‘Amparo Jiménez-Valencia Cerro Miranda, una multinacional estadounidense dedicada a la explotacién de platino, fue creada en julio de 1970 como sociedad con participacién de-capital extranjero (Hanna Mining Company) y el Instituto de Fomento Industrial (IF1), del Estado colombiano. En 1979 empez la construccién y montaje de la planta, que inicié operaciones en los primeros afios de la década de 11980. A fines de 1996 Colombia vendio su participacién, y en 2008 pasa a ser propiedad del Grupo Internacional Billiton de Australia, La compafifa esté ubicada en un pequefio municipio de Miranda localizado al norte de Co- lombia? Las operaciones de la empresa incluyen la administraci6n de la mina y la planta de procesamiento, En 2008 era una mina con més de 400 millones de toneladas de mineral, la segun- da productora de platino en el mundo (60,000 toneladas anuales) y lider en el costo unitario de produccién. Habia 950 trabajadores, 1000 contratistas temporales y 163 empleados de las funda- ciones financiadas por Cerro Miranda, es decir, daba empleo directo a 1968 personas, lo que la convirtié en la empleadora més grande de la regién El didlogo con grupos de interés fue la estrategia utilizada para gestionar cuidadosamente “asuntos eriticos”? Por didlogo entre grupos de interés se entienden los mecartismos que utiliza la lta gerencia para hacer que las partes interesadas se integren al proceso de toma de decisiones criticas. E} diélogo toma toda una variedad de formas, que van desde la informacién contenida en el cédigo de conducta de la compaitia hasta el didlogo abierto. alrededor de asuntos criticos sociales, donde la calidad del proceso llega a diferir de manera significativa. Como se mostraré en el desarrollo posterior del caso, los objetivos de Cerro Miranda eran: 1 Elnombre de la compaia, el producto explotado y Ia identificacion de los actotes ms directamente involuerados se han modificado para proteger el anonimato de la empress. Sin embargo, los hechos que caracterizaron las relaciones entre la empresa y sus grupos de interés si son veridicos ‘La reconstitucin del caso se fundamenta en 1, Dévila, J. C Davila, C, Jiménez, A.; Rubio, M-L; Milanés, 1. Sus- tainability of a Mining Company In Latin America's Turbulent Environment (1970-2003). Monografias de lo Facultad de Administrac6n, ntim. 90, Universidad de los Andes, Bogoté,Colombia, 2006, ISBN 0121-7062; y 2. Davila, J.C Jiménez, ‘A. Gisales, L, Schnarch, D. “Documentacién y andlisis de los hechos que caracterizaron la segunda huelga en Cerro Miranda: 27 de febrero-80 de marzo de 2008”, Informe final de investigacion, FF departamento donde se localiza el municipio de Miranda ha sido, por tradicién, rural, ganadero y pesquero; vivi6 tuna clesagriculturizacin y una disminucién de la pesca en la década de 1980, entre otros factores, pot las pocas fuentes de trabajo formal provisto por empresas industriales, af como por la presencia del narcottfico y de grupos ilegales (guerrillas y parasnilitarismo), Esto ditimo ha contribuido a la vez a generar un alto indice de migracién voluntaria & inwoluntaria 3 Asuntos criticos ge definen como problemas econémicos, sociales, politicos o legales que requirieron de interaccién y ‘iscusién directa de grupos de interés, individuales o colectivos, que casi siempre estuvieron inmersos en dindmicas de podier pero que Hegaron a soluciones satisfactorias (Plotet y Sainsauliew, 1994, p.377)Responsabitidad social empresarial 1. Prevenir y resolver asuntos criticos como la seguridad del personal ejecutivo y de las instalaciones, asf como el manejo del clientelismo, en particular, con las relaciones con las agencias del Estado. 2. Crear terrenos de entendimiento para negociar la utilizacion de energia eléctrica, un re- curso del que Cerro Miranda era altamente dependiente. 3. Aprender el manejo de equipos tecnolégicos de alto nivel, realizar la negociacién de con- tratos internacionales de la gran mineria a cielo abierto con la participacién del Estado y Propiciar el desarrollo de una nueva legislacién? : En las siguientes secciones se analiza con detalle la evolucién de las diferentes formas de dié- logo practicadas por Cerro Miranda con las siguientes entidades: 4) ELEstado colombiano. }) Organismos del Estado, la industria y la opinion publica. ¢) Sus empleados. 4) La comunidad local. Estas relaciones se examinardn en tres grandes periodos: 1. El despegue, entre 1981 y 1996; 2. El periodo de 1996 a 2004, y 3. El periodo de 2004 a 2008. Primer periodo El despegue, entre 1981 y 1996 a} Relaciones Cerro Miranda-Gobierno colombiano EL Estado colombiano, como propietatio de los derechos del subsuelo, jugé un papel esencial en las relaciones entre Cerro Miranda y los sucesivos gobiernos establecidos. Por esta raz6n, entre 1981 y 1996, los sistemas de decisién del Estado y de Cerro Miranda no fueron distintos; estas relaciones se caracterizaron por la cooperacién, es decir, los actores clave del proceso de decision de las dos partes estuvieron perfectamente coordinados, tanto para la definicién como para la realizaciGn de los objetivos. Las relaciones entre tecnécratas del gobierno y gerentes de la empresa tuvieron como objetivo crear las condiciones necesarias para llevar a cabo el ambicioso proyecto de'construdcién y.explotacién de la gran mineria* Con Ja participacién de Billiton, a partir de 1979, la operaci6n conjunta capital extranjero-go- bierno colombiano fue transformada en sociedad anénima, Cerro Miranda asumi6 entonces las obligaciones estipuladas en el contrato de concesién y posteriormente la explotacién del mineral (1981-1996). En el contrato de concesién, la multinacional invierte la totalidad del capital, asume los riesgos y aporta sus habilidades de gestién, saber-hacer (uow-how) y la tecnologia. El comité técnico fue muy importante en los primeros affos, porque represent6 al gobierno en la compaiiia y jugé un papel protagénico “cuando la empresa estaba siendo atacada por el Congreso y estuvo a punto de cerrarse”. Como se vera, este comité, bajo la direccién de quien seria el segundo presiden- te de Cerro Miranda, se dio a la tarea de informar al gobierno y a la sociedad colombianos acerca del gran potencial de Cerro Miranda para el desarrollo socioeconémico y tecnolégico del pais. “Bl cienteismo [se puede definr] como las relaciones de intercambio de prestaciones y contraprestaciones entre quie- nes, a falta de recursos (lientelas), garantizanlealtad politica hacia terceros en razén de su poder econémicoy politico, asi como de suinfluencla social (.)-Se trata de una relacién “asimétrica”, es decir, donde una de las partes tiene poder (Patron), mientras la otra no lo tiene (cliente) Usibe (1986), p. 20. El cieietismo en Colombia: wn estudio exploratori, Bo- goté, Ancora. 5 Hntrvista com el segundo presidente de la empresa, 2003, 6 Hiafsi T. Entreprise publique e politique dustriell, McGraw Fil, Paris, 1984,CASO 6 Caso Cerro Miranda 264 La operacién conjunta propicié importantes aprendizajes institucionales de doble via. Por ejemplo, a partir de la experiencia de Cerro Miranda se elaboro el Cédigo de Minas de 1989” y su posterior reforma en 1991. Este Cédigo realz6 los aspectos ecoldgico y ambiental, lo que exige la presentacién de la declaracién ambiental para la explotacién de las minas pequefias, asi como una evaluacién del impacto ambiental en el caso de la explotacién de minas a cielo abierto, Incluyé también disposiciones especiales y novedosas relativas a las zonas mineras, ademas de establecer un derecho preferencial de las comunidades en la explotacién de su te- rritorio. Se otorgé a las comunidades e] derecho de delimitar, en su territorio, los lugares que tuvierain un significado social o religioso especial con la finalidad de impedir su exploracién 0 explotacién. Estos cambios institucionales mejoraron el contexto para la inversién extranjera y la participacién de Colombia en los mercados internacionales. Cerro Miranda obtuvo la auto- tidad y legitimidad necesarias frente a la sociedad colombiana para gestionar préstamos con el Banco Mundial, avalados por el gobierno nacional, para la expansién del proyecto y como una condicién requerida para el desarrollo industrial del pafs. El que Cerro Miranda se percibiera como un proyecto nacional, donde el Estado y sus instituciones lideraban en gran parte su de- sarrollo, tuvo un impacto simbélico a nivel de imagen, lo cual fue clave en el manejo del tema de la seguridad.* b) Relaciones con las instituciones del Estado, la industria y la opinién puiblics ‘Desde sus inicios, Cerro Miranda demostré tener capacidad de adaptacién frente a las condi- ciones del entorno sociopolitico del pais. Durante el despegue, manejé deliberadamente dos estrategias de didlogo: 1. Promocién y gran visibilidad; y 2. Comportamientos de relativa aus- tetidad. Estas estrategias permitieron a Ja empresa ser notoria ante diversos grupos de interés como el Estado, las instituciones del Estado (Armada nacional, Congreso, politicos), asociacio- nes de industriales, empleados y comunidades, asi como “pasar desapercibida” ante el puiblico en general. Por ejemplo, el segundo presidente de Cerro Miranda, Anibal Delgado Gémez (1981-1987), aproveché las circunstancias criticas, técnicas y financieras que vivié la empresa en 1985, tras el grave accidente producido por el rompimiento del horno en la planta de produccién, para promocionarla y darle una gran visibilidad ante la opinién publica nacional. Delgado Gomez encabez6 ma fuerte campaia de divulgacién sobre las perspectivas de recuperaci6n previstas por la direccién de la firma. Esta campafia, dirigida fundamentalmente hacia los medios de comunicacién de alcance nacional, insistié en la importancia de la empresa para una mayor proyeccién econémica e internacional del pais, con lo que sensibilizé al nacionalismo patrio. En Ia medida en que Cerro Miranda logré la estabilidad operacional (produccién anual y sostenida de 50,000 toneladas de niquel), asf como la seguridad de las instalaciones (reduccién de ries- go de tasa de accidentalidad) y del personal, el conflicto social del pafs pas6 a ser prioridad para Ia firma. Por esta razén, integra en su cultura organizacional un comportamiento de relativa austeridad, lo que se explicard en la siguiente seccién. ¢) Relaciones entre empresa y trabajacores El diélogo entre Cerro Miranda y sus empleados se construyé y puso a prueba a través de una cul- ura organizacional basada en valores de alto desempefio, compromiso, solidaridad, respeto por la Ricaurte y Martinez, 1991, * Colombia ha soportado wn conilicto armadlo interno, inicialmente generaclo por violencia partidista y continuado por grupos guerrilleros, narcotréfico y paramilitars. La profunda problemstica social, que se agudizé en Ia década de 11900, tiene también causas como Ia amplia diferencia en la distibucisn del ingreso, la pobreza que afecta al 59.3% de la poblacin urbana y al 74% de la poblacién rural, la corrupci6n y un alto indice de desempleo. DANE, “Encuesta Continua de Hogares (ECH)’, 2004. Citado en Banco de la Repibion, 2004,Responsabilidad social empres gente y orgullo de su pasado? Para desarrollar estos valores fue determinante haber superado la “colombianizaci6n”. El concepto hace referencia al proceso por el cual la operacién de la firma fue asumida en forma gradual y efectiva por profesionales y trabajadores téenicos colombianos bajo la presidencia de Anibal Delgado Gomez, un ingeniero que habia participado en el comité téenico integrado por el Instituto de Fomento Industrial (IFI) y los accionistas extranjeros de la época. Durante la “colombianizacin”, se distinguieron cuatro etapas: 1. Instauracién de las bases y los comienzos del aprendizaje (1981-1983). 2. Dificultades en la produccién y el accidente de! horno (1984-1985). 3. Crisis y cuestionamiento piiblico (1985-1986). 4, Estabilizacién operativa y aumento del precio del platino (1987-1990). ‘Veamos con detalle cada etapa: 1. Instauracién de las bases y los comienzos del aprendizaje (1981-1983). La direccion y la coordi- nacién de la estrategia de “colombianizaciGn” estuvo en manos de ocho expertos nacionales que formaron parte del comité técnico. fiste era, a los ojos de toda la organizacién, “la innovacion més interesante de la joint venture [operacién conjunta}”, porque logr6 que “el socio nacional (Instituto Fomento Industrial, IF1) no fuera un simple convidado de piedra”,” porque a pesar que la opera- cidn era asumida por el socio extranjero (Hanna Mining), el IFT tuvo acceso a toda la informacion generada por las operaciones y estuvo en todas las decisiones que se tomaron desde el inicio de las operaciones. Como resultado de todo ello, el comité técnico obtuvo una gran experiencia que habilite para sus miembros colombianos para liderar la “colombianizacin”. Para implantar la estrategia de “colombianizacién”, se establecié un sistema de rotacién en. donde cada extranjero era acompafiado de un trabajador colombiano dentro de una dinamica de aprendizaje-accién, la cual dio como resultado que en dos aftos la operaci6n estuviera totalmente en manos de personal colombiano. Sin embargo, el proceso fue lento y con dificultades, como los accidentes ocurridos con los equipos de produccién (rompimiento del horno), que ocasionaron cuantiosas pérdidas afio tras afio. 2. Dificultades en la produccién y el accidente del horno (1984-1985). La complejidad técnica del proceso y la falta de conocimiento especializado precipitaron el grave accidente ocasionado por elrompimiento del homo, lo que provocé un derrame de mineral de gran magnitud en agosto de 1985. Este accidente “fue un llamada de atencién para toda la organizacién, desde la junta directi- va:hasta los tiltimos operadores”,” y creé la necesidad de prestar “més atenci6n a la preparacion de la genie ya la investigacién del proceso”.** La investigacin de las causas del accidente y la reconstruccién del horno se hicieron con participacién de expertos y consultores a nivel interna cional, como la multinacional H. Mining, encargada de prestar asistencia administrativa y técnica enel proyecto. Las circunstancias descritas que llevaron a Cerro Miranda al borde de su cierre definitivo desa- taron un sentimiento de solidaridad muy fuerte en todos sus empleados, sentimiento que se en- riqueci6 con los afios. Una de las personas mds antiguas en la organizaciOn lo relata asf: “Hay una cosa que nos une mucho a todos y que no le ha pasado a otras empresas: Cerro Miranda estuvo a punto de quebrar y el gobierno pretendié cerrarla a mediados de 1985. Cuando uno esté en una compafifa a la que se le ha roto el horno y estan pidiendo que la cierren, sobrevivir al naufragio da una gran solidaridad de grupo”. * Davila J.C, Devil, C. Fméner, A; Rubio, M. Ly Milanés, 1, 2006. Cerro Miranda (s.£), opt Entrevista a ex directivo, rim. 66,28 de octubre de 2003, p.3 ® Entrevista a ex dicectivo, iim, 66, 28 de octubre de 203, pp. 3y 4 ® Comentarios de ex directivo a texto proiminar, 27 de enero de 2004 1 Entrevista a directivo, mim, 12,6 de mayo de 2003, p. 3.CASO 6 Caso Cerro Miranda 263. SEH 3. Crisis y cuestionamiento piblico (1986-1987). La situacion econémica de la compaitia se torné cxitica, “ya que no habfa plata para pagarle a los extranjeros, entonces el presidente de esa época se vio obligado a hacer planes de retiro y suprimit a toda esa gente que era tan costosa”.® Para en- frentarla crisis, se emprendieron dos acciones simulténeas. Por un lado, se inicié una campafia de ‘comunicacién transparente dirigida a todo el personal de la firma, incluidas sus familias, sobre la situaci6n financiera de la empresa, los aspectos técnicos de la produccién, los precios del platino y las eriticas de los politicos hacia Cerro Miranda. Se Ilev6 a cabo un proceso de retiros voluntarios, dificil, pero transparente, basado en bonificaciones voluntarias. Por otro lado, el presidente enca- bezé la campaiia de divulgacién “Salvemos la empresa”, dirigida a los medios de comunicacién nacionales sobre las perspectivas de recuperacién estimadas por la direcci 4, Estabilizacién operativa y aumento del precio del platino (1987-1990). Gracias al aumento inesperado del precio del platino, en 1987 se logré estabilizar la operacién de Cerro Miranda. Del precio promedio de 3.29 délares por libra, en 1988, ascendi6 a 9.01 délares por libra, en 1989.16 Gracias a este hecho inesperado, Cerro Miranda pagé en forma anticipada sus compromisos fi- nancieros, incluyendo el préstamo del Banco Mundial. Comienza entonces una nueva época, lue- go de aftos caracterizados por baja produccién, accidentes, altos costos financieros de operacién y el agitado debate politico que se gener6 en torno a la conveniencia de que la firma continuara en operaci6n. d) Las fundaciones como interlocutores de la comunidad, Aunque el enfoque de asistencia social prevalecia en Colombia en la década de 1980, las politicas de Cerro Miranda buscaron que las comunidades tuvieran un papel activo en las operaciones (fuente de mano de obra calificada) y visién de futuro (proyectos socioeconémicos auténomos una vez extraidos los recursos). Por lo anterior se trabajé en la preparacién de maestros para optimizar la educaci6n, se adelantaron programas para la formacién de lideres, apoyo a gru- pos comunitarios incipientes (albergues para la mujer) y convenios con el Servicio Nacional de Aprendizaje” para entrenamiento y capacitacién. El cardcter asistencialista de varios proyectos sociales que se adelantaron fracasaron, como fue el caso de un supermércado subvencionado por la empresa para aliviar el aumento del costo de la vida; igual destino tuvo el proyecto de autoconstrucci6n del barrio Santa Isabel apoyado por el Banco Central Hipotecario que otorgaba préstamos de bajo interés.’ Las bases de cooperacién empresa-comunidad se pusieron desde un comienzo cuando se de- cidi6 que la funcién social se llevaria a cabo a través de fundaciones, lo cual tenia el propésito de independizar la gestién econémica y el apoyo de la firma a las comunidades. En consecuencia, Ce- 170 Miranda respondis a la obligacién contractual de establecer un colegio y un hospital mediante Ja creacién de la Fundacion Educativa Miranda y la Fundacion Platinum. Se decidi6 establecer igualmente, en alianza con la diécesis de Miranda, la Fundacién Santa Isabel (FSI), que fungié como interlocutora de la comunidad.” En este periodo se valorizaron las alianzas de colaboracién comunitarias y se fortalecieron entidades locales como Fundacién Rehabilitar, Centro Comunitario de Capacitacién, Escuela de Madres, asf como programas para agricultores y desplazados por la violencia. (En secciones posteriores se detallaran aspectos esenciales de las fundaciones). Entrevista a directive, ntim. 43, 31 de julio de 2008, p. 34 % Tabla de precios del platino por aio, 1950-2010 (anexo 2). El Servicio Nacional de Aprendizaje (Sena) se encarga de cumplir la funcién que le correspond al Estado dle invertic en el desarrollo social y téenico de los trabajadores colombianos, ofteciendo y ejecutando fa formacién profesional integral gratuita para la incorporacion y el desarrollo de las personas intogradas a actividades productivas que contei- bbuyan al desarrollo social, econémico y tecnolégico del pats. http:/ /wwwsena.edu.co/ Portal/El+SENA/. ® Entrevista al ex presidente, miim 33,16 de julio de 2003, Entrevista a gerente, mim. 23,1 dejunio de 2008.Responsabilidad social empresarial Segundo periodo De 1996 a 2004 a) Relaciones Cerro Miranda-Estado Durante este periodo las relaciones entre la empresa y los gobiemnos en turno se caracterizaron por la confrontacién, ademéds de que hubo un replanteamiento del rol del Estado como empresario”” es decir, los actores clave del proceso de decisién de las dos partes se alejaron en la coordinacién, tanto para la definicién como para la realizaci6n de los objetivos. Cerro Miranda bused mayores autonomia e independencia para tomar decisiones, lo cual terminé en la salida definitiva del Es- tado colombiano en 1996, con la venta de su participacién a la multinacional Billiton. Aunque se aceptaba que la intervencién del Estado, como asociado comercial, fue importante en la década de 1970 para llenar el vacio de desarrollo econémico del pais, el Estado ya es visto en este tiempo como un asociado débil y con menos capacidad que la empresa privada para proseguir de manera eficaz con la explotacién y comercializacién de platino de gran minerfa.* b) Relaciones con las dependencias del Estado y la opinién publica A partir de 1996, Cerro Miranda adopté una estrategia de imagen en sus relaciones con las de- pendencias del Estado, la industria y la opinién publica. Dicha estrategia se caracterizaba por el manejo cel comportamiento de a) bajo perfil frente a la opinién publica nacional; b) bajo-alto perfil frente alas comunidades y autoridades a nivel regional, y c) alto perfil y cabildeo frente a las organizaciones industriales, instituciones ptiblicas, el gobierno nacional y los politicos. Esta estrategia buscaba 1. Proteger a la organizacion de ser victima de ataques de la guerrilla; 2. Brindar proteccién a los ejecutivos con el apoyo de escoltas provenientes de las fuerzas milita- res y la policfa nacional; 3. Garantizar la interaccién con la comunidad a través de la Fundacién Santa Isabel; 4. Mantener una comunicacién dinamica entre empleados y comunidad,a través de la ievista Miranda-noticias, y 5. Evitar el uso de anuncios y publicidad empresarial externa que hicieran notoria la presencia de la compaiifa, otorgando entrevistas tinicamente por escrito y sin fotografias® A nivel regional, la politica bajo-alto perfiles significaba que el vicepresidente administrativo yel gerente dela unidad de negocios respectiva manejaran la imagen corporativa, publicitando lo que se hacia por las comunidades y evitando que la empresa apareciera en primer plano. Se resal- taba la participacién de los socios én proyectos comunitarios como alealdias, gobernacién, organi- zaciones no gubernamentales y /o comunidades: Los visitantes se sorprendian cuando encontra- ban un anuncio publicitario discreto en la carretera hacia el Municipio de Miranda, anunciando la firma, o cuando al aterrizar en el aeropuerto no velan ninguna sefial que indicara la ruta a seguir para llegar a la empresa més grande de la regién. En relacién con las organizaciones industriales y las instituciones puiblicas, se utilizaron es- trategias de perfil alto y de cabildeo. Asimismo, se hizo una labor de relaciones publicas muy % Hale, T Entreprise publique et politique industrielle, McGraw Hill, Paes, 1984. » "La patticipacién del sector privado en el desarrollo de algunos minerales, como l platino y el carbdn, ha dado origena debates entre actores privados y pitblicos, dado el monopolio legal del Estado y su derect de propiedad sobre el sub- suelo. Hay un reconocimiento en el pafs acerca de que tanto el platino como el carbén han sido importantes fuentes de divisas para el pais, porque permitieron el mejoramiento de la calidad de vida de las comunidades influenciadas y el desarrollo de nueva infraestructura (viviendas, escuelas, carreteras, hospitales, etc). La experiencia de Cerro Miranda fue igualmente significativa para desarroliar en el pafs una importante capacidad pata elaborar y negociar conteatos internacionales de gran minerfa (De la Pedraja, 1994; Hommes, 1996; Jiménez, 2002; Ripoll y Béez, 2001), A pesar de encontrarse en una zona de conflicto armado, puesto que Cerro Miranda se ubica en una regién muy plana, ello le permite manejar oportunamente los rlesgos de seguridad, % Entrevista a profesional, ndim. 31, 26 de junio de 2003.CASO. 6 Caso Certo Miranda 268,07 selectiva, a través de contactos personales, en busca de difundir los resultados de RSE. Cerro Miranda se promovia activamente a través de los gremios en los que participaba (Asociacién Nacional de Industriales, Asociacién de Empresas Mineras). Ein éstos, los directivos de Cerro Miranda formaban parte del consejo directivo, tenian voz y mantenfan relaciones por medio de Jos presidentes de esas asociaciones. Para el éxito de estas estrategias resulté muy importante el consejo directivo, compuesto por miembros colombianos y extranjeros que poseian una amplia trayectoria en el sector péblico y en las multinacionales, todos con grandes posibilidades de tener acceso directo al alto gobierno. ©) Relaciones entre empresa y trabajadores La “colombianizacién” y los valores fundamentales de Cerro Miranda (compromiso, solidaridad, orgullo de su pasado y buen desempefio) marcaron significativamente la orientacién de las politi- cas y pricticas de recursos humanos en los afios subsecuentes. El desarrollo de competencias, asi ‘como los elaborados sistemas de control y eficiencia se constituyeron en pilares de un desempefio de excelencia. Por ejemplo, desde 1992 se disefié para el personal operativo un programa en el cual “el trabajador gana por lo que sabe, no por lo que esta haciendo” lo que le daba la posibi- lidad de desarrollar nuevas habilidades y competencias que la firma requerfa y al trabajador le permitia obtener incrementos salariales. También se destacé el elaborado sistema de control or- ganizacional que facilité tener un alto grado de formalizaci6n en sus estructuras, procesos y pro- cedimientos, asi como una gran orientacién hacia el logro de resultados medibles. El papel que jugaron los sistemas gerenciales (control de pérdidas, ambiente y calidad) en la estabilidad de las. ‘operaciones de la produccién del mineral, se demostr6 en las certificaciones de calidad obtenidas aniveles nacional e internacional.” En términos de bienestar y condiciones laborales, destacaron: 4. Laseleccién de personal oriundo de la regién. 2. Condiciones salariales y beneficios por encima del salario promedio pagado en Co- lombia.” 3. Préstamos para vivienda y vehiculo, prima de antigtiedad, apoyo econémico para estu- dios y facilidades para la educacién de los hijos. ‘También destacaron los esfuerzos de la direccién por consolidar'y modelar una vida colectiva informal y austera. En Cerro Miranda se utilizaba el mismo casino y un mismo uniforme para to- dos los niveles jerarquicos de empleados: “Eso hace que la relaciGn sea respetuosa, pero bastante informal, comparado con la que se da en otro tipo de organizaciones del mismo tamafio”* Las instalaciones son “cémodas, pero no opulentas”, ademés, se unificé el contenido del ment para todos los empleados de la compaiita. Aunque la integracién de los valores organizacionales (compromiso, solidaridad, orgullo de su pasado y buen desempefio) se tradujo en una efectiva estrategia de control social en la vida co- tidiana de los trabajadores, que fue materializado en cédigos de conducta reconocidos por todos en la empresa, el aislamiento geografico y la vida en una especie de ciudadela (company town)® produjeron también efectos perversos. Por ejemplo, a pesar de que los empleados refiejaban en Entrevista a directivo, nim, 11, 1 de abril de 2008, p. 6. Entrevista a gerente, nim. 22, 10 de junio de 2003, p. 17. % TSO 14000, Véase Hlebertson. The Natural Step Sustainability Review, Corro Miranda, proyecto de informe, 2009, pp-6y29. 2 Entrevista a directivo, nim. 29,9 de junio de 2003, p. 9 % Entrevista a profesional, mim, 24, 25 de junio de 2003, p.20. 2 Una company town es un pueblo donde sélo existe un empleador: un pueblo en el que los resiientes dependen de une sola empresa para obtener empleo, vivienda y comercio. Enciclopedia Encarta. http:/ /encarta msn.com dictionary_/ ‘company%20town.html, consultada el 3 de marzo de 2008,