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ASIGNATURA: Presupuesto de Empresas

DOCENTE: MANUEL FONSECA NEUMANN

INFORME DE PRESUPUESTO

INTEGRANTES:

ROBERTO CARCAMO

YOSELIN HERRERA
INTRODUCCION

La palabra presupuesto se deriva del verbo presuponer que significa dar previamente por sentado
una cosa. Se acepta tambin que presuponer es formar anticipadamente el cmputo de los gastos
o ingresos, de uno y otros, de un negocio cualquiera

El presupuesto es un proyecto detallado de los resultados de un programa oficial de operaciones,


basado en una eficiencia razonable.

El presupuesto surge como herramienta moderna de planeamiento y control al reflejar el


comportamiento de indicadores econmicos como los enunciados y en virtud e sus relaciones con
los diferentes aspectos administrativos, contables y financieros de la empresa
Principios y Etapas del Presupuesto

Principios Presupuestarios

Existen unos principios presupuestarios generales y otros usados particularmente por el


sector pblico. Salas (citado por Burbano, 2005) plantea que los principios son las causas
primarias que dieron nacimiento a la presupuestacin y deben ser observados y utilizados en el
desarrollo de su actividad, aun cuando tambin manifiesta que no todos son de obligatorio
cumplimiento. Se pueden clasificar en 5 grupos: de previsin, de planeacin, de organizacin, de
direccin y de control.

Los principios de previsin, son tres y se orientan a la necesidad de hacer un estudio


anticipado: Predictibilidad Determinacin cuantitativa y Objetivo.

Los principios de planeacin: Indican el cambio para lograr los objetivos deseados:
Precisin, Costeabilidad, Flexibilidad, Unidad, Confianza, Participacin, Oportunidad y Contabilidad
por centros de responsabilidad.

Los principios de organizacin: Plantean la Importancia de la definicin de las


actividades: Divisin del trabajo, Responsabilidad y autoridad.

Los principios de direccin tienen que ver con la Conduccin de los individuos hacia el
logro de los objetivos. Son: Comunicacin y Coordinacin,

Los principios de control se orientan a comparar los objetivos con los logros:
Reconocimiento,Excepcin, Normas y Conciencia de costos.

El presupuesto pblico incluye otros principios de los cuales los ms importantes para el
control de la gestin son: sistematicidad (todos los presupuestos deben elaborarse con la misma
tcnica); anualidad (el periodo de un presupuesto no debe exceder a un ao; veracidad (exige que
el presupuesto de ingresos sea calculado con base a sumas que verosmilmente puedan ingresar a
las arcas del Estado, y que el presupuesto de gastos obedezca a un clculo fidedigno de los
montos necesarios para cada actividad.

Etapas del Presupuesto

La elaboracin de un presupuesto, consta de tres reas bsicas, las cuales son:


conceptualizacin, procedimiento y sntesis (Burbano, 2005). Los cuales se traducen en los
siguientes pasos:

Primera Etapa. PLANEACIN:


En esta etapa se evalan los resultados obtenidos en ejercicios anteriores, se analizan las
tendencias de los principales indicadores empleados (ventas, costos, precios de las acciones en el
mercado, mrgenes de utilidad, rentabilidad, participacin en el mercado, etc.), se efecta la
evaluacin de los factores ambientales no controlados por la direccin y se estudia el
comportamiento de la empresa.
Este diagnstico contribuir a sentar los fundamentos del planeamiento, estratgico y tctico, de
manera que exista objetividad al tomar decisiones en la seleccin de las estrategias competitivas y
de las opciones de crecimiento.

Definidos los objetivos se asignan los recursos, y se establecen las estrategias y polticas que
contribuyan al logro de los objetivos propuestos.

Ejemplo: Si el objetivo es incrementar las ventas, ser necesario considerar las opciones las
ventajas, las desventajas como la concesin de mayores plazos, el otorgamiento de mayores
descuentos, la creacin de mercados, el mejoramiento de los productos, la reduccin del tiempo de
despacho o el refuerzo financiero de la publicidad.

Segunda Etapa. ELABORACIN


Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de la gerencia, se
ingresa en la etapa durante la cual los mismos adquieren dimensin monetaria en trminos
presupuestales, segn las pautas siguientes:

*En el campo de las ventas, su valor se subordinar a las perspectivas de los volmenes a
comercializar previstos y de los precios.
*En lo referente a produccin se programarn las cantidades a fabricar o ensamblar, segn las
estimaciones de ventas y las polticas sobre inventarios.
*De acuerdo con los programas de produccin y los niveles de inventarios de materias primas se
calculan las compras.
*Con base a los requerimientos de personal planteados por cada jefatura debe prepararse el
presupuesto de nmina.
*Los proyectos de inversin especiales demandarn un tratamiento especial relacionado con la
cuantificacin de recursos.
*El presupuesto consolidado se remitir a la gerencia o presidencia con los comentarios y
recomendaciones pertinentes. Analizado y discutidas sus conveniencias financieras se procede a
ajustarlo, publicarlo y difundirlo.

Tercera Etapa. EJECUCIN


En esta etapa el director de presupuesto tiene la responsabilidad de prestar colaboracin a
las jefaturas de Departamentos en aras de asegurar el logro de los objetivos
contemplados. Igualmente, presentar informes de ejecucin peridicos.
Cuarta Etapa. CONTROL.
Las actividades ms importantes a realizar es esta etapa son:

a. Preparar informes de ejecucin parcial y acumulada que incorporen comparaciones


numricas y porcentuales de lo real y lo presupuestado.
b. Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas.
c. Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea necesario, como ocurre al
presentarse cambios intempestivos de las tasas de inters o de los coeficientes de
devaluacin que afectan las proyecciones de las empresas que realizan negocios
internacionales.

Quinta Etapa. EVALUACIN


Al culminar el periodo del presupuesto se prepara un informe crtico de los resultados
obtenidos que contendr no solo las variaciones sino el comportamiento de todas y cada una de
las funciones y actividades empresariales. Se analizan cada una de las fallas en las diferentes
etapas y se reconocen los xitos, lo cual sirve de plataforma para los presupuestos posteriores.

Definiciones

Variacin de causa comn


La variacin de causa comn est caracterizada por:

Fenmeno constantemente activo al interior del sistema;


Variacin predecible probabilsticamente;
Variacin irregular dentro de una base de experiencia histrica; y
Carencia de significancia de valores individuales altos o bajos.
Los resultados de una ruleta perfectamente balanceada son buenos ejemplos de una variacin de
causa comn. La variacin de causa comn es el ruido dentro del sistema.

Variacin de causa especial


La variacin de causa especial se caracteriza por:

Fenmeno nuevo, sin anticipar, emergente o previamente ignorado dentro del sistema;
Variacin inherentemente impredecible, incluso probabilsticamente;
Variacin fuera de la base de experiencia histrica; y
Evidencia de algn cambio inherente en el sistema o de nuestro conocimiento de l.
La variacin de causa especial siempre llega como sorpresa. Es la seal desde el interior del
sistema.
Causas comunes

Procedimientos inapropiados
Pobre diseo
Pobre mantenimiento de mquinas
Carencia de procedimientos estndares de operacin claramente definidos
Pobres condiciones de trabajo, por ejemplo, iluminacin, ruido, polvo, temperatura,
ventilacin
Materia prima subestndar
Aseguramiento del error
Error en el control de calidad
Vibracin en procesos industriales
Temperatura y humedad ambiental
Desgaste y roturas normales
Variabilidad en los ajustes
Tiempo de respuesta de los computadores

Causas especiales

Pobre ajuste del equipo


Operador se queda dormido
Controladores defectuosos
Malfuncionamiento de las mquinas
Malfuncionamiento de los computadores
Lote de materia prima de mala calidad
Variaciones de energa
Alta demanda de cuidados mdicos por los ancianos
Trfico anormal (fraude de clics) en los avisos de internet
Tiempo de duracin de las pruebas de laboratorio extremadamente grandes debido al
cambio a un nuevo sistema de computadores
Ausencia del operador

Control Presupuestario
El control a los presupuestos tiene por objeto medir la eficiencia en el cumplimiento de metas,
programas y polticas en la etapa de su ejecucin. Podemos encontrar distintos niveles de control
dentro del control presupuestario:

Nivel de Gerencia
Nivel de Departamentos
Nivel de Producto

Nivel de Gerencia.- Cuando el control es efectuado en el nivel gerencial debe observarse la


ejecucin de la totalidad de los presupuestos, tanto operativos como financieros.

Nivel de Departamento.- El control realizado en el nivel de departamento implica que cada uno de
ellos efecte su propio control.

Nivel de Producto.- Si el control se efecta en el nivel de producto, se deben establecer las


razones por las cuales la proyeccin propuesta para el comportamiento de determinado producto
no funciono o en qu momento del proceso presupuestario no se cumpli.
Aspectos del Control Presupuestario
Dentro de los diferentes aspectos que pueden controlarse se encuentran:

1. Cantidad: Como volumen de produccin, cantidad de existencias, cantidad de materiales


primas, nmeros de horas, entre otros.

2. Calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de produccin,


especificaciones del producto, entre otros.

3. Tiempo: Como tiempo estndar para producir un determinado producto, tiempo medio de
existencias de un producto determinado, entre otros.

4. Costos: Como costos de produccin.

Las principales reas de control en la empresa son:

reas de produccin.
rea comercial.
rea financiera
rea de recursos humanos

Proceso de Control
Es importante precisar el periodo de duracin del presupuesto para posteriormente seleccionar el
personal que deber trabajar en su elaboracin y estudio.

Brinda grandes ventajas, sobre todo en actividades simultneas, estableciendo tiempos para cada
actividad, con lo que se ahorra costo administrativo.

El control consta de cuatro pasos:

1. Establecer normas y Mtodos para medir el rendimiento:

Representa un plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de
planificacin estn definidos en trminos claros y mensurables, que incluyen fechas lmites
especficas.

2. Medir los resultados:

Es cuestin de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente
establecidos.

3. Tomar medidas correctivas:

Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las
operaciones de la organizacin o en las normas que las rigen.

4. Retroalimentacin:

Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la retroalimentacin, la informacin obtenida


se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.
Control del Presupuesto de Ventas y Gastos de Distribucin

El desarrollo de un plan de ventas adecuado proporciona informacin bsica para el control de las
ventas, los costos de distribucin y otras partes relacionadas.

Los componentes del plan de ventas deben desarrollarse en funcin de las responsabilidades
administrativas delegadas ya que sobre esta base podra lograrse un control eficaz.

El control en la funcin de ventas se logra a travs de varias etapas de la actividad administrativa.

Por ejemplo:

Nmeros de visitas a los clientes por periodo o vendedor.


Cantidad de nuevos clientes a obtener.
Importe de los gastos de ventas directos de cada vendedor
Control financiero relacionado mes a mes los costos de venta con el importe de las
ventas.

Se debe analizar la eficiencia de la publicidad, la incidencia de la moda en el producto presentado


al pblico, la clase de producto, las apetencias de las regiones en donde se oferto el producto, las
pocas del ao.

Como resultado de ese anlisis se establecen las variaciones, las cuales pueden ser por cantidad y
por precio.

Control del Presupuesto de Produccin


El presupuesto de produccin sirve como base para planificar las necesidades de materias primas,
la mano de obra, en el efectivo, las adiciones a activos fijos y los costos indirectos de fabricacin.

Un sistema de control adecuado es esencial para efectuar control sobre los costos, la calidad del
producto y las cantidades producidas.
Los principales aspectos relacionados con el control de la produccin son:

Control de materiales
Anlisis de procesos de elaboracin.
Preparacin de las rutas de produccin
Programacin de la produccin.
Despacho de la produccin.
Vigilancia continua en todas y cada una de las etapas del proceso productivo

Control del Presupuesto y Materias Primas


La planificacin y el control de las materias primas son a menudo decisivos porque el costo de
produccin y la eficiencia con que las operaciones pueden realizarse dependen en gran medida de
la afluencia de las materias primas a los diversos departamentos productivos de la fbrica cuando
sean solicitados.

El presupuesto de compras al tener la aprobacin de la direccin constituye el cumplimiento de


polticas de compras en cuanto a calidades y cantidades de materias primas y a un costo
preestablecido.

Teniendo en cuanta las variaciones significativas de las necesidades reales de produccin


respecto de las necesidades presupuestadas, el jefe de compras debe estar en libertad de cumplir
su responsabilidad primordial de compras de materias primas de acuerdo con lo planeado.

Los informes internos de resultados mensualmente deben mostrar por lo menos:

La cantidad de materiales adquiridos.


Las variaciones de precio de los materiales.
Las variaciones en el uso de los materiales.
Las variaciones con respectos a los stocks de inventario.
Los puntos de reposicin de cada materia prima.
La cantidad econmica de pedidos, etc.

Control del Presupuesto de Mano de Obra

El control de los costos de mano de obra directa puede ser uno de los principales problemas con
que se enfrenta la direccin de una compaa debido fundamentalmente a que a las personas no
les gustan los controles.

Hay necesidades de estndares por medio de los cuales el supervisor puede calificar los
resultados. La planificacin del movimiento, del trabajo y la disposicin de los suministros, el
equipo, etc. Puede tener un efecto definitivo sobre los costos de la mano de obra directa. Algn
autor considero que hay dos aspectos primarios del control de los costos de mano de obra directa:

1. La preocupacin cotidiana por esos costos.


2. La comunicacin y evaluacin a largo plazo de los resultados.

Con respecto a la comunicacin y evaluacin mensuales de la mano de obra directa, el informe


mensual de resultados debe incluir datos de control por responsabilidades sobre la mano de obra
directa comparada con los estndares.
Con el siguiente informe se evala el desempeo de las personas. Para un control efectivo:

1. Horas realmente trabajadas


2. Horas estndares
3. Las variaciones del tiempo
4. El ausentismo
5. Rotacin del personal

Control del Presupuesto de Efectivo


El ejecutivo financiero de la empresa es directamente responsable de la situacin de efectivo. Los
cobros y los pagos reales sern algo diferentes de los previstos en el plan anual de utilidades.

Esta diferencia puede ser resultado de:

1. Una variacin en los factores que afectan el efectivo.


2. Circunstancias repentinas e inesperadas que influyen en las operaciones.
3. Falta de control del efectivo.

Es imprescindible que la direccin este plenamente informada de la probable situacin de efectivo


con tanta anticipacin como sea posible.

Suministrando una planificacin adecuada, el control continuado de la situacin de efectivo debe


basarse en trminos generales en este procedimiento: hacer una adecuada y continua evaluacin
de la situacin de efectivo tanto presente como probable. Este procedimiento incluye la evaluacin
y comunicacin peridicas, digamos mensualmente, de la situacin real de efectivo hasta la fecha.

Esto se acopla a una nueva proyeccin de la porcin corriente de efectivo que tome considerando
que las condiciones presupuestadas son afectadas por acontecimientos inusitados que no se
previnieron al desarrollar el presupuesto original efectivo.

El control de efectivo incluye procedimientos para mantener datos al da de la situacin de


efectivo.

Para lograr un control eficaz de efectivo a travs de un programa general de presupuestos se


debe incluir:

1. La proyeccin sistemtica de las corrientes de efectivo tanto a corto como a largo plazo.
2. La proyeccin mensual de la situacin de efectivo.
3. La evaluacin diaria de la situacin de efectivo.
CONCLUSION

El presupuesto es posiblemente el documento de mayor trascendencia para las administraciones


pblicas. Por una parte es un documento jurdico de autoriza y vincula a las administraciones para
la realizacin de los gastos y los ingresos con los que cumplir con las funciones decididas por la
sociedad, y que se pueden concretar en las tradicionalmente atribuidas al sector pblico

. El presupuesto constituye una garanta para los administradores, por cuanto a la actividad de la
administracin se dirige hacia finalidades concretas y conocidas, y est sometida a control.

De esta manera es fundamental el conocimiento de su elaboracin fase por fase, para as lograr
los objetivos que propone esta herramienta en toda empresa.