Está en la página 1de 21

TB0389

Nancy Lea Hyer


Brad Hirsch
Karen A. Brown

Implementacin de operaciones SIN DESPERDICIOS


en Caesars Casinos
En diciembre de 2014, Brad Hirsch estaba de pie en el saln de juegos del
Metrpolis Casino y Hotel de Harrahs en Metrpolis, Illinois. Hirsch haba tomado
el puesto de Vicepresidente Senior y Gerente General de este casino de Caesars
Entertainment a mediados de 2014. La cultura de Caesars estaba fuertemente
orientada a optimizar la experiencia del cliente. Esta tradicin, junto con las
mayores presiones competitivas y las nuevas metas financieras de la corporacin
para 2015, haban creado la motivacin para intensificar los esfuerzos de mejora en
el casino de Metrpolis. Hirsch haba dirigido con xito las iniciativas centradas en
los empleados para aplicar principios de operaciones SIN DESPERDICIOS1 en tres
casinos de la empresa en Tnica, Mississippi. Crea que lo que haba aprendido de
esas experiencias se podra aplicar en el casino de Metrpolis, pero se preguntaba
si deba pensar en un enfoque modificado que pudiera producir resultados con ms
rapidez, con la ayuda de un equipo de expertos internos.

En 2014, Caesars Entertainment, con sede en Las Vegas, Nevada, era el


proveedor ms geogrficamente diversificado del mundo de entretenimiento de
casinos. Con 68.000 empleados a nivel mundial, manejaba 50 casinos en Estados
Unidos, Egipto, Inglaterra, Sudfrica y Canad, con los nombres de Harrahs,
Caesars, Rio, Flamingo, Paris, Bally, Horseshoe y London Clubs International. Su
mayor concentracin de casinos estaba en Las Vegas, donde nueve de sus casinos
ocupaban 1,25 millas en Las Vegas Boulevard o cerca de l, en el rea comnmente
conocida como The Strip. En 2013, la empresa tuvo ingresos netos de $8.600
millones.

Copyright 2014 Thunderbird School of Global Management. Todos los derechos reservados. Este
caso fue preparado por la profesora Nancy Lea Hyer (Vanderbilt), Brad Hirsch y la profesora Karen
A. Brown (Thunderbird) nicamente para discusin en clase, no para indicar gestin eficaz o ineficaz.

1Caesars Entertainment pona en mayscula la palabra SIN DESPERDICIOS para enfatizar su


papel como programa sistemtico y distanciarla de cualquier connotacin relacionada con una visin
ms estrecha que pudiera sugerir reduccin de personal.

This document is authorized for use only in Matias Santana's Manejo de Operaciones y Producci?n Empresarial course at UDLA Universidad de las Americas, from August 2017 to October
2017.
2

Implementacin de operaciones SIN DESPERDICIOS en Tnica de Caesars,


Mississippi

A finales de 2008, Tnica, Mississippi, ubicada a unos 45 minutos en carro al


sur de Memphis, Tennessee, era el cuarto mercado ms grande de juegos del
mundo con ms de $1.000 millones en ingresos anuales. Tres de los nueve casinos
de Tnica eran propiedad de Caesars. Estos tres generaban $545 millones en
ingresos y representaban el 50% del mercado de Tnica. Ms de 4.000 empleados
trabajaban en los tres casinos de Caesars, brindando servicios de alojamiento y
entretenimiento a 8.000.000 de clientes al ao.

A finales de 2008, el ambiente econmico para los casinos de Caesars Tnica


constitua una seria preocupacin. Primero, el colapso macroeconmico de
Estados Unidos debido a la Gran Recesin haba conducido a menor gasto de los
clientes en entretenimiento. Como resultado, los casinos de la regin
experimentaron bajas en ingresos y la competencia por participacin de mercado
se intensific. Ms all del impulso por mejoras inspirado por los desafos
macroeconmicos, todos los casinos de Caesars adoptaron el servicio al cliente
como el elemento esencial de la estrategia corporativa de operaciones y se
esforzaron por aumentar continuamente la satisfaccin del cliente medida por
puntajes de calificacin. Cada semana, Caesars evaluaba una muestra aleatoria
de clientes recientes de cada casino. Los encuestados asignaban puntajes de A,
B, C, D o F a diversas dimensiones de su experiencia en Caesars (actitud de servicio
del personal, carcter amistoso del personal, rapidez del servicio y otras medidas.)
Los datos mostraban que lograr que un cliente cambiara su calificacin de B a A
tena como resultado un aumento de hasta un 12% en el gasto del cliente.
Trimestralmente, los datos semanales de puntaje de servicio se promediaban y se
utilizaban como factor para determinar las bonificaciones del personal. Cuanto
mayor fuera el cambio porcentual de puntajes de B a A, en comparacin con el
mismo trimestre del ao anterior, mayor era la bonificacin para los miembros del
equipo. A finales de 2008, el equipo de lderes de Caesars Tnica trat de lograr
ms conversiones de B a A, tanto para aumentar la lealtad del cliente en el hiper-
competitivo panorama que enfrentaban como para maximizar las bonificaciones de
los miembros del equipo e incrementar la satisfaccin de los empleados.

Los miembros del equipo ejecutivo de Tnica reconocieron que para revertir la
baja en los ingresos y los desafos a la rentabilidad y adems mejorar los puntajes
de servicio y aumentar la participacin de mercado, se requerira lograr el apoyo de
toda la organizacin. Sin embargo, un desafo era la ausencia de un enfoque
sistemtico y uniforme para la resolucin de problemas en todos los estratos del
negocio que funcionaba 24 horas al da y 7 das a la semana. Tal como lo seal
un empleado: Si a su supervisor le apasiona la limpieza del casino, esta se
convierte en la mxima prioridad de los empleados. Pero su prximo supervisor, o
el supervisor del siguiente turno, podra concentrarse en un aspecto totalmente
distinto de la experiencia del cliente. Hirsch reconoca que la operacin SIN
DESPERDICIOS, con sus herramientas y conceptos fciles de entender, podra

This document is authorized for use only in Matias Santana's Manejo de Operaciones y Producci?n Empresarial course at UDLA Universidad de las Americas, from August 2017 to October
2017.
3

crear un enfoque uniforme y concentrado a la mejora de proceso para todos los


estratos del negocio.

Eventos de kaizen como marco organizador para implementar operaciones


SIN DESPERDICIOS en los casinos de Caesars en Tnica, Mississippi

En diciembre de 2008, Hirsch fue nombrado Director Regional de Operaciones


SIN DESPERDICIOS para los tres casinos de Caesars en Tnica. l y el equipo
ejecutivo vieron la urgencia del cambio y saban que tenan que hacer las mejores
correctas y mantenerlas. Hirsch cre un Equipo Regional de Operaciones SIN
DESPERDICIOS reclutando dos lderes experimentados y de alto potencial de las
operaciones de casino en Tnica, cada uno apasionado por la mejora de procesos.
El equipo acord organizar el lanzamiento de las operaciones SIN DESPERDICIOS
en torno a una serie de eventos kaizen. Estos eran talleres intensivos de cinco das
de duracin que implicaban empleados de mltiples funciones y niveles, que
colaboraban para identificar y mejorar los procesos objetivo2. Por ejemplo, un
evento kaizen inicial se concentr en mejorar las operaciones de hotel, desde la
entrada hasta la salida de los huspedes. El equipo kaizen incluy una gerente de
departamento, un botones, una encargada de limpieza, una recepcionista, un
supervisor, un funcionario de tecnologa de informacin y un empleado de saln de
juegos. La participacin de la gerente de departamento garantiz que ella
entendiera el trabajo emprendido durante la semana de kaizen y estuviera
preparada para dirigir las actividades de seguimiento que surgieron como resultado
del evento.

Un desafo inicial, era que, para algunos empleados de casino, las palabras
sin desperdicios significaban reducir puestos de trabajo. Para enfrentar este
desafo, los miembros del equipo ejecutivo comunicaron sistemticamente que las
metas de eliminar el desperdicio a travs de los esfuerzos de operaciones SIN
DESPERDICIOS eran mejorar la experiencia del cliente, aumentar la eficacia de los
procesos, ensear herramientas de resolucin de problemas y mejorar el ambiente
de trabajo de los empleados, no reducir personal. Era importante comunicar este
mensaje pero Hirsch y su equipo saban que simplemente deban empezar a
ejecutar eventos kaizen de modo que las personas VIERAN que no se estaban
eliminando puestos de trabajo. Tal como lo explic Hirsch: Pensamos que nuestra
conducta hablara ms fuerte que nuestras palabras, y as fue.

Los talleres de cinco das de kaizen cada uno de los cuales segua una
estructura similar (vase ms abajo) generaron mejoras inmediatas y tangibles y
echaron las bases para esfuerzos posteriores al evento, a fin de establecer una
cultura SIN DESPERDICIOS en toda la organizacin. En el ao calendario de 2009,
Hirsch y su equipo realizaron 63 eventos kaizen de cinco das. Estos tuvieron como
resultado mejores puntajes de servicio al cliente y $3 millones en ahorros

2C.Marchwinski y J. Shook (Editors), Lean Lexicon: A Glossary for Lean Thinkers, Fourth Edition
(Cambridge: The Lean Enterprise Institute, Inc., 2008, p. 41.)

This document is authorized for use only in Matias Santana's Manejo de Operaciones y Producci?n Empresarial course at UDLA Universidad de las Americas, from August 2017 to October
2017.
4

documentados. Cada taller de cinco das incluy un conjunto de actividades que


buscaban crear conocimiento, involucrar a los participantes, resolver problemas y
desarrollar soluciones.

Kaizen da 1
Todo evento de kaizen empezaba con instruccin sobre los conceptos de
operaciones SIN DESPERDICIOS. Un importante componente de esta
instruccin era ensear a los empleados a reconocer el desperdicio (en
japons, muda). Hirsch y su equipo utilizaron una sigla fcil de recordar [en
ingls] para ensear a reconocer el desperdicio, que pareci tener aceptacin
en toda la jerarqua de la empresa: DOWNTIME (defectos, sobreproduccin,
espera, no involucrar a la gente, transporte, inventario, movimiento y
procesamiento extra.) En cada evento de kaizen, el facilitador explicaba la
sigla DOWNTIME utilizando ejemplos del ambiente del casino.

Defectos: Los defectos son errores que tienen como resultado que los
productos se echen a perder o haya que reelaborarlos. Dar una bebida a
un cliente con hielo cuando el cliente la ha pedido sin hielo es un defecto.
Registrar a un husped en un cuarto de hotel con el tipo de cama
incorrecto (por ejemplo, dos camas queen-size en vez de una sola cama
king-size) es un defecto. En ambas situaciones, se requiere una
reelaboracin que constituye un desperdicio y el cliente recibe una mala
impresin.

Sobreproduccin: Esta es un exceso de produccin por encima de lo


que el cliente requiere. A los clientes de un restaurante a veces se les
serva agua con tres tajadas de limn. La mayora de los clientes se
contentaba con una sola tajada de limn. Tal como lo explic Hirsch: Los
clientes nos escriben todo el tiempo para decirnos lo que les encanta de
nuestros casinos en Tnica, pero recibir ocasionalmente ms limn en su
agua helada no es causa de satisfaccin para el cliente. Producir el triple
de tajadas de limn que se necesitan era un desperdicio porque consuma
tiempo y dinero sin crear un valor adicional para el cliente.

Espera: El desperdicio del tiempo de espera ocurre cuando los


empleados estn sin hacer nada o cuando los clientes deben esperar que
se les sirva. El tiempo que se gasta en esperar no agrega ningn valor al
producto o servicio. Si una mesa de juego se queda sin una ficha particular
de apuestas de un determinado valor en dlares, el supervisor de juegos
de mesa indica que se haga un reabastecimiento de fichas. El
reabastecimiento de fichas es un proceso que toma tiempo y que, debido
a los estndares de regulacin y a los protocolos de proteccin de activos,
requiere verificacin del supervisor, viaje de ida y vuelta a donde el cajero
donde se tiene el dinero y las fichas y contar con un guarda de seguridad
para supervisar el transporte. Durante algunas partes del proceso, los
clientes y los empleados a veces deben esperar a que se reinicie la
actividad de juego, lo que afecta la rentabilidad de las operaciones de

This document is authorized for use only in Matias Santana's Manejo de Operaciones y Producci?n Empresarial course at UDLA Universidad de las Americas, from August 2017 to October
2017.
5

juego. De igual modo, si una asistente de habitacin de hotel no puede


terminar de limpiar la habitacin porque no se entregan a tiempo las
sbanas o las toallas de lavandera, puede verse obligada a esperar. Esto
genera un gasto de planilla que no crea ningn valor y un retraso en
preparar la habitacin para los clientes.

No involucrar a la gente: Las organizaciones incurren en desperdicio


cuando no les preguntan rutinariamente a los empleados: Qu
cambiara usted que haga su trabajo ms fcil y le permita servir mejor a
los clientes?. Antes de la introduccin de los mtodos de operaciones
SIN DESPERDICIOS, la mayora de los cambios de procesos tcticos
ocurran como resultado de un enfoque de arriba a abajo. Aunque algunas
de estas soluciones de arriba a abajo producan mejoras, no siempre
lograban su mximo potencial. Sin una retroalimentacin inmediata de los
empleados que hacan el trabajo, los gerentes no podan apreciar
plenamente los desafos al sistema de entrega, por ejemplo, los
empleados de un rea luchaban por transportar carritos de comida sobre
alfombras de fibra larga en los corredores, lo que tena como resultado
tiempos relativamente ms largos de transporte y fatiga de los empleados.
Durante un evento de kaizen, los empleados que haban experimentado
este obstculo al desempeo agradecieron mucho que se les oyera.

Transporte: Este es el desperdicio de recursos, tiempo y esfuerzo


implcito en trasladar artculos y rastrear dnde estn. El dao y el gasto
de planilla sin valor agregado son siempre riesgos presentes cuando se
transportan artculos y el transporte aumenta el tiempo de produccin del
proceso. Por ejemplo, trasladar alimento no solo no aumenta su valor. Un
equipo de kaizen rastre la vida de una cerveza y descubri que poda
almacenarse hasta en cinco lugares distintos antes de ser tomada por el
servidor de bebidas para entregarla al cliente. Limitar el transporte libera
empleados para un trabajo de ms valor y, en la industria del alojamiento,
tambin ayuda a proteger la calidad del producto.

Inventario: El desperdicio de inventario ocurre cuando el material


disponible excede la demanda actual. El inventario excesivo cuesta
dinero, ocupa espacio, puede crear un peligro en trminos de seguridad y
volverse obsoleto cuando cambian las necesidades de un cliente. En
esencia, el inventario es dinero muerto, dinero que se ha gastado en algo
que no est haciendo nada por crear valor para el cliente. Un examen de
las bodegas de Tnica revel mltiples tarimas de cajas de papel utilizado
para imprimir comprobantes para los clientes que cobraban premios de
mquinas tragamonedas. Cada mes, un equipo ordenaba
aproximadamente $10.000 de papel para las mquinas tragamonedas,
independientemente de los niveles actuales de inventario. Este nivel de
pedido histricamente haba permitido al casino tener la cantidad correcta
de papel para mquinas tragamonedas. Sin embargo, al bajar los niveles
de negocios para los casinos de la regin de Tnica y hacerse ms

This document is authorized for use only in Matias Santana's Manejo de Operaciones y Producci?n Empresarial course at UDLA Universidad de las Americas, from August 2017 to October
2017.
6

variables los volmenes de tragamonedas, se acumul una cantidad de


papel para mquinas tragamonedas suficiente para seis meses en la
bodega de Caesars Tnica.

Movimiento: Cualquier movimiento que no agregue valor al producto o


servicio representa un desperdicio. En un rea de servicios de alimentos
se almacenaban las botellas de agua en un gran recipiente como una tina
de hielo (ms bien que un refrigerador) para mantenerlas fras. Los
servidores desperdiciaban movimiento cada vez que metan la mano en el
recipiente, sacaban una botella del agua fra, tomaban servilletas de un
dispensador cercano y secaban la botella antes de ponerla en una bandeja
para su entrega al cliente.

Procesamiento extra: El procesamiento extra ocurre cuando se hace


trabajo innecesario que no agrega valor. Por aos, como parte del
protocolo de seguridad del casino, un guardia de seguridad utilizaba una
barra detectora de metales para examinar las bolsas de basura que salan
del saln de conteo efectivo del casino para garantizar que no se
estuvieran sacando monedas. Esta prctica continu despus de que el
casino elimin todas las monedas metlicas de sus operaciones. Nadie
cuestion el protocolo de pasar la barra por el recipiente de basura porque
siempre se haba hecho as y se supona que era una necesidad de
regulacin.

D-O-W-N-T-I-M-E result ser una herramienta analtica eficaz para ayudar al


personal de primera lnea a ver los diversos tipos de desperdicio en los procesos de
trabajo. Adems, la capacitacin del da 1 tambin introdujo varias herramientas
de operaciones SIN DESPERDICIOS. Los participantes aprendieron sobre el
mapeo de corriente de valor, los diagramas de espagueti, las 5S, los Cinco Por Qu,
el procesamiento de flujo de una sola pieza, la disciplina de atraccin y el enfoque
bsico a la resolucin de problemas (es decir, definir el problema, buscar las causas
fundamentales, identificar posibles soluciones, probarlas, retener lo que funcionaba
y repetir.) Con una comprensin de estos principios y herramientas de las
operaciones SIN DESPERDICIOS, los equipos estaban listos para mejorar sus
propios procesos. Al final del da 1, cada equipo concord en los procesos en que
se enfocaran los esfuerzos de mejora del kaizen de la semana. Los procesos
seleccionados presentaron las mximas oportunidades para mejorar el servicio al
cliente y reducir el desperdicio.

Kaizen da 2

Durante la segunda maana, los participantes mapearon los procesos de


trabajo escogidos para mejora. Los miembros del equipo se ocuparon en lo
que se llam una caminata gemba 3, en la que fueron a donde se haca el

3Gemba (tambin genba) es el trmino japons para lugar real y a menudo se usa para referirse al
lugar donde se hace el trabajo.

This document is authorized for use only in Matias Santana's Manejo de Operaciones y Producci?n Empresarial course at UDLA Universidad de las Americas, from August 2017 to October
2017.
7

trabajo, tomaron nota sobre lo que vieron individualmente y reunieron datos


sobre cada paso del proceso. Luego crearon en forma conjunta un gran mapa
de corriente de valor para el proceso, a fin de mostrarlo en la pared, utilizando
notas adhesivas y smbolos simples (vase un ejemplo en el anexo 1.)

La tarde del da 2 se
dedic a una caminata
para detectar desper-
dicio. Armados con una
hoja donde apareca
una lista de los tipos de
desperdicio y utilizando
la sigla DOWNTIME,
cada participante
observ un segmento
del proceso y registr
todos los ejemplos de
desperdicio que
identific. En ciertos
casos, los miembros del
equipo contaron la
frecuencia con que
ocurra alguna forma
particular de desperdicio
(por ejemplo, caminar
para traer algo que se
haba olvidado) y el
tiempo que tomaba. Esta informacin ayud a los equipos a entender los
efectos del desperdicio sobre el negocio. Una vez completadas sus
observaciones, los miembros del equipo se reunieron para comentar lo que
haban descubierto respecto al desperdicio, y registraron cada caso de
desperdicio en una nota adhesiva separada. Un equipo tpico de kaizen
identificaba entre 60 y 80 puntos de desperdicio en el proceso objetivo.

Como parte de la caminata para detectar desperdicio, un miembro del equipo


armado de una copia de la distribucin fsica del rea segua a una persona o
producto especfico, y trazaba una lnea desde el principio hasta el final cada
vez que la persona o producto se trasladaba a un nuevo lugar. El resultado,
llamado el diagrama de espagueti, a menudo proporcionaba una fuerte
evidencia del desperdicio del movimiento y transporte inherente a la actual
forma de hacer el trabajo. El anexo 2 muestra el diagrama de espagueti para

This document is authorized for use only in Matias Santana's Manejo de Operaciones y Producci?n Empresarial course at UDLA Universidad de las Americas, from August 2017 to October
2017.
8

la produccin de sndwiches
desarrollada como parte del evento
kaizen que se concentr en las
operaciones de cocina.

En la tarde del da 2, los miembros


del equipo categorizaron el
desperdicio trasladando cada nota
adhesiva de color rosado al
cuadrante apropiado de la matriz
montada en la pared (vase el
anexo 3). Especficamente, el equipo determin si un caso de desperdicio
sera fcil o difcil de eliminar y si eliminar el desperdicio tendra un efecto
grande o pequeo sobre (1) la seguridad, (2) la calidad, (3) la entrega, (4) el
inventario o (5) la productividad y el costo. Estas eran las cinco dimensiones
clave con base en
las cuales se
evaluaron todas las
reas.

Los desperdicios
que aparecan en el
cuadrante superior
izquierdo (fciles
de eliminar y con
gran impacto)
(encerrados en un
crculo) fueron los
primeros objetivos
de oportunidad
para los das
restantes del
evento de kaizen.

Al final del da 2, el
equipo de kaizen
present el trabajo
que haba hecho
hasta el momento a
los ejecutivos del
casino. Habl de
su mapa de
corriente de valor,
su matriz de
priorizacin de desperdicios y otros anlisis. Esta reunin tena tres metas.
Primero, el intercambio de informacin en la reunin ayud a garantizar que

This document is authorized for use only in Matias Santana's Manejo de Operaciones y Producci?n Empresarial course at UDLA Universidad de las Americas, from August 2017 to October
2017.
9

los altos lderes reconocieran la meta del evento de kaizen, entendieran los
anlisis que el equipo haba hecho y apoyaran la direccin en que iba el
equipo. Segundo, la reunin del punto de verificacin proporcion una
oportunidad para buscar la ayuda de los altos ejecutivos para eliminar barreras
que el equipo haba previsto (por ejemplo, la necesidad de comprar equipos o
una solicitud de ayuda en reacomodar un espacio de trabajo). Tercero, la
participacin del gerente de departamento en la presentacin del equipo de
kaizen ayud a garantizar su compromiso con los cambios que el equipo
estaba desarrollando.

Kaizen da 3

El da 3, el equipo identific la causa principal de cada caso de desperdicio en


el cuadrante de gran impacto, fcil de eliminar, de la matriz generada el da 2.
Al buscar causas fundamentales, los equipos de kaizen se basaron mucho en
la herramienta de operaciones sin desperdicios Cinco Por Qu. Esta tcnica
implica preguntar por qu cinco (o ms veces) siempre que se encuentra un
problema o un caso de desperdicio. Por ejemplo, un equipo observ que los
asistentes de buffet usualmente pulan los cubiertos. Cuando se les pregunt,
el supervisor del rea seal que en un perodo tpico de 24 horas, cerca de
cuatro horas del tiempo de los empleados se gastaban en limpiar los cubiertos.
Al aplicar los Cinco Por Qu a este desperdicio de movimiento, el equipo hizo
y respondi las siguientes preguntas:

Por qu gastan los asistentes cuatro horas al da en pulir cubiertos?


Porque los cubiertos tienen manchas que crean una presentacin
inaceptable en la mesa de comedor.
Por qu tienen manchas los cubiertos?
Porque vienen del lavaplatos con manchas.
Por qu el lavaplatos deja manchas en los cubiertos?
Porque no tiene una temperatura uniforme durante una de las fases del
ciclo de limpieza.
Por qu una de las fases del ciclo de limpieza no tiene una temperatura
uniforme?
Una parte del actual protocolo de mantenimiento preventivo no sigue lo
que el fabricante sugiere en el manual de operacin del lavaplatos.
Cmo podemos remediar la situacin?
Revise el protocolo de mantenimiento preventivo para que siga las
pautas del fabricante.

Con base en este anlisis, los miembros del equipo modificaron y adoptaron
nuevas prcticas de mantenimiento preventivo y siguieron transformndolas a
lo largo del tiempo.

This document is authorized for use only in Matias Santana's Manejo de Operaciones y Producci?n Empresarial course at UDLA Universidad de las Americas, from August 2017 to October
2017.
10

Kaizen da 4

El da 4 se dedic a try-storming: proponer y probar posibles soluciones a las


causas fundamentales de los problemas identificados en el da anterior. Por
ejemplo, el equipo que investigaba el desperdicio de movimiento al limpiar los
cubiertos acord comprometerse a implementar mejores procedimientos de
prelavado. Asimismo, instituir mantenimiento preventivo rutinario para quitar
las obstrucciones en los tubos de lavaplatos antes de que pudieran afectar la
temperatura del agua de enjuague. La programacin y el diseo de
mantenimiento preventivo estaban entre las soluciones sin desperdicios que
frecuentemente se utilizaban para eliminar el desperdicio del proceso durante
los eventos de kaizen.

En otro ejemplo, el equipo que examinaba los procesos de cocina aplic try-
storming a diversas opciones para organizar el equipo de cocina y los
suministros a fin de reducir el tiempo y el movimiento implcitos en preparar
sndwiches. El anexo 4 muestra el diagrama de espagueti de la produccin
de sndwiches en la distribucin fsica modificada de la cocina (en contraste
con el anexo 2). Al poner juntos los artculos necesarios para producir
sndwiches (un ejemplo de creacin de celda de trabajo) se simplificaron
mucho el tiempo y los movimientos requeridos.

Otra herramienta de
operaciones SIN
DESPERDICIOS
usada por casi todos
los equipos en la fase
de try-storming fue las
5S, un trmino que se
refiere a principios
para crear un
ambiente de trabajo
visual fcil de
comprender, ejecutar
y mantener. El
concepto se tom
originalmente de cinco
palabras japonesas:
seiri, seiton, seiso,
seiketsu y shitsuke. Estas se han traducido a numerosas palabras que
comienzan con S en diferentes idiomas del mundo. En ingls estas 5S
generalmente se explican como sort, set in order, shine, standardize, and
sustain.

1. Sort (clasificar): En caso de duda, btelo es la frase que mejor describe


esta primera S. Examine cuidadosamente todo lo que se haya acumulado

This document is authorized for use only in Matias Santana's Manejo de Operaciones y Producci?n Empresarial course at UDLA Universidad de las Americas, from August 2017 to October
2017.
11

en el lugar de trabajo e identifique lo que se necesita. Elimine los artculos


innecesarios u obsoletos.

2. Set in order (poner en orden): Un lugar para cada cosa y cada cosa en
su lugar describe el concepto de poner en orden. Asigne los artculos
esenciales a lugares especficos y marque claramente esos lugares. El
objetivo es que cualquiera pueda encontrar rpidamente cualquier cosa en
cualquier momento y que sea obvio cuando las cosas no estn en su lugar
apropiado.

3. Shine (pulir): Limpie e inspeccione el lugar de trabajo. Despus de clasificar


y poner en orden, limpie minuciosamente para garantizar que todo est
pulcro, ntido y que funcione bien.

4. Standardize (estandarizar): Estandarizar significa crear y poner en prctica


polticas y procedimientos que hagan las 5S una prctica diaria, no una
actividad que se hace una sola vez. Esto generalmente implica asignar
responsabilidades y establecer polticas tales como los cinco minutos diarios
de limpieza, un perodo de cada da que se dedica a limpiar y ordenar el lugar
de trabajo.

5. Sustain (sostener): Sostener significa institucionalizar las 4S anteriores en


toda la organizacin de modo que las 5S generen races profundas4.
Capacitar, comunicar, medir continuamente y promover las 5S son los
elementos esenciales para sostener.

Al aplicar las 5S en Tnica, los equipos empezaron por quitar todo lo que
estaba en el rea que se estaba estudiando y poner cada cosa en uno de tres
grupos: (1) artculos que definitivamente se necesitan y se usan, (2) artculos
sobre los cuales el equipo no estaba seguro de la necesidad y (3) artculos que
definitivamente no se necesitan. Los artculos del grupo que no se
necesitaban se descartaron o se les dio otro propsito. Los artculos del grupo
definitivamente necesarios se ordenaron y se pusieron en un rea designada.
A continuacin, el equipo se encarg del grupo de artculos de los que no
estaban seguros. Puesto que acababan de poner en orden los artculos que
definitivamente eran necesarios, los equipos pudieron dar una nueva mirada a
los artculos del grupo del que no estaban seguros. A menudo concluyeron
que gran parte de los artculos de ese grupo se poda descartar o cambiar de
propsito.

Un evento de kaizen en la cocina buffet aplic las 5S al rea de


almacenamiento de artculos secos, donde el inventario no se organizaba
sistemticamente (vase el lado izquierdo del anexo 5). Recuperar un artculo
especfico podra requerir una prolongada bsqueda y una vez ubicados era
posible que ya hubiera pasado la fecha de expiracin de los artculos.

4P. Dennis, Lean Production Simplified (New York: Productivity Press, 2007, p. 35).

This document is authorized for use only in Matias Santana's Manejo de Operaciones y Producci?n Empresarial course at UDLA Universidad de las Americas, from August 2017 to October
2017.
12

Adems, era posible que se ordenaran artculos duplicados si el artculo no se


poda ubicar rpidamente.

El equipo de kaizen que estudi el rea de almacenamiento de bienes secos


descart $8.000 de inventario no utilizado, estableci sitios dedicados de
almacenamiento para los artculos restantes, marc los niveles mximos de
inventario con cinta adhesiva en la pared y utiliz etiquetas a nivel de los ojos
con imgenes para mostrar qu iba en cada lugar (vase el lado derecho del
anexo 5.) El esfuerzo simplific el ordenamiento y aument la rapidez con la
que se podan recuperar artculos para utilizarlos al servir a los clientes. Para
lidiar con el desafo de inventario de papel para mquinas tragamonedas
descrito anteriormente, el equipo de kaizen dedic un espacio separado por
lneas en la bodega para las cajas de papel para mquina tragamonedas y
cre un sistema visual de dos compartimientos. Se ubicaron lado a lado dos
pilas de papel para mquinas tragamonedas, cada una de los cuales
representaba un suministro para dos semanas. Los miembros del equipo
pusieron una cinta adhesiva en la pared que indicaba la altura mxima para
apilar cajas de papel, agregaron rtulos claros que recordaban al personal de
bodega que retirara las cajas solo de una pila a la vez hasta que se gastara.
Al agotarse la primera pila se
generaba un pedido
programada para que llegara
antes de que se gastara la
segunda (vase el anexo 6).
Este sistema elimin los
pedidos innecesarios y redujo
la inversin anual en inventario
en $60.000. Adems, debido a
que los trabajadores de la
bodega haban sido parte del
equipo de kaizen que desarroll
esta solucin, adoptaron
rpidamente los nuevos
procedimientos de trabajo.

This document is authorized for use only in Matias Santana's Manejo de Operaciones y Producci?n Empresarial course at UDLA Universidad de las Americas, from August 2017 to October
2017.
13

Mediante la aplicacin de herramientas simples, tales como las 5S, un evento


de kaizen tpicamente eliminaba entre el 25% y el 90% del desperdicio
observado. Este fue un ejercicio muy motivador y satisfactorio para los
empleados que se percataron de que podan eliminar de inmediato los
obstculos y mejorar los aspectos frustrantes de su trabajo a travs de
procesos de kaizen.

Kaizen da 5

En la maana del ltimo da de la semana de kaizen, el equipo present su


trabajo al equipo ejecutivo del casino y a los gerentes. Los miembros del
equipo mostraron sus mapas de corriente de valor, anlisis de desperdicio y
soluciones logradas mediante try-storming y describieron las mejoras, que
planeaban hacer como seguimiento, pero que no pudieron completar en el
evento de cinco das de kaizen. Estos tems de accin que se identificaron,
pero an no se haban implementado, se captaron en el Kaizen Newspaper
del rea, que se public en el rea de trabajo y lleg a ser parte de la tabla de
medidas de gestin diaria (vase el anexo 9.) La presentacin del ltimo da
fue informativa para los lderes de alto rango y tambin les permiti agradecer
a los miembros del equipo de kaizen por su ardua labor y reforzar el cambio
cultural que estaba ocurriendo.

Pilares post-Kaizen

Los eventos de kaizen de una semana de duracin proporcionaron la base


para crear una cultura SIN DESPERDICIOS. Solidificar los logros y mantener el
impulso para transformar verdaderamente a la organizacin requera ms que estos
eventos de una semana. La Casa SIN DESPERDICIO de Tnica de Caesars
(vase el anexo 7) se basaba en tres pilares post-kaizen: trabajo estndar,
indicadores clave de desempeo y un enfoque en resolver problemas diarios,
reforzado a travs de
caminatas gemba.

Trabajo estndar
Todo evento de kaizen tuvo
como resultado nuevas
formas de ejecutar
actividades rutinarias de
trabajo y cada nuevo
proceso de trabajo se
document con instru-
cciones fciles de seguir
que incluan grficos y
enumeraban las herra-
mientas requeridas (vase

This document is authorized for use only in Matias Santana's Manejo de Operaciones y Producci?n Empresarial course at UDLA Universidad de las Americas, from August 2017 to October
2017.
14

el anexo 8). Este trabajo estndar se convirti la forma prescrita y repetible para
hacer la tarea.

Indicadores clave de desempeo: tabla de medidas de gestin diaria


La medicin desempe un papel esencial responsabilizar a las reas por
mantener y extender las mejoras durante el evento de kaizen. Se logra lo que
se mide, lograr lo que se mide como dice el adagio gerencial. Despus de
cada evento de kaizen, los empleados del rea de trabajo desarrollaban un
conjunto de indicadores clave de desempeo (KPI) que eran consecuentes con
los objetivos globales de operacin de la empresa respecto a seguridad,
organizacin del trabajo (5S), calidad, entrega, inventario y costo-productividad.
Estos indicadores (uno o dos por objetivo) se rastreaban en una tabla de KPI
puesta en cada rea y que se actualizaba diariamente. El desempeo se
codificaba como rojo (por debajo del desempeo esperado) o verde (el
desempeo esperado o por encima de l). Adems de las medidas clave la
tabla visual tambin mostraba el nombre de la persona responsable de
mantenerla, la lista de esfuerzos de mejora continuo generados durante la
semana ms reciente de kaizen y los procedimientos operativos estndar (POE)
del trabajo del rea. La tabla documentaba las barreras al servicio que el equipo
haba identificado y describa contramedidas que el equipo haba desarrollado
para eliminar o superar estas barreras. Por ejemplo, una barrera a la calidad
del servicio para un equipo era capacitacin insuficiente en el nuevo trabajo
estndar, que se haba desarrollado durante el evento de kaizen. Para abordar
esto, el equipo planeaba ms capacitacin. El anexo 9 muestra el formato
estndar de tabla adoptado en toda la organizacin.

Resolucin diaria de problemas, caminatas gemba e involucramiento de


los ejecutivos
La tabla de KPI se convirti en el foco de la resolucin diaria de problemas. En
un momento designado de cada da, los miembros del equipo de rea se
reunan en torno a la tabla para discutir el desempeo y reportar barreras,
comunicar ideas de mejoras y decidir sobre los nuevos pasos.

Una vez por semana, los representantes del equipo ejecutivo de Tnica hacan
caminatas gemba para observar los procesos y enterarse por boca de los equipos
de proceso respecto a sus esfuerzos continuos de mejora. En cada rea de
proceso, el equipo y los ejecutivos se reunan en torno a la tabla de KPI del rea
para discutir las medidas en rojo y el estado de las contramedidas. El equipo
tambin comunicaba el progreso que estaba logrando para abordar las cosas que
haba que hacer que se haban identificado durante el evento ms reciente de
kaizen y solicitar apoyo, cuando haca falta, a los gerentes y ejecutivos.

This document is authorized for use only in Matias Santana's Manejo de Operaciones y Producci?n Empresarial course at UDLA Universidad de las Americas, from August 2017 to October
2017.
15

Esta participacin continua de los lderes de alto nivel fue esencial para
sostener el impulso. El jefe ejecutivo de la compaa, que haba estimulado a
Tnica a desarrollar una cultura SIN DESPERDICIOS, sigui los esfuerzos del
programa muy de
cerca y particip en
las caminatas
gemba mientras
estuvo en el lugar y
llam personalmente
a los empleados
para agradecerles
por sus esfuerzos de
mejora.

This document is authorized for use only in Matias Santana's Manejo de Operaciones y Producci?n Empresarial course at UDLA Universidad de las Americas, from August 2017 to October
2017.
16

Resultados de las operaciones SIN DESPERDICIOS en Tnica

En poco ms de un ao Hirsch y su equipo haban realizado ms de 60 eventos


kaizen y ms de 400 empleados haban invertido ms de 14.000 horas5 en el
esfuerzo. Adems, los 34 vicepresidentes y directores de la compaa haban
participado en eventos kaizen. Los puntajes de servicio haban mejorado en
diversas reas en todos los negocios y muchas reas alcanzaron el cambio de 3%
de B a A requerido para maximizar las bonificaciones de servicio de los empleados.
Adems, la eliminacin de desechos haba generado ahorros anuales
documentados de costos por valor de $3 millones. Tras atestiguar estos cambios
positivos y ver evidencias de apoyo de la alta gerencia, los departamentos
empezaron a pedir eventos kaizen y los empleados pidieron oportunidades para
participar en los equipos kaizen.

Tanto los gerentes como los empleados vieron el esfuerzo como una forma
eficaz de inculcar una mentalidad de mejora continua en la organizacin. Un
gerente de TI observ: Despus de hacer unos cuantos eventos de kaizen, sigo
viendo que esta es en realidad una herramienta de participacin de los empleados.
Un empleado de contabilidad que particip en un evento kaizen seal: Fue
magnfico ser considerado como un participante igualitario y tener voz en las
grandes decisiones que afectan nuestro trabajo y nuestro departamento. Uno de
los cocineros del equipo coment: Las operaciones SIN DESPERDICIOS deben
ser una forma de vida aqu. Y un supervisor de juegos de mesa dijo: Quisiera que
estos kaizen se hubieran implementado hace mucho tiempo. Eso habra facilitado
nuestros trabajos. Un miembro del equipo de porteros ofreci esta perspectiva:

El programa SIN DESPERDICIOS es una idea fantstica. Me facilit mucho el


trabajo y lo hizo menos estresante. El sistema de dos compartimientos de SIN
DESPERDICIOS elimin el tiempo que yo tena que pasar contando
innecesariamente inventario da con da. Tambin siento que es ms valioso
para el casino porque ahora yo desempeo un papel en garantizar que mis
compaeros de trabajo obtengan lo que necesitan para mantener limpio el
casino. Todava no puedo creer que nuestro jefe ejecutivo se tomara el tiempo
para llamarme a mi telfono celular a fin de preguntarme por las operaciones
SIN DESPERDICIOS y felicitarme por nuestro xito.

Reflexiones sobre la experiencia Tnica

Al reflexionar sobre el exitoso esfuerzo en Tnica, Hirsch estaba consciente


de varias lecciones importantes. Una era el papel vital de los altos lderes. Sin el
apoyo de estos, Hirsch saba que el esfuerzo haba sido inestable. Su compromiso
desde participar en eventos kaizen hasta dirigir rutinariamente caminatas
gemba era clave para demostrarle a la organizacin que las operaciones SIN

5Con base en la suposicin de que 400 empleados participaron al menos de un evento de kaizen de
cinco das, en el cual invirtieron unas 36 horas (4,5 das de ocho horas, los eventos terminaban el
viernes a medioda): 400 empleados * 4,5 das * 8 horas/da = 14.400 horas/empleado.

This document is authorized for use only in Matias Santana's Manejo de Operaciones y Producci?n Empresarial course at UDLA Universidad de las Americas, from August 2017 to October
2017.
17

DESPERDICIOS eran reales y que vinieron para quedarse. An ms, seal, haba
ciertos lderes, principalmente a nivel de mandos medios, que a veces tomaban ms
tiempo para adoptar nuevas prcticas operativas o aceptar el cambio cultural de las
operaciones SIN DESPERDICIOS. En muchos casos, estos gerentes teman
separarse de prcticas operativas de mucho tiempo que ellos haban diseado
personalmente, y que por tanto estaba ms inclinados a defender. Adems, algunos
gerentes podan tender a sentir que una decisin de abandonar un proceso
existente era una seal de que los altos lderes no confiaban en su pericia tcnica.
Hirsch y los otros miembros del Equipo Regional de Operaciones SIN
DESPERDICIOS reconocieron, desde el principio, el desafo que poda presentar la
resistencia al cambio y cmo deba enfrentarse para hacer avanzar la organizacin.

Otro desafo en la organizacin fue obtener el apoyo financiero para hacer los
cambios fsicos (por ejemplo, trasladar equipos) necesarios para implementar las
recomendaciones kaizen. Los cambios fsicos a veces requeran que el lder del
evento kaizen buscara aprobacin de alto nivel para que se dieran fondos
adicionales al presupuesto actual de reparaciones y mantenimiento de un
departamento. Inicialmente, obtener apoyo financiero adicional era difcil ya que el
equipo de altos lderes quera mantener la disciplina de gastos en todo el negocio.
Sin embargo, una vez que los kaizen empezaron a generar beneficios tangibles,
mucha de la duda para financiar los cambios de infraestructura se redujo.

La experiencia de Tnica tambin convenci a Hirsch que la filosofa de


implementacin de terror e intimidacin adoptada por casinos Caesars haba
resultado eficaz. El equipo dise eventos de kaizen para que tuvieran la velocidad
del relmpago y generaran resultados inmediatos que convencieran al resto de la
organizacin de que la iniciativa tena mritos. Hirsch observ: Nuestro equipo de
lderes regionales quera hacer las cosas a tal nivel que nuestros miembros de
equipo pudieran sentir que la tierra temblaba con las mejoras operativas. Esto
ocurri como resultado directo de la forma en que el equipo de Tnica empez a
adoptar el intenso espritu de kaizen y el apoyo que recibimos en diversas reas
desde el equipo de altos lderes hasta instalaciones y TI y de todos los dems.
Todos desempearon un papel.

Al principio de la iniciativa SIN DESPERDICIOS, Hirsch y su equipo de lderes


pensaron que planear y ejecutar los eventos de kaizen sera el aspecto ms difcil
de la implementacin. En realidad, haba sido bastante simple y extremadamente
energizante para el equipo de Hirsch y los participantes en el taller. Lo que result
particularmente difcil fue mantener los logros despus de un evento de kaizen.
Estamos luchando constantemente contra la fuerte tendencia por regresar a la
forma en que se hacan las cosas aqu. Parece que la naturaleza humana es tender
a regresar a las conductas anteriores a las operaciones SIN DESPERDICIOS. El
nfasis post-evento en el desarrollo de trabajo estndar, el uso de tablas KPI para
monitorear el desempeo, la resolucin diaria de problemas y las caminatas gemba
haba ayudado a mantener el impulso. La capacitacin de seguimiento tambin
desempe un papel importante. De acuerdo con Hirsch: Nuestro equipo de
capacitacin de recursos humanos realiz una excelente labor en disear y ejecutar

This document is authorized for use only in Matias Santana's Manejo de Operaciones y Producci?n Empresarial course at UDLA Universidad de las Americas, from August 2017 to October
2017.
18

la capacitacin para todos los miembros del equipo afectados por los cambios de
proceso resultantes de los eventos kaizen. En un negocio que trabaja 24 horas al
da y siete das a la semana, esto result ser una contramedida muy buena para
ayudar a lograr la aceptacin de los miembros del equipo y su continuo apoyo. Sin
embargo, Hirsch reconoci que todos estos esfuerzos requeran mucho
compromiso y tiempo.

Hirsch crea que la organizacin haba creado innovacin en torno al gran


objetivo de crear una cultura donde la resolucin de problemas, la eliminacin del
desperdicio y las mejoras de servicio al cliente eran parte continua del trabajo de to

Hacia Metrpolis

El casino de Metrpolis, Illinois se abri en 1993 e inicialmente se ubic en el


Ro Ohio, a lo largo de la frontera entre Illinois y Kentucky6. Caesars adquiri el
casino en el ao 2000 y lo haba manejado desde entonces bajo el nombre de
Harrahs. Adems del barco fluvial que originalmente alberg el casino, el sitio
tambin inclua un centro de convenciones, varios restaurantes y un hotel de 258
habitaciones. En un ao tpico, Metrpolis de Harrahs tena ms de 600.000
visitantes.

En noviembre de 2014, el casino Metrpolis de Harrahs fue trasladado del


barco al anterior centro de convenciones adyacente al hotel original en tierra. La
nueva instalacin era un significativo proyecto de capital estratgico dirigido a
mejorar la posicin competitiva del casino con un saln de juegos ultramoderno,
mayores ofertas de entretenimiento, ms servicios de comidas y bebidas y ms
accesibilidad y comodidad para los clientes. El nuevo saln de juegos de un solo
nivel tena ms de 800 mquinas tragamonedas, 23 juegos de mesa, un saln de
serie mundial de pker, un nuevo restaurante, un saln de entretenimiento y tres
nuevos bares.

La creciente competencia fue un factor importante en la decisin de Caesars


de invertir casi $9 millones para reubicar y renovar el casino Metrpolis. En los dos
aos anteriores se produjo un crecimiento de las opciones de juego de la
competencia en Illinois y Kentucky. En Illinois, la legislacin recientemente
aprobada permita que ciertas empresas (bares, restaurantes, paradas de camiones
y organizaciones fraternales como los caballeros de Coln o el Elks Club) operaran
mquinas de video-juegos de azar. Segn una estimacin, haba ms de 15.000
de esas mquinas en empresas de todo el estado para finales de marzo de 20147.

6Metrpolis (con poblacin de 6.500), ubicada en el sur de Illinois, se consideraba parte del rea
Estadstica Metropolitana de Paducah, Kentucky (poblacin 100.000).
7Kurt Erickson, Video Gaining: Illinoisans Get a Piece of the Action, Illinois Issues, junio de 2014.

http://illinoisissues.uis.edu/archives/2014/06/videogaming.html (consultado el 25 de octubre de


2014).

This document is authorized for use only in Matias Santana's Manejo de Operaciones y Producci?n Empresarial course at UDLA Universidad de las Americas, from August 2017 to October
2017.
19

En Kentucky, el llamado Instant Racing8 permita que las personas hicieran


apuestas en carreras de caballos previamente ejecutadas utilizando un dispositivo
semejante a una mquina tragamonedas. Pese a problemas respecto a su
legalidad9, la popularidad de las carreras instantneas estaba aumentando. El
equipo de gestin de Caesars reconoci que los clientes actuales y potenciales
deban ver que el casino Metrpolis de Harrahs ofreca una experiencia de
entretenimiento que iba mucho ms all de las opciones de video-juegos de azar
que podan encontrarse fcilmente en otros sitios.

El equipo ejecutivo de Metrpolis de Harrahs tambin saba que el alojamiento


sin juegos se estaba volviendo cada vez ms importante en la industria de casinos.
Los casinos de Las Vegas estaban experimentando aumentos bien documentados
de gastos de los clientes en reas que no eran juegos y los clientes de Metrpolis
de Harrahs indicaron un fuerte deseo de disfrutar de experiencias adicionales sin
juegos durante sus viajes. Tomar medidas para garantizar que la organizacin
brindara eficientemente el servicio de alojamiento que los clientes calificaran como
de mxima calidad prometa tener un efecto positivo sobre las utilidades. Pero,
cul era la mejor forma de hacer esto?

Hirsch crea que un esfuerzo de mejora de procesos en toda la organizacin


podra contribuir al xito financiero de Metrpolis de Harrahs. Al recorrer el saln
del nuevo casino, vio oportunidades de eliminar el desperdicio, desde clientes
emocionados que esperaban pagos de grandes premios hasta la ejecucin de
gestin de inventario para el nuevo restaurante. Aunque cualquier mejora podra
parecer trivial, ignorar estos pequeos desperdicios poda dejar a la organizacin
vulnerable a muerte debido a una gran cantidad de pequeas fallas. El equipo
ejecutivo de Metrpolis de Harrahs haba entregado un exitoso proyecto de
construccin y apertura y el traslado al nuevo lugar pareca un momento ideal para
hacer un nuevo esfuerzo a favor de la mejora continua de operaciones.

Sin embargo, algo que desconcertaba a Hirsch era el mejor enfoque que se
poda tomar. La iniciativa que l dirigi en Tnica haba demandado significativos
compromisos de tiempo de todos los niveles de la organizacin. Una alternativa
para Metrpolis era utilizar un pequeo grupo de expertos sumamente calificados
en excelencia de procesos, con experiencia en la aplicacin de las herramientas y
los principios de operaciones SIN DESPERDICIOS. Estas personas se encargaran
de mejorar los procesos y procedimientos internos aunque se esperara que los
empleados aportaran ideas de mejoras a travs de diversos medios (grupo de
enfoque de empleados, sistemas de sugerencia y otros medios.) Este enfoque
poda ofrecer una ruta ms eficiente a la mejora continua debido a que no sacara
a los empleados de sus responsabilidades durante largos perodos. Con mejora de
procesos basada en pericia, el equipo de Hirsch no tendra que capacitar a
8Se seleccionaba al azar una carrera de un conjunto de ms de 50.000 carreras sin identificar
informacin tal como lugar, pista, caballos que corran o jockey. Con base en la informacin limitada
de la hoja de carreras, el jugador haca una apuesta. El video se reproduca y se revelaba el
resultado.
9http://www.kentucky.com/2014/02/20/3099342_kentucky-supreme-court-sends-instant.html?rh=1.

This document is authorized for use only in Matias Santana's Manejo de Operaciones y Producci?n Empresarial course at UDLA Universidad de las Americas, from August 2017 to October
2017.
20

empleados de lnea para que analizaran y mejoraran los procesos. l crea que el
costo y el tiempo involucrados seran significativamente menores que en Tnica.

Los desafos de recursos relacionados con dirigir un solo casino tambin


demandaban un enfoque ms de arriba hacia abajo en Metrpolis. En Tnica,
Hirsch tuvo acceso a recursos regionales de tres casinos, lo que le permiti tomar
empleados de otros lugares para cubrir las responsabilidades de trabajo de los que
participaban en eventos de kaizen. Eso no sera tan fcil en Metrpolis, que
nicamente tena 600 empleados y un solo casino; las actividades de kaizen que
requeran un alto grado de participacin podan tener como resultado una cobertura
insuficiente de reas clave de servicios. Un equipo dedicado de expertos en
operaciones SIN DESPERDICIOS asumira la carga de los empleados y mantendra
los servicios funcionando. Por otra parte, l recordaba lo energizante que fue para
los empleados participar en mejorar sus propios trabajos.

Mientras examinaba el saln de juegos, Hirsch se preguntaba cules deberan


ser las prximas medidas.

This document is authorized for use only in Matias Santana's Manejo de Operaciones y Producci?n Empresarial course at UDLA Universidad de las Americas, from August 2017 to October
2017.
21

Apndice A: Trasfondo de los conceptos de operaciones SIN DESPERDICIOS

La gestin SIN DESPERDICIOS, adaptada en Occidente a partir del Sistema de Produccin


de Toyota, es una filosofa de mejora continua que busca aumentar la capacidad de los
procesos de una organizacin para brindar valor a los clientes. Su principal objetivo es
eliminar el desperdicio que ocurre en la forma de espera, reelaboracin, produccin
excesiva, etc. Womack y Jones en su libro, Lean Thinking, describen la esencia de la
gestin sin desperdicios en cinco principios clave1. Estos principios, que se originaron en
contextos de manufactura, se haban trasladado exitosamente al sector de servicios.
1. Determinar lo que el cliente quiere. Empiece por entender lo que el cliente valora en el servicio
o producto.
2. Eliminar el desperdicio de la corriente de valor. Determine cmo se brinda actualmente valor a
los clientes estudiando la corriente de valor e identificando y eliminando los pasos y actividades
que producen desperdicio.
3. Siempre que sea posible, use flujo continuo. Tras eliminar las actividades que producen
desperdicio, con los pasos que quedan mantenga el flujo del trabajo, sin retrasos, de un paso a
otro. Esto implica ubicar las operaciones sucesivas en lugares cercanos entre s (un concepto
relacionado con las celdas de trabajo) para producir un artculo o servir a un cliente a la vez y
cada artculo o cliente se traslada de inmediato al siguiente paso sin retraso ni interrupcin. En
los contextos de manufactura, esto se conoce como produccin de flujo continuo. El flujo
continuo elimina los retrasos y el inventario relacionado con producir en grandes tandas, donde
toda la tanda se completa en un solo paso antes de que cualquiera de sus componentes vaya
al siguiente paso. Los conceptos se aplican con igual facilidad a los servicios: los clientes fluyen
sin interrupcin de un paso al siguiente sin retraso y no se quedan en largas filas o en reas de
espera.
4. Use el impulso (en vez de tirar) para administrar la forma en que los materiales fluyen entre los
pasos. Cuando no es posible un flujo continuo, permita que la demanda de los clientes gobierne
la cantidad o el momento de produccin. Los pasos de cada proveedor deben producir solo lo
que se requiere para reabastecer lo que ha sido usado en el paso de consumo. En algunos
entornos de servicios, la prctica de tirar se da por sentada porque los clientes (por ejemplo,
pacientes, clientes de abogados, clientes de restaurantes o clientes de casino,) no se pueden
procesar antes de su llegada o su deseo expreso de servicio. Pero en las actividades ms
orientadas a la produccin, tales como servicios de restaurantes, el hecho de tirar implica
acumular suministros de alimentos a niveles que satisfagan la demanda, lo que evita el
desperdicio porque el producto se eche a perder o el riesgo de servir comidas aejas a los
clientes
5. Busque la perfeccin: Mejore continuamente todos los procesos.
En la jerga de operaciones SIN DESPERDICIOS, una corriente de valor consiste en todos
los pasos que se requieren para completar un producto o servicio de principio a fin. Aunque
el concepto de operaciones SIN DESPERDICIOS tradicionalmente se ha aplicado a la
transformacin de bienes fsicos, existen corrientes de valor en cualquier esfuerzo
productivo. La jornada de un cliente en un casino desde que llega hasta que se va
implicaba muchas corrientes de valor distintas, cada una de las cuales daba una
experiencia de producto o servicio: el parqueo con valet, registrarse en el hotel, servicios
de comidas y bebidas, juegos, operaciones de limpieza, actividades de venta al detalle,
servicios de spa, etc. Cada una de estas corrientes de valor era un posible para identificar
el desperdicio y eliminarlo con la mira de mejorar la experiencia del cliente y la
rentabilidad de la organizacin brindando un mejor producto o servicio, con ms rapidez
y a menor costo.

________________
1J.Womack y D. Jones, Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation (New
York: Free Press, 2003).

This document is authorized for use only in Matias Santana's Manejo de Operaciones y Producci?n Empresarial course at UDLA Universidad de las Americas, from August 2017 to October
2017.