Está en la página 1de 7

ESTRATEGIA COMPETITIVA

Introduccin

La estrategia competitiva consiste en posicionar una empresa para aprovechar al mximo el valor
de las capacidades que la distinguen de sus rivales. De ello se deduce que un aspecto central de la
formulacin de estrategias ser analizar muy bien al competidor. Con ello se busca preparar un perfil de la
naturaleza y de la eficacia de los probables cambios estratgicos que cada rival podra realizar, de su
respuesta probable ante la gama de tcticas estratgicas a su alcance que podra adoptar y de su probable
reaccin ante la serie de cambios de la industria y los cambios ambientales ms generales que pudieran
ocurrir.

Anlisis Competitivo

El anlisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno. El


anlisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, as como las
oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo. Este anlisis representa el proceso
inicial necesario para realizar una planeacin estratgica, por lo tanto se deben aclarar los siguientes puntos
lo antes posible:

1) La naturaleza y forma de actuar de los competidores.


2) La probable respuesta de un competidor a estrategias de otras empresas del ramo.
3) La reaccin y adaptacin de un competidor respecto a los cambios en el entorno.

Aqu el competidor se define como aquel que satisface las mismas necesidades que la empresa con
respecto al mismo pblico consumidor, por ejemplo, el competidor de un cine puede ser un parque de
diversiones ya que ambos estn en el mercado del ocio.

Anlisis de las Fuerzas Competitivas


La competencia de una organizacin depende del conjunto de cinco fuerzas que interactan entre
s:
1. La rivalidad entre los competidores.
2. Los productos o servicios sustitutos.
3. La entrada potencial de nuevos competidores.
4. Poder de negociacin con los proveedores.
5. Poder de negociacin con los clientes.
La accin conjunta de estas cinco fuerzas competitivas son las que van a determinar la rivalidad
existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las distintas empresas van a depender directamente de
la intensidad de la rivalidad entre las empresas, a mayor rivalidad, menor beneficio. La clave est en
defenderse de estas fuerzas competitivas e inclinarlas a nuestro favor.
En la figura 1 se muestra el modelo de las cinco fuerzas definido por Porter.

Figura 1. Modelo de competencia de las cinco fuerzas.


Rivalidad entre los vendedores en competencia. Generalmente esta es la ms poderosa de las cinco fuerzas
competitivas. El reto consiste en crear una estrategia competitiva ganadora para aventajar a los rivales. De
esto surge la complicacin ms grande ya que las estrategias dependen de los movimientos de las empresas
rivales, as como de la cantidad de recursos que dispongan estos, as como de las fuerzas competitivas. Las
estrategias planteadas son generadas en forma dinmica debido a que las batallas competitivas entre
vendedores rivales pueden asumir muchas formas y grados de intensidad.
Existen varios factores que influyen en la fuerza de la rivalidad entre las empresas en
competencia:
1. La rivalidad tiene a intensificarse conforme aumenta el nmero de competidores y a medida que
stos alcanzan una uniformidad en cuando a tamao y capacidad.
2. Por lo general, la rivalidad es ms fuerte cuando la demanda del producto crece con lentitud.
3. La rivalidad es ms intensa cuando las condiciones de la industria tientan a los competidores a
reducir sus precios y usar otras armas competitivas a fin de elevar el volumen de las unidades.
4. La rivalidad es ms fuerte cuando a los clientes no se les dificulta cambiar de una marca a otra.
5. La rivalidad es ms fuente cuando uno o ms competidores no estn satisfechos con su posicin en
el mercado y realizan movimientos para mejorarla a expensas de los rivales.
6. La rivalidad aumenta en proporcin a la magnitud del resultado final originado por un movimiento
estratgico con xito.
7. La rivalidad tiende a ser ms vigorosa cuando es ms difcil salirse de un negocio que quedarse en l
y competir.
8. La rivalidad se hace ms voltil e impredecible conforme ms variados son los competidores en
trminos de sus estrategias, personalidades, prioridades corporativas, recursos y pases de origen.
9. La rivalidad aumenta cuando poderosas compaas que no pertenecen a la industria adquieren
compaas dbiles dentro de la industria y lanzan movimientos agresivos con grandes inversiones
para transformar sus recin adquiridas compaas en contendientes importantes en el mercado.
Estrategias competitivas genricas

La estrategia competitiva consiste en tomar acciones defensivas u ofensivas para establecer una
posicin defendible en una industria, para afrontar eficazmente las cinco fuerzas competitivas y con ello
conseguir un excelente rendimiento sobre la inversin para la compaa.
Tres estrategias genricas
Al encarar las cinco fuerzas o factores de la competencia, disponemos de tres estrategias genricas
de gran eficacia para lograr un mejor desempeo que los contrincantes en una industria:

1.- Liderazgo global en costos.


2.- Diferenciacin.
3.- Enfoque o concentracin

En ocasiones una compaa logra utilizar exitosamente ms de una estrategia, aunque rara vez
podr hacerlo. Para llevar a cabo en forma eficaz alguna de ellas se requiere un compromiso total y
acuerdos de apoyo organizacional que se diluirn si existen varios objetivos primarios. Las estrategias
genricas tienen por objeto superar los rivales en la industria.

El liderazgo en costos globales

Consiste en alcanzar el liderazgo en costos globales mediante un conjunto de polticas funcionales


encaminadas a este objetivo. El liderazgo en costos exige la construccin agresiva de instalaciones de escala
eficiente, la bsqueda vigorosa de reduccin de costos a partir de la experiencia, un control riguroso de
gastos variables y fijos, evitar las cuentas de clientes menores y minimizar los costos en reas como
investigacin y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad y otras. Tales objetivos no se cumplirn si los
directivos no prestan una atencin esmerada al control de costos. En toda la estrategia el tema central lo
constituyen los costos bajos frente a los de la competencia, pero no deben descuidarse la calidad, el servicio
ni otros aspectos.
La posicin de costos bajos aporta a la compaa rendimientos superiores al promedio en su
industria, no obstante la presencia de potentes fuerzas competitivas. Le proporciona una defensa en contra
de la rivalidad de los competidores, pues los costos bajos significan seguir obteniendo rendimientos despus
que ellos hayan disipado las utilidades en la lucha. La protege frente a los compradores poderosos, por que
stos ejercen el poder solo para bajar los precios al nivel del siguiente rival ms eficiente. La defienden en
contra de proveedores poderosos, ya que la hacen ms flexible para que encare el incremento del costo de
los insumos.
Para alcanzar el liderazgo en costos globales se requiere una participacin relativamente
considerable en el mercado u otras ventajas, como acceso preferencial a las materias primas. Y la
implementacin de una estrategia de costos bajos exigir posiblemente una fuerte inversin anticipada de
capital en equipo moderno, precios agresivos y prdidas de inicio de operaciones para acrecentar la
participacin en el mercado.

Diferenciacin

La segunda estrategia genrica diferencia el producto o servicio que ofrecemos creando as algo
que en la industria se percibe como nico. Las formas en que se logra son muy diversas: el diseo o la
imagen de marca, la tecnologa, las caractersticas; el servicio al cliente, redes de distribucin u otras
dimensiones. En teora la compaa se diferencia en varias dimensiones.
Cuando se logra la diferenciacin, se convierte en una estrategia til para conseguir rendimientos
superiores al promedio. En efecto, establece una posicin defendible para encarar las cinco fueras
competitivas, aunque en forma distinta del liderazgo en costos. La diferenciacin brinda proteccin en
contra de la rivalidad por que los clientes son leales a la marca y porque disminuye la sensibilidad al precio.
Los clientes de la industria reconocen la superioridad de la compaa; pero no todos estarn dispuestos o
podrn pagar precios ms altos.

Enfoque o concentracin

El enfoque, se centra en un grupo de compradores, en un segmento de la lnea de productos o en


un mercado geogrfico; igual que la diferenciacin, adopta multitud de modalidades. En contraste con los
costos bajos y la diferenciacin, estrategias que buscan alcanzar sus objetivos en toda la industria, sta
procura ante todo dar un servicio excelente a un mercado particular; disea estrategias funcionales
teniendo presente lo anterior. Se basa en la suposicin de que la compaa podr prestar una mejor
atencin a su segmento que las empresas que compiten en mercados ms extensos. De ese modo se
diferencia al satisfacer ms satisfactoriamente las necesidades de su mercado, al hacerlo a un precio mejor o
al lograr ambas metas.
La compaa que consigue el enfoque puede obtener rendimientos superiores al promedio en la
industria. Su enfoque significa que tiene una posicin de costos bajos en su mercado estratgico, una gran
diferenciacin o ambas cosas.

VENTAJA ESTRATGICA

Singularidad percibida por


Posicin de costos bajos
OBJETIVO ESTRATGICO

el consumidor

DIFERENCIACIN LIDERAZGO EN COSTOS


Toda la industria GLOBALES

ENFOQUE O CONCENTRACIN

Slo un segmento

Tabla 1 Ventajas estratgicas y sus objetivos

Otros requisitos de las estrategias genricas

Las tres estrategias difieren en otros aspectos a aparte de las diferencias funcionales mostradas
anteriormente. Para implementarlas bien se requieren varios recursos y habilidades. Adems hay que contar
con planes organizacionales, con procedimientos de control y sistemas ingeniosos. De ah que se necesite un
compromiso sostenido con un a de las estrategias como objetivo primario, si se quiere alcanzar el xito. El
siguiente recuadro se muestra algunas consecuencias comunes de las estrategias genricas en estas reas.
Habilidades y Recursos Necesidades Organizacionales
Estrategia genrica
Requeridos Comnmente Comunes
Inversin sostenida de capital y
Riguroso control de costos.
acceso a los capitales.
Informes detallados y frecuentes
Habilidades de ingeniera de
de control.
procesos.
Organizacin y responsabilidades
Liderazgo en costos globales Supervisin meticulosa de la
bien estructuradas.
mano de obra.
Incentivos basados en el
Productos diseados para facilitar
cumplimiento de objetivos
la manufactura.
cuantitativos estrictos.
Sistema barato de distribucin.
Slidas capacidades de
marketing.
Ingeniera de productos.
Estilo creativo. Buena coordinacin entre las
Gran capacidad de investigacin funciones de investigacin y
bsica. desarrollo, de desarrollo de
Reputacin corporativa del productos y de marketing.
Diferenciacin liderazgo tecnolgico o en Medicin subjetiva e incentivos
calidad. en vez de medidas cuantitativas.
Larga tradicin en la industria o Comodidades para atraer mano
combinacin original de de obra muy bien calificada,
habilidades obtenidas de otras cientficos o personas creativas.
industrias.
Cooperacin incondicional de
otros canales
Combinacin de las polticas Combinacin de las polticas
Enfoque anteriores dirigidas a anteriores dirigidas a
determinado objetivo estratgico determinado objetivo estratgico

Riesgos de las estrategias genricas

Los riesgos que entraan implantar las estrategias genricas son fundamentalmente dos: primero,
no obtenerlas o no sostenerlas; segundo, la posibilidad de que el valor de la ventaja conseguida con la
estrategia se erosione al evolucionar la industria. Ms exactamente, las tres estrategias se fundan en erigir
varias clases de defensa contra las fuerzas competitivas; de ah que no deba sorprender que entraen varias
clases de riesgo. Conviene hacer explcitos si queremos mejorar las opciones ante las tres estrategias.

Riesgos del liderazgo en costos globales.

Cambio tecnolgico que anula las inversiones o el aprendizaje anterior;


Aprendizaje de costos bajos por las nuevas compaas o por los rivales mediante la imitacin o su
capacidad de invertir en instalaciones y equipo moderno.

Riesgos en la diferenciacin

El diferencial de costros entre los competidores de cosos bajos y la compaa crece tanto que la
diferenciacin ya no puede mantener la fidelidad a la marca. A cambio de grandes ahorros, el
pblico est dispuesto a sacrificar algunas caractersticas, algunos servicios o parte de la imagen
que representan sus productos.
Desaparece la necesidad del factor de diferenciacin entre los compradores. Ello ocurre, por
ejemplo, cuando se vuelven ms refinados;
La imitacin aminora la diferenciacin percibida, fenmeno que suele presentarse a medida que las
industrias maduran.

Riesgos de la estrategia de enfoque o concentracin

El diferencial de costos entre los competidores de lnea general y la compaa con una estrategia de
foco crece y acaba eliminando las ventajas de costos logrados al atender un mercado pequeo o
anulado a la diferenciacin conseguida con ella.
Se reduce la diferencia en los productos o servicios deseados entre el mercado estratgico y el
mercado en general;
Los competidores descubren submercados dentro del mercado estratgico y desplazan a la
compaa orientada al enfoque.

Factores que determinan el ambiente.

Un objetivo clave del anlisis del ambiente general es la identificacin de los cambios y tendencias
significativos anticipados entre los elementos externos. Con un enfoque a futuro, el anlisis del ambiente
general permite que las empresas identifiquen las oportunidades y las amenazas.

El ambiente general est compuesto por aquellos elementos de la sociedad que pueden influir
sobre la industria y sus empresas. Sus elementos son clasificados en segmentos ambientales y el desafo
estratgico consiste entonces en entender cada segmento y sus implicaciones, a fin de poder formular e
implantar las estrategias apropiadas.

Segmentos y elementos del ambiente general


Segmento Demogrfico 4) Tamao de la poblacin
5) Estructura de la edad
6) Distribucin geogrfica
Segmento Econmico Tasas de Inflacin
Tasas de Inters
Tasas de Ahorro
Segmento Poltico/Legal 6. Leyes fiscales
7. Leyes antimonopolio
Segmento Sociocultural 10. Diversidad en la fuerza laboral
11. Preocupaciones sobre el medio ambiente
Segmento Tecnolgico Innovaciones en productos
Innovaciones en procesos
Tecnologas de comunicacin
Segmento Global a) Mercados mundiales crticos
b) Pases recin industrializados

Tabla 1: Elementos del ambiente general


Ambiente Externo.

El estudio del ambiente externo permite identificar aquello que la empresa podra llegar a hacer. Ahora
bien, la mayor parte de las empresas enfrentan ambientes externos cada vez ms turbulentos, complejos y
globalizados, lo cual dificulta su interpretacin. A fin de facilitar el proceso, se sigue un proceso llamado de
anlisis, el cual consta de cuatro pasos:

1. Rastreo. A travs de ste, las empresas identifican seales tempranas de cambios potenciales en el
ambiente y detectan aquellos que ya estn en proceso.
2. Supervisin. Aqu los analistas observan el surgimiento de nuevas tendencias e interpretan el
significado de los eventos ambientales.
3. Pronstico. En esta etapa se realizan proyecciones factibles de lo que podra suceder y con qu
rapidez, como resultado de los cambios detectados en los pasos anteriores.
4. Evaluacin. Su objetivo es determinar el momento en que se presentarn y el significado que
tendrn los efectos de los cambios en el ambiente sobre las estrategias de la empresa y su
administracin.

Ambiente Interno.

Mediante un anlisis del ambiente interno, una empresa determina lo que puede hacer, es decir,
aquello que determinan los factores propios como son sus recursos, capacidades y aptitudes centrales
nicos. Equilibrando aquello que podra hacer con lo que realmente puede hacer permite el desarrollo del
propsito, una misin y la formulacin de una estrategia.

A continuacin se describen entonces los factores que determinan al ambiente y que en conjunto
llevarn a la empresa a obtener una ventaja competitiva:

1. Recursos. Son aquellos insumos en el proceso de produccin. Tienen un gran alcance y cubren una
gran variedad de fenmenos individuales, sociales y organizacionales, pero por si solos no producen
una ventaja competitiva. Se dividen en tangibles (recursos financieros, fsicos y humanos) e
intangibles (recursos tecnolgicos, innovacin y reputacin).
2. Capacidades. stas representan la habilidad de una empresa para aprovechar los recursos que se
han integrado en forma intencional para lograr una condicin deseada. Surgen a travs de
interacciones entre recursos tangibles e intangibles y se basan en el desarrollo y transmisin de
informacin entre el capital humano.
3. Aptitudes Centrales. Son la fuente de una ventaja competitiva al ser las que permiten distinguir a
una empresa en el nivel competitivo y reflejan su personalidad. Surgen con el tiempo mediante un
proceso de organizacin consistente en acumular y aprender a aprovechar los recursos y
capacidades propias de la empresa.

El correcto aprovechamiento de estos factores ser la clave para el funcionamiento ptimo y el mejor
desempeo de la empresa dentro de la industria y garantizar su supervivencia dentro de sta.