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CONTROL DE GESTION

9 Control de Gestin
9 Diseo e Implementacin de un Sistema de Control
9 Diseo de un Sistema de Control por Centro de Responsabilidad
9 Indicadores de Control
9 El Proceso de Gestin de Control
9 Nuevas Tendencias en el Clculo y Gestin de Costes
9Costes de Calidad
9Costes de la Gestin Ambiental
9Reduccion de Costes

Joan M Amat Salas Oriol Amat y Pilar Soldevilla


Lo que se Aprende en los Mejores MBA Contabilidad Y gestion de Costes
Gestion 2000
CONTROL DE GESTION
La necesidad de control es mayor tanto a medida que las empresas se enfrentan a unas
condiciones de creciente competencia.
El sistema de control permite evaluar la contribucion economica de las difrentes actividades
que realiza la empres y, por tanto, facilitar el proceso de decision que posibilite la mejore de
dicha contribucion.
El sistema de control es un sistema de informacion para la direccion que, a traves de la
realizacion del proceso contable, suministra informacion economica relevante para la gestion.

SISTEMA DE Sistema de Control

Planificacion Evaluacion
CONTROL
Elaboracion y Clculo y
Estructura del Proceso de
confeccion del Analisis de las Sistema Ejecucion
Presupuesto desviaciones

PROCESO DE CONTROL Variables Claves Responsabilidades


Competitividad/Estr de las estructuras
ategia Organizativa
Variables que Directo
Controla

Unidad Sistema de Indicadores


Resultados
Organizativa
Sistema de Informacin

Gastos discrecionales
Variables que
Costes Operativos no Controla Indirecto
Centros de Beneficio
Centros de Inversion Centros de responsabilidad
DISEO E IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE CONTROL COMO
INSTRUMENTO DE CONTROL

El sistema de control de gestion opera dentro de un determinado contexto que condiciona e


influye en su funcionamiento y que por conseguiente debe ser considerado en el diseo.

EL DISEO DE LA ESTRUCTURA DE CONTROL


ASPECTOS A CONSIDERARSE EN UN
Se debe determinar a partir de la formulacin de la SISTEMA DE CONTROL DE GESTION
estrategia y el diseo de la estructura, los objetivos
especificos para cada uno de los diferentes centros de Influencia de la Estrategia
responsabilidad. Es decir su diseo debe ser coherente y de la estructura
con la estrategia y la estructura. organizativa

Los presupuestos deben vincular el corto plazo con el


largo plazo que asegure que los diferentes centros de
responsabilidad actuaen para alcanzar sus objetivos
particulares, y l logro de stos permita alcanzar los Sistema de Control: Personas, cultura
objetivos globales de la empresa Presupuesto y el entorno de
una empresa
La definicin de estructura organizativa es bsica para Desviaciones

poder disear el sistema de control, que permita su


formalizacin y el poder controlar las variables
concretas en las que puede incidir la gestin
descentralizada de los diferentes responsables.

Por tanto, antes de disear un sistema de control ser necesario definir claramente el poder de decissin que se
transfiere a cada responsable en cada una de las diferentes funciones que debe realizar
DISEO DE LA ESTRUCTURA DE CONTROL POR CENTROS DE
RESPONSABILIDAD
El diseo de la estructura organizativa determina las funciones que debe realizar cada centro asi
como el grado de descentralizacion que tiene en las decisisones y, por consiguiente, el nivel de
responsabilidad que debe asumir en ella y en sus resultados
Tipos De Centros Segun La Naturaleza De Sus Variables Controlables
CENTROS DE COSTES CENTRO DE BENEFICIO CENTRO DE INVERSION

Es un centro de Es un centro de Es un centro cuyo responsable


reaponsabilidad cuyo responsabilidad donde el controla parcial o totalmente
responsables controla responsable controla parcial o aquellas variables que
unicamente la cantidad y/o totalmente aquellas variables permiten y condicionan la
el coste de los recursos ligadas a ventas y a costes que consecucion de una mayor
consumidos permiten y condicionan la rentabilidad. Las variables
consecucion de un mayor o pueden referirse a los
Centro de Coste Operativos: menor beneficio. Su ingresos, costes y activos. Su
es aquel donde exista una responsabilidad financiera es objetivo financiero es
relacin directa entre rentabilizar el beneficio del optimizar la rentabilidad del
recursos consumidos y la centro. centro.
produccion realizada.
Centro de C Discrecionales:
es aquel en el que solo se
pueden medir los recursos
consumidos sin existir una
relacion directa con el
resultado obtenido. Gastos
de Administracion, ID, etc
INDICADORES INDICADORES INDICADORES INDICADORES
INDICADORES DE CONTROL

El diseo de la estructura de control requiere definir los indicadores que sern utilizados para
establecer los objetivos iniciales de las diferentes unidades y evaluar a posteriori la actuacin
del responsable del centro.

Financieros
Variables Variables Definicion de
Claves de Claves de Indicadores No
la empresa cada centro de Gestin Financieros OBJETIVOS
EMPRESARIALES

Variables Claves de Exito

Centros de Responsabilidad

SISTEMA DE INFORMACION

El Sistema de Informacin puede medir la contribucin econmica que cada centro de


responsabilidad hace al resultado global y a la actuacion y eficacia de cada responsable en el
logro de los objetivos. Su utilizacion permite comparar y analizar las desviaciones respecto a
un periodo anterior y respecto al presupuesto inicial

A travs de la medicion que permite el sistema de informacin, se trata de identificar el


resultado que se produce como consecuencia de la actuacin del responsible de un centro en las
variables que son objetos de control. Debe medir la contribucin econmica que cada centro de
responsabilidad hace al resultado global y a la actuacin y eficacia de cada responsable en el
logro de los objetivos.
EL PROCESO DEL CONTROL DE GESTION

El proceso de control comprende dos procesos independientes: Planificacin y la Evaluacin

PLANIFICACION EVALUACION
Formulacion de Objetivos Evaluacion periodica
La Planificacin Analisis de
Variaciones
Presupuestacion de los
Medios Determinacion de las
causa
Costos del Logro del
Objetivo Acciones correctivas

La realizacion del proceso de control debe disponer tanto: de informacion financiera como no
financiera, cuantitativa y cualitativa, interna y externa; Debe presentar informacin interna que
permita compararse a travs del benchmarking con la competencia; y debe presentar
informacin externa de forma que permita un seguimiento de aspectos relevantes del entorno.
NUEVAS TENDENCIAS EN EL CALCULO Y GESTION DE COSTES

En los ltimos aos la contabilidad se a visto presionada por una mayor demanda de
informacin y de mayor calidad. Estos requerimientos son principalmente los costes
relacionados con la calidad y los costes de gestin medioambiental. Adicionalmente a las
herramientas orientadas a la reduccion de costes.

Costes de Calidad y de no Calidad


La Calidad Total es una preocupacion de las empresas, sto modifica el estilo de Gestin,
afecta a la empresa y sus colaboradores, est orientado a producir con el menor coste
productos o servicios que satisfagan las necesidades de los clientes y creando una maxima
motivacion y satisfaccion de los empleados. El comprometer recursos para el logro de ste
objetivo amerita el calculo de los costes relacionados con la calidad, que permita detectar reas
con mas problemas dentro de la empresa.
Los Costes de Calidad, son aquellos costes que se
incurren como consecuencia de las actividades de
Actividades Actividades
de de
prevencion y de evaluacion que las empresas
Prevencion Evaluacin acometen en un plan de actividad.
Prevencion: Evitar que se produzcan fallos
PROCESOS DE LA CALIDAD TOTAL Evaluacin: Detectar los fallos cuanto antes

Los costes son controlables porque la empresa decide hasta que nivel quiere llegar,
generalmente los costes son altos al inicio debido a la asignacion de recursos cuantiosos,
financieros, humanos, etc para su fase inicial de diseo del programa y la formacion de los
empleados, luego en la parte de sostenimiento stos bajan principalmente porque los fallos
empiezan a reducirse.
NUEVAS TENDENCIAS EN EL CALCULO Y GESTION DE COSTES

Costes de Fallos
La no calidad generan los fallos, los fallos pueden agruparse segun su repercusin, desde el
punto de vista del cliente.
9 Fallos que provocan el reclamo de los clientes
9 Fallos percibidos por los clientes pero que no se reclaman
9 Fallos que no son percibidos por los clientes pero que generan costes para la empresa

Los costes de fallos pueden dividirse en Tangibles e intangibles


Costes Tangibles
Son los que pueden calcularse con criterios convencionales, son basicamente coste de mano de
obra o de materia prima en los que se incurre como consecuencia del fallo.
Costes Intangibles
Denominados como costes implcitos, calculados a base de criterios subjetivos, no son
registrados como costes, suelen ser consecuencia de la prdida de imagen de la empresa
producto de los fallos en los clientes. Tambien estan incluidos aquellos costes que normalmente
no se tienen en cuenta.
9 Exeso de inventarios
9 Saldos exesivos de cuentas deudoras
9 Despilfarros en horas extras
9 Tiempos no productivos por errores de programacin
9 Tiempos destinado a analizar las causas y consecuencias del fallo
9 Tiempo consumido en el tratamiento de la queja
NUEVAS TENDENCIAS EN EL CALCULO Y GESTION DE COSTES

Listado de Costes de Calidad y de no Calidad


Estos costes, pueden ser fijos o variables, incluyen los materiales, servicios exteriores,
personal, costes diversos de gestin, financieros y las amortizaciones de las actividades
siguientes:

Prevencin Evaluacion
9 Costes de funcionamiento del departamento 9 Mantenimiento de laboratorios
de calidad 9 Ensayos
9 Formacin 9 Homologaciones y Certificaciones
9 Revision de Procesos 9 Evaluacion de Proveedores
9 Revision de Proveedores 9 Auditorias de Calidad de Productos o
9 Mantenimiento Preventivo servicios
9 Prevencion de la Calidad en las 9 Inspecciones de materias primas en
Instalaciones del Proveedor recepcion
9 Programa de Calidad 9 Inspeccion de productos durante el
9 Manuales de Prevencion proceso
9 Sistemas de Sugerencias 9 Inspecciones de procesos
9 Equipos de Mejora de Calidad o Circulos de 9 Garantia de Calidad
Calidad 9 Formacion de empleados para la
9 Reuniones de Calidad evaluacion
9 Campaas especiales de Motivacion de los 9 Amortizacion y mantenimiento de los
Empleados equipos a medida
9 Benchmarking, o comporacion con los
competidores
9 Analisis de Fallos para Prevenirlos
NUEVAS TENDENCIAS EN EL CALCULO Y GESTION DE COSTES

Listado de Costes de Calidad y de no Calidad

Fallos Ratios sobre Calidad y no Calidad


9 Productos o Servision defectuosos 9 Ratios representativos del peso de cada
9 Reprocesos o acciones correctoras de componente de coste de calidad sobre el total.
procesos 9Costes de Prevencion/Coste total de calidad
9 Reinspeccion de servicios defectuosos 9Coste de Evaluacin/ Coste total de calidad
9 Retarsos por reprocesamiento 9Coste de Fallos/ Coste total de calidad
9 Acelarciones provocadas por retrazos 9Coste obtencion de calidad (prev+ev)/ Coste total de calidad
9 Accidentes 9 Ratios de porcentajes que representan los costes de calidad en
9 Desmotivacion de empleados como relacion a otros datos de la empresa
consecuencia de fallos o accidentes 9Coste de obtencin de la calidad/Ventas
9 Sustitucion de materiales adquiridos 9Coste de obtencion de calidad/coste total
9 Hurtos 9Coste de calidad/ Valor aadido
9 Analisis de fallos 9Coste de calidad /numeros de horas trabajadas
9 Reparaciones 9 Indicadores referidos a facetas tales como sugerencias, circulos de
calidad, quejas, accidentes, absentismo, etc
9 Subactividad de personas o equipos 9Numero de sugerencias/numeros de empleados
9 Investigacion de reclamos 9Numero de quejas/Numeros de clientes
9 Indeminizaciones 9Numero de accidentes/Numero de empleados
9 Desperdicios 9Dias de baja por accidentes/numero de empleados
9 Imagen negativa 9Dias de baja totales/Dias laborables del periodo
NUEVAS TENDENCIAS EN EL CALCULO Y GESTION DE COSTES

Costes de la Gestion Medioambiental

En los ltimos aos se ha empezado a hacer evidente la necesidad de generar


informacin relativa al impacto de la gestin medioambiental de las empresas.
Inversiones, ingresos y costes que la empresa tiene en relacion con su politica
medioambiental.
Inversiones Medioambientales: inmovilzados materiales o inmateriales
(consultoria) adquiridos por la empresa para mejorar su gestin
mediosambiental
Ingresos Medioambientales: que la empresa percibe como consecuencia de
su politica medioambiental, (subvensiones, menres costes finacieros por
prestamos subvensionados, mejor gestin de residuos, reduccion de
residuos, premios, etc)
Costes Medioambientales: costes que se producen en la empresa resultado
de su gestin medioambiental, pueden producirse a iniciativa de la empresa,
(costes derivados del plan de gestin medioambiental, gestin de residuos,
auditorias medioambientales, prevension de contaminacin, etc) y a
iniciativa de la administracion (multas, exigencias administrativas, etc) o
como consecuencia de accidentes.
NUEVAS TENDENCIAS EN EL CALCULO Y GESTION DE COSTES

Costes de la Gestion Medioambiental

En el informe de la conferencia de las naciones unidas sobre el medio ambiente y el


desarrollo en Ro de Janeiro, se estableci que debe adoptarse un sistema de
contabilidad ecolgica y econmica integrada, para ello estructura una serie de
Principios para dicha accin:
1. Un primer paso hacia la integracin de la sostenibilidad en la gestin econmica es la
determinacin ms exacta de la funcin fundamental del medio ambiente como
fuente de capital natural y como sumidero de los subproductos generados por la
produccin de capital por el hombre y por otras actividades humanas.
2. Como el desarrollo sostenible tiene dimensiones sociales, econmicas y ecolgicas, es
tambin importante que los procedimientos de contabilidad nacional no se limiten a
medir la produccin de bienes y servicios remunerados de la forma tradicional.
3. Es necesario elaborar un marco comn con arreglo al cual se incluyan en cuentas
subsidiarias las aportaciones de todos los sectores y de todas las actividades de la
sociedad que no se incluyan en las cuentas nacionales tradicionales, teniendo
presente consideraciones de validez terica y viabilidad.
4. Se propone la adopcin de un programa de creacin de sistemas de contabilidad
ecolgica y econmica integrada en todos los pases.
El principal objetivo es ampliar los sistemas actuales de contabilidad econmica
nacional para dar cabida en ellos a la dimensin ambiental y a la dimensin social,
incluyendo por lo menos sistemas de cuentas subsidiarias para los recursos
naturales en todos los Estados miembros.
NUEVAS TENDENCIAS EN EL CALCULO Y GESTION DE COSTES

Tecnicas de reduccion de costes

Conceptos a tomarse en cuenta antes de exponer medidas de reduccin de costes.


Las reducciones de costes deben orientarse hacia las actividades que no generan valor,
desde el punto de vista del cliente. Es decir el cliente no debe verse perjudicado por esta
accion
Los planes de reduccion de costes deben estar acompaados de grandes dosis de
liderazgo y de concenso en el conjunto de la organizacin.
Las medidas de reduccion de costos deben evaluarse con una perspectiva de largo plazo.

Medidas de reduccin de costes mas habituales

Balance General Estado de Resultados


en Dic 31 De Ene 01 a Dic 31
Activos Corrientes Pasivos Corrientes
Inventarios
CxP a proveedores Ingresos $xx
Productos en procesos
-Costos xx
Utilidad bruta $xx
Activo Fijo -Gastos xx
Equipos de Mina Pasivos a largo plazo
Equipo de Planta Utilidad oper. $xx
Equipo de exploraciones Deuda a Largo Plazo
Labores de Exploraciones +Otros ingresos xx
Labores de desarrollo
Instalaciones Campament
-Otros gastos xx
Patrimonio Utilidad neta $xx
Otros activos
NUEVAS TENDENCIAS EN EL CALCULO Y GESTION DE COSTES

Medidas relacionadas con el Medidas relacionadas con las


Balance Prdidas y Ganacias

Reduccin de activos, fijos como Reduccin del coste de los materiales,


circulantes. mediante centrales de compras,
simplificar los procesos productivos
La reduccin de activos debe
orientarse a pasar costes fijos a Eliminacin de actividades que no
variables generan valor
Sub contratacin dentro de la cadena Ahorro en movimientos innecesarios
de valor
Reduccin de costes de estructuras,
Alquiler de activos uso de centros de responsabilidad,
polticas de incentivos en funcin de la
Reduccin de existencias, JIT, produccin etc.
aumentar la frecuencia de provisiones,
consignacin, etc
Reduccin de los ciclos desde la
produccin hasta la entrega, desde el
pedido hasta la entrega etc.
Reduccin de saldos de clientes
Gestin de tesorera, disminucin de
cuentas bancarias, mejor negociacin
de las condiciones crediticias, uso de
medios de pagos ptimos.
Reduccin de coste de los pasivos,
reducir el coste del endeudamiento