Ser competitivos Nuevas aportaciones y conclusiones Michael E. Porter D EDIGIONES DEUSTO S:A-Unica traduccién eutorizada al castellano de Ia obra On competition (ISBN 0-87584-795-1), publicada fen lengua inglesa por la editorial Harvard Business School Press, de Boston, Reservados todos los derechos. Queda prohibido roproducir parte alguna de esta publicacién, cual- quiera que sea el medio empleado, sin el permiso previo del editor. (© 1979, 1982, 198, 1985, 1990, 1992, 1994, 1985 y 196 Preside an Fellows o Harari College, exe: (© 1998 Mice . ere inrooucia, cpu yeaptalo9 (© 1989 Eaiiones Deus, S.A. ‘Alameda de Rec, 77 8009 Bits “radacon Rael Apia Aléztba Disedo de Weiens: + Emma, sp Comporcén:Fotocorposicn Ir, S. Coop = Bilbo Impresin y encundernocion: ABM Grtic ISON: B4.2341653-4 Depeso legal: B-33.37459 Impresoen spate Indice Inoduceisn. ParteT. Competencia y estrategia: conceptos esenciales 1. Cémo infayen tas fuerzas de ta competencia en ta formacién de una estrategia Micuasi. E. PORTER .. 2 {Qué es la estrategia? Maciagt B. Ponte 3. Cimo obtener ventaja compettiva por medio de la informacién Macias E. PORTER y VicTOR E. MILLAR 4. Estrategias de final de partia para sectores en decadencia [KsTHRYN RUDIE HARRIGAN y MICHAEL B. PORTER 5. Dela ventaja competitva ala estrategia empresarial MICHAEL E. PORTER Parte, La competitividad de las ubicaciones ..... 6. La vemtaja competitva de las naciones Micha E. PORTER... : 7. Giimulosy competencia: mevos objetivo para empresas, Estados istiacines ‘MiciA. E. PORTER . iret & Como se imponen tas empresas mundiates "THOMAS HOUT, MicHAEL E. PORTER y EILEEN RUDDEN......- 9. Competiren varias ubicaciones: ampliar la veniaja compeitva mediante una ‘estrategia mundial ‘Micas. E, PoRTER .. Parte IIL. Soluciones competitivas a problemas sociales 10, Verdes y compettivos: acabar con la disyuntiva ‘Miciasi E. Porter y CLAAS VAN DER LINDE 11, La ventaja compettiva de los barrios céntricos degradados Micuaet B. Porren acy 2B 25 45 al 10s 125 161 168 289 309 349 351 aCAPITULO 2 Qué es la estrategia?* Michael E. Porter La estrategia no es eficacia operativa Los directivos Hlevan casi dos décadas aprendiendo a jugar con las nuevas reglas, Las empresas deben ser flexibles para responder ripidamente a los camn- bios de la competencia y del mercado. Deben compararse continuamente con las mejores para optimizar sus pricticas. Deben subcontratar decididamente para conseguir eficiencia. Ademés, deben cultivar unas cuantas competencias esenciales en la carrera por aventajar a sus rivals. El posicionamiento, que una ver. fue el centro de Ia estrategia, ya no goza del favor de los expertos, porque es demasiado estético para los dinémicos mer cados y las cambiantes tecnologias actuales. Segin la nueva doctrina, los riva- les pueden copiar répidamente cualquier nueva posicién de mercado, y ta ven- taja compettiva es, en el mejor de los casos, temporal. Sin embargo, estas afirmaciones son medias verdades peligrosas, y estin ha- ciendo que sean cada ver mas las empresas que se lanzan a librar unas batallas ‘que destruyen a todos los que partcipan en ellas. Es cierto que algunas barreras contra Ia competencia estén desapareciendo al compas de la liberalizacién y de la mundializacién de los mercados. Es cierto que las empresas han hecho bien ‘en esforzarse para ser més estilizadas y més égiles. Sin embargo, lo que algunos han dado en lamar hipercompetencia es, en muchos sectores, un problema que esos sectores se han buscado, no el resultado inevitable de los cambios en el modelo de competencia, Este arcu se ha beneficiad del sprain de muchas personas y empress. El auto das gra . La extensidn de la subcontrataci6n y de Tas em- presas virtuales obedece al ereciente reconocimiento de que es dificil realizar todas las actividades con la misma productividad que los especialistas. ‘Al avanzar hacia Is frontera, es frecuente que las empresas mejoren simult- ‘neamente en diferentes dimensiones. Por ejemplo, los fabricantes que adoptaron la prictica japonesa de los répidos cambios de productos durante los afios, ‘ochenta pudieron reducir los costes y a la vez mejorar la diferenciacién, La apa- rente imposibilidad cle lograr de manera simulténea ciertas ventajas —reducir defectos y teducir costes, por ejemplo— result6 ser una ilusién causada por de- foctos de eficacia operativa. Los directivos han aprendido que no tienen que re- nunciar a una para conseguir otra La mejora constante en la eficacia operativa es necesarie para conseguir una mayor rentabilidad. Pero, por lo general, no es suficiente. Son pocas las emipre- sas que han conseguido competir con éxito baséndose en Ie eficacia operativa durante un perfodo extenso; ademés, cada vez resulta més dificil mantener 1a ventaja sabre los rivales con ese método. Esto es asi, sobre todo, por la répida {Qué es la estrategia? 49 difusién de las précticas idéneas. Los competidores pueden imitar ripidamente técnicas de gestién, nuevas tecnologtas, mejoras de In productividad, mejoras de los Factores y formas superiores de satisfacer las necesidades de los clientes. Las soluciones més genéricas —1as que pueden emplearse en multiples entor- rnos— son las que mas répidamente se difunden. Sélo hay que observar Ia proli- feracién de técnicas de mejora de la eficacia operativa, que se ha visto acclerada por el apoyo de los asesores. La competencia por mejorar la eficacia hace que la frontera de la producti- vvidad se desplace hacia el exterior y que se eleve el listén para todos. No obs- tante, aunque esta competencia trae una mejora absoluta de Ia eficacia opera- tiva, nadic aventaja a nadie. Esto se puede apreciar en el sector de la impresién comercial de Estados Unidos, que mueve més de 5.000 millones de délares al afio. Los principales participantes —R.R. Donnelley & Sons Company, Quebe- cor, World Color Press y Big Flower Press— compiten cocio con codo: atienden 2 todo tipo de clientes, ofrecen la misma gama de tecnologias de impresiGn (huecograbado y rotativa de «offset»), hacen fuertes inversiones en los mismos equipamientos innovadores, trabajan cada vez mis répido y reducen las dimen- siones de la plantilla. Los importantes aumentos de productividad que se obtie- nen benefician @ los clientes y a los proveedores de bienes de equipo, pero no redundan en una mejora de la rentabilidad de esas empresas, Hasta el Hider del sector, Donnelley, ha visto como su margen de beneficio, que durante los afios ‘ochenta se mantuvo por encima del 7%, se ha reducido a menos del 4,6% en 1995. Esto mismo se esté repitiendo en un sector tras otro. Incluso los japone- ‘5, los pioneros de Ia nueva competencia, estén suftiendo una persistente re- uecién de los mérgenes de beneficio. (Véase el recuadro «Las empresas japo- zesas no suelen tener una estrategia».) Las empresas japonesas no suelen tener una estrategia 1Los japoneses desataron una revolu- cidn mundial en el terreno de Ia efica- cia operativa durante los afios setenta y cockenta, aplicando por primera vez. précticas como la gestién de la calidad total y 1a mejora continua. Gracias a ello, jos fabricantes japoneses disfruta- ron de unas sustanciales ventajas en coste y en calidad durante muchos alos. ‘Sin embargo, las empresas japonesas tara vez han desarrollado posiciones estratégicas claras como les que se ex- plicen en este ariculo. Las que lo han hecho —Sony, Canon y Sege, por ejemplo—, son la excepciéa, no la re ala, La mayor‘a de les empresas japo- esas se imitan y se copian unas'a otras. Todos los rivales offecen todas (0 casi todas las variedades, caracte50 Competencia y estrategia: conceptos esenciales ticas y servicios; emplean todos los canales de distribuci6n y se imitan las Fabricas unos a otros. Los peligros de la competence al es- tilo japonés son ahora mds faciles de apréciar. En los afios ochenta, cuando Jos rivales operaban a gran distancia de la frontera de la proxuctividad, pa- recfa posible imponerse indefinida- ‘mente tanto en costes como en cali dad. Las empresas japonesas eran capaces de crecer én un mercado inte- tior en expansién y de penetrar en los ‘mercados internacionales. Parecfan imparables. Sin embargo, cuando se hha reducido la distancia en eficacia ‘operativa, las empresas japonesas han ‘caido en una trampa que ellas mismas se habfan preparado. Si quieren esca- parde las batallas mutuamente des- tructivas que estén arrasando sus re- sultados, las empresas japonesas tendrén que aprender éstrategia. Para hacerlo, tendrin que superar fuertes barreras culturales. Japon tiene una conocida predisposicién hacia el consenso, y las empresas tienen una marcada tendencia a mo derar ls diferencias entre las perso- nas, en ver de acentuarlas. La estra- togia, por el contrario, significa hacer elecciones dificiles. Los japo- neses también tienen tina arraigada tradicién de servicialidad que los predispone a esforzarse por satisfa- cer cualquier necesided que mani- fieste el cliente, Las empresas que compiten de esa forma acaban difu- ando su posicionamiento dife- renciador y haciendo de todo para todos los clientes. Ete apunte sobre Japan est tomado de la ives. tigacin reelizada por el autor bhirotaka Takeu (ht, con a colaboreton de Marka Schaibara. El segundo motivo de que Ia mejora de la eficacia operativa sea insuficiente la convergencia de los competidores— actiia de una forma més sutil e ins diosa. Cuanto més recurren las empresas a la evaluacién comparativa, més pare- ciidas acaban siendo. Cuanto mAs recurren los rivales a subcontratar actividades con terceros eficientes, que con frecuencia son los mismos para todos, més ge- ‘éricas acaban siendo esas actividades. A medida que los rivales se imitan unos a otros en cuestién de calidad, de rapidez 0 de vinculacién con los proveedores, las estrategias van convergiendo, y la competicién se convierte en una serie de carreras por idénticas vias, en las que nadie puede ganar. La competencia ba- sada exclusivamente en la eficacia operativa es mutuamente destructiva, y con- duce a guerras de desgaste que tnicamente pueden detenerse limitando la com- petencia, La reciente oleada de concentracién de empresas que se ha experimentado en mtliples sectores tiene sentido en el contexto de la competencia en efica operativa, Impulsadas por la necesidad de mejorar el rendimiento, pero carentes {Qué es la estrategia? 51 de visién estratégica, las empresas no han tenido mejor idea que comprar a sus rivales. Los competidores que quedan al final son aquellos que han conseguido sobrevivir a los otros, no las empresas que tenfan verdaderas ventajas. Después de una década de impresionantes aumentos de eficacia operativa, ‘muchas empresas se estén enfrentando a un descenso de los beneficios. Los di- rectivos tienen grabada a fuego en el cerebro la mejora continua. Sin embargo, Jos instrumentos de esa mejora, empleados de forma irreflexiva, han impulsado a las empresas hacia la imitacién y la homogencidad. Gradualmente, los direc~ tores han dejado que la eficacia operativa suplantase a Ja estrategia, Bl resultado ha sido una competencia de suma cero, unos precios estéticos 0 en descenso y tunas presiones sobre los costes que comprometen la capacidad de las empresas para invertir a largo plazo en el negocio. La estrategia se basa en unas actividades singulares La estrategia competitiva consiste en ser diferente. Significa elegir delibes damente un conjunto de actividades diferentes para prestar una combinacién finica de valor. (Véase el recuadro «Encontrar posiciones nuevas: la ventaja de Jos emprendedores».) Southwest Airlines Company, por ejemplo, ofrece un servicio de vuelos de corta distancia y bajo coste entre ciudades de dimensiones medianas y entre aeropuertos secundarios de grandes ciudades. Southwest evita los grandes aeropuertos y no realiza vuelos de grandes distarcias. Su clientela esté com- puesta por ejecutivos, familias y estudiantes. Las frecuentes salidas de South- ‘west y sus reducidas tarifas atraen a los clientes sensibles al precio que, en otto caso, se desplazarfan en autobis 0 en coche, y a los viajeros que buscan un servicio oportuno, que clegirfan a otra linea aérea de servicios plenos en otras rutas. La mayoria de tos ejecutivos definen el posicionamiento estratégico en fun- cién de sus clientes: «Southwest Airlines atiende a los viajeros que son sensi bles al precio o buscan un servicio oportuno», por ejemplo. Sin embargo, la esencia de la estrategia esté en las actividades, en la decisidn de realizarlas de manera diferente que los rivales. Si no se cumple esta premise, la estrategia no es mas que un eslogan comercial que no soportaré la competencia. Una linea de servicios plenos esta configurada para trasladar a los vigjeros desde cualquier punto A hasta cualauier punto B. Para legar a un mimero de destinos mayor y para atender a los pasajeros que tienen que hacer transbordos, las lineas de servicios plenos emplean un sistema radial con centro en los prin- cipales eeropuertos. Para atraer a los pasajeros amantes de la comodidad, ofte-