unipersonal) o adoptando alguna de las formas contempladas en la ley
19.550.

B- Sociedades Comerciales

Continuando con el anlisis, entre las personas jurdicas posibles, la


sociedad comercial constituye una figura jurdica aconsejable para
constituirse, sobre todo cuando se desea limitar la responsabilidad y
adoptar una forma conveniente para organizarse de manera de mantener el
control de la familia y asegurar la sucesin para el futuro.

En el Derecho de sociedades mercantiles a la hora de estudiar la


tipologa de las sociedades, uno de los criterios clasificadores ha
consistido en diferenciar entre las denominadas sociedades abiertas
y cerradas. Las primeras, es decir, las sociedades abiertas, se
caracterizan por la presencia de tres datos: un capital mnimo, un
llamamiento al pblico para la suscripcin de acciones y
obligaciones; y la negociabilidad de las acciones e incluso su
cotizacin burstil. Por el contrario, la denominada sociedad
cerrada, es aquella en el que el nmero de socios es reducido, las
condiciones personales de los socios son relevantes y existe una
voluntad de permanencia con dicha estructura. Cuando a la
expresin sociedad cerrada aadimos de carcter familiar se quiere
significar que la totalidad de los socios o, por lo menos, la gran
mayora estn unidos por lazos familiares.

Extrado de 09 de marzo de 2012 de


www.icab.cat/.../CALAVIA,%20JM-13-10-2010.
Adems esta figura admite todo tipo de organizacin debido a que se adapta
a cuestiones tales como el nmero de promotores, responsabilidad, control,
necesidades financieras y otras de cada familia. Por lo tanto puede
adaptarse tanto a la pequea como a la mediana y gran empresa.

Las sociedades comerciales son personas jurdicas privadas que se


encuentran definidas en el art. 1 de la ley 19.550 de Sociedades Comerciales
de la siguiente manera: Habr sociedad comercial cuando dos o ms
personas en forma organizada, conforme a uno de los tipos previstos en
esta Ley, se obliguen a realizar aportes para aplicarlos a la produccin o
intercambio de bienes o servicios participando de los beneficios y
soportando las prdidas

Esta definicin es sumamente esclarecedora respecto de los elementos a


tener en cuenta:

a. Debe haber ms de una persona: esto implica que la empresa unipersonal


no puede ser sociedad comercial, sino que el empresario tendr que
incorporar miembros de su familia para poder adoptar esta forma b. Deben
organizarse, y la ley respecto de esto exige tres rganos esenciales: 1- el de
gobierno: que forman los socios cuando se renen en asambleas para tomar
decisiones; 2- el de representacin y administracin: que depende del tipo
de sociedad se llamar de Administracin en las sociedades de
responsabilidad ilimitada, Gerencia en las S.R.L. o Directorio en las S.A.
En las empresas de familia en estos rganos conviven adems el consejo
asesor y el consejo de familia por ejemplo.

b. Deben adoptar uno de los tipos previstos por la ley, esto es por una
cuestin de orden pblico, ya que para actuar en el pas se debe adoptar
alguno de los tipos que se encuentran en dos grandes grupos: 1) sociedades
con responsabilidad ilimitada (es decir, en caso de insuficiencia se responde
con el patrimonio personal) que son las sociedades colectiva, en comandita
simple, de capital e industria o accidental y en participacin; o 2)
sociedades con responsabilidad limitada al monto de sus aportes, que son la
S.R.L, la Sociedad Annima y la Sociedad en Comandita por Acciones (esta
ltima tiene responsabilidad mixta)

Introduccin a la Empresa Familiar


Profesora: Pilar Ins Maure | 31
c. Para conformar lo que se llama el capital social inicial los socios deben
realizar aportes, que en el primer grupo (sociedades de responsabilidad
ilimitada) pueden ser obligaciones de dar y de hacer, y pueden aportar sin
dar en propiedad sino solo en uso. En cambio en el segundo grupo solo
pueden ser obligaciones de dar sumas de dinero (capital) o bienes (aportes
en especie) y stos ltimos deben ser disponibles libremente. Es aqu
cuando jurdicamente se manifiesta la propiedad de los bienes inicial y de la
que se desprenden los socios porque estos aportes influyen luego sobre las
ganancias o dividendos a obtener. Segn Richard (Richard, H. y Escutti, I.
(1978) en Introduccin al estudio del aumento del capital en las
sociedades por acciones en la legislacin argentina y especficamente en las
sociedades de responsabilidad limitada, el capital social acta como cifra de
retencin del patrimonio social, por lo tanto los socios no pueden ejercer
sus derechos sobre los bienes ms all de esta barrera; adems de implicar
el lmite de la responsabilidad frente a terceros porque es intangible. Es por
eso que su monto se incluye en el pasivo porque restado del activo da la
posible utilidad (esta es la base de los dividendos).

d. Su objeto debe ser el intercambio y/o produccin de bienes y/o servicios.


Este objeto debe ser precisamente definido a la hora de incorporarlo en el
contrato social dado que es el que marcar la actividad y capacidad jurdica
de la empresa

e. Y por ltimo se contempla lo que se denomina el alea del negocio, es


decir adems de unirse con un fin de lucro, es decir, de obtener ganancias;
los socios tambin corren en riesgo de soportar las prdidas.

Con relacin a esta definicin es importante tener en cuenta que los riesgos
de prdida siempre son menores cuando la sociedad es de responsabilidad
limitada que cuando no lo es. De hecho, las sociedades de responsabilidad
ilimitada son empresas pequeas, basadas en el inters y la confianza entre
sus miembros pero con el riesgo de que en caso de prdida si no alcanza el
capital social tambin se pone en juego el patrimonio personal de cada uno
de manera solidaria. En cambio en las sociedades de responsabilidad
limitada la prdida se limita al patrimonio de la empresa (como resultante
del capital social inicial ms la evolucin patrimonial) porque es un
patrimonio de afectacin y no se pone en riesgo el personal.

Sociedades abiertas y cerradas

Ya se hizo referencia a este tema al tratar la conveniencia de la forma


jurdica a adoptar.
Las sociedades por acciones pueden ser abiertas o cerradas. Para que sean
abiertas tienen que haberse constituido por lo que se llama acto de
suscripcin pblica, que se halla expresamente contemplado en nuestra ley
a partir del art. 168 a 185 de la Ley de Sociedades Comerciales. En resumen
este acto consiste en la presentacin de un proyecto o programa y que luego
de ser aprobado por la autoridad de contralor (I.G.J) se deposita en un
banco que es el que realiza la convocatoria para aquellos que deseen
suscribirse a la sociedad comprando acciones u obligaciones negociables,
luego se realiza la asamblea y en caso de xito se constituye la sociedad
dado que se ha logrado suscribir el capital inicial para el comienzo de las
actividades.
Las sociedades annimas cerradas son aquellas que se constituyen por acto
nico, este procedimiento est regulado en la Ley de Sociedades
Comerciales en los arts. 166 a y 167, y se realiza por instrumento pblico
que es la manera de confeccionar el contrato social y los estatutos. Este
procedimiento es cerrado porque desde el comienzo se designa quien va a
ser socio de la sociedad delimitando o controlando as la posibilidad de la
incorporacin de terceros ajenos a la familia en la sociedad.

Las sociedades de responsabilidad limitada tambin son cerradas en su


constitucin (solo que para stas basta con el instrumento privado). Por
eso, y coincidiendo con la opinin de los expertos, para la empresa familiar
es conveniente adoptar la forma de sociedad cerrada dado que de esta
manera los socios se aseguran de que: los socios propietarios de las acciones
o participaciones sociales slo sean aquellos que pertenezcan a determinada
familia o familias, a pesar de la coexistencia con otros propietarios
minoritarios. Adems de que su estructura respecto del funcionamiento de
este tipo societario es el que ms se adapta al rasgo caracterstico del
vnculo familiar. Por eso es importante tener en cuenta la manera de
articular los estatutos sociales y el denominado protocolo familiar, temas
que se tratarn mas adelante.

Sociedad de Responsabilidad Limitada

Este tipo societario es el ideal para las pequeas y medianas empresas, su


caracterstica es la de ser mixta, es decir, no solo importa el capital sino
tambin la persona. A lo largo de su regulacin (arts. 146 a 162 de la Ley de
Sociedades Comerciales) se contemplan caractersticas tales como los
aportes que se denominan cuota parte y su transmisibilidad se puede
delimitar, porque la persona se relaciona con el capital. Estas sociedades
admiten dos tipos de aportes, en especie (bienes) y que se integran al inicio
de la sociedad de manera conjunta, y en capital que se puede suscribir el
25% al inicio e integrar el resto en el plazo mximo de dos aos. En el
articulado incluso se prev el caso de transmisin a los herederos de
manera expresa9, abriendo as una brecha a la forma elegida por las
empresas familiares.

De todos modos, con la reforma de la ley 22.903, se admite que la persona


del socio pueda resultar indiferente (esto se da cuando se establece la libre
transmisin de las cuotas), y adems de que se puede bloquear su
transmisin.

Sociedad Annima

Este tipo societario se destaca por ser una sociedad puramente de acciones,
en este caso interesa ms el capital que las personas, y su transmisin
puede ser limitada o totalmente libre. Este tipo societario se encuentra
regulado en los arts. 163 a 312 de la Ley de Sociedades Comerciales.

Introduccin a la Empresa Familiar


Profesora: Pilar Ins Maure | 34
Para la integracin del capital social rigen las mismas normas que para la
S.R.L. Es necesario en este punto recordar que el patrimonio pertenece a la
sociedad comercial, pero el capital social no genera un derecho de
propiedad para la sociedad ni para los socios conjuntamente. Es
considerado un bien y como lo es entonces adopta la particularidad de
dividirse. Entonces el socio al suscribirse adquiere un derecho de propiedad
de naturaleza societaria que ingresa en el patrimonio y vuelve en frutos.
Esta aclaracin es importante para entender cabalmente qu es la
propiedad en una empresa que adopta la figura de sociedad comercial.

En este tipo de sociedades las acciones se consideran ttulos valores


causales dado que se encuentran relacionadas a la convencin estatutaria
que les dio origen. Puede ser analizada como parte del capital social, como
cifra estatutaria, expresando la calidad de socio o como un ttulo valor,
cualquiera sea el anlisis siempre se refiere al mismo objeto.

3.8.4- Mecanismos de sucesin


directiva y propietaria
En la empresa de familia es importante la previsin de los mecanismos o
procedimientos para sucesin de las autoridades directivas y la transmisin
de las acciones o cuota parte a otras personas que no sean herederos,
existiendo la posibilidad de limitar la transferencia segn la conveniencia de
los miembros de la empresa.

Este tema plantea no pocas dificultades dado que si bien la autonoma de la


voluntad permite realizar acuerdos de este tipo, por otro lado nos
encontramos que estas restricciones no se pueden realizar sin cortapisas, es
decir, el carcter de orden pblico de la Ley de Sociedades Comerciales
regula ciertas situaciones a tener en cuenta al momento de establecer el
blindaje en el estatuto o en el protocolo.

Es caracterstica de la empresa familiar el control familiar de las decisiones


y la continuidad intergeneracional. En las empresas de primera generacin
es habitual encontrarse con empresas unipersonales y comunidades de
bienes. No obstante, las empresas familiares con ms antigedad, mayor
volumen de negocio y en las que ha existido reemplazo generacional, suelen
presentar la forma de sociedad.

Existen dos aspectos a tener en cuenta para la continuidad de la empresa: el


rgimen matrimonial y las cuestiones sucesorias, sobre todo en el momento
del traspaso de la empresa a la segunda generacin.

Si el fundador piensa en la empresa como unidad de produccin sustentable


a travs de sucesivas generaciones, conviene adoptar frmulas societarias y
prever la mayor cantidad de situaciones conflictivas posible para
prevenirlas y ya asegurarse soluciones anticipadamente.
Segn Jos Manuel Calavia Molinero (2006) Los estatutos sociales
de una sociedad annima o limitada constituyen una parte del
conjunto de instrumentos idneos mediante los cuales se debe
planificar adecuadamente las soluciones relativas a la sucesin y al
funcionamiento de una sociedad familiar.

En definitiva, hay que distinguir ntidamente entre:

a) El protocolo familiar est destinado a recoger los principios


fundamentales reguladores de las relaciones entre la familia o
familias propietarias y la empresa familiar.
b) Los estatutos sociales de la sociedad annima o limitada familiar
que han de plasmar de manera concreta aquellos principios del
protocolo familiar, afectan al funcionamiento de la sociedad
mercantil.

El nexo entre ambos instrumentos debe ser de coordinacin, ya que


parte de los principios establecidos en el protocolo familiar se han
de plasmar de manera concreta y detallada en los estatutos sociales.

A travs del protocolo familiar se busca la continuidad exitosa de la


empresa familiar regulando la unidad y dedicacin de los miembros
de la familia en la actividad empresarial de la empresa familiar. Por
ello, los estatutos sociales de la sociedad holding familiar
constituyen un elemento del todo que es el protocolo familiar.

Es evidente que entre las materias propias del protocolo familiar y el


contenido de los estatutos sociales se producen muchas
coincidencias y zonas comunes. Por ello, es aconsejable realizar en
primer lugar el protocolo familiar a modo de principios
fundamentales reguladores de las relaciones entre la familia o
familias propietarias y la empresa y luego proceder a redactar los
estatutos sociales de manera coordinada con lo establecido en el
protocolo familiar. Es de destacar la importancia de ambos
instrumentos para pensar en una adecuada planificacin para
regular todas estas situaciones.

Extrado el 09 de marzo de 2012 de


www.icab.cat/.../CALAVIA,%20JM-13-10-2010.

El derecho de familia como marco


regulador
3.8.5. Transmisin de los Derechos.
Concepto.

Cuando hablamos de sucesin nos referimos a la transmisin de derechos y


obligaciones. Por ejemplo, cuando celebramos un contrato de compraventa
de un inmueble, el dueo nos transmite los derechos y obligaciones que son
inherentes a esa propiedad. Tambin se nos transmiten derechos y
obligaciones cuando heredamos de nuestros padres al fallecer stos.
3.8.6 Clasificacin:

En funcin de lo explicado anteriormente, podemos decir que las


sucesiones se clasifican en:
Sucesiones por acto:
a. Entre vivos: por ejemplo en la compraventa
b. Mortis causa o por causa de muerte: que es la transmisin hereditaria. Se
da cuando fallece una persona (llamada causante o cujus); como
consecuencia pasan a sus herederos sus derechos y obligaciones.

A ttulo Universal: se transmite la totalidad o parte alcuota (o ideal)


del patrimonio del causante. Solo se da en caso de la sucesin por causa de
muerte. Parte alcuota significa que en el caso de haber varios herederos
(los nicos sucesores a ttulo universal) se divide el patrimonio en tantas
partes como herederos haya.

Singular: se da cuando se transmiten uno o ms derechos o bienes que


componen el patrimonio, pero no se transmite la totalidad de ste. Esta se
puede dar en las sucesiones por actos entre vivos o por causa de muerte (en
este caso, los que reciben bienes o derechos determinados se denominan
legatarios)

3.8.7 Principios de la sucesin hereditaria.

La sucesin por causa de muerte se rige por algunos principios que


detallaremos y que tienen consecuencias importantes en el mbito de los
efectos de la transmisin del patrimonio.

Estos principios son:

Continuidad de la persona:

Se considera que el heredero contina la personalidad del causante


o cujus. Al respecto el art. 3417 del Cdigo Civil dispone: El heredero
que ha entrado en la posesin de la herencia, o que ha sido puesto
en ella por juez competente, contina la persona del difunto, y es
propietario, acreedor o deudor de todo lo que el difunto era
propietario, acreedor o deudor, con excepcin de aquellos derechos
que no son transmisibles por sucesin. Los frutos y productos de la
herencia le corresponden. Se transmiten tambin al heredero los
derechos eventuales que puedan corresponder al difunto. Es decir,
que el heredero recibe todos los bienes y cargas del causante, en
consecuencia, ambos patrimonios se confunden. Por supuesto, no se
heredan aquellas cuestiones que eran inherentes a la persona del
causante, por ejemplo alguna obligacin contrada como
consecuencia de sus aptitudes personales.
Responsabilidad ultra vires.

En virtud del principio explicado recin, al producirse la confusin


de los patrimonios del causante y del heredero, este ltimo tiene la
responsabilidad por las deudas del causante.
Al respecto el art. 3343 dispone: El heredero que ha aceptado la
herencia queda obligado, tanto respecto a sus coherederos como
respecto a los acreedores y legatarios, al pago de las deudas y cargas
de la herencia, no slo con los bienes hereditarios sino tambin con
los suyos propios.

Transmisin hereditaria:

Todos los derechos y obligaciones del causante, por disposicin de la


ley, se transmiten a los herederos. Esta transmisin se produce
instantneamente y de pleno derecho en el mismo instante en que el
causante fallece.
Al respecto, el art. 3282 del Cdigo Civil establece: La sucesin o el
derecho hereditario, se abre tanto en las sucesiones legtimas como
en las testamentarias, desde la muerte del autor de la sucesin, o por
la presuncin de muerte en los casos prescriptos por la ley.
Respecto de los intervalos de tiempo entre la muerte y la
transmisin de los derechos y cargas el art. 3415 del C.C. dispone:
Dada la posesin judicial de la herencia, tiene los mismos efectos
que la posesin hereditaria de los descendientes o ascendientes, y se
juzga que los herederos han sucedido inmediatamente al difunto, sin
ningn intervalo de tiempo y con efecto retroactivo al da de la
muerte del autor de la sucesin.
Veremos ms adelante, que una de las conductas del heredero debe
ser la aceptacin o el rechazo de la herencia; sin embargo, debido a
este principio de la transmisin instantnea, en el caso de aceptar la
herencia, la aceptacin tiene efectos retroactivos; es decir, se
considera como si hubiera aceptado en el instante en que el causante
falleci.

Unidad.

Esta transmisin produce la unidad procesal o fuero de atraccin.


Esto significa que, ante el juez del ltimo domicilio del causante, que
es quien entiende sobre el proceso sucesorio; se tramitan todas las
cuestiones referentes al patrimonio del causante. Este fuero de
atraccin no comprende todas las acciones, hay excepciones, quedan
excluidas de este principio: - las acciones respecto de las cuales el
causante era acreedor - las acciones reales, stas debern realizarse
o continuarse ante el juez del lugar donde se encuentran los bienes.
Al respecto, el art.3284 del C.C. dispone: La jurisdiccin sobre la
sucesin corresponde a los jueces del lugar del ltimo domicilio del
difunto. Ante los jueces de ese lugar deben entablarse:

Introduccin a la Empresa Familiar


Profesora: Pilar Ins Maure | 38
1 - Las demandas concernientes a los bienes
hereditarios, hasta la particin inclusive cuando son
interpuestas por algunos de los sucesores universales
contra sus coherederos;

2 - Las demandas relativas a las garantas de los lotes


entre los copartcipes, y las que tiendan a la reforma
o nulidad de la particin;

3 - Las demandas relativas a la ejecucin de las


disposiciones del testador, aunque sean a ttulo
particular, como sobre la entrega de los legados;

4 - Las acciones personales de los acreedores del difunto,


antes de la divisin de la herencia.

3.8.8. La Posesin hereditaria:

Una vez que se ha justificado el vnculo hereditario de los herederos con el


causante en el proceso conocido como declaratoria de herederos, el juez
reconoce el carcter de heredero. De esta manera se exterioriza la
transferencia de los derechos hereditarios. Esta posesin hereditaria es la
que hace posible que se puedan transmitir los derechos reales al heredero
sin estar el causante, es como un ttulo que justifica el derecho de propiedad
del heredero.

Luego de esta posesin hereditaria viene la posesin de los bienes de la


herencia. La posesin hereditaria puede ser: de pleno derecho: que
corresponde a los ascendientes, descendientes y cnyuges. Ellos no
necesitan que se declare judicialmente este ttulo o investidura. Al respecto
dispone el art. 3410 del C.C: Cuando la sucesin tiene lugar entre
ascendientes, descendiente y cnyuge, el heredero entra en posesin de la
herencia desde el da de la muerte del autor de la sucesin, sin ninguna
formalidad o intervencin de los jueces, aunque ignorase la apertura de la
sucesin y su llamamiento a la herencia.
Esto no significa que los herederos estn eximidos de realizar los trmites
judiciales para entrar en posesin de la herencia. Pero se reconoce sin esta
declaracin, por ejemplo si se quiere iniciar una accin por daos debido a
la muerte del causante. Con solo la presentacin de la partida de defuncin
puede accionar.
Conferida por los jueces: al respecto dispone el art.3412 del C.C: Los otros
parientes llamados por la ley a la sucesin no pueden tomar la posesin de
la herencia, sin pedirla a los jueces y justificar su ttulo a la sucesin.

3.8.9. Legtima (Ab Intestato)- Concepto.

Es la parte del patrimonio de quien ha dejado de existir, de la cual ciertos


parientes prximos no pueden ser privados sin justa causa de
desheredacin. Esto es, hay ciertos parientes que no pueden ser privados de
un porcentaje de la herencia por las liberalidades que efecte el causante,
por ejemplo donaciones o legados que haya dejado a otras personas.
Esta conceptualizacin los enmarca como herederos forzosos.
Precisamente, estos herederos son contemplados por sus lazos de sangre
(por ejemplo: los hijos) o por haber contribuido a la realizacin del
patrimonio familiar (por ejemplo: el cnyuge).
Al respecto dispone el art.3591del C.C: La legtima de los herederos forzosos
es un derecho de sucesin limitado a determinada porcin de la herencia.
La capacidad del testador para hacer sus disposiciones testamentarias
respecto de su patrimonio, slo se extiende hasta la concurrencia de la
porcin legtima que la ley asigna a sus herederos. De esa manera se evita
que el causante perjudique a sus herederos para beneficiara a personas
extraas o parientes lejanos.

Asegurada una porcin a estos herederos forzosos, el resto del acervo


hereditario constituye lo que denominamos porcin disponible, y es
justamente de libre disposicin para el causante a ttulo gratuito. Esta
porcin legtima es inviolable por el causante, y correlativamente es
irrenunciable para el heredero forzoso.

Herederos legitimarios y cuotas:


Ya hemos aclarado que estos herederos que tienen derecho a la
porcin de la legtima son denominados herederos legimitarios o
forzosos. Ya dijimos que estos parientes son: ascendientes,
descendientes y cnyuges. Estos son los herederos protegidos por la
ley, a ellos el causante les debe dejar su porcin del patrimonio
disponible.
Los dems parientes hasta el cuarto grado inclusive se denominan
legtimos y no tienen esta porcin de la legtima que tienen los
herederos legitimarios.
Las porciones de la legtima, segn la ley se distribuyen segn el
siguiente detalle:
Hijos: Son cuatro quintos de todos los bienes existentes a la muerte
del testador y de los que ste hubiera donado, observndose en su
distribucin lo dispuesto en el artculo 3570, es decir que si han
quedado viudo o viuda e hijos, el cnyuge sobreviviente tendr en la
sucesin la misma parte que cada uno de los hijos. - Ascendientes:
es de dos tercios de los bienes de la sucesin y los donados,
observndose en su distribucin lo dispuesto por el artculo 3571. Es
decir que si han quedado ascendientes y cnyuge suprstite,
heredar ste la mitad de los bienes propios del causante y tambin
la mitad de la parte de gananciales que corresponda al fallecido. La
otra mitad la recibirn los ascendientes.
- Cnyuges: cuando no existen descendientes ni ascendientes del
difunto, ser la mitad de los bienes de la sucesin del cnyuge
muerto, aunque los bienes de la sucesin sean gananciales. El art.
3602 del C. C. dispone la manera de fijar la legtima: Para fijar la
legtima se atender al valor de los bienes quedados por muerte del
testador. Al valor lquido de los bienes hereditarios se agregar el
que tenan las donaciones, aplicando las normas del artculo 3477
(este artculo dispone que los ascendientes y descendientes, que
hubiesen aceptado la herencia con beneficio de inventario o sin l,
deben reunir a la masa hereditaria los valores dados en vida por el
difunto)
No se llegar a las donaciones mientras pueda cubrirse la legtima
reduciendo a prorrata o dejando sin efecto, si fuere necesario, las
disposiciones testamentarias.

3.8.10. Orden de la sucesin:

Cuando una persona fallece sin dejar testamento sus bienes pasan a los
herederos que la ley determina y se distribuyen entre ellos en la proporcin
que determina la ley. Esta sucesin se denomina intestada o ab intestato.
Para esto el Cdigo Civil fija los siguientes rdenes sucesorios: - Primer
orden: descendientes - Segundo orden: ascendientes Tercer orden: el
cnyuge - Cuarto orden: los hermanos y sus descendientes hasta el cuarto
grado. - Quinto orden: los dems parientes colaterales y sus descendientes
hasta el cuarto grado inclusive (por ejemplo: los tos, sobrinos) Artculo
3279 y siguientes del Cdigo Civil Argentino.

Respecto de estos rdenes es importante tener en cuenta algunas reglas: -


Los rdenes sucesorios excluyen a los siguientes, por ejemplo: si hay
descendientes, no heredan los ascendientes. En estos casos se deber tener
en cuenta las reglas de la concurrencia que analizaremos enseguida y que
permiten heredar conjuntamente a los diferentes rdenes. Dentro de cada
orden, la regla es que el pariente ms cercano excluye al ms lejano. (por
ejemplo: si hay hijos, no heredan los nietos)

3.8.11 Reglas de concurrencia y porciones a


heredar en la sucesin ab intestato:

Estas reglas deben ser tenidas en cuenta cuando a la sucesin concurren


herederos de diferentes rdenes: artculos 3565 y siguientes del Cdigo
Civil Argentino:
(a) Primer orden: d e s c e n d i e n t e s . Todos los hijos
se dividen la herencia por partes iguales. Pueden concurrir con los
cnyuges. En este caso tenemos que tener en cuenta dos tipos de
bienes: a.1. los bienes propios del causante (es decir: los que tena
antes del matrimonio y los que hered). En este caso el cnyuge
hereda en partes iguales con los descendientes. a.2: bienes
gananciales (todos los bienes que adquiri durante su matrimonio).
El cnyuge ya es dueo de la mitad, por ello los hijos heredan la otra
mitad, la que se repartirn en partes iguales.

(b) Segundo orden: ascendientes. Estos tambin se


dividen la
herencia por partes iguales. En caso de concurrencia con el cnyuge
suprstite, heredar ste la mitad de los bienes propios del causante
y tambin la mitad de la parte de gananciales que corresponda al
fallecido. La otra mitad la recibirn los ascendientes.

(b) Tercer orden: el cnyuge. Si no han quedado


descendientes ni ascendientes, los cnyuges se heredan
recprocamente, excluyendo a todos los parientes colaterales. La
viuda que permaneciere en ese estado y no tuviere hijos, o que si los
tuvo no sobrevivieren en el momento en que se abri la sucesin de
los suegros, tendr derecho a la cuarta parte de los bienes que le
hubieren correspondido a su esposo en dichas sucesiones (esto se
llama derecho de representacin). Este derecho no podr ser
invocado en caso de haber contrado nuevas nupcias, o si estaba
separado de su cnyuge por su causa, cuando estaba divorciado
vincularmente, si viviera en concubinato o hubiere realizado injurias
graves contra su cnyuge. Tambin es importante tener en cuenta el
art. 3573 bis que dispone: Si a la muerte del causante ste dejare un
solo inmueble habitable como integrante del haber hereditario y que
hubiera constituido el hogar conyugal, cuya estimacin no
sobrepasare el indicado como lmite mximo a las viviendas para ser
declaradas bien de familia, y concurrieren otras personas con
vocacin hereditaria o como legatarios, el cnyuge suprstite tendr
derecho real de habitacin en forma vitalicia y gratuita. Este
derecho se perder si el cnyuge suprstite contrajere nuevas
nupcias.

(d) Cuarto y quinto orden: colaterales. Tienen preferencia los


hermanos respecto de los otros colaterales. Al respecto el art.3585
del C.C. establece que: No habiendo descendientes ni ascendientes
ni viudo o viuda, heredarn al difunto sus parientes colaterales ms
prximos hasta el cuarto grado inclusive, salvo el derecho de
representacin para concurrir los sobrinos con sus tos. Los iguales
en grado heredarn por partes iguales. Y el art.3586 dispone: El
medio hermano en concurrencia con hermanos de padre y madre,
hereda la mitad de lo que corresponde a stos.
Causas de exclusin de la herencia:

Sucede a veces que quien est llamado a una sucesin en virtud de su


vocacin hereditaria, se encuentra en una situacin de incompatibilidad
moral con ella. La ley ha establecido todo un sistema por el que presume en
virtud de afectos quienes van a suceder al difunto en sus bienes.
Sin embargo hay ocasiones que ese afecto presumido por la ley no existe de
hecho entre la persona fallecida y el heredero. A esta situacin de
imposibilidad por incompatibilidad se la denomina tcnicamente
"indignidad hereditaria". Pero concretamente a qu se refiere? Tengamos
claro que las causas que pueden conducir a la indignidad estn enumeradas
taxativamente en el Cdigo Civil. Esto es, slo las causas enumeradas y no
otras. Ello as en virtud del carcter excepcional de la institucin.
Esas causales son:

1.- el homicidio o tentativa de homicidio con el difunto, su cnyuge o


descendientes;
2.- omisin de denuncia de la muerte violenta del difunto;
3.- haber realizado acusacin criminal contra el fallecido;
4.- abandono del mismo cuando se hallare demente;
5.- atentado contra la libertad de testar;
6.- haber sido condenado por adulterio con la mujer del difunto;
7.- no haber reconocido al difunto como hijo durante la menor edad;
8.- no haberle prestado alimentos y asistencia, gozando de mejor fortuna.-

De su sola lectura comprendemos que en esos casos es razonable y justo la


declaracin de indignidad para heredar.

A quines se aplica?

A todos los herederos que cumplan la causal, incluso los sucesores


testamentarios y legatarios. Es menester tener presente que la causal de
indignidad debe existir y ser debidamente probadas al momento de la
muerte del causante. Escapan obviamente a la regla las causales de omisin
de denuncia y de sustraccin de testamento.

Los efectos de la indignidad desaparecen por dos causales: el perdn del


ofendido y la posesin de la herencia por el indigno durante tres aos. Si el
ofendido lo perdon en vida no hay razn para que un juez o la misma ley
persistan en la declaracin de indignidad.

3.8.12. Herencia vacante:

Si faltan los herederos mencionados en los distintos rdenes, entonces la


herencia quedar vacante y pasar al Estado. Al respecto dispone el
art.3544 del C.C.: Cuando no hubiere acreedores a la herencia, y se
hubiesen vendido los bienes hereditarios, el juez de la sucesin, de oficio o a
solicitud fiscal, debe declarar vacante la herencia y satisfechas todas las
costas y el honorario del curador, pasar la suma de dinero depositada, al
Gobierno nacional o al Gobierno provincial, segn fueren las leyes que
rigieren sobre las sucesiones correspondientes al fisco.
3.8.13. Testamentaria. Ley Aplicable

El testamento es un acto escrito, celebrado con las solemnidades de la ley,


por el cual una persona dispone del todo o parte de sus bienes para despus
de su muerte.

Toda persona legalmente capaz de tener voluntad y de manifestarla, tiene la


facultad de disponer de sus bienes por testamento, ya sea a favor de sus
herederos o de un tercero denominado legatario (que recibe bienes
determinados). Respecto de la capacidad para testar, recordemos que
hicimos referencia en la segunda unidad de este programa, que se
estableci a los catorce aos.

Recordemos que en el caso de estas liberalidades se pueden imponer


condiciones o cargos legales, siempre que estos no sean fsicamente
imposibles, o contrarios a las buenas costumbres (por ejemplo: imponerle
al que recibe un inmueble el cargo de que viva all por siempre). En estos
casos se anula la disposicin impuesta.

Es importante tambin tener en cuenta lo visto anteriormente respecto de


la porcin legtima de los herederos forzosos. Por ello, cabe aclarar que el
testamento no puede afectar esta porcin.

3.8.14. Heredero. Caracterizacin

El heredero puede asumir tres actitudes respecto de la herencia:


10.1. Aceptarla: por medio de este acto jurdico el
heredero manifiesta su consentimiento a recibir los bienes que
componen la herencia. A su vez esta aceptacin puede ser: -
Expresa: cuando manifiesta su aceptacin de manera formal; -
Tcita: cuando realiza actos que demuestran su calidad de heredero
(por ejemplo: alquila la casa que hereda).
En el caso de aceptarla, se presume que la acepta con beneficio de
inventario, esto significa que, en caso de tener dudas sobre la
solvencia del patrimonio (recordemos que se heredan las deudas
tambin); se puede limitar la responsabilidad por las deudas del
causante solamente a los bienes que recibe. Esta aceptacin se
presume siempre, en consecuencia no se produce la confusin de los
patrimonios del causante y del heredero. Respecto de esto dispone el
Cdigo Civil que el heredero, por su aceptacin bajo beneficio de
inventario, no pierde el derecho de propiedad de la herencia.
Conserva todos los derechos del heredero, esto es: est sometido a
todas las obligaciones que le impone la calidad de heredero, y
transmite a sus sucesores universales la herencia que ha recibido,
con los derechos y obligaciones de su aceptacin, bajo beneficio de
inventario.

Introduccin a la Empresa Familiar


Profesora: Pilar Ins Maure | 44
Los acreedores, de una manera inversa, tambin tienen la facultad
de interponer la accin de separacin de patrimonios, cuando la
herencia vaya a ser recibida por un heredero insolvente.

10.2. Renunciar a ella: esta actitud debe ser siempre


expresa. Al respecto, dispone el Cdigo Civil que la renuncia de una
herencia no se presume. Para que sea eficaz respecto a los
acreedores y legatarios, debe ser expresa y hecha en escritura
pblica en el domicilio del renunciante o del causante. Puede ser
hecha en instrumento privado, en este caso es eficaz y tiene efecto
solo entrelos coherederos. Si es hecha en instrumento pblico es
irrevocable. El efecto de esto, la consecuencia es que se considera al
renunciante como si nunca hubiera sido heredero.

10.3. Asumir una actitud de silencio al respecto. El


derecho de elegir entre la aceptacin o la renuncia a la herencia,
se pierde por el transcurso de 20 aos desde que se abri la
sucesin. En estecaso dispone el Cdigo Civil que los terceros
interesados pueden exigir que el heredero acepte o repudie la
herencia en un trmino que no pase de treinta das. Si el heredero
contina en silencio se lo tiene por aceptante; la renuncia a la
herencia no se presume segn nuestra ley. Artculo 3345 Cdigo Civil
Argentino.

3.8.15. Derecho de Representacin. Nociones


generales
La representacin es el derecho por el cual los hijos de un grado ulterior son
colocados en el grado que ocupaba su padre o madre en la familia del
difunto, a fin de suceder juntos en su lugar a la misma parte de la herencia a
la cual el padre o la madre habran sucedido. Por ejemplo: en el caso de que
el causante fuera el abuelo y el padre hubiera fallecido antes que ste,
entonces los hijos pueden concurrir a la sucesin de su abuelo en
representacin de su padre. Artculo 3549 Cdigo Civil Argentino.

El representante va a la sucesin porque la ley as lo dispone. Por eso, para


que la representacin tenga lugar es preciso que el representante sea hbil
para suceder a aquel de cuya sucesin se trata. Se puede representar a las
personas muertas, con excepcin del renunciante de la herencia, a quien,
aun vivo, pueden representarlo sus hijos.
Esta disposicin incluye tambin a los hijos del ausente con presuncin de
fallecimiento, representarlo, no probndose que exista al tiempo de abrirse
la sucesin. Solamente se puede ir en representacin de las personas que
habran sido llamadas a la sucesin del difunto.

Respecto de las lneas de representacin se deben tener en cuenta las


siguientes reglas:
- Es admitida sin trmino en la lnea recta descendente.
- En una misma sucesin, puede representarse a varias personas, subiendo
todos los grados intermedios, siempre que hubiesen muerto todas las
personas que separan al representante del difunto. Si uno de ellos vive, la
representacin no puede tener lugar.
- No tiene lugar en favor de los ascendientes. El ms prximo excluye
siempre al ms remoto.
- En la lnea colateral, la representacin slo tiene lugar a favor de los hijos
y descendientes de los hermanos. Artculos 3557 Cdigo Civil Argentino.

La representacin produce como efecto principal el hacer entrar a los


representantes en los derechos que el representado hubiese tenido en la
sucesin si viviera, para concurrir con los otros parientes o para excluirlos.

3.8.16. Particin de la herencia


Al comienzo de este tema, vimos que uno de los principios de las sucesiones
es el de la transmisin de pleno derecho, y como consecuencia de este, los
bienes del causante pasan a sus herederos. Si hay ms de un heredero se
produce la comunidad hereditaria, es decir, todos los herederos se
convierten en condminos de los bienes que heredaron.
Respecto de estos bienes de la comunidad, su estado es de indivisin,
estado que dura hasta que se produce la particin de la masa hereditaria.

Los herederos, cualquiera de ellos, pueden pedir esta particin en cualquier


momento, salvo que: el causante haya dispuesto una indivisin forzosa (por
un plazo de 10 aos como mximo) o se trate de un establecimiento
comercial, industrial, agrcola, ganadero, minero o cualquier otro que
constituya una unidad econmica (en este caso la indivisin puede
extenderse hasta que todos los herederos sean mayores de edad) se trate
del inmueble de propiedad de ambos cnyuges, que ellos habitaban y que se
adquiri en la sociedad conyugal .
Los crditos y las deudas de la masa hereditaria s escapan a este principio
de indivisin, cada uno de los herederos los soporta segn la parte que les
corresponda de la herencia.
- Directa: se realiza sobre los bienes dejados por el ante, tocndole
a cada heredero la proporcin que le corresponde. Esta es la regla
general
- Indirecta: se realiza por medio de la venta de los bienes cuando
los herederos lo decidan as o cuando sean indivisibles material y
econmicamente.
-Judicial: se realiza en el caso de que haya herederos menores,
incapaces, ausentes cuya existencia sea incierta; cuando haya
terceros que se opongan a una particin privada; cuando haya
conflicto de intereses entre los herederos.
-Extrajudicial: en los dems casos; esta particin se debe hacer
por instrumento pblico. Se necesita para esto dos requisitos: a) que
todos los herederos estn presentes, y b) que obren por unanimidad.

La particin puede hacerse cuando fallece el causante o un tiempo


despus, de todos modos en el momento de realizarse, esta tiene
efectos retroactivos. Es importante tener en cuenta que, a los efectos
prcticos, para poder realizar esta particin (en cualquiera de sus
formas) es necesario haber cumplido previamente el trmite judicial
previo de la declaratoria de herederos.

3.8.18. Cuenta particionaria judicial: Hijuelas

La cuenta particionaria judicial comprende las siguientes partes:


(a) Inventario: Con los detalles de los bienes registrables; se
detalle el cuerpo general de bienes que est conformado con el activo
de la sucesin. Luego se detallan las bajas comunes, que
estn constituidas por el pasivo de la sucesin. Este pasivo
comprende las deudas del causante y las deudas contradas por la
sucesin (honorarios, costas, impuestos)
(b) Avalo: es el denominado lquido partible y se forma con
la deduccin del pasivo sobre el activo, la diferencia es lo que se
distribuye entre los herederos.
(c) Divisin: una vez determinado el lquido partible, se procede a
la distribucin entre los herederos de acuerdo a la proporcin que les
corresponda.
(d) Adjudicacin: es la parte final del proceso y consiste en
dar a cada heredero los bienes de la sucesin que le corresponde,
segn lo determinado en la divisin. Cada una de estas partes se
denomina hijuelas, estas son el ttulo de los bienes que se le
entregan al sucesor.

3.8.19. La gestin de la propiedad en las empresas


familiares
El capital es importante en las sociedades abiertas y cerradas. El capital de
un accionista influye sobre su incidencia en la toma de decisiones, fija la
proporcin en las ganancias y las prdidas. Es importante la generacin de
valor para el accionista garantizando que su capital se invertir para el
cumplimiento del objeto de la empresa (el accionista tiene un derecho
residual) l. El Status socii se produce como consecuencia de los derechos y
obligaciones generados a travs de su aporte.
Los derechos patrimoniales son los que le otorgan participacin en la
gestin de la empresa. Hay obligaciones y derechos que vinculan al socio
con la empresa emisora de modo continuo. Es lo que la doctrina (2) llam
los derechos corporativos o de participacin (3). Son tales el derecho a: la
informacin, participacin en el control o gobierno de la corporacin,
dividendos, impugnacin de las decisiones asamblearias, ejercicio de las
acciones de responsabilidad, derechos de receso, suscripcin preferente,
mantener la integridad de la participacin, negociar las participaciones
accionarias, a las reservas formadas por primas de emisin, a la cuota de
liquidacin; derecho a recibir su parte proporcional del producto de la
liquidacin.

Por lo tanto al tener la familia el control y el capital al mismo tiempo es


conveniente pensar en la planificacin patrimonial de la empresa. Ambos
patrimonios son diferentes, el de los socios y el de la empresa, por lo tanto
se debe evitar la confusin en el momento de administrarlos.

3.9. LOS FUNDADORES Y


LOS SUCEDIDOS
A travs de la experiencia se han identificado diferentes tipos de
fundadores que, con su carcter, pueden influir en el desempeo de
su empresa familiar, adems de determinar el grado de facilidad o
dificultad en el proceso de sucesin. Si evaluamos el apego de los
dirigentes del negocio familiar a su puesto y desempeo, podemos
prever las caractersticas de su salida de la organizacin, y podremos
tomar las medidas adecuadas para que esta transicin sea ms fcil.
Los fundadores responden de maneras diferentes a este proceso de
salida. Mientras algunos intentan mantener el control hasta el final,
cediendo la posicin de dirigente slo por la muerte o por una salida
obligada, otros concilian sus sentimientos aceptando dejar el
negocio en manos de otro y dedicndose a otros asuntos. Cada
fundador tiene su estilo de partida, determinado por la influencia de
los siguientes factores en su carcter: El ego empresarial y el ego
familiar. El ego empresarial puede identificarse cuando el fundador
es un hombre altamente reconocido en el sector en el que se
encuentra su negocio, puede influir en el sector y en la sociedad, sus
entrevistas son solicitadas por los medios de comunicacin y es
reconocido por su prestante trayectoria empresarial. El otro factor
es el ego familiar. Cuando un fundador presenta esta caracterstica,
se convierte en el centro de consulta de su familia, es la persona que
quiere escuchar, conocer y decidir lo que acontece al interior de su
familia, es el hombre que aglutina las decisiones familiares.

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Profesora: Pilar Ins Maure | 48
La relacin de estos dos factores determina tanto el estilo de
sucesin como el tipo de fundador presente en la empresa familiar.
De esta forma, una marcada tendencia hacia el ego empresarial y
familiar caracterizan a un fundador tipo Monarca; la presencia de
un ego empresarial y la ausencia de un ego familiar determinan
un fundador tipo General; un alto ego familiar y un bajo ego
empresarial identifican un fundador tipo Gobernador y la poca o
nula presencia de el ego familiar como empresarial son
caractersticas de un fundador tipo Embajador.
Extrado el 09 de marzo de 2012 de:
www.dinero.com/actualidad/...empresas-familiares/48910 -
Colombia

3.9.1. Los monarcas


Este tipo de fundadores presenta un ego familiar muy fuerte al igual
que un fuerte ego empresarial. Su personalidad es autocrtica, su
palabra es la nica verdad, suelen ser personas empricas y
controladoras, son estrictas y no delegan responsabilidades en sus
hijos para manejar la empresa. Los monarcas no dejan el cargo a
menos que se vean obligados por la muerte o por un motn interno,
ya sea en forma de dimisin de los altos ejecutivos, la accin directa
de la Junta Directiva o de un ultimtum de la alta direccin. En la
mayora de los casos se les aconseja a los hijos de estos fundadores
que se marchen cuanto antes de la empresa porque nunca sern lo
suficientemente buenos a los ojos de su padre para llegar a ser su
posible sucesor. Como los valores familiares se transmiten de
generacin en generacin, es muy probable que el hijo de un
Monarca repita su misma conducta ya que pretende demostrarle a
ste que l tambin puede manejar la empresa.

3.9.2. Los generales


Este tipo de fundadores presenta un ego empresarial muy fuerte. La
empresa es su vida si se asemeja a la vida militar. Dejan el cargo slo
si se les obliga. Lo dejan voluntariamente pero planean un regreso al
poder, salen del retiro para rescatar a la empresa de la ineptitud real
o imaginaria de sus sucesores. Este tipo de fundador regresa a su
puesto para recuperar su gloria anterior, e intenta alcanzar logros
ms altos a su regreso. Estas personas suelen ser muy complicadas
para hacer una sucesin por esto se sugiere que sigan en la empresa
con un trabajo de carcter empresarial que beneficie al negocio pero

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Profesora: Pilar Ins Maure | 49
alejado del poder ejecutivo de las labores diarias e internas del
mismo; puede ser en el desarrollo de nuevos productos, en la
apertura de locales comerciales en el exterior, con cargos como la
presidencia de la Junta Directiva. Para facilitar la sucesin, se les
debe asignar un trabajo en el cual no estn totalmente inmersos en
la empresa porque suelen desvirtuar las decisiones de la siguiente
generacin, ganando apoyo de los empleados antiguos y
obstaculizando tal sucesin.

3.9.3. Los gobernadores


Son fundadores con mucho espritu social, propenden por mantener
la unidad familiar y ya no se preocupan por quin los va a suceder,
pues saben que otra persona puede dirigir la empresa. Los
Gobernadores tienen un mandato limitado y despus parten a otros
asuntos. Suelen hacer una ruptura limpia con la empresa,
manteniendo poco contacto al retirarse. Ellos tienen un mandato
limitado y despus parten a otros asuntos. Suelen hacer una ruptura
limpia con la empresa, manteniendo poco contacto al retirarse. El
proceso de sucesin con este tipo de fundadores no genera mayores
conflictos porque generalmente ocupan un cargo que llena sus
expectativas e inters: Presidente del Consejo de Familia. Su
principal funcin es mantener y preservar las ventajas competitivas
de la empresa familiar: La unidad y el compromiso. Para esto, los
gobernadores constantemente hacen reuniones de tipo familiar
enseando a sus nietos lo que significa la empresa familiar, sus
ventajas, sus rentabilidades, su desarrollo y su funcionamiento, con
el fin de acercar la tercera generacin a la empresa familiar.

3.9.4. Los embajadores


La sucesin con este tipo de fundadores es un proceso agradable y
sin traumas, ya que dejan la empresa voluntariamente y mantienen
contacto en calidad de asesores. Su salida es airosa y su inters por
mantener un papel en la empresa es para ayudar en el proceso de
transicin. Muchos mantienen posiciones en la Junta Directiva. Se
sienten cmodos con sus vidas en el retiro, orgullosos de su
contribucin al crecimiento de su empresa, pero tambin reconocen
las limitaciones de su talento dentro de su organizacin. En lugar de
lamentarse por sus glorias pasadas, enfocan sus esfuerzos e
intereses en otras metas cvicas y familiares.
Los cuatro tipos de fundadores se convierten en una herramienta
til de diagnstico para prever las actitudes y manejar
adecuadamente los comportamientos de cada fundador cuando
llegue el momento de retirarse, lo cual permite a los directivos y
miembros de la familia reflexionar sobre los diferentes caminos para
planear y lograr una sucesin sin caer en un esquema nico.

Introduccin a la Empresa Familiar


Profesora: Pilar Ins Maure | 50
Si el fundador es un Monarca, la sucesin ser complicada, y deber
ser garantizada con mecanismos de crisis en la empresa para que
ste reaccione. Para este tipo de fundadores, es importante
presentarles otros modelos de salida y otras opciones que los hagan
sentir orgullosos de sus aos de servicio y esfuerzo por la empresa y
no, por el contrario, derrotados y fracasados al tener que dejarla. En
el caso de los fundadores tipo Generales, es necesario establecer
definidamente los criterios para el comportamiento del sucesor, de
tal forma que no se presenten vacos o falencias repetitivas que
pueden ser interpretadas por el General como una excusa para
volver en auxilio de la empresa.

La sucesin para los Embajadores puede ser enfocada en el papel de


asesores y/o consejeros del sucesor colocando al servicio de la
empresa toda su experiencia anterior adquirida en ella. Con este
camino se busca que la empresa no pierda la gran contribucin que
los grandes dirigentes puedan ofrecer para su desarrollo.

Para los Gobernadores, el camino para su retiro debe estar marcado


por su intencin en transmitir a su sucesor sus ideales y su espritu
emprendedor y sus valores, de tal forma que la familia no se
conforme con poco en las ltimas generaciones y se despreocupen,
generacin tras generacin del negocio. Es decir, los Gobernadores,
se convierte en el lazo que une los principios, ideales y valores de la
primera generacin con las siguientes.

En cualquier tipo de sucesin con estos fundadores, se recomienda


disear, cuidadosamente, un plan de sucesin y seguirlo en todos los
pasos de la transicin con el fin de proporcionar mayor bienestar
tanto a la empresa como al fundador que se retira. As como todas
las empresas familiares no son iguales, sus fundadores tampoco lo
son y cada estilo debe seguir un camino diferente y una manera
diferente de planear y llevar a cabo el proceso de sucesin,
recordando siempre que la meta es lograr la continuidad de la
empresa y la unidad de la familia.

Extrado el 09 marzo de 2012 de


www.dinero.com/.../tipos-fundadores-empresas-familiares

Introduccin a la Empresa Familiar


Profesora: Pilar Ins Maure | 51
Por qu es necesario planificar la sucesin?

A lo largo de este mdulo se han abordado numerosos tpicos relacionados


con el proceso de sucesin, tan necesario en las empresas familiares.
Sin un proceso planificado, ordenado y acordado entre todas las personas e
intereses que toman parte de este proceso, es virtualmente difcil llegar a
construir el protocolo familiar.
La riqueza del protocolo est en todos los pasos que han transitado las
personas de manera previa para definir los temas fundamentales que les
preocupan a los familiares o no y que tienen intereses en el sistema familia-
empresa-propiedad ; y que los llevaron a establecer acuerdos y
procedimientos que les facilite anticipar los hechos obvios que han de
suscitarse inevitablemente.

En el mismo sentido, la definicin de rganos adecuados de gobierno tiene


una fuerte incidencia debido a que ser uno de ellos Consejo de familia
el responsable de cuidar el protocolo y hacer que se cumple, asumiendo un
rol objetivo y definitivo para todos quienes hayan firmado el protocolo
familiar y para las futuras generaciones.

Introduccin a la Empresa Familiar


Profesora: Pilar Ins Maure | 52
Referencias bibliogrficas del Mdulo 3
Bazn, R. (2009). Notas de Ctedra de la Empresa
Familiar. Universidad Siglo 21.

Becker, G. (1987). Tratado sobre la familia. S/D:


Alianza.

Calavia, J.M. y Cabaas Trejo, R. (1998). Todo sobre la constitucin


y adaptacin de las Sociedades de responsabilidad limitada y las
sociedades annimas. S/D.

Gersick, Davis, McCollon y Lansberg (1997). Generation to


Generation:
life cycles of a family business. Harvard Business School Press.

Glickin, L. (2011). Exiting. El arte de dejar la empresa sin dejar la vida.


S/D: Errepar.

Lea J., (1993). La sucesin del Managment en la Empresa Familiar


Madrid: Granica.

Richard H. y Escutti I. (1978). Introduccin al estudio del aumento de


capital en las sociedades por acciones en la legislacin argentina. S/D.
RDSO.

Taggiuri, R. Davis, J. (1982). Bivalent Atributtes of the family firm.


Ensayo Harvard Business School.

Toffler Alvin (1979). La tercera ola. S/D: Plaza


Santos

Ward, J. y ARonoff, C. (2001) Cmo escoger y trabajar con


consultores en la Empresa Familiar. Mxico: Mc Graw Hill.

Ward, J. y Carlock, R. (S/D). La planificacin estratgica de la familia


empresaria: cmo planificar para unir a la familia y asegurar la
continuidad de la empresa familiar. S/D: Deusto.

Introduccin a la Empresa Familiar


Profesora: Pilar Ins Maure | 53