ALCANCE DEL CONTROL

En el alcance del control, se identifican los cambios en el alcance con la herramienta de

anlisis de varianza. Luego de que se reconoce un cambio en el alcance, este se convierte
en una salida desde este proceso (como una solicitud de cambio) y, luego, se transforma
en una entrada hacia la implementacin del control integrado de cambios.

Es importante comprender que es la responsabilidad del director del proyecto no

estimular cambios innecesarios en el alcance. Adems, es primordial entender que,
cuando los cambios son justificados, estos se deben llevar a cabo respetando, de forma
estricta, el proceso de control de cambios en el alcance del proyecto. Asimismo, la lnea de
base establecida en el alcance no debe sufrir modificaciones. Los cambios en esta lnea de
base son necesarios en situaciones extremas nicamente.

Algunas organizaciones utilizan un comit de control de cambios (Change Control Board,

CCB) para evaluar, y aprobar o denegar las solicitudes de cambios en el alcance.

Elementos del proceso

El proceso del alcance del control cuenta con las siguientes entradas:
Plan para la direccin del proyecto: se trata del conjunto consolidado de planes y lneas
de base secundarios de la direccin.
Documentacin de requisitos: es la documentacin en la que se describe de qu
manera los requisitos individuales satisfacen las necesidades empresariales del proyecto.
Matriz de rastreo de requisitos: es una tabla que asocia el origen del requisito con la
relacin entre el origen de los requisitos y la historia a lo largo del ciclo de vida del
proyecto.
Datos sobre el desempeo del trabajo: se trata de los datos no procesados que estn
relacionados con el estado de entrega, el progreso del cronograma y los gastos
soportados.
Activos de los procesos de la organizacin: son factores para tener en cuenta como
procesos, procedimientos y bases de conocimiento de la empresa.

En el proceso del alcance del control se utilizan las siguientes herramientas y tcnicas:
Anlisis de la varianza: se comparan los objetivos de desempeo del alcance con los
valores reales, a fin de evaluar la amplitud de la varianza.

El proceso del alcance del control cuenta con las siguientes salidas:

Informacin sobre el desempeo del trabajo: es una recopilacin de informacin sobre

el estado del proyecto, medidas del desempeo tcnico etc.
Solicitudes de cambios: son solicitudes para realizar cambios en el alcance, el
cronograma, los costos o los procesos, o cualquier otra documentacin del proyecto.
Actualizaciones al plan para la direccin del proyecto: son las actualizaciones realizadas
al plan para la direccin del proyecto como resultado de este proceso.
Actualizaciones a los documentos del proyecto: son actualizaciones realizadas a otros
documentos del proyecto.
Actualizaciones a los activos de los procesos de la organizacin: son actualizaciones a
documentos, pautas, procedimientos informacin histrica, etc. de la empresa.

Documentos del proceso

El documento principal que se puede utilizar en este proceso es la Solicitud de cambios en

el alcance. A veces, se utiliza una Solicitud de cambios general en lugar de emplear una
solicitud de cambios en el alcance ms especfica.

En la presentacin, vers un ejemplo de una Solicitud de cambios en el alcance de la

empresa True Solutions:

Tareas del proceso

La siguiente es una lista de las tareas habituales asociadas con el proceso del alcance del
control:
Evaluar cunto afectarn los cambios el alcance del proyecto;
Implementar el sistema de control de cambios en el alcance;
Utilizar el anlisis de la varianza, a fin de determinar la condicin del alcance para el
proyecto;
Evaluar las alternativas a las modificaciones del alcance;
Implementar los cambios aprobados, dirigir las tareas relacionadas e integrar los
cambios en el alcance, que fueron aprobados, en otros procesos de control del proyecto.

Conceptos fundamentales que debes saber

1. El alcance del control es el proceso mediante el cual se dirigen, con eficiencia, los
cambios en el alcance del proyecto. Luego, esos cambios se integran en todo el proyecto a
travs del proceso de control de cambios integrados.
2. Las entregas principales (salidas) del proceso del alcance del control abarcan las
actualizaciones a todos los planes y documentos del proyecto.
3. Es responsabilidad del director del proyecto no estimular cambios innecesarios en el
alcance.
4. Cuando los cambios en el alcance son justificados, estos se llevarn a cabo respetando
el sistema de control de cambios en el alcance del proyecto.
5. A fin de medir el control y el desempeo, la lnea de base del alcance del proyecto
establecida no debe sufrir modificaciones.
6. Los cambios en esta lnea de base son necesarios en situaciones extremas nicamente.
7. Algunas organizaciones utilizan un comit de control de cambios (CCB) para evaluar, y
aprobar o denegar las solicitudes de cambios en el alcance del proyecto.

Podemos pensar que las firmas de abogados son clientes a quienes les encanta elaborar
registros. En este ejemplo, no son la excepcin. El proyecto consista en un enfoque de
dos fases para implementar un software interno. Durante el proceso de inicio de la fase
uno, se cre un comit de control de cambios cuyo propsito era analizar los cambios
futuros.

Un da, una parte interesada clave (una abogada) decidi que quera introducir un cambio
en el software del correo electrnico durante la fase uno del proyecto. Le record que
todo cambio deba pasar por el proceso de control de cambios y se tena que presentar
ante el comit de control de cambios para someterlo a consideracin. Al da siguiente, el
comit se reuni y not que esta solicitud no estaba en la agenda. Luego de la reunin, le
pregunt a la abogada por qu no haba aparecido el cambio en la orden del da. Me
explic que haba completado la solicitud pero se percat de que el cambio incidira en el
tiempo, el costo y el alcance del proyecto.

Luego de que ambos nos sentramos a revisar la solicitud, era evidente que, en ltima
instancia, este cambio alcanzara de una mejor manera los objetivos y las expectativas de
otras partes interesadas. Sin embargo, habra sido ms conveniente introducirlo en la
segunda fase del proyecto.

La utilizacin del proceso del alcance del control y la conformacin de un comit de

control de cambios antes de iniciar el proyecto fueron excelentes maneras de garantizar
que el alcance del proyecto estuviera controlado durante la fase uno. Hubiera sido ms
fcil ignorar a la parte interesada, no considerar los cambios propuestos y continuar con la
siguiente fase. No obstante, tambin es importante estar abiertos a los cambios que
cumplirn con los objetivos estratgicos de la organizacin y saber implementarlos en el
momento adecuado.

Con esto finalizamos la clase. Deberas haber recibido suficiente informacin para poder
pensar y procesar los conceptos sobre la direccin, el monitoreo y el control de proyectos.
Tmate tu tiempo para leer, escuchar y observar, y si puedes, busca un mentor o lder que
cuente con las habilidades que has descubierto aqu y empieza a imitarlo.
CRONOGRAMA DEL CONTROL
Durante el control del cronograma, se identifican los cambios en el cronograma mediante
diversas herramientas, incluido el anlisis de la varianza. Luego de identificar el cambio,
este se convierte en una salida desde el proceso como una solicitud de cambios. Luego, se
transforma en una entrada hacia el control integrado de cambios.

Es importante comprender que es la responsabilidad del director del proyecto no

estimular cambios innecesarios en el cronograma. Adems, es primordial entender que,
cuando los cambios son justificados, estos se deben llevar a cabo respetando, de forma
estricta, el proceso de control de cambios en el cronograma del proyecto, definido en el
plan de administracin del cronograma. Asimismo, la lnea de base establecida en el
cronograma no debe sufrir modificaciones. Los cambios en esta lnea de base son
necesarios en situaciones extremas nicamente.

Algunas organizaciones utilizan un comit de control de cambios (CCB) para evaluar, y

aprobar o denegar las solicitudes de cambios en el cronograma. A pesar de ser similar al
control de cambios en el alcance, el control de cambios en el cronograma tambin debe
tener un proceso formal para determinar los cambios en el cronograma.

Elementos del proceso

El proceso de control del cronograma cuenta con las siguientes entradas:

Plan para la direccin del proyecto: se trata del conjunto consolidado de planes y lneas
de base secundarios de la direccin, que comprende el plan para la direccin del
cronograma y la lnea de base del cronograma.
Cronograma del proyecto: es la versin ms reciente del cronograma con sus
actualizaciones.
Datos sobre el desempeo del trabajo: muestran el progreso del proyecto, como las
actividades que comenzaron, su progreso y las actividades finalizadas.
Calendarios del proyecto: identifican los das y turnos de trabajo para las actividades
programadas.
Datos del cronograma: se trata de los eventos principales del cronograma, las
actividades programadas, los atributos de las actividades, y todos los supuestos y
limitaciones registrados.
Activos de los procesos de la organizacin: son factores para tener en cuenta como
polticas, procedimientos y pautas formales e informales existentes relacionados con el
control del cronograma, herramientas de control del cronograma y mtodos de control e
informes que se utilizarn.

En el proceso de control del cronograma se utilizan las siguientes herramientas y tcnicas:

 Revisiones del desempeo: son revisiones para medir, comparar y analizar el
desempeo del cronograma.
Software de direccin de proyectos: es cualquier software que indique las fechas
planificadas y las fechas reales, y que pronostique los efectos que tendrn los cambios
sobre el cronograma del proyecto.
Tcnicas de optimizacin de recursos: son aquellas que se implementan para crear
actividades de forma eficiente con pocos recursos.
Tcnicas de modelado: se estudian los diversos escenarios para alinear el cronograma al
plan (p. ej., el anlisis de Monte Carlo).
Adelantos y retrasos: se utilizan para hallar maneras de alinear al plan aquellas
actividades del proyecto que estn retrasadas.
Compresin del cronograma: se utiliza para hallar maneras de alinear al plan aquellas
actividades del proyecto que estn retrasadas (p. ej., la ejecucin rpida y la compresin).
Herramienta de programacin: herramienta utilizada para realizar el anlisis de la red
del cronograma, a fin de generar un cronograma actualizado del proyecto.

El proceso de control del cronograma cuenta con las siguientes salidas:

Informacin sobre el desempeo del trabajo: es una recopilacin de informacin sobre
el estado del proyecto, y los valores calculados de la variacin del cronograma (Schedule
Variation, SV) y del ndice de desempeo del cronograma (Schedule Performance Index,
SPI).
Pronsticos del cronograma: se basan en el desempeo anterior del proyecto y el
desempeo futuro esperado.
Solicitudes de cambio: son aquellas solicitudes para realizar cambios en la lnea de base
del cronograma o en otros elementos del plan para la direccin del proyecto.
Actualizaciones a los activos del proceso de la organizacin: son las actualizaciones a las
causas de variacin, accin correctiva elegida y las razones para seleccionarla, y otros
tipos de lecciones aprendidas del control del cronograma del proyecto.
Actualizaciones al plan para la direccin del proyecto: son actualizaciones que se
realizan al plan para la direccin del proyecto como resultado de este proceso,
especficamente a la lnea de base del cronograma, al plan para la direccin del
cronograma y a la lnea base del costo.
Actualizaciones a los documentos del proyecto: son actualizaciones realizadas a otros
documentos del proyecto (p. ej., los datos del cronograma y el cronograma del proyecto).
Actualizaciones a los activos de los procesos de la organizacin: son actualizaciones a
documentos, pautas, procedimientos, informacin histrica, etc. de la empresa.

Documentos del proceso

Durante el proceso de control del cronograma, el documento principal que se puede
utilizar es la Solicitud de cambios en el cronograma. En este caso, la organizacin tambin
puede inclinarse a utilizar una solicitud de cambios general que cubra todas las reas que
se cambiarn, en lugar de emplear este documento, que es ms especfico.

En la presentacin, vers un ejemplo de una Solicitud de cambios en el cronograma de la

empresa True Solutions:

Tareas del proceso

La siguiente es una lista de las tareas habituales asociadas con el proceso de control del
cronograma:
Definir el procedimiento para cambiar el cronograma del proyecto;
Implementar el sistema de control de cambios en el cronograma;
Integrar las actividades del cronograma en el sistema de control integrado de cambios;
Determinar la necesidad de un cambio en el cronograma;
Determinar la magnitud de un cambio en el cronograma y la necesidad de restablecer la
lnea de base;
Determinar los ajustes generales del plan que resulten de las actualizaciones al
cronograma;
Determinar la necesidad de ejecucin rpida o de comprensin del cronograma;
Iniciar las acciones correctivas correspondientes para garantizar que los cambios
adicionales en el cronograma sean mnimos;
Integrar los cambios aprobados en el cronograma, en otros procesos de control del
proyecto.

Reflexiona sobre cmo este proceso de direccin del proyecto se define, se utiliza y se
registra en tu organizacin. Compara la utilizacin de dicho proceso en tu organizacin o
tu experiencia con este, con las definiciones desarrolladas en la presentacin.

Al pensar en el control del cronograma o al implementarlo en un proyecto, siempre me

gusta relacionarlo con las actividades que realizo habitualmente. Todos los das nos
proponemos diferentes objetivos, como hacer trmites en el banco, ir al trabajo o a la
escuela, preparar la comida y lavar la ropa. En un solo da, contamos con un tiempo
limitado para llevar a cabo las actividades. Por ende, establecemos prioridades y
realizamos ajustes. Por ejemplo, cuando te levantas por la maana y observas que las
condiciones climticas son muy malas, este factor puede modificar la cantidad de tiempo
que tienes para completar otras tareas ese da. Entonces, debemos realizar cambios en
nuestro cronograma. Quizs, no podamos hacer las compras o pasar por el supermercado.
Por lo tanto, hacemos modificaciones a nuestro cronograma diario. Esto es lo que todos
los buenos directores de proyectos deben controlar en un proyecto. Cuando hay
demasiados cambios en el cronograma, el proyecto se retrasa o no se completa.

Con esto finalizamos la clase. Deberas haber recibido suficiente informacin para poder
pensar y procesar los conceptos sobre la direccin, el monitoreo y el control de proyectos.
Tmate tu tiempo para leer, escuchar y observar, y si puedes, busca un mentor o lder que
cuente con las habilidades que has descubierto aqu y empieza a imitarlo.

Monitoreoycontroldelproyecto
Objetivos
Al final de esta clase, podrs hacer lo siguiente:
Comprender qu procesos se utilizan en el monitoreo y el control del proyecto.
Comprender cmo se controla el trabajo en el proyecto.
Comprender el propsito de gestin de las lneas de base.
Comprender qu herramientas se utilizarn para monitorear y controlar el proyecto.

Segn la metodologa prctica de direccin de proyectos (PPMM, por sus siglas en ingls),
el director del proyecto continuar con la gestin del trabajo. Este grupo de procesos se
concentra en controlar los cambios en el proyecto y en medir sus resultados. En esta clase,
nos concentraremos en algunos de los procesos para controlar el proyecto. Estos procesos
son los siguientes:
Alcance del control.
Cronograma del control.
Costos del control.
Comunicaciones sobre el control.
Riesgos del control.
Calidad del control.
Alcance validado.
Adjudicaciones del control.
Realizacin de un control de cambios integrado.
Monitoreo y control del trabajo del proyecto.

Estos procesos trabajarn en conjunto con los procesos de ejecucin que se detallaron en
el mdulo anterior.

El propsito principal por el que se realizan estos procesos de control es garantizar que el
trabajo que se lleva a cabo sea planificado o que se modifique para cumplir con los
requisitos del proyecto de manera controlada. Los procesos de monitoreo y de control se
dan en todas las reas del conocimiento, excepto en el rea de Gestin de Recursos
Humanos.
Una palabra clave que podra caracterizar el grupo de procesos de monitoreo y de
control puede ser comprobar. El elemento ms importante del monitoreo y del control
es comparar el plan y la ejecucin para comprobar y garantizar que el proyecto est
encaminado.

Los procesos de monitoreo y de control trabajan en conjunto y existe un alto grado de

interaccin entre uno y otro. Adems, trabajan junto con los procesos que pertenecen al
grupo de procesos de ejecucin. Los procesos de ejecucin se concentran en las entregas;
los procesos de monitoreo y de control confirman que se creen las entregas planificadas y
que esos resultados cumplan con las especificaciones y los requisitos planificados.

Cuando se produce un cambio en el proyecto, el director del proyecto volver a los

procesos de planificacin para actualizar los documentos del proyecto afectados y as
garantizar que todo el proyecto cuente con la documentacin adecuada y constante.

Tareas de monitoreo y de control

Como director de proyectos, por lo general, te concentrars en las siguientes tareas de

monitoreo y de control:
Medicin del desempeo del proyecto con las herramientas y las tcnicas adecuadas, a
fin de controlar el progreso del proyecto, identificar y cuantificar las varianzas, tomar
medidas correctivas y comunicarse con las partes interesadas.
Manejo de los cambios en el alcance, el cronograma y el presupuesto del proyecto
mediante las tcnicas adecuadas de verificacin, a fin de que el proyecto se mantenga
preciso, actualizado y que refleje los cambios autorizados, segn se definen en el plan
para la direccin de cambios. A travs de estas tcnicas, tambin se intenta facilitar la
aceptacin del cliente.
Confirmacin de que las entregas del proyecto cumplan con los estndares de calidad
establecidos en el plan de calidad del proyecto, mediante las herramientas y las tcnicas
adecuadas (p. ej., pruebas, inspeccin), a fin de satisfacer los requisitos del cliente.
Control del estado de todos los riesgos identificados, identificacin de nuevos riesgos,
puesta en marcha de medidas correctivas y actualizacin del plan de respuesta a los
riesgos, a fin de reducir, tanto como sea posible, el efecto de los riesgos sobre el proyecto.

Requisitos de conocimiento

Como director de proyectos que aplica los procesos de monitoreo y de control en

proyectos reales, debers contar con conocimientos profundos de varias reas especficas
al proyecto, as como tambin conocimientos amplios sobre la direccin de proyectos en
general. Al desarrollar una cierta familiaridad con estos aspectos especficos del
conocimiento, comprenders mejor el contexto para monitorear y controlar un proyecto
en la vida real. A medida que avances en este curso, vers cada una de estas reas
mencionadas. Piensa en cmo cada uno de estos puntos se relaciona con tus propias
experiencias en direccin de proyectos en el pasado y en el presente.

Recuerda que el director de proyectos debe contar con una muy amplia base de
conocimientos a partir de la cual trabajar. En muchos casos, el director de proyectos debe
trabajar en todo el espectro de la organizacin, a fin de realizar una direccin del proyecto
efectiva.

Elementos del proceso

Punto de vista empresarial

Contratos: se utilizan como aporte si el proyecto se realiza para un cliente externo.
Activos de los procesos de la organizacin: son factores para tener en cuenta como
procesos y fuentes calificadas.
Como director de proyectos que aplica los procesos de monitoreo y de control, es posible
que debas tener conocimiento de lo siguiente:

Medicin del desempeo y de las tcnicas de seguimiento, informes y distribucin del

estado, gestin del tiempo, tcnicas para establecer prioridades y tomar decisiones,
anlisis de la varianza y las tendencias, herramientas de medicin de la calidad, estndares
y criterios de cumplimiento, buenas prcticas y estndares industriales, anlisis de
procesos, procesos de control de cambios, direccin del plan del proyecto, identificacin y
anlisis de riesgos, tcnicas de respuesta a los riesgos, tcnicas de facilitacin.

El proceso de desarrollo del Acta de constitucin del proyecto cuenta con las siguientes
salidas:
Acta de constitucin del proyecto: es un documento de alto nivel que registra las
necesidades empresariales, autoriza el proyecto y asigna o autoriza al director del
proyecto.

Competencias para el desempeo

Como director de proyectos que aplica los procesos de monitoreo y de control en

proyectos reales, existen muchas competencias para el desempeo de la direccin de
proyectos especficas (habilidades) con las que debers contar:
Comunicacin con las partes interesadas.
Resolucin de problemas.
Anlisis e interpretacin de datos de desempeo.
Implementacin de medidas correctivas de manera dinmica.
Desarrollo de un anlisis de raz.
 Evaluacin del impacto de los cambios en el proyecto.
Negociacin con las partes interesadas y obtencin de la aprobacin respecto de los
cambios y las medidas correctivas.
Identificacin y anlisis de ciertos aspectos para determinar si los cambios se justifican.
Inspeccin y revisin.
Anlisis y elaboracin de informes de los proyectos.
Seguimiento de los procesos a fin de identificar desviaciones.
Motivacin y obtencin de compromiso.
Uso de la experiencia y del criterio de expertos para identificar los riesgos y las medidas
correctivas.

Sin este componente en la direccin de proyectos, muchos, cuando no todos, fracasaran

de alguna manera. A muchos de mis alumnos al comienzo de la carrera de capacitacin en
direccin de proyectos les digo lo siguiente:

En la direccin de proyectos, todos los proyectos cumplen con una ley que no puede
desestimarse; esta ley se refiere a la triple restriccin de tiempo, costo y alcance. Hay
quienes afirman que la calidad es otra restriccin, y yo estoy de acuerdo.

En cada proyecto que entregues, si una de las restricciones cambia, las otras dos se vern
afectadas. Si no se monitorea y se controla el proyecto, una de las tres restricciones
cambiar y las otras dos afectarn el resultado del proyecto.

Con esto finalizamos esta clase. Deberas haber recibido suficiente informacin para poder
pensar y procesar los conceptos sobre la direccin, el monitoreo y el control de proyectos.
Tmate tu tiempo para leer, escuchar y observar, y si puedes, busca un mentor o un lder
que cuente con las habilidades que has descubierto aqu y empieza a imitarlo.

Comunicacionessobreelcontrol
El nivel y el detalle de los informes deben adaptarse al pblico objetivo. Se debe evitar
proporcionar una excesiva cantidad de datos sobre el desempeo cuando no es necesario
ni deseable.

En muchas industrias, los informes sobre desempeo dependen en gran medida del
anlisis de valor adquirido, que se presenta en forma de grficos de barra, grficos de
curva, histogramas u hojas de clculo, de manera que la informacin sea ms concisa y
completa. El beneficio clave de este proceso es asegurar flujos de informacin ptimos
hacia las partes interesadas anotadas en el plan de gestin de comunicaciones durante el
ciclo de vida del proyecto, segn sea necesario.

Las comunicaciones del proyecto deben evaluarse y controlarse en detalle para garantizar
que se entregue el mensaje correcto al pblico adecuado en el momento justo y con el
impacto deseado.

Elementos del proceso

El proceso de comunicaciones sobre el control cuenta con las siguientes entradas:

Plan para la direccin del proyecto: se trata del conjunto consolidado de planes y lneas
de base secundarios de la direccin.
Comunicaciones sobre el proyecto: se trata del estado del proyecto respecto de las
entregas, los cronogramas y los costos.
Registro de emisin: se utiliza para documentar y monitorear quin es responsable de
resolver ciertos asuntos especficos antes de una fecha objetivo.
Datos de rendimiento del trabajo: se trata del resumen de los resultados de los anlisis
comparativos.
Activos del proceso de la organizacin: son factores a tener en cuenta, como plantillas
de informes, polticas, procedimientos y lmites de varianza definidos a nivel
organizacional.

En el proceso de comunicaciones sobre el control se utilizan las siguientes herramientas y

tcnicas:
Sistemas de gestin de informacin: son herramientas estndares que se utilizan para
capturar, almacenar y distribuir la informacin.
Juicio de expertos: son las opiniones de expertos sobre asuntos tcnicos o de direccin
(pueden provenir de cualquier fuente calificada).
Reuniones: se recurre a ellas para debatir con el equipo del proyecto y determinar la
forma ms adecuada de actualizar y comunicar el desempeo del proyecto.
El proceso de comunicaciones sobre el control cuenta con las siguientes salidas:
Informacin sobre el rendimiento del trabajo: se trata de datos recopilados a partir de
los procesos de control (por ejemplo, los informes de estado).
Solicitudes de cambios: son solicitudes para realizar cambios en el alcance, el
cronograma, los costos o los procesos, o cualquier otra documentacin del proyecto.
Actualizaciones al plan para la direccin del proyecto: son las actualizaciones realizadas
al plan para la direccin del proyecto como resultado de este proceso.
Actualizaciones a los documentos del proyecto: son actualizaciones realizadas a otros
documentos del proyecto.
Actualizaciones a los activos de los procesos de la organizacin: se trata de
actualizaciones para informar sobre formatos y lecciones aprendidas.

Documentos del proceso

Los informes de desempeo pueden elaborarse en forma de texto, como un diagrama de
lnea, como un histograma o como un informe en tabla sobre el desempeo (hojas de
clculo). El formato para informes de uso ms comn es el informe peridico sobre el
estado.

En la presentacin, se ofrece un ejemplo de una plantilla de informes de estado del

proyecto:

Tareas del proceso

La siguiente es una lista de las tareas habituales asociadas con el proceso de
comunicaciones sobre el control:

Implementacin de las revisiones de desempeo de un proyecto.

Generacin y divulgacin del estado, informes de progreso y pronsticos para las partes
interesadas, es decir, varianza, tendencia, valores de terminacin, etc.
Creacin de solicitudes de cambio segn los informes de desempeo.
Monitoreo del cumplimiento a fin de garantizar la disponibilidad oportuna de datos
precisos.

Cuando elabores un informe de estado de tu proyecto (o de tu organizacin) debes tener

en cuenta la cultura corporativa. He informado previamente sobre lecciones aprendidas
en trminos de la distribucin de informacin para las partes interesadas en el proyecto.
Es costumbre entre la mayora de las partes interesadas no leer la informacin por
completo. La mayora de las partes interesadas trabajan o participan en varios proyectos
gran parte del tiempo; y adems, suelen tener un trabajo diario del que ocuparse. Las
partes interesadas estn ocupadas. Por lo tanto, es conveniente que pienses en sus cargas
de trabajo cuando elabores el formato del informe sobre el estado del proyecto.
Si crees que los interesados andan escasos de tiempo y no tendrn oportunidad de leer
todo el informe sobre el estado, analiza con cuidado qu partes del informe quieres que
lean. Quieres que comprendan que existen ciertos riesgos y problemas en el proyecto?
O quieres que solo vean la seccin de "Progreso" y den por sentado que todo anda bien y
el proyecto est de maravillas?

Con esto finalizamos esta clase. Deberas haber recibido suficiente informacin para poder
pensar y procesar los conceptos sobre la direccin, el monitoreo y el control de proyectos.
Tmate tu tiempo para leer, escuchar y observar, y si puedes, busca un mentor o lder que
cuente con las habilidades que has descubierto aqu y empieza a imitarlo.

Aseguramientodelacalidad

Un aspecto importante de la ejecucin es el aseguramiento de la calidad. Las actividades

para asegurar la calidad se deben implementar en todo el ciclo de vida del proyecto. El
resultado que se espera de emplear el proceso de aseguramiento de la calidad es una
mejora continua de los procesos. Esta comprende todas las acciones llevadas a cabo para
reducir las actividades intiles o que no agregan valor al proyecto; para aumentar la
efectividad del proyecto.

Un ejemplo de una mejora en el proceso puede ser reducir el costo general del proyecto
en un 2 % a travs del uso ms eficiente de la nivelacin de recursos. La mejora continua
del proceso suele llamarse KAIZEN, que representa una filosofa de la calidad en la que la
mejora se alcanza a travs de pequeos pasos progresivos. Ten en cuenta que la mejora
del proceso se concentra en un desempeo del proyecto mejorado, no en una
funcionalidad mejorada del producto del proyecto.

Si bien muchas organizaciones respaldan el aseguramiento de la calidad a travs de

departamentos especiales, es importante comprender que la gestin de la calidad del
proyecto es responsabilidad del director.

Elementos del proceso

El proceso de aseguramiento de calidad cuenta con las siguientes entradas:

Plan para la gestin de calidad: se trata del conjunto consolidado de planes y lneas de
base secundarios de la direccin, que comprende el plan para gestin de calidad y el plan
para la mejora del proceso.
Plan de mejora del proceso: describe los pasos para analizar los procesos, a fin de
eliminar las actividades de desperdicio (es decir, los lmites, la configuracin, las
mediciones y los objetivos para un mejor desempeo).
Mediciones de calidad: se trata de definiciones operacionales. Elementos del proyecto y
cmo se los debe medir segn el control de calidad.
Mediciones del control de calidad: son los resultados de todas las actividades de control
de calidad.
Documentos del proyecto: se refiere a otra documentacin del proyecto (relacionada
con la calidad).

En el proceso de aseguramiento de calidad se utilizan las siguientes herramientas y

tcnicas:
Herramientas de control y gestin de la calidad: son las mismas herramientas y tcnicas
que se utilizan para el proceso de gestin de calidad del plan y el proceso de control de
calidad.
Auditoras de calidad: son revisiones estructuradas que tienen como fin identificar los
procesos o procedimientos inefectivos o ineficaces, as como tambin las buenas prcticas
y las lecciones aprendidas.
Anlisis del proceso: implementa el plan de mejora del proceso, a fin de identificar las
mejoras necesarias.

El proceso de aseguramiento de calidad cuenta con las siguientes salidas:

Solicitudes de cambio: son las solicitudes de cambios para tomar medidas correctivas,
medidas preventivas o reparar defectos.
Actualizaciones al plan para la direccin del proyecto: son actualizaciones que se
realizan al plan para la direccin del proyecto como resultado de este proceso,
especficamente al plan de gestin de calidad, al plan de gestin del cronograma y al plan
de gestin de costos.
Actualizaciones al documento del proyecto: son actualizaciones a otra documentacin
del proyecto (es decir, informes de auditoras de calidad, planes de capacitacin y
documentacin del proceso).
Actualizaciones a los activos de los procesos de la organizacin: son actualizaciones a
los estndares de calidad.

Tareas del proceso

La siguiente es una lista de las tareas habituales asociadas con el proceso de
aseguramiento de calidad:

Llevar a cabo pruebas y mediciones sobre el control de calidad del proyecto.

Determinar los beneficios o costos de los esfuerzos para mejorar la calidad del proyecto.
 Documentar los resultados de calidad del proyecto en un formato apto para la
comparacin y el anlisis.
Identificar e implementar las medidas necesarias para aumentar la efectividad y eficacia
del proyecto.
Documentar las lecciones aprendidas para lograr un mejor rendimiento.
Implementar mejoras mediante los procesos de control de cambios del proyecto.
Ejecutar los procesos de mejora, de aseguramiento y de control de calidad del proyecto.

Reflexiona sobre cmo este proceso de direccin del proyecto se define, se utiliza y se
registra en tu organizacin. Compara la costumbre de tu organizacin o tu experiencia
previa en cuanto a la gestin de la calidad; incluso si nunca has hecho esto en un entorno
empresarial, has gestionado la calidad en un proyecto para pintar tu casa, para tus tareas
escolares, para reparar una bicicleta. Todos hemos gestionado la calidad en algn aspecto.
Piensa de qu manera quieres ver y que los dems vean tu trabajo.

Documentos del proceso

El objetivo principal del proceso de aseguramiento de calidad es determinar si el proyecto
evoluciona segn lo planificado. Las buenas prcticas en cuanto a la direccin de
proyectos y la creacin de los productos del proyecto (mediciones) se miden durante el
proceso de aseguramiento de calidad.

En la presentacin, se ofrece una plantilla para medir la calidad. Esto es tan solo un
ejemplo de una plantilla de medicin de calidad y de cmo se la puede utilizar.

A continuacin presentamos algunos conceptos fundamentales que debes saber sobre la

calidad
1. El aseguramiento de la calidad se refiere a la aplicacin de todas las actividades de
calidad que tienen como objetivo garantizar que el proyecto emplee todos los procesos
necesarios para satisfacer los requisitos reconocidos.
2. Las actividades para asegurar la calidad se deben implementar en todo el ciclo de vida
del proyecto.
3. El resultado que se espera de emplear el proceso de aseguramiento de la calidad es una
mejora continua de los procesos.
4. La mejora continua del proceso (mejora de la calidad) suele llamarse KAIZEN, que
representa una filosofa de la calidad en la que la mejora se alcanza a travs de pequeos
pasos progresivos.
5. La mejora continua del proceso se concentra en un desempeo del proyecto mejorado,
no en una funcionalidad mejorada del producto del proyecto.
6. La gestin de la calidad del proyecto es responsabilidad del director del proyecto.

La calidad es un aspecto muy subjetivo. Lo que una persona considera buena calidad
puede ser mala calidad para otra. En mi caso, por ejemplo, al trabajar como director de
proyectos para una de las empresas de telecomunicaciones ms importantes del mundo
en un proyecto de desarrollo de software, a m y a las partes interesadas nos resultaba
aceptable tener un criterio de aceptacin con un margen de error de 0,01 respecto de un
nmero especfico de lneas de cdigos. A nosotros nos pareca una programacin de
altsima calidad y podamos aceptarla. Pero piensa en lo siguiente: te parecera aceptable
esa cifra si las personas que construyeron el avin en el que volars la prxima semana
utilizaron el mismo criterio? No lo creo.

Con esto finalizamos la clase. Deberas haber recibido suficiente informacin para poder
pensar y procesar los conceptos sobre la direccin, la ejecucin y la planificacin de
proyectos. Tmate tu tiempo para leer, escuchar y observar, y si puedes, busca un mentor
o lder que cuente con las habilidades que has descubierto aqu y empieza a imitarlo.

Cierredeadjudicacin

El proceso de cierre de adjudicacin se utiliza para validar de manera formal que se hayan
cumplido todos los requisitos para las actividades de adjudicacin de cada proyecto y que
estos sean aceptables tanto para el vendedor como para el comprador.

Este proceso, junto con el proyecto de cierre o el proceso de fase, se utiliza para
completar un proyecto. Este proceso tambin se utiliza en todo el ciclo del proyecto para
finalizar formalmente una adjudicacin o un contrato de adjudicacin.

Este proceso suele ser precedido por el proceso de alcance validado y el proceso de
calidad del control, a fin de verificar que el trabajo se complete y que el trabajo o las
entregas sean aceptables para el uso del proyecto.

El proceso de adjudicacin de cierre es similar al proceso de cierre de proyecto o de fase,

aunque existen algunas diferencias leves. En primer lugar, la adjudicacin de cierre solo
cierra una parte del proyecto general, mientras que el cierre de proyecto o de fase se
utiliza para cerrar todo el proyecto o toda la fase. A esta diferencia se le suma la diferencia
en el flujo de actividad en el proceso.

Durante la adjudicacin de cierre, la mayor parte de la aprobacin o aceptacin formal

fluye desde el proyecto hacia el proveedor. Durante el cierre de proyecto o de fase, el
director de proyectos obtiene o recibe una aceptacin formal por parte del patrocinador.

Cuando se cierra cualquier adjudicacin, la informacin, las lecciones aprendidas y

cualquier otro dato de adjudicacin deben archivarse como ayuda para proyectos futuros.

Elementos del proceso

El proceso de adjudicacin de cierre cuenta con las siguientes entradas:

Plan para la direccin del proyecto: se trata del conjunto consolidado de planes y lneas
de base secundarios de la direccin.
Documentos de adjudicacin: se trata de los contratos, los cronogramas de ayuda, el
alcance, la calidad, el rendimiento de los costos, la documentacin sobre los cambios del
contrato, los registros de pago y los resultados de las inspecciones.

En el proceso de adjudicacin de cierre se utilizan las siguientes herramientas y tcnicas:

Auditoras de adjudicacin: son las revisiones del proceso de adjudicacin del proyecto
segn la estructura de las lecciones aprendidas.
Negociaciones de adjudicacin: son los acuerdos finales de todos los asuntos, reclamos
y disputas pendientes.
Sistema de gestin de los registros: los utiliza el director de proyectos para gestionar los
registros y la documentacin de los contratos.
El proceso de adjudicacin de cierre cuenta con las siguientes salidas:
Adjudicacin de cierre: notificacin formal por escrito sobre el cierre de adjudicacin.
Actualizaciones a los activos de los procesos de la organizacin: se trata de la
actualizacin de los archivos de adjudicacin, aceptacin de las entregas, documentacin
sobre las lecciones aprendidas.

Documentos del proceso

Este proceso se concentra en brindar una aceptacin formal al proveedor por el trabajo,
por el producto del proyecto o por el proyecto en s. Es probable que el director de
proyectos utilice documentos de aceptacin similares a los documentos que se mostraron
en la verificacin del alcance.

Tareas del proceso

La siguiente es una lista de las tareas habituales asociadas con el proceso de adjudicacin
de cierre:

Verificar el trabajo, el desempeo, la calidad y el producto.

Proporcionar una aceptacin formal al proveedor.
Resolver cualquier cuestin pendiente.
Documentar las lecciones aprendidas.
Archivar toda la documentacin del contrato.

Reflexiona sobre cmo este proceso de direccin del proyecto se define, se utiliza y se
registra en tu organizacin.
Compara el uso que tu organizacin hace de este proceso con la definicin segn PMI.

Conceptos fundamentales que debes saber:

1. El proceso de adjudicacin de cierre se utiliza para validar de manera formal que se
hayan cumplido todos los requisitos para las actividades de adjudicacin de cada proyecto
y que estos sean aceptables tanto para el vendedor como para el comprador.
2. Las entregas (salidas) del proceso de adjudicacin de cierre son las adquisiciones
cerradas y las actualizaciones de los activos de los procesos de la organizacin.

Como director de proyectos, una de las tareas de las que finalmente sers responsable es
la gestin de la adjudicacin. Yo era un director de proyectos joven y como tal me
resultaba difcil comprender cmo manejar esto y nunca haba sido responsable del
manejo de millones de dlares en concepto de pagos de contratos por trabajos y
materiales. Pronto aprend la importancia que esto tena para la empresa en la que
trabajaba y para aquellas personas cuyos contratos yo gestionaba.

Tener responsabilidad fiduciaria es parte de ser un buen director de proyectos. Esta

seccin de la direccin de proyectos es donde esto entra en verdad en accin. Es fcil
efectuar pagos progresivos a medida que el proyecto avanza y es fcil detener los pagos a
los contratistas o a los proveedores si las cosas estn saliendo mal. Lo que resulta difcil es
terminar el ltimo 5 por ciento de cada proyecto y garantizar que se haya terminado
segn lo planificado y que se realice el pago a todos los proveedores que contribuyeron al
xito del proyecto. Un buen director de proyectos es el que hace un cierre adecuado.

Con esto finalizamos la clase. Deberas haber recibido suficiente informacin para poder
pensar y procesar los conceptos sobre la direccin y el cierre de proyectos. Tmate tu
tiempo para leer, escuchar y observar, y si puedes, busca un mentor o lder que cuente
con las habilidades que has descubierto aqu y empieza a imitarlo.
Cierredelproyecto

Ahora, analizaremos la fase final de todos los proyectos. Trataremos de comprender qu

procesos se relacionan con el cierre del proyecto o de la fase. De igual manera, trataremos
de comprender el propsito de obtener la aprobacin de las partes interesadas respecto
de las entregas finales de un proyecto.

En la metodologa prctica de direccin de proyectos (PPMM, por sus siglas en ingls), el

director de proyectos gestionar cuidadosamente el cierre y la liberacin de los recursos
contratados y los recursos internos. Cuando se cierra la fase de un proyecto, se realiza una
revisin de fase final para determinar si el proyecto debera pasar o no a la siguiente fase
lgica.

En esta leccin, nos concentraremos en dos procesos para cerrar el proyecto o la fase del
proyecto:
Cierre de adjudicacin.
Cierre del proyecto o de la fase.

Estos procesos trabajarn junto con los procesos de monitoreo y de control (calidad de
control y validacin del alcance). Estos procesos tambin trabajan en conjunto con los
procesos de ejecucin.

Los resultados de este paso sern el cierre de las medidas de adjudicacin y el cierre del
proyecto o de la fase.

El propsito principal por el que se realizan estos procesos de cierre es autorizar la

finalizacin del proyecto (o de la fase). Se realizarn revisiones de fase finales como parte
de los procesos de cierre. Los procesos de cierre se dan en las reas de conocimiento de
gestin de la integracin y de gestin de la adjudicacin. Una parte importante en el
grupo de procesos de cierre es la autorizacin para que el proveedor finalice las
actividades y para que termine todo el proyecto (o toda la fase).
Cuando se cierra un proyecto, el patrocinador, el director del proyecto y las partes
interesadas le dan el visto final. Antes de cerrar el proyecto o la fase, se obtienen las
aprobaciones del trabajo, del producto que se cre y de todo el proyecto en s.

Una vez que el equipo del proyecto o el equipo del proveedor se liberan del proyecto,
salvo que exista una especie de palabrera en la garanta del contrato, el equipo finaliza
sus tareas y el proyecto se considera oficialmente cerrado. Podemos tener la certeza de
que el proyecto finaliza cuando se obtiene la aprobacin final del trabajo, del producto y
del proyecto.

Tareas de cierre
Como director de proyectos, por lo general te concentrars en las siguientes tareas de
cierre:

Formalizar la aceptacin final del proyecto por parte del patrocinador al garantizar que
los servicios y los productos entregados cumplan con la lista de entregas acordadas, con el
alcance acordado y con los procedimientos de la organizacin para cerrar las obligaciones
contractuales y documentar el xito del proyecto.
Obtener un cierre financiero, legal y administrativo (pagos finales, garantas, firmas de
contratos, etc.) para clientes y proveedores internos y externos mediante prcticas
contables de uso generalizado y el cumplimiento de la ley SOX, a fin de garantizar que no
haya ms gastos y comunicar el cierre formal del proyecto.
Liberar todos los recursos del proyecto mediante polticas y procedimientos adecuados
de la organizacin (recursos financieros y humanos) y comentarios sobre el desempeo.
Comunicar las lecciones aprendidas a travs de discusiones en equipo, encuestas de
mltiples fuentes, evaluaciones del desempeo de los proveedores y talleres, a fin de
crear o de mantener el conocimiento y la experiencia que podran utilizarse en proyectos
futuros.
Distribuir el informe final del proyecto al utilizar toda la informacin relacionada con el
cierre del proyecto, a fin de resaltar las varianzas en el proyecto, los asuntos pendientes,
las lecciones aprendidas y los resultados finales.
Archivar los registros del proyecto, los documentos y la informacin histrica, con el
objetivo de retener el conocimiento de la organizacin, cumplir con los requisitos
estatutarios y garantizar la disponibilidad de los datos para un posible uso en proyectos
futuros y en auditoras internas o externas.
Medir la satisfaccin del cliente al final del proyecto al obtener comentarios de este
mediante tcnicas de entrevista adecuadas a fin de mejorar las relaciones a largo plazo
con los clientes.

Requisitos de conocimiento
Como director de proyectos que aplica los procesos de cierre en proyectos reales, debers
contar con conocimientos profundos de varias reas especficas al proyecto, as como
tambin conocimientos amplios sobre la direccin de proyectos en general.

Competencias para el desempeo

Como director de proyectos que aplica los procesos de cierre en proyectos reales, existen
muchas competencias para el desempeo de la direccin de proyectos especficas
(habilidades) con las que debers contar:

Negociacin
Presentacin
Entrevistas
Toma de decisiones
Redaccin de documentos
Gestin de conflictos
Comunicacin
Gestin de relaciones
Coordinacin
Motivacin
Valoracin
Facilitacin

Cuando cierras un proyecto, es importante recordar que muchas veces devolvers los
recursos a los directores funcionales. A menudo, tendrs gente en tu equipo que no
responde directamente ante ti, y que solo lo har durante el proyecto o la fase del
proyecto. Cuando cierres un proyecto o una fase, recuerda informar al director funcional
cmo fue el desempeo de esa persona en este proyecto. Aunque tengas o no influencia
en la revisin de su salario, esta persona ha trabajado contigo o para ti en este proyecto.
Por lo tanto, ser tu responsabilidad brindarle detalles a su gerente acerca de su
desempeo. Este concepto simple, pero importante, aumentar el xito que tengas como
director de proyectos y te garantizar que otros se alegren al saber que los has escogido
para ser parte de tu equipo en el prximo proyecto.

Con esto finalizamos la clase. Deberas haber recibido suficiente informacin para poder
pensar y procesar los conceptos sobre la direccin y el cierre de proyectos. Tmate tu
tiempo para leer, escuchar y observar, y si puedes, busca un mentor o lder que cuente
con las habilidades que has descubierto aqu y empieza a imitarlo.