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Microempresas: ventajas y desventajas

Por Lic. Abog. Mirta Elizabeth Hermosilla Galeano

Sabas que en los ltimos aos la influencia de la globalizacin econmica, el


aumento de la poblacin econmicamente activa (PEA), el necesario ajuste de las
economas regionales y la evolucin tecnolgica que disminuy la cantidad de
puestos de trabajo prolongaron la edad para que los trabajadores obtengan su
jubilacin y originaron la mayor tasa de desempleo de la regin?

o MICROEMPRESAS

Ante la brusca disminucin de las posibilidades de empleo, reapareci como una esperanza
de progreso la posibilidad de emprender mediante la produccin y el comercio a travs de
la microempresa.

Desventajas

- Aislamiento.

- Dificultades en la gestin de crditos.

- No poseen poder de decisin en el medio.

- Limitaciones para acceder a la informacin y a la investigacin.

- Excesiva dependencia hacia los propietarios.

- Limitaciones para acceder al mercado externo.

- Dificultades en la insercin en mercados competitivos.

Ventajas
En lo general

- Permite una distribucin ms democrtica de los ingresos.


- Facilita una mayor transparencia de los mercados.

- Permite el desarrollo estable de las economas regionales.

- Genera fuentes de empleo.

- Se adapta con mayor facilidad a los cambios econmicos.

En lo particular

- Permite una direccin ms centralizada y, en consecuencia, agiliza la toma de decisiones.

- Simplifica y disminuye los costos de la estructura administrativa.

- Incentiva la colaboracin entre quienes la integran.

- Posibilita la creatividad e inventiva personal.

- Tiene posibilidades de expansin en capital y espacio.

Teora X

La administracin es el proceso de dirigir el esfuerzo de las personas, motivarlas, controlar sus


acciones y modificar su comportamiento, para atender las necesidades de la organizacin.

Sin la intervencin activa de la administracin, las personas permaneceran pasivas frente a las
necesidades de la organizacin, e incluso se resistirn a cumplirlas. Por consiguiente, las personas
deben ser persuadidas, recompensadas, castigadas, coaccionadas y controladas; es decir, sus
actividades deben ser dirigidas. sta es la tarea de la administracin. Podemos decir, que administrar
consiste en lograr que las personas ejecuten las tareas. Detrs de esta teora tradicional hay diversas
creencias adicionales, menos explcitas, pero muy difundidas como:

El hombre es negligente por naturaleza; evita el trabajo o trabaja lo mnimo posible y prefiere
ser dirigido.

Carece de ambicin: evita responsabilidades y prefiere verse libre de obligaciones.

Es fundamentalmente egocntrico frente a las necesidades de la organizacin.


Es incrdulo, no es muy lcido, y siempre est dispuesto a creer en charlatanes y demagogos.

Su propia naturaleza lo lleva a oponerse a los cambios, pues ansa la seguridad.

Segn Mc Gregor, estas presuposiciones y creencias todava determinan el aspecto humano de


muchas organizaciones en que se cree que las personas tienden a comportarse conforme a las
expectativas de la teora X: Con negligencia, pasividad, resistencia a los cambios, falta de
responsabilidad, tendencia a creer en la demagogia, exigencias de beneficios econmicos, etc. Segn
Mc Gregor, este comportamiento no es la causa, sino el efecto de alguna experiencia negativa en
alguna organizacin.

Teora Y

Dentro de esta concepcin, administrar es un proceso de crear oportunidades, liberar potencialidades,


retirar obstculos, ayudar al crecimiento y proporcionar orientacin; vista as, es una administracin
por objetivos, no por controles.Mc Gregor contempla la teora Y de la siguiente manera:

El gasto de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como jugar o descansar.

El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios para producir esfuerzo en
la obtencin de los objetivos organizacionales. Las personas aplicarn la auto-direccin y el
auto-control para alcanzar los objetivos con los que se han comprometido.

El nivel de compromiso con los objetivos es proporcional a la magnitud de las recompensas


asociadas con su logro.

Bajo las condiciones apropiadas, los seres humanos promedio no slo aprenden a aceptar sino
tambin a buscar responsabilidad.

La capacidad de ejercer un nivel relativamente alto de imaginacin, ingenio y creatividad para


la solucin de problemas organizacionales est ampliamente distribuida entre la poblacin.

Dadas las condiciones de la vida industrial moderna, las posibilidades intelectuales del ser
humano promedio se utilizan slo en forma parcial.

En otras palabras, el hombre no es pasivo ni contraviene los objetivos de la organizacin.


Las personas poseen motivaciones bsicas, capacidad de desarrollo, estndares adecuados de
comportamiento y estn capacitadas para asumir plenas responsabilidades.

La administracin es responsable de la organizacin de los elementos productivos de la empresa-


dinero, materiales, equipos y personas para que sta alcance sus fines econmicos.
Las personas no son pasivas por naturaleza ni renuentes a colaborar con las necesidades de la
organizacin, sino que pueden volverse as como resultado de su experiencia en otras organizaciones.

La administracin no crea la motivacin, el potencial de desarrollo ni la capacidad de asumir


responsabilidades, de dirigir el comportamiento para alcanzar el objetivo de la organizacin, puesto
que estos estn presentes en las personas. La administracin es responsable de proporcionar las
condiciones para que las personas reconozcan y desarrollen por s mismas esas caractersticas.

La labor primordial de la administracin es crear condiciones organizacionales y mtodos de operacin


mediante los cuales las personas puedan alcanzar sus objetivos individuales con mayor facilidad, y
dirigir sus propios esfuerzos hacia los objetivos de la organizacin.

La teora Y propone un estilo de administracin bastante participativo y democrtico, basado en los


valores humanos. Mc Gregor recomienda una serie de ideas renovadoras y enfocadas totalmente hacia
la aplicacin de la teora Y:

Descentralizacin y delegacin Es delegar las decisiones a los niveles inferiores de la


organizacin para permitir que todas las personas se involucren en actividades, as satisfagan
sus necesidades individuales ms elevadas, relacionadas con la autorrealizacin.

Ampliacin del cargo mayor significacin del trabajo. La reorganizacin, el rediseo y la


ampliacin del cargo implican mas actividades, las cuales provocan innovacin y estimulan la
aceptacin de responsabilidad en la organizacin, a dems de satisfacer necesidades sociales
y de autoestima.

Participacin y administracin consultiva. . La participacin en las decisiones que afectan a las


personas, y la consulta que busca obtener sus opiniones, que son creadoras dentro de la
organizacin. Esto les da a las personas oportunidades para satisfacer necesidades sociales y
de autoestima.

Auto-evaluacin del desempeo. Algunos programas tienden a tratar al individuo como si


fuera un producto en lnea de montaje. En algunas empresas se ha experimentado con xito
que las mismas personas formulen sus propias metas u objetivos y auto-evalen su
desempeo frente a objetivos. Un superior ejerce liderazgo y se dedicar a orientar y
estimular el desempeo futuro y no juzgar el anterior desempeo. Con esto la persona se ve
mas animado en adquirir mayor responsabilidad en la planeacin y contribuye a los objetivos
de la organizacin, lo cual es positivo en las necesidades de estima y de autorrealizacin.

Teora Z

La teora Z destaca el sentido de responsabilidad comunitaria como base de la cultura organizacional.


sta sostiene que las condiciones precedentes favorecen la intimidad, la participacin personal y las
relaciones profundas de las personas en el trabajo, y eso a su vez fomenta la confianza entre los
empleados. En el nivel de grupo de trabajo, con la confianza se refuerzan esas cualidades en formas
que nos recuerdan la concepcin de la dinmica del grupo de trabajo propuesta por Mayo. Pero, segn
Ouchi, el marco ms amplio del clan es indispensable para la eficiencia del grupo de trabajo.
Sea como fuera, el flujo contina creando en el empleado satisfaccin y sentido de autonoma; esta
ltima se experimenta al producir una especie de individualismo egocntrico en el compromiso con el
grupo y la causa trascendental de la compaa que, segn se afirma, puede producir un sentido mayor
de autonoma que el logrado con formas ms individualistas a las que se concede tanto valor en el
mundo en el mundo occidental. As pues, la teora Z establece que esas condiciones favorecen la
productividad.

La teora Z ha sido criticada por varios motivos, algunos de los cuales se refieren a los hechos en que
se funda, las supuestas relaciones entre sus variables y a su lgica. No se ha demostrado que la
satisfaccin o sentido de pertenencia mejore la productividad ni que las organizaciones que siguen la
teora Z tengan ms xito que las dems.

Todo considerando, la teora Z debe verse ms bien como una idea estimulante y no como una teora
cuya validez ha sido probada. Debido a lo radical de las teoras X y Y se ve la necesidad de crear una
teora que equilibra a las dos anteriores, quien logra esto es la teora Z. Esta teora analiza que el ser
humano tiene una actitud variable.

Dado que todas las empresas norteamericanas carecen del imperativo cultural que caracteriza a la
empresa japonesa, compete a los gerentes crear una filosofa corporativa que de origen a un clan
industrial. Ouchi afirma que algunas compaas norteamericanas de gran xito han hecho
exactamente eso, han producido la misma serie de condiciones y efectos que ocurrieron en Japn.
Este desarrollo, indica que los estadounidenses no necesitan imitar los mtodos administrativos de
Japn. (El empleo para toda la vida; incluso las personas ms incompetentes tienen cierta seguridad
en la vida.)