Mdulo 1 Lectura Complementaria

CONTROL ADMINISTRATIVO DE PRDIDAS

El beneficio adicional ms valioso que se ha podido lograr, al considerar la

seguridad como una estrategia operacional, lo ha constituido el progreso general
que se manifiesta en la capacidad de la administracin de lnea, para manejar
todos los aspectos de todo su trabajo. Cranme, esto no es simple retrica es
un hecho comprobado. Lester A. Hudson, Presidente y Gerente de Operaciones,
Dan River, Inc.

INTRODUCCIN

El control de prdidas es una parte vital del trabajo de cada gerente, a todo nivel
de la organizacin. Para ser llevado a cabo en forma efectiva, requiere de un
enfoque administrativo profesional. Las tres razones ms importantes para que
esto sea as son: 1) los gerentes son responsables por la seguridad y la salud de
los dems, 2) el administrar la seguridad proporciona oportunidades importantes
para manejar los costos, y 3) la administracin de la Seguridad/Control de
Prdidas proporciona una estrategia operacional para mejorar la administracin en
su totalidad.

Los gerentes son responsables por la seguridad y la salud de los dems.

La responsabilidad de un gerente en la productividad y logro de utilidades es

substancial. Pero la responsabilidad por la seguridad y salud de los trabajadores
es de alta significacin. Las mquinas, los materiales y las estrategias de mercado
se pueden explicar en trminos de hechos y cifras. Pero, simplemente no existe la
manera de explicar, en forma satisfactoria, a una familia que ha sido golpeada por
el sufrimiento, la muerte del ser amado, la prdida de su vista, o su incapacidad
permanente. La prdida de un dlar en el balance anual es temporal y puede
recuperarse a travs de una administracin ms efectiva. Pero, no hay modo de
recuperar las prdidas humanas que resultan de los accidentes. La vida, las partes
del cuerpo, o el funcionamiento normal, no se recuperan jams.

Como seres humanos, los directivos tienen la tendencia humana a racionalizar las
causas que se refieren a los accidentes tienden a enfatizar los descuidos o
actos inseguros de los trabajadores; y a evitar sentirse culpables ellos mismos.
Pero, como lo ha evidenciado el Dr. Demming (pionero de los Crculos de
Calidad) y otros especialistas en administracin, tan slo el 15% de los problemas
de una compaa pueden ser controlados por los trabajadores mientras que el
85% restante puede ser controlado exclusivamente por la administracin. En otras
palabras, la mayora de los problemas de seguridad, son problemas de la
administracin.

1
Administrar la seguridad y otras reas relacionadas con las prdidas,
proporciona oportunidades significativas para administrar los costos.

Los accidentes tienen costos elevados. Los tems obvios en cuanto a costos
incluyen la compensacin del trabajador, el seguro mdico, el dao a los equipos y
productos, el tiempo de inactividad, las reparaciones, las reposiciones, las
demandas y la responsabilidad legal. Otros costos de importancia incluyen el
tiempo de investigacin, los costos de contratacin y/o la preparacin de los
suplentes, la prdida de productividad, el sobretiempo, el tiempo extra de
supervisin, el tiempo del personal de oficina y la prdida de la credibilidad
comercial y del crdito.

El minimizar las prdidas es tan provechoso como

maximizar las utilidades. Louis Allen

Tradicionalmente, se ha considerado a la seguridad como un gasto, como uno de

los costos del negocio. Sin embargo, muchos administradores modernos la ven y
la tratan ahora como una inversin una inversin con compensaciones
significativas tanto humanas como econmicas. Un alto ejecutivo lo expres de la
manera siguiente:

Estamos ahora considerando los gastos de la seguridad como oportunidades

-oportunidades que se consideran tan importantes y potencialmente tan
beneficiosas, como las inversiones orientadas a la produccin o como la
introduccin de una nueva lnea de productos.

Los programas de seguridad ms efectivos y dirigidos al control de todas las

prdidas, producen una utilidad muchos mayor, al reducir los costos.

La Administracin de la Seguridad/Control de Prdidas proporciona una

estrategia operacional para mejorar la administracin en su totalidad.

Los expertos de todo el mundo, reconocen de manera insistente que un programa

de seguridad bien administrado, proporciona una eficiente estrategia operacional
para mejorar la administracin en su totalidad. Este no es un concepto nuevo. Fue
expresado hace casi 50 aos por H. W. Heinrich, un pionero en el pensamiento en
cuanto a la administracin de la seguridad, en su influyente libro, Prevencin de
Accidentes Industriales (Industrial Accident Prevention). l escribi, Los mtodos
ms valiosos en la prevencin de accidentes son anlogos a los mtodos
requeridos para el control de la calidad, los costos y cantidad de la produccin. En
aquel entonces, a los pensamientos de Henrich, en este sentido, no se les prest
la atencin que merecan, debido a la abrumadora necesidad de reducir los
ndices de las lesiones. Pero en los ltimos aos, un nmero significativo de
organizaciones importantes han descubierto que, el aplicar las herramientas y

2
tcnicas descritas en estos captulos, les ha trado, no slo una mayor seguridad,
sino tambin progresos medibles en cuanto a eficiencia, calidad y productividad.

Objetivo del Captulo

La necesidad de saber en qu consiste la administracin profesional -sus

caractersticas, sus principios y funciones slo es una necesidad bsica de la
mayora de los administradores, sino que es tambin la base de la mayor parte de
sus problemas. Sin exageracin, una de las necesidades ms grandes en todo el
mundo, entre las organizaciones que no han alcanzado los niveles deseados de
desempeo del control de prdidas, es este aspecto referido a la administracin
de las tareas que se requieren para lograr que se realice el trabajo con eficiencia y
efectividad.

El primer deber del negocio es sobrevivir y el principio gua de la

economa comercial no es la maximizacin de las utilidades, sino
el evitar las prdidas.
Peter Drucker

Este captulo presenta los aspectos principales de las caractersticas, los

principios y funciones de la administracin profesional a partir de las experiencias
de los ejecutivos lderes y de los consultores y docentes en administracin. El
objetivo fundamental, es ayudar a los administradores a manejar el control de las
prdidas en forma efectiva, en reas como las que se observan en la Figura 3-1.
La aplicacin de estos principios y prcticas ayudarn a alcanzar no slo la
seguridad deseada y las metas del control de prdidas, sino tambin las metas
deseadas en cuanto a calidad, productividad y costos.

3
 ALGUNAS METAS FUNDAMENTALES DEL
PROGRAMA DE CONTROL DE PRDIDAS

1. Lesin y enfermedad en el trabajo.

2. Lesin y enfermedad fuera del trabajo.
3. Incendio y explosin.
4. Dao a la propiedad en general.
5. Disminucin y robo.
6. Ausentismo.
7. Responsabilidad general y administrativa.
8. Responsabilidad de producto.
9. Abuso de alcohol y otras drogas.
10. Prdida natural catastrfica.
11. Violaciones de la legislacin.
12. Abuso del ambiente.
13. Desorden.
14. Comportamiento derrochador.
15. Otros derroches innecesarios.
16. Insuficiencia en el sistema administrativo.
Figura 3-1

Objetivos Administrativos en el Control de Prdidas

Los siguientes objetivos generales en el control de prdidas, cuando son

apropiadamente logrados, reducirn las probabilidades de una prdida mayor o
catastrfica en cualquier organizacin de riesgos altos.

Objetivos Administrativos en el Control a Prdidas

1. Identificar todas las exposiciones a prdidas

2. Evaluar el riesgo en cada exposicin
3. Desarrollar un plan
4. Implementar el plan
5. Monitor Dirigir Controlar

Lo ms importante para lograr estos objetivos, es la identificacin de todas las

exposiciones con que una organizacin se enfrenta. Esta es la nica manera de
identificar las pocas exposiciones crticas, que podran resultar en una prdida
mayor o catastrfica, si no son controladas. Hay muchas maneras para lograr
esto; como a travs de inventarios de riesgos o exposiciones, repaso de todas las
actividades comerciales incluyendo mapas de flujo, reportes anuales, compras y
materiales de ventas, etc.

Sin embargo, una de las maneras ms efectivas para identificar la mayoridad de

exposiciones accidentales en una base continua, es implementar un programa

4
moderno de control de prdidas de seguridad y salud, efectivamente dirigir su
control.

El resto de este captulo y libro, da la perspectiva necesaria para tomar un paso

gigante en esa direccin.

Vocabulario Profesional Especfico

De la misma manera que los mdicos y abogados tienen su propio vocabulario

profesional, los ejecutivos tambin lo poseen. Debido a que la administracin es
una profesin especfica, ella cuenta con muchos trminos especializados y con
significados especficos. En muchos casos, los significados funcionales de estos
trminos, no se encuentran en el diccionario. Las definiciones funcionales
evolucionan a partir de la experiencia. Se llegan a convertir en una especie de
lenguaje taquigrfico para facilitar una comunicacin expedita entre los miembros
de la profesin, vale decir, la profesin administrativa. Por supuesto, el profesional
debe siempre tomar las precauciones debidas en la forma de usar ese lenguaje
codificado cuando se comunica con gente que no pertenece a su profesin.

Existen tambin trminos tcnicos especficos para los aspectos de la

administracin del control de prdidas. En los diversos captulos de este libro, se
presentarn y explicarn algunos de ellos. An cuando los gerentes de
operaciones no necesitan convertirse en especialistas en seguridad, se hace
necesario que conozcan trminos como los que se presentan a continuacin:

Prdida - derroche innecesario de cualquier recurso.

Peligro - una condicin o acto con potencial de prdida por accidente.
Seguridad - el control de las prdidas accidentales.
Control de Prdidas - cualquier cosa que se haga para reducir las prdidas
provenientes de los riesgos puros del negocio. Ello incluye:

1. La prevencin de las exposiciones a prdida.

2. La reduccin de las prdidas cuando ocurren los acontecimientos que
ocasionan prdidas.
3. La eliminacin o la sustitucin del riesgo.

Administracin del Control de Prdidas- la aplicacin de las habilidades

administrativas profesionales, al control de las prdidas de los riesgos del
negocio. En la Figura 3-1 se pueden observar los objetivos ms importantes.

El administrador/supervisor profesional se debe mantener al da en cuanto a los

significados vigentes y funcionales de los trminos, en relacin a las profesiones
pertinentes: los debe utilizar en forma efectiva y ayudar a otros a entenderlos y
usarlos con efectividad. Esencialmente, lo que se hace para compartir el mismo
significado y para lograr una comprensin mutua, es verdadera comunicacin.

5
Esto requiere estar en la misma longitud de onda en relacin al significado de los
trminos usados en el proceso de la comunicacin.

Identificacin del Trabajo Requerido

La segunda caracterstica de los profesionales en cualquier rea, es el que se

tenga claro con cules actividades se lograrn los resultados deseados y cules
sern inefectivas. Los administradores profesionales saben, de acuerdo a su
preparacin y experiencia, lo que ellos y sus trabajadores deben hacer para que el
trabajo se realice en la forma ms correcta posible. El no contar con este
conocimiento, o el no aplicarlo, da como resultado frustracin, prdida de tiempo y
confusin para todos aquellos que participan en ese trabajo.

No es necesario que una organizacin tenga que empezar desde un comienzo en

cuanto a la identificacin y clasificacin del trabajo requerido para lograr
resultados ptimos en la administracin de la seguridad y del control de prdidas.
El anlisis de los programas que ya han logrado xito en el mundo, ha identificado
ya la mayor parte de estas actividades. Basado en tal anlisis, 20 elementos de
programa o actividades para trabajo de administracin han sido identificados. (ver
Figura 3-2).

Para que los ejecutivos sean capaces de decir estoy administrando mi trabajo de
control de prdidas en un estilo profesional, debern saber qu elementos del
programa de su propia organizacin les corresponde aplicar y cul es el trabajo
especfico que deben hacer con cada uno de estos elementos. Estas
responsabilidades del trabajo, pueden encontrarse detalladas en la descripcin del
cargo, en los manuales de procedimientos, y/o en normas prcticas. Pero, sin
importar dnde y cmo se identifiquen las normas de funcionamiento, los
supervisores deben saber cules son esas normas. El poder completar la hoja de
trabajo que se observa en la Figura 3-3, podra ser un buen modo de comprobar
rpidamente cun bien se conocen las normas de desempeo para las
responsabilidades que representa esta rea crtica. (Incluye los espacios para
agregar las actividades que usted realice y que no aparezcan en la lista).

Medicin de la Ejecucin del Trabajo

Prcticamente cualquiera puede medir el resultado de una organizacin ya sea

en toneladas, en unidades, en ventas, a travs de sus servicios, etc. Sin embargo,
un administrador profesional debe saber y ser capaz de medir los insumos (inputs)
que se requiere ingresar, para obtener esos resultados. sta, es una de las
diferencias entre un ejecutivo y un oficinista. En el pasado, en relacin a la
seguridad, casi todas las mediciones eran referidas a los resultados del programa
la reduccin de las lesiones y de todos los costos que se derivaban de ellas. Sin
embargo, estas cantidades las puede calcular cualquier oficinista, ms o menos
competente. Se requieren habilidades administrativas profesionales, para poder
medir los requisitos que deben entrar al programa para garantizar los resultados
que se pretenden lograr. Los ejecutivos profesionales pueden medir su propio

6
desempeo en el trabajo y el de la gente bajo su direccin. Un ejemplo de esto
podra ser el que un supervisor est realizando slo un 60% de las reuniones
requeridas por los estndares de la organizacin o aplicando slo el 75% de la
instruccin en el trabajo que se necesita o los trabajadores podran estar
cumpliendo con los requisitos del equipo protector slo en un 80% del tiempo; o
ajustando la maquinaria a la tolerancia correcta, slo en un 92% del tiempo.

Una buena analoga podra comparar el uso de las mediciones del ejecutivo de
empresas, con el uso que de ellas hace un entrenador deportivo. Un buen
entrenador se interesar mucho por llegar a medir los resultados o las
consecuencias del juego, (el marcador del partido), pero la forma en que se vence
al rival, es a travs de la medicin del trabajo de cada jugador y dndole las
recomendaciones necesarias para mejorar. Del mismo modo, en el mundo de los
negocios, los supervisores y los altos ejecutivos se interesan grandemente en la
medicin de los resultados (nmero de accidentes, tiempo de detencin del
proceso, tiempo perdido en general, etc.). Pero tambin saben que se requieren
programas (inputs) para obtener resultados (outputs) y que stos estn
directamente relacionados con el desempeo de los miembros del equipo en el
programa. Slo al conocer el desempeo individual en cada rea del programa,
pueden los supervisores tomar las medidas apropiadas, antes de que ocurran las
prdidas. En efecto, las acciones administrativas pueden ser predictivas y
preactivas ms que reactivas o posteriores a las prdidas.

La medicin vlida del desempeo es una caracterstica tan importante de un

administrador profesional, que se analizar y tratar con mayor detalle ms
adelante en este captulo.

Principios o Verdades Fundamentales

Casi toda disciplina de administracin, tiene ciertos principios o verdades

fundamentales, que guan las acciones generales del profesional.

Henri Fayol (1841-1925) fue uno de los primeros contribuidores distinguidos del
movimiento de administracin; acenta la necesidad de estos principios de
liderazgo en sus primeras obras como en 1916.

Los siguientes han sido seleccionados como aqullos estimados a tener un valor
especial, durante la implementacin de cualquier programa o proyecto. La mayora
de ellos han continuado a valer, como un lder se empea a nunca terminar de
sobresalir.

7
 LIDERAZGO ENTRENAMIENTO INSPECCIONES ANLISIS Y INVESTIGACIN
Y DE LA PLANEADAS PROCEDIMIENTOS DE
ADMINISTRACIN ADMINISTRACIN DE ACCIDENTES/
TRABAJOS/TAREAS INCIDENTES

OBSERVACIN PREPARACIN REGLAS ANLISIS DE ENTRENAMIENTO

DE PARA LA DE LA ACCIDENTES/ DE LOS
TRABAJOS/TAREAS EMERGENCIA ORGANIZACIN INCIDENTES TRABAJADORES

CONTROL Y SISTEMA DE CONTROLES COMUNICACIONES

EQUIPOS DE SERVICIOS DE EVALUACIN DEL DE PERSONALES
PROTECCIN SALUD PROGRAMA INGENIERA
PERSONAL

COMUNICACIONES PROMOCIN CONTRATACIN CONTROL

CON GENERAL Y DE SEGURIDAD
GRUPOS COLOCACIN ADQUISICIONES FUERA DEL
TRABAJO

Figura 3-2 TRABAJO ADMINISTRATIVO NECESARIO PARA OBTENER XITO EN EL

CONTROL DE PRDIDAS

ADMINISTRACIN DEL CONTROL DE PRDIDAS

Hoja de Trabajo para Supervisores

Parte de Estndares
nuestro claros para
programa? mi
desempeo?
ACTIVIDAD SI - NO SI - NO
NO S NO S

1. Comunicar y hacer cumplir las polticas de Seguridad/Control de

Prdidas.
2. Establecer un liderazgo modelo para los subordinados.
3. Participar del programa de orientacin de supervisores.
4. Completar los programas de entrenamiento para supervisores.
5. Efectuar inspecciones generales planeadas.
6. Auditar el programa de inspeccin a partes crticas en mi rea.
7. Auditar el programa de mantencin preventiva en mi rea.
8. Aplicar y controlar la verificacin de los equipos antes de su uso.
9. Preparar un inventario de trabajos/tareas crticas.
10. Analizar los trabajos/tareas crticas y preparar procedimientos o
prcticas.
11. Usar procedimientos y prcticas de trabajos/tareas para instruir,
observar, adiestrar.

8
12. Investigar accidentes.
13. Investigar cuasi-accidentes.
14. Identificar las causas bsicas de los accidentes.
15. Realizar investigaciones de seguimiento con acciones preventivas y
correctivas.
16. Realizar observaciones planeadas de trabajos/tareas.
17. Usar la informacin de las observaciones en los anlisis del
desempeo.
18. Incluir la preparacin para emergencia, en las reuniones y contactos
de seguridad.
19. Coordinar los simulacros de incendios, ejercicios de evacuacin y
actividades del equipo de emergencia en el departamento.
20. Ensear todos los reglamentos durante la orientacin de los
trabajadores nuevos y de los transferidos.
21. Realizar una revisin anual de los reglamentos con los trabajadores.
22. Hacer cumplir los reglamentos de manera consistente.
23. Reforzar el cumplimiento de los reglamentos mediante un
reconocimiento positivo.
24. Formar parte de los equipos de proyectos de control de prdidas.
25. Evaluar las necesidades de entrenamiento de su personal.
26. Usar el entrenamiento para mejorar las habilidades que exhiben los
trabajadores en este momento y prepararlos para progresar.
27. Explicar y exigir el cumplimiento de las exigencias sobre el Equipo de
Proteccin Personal.
28. Promover la conservacin del Equipo de Proteccin Personal.
29. Reforzar el cumplimiento de las exigencias sobre el Equipo de
Proteccin Personal.
30. Ensear las prcticas del manejo seguro de substancias peligrosas.
31. Garantizar la instalacin y el equipo adecuado de primeros auxilios.
32. Informar los aspectos inseguros en los elementos adquiridos.
33. Informar aspectos de peligro relativos a las herramientas, las
mquinas y los mtodos, nuevos o modificados.
34. Orientar a los trabajadores nuevos o transferidos.
35. Otorgar una instruccin adecuada en el trabajo.
36. Emplear tcnicas efectivas de entrenamiento y de recomendaciones.
37. Conducir reuniones de grupo con los trabajadores.
38. Promover activamente los acontecimientos, las cifras, los afiches, las
publicaciones y las competencias de seguridad.
39. Comunicar los problemas de colocacin de personal a aqullos
encargados de contratar y ubicar a los trabajadores.
40. Analizar los registros e informes de seguridad para sacar
conclusiones provechosas.
41. Incluir la seguridad fuera del trabajo en las reuniones de grupo y de
contactos personales.
42. Estimular a que la gente comparta sus experiencias en cuanto a
seguridad fuera del trabajo.
43.
44.
45.
46.
Figura 3-3

9
1. El Principio de Reaccin a Cambio. La gente acepta cambios ms fcilmente
cuando son presentados en cantidades pequeas. Introduzca cambios en
pasos que no sean muy grandes a una vez. Asegrese de planear como tratar
la posible resistencia a cambios. Mantenga a la gente bien informada de
cambios pendientes y de las razones; acente a la gente involucrada en los
beneficios de cambios. Obtenga la participacin ms factible de la gente en la
planificacin y construya de lo conocido a lo nuevo.

2. El Principio del Refuerzo de la Conducta. Conducta con efectos negativos

tiende a disminuir o se acaba. Conducta con efectos positivos tiende a
continuar o a aumentar. Una clave al xito motivacional es identificar las
conductas deseadas crticas a la seguridad, calidad o produccin, y dar de
inmediato repetida recognicin positiva cuando sus ejecuciones son
reconocidas. Repetido refuerzo positivo de acciones deseables har el camino
correcto tan atractivo que el individuo tendr menos deseos de elegir el camino
subestndar o peligroso. La necesidad por recognicin sincera se encuentra
entre los poderes de hambriento psicolgico ms bsico, lo cual la gente tiene.
Cuando esa necesidad no es obtenida a travs de vas legtimas (refuerzo de
la conducta positiva), la gente tiende a no tratar mucho o trata de obtener
recognicin a travs de vas que no son aceptables (chacoteo, violacin de las
reglas, lucirse, etc.).

3. El Principio del Inters Mutuo. Programas, proyectos e ideas son mejor

vendidas cuando juntan los deseos y lo que quieren los dos partidos.
Supervisores que son los mejores en vender programas o ideas son esos que
claramente establecen un puente o conexin de valores entre lo que desea la
compaa y lo que los trabajadores desean. Ellos buscan los beneficios de las
ideas o programas para el trabajador individual, y construyen sobre ellos,
honestamente y persistentemente. En otras palabras, t me rascas mi espalda
y yo te rasco la tuya.

4. El Principio del Punto de Accin. Esfuerzos administrativos son ms efectivos

cuando tienen el enfoque al punto donde el trabajo es actualmente llevado a
cabo. Casi toda accin de da a da toma lugar en el piso, en el taller, en el
campo donde la gente provee el servicio o hace el producto. Por lo tanto, los
supervisores de primera lnea son el punto de control administrativo para la
seguridad, calidad, produccin y costos. Lo ms rpido que pueden identificar
variaciones, determinar su significativo, y hacer algo acerca de ellos, ms
efectivo el control se convertir.

5. El Principio de Ejemplos de Liderazgo. La gente tiende a imitar a sus lderes, la

mayor parte de la gente quiere satisfacer a sus lderes, y lo hacen siguiendo
sus ejemplos de conducta. Actitudes e influencias, como cascadas fluyen
hacia abajo. En todos los niveles de administracin, las actitudes y acciones de
los lderes son una de las fuerzas motivacionales ms poderosas en el mundo.

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6. El Principio de Causas Bsicas. Soluciones a los problemas son ms efectivas
cuando tratan las causas bsicas o de raz. En todo caso si relacionamos esto
a tems detectados en inspecciones planeadas o a calidad y problemas de
produccin, el significado es el mismo. No podemos curar la enfermedad
tratando slo los sntomas. Tenemos que encontrar por qu los sntomas
existen, las causas bsicas detrs de ellos, los problemas reales.

7. El Principio de los Pocos Crticos/Vitales. La mayora (80%) de cualquier grupo

de efectos es producido relativamente por un pequeo (20%) nmero de
causas. Por ejemplo, unas pocas operaciones crticas estn implicadas en una
gran porcin de los accidentes: poca gente crtica presenta una gran porcin
de los problemas de desempeo; y unos pocos tipos de incidentes de prdida
crticos causan una gran porcin de las prdidas. El profesional de
administracin trata de identificar los factores crticos, y concentra los
esfuerzos en ellos. Esto da el regreso ms grande en la inversin de tiempo,
dinero y otros recursos.

8. El Principio del Defensor Clave. Es ms fcil persuadir a los que hacen

decisiones cuando por lo menos una persona dentro de su propio crculo, cree
en la propuesta lo suficiente para defender la causa. Esto es conocido como
cabildeo en los crculos polticos. Reconocimiento de este principio debera
ser parte de la estrategia de planificacin para cualquier presentacin
importante a vender una idea o programa. Gane por lo menos un defensor
fuerte quien respalda su propuesta al grupo. El poder persuasivo positivo de tal
campen puede que haga la diferencia entre rechazo y aceptacin.

9. El Principio de Compromiso Mnimo. Es ms fcil ganar consentimiento y

compromiso para una porcin del sistema que del proyecto o programa entero.
Cuando los pasos de implementacin son elegidos con cuidado, cada
consentimiento subsecuente hacia el plan o proyecto completo se convierte en
un ejercicio ms fcil. Esto de nuevo destaca el tener un plan completo
organizado, que lo lleva paso a paso de donde est a donde desea estar.

10. El Principio de Integracin del Sistema. Lo mejor que son las nuevas
actividades integradas dentro de un sistema existente, ms altas son las
oportunidades de aceptacin y xito. La implementacin de ideas y actividades
nuevas usualmente, lleva la idea de trabajo extra o requerimientos. La
probabilidad de aceptacin es aumentada grandemente, cuando lo nuevo es
incorporado dentro o conectado con un programa o sistema existente, por
ejemplo, incorporando la seguridad dentro del trabajo estndar/procedimiento
de tarea, antes de crear un trabajo extra/procedimiento de tarea de seguridad.

11. El Principio de Participacin. Participacin significativa aumenta motivacin y

respaldo. En hacer esto, supervisores preguntan a su gente por sugerencias,
recomendaciones y consejos/sobre materias que afectan su trabajo. Ellos
desarrollan un inters mutuo, un clima de colaboracin y cooperacin. Tal
participacin tiene un gran poder motivacional. La gente tiende a desarrollar

11
 una sensacin de posesin y respaldo de lo que ayudaron a crear. Este poder
es evidente en cambios de equipos de seguridad, proyectos de prdida de
control, crculos de calidad, y otras formas de equipos de solucin de
problemas participativas. Supervisores que usan este principio efectivamente
desarrollan un inters mutuo, motivacin mutua y respeto mutuo. Lderes
efectivos peridicamente inventaran el nivel de participacin y posesin que
desarrollan entre ellos.

12. El Principio de Causas Mltiples. Los accidentes y otros problemas son, rara
vez, el resultado de una sola causa. El resolvedor sistemtico de problemas
resiste la tentacin de saltar a conclusiones, a tomar el primer pedazo de
evidencia plausible como la causa; y tomar una apresurada accin. Casi todos
los problemas tienen una variedad de causas contribuidoras. Los mayores
incidentes de prdidas, por ejemplo, involucran las dos causas inmediatas
(prcticas subestndares y condiciones subestndares), y causas bsicas
(factores personales y factores del trabajo). El profesional de administracin
trata de identificar todas las causas posibles a la mano del problema de
prdida; entonces da la mayor atencin a esos con el potencial mayor a
actualmente controlar el problema.

UN SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO

Henry Fayol fue un pionero en el pensamiento administrativo. En 1916, l defini

las funciones de administracin como: Planificando y Planeando, Organizando,
Mandando, Coordinando y Controlando.

Al paso de los aos otros grandes pensadores administrativos hicieron ajustes

pequeos a esa lista de funciones. Planificando y coordinando han sido
combinados con otras. Mandando, ha sido reemplazado por dirigiendo o guiando.
Estas modificaciones reflejan el cambio en el papel administrativo a travs de los
aos. Hoy en da las funciones de administracin enumeradas por muchas
organizaciones como:

Planeando
Organizando
Dirigiendo/Guiando
Controlando

Es en la cuarta funcin la que queremos enfocar. Primero, una palabra de

clarificacin. Controlando no significa tratar a la gente como marionetas. De
hecho, no es algo que hacemos a la gente. Realmente, es algo que hacemos por
el progreso del trabajo. Es como el lazo del control en un proceso que mide
temperatura o presin, etc., y hace ajustes al proceso para dejarlo cerca de ciertos
niveles predeterminados. Un ejemplo simple es un termostato que monitorea la
temperatura en un cuarto y corta la calefaccin/aire acondicionado; y lo mantiene
al nivel predeterminado. El control administrativo es el mismo mtodo, pero, es

12
aplicado a los procesos de trabajo. Hay cinco pasos progresivos que guan al
control de una actividad para la administracin. stos son resumidos por las siglas
I-S-M-E-C.

La Identificacin del Trabajo

Si a usted no le interesa saber adnde va, cualquier camino lo llevar ah. Pero
cuando le interesa saber realmente adonde se dirige, siempre va a querer tomar el
camino que le permita mejorar las experiencias de otras personas que han
realizado el viaje con todo xito, le pueden proporcionar el modelo para ayudarlo a
planear, organizar y orientar el camino que lo llevar al control de las prdidas
accidentales.

Se han llevado a cabo una gran cantidad de estudios de importancia, para

identificar los componentes de un programa con xito de seguridad y salud. Los
resultados de estos estudios han sido publicados en el Journal of Safety Research
y en las publicaciones del Businessmens Roundtable. Algunos estudios fueron
realizados por agencias gubernamentales, como el Instituto Nacional de Seguridad
y Salud Ocupacional (National Institute of Occupational Safety and Health) y otros
por universidades importantes, tales como: la Universidad de Nebraska y la
Universidad de Stanford. Tambin la Asociacin de Prevencin de Accidentes
Industriales (Industrial Accident Prevention Association) de Ontario, Canad, llev
a cabo un estudio importante.

13
 ACTIVIDADES PARA LA
ADMINISTRACIN DEL CONTROL

I- Identificacin del trabajo. Se

especifican los elementos y
actividades del programa para
lograr los resultados deseados.

S- Estndares (Normas). Se
establecen los estndares o
normas de ejecucin (criterios
por medio de los cuales se
evaluarn los mtodos y los
resultados).

M- Medicin. Se mide el
desempeo, se registra y se
informa, tanto el trabajo en
desarrollo como el trabajo ya
finalizado.

E- Evaluacin. Se evala el
desempeo midindolo y
comparndolo con los
estndares establecidos; se
pondera el trabajo y los
resultados.

C- Correcciones y motivacin. Se
regulan y mejoran los mtodos
y resultados, estimulando el
desempeo deseado y
corrigiendo en forma
constructiva el desempeo
subestndar.

14
 EL CONTROL DE LA GERENCIA
CONLLEVA

1. IDENTIFICACIN DEL TRABAJO necesario para lograr los objetivos de prdida deseados:

Liderazgo y Administracin Entrenamiento de los Empleados

Entrenamiento de la Equipo de Proteccin personal
Administracin Servicios y Control de Salud
Inspecciones Planeadas Sistema de Evaluacin del Programa
Procedimientos y Anlisis de Control de Ingeniera
Tareas Comunicaciones Personales
Investigacin de Accidentes/Incidentes Reuniones de Grupo
Observacin de Tareas Promocin General
Preparacin para Emergencias Contratacin Colocacin
Reglas de la Organizacin Controles de y Compra
Anlisis de Accidentes/Incidentes Seguridad fuera del Trabajo

LCD I. Y S.

Puesta al da del programa existente con la adicin de nuevas

actividades del programa o elementos que tambin requieran
estndares, medidas y evaluaciones nuevas para corregir o encomendar
el desempeo y mantener el control de la seguridad por parte de la
gerencia.

LAZO DEL CRECIMIENTO DEL DESARROLLO

LAZO DE MANTENIMIENTO

2. ML 2.
Establecer estndares para el Perfeccionar y poner al da
desempeo del trabajo que se espera los estndares existentes
en cada rea de actividad del trabajo para mejorar el alcance,
identificada. entendimiento, racionalidad y
utilidad.

ML 3.
3. Perfeccionar y poner al da los
Medir el desempeo segn el grado de estndares existentes para
cumplimiento con las normas mejorar el alcance,
establecidas. entendimiento, racionalidad y
utilidad.

15
 4. ML 4.
Evaluar la ejecucin del trabajo Perfeccionar el sistema
oportunamente y presentarlo en el mejor de comunicacin
estilo comunicativo-motivacional a los existente para aumentar
responsables en todos los niveles. el significado y la
motivacin

5.
Corregir deficiencias en sus actividades
segn las normas del programa de
seguridad y ALABAR el cumplimiento o
el buen desempeo.

FIGURA 3-4

Estos estudios y la experiencia prctica que reflejan, proporcionan la mejor

orientacin para identificar las actividades que logran los resultados deseados.
Una de estas orientaciones corresponde a la lista de 20 elementos del programa
que se observa en el primer cuadrado del modelo de control administrativo, Figura
3-4. Se ha comprobado que estas actividades, cuando son realizadas en forma
adecuada, logran resultados ptimos, no slo para el control de las prdidas y de
la seguridad, sino tambin para la calidad, la produccin y el control de los costos.

Muchas organizaciones no pueden otorgarle la misma dedicacin a cada uno de

los elementos del programa, ni tampoco sera muy juicioso el que trataran de
intentarlo. La mayora empieza con un programa de 10 elementos o un programa
de 12 elementos, y gradualmente van conformando al programa completo de las
empresas lderes. Otras organizaciones emplean la lista de las 112 reas de
actividad que se observa en la Figura 3-5, como un tipo de lista de verificacin,
para seleccionar aquellas actividades crticas que los pueden ayudar ms en su
etapa especfica de desarrollo del programa. Es as como la Figura 3-5
proporciona un esquema detallado de accin para el desarrollo del programa,
mediante la identificacin del tipo de actividad que se debe poner en prctica.

Los Estndares

La medicin implica una comparacin con los estndares. Sin estndares

adecuados, no puede existir una medicin vlida, ni una evaluacin ni
correcciones al desempeo. Se debe contar con estndares claros, especficos y
exigentes para todos los elementos del programa y para todas las actividades
principales del trabajo identificadas. Ms adelante, se ofrecen estndares a modo
de ejemplo y seleccionados de varios elementos del programa. (Figura 3-6).

Los estndares apropiados se transforman en pruebas del rendimiento a la

organizacin. No slo permiten mejorar la evaluacin del programa y del
desempeo individual, sino que tambin permiten que cada supervisor oriente,
pondere y corrija su propio desempeo. La efectividad de las tres etapas restantes

16
que se analizan a continuacin, (la medicin, la evaluacin, la correccin, y el
estmulo) depende completamente de esta etapa N 2: el desarrollo de buenos
ESTNDARES.

La Medicin

Tal como lo han destacado los lderes en consultora gerencial: no es posible

administrar lo que no se puede medir. El corazn del control administrativo es la
medicin del desempeo en trminos objetivos y cuantificables. Sin embargo,
muchos ejecutivos no miden de este modo el desempeo de la Seguridad/Control
de Prdidas, porque no se les ha enseado la forma de hacer esta medicin. Las
nicas medidas de seguridad de las cuales conocen algo son las que
corresponden a las consecuencias de los accidentes, como: los ndices de
frecuencia y los ndices de gravedad. Estas mediciones pueden permitir
comparaciones significativas entre el rendimiento de accidentabilidad de una
organizacin en un perodo de tiempo determinado y el rendimiento de esa misma
organizacin en otro perodo igual de tiempo y bajo circunstancias similares.

Sin embargo, para administrar un programa, cuenta con serias limitaciones. Ellas
son las mediciones de seguridad de las que ms se abusa y se emplean en
forma errada estando sujetas a muchas variaciones y formas de manipulacin.
Pero su mayor debilidad se encuentra en que se aplican despus del hecho y
tienen carcter reactivo. En efecto, corresponden a mediciones de inseguridad y
no explican nada acerca de la naturaleza de los problemas ni lo que se debe hacer
en relacin a ellos. Charles E. Gilmore, en una alocucin hecha en el Congreso
Nacional de Seguridad, lo expres de la siguiente manera:

Qu sentido tiene el medir, si la prdida tiene que ocurrir antes que usted pueda
actuar? Ello corresponde a una reaccin, no a un control.

Para poder trabajar bien, estas mediciones requieren el determinar con

anticipacin los estndares especficos. Las mediciones reflejan los resultados
como porcentaje de los estndares. Por ejemplo, si el estndar requiere que cada
supervisor realice inspecciones semanales, pero slo realizan tres en un mes
dado, el rendimiento ser de slo un 75% en relacin a ese estndar especfico. Si
uno de los estndares determina que todos los trabajadores deben usar cascos
protectores en todo momento dentro de su departamento, pero las observaciones
informales o al azar demuestran que un 15% de ellos no estn usando la
proteccin en un momento dado, el nivel de cumplimiento de su departamento
respecto a ese estndar, es del 85%. O, si un estndar exige que cada supervisor
prepare dos Procedimientos de Tareas Crticas cada trimestre, y se preparan
cinco para todo el ao, el cumplimiento en relacin a ese estndar es slo del
62.5%.

17
La Evaluacin

La evaluacin del rendimiento consiste simplemente en determinar en qu grado

se ha cumplido uno o varios estndares. Esto generalmente se expres, como se
demostr antes, por medio de porcentajes. Esto permite determinar cules
estndares se han cumplido y cules no, qu cosa est funcionando bien y qu
otras no lo estn, qu cosas merecen felicitaciones y qu otras necesitan
correcciones constructivas.

DESARROLLO DE LA PUESTA EN MARCHA DE UN PROGRAMA

1. LIDERAZGO Y ADMINISTRACIN
P S C
1.1 Poltica General de la Administracin
1.2 Coordinador de Programa
1.3 Participacin de la Administracin Superior
a) Cartas de Motivacin
b) Visitas ejecutivas
1.4 Estndares del Programa
Establecidos
1.5 Participacin Administrativa Total
1.6 tem del Programa Diario en Reuniones
Administrativas
1.7 Manual de Consulta Administrativa
1.8 Auditoras Practicadas por la Gerencia
1.9 Responsabilidad individual
a) Asignada
b) Evaluada
1.10 Establecimiento de Objetivos Anuales del
Programa
1.11 Actividades del Comit de Seguridad
1.12 Programa para combatir el Rechazo al
Trabajo
1.13 Biblioteca de Consulta

2. ENTRENAMIENTO DE LA ADMINISTRACIN
P S C
2.1 Programa de Orientacin de la Administracin
Superior
2.2 Preparacin inicial Formal de la
Administracin Superior
2.3 Instruccin de Revisin Formal de la
Administracin Superior
2.4 Instruccin inicial Formal de Nivel Superior a
travs de la Administracin Media
2.5 Instruccin Formal del Coordinador de
Programa

18
3. INSPECCIONES PLANEADAS
P S C
3.1 Inspecciones Generales Planeadas
a) Inspecciones Conducidas
b) Informes Completados
3.2 Procedimientos de Seguimiento
3.3 Anlisis de informes
3.4 tems/Partes Crticas
3.5 Mantencin Preventiva
3.6 Controles del Equipo
3.7 Informes de Condicin
3.8 Evaluacin de la Efectividad del Programa

4. ANLISIS Y PROCEDIMIENTOS DE TRABAJOS/TAREAS

P S C
4.1 Directivos Administrativos
4.2 Inventario de Tareas Crticas
4.3 Anlisis de Tareas y Sistema de
Procedimientos de Tareas
4.4 Anlisis y Procedimientos de Tareas en
Tareas Crticas
4.5 Riesgos de Seguridad y Salud en el Anlisis y
Procedimientos de Tareas
4.6 Evaluacin de la Efectividad del Programa

5. INVESTIGACIN DE ACCIDENTES/INCIDENTES
P S C
5.1 Procedimiento de Investigacin
5.2 Cobertura del Programa de Investigacin
a) Lesin y Enfermedades
b) Incendio y Enfermedades
c) Dao a la Propiedad
d) Derrames Qumicos
e) Otros Accidentes/Incidentes
f) Cuasi-accidentes
g) Revisiones Mensuales de los Puntos de
Control
5.3 Acciones Remediales y de Seguimiento
5.4 Informe de Prdida Mayor
5.5 Anuncios de Incidentes de Potencial Elevado
5.6 Participacin Administrativa Superior
5.7 Evaluacin de la Efectividad del Programa

6. OBSERVACIN DE TRABAJOS/TAREAS
P S C
6.1 Directiva Administrativa
6.2 Objetivos Completos de Observacin de
Tarea
6.3 Porcentaje de Tareas Crticas Observadas
6.4 Objetivo de la Observacin Puntual/Parcial de
la Tarea
6.5 Evaluacin de la Efectividad del Programa

19
7. PREPARACIN PARA LA EMERGENCIA
P S C
7.1 Liderazgo y Administracin
a) Coordinador para el Plan de Emergencia
General
b) Coordinadores de Departamentos o
Acciones
7.2 Plan de Emergencia Establecido
7.3 Iluminacin y Energa de Emergencia
7.4 Control de Fuentes de Energa
a) Vlvulas, Interruptores y Controles
Maestros
b) Procedimientos de Interrupcin o Corte
7.5 Equipo Protector y de Rescate
7.6 Equipo de Emergencia
7.7 Ayuda Exterior y Ayuda Mutua
7.8 Proteccin de Informes Vitales
7.9 Planificacin para Reiniciar
Operaciones
7.10 Comunicacin de Emergencia
7.11 Informacin al Pblico

8. REGLAS DE LA ORGANIZACIN
P S C
8.1 Reglas de Salud y Seguridad General
8.2 Reglas Comerciales y de Fabricacin
8.3 Programa de Educacin de Reglas y de
Revisin
8.4 Esfuerzo de Cumplimiento al Reglamento
8.5 Uso de Signos Educativos Cdigos de Color
8.6 Evaluacin de la Efectividad del Programa

9. ANLISIS DE ACCIDENTES/INCIDENTES
P S C
9.1 Clculo de las Estadsticas de Rendimiento
9.2 ndice de Lesiones/Daos Calculados y
Usados
9.3 Resmenes de Costo Comunicados
9.4 Anlisis de Lesin y Enfermedad
9.5 Anlisis de Dao a la Propiedad y Equipo
9.6 Equipos Resolvedores de Problemas
9.7 Anlisis de Incidentes y Cuasi-accidentes

10. ENTRENAMIENTO DE LOS TRABAJADORES

P S C
10.1 Inventario de Necesidades de Entrenamiento
10.2 Programa de Entrenamiento Empleado
a) Programa de Entrenamiento Establecido
b) Planes y Ayuda de Instruccin Usado
c) Conocimiento Evaluado
d) Programa Recordatorio de Adiestramiento
10.3 Evaluacin de la Efectividad del Programa

20
11. EQUIPOS DE PROTECCIN PERSONAL
P S C
11.1 Grupo de Normas de Equipo Protector
11.2 Emitir y Mantener el Registro
11.3 Refuerzo de las Normas
11.4 Evaluacin de la Efectividad del Programa

12. CONTROL Y SERVICIOS DE SALUD

P S C
12.1 Identificacin de Peligros para la Salud
12.2 Controles de Riesgos a la Salud
12.3 Rotulacin y Control de Materiales
Peligrosos
12.4 Controles de Contingencia Establecidos
12.5 Programa de Educacin o instruccin de la
Informacin
12.6 Evaluacin del Control del Programa y
Retroalimentacin
12.7 Programa de Mantencin de Salud
12.8 Primeros Auxilios y Procedimientos
Establecidos
12.9 Adiestramiento en Primeros Auxilios
12.10 Instalaciones y Equipo Primeros Auxilios
12.11 Personas de Primeros Auxilios Calificadas
12.12 Asistencia Profesional
12.13 Comunicaciones y Registros
12.14 Mantencin de Informes
12.15 Entrenamiento de los Empleados en
Primeros Auxilios

13. SISTEMA DE EVALUACIN DEL PROGRAMA

P S C
13.1 Cumplimiento de la Administracin con los
Estndares del Programa
13.2 Cumplimiento de la Administracin con los
Estndares para las Condiciones Fsicas
Generales
13.3 Cumplimiento de la Administracin con las
Normas de Prevencin y Control de Incendios
13.4 Cumplimiento de la Administracin con las
Normas de Salud Ocupacional

14. CONTROL DE ADQUISICIONES Y DE INGENIERA

P S C
14.1 Consideraciones Organizacionales de
Compra
a) La poltica de Compra Incluye Requisitos
de Salud y Seguridad
b) Especificaciones de Compra Establecidas
para Controlar la Seguridad y Problemas
de Salud
c) Aprobacin y Control de las Compras de
Parte del Coordinador de Control de
Seguridad Prdida
14.2 Consideraciones de Diseo de Ingeniera

21
14.3 Consideraciones de Estndares y Mtodos de
trabajo

15. COMUNICACIONES PERSONALES

P S C
15.1 Preparacin de Supervisores en Tcnicas de
Comunicacin
15.2 Orientacin Laboral
a) Orientacin Formal Inicial del Trabajo
b) Sesiones de Seguimiento
15.3 Instrucciones de Tarea Requeridas con cada
Tarea Nueva o Diferente
15.4 Contactos Personales Planificados
15.5 Efectividad del Programa Evaluado

16. COMUNICACIONES CON GRUPOS

P S C
16.1 Reuniones de Grupo
16.2 Direccin para Cubrir Tareas Crticas
16.3 Materiales de Apoyo
16.4 Mantencin de Informes
16.5 Participacin de la Administracin
16.6 Evaluacin de la Efectividad del Programa

17. PROMOCIN GENERAL

P S C
17.1 Programa de Diario Mural de Seguridad
17.2 Estadsticas de Programas Compartidas con
la Administracin
17.3 Promocin de Temas Crticos
17.4 Premios o Reconocimientos
17.5 Publicaciones de Informacin del Programa
17.6 Promociones de Desempeo del Grupo
17.7 Promocin del Orden y la Limpieza

18. CONTRATACIN Y COLOCACIN

P S C
18.1 Requisitos de Capacidad Fsica
18.2 Exmenes Fsicos
18.3 Programa de Orientacin General
18.4 Controles de Calificacin Pre-empleo, Pre-
ubicacin

19. REGISTRO E INFORMES

P S C
19.1 Informes de Accidentes/Incidentes Archivados
19.2 Informes de Inspeccin Archivados
19.3 Informes de Salud Ocupacional Archivados
19.4 Estadsticas y Anlisis de Accidentes
Archivados
19.5 Registro de Evaluacin de Programa
Archivados
19.6 Archivo Central Vigente de Actividades de
Promocin del Programa

22
20. SEGURIDAD FUERA DEL TRABAJO
P S C
20.1 Anlisis e identificacin del Problema
a) Mtodos de Reporte
Informacin
b) Anlisis de la Informacin
20.2 Educacin de Seguridad fuera del Trabajo
a) Registros Almacenados
b) Familia incluida

INSCRIPCIN

P. Es esta actividad parte de nuestro programa?

S. Nuestras normas escritas para esta actividad cumplen o exceden los

estndares de los directores como los del Sistema de Clasificacin Internacional
de Seguridad?

C. Cul es nuestro nivel de cumplimiento de estndares?

1. 20%
2. 40%
3. 60%
4. 80%
5. 100%

EJEMPLO DE ESTNDARES DE EJECUCIN

1. El Director de Planta incluir seguridad como una parte significativa de la

agenda en todas las reuniones mensuales generales de administracin.
2. La ejecucin de seguridad de cada miembro de administracin ser evaluada
anualmente por el supervisor inmediato del administrador, y ser una parte
importante de la ejecucin del trabajo en el proceso de apreciacin anual.
3. Los objetivos anuales de la ejecucin de seguridad sern establecidos por
cada miembro de administracin durante el ltimo trimestre. Estos objetivos
sern orientados al desarrollo de programas y mejoramientos en la ejecucin
de programas.
4. Todos los miembros nuevos de administracin recibirn programas de
orientacin de seguridad y salud durante la primera semana de su asignacin
por el supervisor inmediato.
5. Supervisores de turnos conducirn inspecciones generales planeadas por lo
menos cada dos meses.
6. Para asegurar precisin, la lista de partes e tems crticos ser revisada y
puesta al da anualmente por los capataces de turno.
7. La lista de tareas crticas ser revisada y mejorada anualmente por lderes del
equipo por cada ocupacin bajo el control de ellos.

23
8. Cada procedimiento estndar de tarea o prctica ser revisada y mejorada
apropiadamente por el supervisor encargado por lo menos anualmente, y
cuando una pregunta se suscite, acerca de la tarea porque el proceso cambia,
accidente o incidente de potencial alto de prdida.
9. Cada accidente resultando en lesin o enfermedad ocupacional, a pesar de
cuanto trivial es, y todos los accidentes de dao a la propiedad envolviendo
$550 ms de prdida ser apropiadamente investigado en el formulario de
investigacin de accidente de la compaa por el supervisor de primera lnea
durante el turno en el cual ocurri el evento.
10. Los jefes de Departamentos estarn envueltos en la escena de la investigacin
de todas las lesiones mayores (potencial o prdida de tiempo); todos los
accidentes mayores de dao a la propiedad ($15,000 o ms perdido), y todos
los derrochamientos ambientales (cantidades en exceso de los lmites
reportables) durante el mismo turno de la ocurrencia del evento. Gerentes de
plantas tendrn un repaso de seguimiento de todos los accidentes mayores
dentro de 48 horas de ocurrencia.
11. Reglas especializadas de seguridad en todas las posiciones, sern revisadas
anualmente por lderes de grupos, y capataces de esas ocupaciones bajo el
control de ellos. Asignaciones de los equipos y las fechas de cumplimiento de
estas tareas, sern establecidas por los jefes de los departamentos.
12. Un repaso de reglas pertinentes ser conducido y registrado mnimo,
anualmente por cada empleado.
13. Un inventario de las necesidades de equipo personal de proteccin de cada
ocupacin, ser llevado a cabo anualmente por el capataz con
recomendaciones hechas al departamento de seguridad e higiene industrial.
14. El gerente del almacn llevar a cabo un anlisis de equipo protectivo personal
que no es disponible cada seis meses y enviar el reporte al capataz, a los
jefes de departamentos y gerentes de control de prdidas.
15. Auditorios trimestrales de equipo protectivo personal, ser hecho por el
coordinador de control de prdidas con reportes enviados a los jefes de
departamentos y a los capataces de primera lnea.
16. Cada empleado nuevo o transferido recibir una induccin formal del trabajo
antes de empezar la actividad del trabajo y una continuacin del repaso dentro
de treinta (30) das por sus supervisores inmediatos. Formularios requeridos a
guiar el supervisor y registro de acciones en estas actividades importantes,
sern completadas y enviadas como indicado por el asistente del personal.
17. Cada empleado recibir instruccin apropiada del trabajo (IAT), por los
supervisores por cada nuevo o diferente trabajo asignado, antes de ser
requerido se ejecute ese trabajo. Cuando es aplicable, un procedimiento
estndar de trabajo o prctica se utilizar en esta instruccin.
18. Cada supervisor va a dar puntos clave de informacin en aspectos crticos de
trabajos, cuando se asigna una tarea a los empleados durante los contactos
personales de labores del da normal, a una frecuencia para cada trabajador
recibir por lo menos un punto clave de informacin por semana.
19. Una pequea reunin de grupo, de por lo menos 10 minutos en un tema crtico
del control de prdidas, se sostendr con todos los trabajadores cada semana,
en todas las ubicaciones de la planta por los supervisores de primera lnea.

24
 Figura 3-6: Ejemplos de Estndares de Ejecucin

EL SUPERVISOR QUE ADMINISTRA EFECTIVAMENTE EL CONTROL DE PRDIDAS

identifica y comprende el trabajo mide, lo ms objetivamente posible, el
administrativo (la planificacin la organizacin desempeo de su gente.
la direccin y el control) que debe realizar para
obtener resultados ptimos. evala lo que se debe hacer para alcanzar y/o
mantener los estndares de desempeo de su
Identifica, clarifica y especifica el trabajo que propio trabajo.
su gente debe hacer para obtener resultados
ptimos. determina lo que su gente debe hacer para
alcanzar y/o mantener los estndares de
comprende y aplica los estndares de desempeo del trabajo de su personal.
desempeo para el trabajo que l debe hacer.
usa la medicin, la evaluacin y la
comunica efectivamente a su gente los retroalimentacin para mantener su desempeo
estndares de desempeo para el trabajo que a nivel de excelencia.
ellos deben cumplir.
estimula y orienta a su personal para
usa las mediciones de desempeo para mantener un desempeo ptimo.
ponderar y orientar su propio desempeo.

Figura 3-7: UN PERFIL DEL DESEMPEO DEL SUPERVISOR QUE ADMINISTRA EL

CONTROL DE PRDIDAS

La Correccin Constructiva y los Estmulos

Este enfoque en torno a la evaluacin del rendimiento, permite que se identifique

objetivamente el buen desempeo y que se le otorgue el reconocimiento o
estmulo adecuado. Los ejecutivos de los niveles ms altos, deberan dar la tnica,
para poner en prctica el refuerzo del comportamiento positivo en toda la
organizacin. Todos los miembros de la administracin, especialmente los
supervisores de primera lnea, deberan recibir entrenamiento y aplicar el poder
motivacional que resulta de otorgar reconocimiento y refuerzo, por el desempeo
correcto del trabajo.

Este enfoque tambin permite que se identifique y corrija el desempeo

subestndar antes que ocurran los accidentes y otras prdidas. Se puede usar
una variedad de medidas correctivas, de carcter constructivo, muchas de las
cuales implican:

Una mejor comunicacin de las metas, los objetivos y los estndares para
garantizar que sean comprendidos.
Una preparacin ms efectiva para hacer posible el que una persona pueda
cumplir las metas, los objetivos y los estndares.
Una retroalimentacin mayor y ms perfecta, de manera que las personas no
tengan que adivina a qu distancia se encuentran de estos objetivos.

25
 Mtodos y procedimientos de trabajo perfeccionados, los cuales colaboran a
evitar la frustracin, los peligros y las actividades sin mayor relevancia para la
obtencin de resultados.
Un reconocimiento que sea cada vez mejor, para estimular el comportamiento
deseado, comunicando as que, efectivamente dicha conducta tiene
importancia.
El castigo, como un ltimo recurso, pero aplicado de tal modo que realmente
comunique una preocupacin verdadera.

La mayor parte de este libro est dedicada al anlisis de cmo llevar a la prctica
estas cosas.

Medicin del Rendimiento del Programa

La medicin y la evaluacin del rendimiento del programa es una funcin vital del
control administrativo. A travs de la literatura en administracin, los lderes se han
encargado de destacar repetidamente su importante valor.

Peridicamente, tal vez una vez al ao, se debera medir el programa completo de
Seguridad y Salud/Control de Prdidas, para verificar el cumplimiento de los
estndares. Esto puede ser hecho por los profesionales de staff, por la
administracin operativa o por medio de una combinacin de ambos. De acuerdo
al tamao de la organizacin y al tipo de evaluacin del programa, esto lo podr
hacer una sola persona o un equipo.

Tambin existe la necesidad de aplicar mediciones ms frecuentes a ciertos

aspectos de las actividades crticas del programa, como la cantidad y calidad de
las inspecciones planeadas. (vase la Figura 3-8 de un mtodo de evaluacin para
las inspecciones planeadas), y la cantidad y calidad de las investigaciones
llevadas a cabo, el grado de cumplimiento de uso de los equipos protectores, la
cantidad y calidad de las reuniones de grupo, el nivel del orden y limpieza del
lugar, etc. Generalmente, stas se miden cada dos o tres meses para
proporcionarle retroalimentacin a todo nivel a los ejecutivos respectivos,
mediante un barmetro del desempeo. Los indicadores que se miden se pueden
cambiar peridicamente para verificar que se estn logrando los objetivos crticos
del programa, que se establecieron como resultado de una evaluacin exhaustiva.
Los resultados de estas mediciones se pueden constituir en una fuente e orgullo
del rendimiento exhibido o pueden motivar la accin correctiva necesaria para que
la actividad crtica del programa vuelva a apuntar al objetivo prefijado.

Los resultados de estas mediciones trimestrales o bimestrales regulares, pueden

reportarse en un formato resumen, como el que muestra la Figura 3-9.

26
La medicin del desempeo y la motivacin son
prcticamente sinnimos.
Dan Petersen.

Lo que es posible medir, es posible hacer. El asignar

una medida a algo equivale a poder realizarlo. Con
ello se logra centrar la preocupacin de la
administracin en ese aspecto especfico.
Simplemente se da a conocer la informacin y la gente
responde a ella".
Thomas J. Peters y
Robert W. Watterman, Jr.
En Busca de la Excelencia.
In Search of Excellence

A cada jugador se le asigna un nivel de rendimiento,

en cada jugada de cada partido.
Don Shula.

Cuando le es posible medir aquello de lo que habla y

expresarlo en nmeros, puede entonces saber algo de
lo que dice; pero cuando no puede medirlo o
expresarlo en nmeros, este conocimiento se torna
pobre e insuficiente: podra constituirse en el inicio del
conocimiento, pero en relacin a las ideas que desea
exponer, apenas si habrn logrado tener un sentido
cientfico.
Lord Kelvin, 1883
Fsico Escocs.

Desgraciadamente, la mayora de las mediciones que

se practican en la actualidad en el campo de la
seguridad, hacen necesario que los accidentes que
significan prdidas de cierta consideracin tengan que
ocurrir primero, antes que sea posible la identificacin
de los problemas que causan estos accidentes.
Dr. W. E. Tarrants.

HOJA DE EVALUACIN DEL INFORME DE LA

INSPECCIN

Departamento __________________________

rea __________________________________

Inspector(es) ___________________________

Evaluador _____________________________

Fecha de Evaluacin ____________________

27
Fecha de Inspeccin ____________________

ELEMENTO POSIBLES OTORGADOS

Minuciosidad de la inspeccin 20
Peligros clasificados con 10
precisin
Descripcin clara y ubicacin de 10
cada tem
Efectividad de acciones 15
correctivas
Responsabilidad clara por 15
acciones correctivas
Informacin de seguimiento 15
registrada
Oportunidad del Reporte 10
TOTAL 100
COMENTARIOS:

Figura 3-8

28
 A

o

UNIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 ET EAF AP PE
MAYOR/DEPARTAMENTO

Figura 3-9

ACTIVIDADES DEL PROGRAMA EVALUADAS

1. Cumplimiento/con inspecciones de antes de uso de equipo.

2. Inspecciones generales planeadas.
3. Procedimientos y Anlisis de Tarea.
4. Investigaciones de Accidentes/Incidentes.
5. Observaciones de Tareas.
6. Repaso y cumplimiento de las Reglas.
7. Cumplimiento con uso de EPP.
8. Reunin de Grupos.
9. Orden y Limpieza.
10.
11.
12.
13.
ET Este Trimestre.
EAF Este Ao a Fecha.
AP Ao Pasado.
PE Posicin de Desempeo.

29
 REVISIN DE CONCEPTOS BSICOS

El enfoque administrativo profesional significa ejercer las funciones y actividades

administrativas que previenen los accidentes y minimizan las prdidas. Incluye los
esfuerzos de planificacin, organizacin dirigiendo/guiando y control para:

1. Identificar todas las exposiciones a prdidas.

2. Evaluar el riesgo de cada exposicin.

3. Desarrollar los planes y programas para el control.

4. Administrar la puesta en marcha y el control de los planes y programas.

5. Revisar y mejorar el proceso completo.

La meta principal de la seguridad es el control de las prdidas accidentales. La

esencia de un sistema administrativo de control, en uso en todo el mundo, se
resume en las siglas I-S-M-E-C:

I Identificacin del trabajo. La especificacin de los elementos y actividades del

programa para lograr los resultados deseados.

S Estndares. Establecimiento de los estndares de desempeo, (criterios por

medio de los cuales se evaluarn los mtodos y resultados).

M Medicin. Medicin del rendimiento; registro e informacin del trabajo en

desarrollo como del trabajo finalizado.

E Evaluacin. Evaluacin del rendimiento de acuerdo a la medicin y

comparacin con los estndares formulados: ponderacin del trabajo y sus
resultados.

C Correccin y Estmulo. Regulacin y optimizacin de los mtodos y resultados

estimulando el rendimiento deseado y corrigiendo de manera positiva el
desempeo subestndar.

Un principio administrativo es una declaracin breve de la sabidura de los siglos,

referida a un tema en particular. Se ha encontrado que los siguientes principios
han sido especialmente tiles en la puesta efectiva en marcha de un programa de
administracin de la Seguridad/Control de Prdidas.

1. El Principio de Reaccin a Cambio.

2. El Principio del Refuerzo de la Conducta.
3. El Principio del Inters Mutuo.
4. El Principio del Punto de Accin.

30
5. El Principio de Ejemplos de Liderazgo.
6. El Principio de Causas Bsicas.
7. El Principio de los Pocos Crticos/Vitales.
8. El Principio del Defensor Clave.
9. El Principio de Compromiso Mnimo.
10. El Principio de Integracin del Sistema.
11. El Principio de Participacin.
12. El Principio de Causas Mltiples.

PREGUNTAS CLAVES

1. Verdadero o Falso? La Administracin del Control de Prdidas le corresponde

por igual, tanto al supervisor como al ejecutivo superior.

2. Cules son las cuatro funciones principales de la Administracin?

3. Defina Seguridad.

4. Cul es la diferencia entre Control de Prdidas y Administracin del Control

de Prdidas?

5. Enumere los cinco objetivos de la Administracin del Control de Prdidas.

6. Qu pueden hacer los ejecutivos para minimizar la resistencia de la gente a

los cambios?

7. Explique el Principio de las Causas Bsicas.

8. Nombre este principio: Programas, proyectos, e ideas son mejor vendidas

cuando se juntan los deseos y lo que quieren los dos partidos.

9. Comente la relacin entre el Principio del Punto de Accin y el Principio del

Defensor Clave.

10. Qu siglas representan el Control Administrativo? Qu significa cada una

de estas letras?

11. Nombre al menos 10 de los 20 elementos del programa en el Sistema

Internacional de Evaluacin de la Seguridad.

12. D varios ejemplos de estndares objetivos y medibles.

13. Verdadero o Falso? Los ndices de frecuencia y los ndices de gravedad de

los accidentes son las mejores mediciones de la administracin de la
seguridad.

31
14. Explique el circuito de mantencin y el circuito de desarrollo del Sistema de
Administracin.

15. Cules son las etapas que se deben cumplir en el desarrollo de una auditora
del desempeo administrativo?

16. Por qu se deberan usar tanto las mediciones de calidad como las de
cantidad?

RESUMEN DE APLICACIONES PRCTICAS

S Para Supervisores
E Para Ejecutivos
C Para Coordinadores de la Seguridad/Control de Prdidas

S E C

1. Desarrollar y comunicar una declaracin de poltica, que refleje el

compromiso de la gerencia con la administracin de la seguridad, del
control de prdidas y de los riesgos. X
2. Practicar regularmente la poltica de la empresa y regirse por ella. X X X
3. Designar una persona especfica como coordinador de la
Seguridad/Control de Prdidas. X
4. Realizar un completo inventario y evaluacin de las exposiciones a
prdidas. X X X
5. Desarrollar un programa ptimo que identifique los elementos y
actividades que pongan en prctica la poltica. X X X
6. Establecer estndares apropiados para cada elemento del programa. X X X
7. Establecer tcnicas y herramientas que permitan medir las
consecuencias, las causas y el nivel de control de los
incidentes/accidentes. X X
8. Coordinar y comunicar la realizacin de mediciones representativas
normales y la ejecucin peridica de auditoras completas del
desempeo en el programa. X
9. Usar los datos de la medicin para retroalimentar el rendimiento y
orientar el entrenamiento. X X X
10. Poner en prctica exigencias de cumplimiento (correccin constructiva)
y tcnicas de refuerzo (reconocimiento), para mantener el cumplimiento
de los estndares de desempeo. X X X
11. Participar personalmente, en actividades del programa como el
entrenamiento, comunicaciones, inspecciones, investigaciones y la
promocin general. X X X
12. Publicar un manual de consultas de la Seguridad/Control de Prdidas,
para servir de gua a todos los niveles de la administracin en asuntos
de poltica, de procedimientos y de aplicacin del programa. X
13. Especificar las responsabilidades de la Seguridad/Control de Prdidas
en todas las descripciones de cargos del personal de la administracin;
entregar la copia correspondiente a cada persona. X X
14. Integrar el desempeo en Seguridad/Control de Prdidas en la
evaluacin y revisin del rendimiento de cada miembro de la
administracin. X X
15. Establecer objetivos anuales de Seguridad/Control de Prdidas, para

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 toda la organizacin y para cada nivel importante de ella. X X X
16. Mantener el programa mejorando los estndares, los sistemas de
medicin, las evaluaciones del desempeo y la retroalimentacin. X X
17. Ampliar y mejorar el programa, incrementando los estndares
existentes y/o agregando elementos al programa, con sus actividades y
estndares correspondientes. X X
18. Garantizar un enfoque sistemtico para el control de las prdidas
accidentales, prestando atencin cuidadosa a la gente, los equipos,
materiales y medio ambiente, en las etapas de post-contacto, contacto
y pre-contacto. X X X

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