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Fhrungsethik in Organisationen
Bearbeitet von
Thomas Kuhn, Jrgen Weibler, Dietrich von der Oelsnitz
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1 Einleitung oder:
Warum Fhrungsethik (k)ein
relevantes Thema ist
Interesse der Fhrungspraxis am Thema sehr gering ist! Warum aber sollte ein
solches Desinteresse bestehen? Die Antwort auf diese Frage kann im Grunde
nur lauten: weil das Thema Fhrungsethik keine hohe Praxisrelevanz besitzt!
wobei diese Einschtzung zweierlei Lesarten zulsst:
Zum einen: Die Praxisrelevanz des Themas Fhrungsethik ist deshalb ge-
ring, weil Fhrende in aller Regel ethisch korrekt mit den Gefhrten um-
12 1Einleitung
sig ist: Denn die Suche und das Streben nach erfolgreicher Fhrung beinhal-
tet dann ja in hinreichender Weise auch die Suche und das Streben nach
ethischer Fhrung. Und so fgt es sich schlussendlich (scheinbar) auf wun-
dersame Weise, dass ethische Fhrung kein Ziel sein muss und dennoch nicht
zum Problem werden kann!
Diese harmonische Sichtweise wird seit einigen Jahren nun allerdings zuneh-
mend kritisch bedacht sprich: die helle Seite der Fhrung wird mit einer
1Einleitung 13
indem ausfhrlich auf die Erkenntnisse zur dunklen Seite der Fhrung (dark
side of leadership) eingegangen wird. Diese verdeutlichen, dass erfolgreiche
Fhrung hufig mit ethisch fragwrdigen oder gar verwerflichen Mitteln und
Zielen verbunden ist. Hierzu werden zunchst einschlgige Anstze dieser Dis-
kussion vorgestellt, die sodann in einen umfassenden Bezugsrahmen berfhrt
werden. Jedes Element dieses Bezugsrahmens wird schlielich einer eingehen-
den Betrachtung unterzogen. Insgesamt wird auf diese Weise verdeutlicht, dass
14 1Einleitung
Fhrung bezeichnet ganz allgemein ein soziales Phnomen, das in nahezu allen
gesellschaftlichen Kontexten zu beobachten ist, so etwa im Rahmen der Po-
litik, der Kirche, der Schulen und Hochschulen, der Familie, des Sports und
so fort. Die faktische Allgegenwart von Fhrung wird vielleicht dadurch am
deutlichsten, wenn man einmal gesellschaftliche Bereiche zu identifizieren
sucht, in denen keine Fhrung stattfindet und feststellt, dass sich solche tat-
schlich schwerlich finden lassen.1
Von besonderer Bedeutung ist das Fhrungsphnomen (bzw. -problem) na-
trlich in organisationalen Kontexten jedweder Art, wo Fhrung (unter dem
Signum der Personal- oder Mitarbeiterfhrung) dann vor allem als eine erfolgs-
relevante und effizient zu bewltigende (Management-)Aufgabe (Funktion) an-
gesehen wird (vgl. bspw. Schreygg/Koch 2007, S.9ff.). Was aber genau ist
unter Fhrung in Organisationen zu verstehen? Betrachten wir zur Klrung
dieser Ausgangsfrage zunchst einige typische Fhrungsdefinitionen (vgl. dazu
ausfhrlich Neuberger 2002, S.11ff.):
Fhrung in Organisationen: zielorientierte soziale Einflussnahme zur Er-
fllung gemeinsamer Aufgaben in/mit einer strukturierten Arbeitssituation
2012 W. Kohlhammer, Stuttgart
2 Wichtig erscheint hier der Hinweis, dass Fhrende das Verhalten der Gefhrten nicht nur
auf dem Wege der interaktiven bzw. direkten Fhrung (Mitarbeiterfhrung) zu beein-
flussen suchen, sondern Fhrung in Organisationen stets auch in Form einer kontex
tuellenbzw. indirekten Fhrung (Personalmanagement) erfolgt, von der ebenfalls stark
verhaltenssteuernde Wirkungen ausgehen (z.B. Anreiz-Systeme, Arbeitsstrukturen, Orga-
nisationskultur) und welche die Fhrenden entsprechend regelmig zu nutzen suchen
(vgl. Wunderer 2011, 5ff.). Hinsichtlich dieser Fhrungsdimension ist zum einen festzu-
stellen, dass selbstverstndlich auch das (kontextuelle, indirekte) Personalmanagement von
relevanten ethischen Fragestellungen begleitet ist (z.B. Gerechtigkeit der Einkommen,
2 Fhrungsmacht und Gefhrten-Beeinflussung 17
die ethische Dimension der Fhrung erkennen und ansprechen, dies allerdings eher am
Rande und womglich auch eher in der Absicht, die ethische Bedeutung (Problematik)
der Fhrung erst gar nicht gro werden zu lassen. So gehen Wunderer/Grunwald davon
aus, dass Fhrung immer auf die Erfllung gemeinsamer Aufgaben abziele (sprich: Ziel-
konflikte sind ausgeschlossen!); Kossbiel vermerkt, dass die Einflussnahme auf das Verhal-
ten anderer stets (zumindest positionell) legitimiert sei (sprich: Legitimitt ist gesichert!);
und Steinle bedeutet, dass die fhrungsinduzierte Handlungslenkung sich tatschlich
nicht nur auf Leistung, sondern immer auch auf Zufriedenheit richte (sprich: Unzu-
friedenheit kann nicht entstehen!).
18 2 Fhrungsmacht und Gefhrten-Beeinflussung
Fhrungsethik Fhrungsforschung/
Fhrungspraxis
Fhrender
Gefhrter
Humanverantwortung Erfolgsverantwortung
(v.a. Steigerung der (v.a. Steigerung des
individuellen Arbeits- organisationalen
/Lebensqualitt) Erfolges)
Abb.1: Fhrung im Spannungsfeld von Ethik und Effizienz
weisen ergeben sich, wenn man die soziale Beziehung zwischen Fhrenden
und Gefhrten aus Sicht der Ethik beleuchtet? Nun, diesbezglich ist zunchst
ganz allgemein festzustellen, dass jede normale soziale Beziehung unweiger-
lich eine ethische Dimension besitzt. Dies deshalb, weil praktisch jedes indivi-
duelle (Nicht-)Handeln von (positiven, negativen) Konsequenzen fr andere
Menschen begleitet sein kann, gleichsam also von sozialer Relevanz4 ist. Aus
ethischer Sicht ist der Mensch deshalb (kategorisch) dazu aufgerufen, sein ei-
genes Tun (oder Unterlassen) so zu bestimmen, dass es nicht nur mglichst
(eigen-)ntzlich, sondern stets auch sozialvertrglich und verantwortbar ist.
Dass die hieraus resultierenden (Gter-)Abwgungen allzu hufig recht kom-
plex, konfliktbehaftet und schlicht nicht einfach zu bewerkstelligen sind, drfte
das Wesen moralischer Entscheidungsprozesse sein (vgl.Trevio/Brown 2004,
S.69ff.). Fr den Fhrungskontext folgt hieraus: Fhrende und Gefhrte sind
als Protagonisten einer spezifischen Form der sozialen Beziehung gleicherma-
en dazu aufgefordert, ihre Verhaltensweisen ethisch zu reflektieren und zu
legitimieren. Es bedarf so gesehen einer Fhrungsethik und einer Gefhr-
ten-Ethik.
Dass die Forderung nach einer Gefhrten-Ethik (vgl. dazu Abschnitt 5.3)
eher relativiert werden muss, ergibt sich aus dem beraus bedeutsamen von
den genannten Fhrungsdefinitionen gleichwohl vllig unerwhnten Um-
stand, dass Fhrung keine normale soziale Beziehung darstellt, sondern tat-
schlich ja nur als asymmetrische soziale Beziehung verstanden werden kann
(vgl. Abb.1). Das heit:Von Fhrung ist generell nur dann zu sprechen, wenn
die Beziehung zwischen zwei Personen (Fhrender und Gefhrter) asymme-
trisch (vor-)strukturiert ist, sprich: wenn der eine (Fhrer) systematisch auf
Machtpotenziale zurckgreifen kann, die dem anderen (Gefhrter) verwehrt
bleiben. Fhrung basiert folglich immer auf Macht, welche Max Weber pro-
minent definierte als jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den
eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel worauf
diese Chance beruht (Weber 1980, S.28). Im Hinblick auf die Frage, worauf
diese Chance (zur Machtausbung) konkret beruhen kann, werden bli-
cherweise zwei grundlegende Machtbasen unterschieden (vgl. French/Raven
1959;Yukl/Falbe 1991; Weibler 2012, S.148ff.):
2012 W. Kohlhammer, Stuttgart
4 Der Vollstndigkeit halber ist hier anzufgen, dass Ethik selbstverstndlich und berechtig-
terweise natrlich auch um die Verantwortung des/der Menschen gegenber nichtmensch-
lichen Lebewesen respektive gegenber der Natur als Ganzes kreist und menschliche Ver-
haltensweisen insofern auch von kologischer Relevanz sein knnen (vgl. dazu beispielsweise
Birnbacher 1980; Krebs 1997; Hoerster 2004).
20 2 Fhrungsmacht und Gefhrten-Beeinflussung
Eine erste Machtgrundlage ist die sogenannte personale Macht, die dem Fh-
renden aus einer Besonderheit seiner Person erwchst, wobei diese Besonder-
heit sehr verschiedene Ursachen haben kann. Im Einzelnen bedeutet dies, dass
Fhrende das Verhalten von Gefhrten zielorientiert beeinflussen knnen,
wenn sie aufgrund der ihnen zugeschriebenen Fhigkeiten und Kenntnisse
von den Gefhrten als vertrauenswrdige Experten wahrgenommen wer-
den (Expertenmacht),
wenn sie ber besondere Fhigkeiten zur rationalen Argumentation verf-
gen und bei den Gefhrten insofern Verhaltensnderungen infolge kogni-
tiver Einsicht bewirken knnen (berzeugungsmacht),
wenn sie von den Gefhrten emotional als eine Identifikationsfigur bzw.
als ein Vorbild angesehen werden, dem zu folgen man (v.a. gefhlsmig)
gerne bereit ist (Identifikationsmacht), und/oder
wenn sie von den Gefhrten als eine hchst auergewhnliche, gleichsam
geborene oder gar begnadete Fhrungspersnlichkeit angesehen werden,
der mit groem Enthusiasmus bis hin zur Aufopferungsbereitschaft zu
folgen als eine moralische Pflicht erscheint (charismatische Macht).
Eine zweite Machtgrundlage ist die sogenannte positionale Macht, die dem Fh-
renden von Seiten der Organisation verliehen wird5 und die unmittelbar mit
der hierarchisch bergeordneten Position des Fhrenden korrespondiert. Fh-
rende knnen das Verhalten der Gefhrten demnach deshalb zielorientiert be-
einflussen,
weil sie hierarchisch Vorgesetzte sind, deren Anweisungen zu folgen Ge-
fhrte (v.a. aufgrund ihrer Erziehung/Werte) schlicht als Normalitt emp-
finden (Amtsautoritt),
weil sie kraft ihrer Position in der Lage sind, die Gefhrten in eine (aus
deren Sicht) vorteilhafte Lage (z.B. durch Zuweisung interessanter Aufga-
ben oder Empfehlung fr eine Befrderung) zu versetzten (Belohnungsmacht),
weil sie kraft ihrer Position in der Lage sind, die Gefhrten in eine (aus
deren Sicht) nachteilige Lage (z.B. durch Zuweisung uninteressanter Auf-
gaben oder Nichtbercksichtigung bei Befrderungen) zu versetzten (Be-
strafungsmacht), und/oder
2012 W. Kohlhammer, Stuttgart
5 Positionale Macht wird den Fhrenden von der Organisation allerdings nicht einfach nur
verliehen; vielmehr wird der Fhrende gleichzeitig auch darauf verpflichtet (z.B. durch ent-
sprechend ausgerichtete Fhrungskrftebeurteilungs- und Fhrungskrftebelohnungssys-
teme), diese Macht im Sinne der institutionellen (Erfolgs-)Ziele respektive gem einer
definierten und evaluierten Erfolgsverantwortung zu verwenden.