Cuestionario

Un cuestionario es un instrumento de investigacin que consiste en una serie

de preguntas y otras indicaciones con el propsito de obtener informacin de los
consultados. Aunque a menudo estn diseados para poder realizar un
anlisisestadstico de las respuestas, no es siempre as. El cuestionario fue
introducido por Sir Francis Galton.1
El cuestionario es un documento formado por un conjunto de preguntas que deben
estar redactadas de forma coherente, y organizadas, secuenciadas y
estructuradas de acuerdo con una determinada planificacin, con el fin de que sus
respuestas nos puedan ofrecer toda la informacin.

Descripcin general

La encuesta a menudo se realiza en funcin de un cuestionario, siendo ste por

tanto, el documento bsico para obtener lainformacin en la gran mayora de las
investigaciones y estudios de mercado.
Los cuestionarios tienen ventajas sobre otros tipos de encuestas en que estos son
baratos, no requieren de mucho esfuerzo por parte del consultado como por
ejemplo las encuestas orales o telefnicas, y a menudo tienen respuestas
estandarizadas que hacen ms simple la tabulacin de los datos. Sin embargo,
estas respuestas estandarizadas pueden frustrar a los usuarios. Tambin los
cuestionarios estn fuertemente limitados por el hecho de que el consultado deben
ser capaces de leer y responder las preguntas. Es por eso que la realizacin de
tanga encuestas para algunos gruposdemogrficos usando cuestionarios puede
ser no prctica.
Como un tipo de encuesta, el cuestionario tambin tiene mucho de los mismos
problemas relacionados a la construccin y fraseologa de las preguntas que
existen para otros tipos de sondeos de opinin.

Tipos de cuestionarios

Se debe hacer una distincin entre los cuestionarios con preguntas que miden
variables separadas y los cuestionarios con preguntas que son agregadas ya sea
a una escala o ndice.2 Los cuestionarios que caen dentro de la primera categora
comnmente son parte de encuestas, mientras que los cuestionarios que caen
dentro de la ltima categora son parte de pruebas.
Los cuestionarios con preguntas que miden variables separadas, por ejemplo,
podran incluir preguntas sobre:

preferencias (por ejemplo: partido poltico)

comportamientos (por ejemplo: consumo de comidas)
hechos (por ejemplo: gnero)
Los cuestionarios con preguntas que son agregadas para construir una escala o
ndice, por ejemplo, podran incluir preguntas que miden:

rasgos latentes (por ejemplo: rasgos de la personalidad como la extraversin)

actitudes (por ejemplo: hacia la inmigracin)
un ndice (por ejemplo: nivel socioeconmico)
Ejemplo[editar]

Un cuestionario alimentario es un cuestionario que evala el tipo

de dieta consumida por las personas y puede ser usado como un instrumento de
investigacin. Los ejemplos de uso incluyen la ingesta de vitaminas o toxinas tales
como la acrilamida.3 4

Construccin de cuestionarios
Tipos de cuestionarios

Usualmente, un cuestionario consiste de una cantidad de preguntas que el

consultado tiene que responder en un formato determinado. Se hace una
distincin entre preguntas abiertas y preguntas cerradas. Una pregunta abierta le
solicita al consultado que formule su propia respuesta, mientras que una pregunta
cerrada hace que el consultado seleccione una respuesta de un conjunto
determinado de opciones. Las opciones para una pregunta cerrada deberan ser
exhaustivas y mutuamente exclusivas. Se distinguen cuatro escalas para las
preguntas cerradas, y que son las siguientes:

Dicotmicas, donde el consultado tiene dos opciones.

Nominal-politmica, donde el consultado tiene ms de dos opciones
desordenadas.
Ordinal-politmica, donde el consultado tiene ms de dos opciones ordenadas.
Continua (limitada), donde al consultado se le presenta una escala continua.
La respuesta de un consultado a una pregunta abierta es codificada en una escala
en un proceso posterior. Un ejemplo de una pregunta abierta es una pregunta
donde el consultado tiene que completar una sentencia.2
Secuencia de preguntas

En general, las preguntas deberan fluir en forma lgica desde una a otra. Para
lograr las mejores tasas de respuesta, las preguntas deberan fluir desde lo menos
sensible a lo ms sensible, desde los hechos y de comportamiento a lo actitudinal,
y desde lo ms general a lo ms especfico.
Normalmente debera existir un flujo que debera ser seguido cuando se construye
un cuestionario con respecto al orden en que las preguntas son hechas. El orden
es como sigue:

1. Cribado. Son preguntas que se utilizan para encontrar lo antes posible si

alguien debera completar un cuestionario.
2. Calentamiento. Son preguntas simples de responder, ayudan a capturar el
inters en la encuesta, e incluso pueden no ser pertinentes a los objetivos
de la investigacin.
3. Transicin. Son preguntas que son usadas para hacer que diferentes reas
fluyen juntas en forma correcta.
4. Saltos. Incluyen preguntas similares a "Si responde afirmativamente,
entonces responda la pregunta 3. Sin responde negativamente, continue
en la pregunta 5".
5. Difciles. Son preguntas que se ubican hacia el final del cuestionario ya que
el encuestado est en el "modo de responder". Tambin, cuando se est
completando un cuestionario en lnea, la barra de progreso les informa a
los encuestados que ya estn casi terminando de tal forma que exista un
mayor impulso o deseo de responder las preguntas ms difciles.
6. Clasificacin. O demogrficas, son preguntas que deberan estar hacia el
final porque normalmente se podran sentir como preguntas personales
que harn que los encuestados se sientan incmodos y que no deseen
finalizar la encuesta.5
Reglas bsicas para la construccin de tems de cuestionarios

Usar declaraciones que sean interpretadas de la misma forma por los

miembros de las diferentes subpoblaciones de la poblacin de inters.
Usar declaraciones donde las personas que tienen diferentes opiniones o
rasgos entregarn diferentes respuestas.
Pensar en tener una categora de respuesta abierta despus de una lista de
posibles respuestas.
Usar solo un aspecto de la construccin en que est interesado por tem.
 Usar declaraciones positivas y evitar las negativas o doble negativas.
No hacer supuestos acerca de los encuestados.
Usar fraseologa clara e inteligible, fcilmente comprensibles por todos los
niveles educacionales.
Usar ortografa, gramtica y puntuacin correctas.
Evitar los tems que contienen ms de una pregunta por tem (por ejemplo, Le
gustan las frambuesas y las papas?).

Modos de administracin de cuestionarios

Los principales modos de administracin de cuestionarios son:2

Cara-a-cara, donde un entrevistador presenta los tems en forma oral.

Papel-y-lpiz, donde los tems son presentados en papel.
Computarizados, donde los tems son presentados en un computador.
Computarizados adaptables, donde una seleccin de tems es presentada en
un computador y basados en las respuestas a esos tems, el computador
selecciona los siguientes tems optimizados para el rasgo o habilidad estimada
para el encuestado.

Inquietudes con respecto a los cuestionarios

Mientras que los cuestionarios son baratos, rpidos y fciles de analizar, a

menudo estos pueden presentar ms problemas que beneficios. Por ejemplo, a
diferencia de las entrevistas, las personas que llevan a cabo la investigacin
pueden no saber nunca si el encuestado comprendi la pregunta que se le hizo.
Tambin, debido a que las preguntas son especficas a lo que el investigador est
averiguando la informacin recopilada puede ser mnima.6
A menudo, los cuestionarios tales como los del Indicador Myers-Briggs, entregan
demasiadas pocas opciones a la respuesta; los encuestados pueden responder
pueden seleccionar cualquier opcin pero deben escoger solo una de estas.
Tambin los cuestionarios producen una tasa de retorno muy baja, sean estos
enviados por correo o puestos en lnea. El otro problema asociado con las tasas
de retorno es que a menudo las personas que regresan el cuestionario son
aquellas que tienen una opinin realmente positiva o realmente negativa respecto
a lo consultado y desean que su opinin sea escuchada. Las personas que son
probablemente las ms imparciales en cualquier sentido normalmente no los
responden debido a que consideran que no valen su tiempo.
Tipos de preguntas

Un cuestionario deber incluir preguntas de distintos tipos y en funcin del

planteamiento del mismo del tema a investigar, as puede haber varios de estos
tipos:
Preguntas abiertas: Son preguntas en las que se permite al encuestado
responder cualquier cosa segn la pregunta. Con estas preguntas puede
obtenerse una mayor riqueza de detalle en las contestaciones, pero tienen el
inconveniente de que las respuestas son difciles de evaluar.
Preguntas cerradas: Son preguntas en las que slo se permite contestar
mediante una serie cerrada de alternativas. Con estas preguntas puede perderse
riqueza en la informacin pero se puede hacer su cuantificacin; as es ms fcil
realizar una tabulacin, donde los resultados sean ms concretos y ms exactos.
Preguntas semi-abiertas (o semi-cerradas): Son preguntas de caractersticas
intermedias entre los dos tipos anteriores, que intentan no perder nunca mucha
riqueza de informacin a costa de perder algo de facilidad en la tabulacin de las
respuestas.
Preguntas en batera: Son aquellas que se planifican para realizarlas
secuencialmente en funcin de la respuesta dada a la pregunta de la secuencia
anterior. Su objetivo es profundizar en una informacin siguiendo el hilo de las
sucesivas repuestas.
Preguntas de evaluacin: Son preguntas dirigidas a obtener del entrevistado
informacin sobre cmo valora una serie de cosas o aspectos. Pueden
proporcionar una valoracin de carcter numrico o una valoracin de carcter
cualitativo.
Preguntas introductoras o motivadoras: Son las que se realizan al principio de
la entrevista y que tienen como objetivo despertar el inters de la persona que se
va a entrevistar, intentando motivarle y predisponerle favorablemente para la
realizacin del cuestionario.
 ENTREVISTA

La entrevista es un texto periodstico en el que se dan a conocer las ideas y

opiniones de un personaje mediante un dilogo entre la persona
entrevistada y el entrevistador.

El periodista introduce en sus consideraciones elementos interpretativos.

Las entrevistas se difunden a travs de los medios de comunicacin social
como son los peridicos o revistas en formato digital o impreso, la radio y la
televisin, en su formato tradicional o a travs de Internet.
En la prensa escrita no reproducen exactamente la conversacin
mantenida: el entrevistador selecciona y ordena la transcripcin para obtener un
texto claro y coherente, sin que pierda inters para los lectores.
La entrevista suele ir acompaada de fotografas del personaje o de
imgenes relacionadas con el tema que se trata.
Las preguntas y las respuestas, se marcarn con una raya. A veces, la
pregunta va precedida de una P (que indica 'Pregunta'), y las respuestas, de
una R (que indica 'Respuesta'). En este caso, la primera vez que aparecen es
conveniente escribir la palabra Pregunta y la palabra Respuesta completas.

Tipos de entrevistas

A grandes rasgos y segn su finalidad distinguimos dos tipos de entrevistas.

Aunque, en ocasiones, se d una mezcla de ambas.

Entrevista perfil o de personalidad. Su objetivo es presentar al pblico

el retrato de un personaje. El inters est centrado en la persona en s, sus
cualidades, sus opiniones, su trayectoria y biografa, tanto profesional como
humana. Este tipo de entrevista admite una mayor libertad formal. En este caso,
se pueden incluir comentarios y descripciones, as como intercalar datos
biogrficos del personaje abordado.
Entrevista de declaraciones, de informacin u objetiva. Su finalidad es
informar al pblico de lo que una persona experta en una determinada materia o
con un cargo relevante opina sobre un tema concreto. En este caso es el tema lo
que est de actualidad.
Entrevista mixta. Es la que combina elementos de la entrevista de
personalidad y de la de declaraciones.

Estructura de la entrevista

En general, la entrevista se estructura en tres partes: el ttulo, la

presentacin de la persona entrevistada y una serie de preguntas y
respuestas.
 Ttulo. Debe ser atractivo para despertar el inters de los lectores. Si la
persona entrevistada es conocida, basta con seleccionar como titular su nombre o
una de las declaraciones manifestadas en la entrevista.
Presentacin. A continuacin, el entrevistador ofrece informacin precisa
sobre la persona a la que va a entrevistar o hace una breve introduccin o
resumen de lo que en la entrevista se va a tratar con las circunstancias o motivo
de sus declaraciones.
Dilogo. Finalmente, se reproduce el dilogo entre el entrevistador y el
entrevistado.
Observacin
La observacin es la adquisicin activa de informacin a partir del sentido de la
vista. Se trata de una actividad realizada por un ser vivo (humanos, animales, etc),
que detecta y asimila los rasgos de un elemento utilizando los sentidos como
instrumentos principales. El trmino tambin puede referirse a
cualquier dato recogido durante esta actividad. El primer paso del mtodo
emprico, requisito de la investigacin cientfica, es realizar observaciones de la
naturaleza.

Observacin en la investigacin cualitativa[editar]

En investigacin social se llama observacin a un procedimiento estructurado de

recoleccin de datos que explora, describe, comprende, identifica y genera
hiptesis sobre ambientes, contextos, sub-culturas y la mayora de los aspectos de
la vida social. Los tipos de observacin son:

Es Observacin participante cuando el investigador se involucra activamente

en tareas o situaciones.
Es Observacin No participante cuando nadie conoce su rol ni se sabe que
est observando.
ENTREVISTAS TRADICIONALES VS JAD

Diseo conjunto de aplicaciones.

No importa cun experto llegue a ser como entrevistador, inevitable experimentara
situaciones en las cuales las entrevista uno a uno no parecer tan tiles como usted
quisiera. Las entrevistas personales requieren mucho tiempo y estn sujetas error,
y sus datos estn propensos a una mala interpretacin. IBM desarrollo un mtodo
alternativo para entrevistar a los usuarios uno a uno, conocidos como diseo
conjunto de aplicaciones (joint application design, jad). Las razones para usar jad
son reducir el tiempo (y el costo) requerido por las entrevistas personales, mejorar
la calidad de los resultados de la evolucin de los requerimientos de informacin y
generar una mayor identificacin del usuario con lo nuevos sistemas de
informacin como resultado de los procesos participativos.
Aunque jad se pude sustituir por las entrevistas personales en cualquier momento
apropiado del ciclo de vida del desarrollo de sistema, normalmente ha sido
utilizado como una tcnica que le permite, como analista se sistema, realizar el
anlisis de los requerimientos y disear la interfaz de usuario en conjunto con los
conjunto. Todas las complejidad de esta tcnica solo se pueden aprender en
un seminariodonde se expliquen los mtodos patentados por IBM. Sin embargo,
aqu podemos transmitirle suficiente informacin.
"bien, le advert que las cosas aqu en mre no siempre eran sencillas. Para este
momento ya conoce a muchos de nuestro empleados importantes y esta
empezando a enterarse de cmo estn las cosa. Qu habra pensado que
alguna decisiones inocentes sobre el hardware, como la de comprar un comtex o
un shiroma, desataran tal hospitalidad? Bien, siempre sostengo que se vive y se
aprende. Por lo menos ahora sabr lo que conviene cuando tenga que empezar a
recomendar el hardware!
"es curioso que no todas las preguntas sean iguales. Yo mismo prefiero las
preguntas abiertas, pero cuando tengo que contestarlas, no siempre es fcil. Ha
aprovechado la oportunidad de ver las oficinas de los entrevistados cuando ha
estado all para hacer sus entrevistas? Puede aprender mucho sobre este asunto
utilizando un mtodo de observacin estructurado como "strobe".
Condiciones que apoyan el uso de jad
La siguiente lista de condiciones puede ayudar a decidir cundo puede ser
provechoso el uso de jad. Se puede considerar el uso del diseo conjunto de
aplicaciones cuando:
1. los grupos de usuarios estn intranquilos y quieren algo nuevo, no una solucin
comn a un problema tpico.
2. la cultura organizacional apoya los mtodos conjuntos de resolucin de
problema entre diversos niveles de empleados.
3. los analistas prevn que la cantidad de ideas generales por medio de las
entrevistas uno a uno no ser tan abundante como la cantidad de ideas que se
podran obtener de un ejercicio en grupo.
4. el flujo de trabajo de la organizacin permite la ausencia
de personal importante durante un periodo de dos a cuatro das.

Quin est involucrado?

Las sesiones de diseo conjunto de aplicaciones incluyen una variedad de
participantes-analistas, usuarios, ejecutivos, etc.-, que aportaran su experiencia y
habilidades, en diferente medida, a las sesiones. Aqu su principal inters es que
todos los miembros del equipo que participaran en el proyecto se comprometan e
involucren con el enfoque jad. Escoja un patrocinador ejecutivo, una persona de
experiencia que presentara y concluir la sesin de jad. De preferencia, seleccione
a un ejecutivo del grupo de usuarios que tenga algn tipo de autoridad sobre las
personas del rea de sistema de informacin que trabajen en el proyecto. Esta
persona ser un smbolo visible e importante del compromiso de la organizacin
con el proyecto de sistema.
Por lo menos un analista del rea de sistema de informacin debe estar presente,
pero a menudo el analista toma el rol pasivo, a diferencia de lo que ocurre en la
entrevista tradicional en el cual el analista controla la interaccin. Como analista
del proyecto, usted debe estar presente en la sesin de jad para escuchar lo que
dicen los usuarios y lo que necesitan. Adems, usted tendrn que dar una opinin
especializada en caso que en la sesin de jad se proponga alguna solucin de un
costo desproporcionado. Sin este tipo de retroalimentacin inmediata, las
soluciones poco realistas con costos excesivos podran colarse en la propuesta y
ser difciles de eliminar mas tarde.
Es conveniente seleccionar de ocho a 12 usuario de cualquier nivel para participar
en las sesiones de jad. Procure seleccionar a usuarios por encima del nivel
operativo, que tenga capacidad para explicar que informacin requieren para
realizar sus trabajos, as como las caractersticas que les agradaran en un
sistema de cmputo nuevo o mejorado.
El lder de la sesin no debe ser un experto en el anlisis y diseo de sistema sino
alguien que cuente con habilidad de comunicaciones excelentes para facilitar las
interacciones apropiadas. Tome nota que no es conveniente designar a un lder de
sesin que le reporte a una persona del grupo. Para evitar esta posibilidad, una
organizacin podra contratar a un consultorio externo que funja como lder de
sesin. El punto es contar con una persona que atraiga la atencin del grupo para
tratar las cuestiones importantes de los sistemas, negociar satisfactoriamente y
resolver los conflictos, y ayudar a los miembros del grupo a alcanzar un acuerdo
general.
Su sesin de jad tambin debe incluir a uno a dos observadores que sean
analistas o expertos tcnicos de otras reas funcionales para ofrecerles para
ofrecer explicaciones y consejos tcnicos al grupo durante las sesiones. Adems,
un miembro del departamento de sistemas de informacin debe asistir a las
sesiones de jad para redactar formalmente todo lo que se haga.
Donde celebrar las reuniones de jad
De ser posibles, recomendamos que las sesiones de los dos a cuatro das se
realicen fuera de las oficinas de la organizacin, en ambientes cmodos. Algunos
grupos usan los centros ejecutivos o incluso las instalaciones de apoyo a la toma
de decisiones en grupos que estn disponibles en las principales universidades.
La idea es minimizar las distracciones y responsabilidades cotidianas inherentes al
trabajo regular de los participantes. La propia sala debe albergar cmodamente a
la cantidad de personas invitadas. el equipo de apoyo a presentaciones, como
mnimo incluyen dos proyectores de transparencia, un pizarrn, un rota folio y
acceso a una copiadora. Las salas destinadas al apoyo a la toma de decisiones en
grupo tambin proporcionan PCS conectadas a una red, un sistema de proyeccin
de software escrito para facilitar la interaccin de grupos y minimizar el
comportamiento improductivo de los mismo.
Programe su sesin de jad cuando todos los participantes puedan comprometerse
a asistir. No realice las sesiones a menos que todos aquellos que haya invitado
realmente asistan. Esta regla es importante para el xito de las sesiones.
Asegrese de que todos los participantes reciban una agenda antes de la reunin,
y considere la idea de realizar una reunin de informativa, al alrededor de medio
da de duracin, una semana ms o menos antes del taller que los involucrados
sepan lo que se espera de ellos. Una reunin previa de este tipo le permite
moverse rpidamente y desenvolverse con confianza una vez que se haya iniciado
la reunin definitiva.
Realizacin de un anlisis estructurado de las actividades del proyecto
IBM recomienda que las sesiones de jad examine los siguientes puntos en el
proyecto de sistema propuesto: plantacin, recepcin, procedimiento/seguimiento
de recibos, supervisin y asignacin, procesamiento, registro, envi y evaluacin.
Se deben plantear y responder en cada tema las preguntas quien, que, como y
porque. Es evidente que los sistemas interactivos ad hoc como los sistemas de
apoyo a la toma de decisiones y otros tipos de sistemas que dependen del estilo
del encargado de tomar las decisiones (incluso los sistemas de prototipos) no se
analizan con tanta facilidad como el enfoque estructurado de jad.
En su calidad de analista en las sesiones de jad, usted debe recibir las notas del
redactor y debe preparar un documento de especificaciones tcnicas con base en
lo que haya ocurrido en la reunin. Presente sistemticamente los objetivos de los
directivos del sistema, como detalles sobre los diseo de pantallas e informes.
Beneficios potenciales del uso de jad en lugar de las entrevistas tradicionales
Hay cuatro beneficios potenciales que usted, los usuarios y su equipo de anlisis
de sistemas deben considerarse cuando evalen la posibilidad de usar el diseo
conjunto de aplicaciones. El primer beneficio potencial es el ahorro de tiempo
sobre la entrevistas tradicionales uno a uno. Algunas organizaciones han estimado
que las sesiones de jad ocupan 15 por ciento manos tiempo que el enfoque
tradicional.
A la par con el ahorro de tiempo esta la posibilidad de un desarrollo rpido a travs
de jad. Dado que las entrevistas de usuarios no se realizan consecutivamente
durante un periodo de semanas o meses, el desarrollo puede proceder con mayor
rapidez. Un tercer beneficio es la posibilidad de mejorar
el concepto de propiedad del sistema de informacin. Como analistas, siempre
nos esforzamos por involucrar a los usuarios en formas significativas y los nimos
a que sientan como suyos los sistemas que estamos diseando. Debido a
su naturaleza interactiva y a su alta visibilidad, jad ayuda a los usuarios a
involucrarse en las etapas tempranas de los proyectos de sistemas y le da
seriedad a la retroalimentacin que proporcionan. El trabajo continuo en una
sesin de jad ayuda a reflejar las ideas del usuario en el diseo final.
Un beneficio final de participar en las sesiones de jad es el desarrollo de diseo
creativos. El carcter interactivo de jad tiene mucho en comn con las tcnicas de
lluvia de ideas que generan nuevas ideas y nuevas combinaciones de ideas
gracias a un entorno dinmico y estimulante. Los diseos pueden evolucionar a
travs de interacciones simplificadas, en lugar de en un aislamiento relativo.
Potenciales desventajas del uso de jad
Hay tres desventajas o peligros que usted tambin debe tomar en cuenta cuando
tenga que elegir entre entrevista tradicionales uno a uno o el uso del diseo
conjunto de aplicaciones. La primera desventaja es que jad requiere que todos los
participantes dediquen una gran cantidad de tiempo. Dado que jad requiere un
compromiso de dos a cuatro das, no es posible hacer cualquier otra actividad al
mismo tiempo o cambiar el horario de las actividades, como se ha tpicamente en
las entrevistas uno a uno.
El segundo peligro se manifiesta si la preparacin para las sesiones de jad es
inadecuada en cualquier aspecto o si el informe de seguimiento y
la documentacin de aplicaciones estn incompletos. En estos casos los diseos
resultantes podran ser poco satisfactorios. Es necesario que muchas variables se
conjuguen correctamente para que jad tenga xito. En caso contrario, muchas
cosas pueden salir mal. El xito derivado de las sesiones de jad es menos
predecible que aquel que se consiguen a travs de las entrevistas tradicionales.
Por ltimo, quizs las habilidades y cultura que requiere la organizacin no se
hayan desarrollado lo suficiente para permitir el esfuerzo concertado indispensable
para ser productivo en un escenario jad. A la postre usted tendr que determinar si
la organizacin se compromete de verdad con, y est preparada para, este
enfoque.
 Trabajo en equipo: autoestima

El trabajo es una parte fundamental en la vida del ser humano.

Es una actividad que:

Proporciona un ingreso,
beneficia algn sector de la poblacin,
sirve para el desarrollo personal de quien lo efecta.

Cuando se cumplen cualquiera de estos aspectos, se eleva la autoestima de la

persona que lo lleva a cabo.

En nuestra sociedad, el trabajo est considerado como un elemento que refleja la

importancia y capacidad de una persona.
A mayor jerarqua y/o sueldo, mayor probabilidad de que se fortalezca la
autoestima de la persona que trabaja.

Tener una autoestima alta en el trabajo, no quiere decir que podemos hacer todo y
hacerlo siempre bien.

Significa que:

Tenemos la capacidad para reconocer nuestras habilidades y limitaciones,

estamos dispuestos a arriesgarnos y aprender,
podemos pedir ayuda sin sentirnos mal o temer la crtica de los dems,
nuestras expectativas son realistas y confiamos en alcanzarlas,
tenemos la capacidad de aceptar y adaptarnos a los cambios necesarios,
podemos trabajar en equipo y ayudar a los dems, para que logren el xito,
soamos, compartimos nuestros sueos y tratamos de alcanzarlos,
tomamos decisiones y nos responsabilizamos,
tratamos de ser creativos,
etc.

Cuando una persona tiene una autoestima baja, repercute en la calidad y cantidad
de su trabajo y en las diferentes relaciones que ste implica (jefes, empleados,
clientes, proveedores, compaeros, etc.).

Es importante recordar que una autoestima baja no siempre est relacionada con
la falta de capacidad o conocimientos.

Es el resultado de comparar lo que creo que soy, con lo que debera ser.
De medirnos en funcin de una imagen irreal, que nos formamos a partir de las
expectativas exageradas de otras personas: padres, maestros, amigos, etc.

Si tenemos fe en nuestras capacidades, sentimos que podemos controlar nuestra

 vida y los problemas que surgen en el trabajo.
Cuando confiamos en poder hacer algo, casi siempre lo podemos hacer y lo
hacemos bien.
Y si descubrimos que no lo podemos lograr, no nos auto devaluamos, ni nos
sentimos mal, simplemente buscamos una mejor opcin o la ayuda de la persona
indicada.

Cuando los dueos de un negocio o altos ejecutivos tienen una buena autoestima:

Conocen la diferencia entre metas finales o a largo plazo e intermedias, a

mediano y corto plazo.
Reconociendo que para llegar a cada una de ellas, hay que dar muchos pasos.
Ven cada xito como un paso ms y una seal de que van por el camino
adecuado.
Y cada fracaso como una enseanza y la necesidad de corregir.

Son flexibles y no se aferran a un solo mtodo de trabajo o a un solo fin.

Reconocen sus limitaciones y buscan la ayuda de expertos, para solucionar los
problemas o mejorar la empresa o negocio.

Escuchan y fomentan las opiniones de sus empleados, sin pensar que, por estar
en otro nivel jerrquico, saben ms.

Ante los problemas de relacin, no se ponen a la defensiva, ni caen en luchas

de poder.
Desarrollan la autoestima de sus empleados, porque no temen perder
importancia o el control.

Los empleados pueden tener una autoestima baja en el rea del trabajo, como
resultado del funcionamiento y caractersticas de la empresa o negocio.

Una actitud autoritaria, crtica, rgida o de desprecio, disminuye la autoestima de

quien la recibe.
 Un empleado que se encuentra en esta situacin, no slo se siente mal, sino que
busca desquitarse, trabajando mal o provocndole problemas al negocio.

Qu hacer?

Cuando deseas elevar la autoestima de tus empleados.

Para fortalecer la tuya, como gerente, dueo, etc.

Como ayudar a desarrollar la autoestima del empleado.

La autoestima es un proceso porque vara constantemente.

Sube y baja de acuerdo a los diferentes aspectos de nuestra vida o a las
situaciones que estamos viviendo.
Podemos tener una autoestima elevada en el aspecto intelectual y baja en el fsico
y viceversa.

Por eso, independientemente del nivel de una persona, en otras reas de su vida,
podemos elevarlo o disminuirlo en nuestros empleados.

Conoce a tus empleados e intersate en lo que piensan o en lo que les pasa.

Cuando haga un comentario o accin que vale la pena, demustrale tu aprobacin
y reconceselo ante los dems.

Comparte tus experiencias, tanto de tus xitos, como de tus fracasos.

Cuando ests equivocado, reconcelo ante las personas involucradas o que estn
presentes.

Explcale claramente tus expectativas, sus responsabilidades, obligaciones y

derechos.
Transmtele tu confianza en que puede lograrlo.
Alintalo a preguntar siempre que tenga dudas.
Anmalo a que tome decisiones y que las lleve a cabo sin temor, dentro de sus
capacidades y su puesto.

Fomenta un ambiente clido y de apoyo.

Facilita su desempeo.

Ensalo a no tener miedo de equivocarse, pero a analizar las situaciones para

tener menos errores.
Aydalo a evaluar el error, para corregirlo, sin calificarse como persona o
autodevaluarse.
Es decir, a entender la diferencia entre "comet un error o una tontera" y "soy un
tonto, no sirvo o nunca voy a poder".

Dales diferentes tipos de reconocimiento (permisos, dinero, alabanzas, elegirlo el

empleado del mes, etc.) con cierta frecuencia o cuando lo creas oportuno.

Como fortalecer la autoestima del ejecutivo,

gerente o dueo del negocio.

Recuerda que tu autoestima repercute en los resultados de la empresa y en la de

tus empleados. Por lo tanto, es necesario que analices constantemente lo que
sucede contigo, en este aspecto y la trabajes siempre que sea necesario.

Reconoce tus habilidades y limitaciones, xitos y fracasos.

Hazlo por escrito.
Si tienes una buena autoestima vas a encontrar de todo.
Si predominan los aspectos negativos, una de las causas puede ser una
autoestima baja.
Si solo tienes caractersticas positivas y xitos, posiblemente tengas una
autoestima inflada.

Si tu autoestima no es buena, no te preocupes, angusties o critiques.

Tiene solucin.
Pero el primer paso para llegar a cualquier lugar, es saber en donde estoy parado.

Lee los artculos sobre, como se forma la autoestima, su significado, los diferentes
tipos, la autoestima baja, alta e inflada y resuelve el cuestionario para tener mayor
informacin.

Nuestro pensamiento es muy importante en nuestra autoestima y en nuestra

actitud ante la vida y los problemas.
Revisa los siguientes artculos: Ideas, pensamientos, creencias y estrs, nuestro
estilo de pensamiento, cmo cambiar los pensamientos equivocados y sobre la
importancia de nuestro dilogo interno.

Hbitos eficaces

Los siete hbitos[editar]

Los hbitos se encuentran en la interseccin de tres componentes que se solapan:

el conocimiento, las habilidades y el deseo o actitud. El conocimiento indica qu
hacer y por qu, las habilidades indican cmo hacer las cosas y el deseo es la
motivacin y las ganas de hacerlas. Si una persona es capaz de llevar estos
hbitos en su vida cotidiana puede lograr importantes mejoras, tanto en su vida
personal como en cualquier organizacin.
Independencia[editar]

Los primeros tres hbitos van de la dependencia a la independencia.

Primer hbito: Sea proactivo.

Ser proactivo significa tomar la responsabilidad por su propia vida y ejercitar la
habilidad de seleccionar su respuesta ante cualquier estmulo. Esto implica
comportarse segn su decisin consciente, basado en sus valores, no en las
condiciones en las que se encuentra.
Este hbito de efectividad representa la posibilidad de asumir nuevos desafos
en un ambiente de libertad individual y responsabilidad social de la persona
humana. Este es el hbito de la conciencia y conducta de responsabilidad, el
que resulta determinante en cada persona para comprender sus realizaciones
y frustraciones, sus retos y sus respuestas, sus ambiciones y sus logros. Es
muy importante entender que entre los estmulos, procedentes del ambiente
externo e interno, y las respuestas, manifestadas en conductas observables o
no, existe la libertad interior de decidir. Esta es evidentemente una postura no
determinista, tal como el propio Viktor E. Frankl la sealara al considerarla la
ltima de las libertades humanas. Al hombre se le puede despojar de todo
salvo la de elegir sus valores de actitud frente a las circunstancias de su propia
vida.

Segundo hbito: Empiece con un fin en mente.

Es necesario entender que todas las cosas son creadas dos veces. Piense
en la construccin de una casa antes de comenzar la construccin, se
dibuja un plano (la primera creacin). Posteriormente, construye la casa (la
segunda creacin). En los negocios ocurre igual: la primera vez, usted
define lo que desea lograr, posteriormente disea todas las partes del
negocio para lograr el objetivo.
Este hbito de efectividad refleja el liderazgo personal y satisface
plenamente la necesidad de encontrar un sentido a la propia existencia y
comenzar cada da con un claro entendimiento de su direccin y destino
deseados. Este es el hbito de la primera creacin o creacin mental, el
que resulta esencial en cada persona para comprender el cumplimiento de
su misin existencial. Las observaciones y estudios realizados acerca de la
visin de futuro revelan que esta es en verdad extraordinaria y, tal como lo
considera Stephen R. Covey, el poder de una visin de futuro es increble.

Tercer hbito: Establezca primero lo primero.

Este hbito de efectividad interpreta la idea de la administracin
personal, y su aplicacin inteligente posibilita que las personas puedan
encontrar la diferencia entre lo importante y lo urgente para ser ms
efectivas. Este es el hbito de la segunda creacin o creacin fsica, el
que resulta bsico para comprender la calidad de las decisiones y
acciones en el da a da.
Existen varias generaciones de aplicaciones inteligentes respecto a la
administracin del tiempo, cada una de las cuales ha logrado un avance
sustantivo con respecto a la anterior: Desde la primera, basada en las
notas y listas de tareas; pasando por la segunda, apoyada en las
agendas; hasta la tercera, fundamentada en la administracin del
tiempo.
Stephen Covey ha propuesto una cuarta que encuentra su sustento en
la matriz de administracin personal, en la que cada actividad puede
ser clasificada segn dos criterios: 1) Urgencia, aquellas actividades
que requieren una accin inmediata. 2) Importancia, aquellas
actividades que tienen que ver con los resultados. As, cada actividad
 es susceptible de clasificarse en los siguientes cuadrantes: 1) Urgente e
importante: Administracin por crisis; 2) No urgente e importante:
Administracin proactiva; 3) Urgente y no importante: Administracin
reactiva; 4) No urgente y no importante: Administracin inefectiva.
Resulta obvio que es el segundo cuadrante el que resulta clave para el
logro de la efectividad.
Interdependencia[editar]

Los prximos tres hbitos hablan de la interdependencia

Cuarto hbito: Piense en ganar / ganar.

Este hbito de efectividad ejemplifica el beneficio mutuo y ayuda
poderosamente a encontrar el equilibrio en las relaciones humanas
con un sentido de bien comn y equidad. Este es el hbito que
posibilita el logro de satisfacciones compartidas entre todas aquellas
personas que participan en un proceso de negociacin.
Este hbito comprende el estudio de seis paradigmas de interaccin
humana: 1) ganar / ganar; 2) gano / pierdes; 3) pierdo / ganas; 4)
pierdo / pierdes; 5) gano; 6) ganar / ganar o no hay trato.
Cada uno de estos paradigmas es un modelo de relaciones
humanas que conlleva determinados objetivos y logros; sin
embargo, el primer modelo de los nombrados en una realidad
interdependiente es el nico viable. Este primer modelo representa
beneficios mutuamente satisfactorios, adems de que supone
aprendizaje recproco e influencia mutua. La historia de los
conflictos en todos los mbitos psicolgicos y sociales refleja la
ausencia de esta comprensin, primero, y la prctica desafortunada
de las negociaciones, despus.

Quinto hbito: Procure primero comprender y despus ser

comprendido.
Este hbito de efectividad describe la comunicacin efectiva y
conviene aplicarlo a los efectos de desarrollar los beneficios de
la inteligencia emocional y obtener un clima social de respeto y
convivencia armoniosa.
Este es el hbito que sustenta la necesidad de comprender con
empata al otro para despus ser comprendido y poder edificar
 relaciones interpersonales ms constructivas. Destaca muy
especialmente en este hbito la importancia de la escucha
emptica en el proceso de la comunicacin humana. Si bien
todos los hbitos de la efectividad se encuentran muy
relacionados con la inteligencia emocional, este hbito lo est en
un grado mayor por sus propias connotaciones emocionales.

Sexto hbito: Sinergice.

Este hbito de efectividad implica la interdependencia y es el
producto social de individuos, familias, equipos de trabajo y
organizaciones bien integradas, productivas y creativas. Este
es el hbito que fundamenta los logros sinrgicos del trabajo
en equipo, vale decir de aquellos equipos en los que el
resultado del colectivo es mayor que la simple suma de sus
integrantes. Tambin podra afirmarse que el cociente
intelectual del equipo es mayor que el promedio del cociente
intelectual de aquellos que participan en su composicin.
La sinergia es un producto resultante de la calidad de las
relaciones internas y externas de calidad singular. As, la
sinergia intrapersonal es consecuencia de la prctica de los
tres primeros hbitos que propician la victoria privada o
maestra personal; en tanto que la sinergia interpersonal es
el resultado de la prctica de los tres segundos hbitos que
generan la victoria pblica o maestra interpersonal. Otra
manera de enfocar la sinergia interpersonal es considerarla
como un producto de la mentalidad de abundancia, la cuenta
bancaria emocional y el esfuerzo por procurar primero
comprender. Un ejemplo notable de sinergia son los crculos
de calidad comprometidos, productivos y creativos.
Mejoras continuas [editar]

El hbito final es sobre las mejoras continuas sobre las

esferas personales e interpersonales de la influencia.

Sptimo hbito: Afile la sierra.

Este hbito de efectividad interpreta la mejora continua y
la auto-renovacin, el mantenimiento bsico necesario
para mantener los hbitos restantes funcionando
adecuadamente, ofrece un horizonte de superacin
personal en todas y cada una de las reas de nuestra
personalidad. Este es el hbito que permite entender el
mejoramiento personal en las dimensiones fsica, mental,
socio-emocional y espiritual.
Stephen Covey denomina a este hbito afilar la sierra por
aquella historia que relata acerca de un leador que se
encuentra en pleno bosque tratando con mucho afn de
derribar rboles con su hacha. Sin embargo, no le pasa
por sus mentes que su hacha tambin requiere ser
afilada cada cierto tiempo para que recupere su filo y
pueda seguir brindando un buen servicio. Pues eso es
precisamente lo que acontece con las personas cuando
no son capaces de hacer un alto en el camino de su vida
para recuperar nuevas energas con el descanso
reparador, la lectura de estudio, la ayuda solidaria al
prjimo o la meditacin.
Las personas requerimos renovacin en todas y cada
una las dimensiones de nuestra personalidad: fsica,
mental, socio-emocional y espiritual. En cualquier caso,
la falta de una apropiada renovacin en estas
dimensiones puede tener un elevado costo para las
personas.
La Sinergia
Es clave en el trabajo en equipo. Supone que los resultados de un equipo de
trabajo pueden ser superiores a la suma de los esfuerzos y capacidades de cada
uno de los miembros de ese equipo. Ello va a depender de una buena
organizacin y de que el objetivo sea realmente comn, comprendido y aceptado
por todos los componentes del equipo de trabajo.

Cuando tiene lugar el efecto sinergia, los resultados del equipo trabajo son
superiores a los esperados, generando una gran motivacin y una gran cohesin o
unidad del equipo. Por eso, la sinergia se representa del siguiente modo:

2+2=5

Liderazgo
El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un
individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de
personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el
logro de metas y objetivos.
Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar,
convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar un proyecto, de forma eficaz y
eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso
administrativo de la organizacin).
El liderazgo entraa una distribucin desigual del poder. Los miembros del grupo
no carecen de poder; dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras.
Aunque, por regla general, el lder tendr la ltima palabra.
Otro de los conceptos que est ganando terreno en los ltimos aos es el de
neuroliderazgo, el cual hace referencia a una disciplina derivada de
laneuroeconoma que se apoya en conocimientos derivados de la psicologa y la
neurociencia para formar mejores lderes y lograr una mejor gestin empresarial.

Tipos de liderazgo
En opinin de expertos en Desarrollo Organizacional, existen muchos tipos de
liderazgo.1 En opinin de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el
liderazgo es uno y, como los lderes son personas (individuos con caractersticas
personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o
han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica
que sea un lder.
Segn Max Weber hay tres tipos puros de liderazgo:

Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es

elegido como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.
Tienden a creer ms en s mismos que en sus equipos y esto genera
problemas, de manera que un proyecto o la organizacin entera podran
colapsar el da que el lder abandone su equipo.
Lder tradicional: es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo
importante, o que pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder
desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado.
Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El
primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos
autorizados en las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que
adquiere su autoridad a travs del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni
siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de las caractersticas del
liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que un
"liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es
una contradiccin, por si lo nico que puede distinguir a un lder es que
tenga seguidores: sin seguidores no hay lder.2
La palabra "liderazgo" en s misma puede significar un grupo colectivo de lderes,
o puede significar caractersticas especiales de una figura clebre (como
unhroe). Tambin existen otros usos para esta palabra, en los que el lder no
dirige, sino que se trata de una figura de respeto (como una autoridad cientfica,
gracias a su labor, a sus descubrimientos, a sus contribuciones a la comunidad).
Junto con el rol de prestigio que se asocia a lderes inspiradores, un uso ms
superficial de la palabra "liderazgo" puede designar a entidades innovadoras,
aquellas que durante un perodo toman la delantera en algn mbito, como
alguna corporacin o producto que toma la primera posicin en algn mercado.
Arieu define al lder como "la persona capaz de inspirar y asociar a otros con un
sueo". Por eso es tan importante que las organizaciones tengan una misin con
alto contenido trascendente, ya que es una manera muy poderosa de reforzar el
liderazgo de sus directivos.
Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen
lder, cualquiera que ste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayora de
los autores la nombran la regla de oro en las relaciones personales, y es fcil,
sencilla y muy efectiva: "No pongas a las personas en tu lugar: ponte t en el lugar
de las personas". En pocas palabras, as como trates a la personas, as ellas te
tratarn.
Liderazgo desarrollador
De acuerdo con esta clasificacin, existen varios estilos de liderazgo:

Lder autcrata: un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma

de decisiones, inicia las acciones, dirige y controla al subalterno.
 Lder emprendedor: un lder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta
para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y
seala directrices especficas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y
opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.
Lder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus
subalternos la autoridad para tomar decisiones.
Lder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de
las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardn.
Lder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas
instituciones y personas, persuasivo, crtico, con mirada positiva. Tiene la
capacidad de consultar a las dems personas para luego tomar decisiones.

Segn la formalidad en su eleccin

Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin.

Liderazgo informal: emergente en el grupo.
Segn la relacin entre el lder, sus seguidores y subalternos.

Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle

a los dems integrantes a hacerse responsables, permitindoles ser
independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los
dems.
Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las decisiones
acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en
ningn momento. Los criterios de evaluacin utilizados por el lder no son
conocidos por el resto del grupo. La comunicacin es unidireccional: del lder al
subordinado.
Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del
grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de
evaluacin y las normas son explcitas y claras. Cuando hay que resolver un
problema, el lder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que
elegir.
Liderazgo onomatopyico: el lder, a la vez que reflexiona sobre la visin que
ha de mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a travs
de simples onomatopeyas verbales que favorecen notablemente el entusiasmo
del grupo.
Liderazgo paternalista: no tiene confianza en sus seguidores, comnmente
toma la mayor parte de las decisiones, entregando recompensas y castigos a
la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen ms y mejor,
incentivndolos, motivndolos e ilusionndolos a posibles premios si logran el
objetivo.
Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo, abandona el
poder en manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las
aportaciones de los dems miembros del grupo. Los miembros del grupo
gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del lder slo si se lo solicitan.
Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados

Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al lder como

autoridad y como lder. El lder proporciona los recursos considerados vlidos
para el equipo de trabajo.
Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la capacidad de
modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los
colaboradores. Las principales acciones de un lder carismtico son:
discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una
nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus colaboradores,
y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio
y ser capaz de asumir riesgos personales.
Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra en liderarse en primer
lugar a s mismo. Es un lder con mucho autoconocimiento, ecunime,
espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente
se puede liderar a los dems.
Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una
organizacin u organigrama o tambin se puede definir como el proceso de
influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en
comn con la organizacin.
Liderazgo longitudinal: tambin llamado "liderazgo piramidal", es el que se
realiza entre personas separadas por grados jerrquicos, de tal modo que la
influencia del lder hacia los liderados se fundamenta en la autoridad y
conocimientos del lder. Este estilo es extensamente utilizado en poltica y en
algunos grupos milicianos.
Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalan dos caractersticas
importantes en los ejecutivos, con la intencin de verificar su capacidad de
direccin: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene
con el aprendizaje de nuevos mtodos y procedimientos; por ejemplo, la
capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribucin de planta o un
plan de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son
aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un
comportamiento adecuado que intente implementar dichos mtodos. Entre las
actitudes ms solicitadas y requeridas est la habilidad de liderazgo, la misma
que puede cultivarse pero que, segn muchos autores, es parte de la
personalidad individual. Cmo saber si nosotros estamos configurados como
lderes y, en caso contrario, cmo desarrollar estas habilidades en nuestra
persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir
si tenemos algo de lderes y qu cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.
Otras clasificaciones
Una clasificacin de la tipologa del liderazgo es la formal, que representa la
direccin de un grupo de trabajo de forma oficial o designada; otra menos evidente
es el reconocimiento por los miembros de la institucin de una manera informal de
que tiene gran influencia, pero de una manera libre, sin nimo retributivo y de
forma carismtica. En los estudios sociolgicos de desarrollo comunitario por
observacin participativa, estas personas son claves para el trabajo de campo. En
la dcada de 1970, varios socilogos espaoles estudiaron el tema del papel de
los 'lderes informales', como un tema relevante de la sociologa de la
organizacin.
El liderazgo tambin puede clasificarse as:

liderazgo individual (ejemplo a seguir)

liderazgo ejecutivo (planeamiento, organizacin, direccin y control de un
proyecto)
liderazgo institucional
liderazgo consensual
Cuando el liderazgo es necesario, comnmente por el cargo, en una organizacin,
hablamos de lderes formales. As, este lder debe tener ciertas capacidades:
habilidad comunicacional, capacidad organizativa y eficiencia administrativa, lo
que equivale a decir que un buen lder es una persona responsable, comunicativa
y organizada; un buen lder es aquel que tiene la habilidad de la Atencin y
Escucha en todo momento.
El concepto de liderazgo se transforma, vinculado con ideologas de diferentes
signos y orientaciones y el concepto de poder o capacidad de influir sobre otros.
Lder carismtico, es aquel a cuya causa se entregan sus seguidores. El carisma
de los precursores revolucionarios o conservadores seduca a sus liderados. El
lder saba dnde ir y cmo hacerlo, exiga disciplina y obediencia. En Amrica
Latina, los caudillos/dictadores carismticos, algunos considerados hroes, otros
como villanos, marcan las historias nacionales y locales, y generan muchas
prevenciones, pues la gente se resigna al paternalismo por temor al riesgo.
Lder servidor, es el que prioriza satisfacer las necesidades sociales. Segn
Robert Greenleaf los profetas poseen liderazgo carismtico, adems de ser
servidores; los buscadores de guas, los seguidores, destinatarios,
beneficiarios o poblacin objetivo, hacen a los profetas.
Lder gerencial, es el que gerencia eficazmente los recursos, especialmente los
humanos. En toda organizacin existen liderazgos fuera de las posiciones
formales de conduccin. Los gerentes deberan ser lderes, pero tambin se debe
detectar y promover a los lderes que no son gerentes, para que sepan gerenciar y
sean promovidos a posiciones organizativas visibles.
Lder transformador, es el que impulsa, produce y consolida cambios sociales u
organizacionales, enfrenta problemas y conflictos y facilita soluciones desde el
colectivo, es imaginativo, se adapta a los procesos, es servicial, orienta, es tico,
escucha, se actualiza y comunica, motiva, se arriesga, comprende la
interdisciplina y la multiactoralidad, comparte un ideario y cdigos grupales en el
ambiente conocido, es integrador, cooperativo, creativo y propositivo, rota los
roles, diversifica, democratiza los procesos, garantiza horizontalidad y consenso,
asume derechos y deberes.
Lder estructural, es el que brinda propuestas para la organizacin de sus
instituciones o proyectos, definen la estructura, la estrategia y la respuesta en
funcin del entorno. Crean las condiciones y el marco de soporte para un
momento histrico.
Lder centrado en la gente, es el que se apoya en las relaciones, y en sus
emociones, conflictos y esperanzas, atraen participacin, comparten informacin e
incorporan a los dems en la toma de decisiones, sirven a la gente y las orientan
hacia el proyecto de desarrollo compartido.
Lder con orientacin poltica, es el que procura espacio y poder para la
organizacin, genera alianzas y coaliciones. Si es necesario utiliza la presin o la
coercin. Si el poder es para el lder se acerca al liderazgo carismtico, autocrtico
o directivo.
Lder simblico, es el que utiliza smbolos para articular el mensaje y la prctica,
debido a la carencia de explicaciones a los fenmenos, en medio de la
incertidumbre y la confusin, los seres humanos crean smbolos, mitos, ritos,
ceremonias y artefactos que intentan dar sentido.

Creatividad
La creatividad es la capacidad de generar nuevas ideas o conceptos, o
de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente
producen soluciones originales. La creatividad es sinnimo del "pensamiento
original", la "imaginacin constructiva", el "pensamiento divergente" o el
"pensamiento creativo". La creatividad es una habilidad tpica de la cognicin
humana, presente tambin hasta cierto punto en algunos primates superiores, y
ausente en la computacin algortmica, por ejemplo.
La creatividad, como ocurre con otras capacidades del cerebro como son
la inteligencia, y la memoria, engloba varios procesos mentales entrelazados que
no han sido completamente descifrados por la fisiologa. Se mencionan en
singular, por dar una mayor sencillez a la explicacin. As, por ejemplo, la memoria
es un proceso complejo que engloba a la memoria a corto plazo, la memoria a
largo plazo y la memoria sensorial
El pensamiento original es un proceso mental que nace de la imaginacin. No se
sabe de qu modo difieren las estrategias mentales entre el pensamiento
convencional y el creativo, pero la cualidad de la creatividad puede ser valorada
por el resultado final.
La creatividad tambin se desarrolla en muchas especies animales, pero parece
que la diferencia de competencias entre dos hemisferios cerebrales es exclusiva
del ser humano. Una gran dificultad para apreciar la creatividad animal, es que en
la mayora de especies, sus cerebros difieren totalmente del nuestro, estando
especializados en dar respuesta a estmulos y necesidades visuales, olfativas, de
presin y humedad propias. Solo podemos apreciar la creatividad con mayor
facilidad, en las diferencias de comportamiento entre individuos en animales
sociales, cantos, cortejos, construccin de nidos, y uso de herramientas

Existen en muchos casos una serie de estudios en los que se compara con sus
colegas menos creativos a individuos creativos y seleccionados sobre la base de
sus logros y entre los que hay arquitectos, cientficos y escritores.
La diferencia entre los altamente creativos y los relativamente no creativos no
reside en la inteligencia tal como sta se mide en las pruebas de inteligencia. El
individuo creativo puede, no obstante, diferenciarse de los dems en cuanto a
losrasgos de su personalidad. Hay desde luego, muchas excepciones, pero en
general se ha comprobado que el individuo creativo tiende a ser introvertido,
necesita largos periodos de soledad y parece tener poco tiempo para lo que l
llama trivialidades de la vida cotidiana y de las relaciones sociales. Los individuos
creativos tienden a ser enormemente intuitivos y a estar ms interesados por el
significado abstracto del mundo exterior que por su percepcin sensitiva.
Los individuos creativos muestran a menudo dificultad para relacionarse con las
dems personas y suelen evitar los contactos sociales. A menudo, muestran
inclinacin a considerar que la mayora de la gente normal es corta, as como
tendencias de dominio sobre los dems, lo que los aleja de establecer relaciones
humanas en un grado de igualdad.
Los individuos creativos tambin parecen estar relativamente liberados
de prejuicios y convencionalismos, y no les interesa particularmente lo que sus
semejantes o cualquier persona piensen de ellos. Tienen poco respeto por
las tradiciones y reglas establecidas y por la autoridad en lo referente a su campo
de actividad, prefiriendo fiarse de sus propios juicios.
Los varones creativos obtienen a menudo resultados altos en los tests de
"feminidad", lo cual indica que tienen una mayorsensibilidad y son ms
conscientes de s mismos y ms abiertos a la emocin y a la intuicin que el
hombre medio de la cultura occidental.
Una caracterstica en ellos es la preferencia por la complejidad. Imaginen que
tienen una idea nueva que alguien nunca ha visto o conocido y la sociedad
simplemente no cree que creen que necesita un individuo creativo para salir
adelante con lo que l hizo. Necesita planear la estrategia... hasta lograr que su
idea sea aceptada e impulsada, si requiere de inversin econmica para echarla a
andar. Contagiar a otros puede ser el plan, tal vez hacer trabajo de equipo con
algunos ms podra ser parte del plan, y as hasta agotar todas las posibilidades.
Entre individuos de personalidad creativa pueden distinguirse, a grandes rasgos,
dos grupos distintos: el artstico y el cientfico. Las caractersticas fundamentales
son las mismas en ambos, pero, en general, el artista es ms dado a expresar su
inconformidad tanto en su vida como en su trabajo, que el cientfico. El artista
informal es corriente, pero el cientfico anticonvencional es relativamente raro.
Los artistas y cientficos creativos tienden, incluso a ser ms estables
emocionalmente que las personas corrientes y cuando esto no sucede as, su
inestabilidad se manifiesta en forma de ansiedad, depresin, recelo social
oexcitabilidad, algo parecido a una neurosis plenamente desarrollada.
Entre los artistas y escritores, el genio se confunde y se relaciona, a menudo, con
la locura; en esta categora de personas se manifiestan con excesiva frecuencia
neurosis graves, adiccin a las drogas, y al alcohol y diversas formas de locura.
No existe mucha relacin entre creatividad y cociente intelectual (CI); es
compatible ser altamente creativo y tener una inteligencia normal, o poseer una
gran inteligencia y carecer de capacidad creativa.

Qu suelen tener en comn las personas creativas?

Confianza en s mismo
Valor
Flexibilidad
Alta capacidad de asociacin
Finura de percepcin
Capacidad intuitiva
Imaginacin
Capacidad crtica
Curiosidad intelectual
Caractersticas afectivas de sentirse querido y protegido
Soltura y libertad
Entusiasmo
Profundidad
Tenacidad
Las claves para potenciar la creatividad, tanto en los mbitos personales como
empresariales, se pueden resumir en cuatro aspectos:
1. Es necesario la bsqueda de "el elemento": ese aspecto, tema, proyecto que
interioriza la realizacin personal, y permite que el individuo se perciba como
"alguien que dejar huella" en su etapa vitalicia.
2. La pasin como componente transversal en los niveles de Inteligencia
Emocional, est presente en los procesos de bsqueda y eleccin de nuestro
"elemento".
3. Constancia, trabajo y control: los procesos de creatividad se caracterizan por un
nivel elevado de esfuerzo, planificacin, reiteracin y realimentacin.
Normalmente, se ha asociado -errneamente- de una forma unvoca la creatividad
con "la idea feliz" instantnea y destinada al alcance de muy pocos.
4. Riesgo de extrapolarse de la "zona de confort": la creatividad implica
intrnsecamente valenta, riesgo y atrevimiento. La analoga con los personajes
principales o hroes de la mayora de los cuentos o cmics, es muy relevante para
identificar la necesidad de "salirse de la rutina y de lo cmodo" para intensificar las
conexiones cognitivas y emocionales de la creatividad .
Bloqueos a la creatividad[editar]
El creador de la estrategia de Desarrollo de los Bloqueos de la Creatividad es el
norteamericano - Alvin L. Simberg. Los seres humanos poseen un alto grado de
necesidad de socializar, que influye en su comportamiento, al grado que la
mayora, lo nico que quiere es desempear su rol de sujeto social. Para lograr
integrarse en la sociedad, con las actividades necesarias, le es imprescindible una
forma de orientarse, aceptar qu es lo bueno y qu es lo malo.
En su etapa de aprendizaje la persona se asir a estereotipos, para resolver sus
necesidades biolgicas y sociales, asumiendo determinados patrones y modelos
de conducta, que le sirven de pauta para satisfacer esas necesidades y orientarse
en el medio social. Normalmente, el individuo no debe buscar nada fuera de esos
patrones y mucho menos crear otros nuevos, si no quiere ser rechazado. As el
individuo provisto de esas reglas, normas y modelos de interaccin social se
convierte en una personalidad social, sujeta a todas las actividades al nivel de
civilizacin de su sociedad, que moldean su personalidad.
La inventiva no se puede ensear, aunque se puede aprender, rompiendo la vida
rutinaria, es decir, rompiendo con hacer siempre lo mismo, o quiz, simplemente,
con hacer ms de lo mismo. Eso significa que el mismo individuo que est
buscando la imaginacin (o la idea creativa) es quien debe bucear en su propia
mente y trabajar en s mismo para desarrollar sus propias habilidades de
pensamiento y personalidad.
Los bloqueos en principio, pueden deberse a varias circunstancias:

Una especializacin muy profunda.

Racionalismo extremo.
Enfoque superficial.
Falta de confianza.
Motivacin reducida.
Capacidad deficiente para escuchar.
Respeto excesivo por la autoridad.
Espritu no crtico, no observador.
Pueden ser de distinta naturaleza:

Bloqueos emocionales: En general miedo a hacer el ridculo, o a

equivocarnos, y est relacionado con una autocrtica personal negativa.
Bloqueos perceptivos: Al percibir el mundo que nos rodea, lo vemos con una
ptica limitada y reducida, no pudiendo observar lo que los dems, los
creativos, ven con claridad.
Bloqueos culturales: Las normas sociales nos entrenan para ver y pensar de
una manera determinada, lo que nos da una visin estrecha.

Tcnicas para la creatividad[editar]

Las inhibiciones de las personas a la hora de manifestar sus opiniones pueden ser
vencidas por medio de algunas de las tcnicas de dinmica de grupos, para las
que se requiere un grupo de personas dispuestas a aportar nuevas ideas para la
solucin del problema. Los participantes son animados a formular cualquier idea
que se les ocurra, por muy extraa o disparatada que sea, sin ejercer ningn tipo
de autocensura o crtica. Generalmente los nios no les da miedo mostrar sus
trabajos de creatividad, de lo contrario les da mucho gusto mostrar por ejemplo:
dibujos, pinturas, alguna figura armada con bloques, manipular un instrumento
musical de diferentes maneras, hacer algunos ritmos con material de su entorno,
participar en la representacin de un cuento o en una pequea obra de teatro.
El proceso anteriormente descrito tambin se puede denominar como lluvia de
ideas, mtodo creativo en grupo que consta de dos partes: la primera, descrita
anteriormente, se basa en una aportacin desinhibida de ideas que por absurdas
que puedan parecer son anotadas por un moderador, aqu el grupo trabaja en
intuiciones, en creencias; en la segunda fase, se seleccionan las ms oportunas
para la solucin del problema. En este caso, es la mente racional la que reelabora
las aportaciones desinhibidas procedentes de la primera fase.
En estos casos, lo importante es darse a conocer, compartir con los cercanos,
vecinos o compaeros de grupo la idea para juntos armar complicidad de
acto...generalmente las personas que ms desarrollan su capacidad creativa, son
valoradas en su entorno, o donde lo necesiten. Algo en comn de las personas
creativas es que son entusiastas e imaginativas y sobre todo tienen confianza en
s mismos por qu dar a conocer algo nuevo que se les ocurri no es algo fcil que
acepte la sociedad.
Otras formas por las que puede incrementarse la creatividad han sido sugeridas
por estudios acerca de los estados mentales durante los que los individuos
creativos tienen generalmente sus inspiraciones. El proceso creativo es
prcticamente invariable: La mente del inventor es preparada previamente, a
propsito o no, mediante la compilacin de toda la informacin relevante sobre el
problema que le preocupa. Habitualmente el cerebro produce intentos continuados
de plantear el problema de una forma lgica, aunque evitando cuidadosamente o
negndose, a aceptar ninguna solucin definitiva. La respuesta en s,
la ideacreativa y definitiva, surge casi siempre cuando el individuo no est
concentrado en el problema, sino que se encuentra en un estado de abstraccin,
de "sueo despierto" o "ensoacin".
La inspiracin imaginativa parece darse a menudo durante viajes en tren o en
autobs, o en el bao, situaciones ambas, que por su monotona pueden producir
un estado de ensimismamiento, propicio al trance creativo. En esos estados de
consciencia, las barreras que se oponen al inconsciente caen y se da rienda suelta
a la fantasa y a la imaginacin.
La formacin de conceptos es una de las estrategias bsicas usadas por la mente
para resolver problemas:
 Anlisis.
La asociacin de ideas.
La asociacin forzada.
Diseo.
Generalizacin.
Bsqueda de analogas: Hacer comn lo extrao, hacer extrao lo comn.
La lista de atributos.
Scamper.
Seis sombreros para pensar.
Escritura automtica.
Lluvia de ideas.
Blue slip.
Brainwriting.
Sinctica: La unin de elementos distintos y aparentemente irrelevantes.
Sntesis.
En general, las tcnicas van de las poco estructuradas a las muy estructuradas.
Un ejemplo de tcnica altamente estructurada es TRIZ, a diferencia de tcnicas
como Lluvia de ideas, la cual est basada en la generacin de ideas
aleatorias, Pensamiento lateral y recetas heursticas. Luego, estas tcnicas son
complementadas con otras tcnicas de aprendizaje como: clasificacin de
ideas, mapas conceptuales, mapas mentales (mind mappings), seleccin de
ideas, cuantificacin de ideas, y diagramas de ishikawa.

Detectando la creatividad[editar]
Es muy difcil captar la inventiva a travs de un test formal, y por otra parte, los
test de creatividad son tan dignos de confianza como los test de inteligencia. Los
procedimientos tpicos para evaluar la creatividad se basan en cuantas respuestas
inslitas u originales es capaz de dar el sujeto a preguntas tales como "Cuntos
usos cree que pueden darse a un ladrillo?" o "Qu consecuencias se derivaran
del hecho de prohibir los vehculos privados?". Este tipo de test revela la
existencia de dos "estilos" mentales bsicos: elconvergente y el divergente.
La persona de pensamiento convergente tiende a abordar los problemas de una
forma lgica y a establecer relaciones convencionales. Los que tienen un
pensamiento divergente tienden a utilizar juicios ilgicos o "marginales", buscando
soluciones innovadoras ebetty.
Se citan: intuicin, Pensamiento original, irracionalidad, valor, flexibilidad. Hay una
forma indirecta de evaluar la creatividad ms adaptada a los estndares
psicomtricos, como la que propone el test CREA (Corbaln et al.) mediante el
estudio de la versatilidad cognitiva. Este procedimiento sugiere que el nmero y
accesibilidad de las conexiones neuronales propias de una mente sobreinclusiva,
puede ser un buen indicador de la potencialidad creativa de una persona. 1
El sistema educativo escolar de Occidente favorece al nio de inteligencia no
creativa (el convergente) en detrimento del nio creativo. El nio creativo puede
tener una personalidad no del todo "deseable"; es fcil que resulte tmido,
reservado, poco inclinado a creer en todo momento en la palabra del profesor,
prefiriendo seguir sus propias inclinaciones antes que atenerse a las limitaciones
del programa de estudios. Por el contrario el convergente es, por definicin, una
persona que se adecua con facilidad al tipo de trabajo que exige el aparato
acadmico, sin poner en tela de juicio su orientacin intelectual y pedaggica.
Esta divisin entre el divergente creativo y el convergente de mente convencional
no es, de todos modos, absoluta. Individuos convergentes a los que se pide que
respondan a los test como si fueran divergentes, es decir como imaginan que los
contestara un artista anti-convencional, pueden dar respuestas muy parecidas a
las de los divergentes "genuinos". Esto indica, que si bien pueden existir
diferencias innatas e inalterables en los individuos en cuanto a su creatividad, la
forma de pensar de los conformistas se debe no tanto a una incapacidad para el
pensamiento original, como al temor de la posibilidad de parecer una persona
extraa o rara, al miedo a perder la aprobacin de la sociedad, o una resistencia a
fiarse de la intuicin antes que de larazn. Un componente importante de la
creatividad es la independencia respecto a las opiniones de los dems.
Esta debe ser la razn por la que una gran proporcin de gentes altamente
creativas son hijos primognitos, puesto que, a menudo, esta posicin familiar
origina una actitud independiente, no obstante otros no primognitos pueden ser
altamente creativos. Un test que intenta medir el grado de conformismo social
consiste en preguntar si una lnea proyectada sobre una pantalla es ms larga o
ms corta que otra lnea de referencia proyectada con anterioridad.
El individuo creativo da su opinin despus que un cierto nmero de personas
hayan dado las suyas. Para l los dems son, en realidad, cmplices del
examinador, y sus opiniones, errneas e incluso absurdas. Sin embargo, muchas
personas repetirn la opinin de la mayora, aunque eso signifique negar lo que
ven con sus propios ojos. Quienes se mantienen en su opinin, indiferentes a lo
que digan los dems, tienden tambin a puntuar alto en los tests de creatividad.
Creatividad e inteligencia[editar]
Se ha estudiado la relacin entre creatividad e inteligencia y se ha defendido
durante mucho tiempo que existe una correlacin entre ambas, pero no es as por
las siguientes razones:

Parecera ms probable que se dieran individuos creativos entre personas con

un cociente intelectual elevado que entre personas de cociente intelectual bajo,
pero no todos los sujetos inteligentes son creativos.

Una creencia sugiere que los zurdos, cuyo hemisferio cerebral derecho, suele
estar ms desarrollado, son ms inteligentes o creativos que los diestros,
aunque hay un debate sin resolver dentro de la comunidad cientfica sobre
cmo relacionar la inteligencia con la creatividad. Algunos estudios han
 demostrado que existe una pequea correlacin entre los zurdos y
la creatividad-inteligencia. Diversos ejemplos pueden verse en el
artculo zurdo, en zurdos famosos.
Actualmente se considera que creatividad e inteligencia son capacidades mentales
bastante distintas. La inteligencia, por lo que se aprecia en las pruebas
tradicionales que la evalan, puede considerarse como pensamiento convergente,
como la capacidad de seguir pautas de pensamiento aceptadas y de suministrar
soluciones correctas a un problema dado. Y se dice que la mayora de las pruebas
de inteligencia actuales miden sobre todo las facultades y la actividad
delhemisferio cerebral izquierdo.
La creatividad se valora por medio de los resultados, porque esta es la forma de
ver lo que es ser nico, como los dems observan creaciones bellsimas de color,
la forma e innovacin que surge al ser creativos en situaciones cotidianas o en
resolucin de problemas.
La diferencia de competencias entre los dos hemisferios cerebrales parece ser
caracterstica exclusiva del ser humano.

Biologa de la creatividad[editar]
Hasta no hace muchos aos, se pensaba que el cerebro tena zonas exclusivas de
funcionamiento hasta que por medio deimagenologa se pudo determinar que
cuando se realiza una funcin, el cerebro acta de manera semejante a una
orquesta sinfnica, interactuando varias reas entre s. Adems se pudo
establecer que cuando un rea cerebral no especializada es daada, otra rea
puede realizar un reemplazo parcial de sus funciones.
Hay muchas teoras sobre cmo cada hemisferio cerebral afecta a cmo piensa
una persona. Una divide a los pensadores en dos campos: simultneos visuales y
secuenciales lineales.
De acuerdo con esta hiptesis, la mayora de personas diestras (que usan ms su
hemisferio izquierdo) procesan la informacin de manera "secuencial lineal" en el
que un esquema debe completar su procesamiento antes de que se pueda
comenzar con el siguiente.
En cambio, dice la hiptesis, los individuos cuyo hemisferio derecho es dominante,
como ocurre en los zurdos y supuestamente en los individuos creativos, procesan
la informacin con "simultaneidad visual", modo en el que varios esquemas se
procesan simultneamente.

Un ejemplo para entenderlo es imaginar que hay mil palomitas de maz, una de
las cuales est coloreada de rosa. Un individuo "secuencial lineal" mirar una
por una las piezas hasta encontrar la coloreada de rosa, mientras que un
individuo "simultaneidad visual" extender todas, mirar visualmente al
conjunto de palomitas y ver que una es rosa.
Un efecto lateral de estos modos de procesar la informacin es que los individuos
de lateralidad cerebral izquierda necesitan completar una tarea antes de empezar
la siguiente. A los individuos de lateralidad cerebral derecha, en contraste, les
conforta cruzar varias tareas, para lo que tienen mayor habilidad. Esto les hace
aparecer ante la mayora (lateral cerebral izquierda) como si no terminasen nada.
Alternativamente, los individuos de "simultaneidad visual" tienen una excelente
habilidad multitarea, lo que quiz est en el origen de las ancdotas que sugieren
que son ms creativos.
La mayora de personas procesan la informacin usando el "anlisis", que es el
mtodo de resolver un problema descomponindolo en unidades y analizando
stas una por una. En contraste, los individuos de "simultaneidad visual" y la
mayora de zurdos, procesan la informacin usando "sntesis", en donde se
resuelve un problema como un todo, intentando usar un mtodo de relaciones
para resolver el problema.
Finalmente, estos modos de pensar no son un "todo o nada". El estilo de
procesamiento opera como un continuo donde algunas personas son ms
"visualmente simultneas" y otras son ms "lineales secuenciales".
Esto puede explicarse mejor con la informtica. Un microprocesador slo puede
procesar una unidad de informacin por vez, independientemente de cuntas
tareas est realizando. Pero un ordenador con varios procesadores haciendo lo
mismo a la misma velocidad es ms rpido.
Ya que an no sabemos exactamente cmo funciona el cerebro humano, esta
hiptesis sobre diferentes modos de procesamiento de la informacin deber ser
corroborada o descartada por investigaciones futuras.
Estudiados por la neurobiologa, los factores biolgicos en su mayora son debidos
a la herencia. As, la maduracin mental, sigue un ritmo establecido por los genes.
Es muy importante la influencia del ambiente, social y natural, que afectan al
individuo.
La capacidad creadora puede considerarse como pensamiento divergente, como
la capacidad de pensar de un modo original e innovador, que se sale de las pautas
aceptadas y logra encontrar distintas soluciones a un problema, incluso
cambiando los planteamientos del problema.
Del llamado pensamiento lateral o divergente, hoy por hoy, es realmente muy poco
lo que se sabe con certeza y ms an si lo comparamos con otros campos de
la investigacin psicolgica. Se sabe por ejemplo, que los dos hemisferios del
cerebro, rplica uno de otro, estn implicados en diferentes tipos de actividad.
El hemisferio izquierdo ms activo en los diestros, est especializado
principalmente en los procesos relativos a la induccin, la deduccin y el lenguaje,
mientras que el hemisferio derecho nos proporciona las facultades de la visin y la
memoria visual, el sentido espacial, la apreciacin de la forma y del color y la
creatividad.
Su forma de elaborar y procesar la informacin es distinta del hemisferio izquierdo.
No utiliza los mecanismos convencionales para el anlisis de los pensamientos
que utiliza el hemisferio izquierdo. Es un hemisferio integrador que concibe las
situaciones y las estrategias del pensamiento, de una forma total. Centro de las
facultades viso-espaciales no verbales, especializado en sensaciones,
sentimientos y habilidades espaciales, habilidades visuales y sonoras como las
plsticas y musicales, integra varios tipos de informacin (sonidos, imgenes,
olores, sensaciones) y los transmite como un todo.
Quedan sin embargo muchas reas inexplicadas. Las relaciones anatmicas
especficas entre las funciones intelectuales y los grupos de clulas
del cerebro estn todava por definir. Los procesos de la memoria a corto plazo y
la memoria a largo plazo, la conciencia del propio "yo", el "subconsciente", el
"supery", el lbulo frontal y la personalidad, las endorfinas y
dems neurotransmisores, el pensamiento... por ejemplo, son tan complejos, que
es posible que su funcionamiento involucre a la totalidad del cerebro y no solo a
regiones determinadas del mismo. Las investigaciones han demostrado que la
innovacin creativa requiere la "coactivacin y comunicacin entre regiones del
cerebro que en la mayora de personas estn poco conectadas".
Las personas muy creativas tienden a diferenciarse de otras en tres puntos:
conocen muy a fondo esa actividad, son capaces de utilizar el pensamiento
divergente mediante el lbulo frontal, y son capaces de modular
neurotransmisores tales como la noradrenalina y la dopamina en el lbulo frontal.
As pues, parece que el lbulo frontal es la parte del crtex ms importante para la
creatividad. El estudio tambin hizo hincapi en los vnculos entre el sueo, el
estado de nimo, adicciones y la depresin, con la creatividad (vase el
artculo Conciencia (Psiquiatra)).
Otro estudio hall que la creatividad es mayor en las personas esquizoides que en
las personas esquizofrenicas comparado con el resto de personas. El
pensamiento divergente se asocia con la activacin bilateral del crtex pre frontal,
los esquizoides parecen tener una activacin mayor de su crtex prefrontal
derecho. Este estudio estableca la hiptesis de que estos individuos tienen un
mejor acceso a los dos hemisferios, lo cual les permite hacer nuevas asociaciones
a un ritmo ms rpido. La creatividad tambin se ha estudiado en relacin con
el trastorno bipolar.
Caractersticas[editar]
Se debe aclarar que no existe ningn estereotipo del individuo creador, si bien
todos presentan ciertas similitudes. Algunas de esas similitudes se indican a
continuacin:
1. Manifiestan una gran curiosidad intelectual.
2. Disciernen y observan de manera diferenciada.
3. Tienen en sus mentes amplia informacin que pueden combinar, elegir y
extrapolar para resolver problemas.
4. Demuestran empata hacia la gente y hacia las ideas divergentes.
5. La mayora puede ser introvertidos.
6. No estn pendientes de lo que los otros piensan sobre ellos y se hallan bastante
liberados de restricciones e inhibiciones convencionales.
7. No son conformistas en sus ideas, pero tampoco anti conformistas. Son ms
bien, autnticamente independientes.
8. Poseen capacidad de anlisis y sntesis.
9. Poseen capacidad de redefinicin, es decir, para reacomodar ideas, conceptos,
gente y cosas, para trasponer las funciones de los objetos y utilizarlas de maneras
nuevas.

Cuantificacin creativa[editar]
Las variables ms frecuentemente utilizadas para medir la creatividad son:

Fluidez: es la capacidad para producir ideas y asociaciones de ideas sobre un

concepto, objeto o situacin.

Flexibilidad: es la capacidad de adaptarse rpidamente a las situaciones

nuevas u obstculos imprevistos, acudiendo a nuestras anteriores experiencias
y adaptndolas al nuevo entorno.

Originalidad: es la facilidad para ver las cosas, de forma nica y diferente.

Elaboracin: grado de acabado. Es la capacidad que hace posible construir

cualquier cosa partiendo de una informacin previa.

Sensibilidad: es la capacidad de captar los problemas, la apertura frente al

entorno, la cualidad que enfoca el inters hacia personas, cosas o situaciones
externas al individuo.

Re definicin: es la habilidad para entender ideas, conceptos u objetos de

manera diferente a como se haba hecho hasta entonces, aprovechndolos
para fines completamente nuevos.

Abstraccin: se refiere a la capacidad de analizar los componentes de un

proyecto y de comprender las relaciones entre esos componentes; es decir,
extraer detalles de un todo ya elaborado.

Sntesis: lo opuesto a la abstraccin, es la capacidad de combinar varios

componentes para llegar a un todo creativo. Es decir, es un proceso que
partiendo del anlisis de los elementos de un problema es capaz de crear
nuevas definiciones concluyentes de la realidad del asunto estudiado. El
anlisis detalla, describe, mientras la sntesis concluye con explicaciones
creativas del funcionamiento de un sistema o un problema. Esto es debido a
que la sntesis origina la redefinicin al establecer nuevas relaciones entre las
partes de un sistema, sea cual sea el mbito de actuacin (social, poltico,
laboral. comunicativo, etc.).
Fases[editar]
Graham Wallas, en su trabajo El arte del pensamiento, publicado en 1926,
present uno de los primeros modelos del proceso creativo. En el modelo de
Wallas, los enfoques creativos e iluminaciones eran explicados por un proceso
consistente de cinco etapas:

Preparacin: preparatorio sobre un problema en el cual se enfoca la mente y

explora sus dimensiones.
Incubacin: el problema es interiorizado en el hemisferio derecho y parece
que nada pasa externamente.
Intimacin: la persona creativa "presiente" que una solucin esta prxima. En
muchas publicaciones, el modelo de Wallas es modificado a cuatro etapas,
donde "intimacin" es visto como una sub-etapa.
Iluminacin o insight: cuando la idea creativa salta del procesamiento interior
al consciente.
Verificacin: cuando la idea es conscientemente verificada, elaborada y luego
aplicada.
Ha habido algunas investigaciones que buscan aclarar, si el periodo de
"incubacin", implicando un periodo de interrupcin o descanso del problema,
ayuda a la solucin creativa del problema. Ward ha barajado varias hiptesis de
porque un periodo de incubacin ayudara, algunas evidencias son coherentes con
la hiptesis y demuestran que la incubacin ayuda a "olvidar" falsas pistas. La
ausencia de incubacin puede llevar al "solucionador" a estancarse en estrategias
inapropiadas. Esta idea entra en conflicto con la anterior hiptesis de que las
soluciones creativas salen misteriosamente del inconsciente cuando el consciente
est ocupado en otras tareas.
Wallas consideraba la creatividad como parte del legado del proceso evolutivo, el
cual permiti a los humanos adaptarse rpidamente a los entornos cambiantes.
Arthur Koestler, distingue estas fases que se corresponden con los estados de
consciencia de la neurociencia:

Fase lgica: En la cual se suceden la formulacin del problema, la

recopilacin de datos relativos a ese problema y una primera bsqueda de
soluciones.

Fase intuitiva: Quiz no conforme con la solucin, el problema se va haciendo

autnomo, vuelve a ser elaborado y comienza una nueva incubacin de la
solucin y una maduracin de las opciones, durante un periodo que a veces
puede ser extenso en la etapa de maduracin. Es la parte divergente del
proceso, puesto que se genera solo en la mente del creativo. Se produce la
iluminacin, es decir la manifestacin de la solucin.

Fase crtica: Durante la cual el inventor se entrega al anlisis de su

descubrimiento, precede a la verificacin de la validez del mismo y le da los
ltimos toques.
Niveles de Taylor[editar]
Alfred Edward Taylor distingue cinco formas de creatividad.

Nivel expresivo; Se relaciona con el descubrimiento de nuevas formas para

expresar sentimientos, por ejemplo los dibujos de los nios les sirven de
comunicacin consigo mismo y con el ambiente.
Nivel productivo; En l se incrementa la tcnica de ejecucin y existe mayor
preocupacin por el nmero, que por la forma y el contenido.
Nivel inventivo; En l se encuentra una mayor dosis de invencin y capacidad
para descubrir nuevas realidades; adems exige flexibilidad perceptiva para
poder detectar nuevas relaciones, es vlido tanto en el campo de la ciencia
como en el del arte.
Nivel innovador; En este nivel interviene la originalidad.
Nivel emergente; Es el que define al talento o al genio; en este nivel no se
producen modificaciones de principios antiguos sino que supone la creacin de
principios nuevos.
Factores de Torrance[editar]
Emplea el mlford, para indicar cuatro factores de creatividad:

La fluidez: En cuanto a las palabras, ideas, asociaciones y expresiones.

La flexibilidad: Que se refiere a las diferentes categoras.
La originalidad: Es la unicidad, lo autnticamente nuevo.
La elaboracin: Hace alusin a la sensibilidad o anlisis de detalles.
Estos factores de creatividad se corresponden en cierta medida con los niveles de
Taylor: as la fluidez estara en relacin con el nivel productivo; la originalidad con
el innovador; y la elaboracin con el emergente.

Medio social y creatividad [editar]

Los diversos tipos de sociedades humanas limitan o potencian la creatividad de
sus individuos y conforman su identidad (Ver persecucin). La tradicin y la
creatividad son partes complementarias de la inventiva humana, radicada en la
imaginacin, que se plasman formando los rasgos de identidad. La creatividad
emana de la fantasa y la imaginacin, liberndose de la conformidad y de lo
convencional, para llenar los vacos que la mente lgica no es capaz de llenar, de
pensamientos e ideas ms all de la realidad, trayendo el futuro cada da.
La innovacin en los negocios se consigue ahora prestando mucha atencin a
la investigacin y desarrollo, o pueden ser desarrolladas por meras modificaciones
realizadas en la prctica del trabajo, por intercambios y combinaciones de
experiencia profesional y de muchas otras maneras. En cualquier caso, las
innovaciones son documentadas y protegidas mediante patentes u otro esquema
de propiedad intelectual. De hecho, el nivel de innovacin de una regin puede
estimarse con la cantidad de patentes generadas.
En el plano social y econmico hay similitudes entre creatividad e innovacin.
Mientras la primera, segn el diccionario de la RAE es la facultad de crear o la
capacidad de creacin, la innovacin es el resultado de una idea (aportacin
creativa novedosa) que se aplica y tiene entrada en el mercado. La diferencia
entre ambas es la potencial rentabilidad de la idea. Como se ha argumentado a lo
largo del artculo, la creatividad es inmanente al ser humano. Aunque se puede
fomentar y ejercitar, sin embargo la innovacin requiere una aplicacin prctica, la
gestin de esa innovacin que al final termina por ser la gestin de la idea creativa
novedosa.2
La innovacin no necesita ser tecnolgica. Por ejemplo, aunque no se produjo
ninguna novedad tecnolgica, cuando la cadena de
restaurantes McDonald's aplic el concepto de lnea de produccin para crear un
restaurante, pudo utilizar trabajadores con poca experiencia para fabricar grandes
cantidades de alimento en una calidad estndar y de forma muy rpida,
inventando la industria de la comida rpida.
Snchez Burn identifica cuatro elementos constitutivos para el desarrollo de la
creatividad: El producto creativo, la persona creativa, los procesos creativos y
los ambientes para la creatividad.3
Greene seala que cuando se vive en una situacin donde no existen diversidad
de recursos, las personas se vuelven agudamente conscientes de sus lmites,
obligadas a sacar el mayor provecho de lo que poseen, llegando a ser inventivas. 4
La economa creativa es el conjunto de sectores de la economa que se centran
en la creatividad. Incluye la economa del conocimiento y la industria cultural.

VISION COMPARTIDA

EXISTE LA VISIN COMPARTIDA EN LA ORGANIZACIN?

En el termino ms simple, una visin compartida es la respuesta a la pregunta:
"Qu deseamos crear?" As como las visiones personales son imgenes que la
gente lleva en la cabeza y el corazn, las visiones compartidas son imgenes que
lleva la gente de una organizacin. Crean una sensacin de vnculo comn que
impregna la organizacin y brinda coherencia a actividades dispares que se
realizan por el personal de la organizacin.
En la actualidad "visin" es un concepto familiar en el liderazgo empresarial. Pero
un examen atento revelo que la mayora de las "visiones" son de una persona (o
un grupo de personas) y se imponen sobre la organizacin. Estas visiones a lo
sumo exigen acatamiento, ms no compromiso. Entonces decimos que una visin
compartida logra despertar el compromiso de mucha gente, porque ella refleja la
visin personal de esa misma gente.
Como sabemos, las visiones personales extraen su vigor del profundo inters de
un individuo. Y es por ello las visiones compartidas derivan su fuerza de un inters
comn. Entonces concluimos de que una de las razones que por las cuales la
gente procura construir visiones compartidas es por el deseo de sentirse
conectadas a tareas importantes, de poder satisfacer la necesidad de relacionarse
con otras personas, de compartir experiencias distintas y de esta manera puedan
concretar los objetivos ms deseados.
QU LOGRA LA VISIN COMPARTIDA DENTRO DE LA ORGANIZACIN?
Por ejemplo en una corporacin, una visin compartida modifica la relacin de la
gente con la compaa. Dicho de otra manera ya no es la compaa "de ellos" sino
la "nuestra". Una visin compartida es el primer paso para lograr que gente que
profesaba mutua desconfianza entre ellos comience a trabajar en conjunto y se
logre crear una identidad comn. El propsito, la visin y los valores compartidos
de una organizacin establecen el lazo comn ms bsico.
Las visiones compartidas apelan tan naturalmente al coraje que la gente ni
siquiera repara en la dimensin de ese mismo coraje. Coraje consiste
simplemente en hacer lo que se necesita para alcanzar una visin que estaba
emergiendo desde haca aos, por ejemplo entre los lderes del programa espacial
de los Estados Unidos: su visin compartida era poner un hombre en la Luna al
final de la dcada. Esto inspiro un sinfn de actos de valenta para poder concretar
esa visin compartida.
En la dinmica que implica el proceso de la Visin Compartida podemos observar
algo muy significativo y es el espectro implicado en lo que a compromiso y visin
se refiere.
 Bibliografas

https://es.wikipedia.org/wiki/Cuestionario

http://web.educastur.princast.es/proyectos/formadultos/unidades/lengua_3/u
d2/11_1.html

https://es.wikipedia.org/wiki/Observaci%C3%B3n

http://www.monografias.com/trabajos61/recopilacion-informacion-metodo-
interactivo/recopilacion-informacion-metodo-interactivo2.shtml

http://www.crecimiento-y-bienestar-emocional.com/autoestima-trabajo.html

https://es.wikipedia.org/wiki/Los_siete_h%C3%A1bitos_de_la_gente_altamen
te_efectiva#Los_siete_h.C3.A1bitos

http://lasinergi.blogspot.com/

https://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo

http://www.monografias.com/trabajos16/vision-compartida/vision-
compartida.shtml