ADM Control de Perdidas

UNIVERSIDAD DE ATACAMA 1
FACULTAD DE INGENIERIA
DEPARTAMENTO INGENIERIA DE MINAS
APUNTES
ADMINISTRACIN DEL CONTROL DE PERDIDAS
VERSIN 2001
RAFAEL GODOY GALLEGUILLOS

2001
RAFAEL GODOY GALLEGUILLOS - INGENIERO CIVIL DE MINAS EXPERTO PREV. DE RIESGOS SERNAGEOMIN
PROFESOR ASISTENTE
Indice
1.- Introduccin ........................................................................................... 4

2.- El Pasado es Prlogo ................................................................................ 5
2.1.- Errores ................................................................................ 5
3.- Seguridad del Sistema Operativo ......................................................................... 5
3.1.- Las Metas de Mxima Seguridad del Sistema Operativo 5 ...................... 7
3.2.- El Supervisor y la Seguridad Operacional ................................................ 7
3.3.- Programa de Control de Perdidas ............................................................ 8
3.4.- Programa Estndar de Prevencin de Lesiones ...................................... 9
4.- Control Administrativo ................................................................................ 10
4.1.- Qu es un Administrador? ...................................................................... 10
4.2.- Caractersticas Principales de un Administrador ...................................... 10
4.3.- Etapas del Control Administrativo ............................................................ 12
4.4.- Funciones de la Gerencia ........................................................................ 13
4.5.- Mtodos de Medicin de un Programa usados por la Administracin ... 14
5.- Causa y Efectos de los Incidentes .................................................................... 17
5.1.- Sucesos no deseados .................................................................... 17
6.- Secuencias de Causas y Efectos que llevan a Prdidas .................................... 20
6.1.- Falta de Control ............................................................................... 21
6.2.- Causas Bsicas Orgenes ................................................................... 23
6.3.- Causas Inmediatas Sntomas .............................................................. 24
6.4.- Incidente Contacto .............................................................................. 25
6.5.- Gente Propiedad Prdida ................................................................. 26
6.6.- Resultado de los Accidentes .................................................................. 27
6.7.- Costos Reales de las Prdidas .............................................................. 28
7.- Investigacin de Incidentes ............................................................................. 29
7.1.- El Supervisor es el mejor Investigador .................................................. 29
7.2.- Beneficios del Supervisor ...................................................................... 29
7.3.- Informacin del Incidente ...................................................................... 29
7.4.- Por qu los Incidentes no son Informados? ......................................... 29
7.5.- El acercamiento positivo al Informe de Incidente ................................... 30
7.6.- Investigacin de Incidente ...................................................................... 30
7.7.- El Proceso de Investigacin (P.I.) ........................................................... 31
7.8.- Modelo Operativo para la Investigacin de Incidentes (I.D.A.) ............... 31
8.- Inspecciones de las Condiciones Fsicas y de Funcionamiento ......................... 35
8.1.- Condicin Subestndar .................................................................... 35
8.2.- Propsito y Clases de Inspecciones ........................................................ 35
8.3.- Modelo de aplicacin de Inspecciones Planeadas .................................. 36
8.4.- Seguimiento ............................................................................................. 39
8.5.- Sistema de Medicin y Evaluacin .......................................................... 40
9.- Observaciones Planeadas .................................................................................. 41
9.1.- Observacin Planeada del Trabajo ......................................................... 41
9.2.- Caractersticas de la Observacin Planeada .......................................... 42
9.3.- Modelo General de la Observacin Planeada ......................................... 42
9.4.- Beneficios de las Observaciones Planeadas .......................................... 45
9.5.- Funciones de la Gerencia ....................................................................... 45
10.- Anlisis de Tareas y Procedimientos del Trabajo ............................................... 47
10.1.- El Concepto Unificado de Trabajo Total .................................................. 47
10.2.- Procedimientos de Trabajo ...................................................................... 47
10.3.- Anlisis del Trabajo ............................................................................... 47
PROFESOR ASISTENTE
10.4.- La Mecnica y el Mtodo de un AT y PT ................................................. 48

10.5.- Beneficios de un Programa de Procedimientos de Trabajo ..................... 50
10.6.- Funciones de la Gerencia .................................................................... 50
11.- Comunicacin ................................................................................ 51
11.1.- Principios de la Comunicacin .................................................................. 51
11.2.- Tcnica para la Instruccin del Trabajo .................................................... 53
11.3.- Como prepararse para instruir a Grupos .................................................. 54
11.4.- Tcnica para Instruccin de Grupos ......................................................... 54
11.5.- Como prepararse para la Instruccin del Trabajo ..................................... 56
12.- Prevencin y Control de Incendios ...................................................................... 57
12.1.- Como se genera un Incendio? ............................................................... 57
12.2.- Como se pueden Prevenir los Incendios? ............................................. 57
12.3.- Clasificacin de Fuegos ........................................................................... 57
12.4.- Clasificacin de Lquidos ......................................................................... 58
12.5.- Tcnicas de Extincin .............................................................................. 59
12.6.- Requisitos - Instalacin Extintores .......................................................... 59
12.7.- Letreros / Seales de Identificacin de Extintores .................................. 60
12.8.- Aspectos Legales - Instalacin Extintores .............................................. 60
12.9.- Seleccin Extintores ................................................................... 61
13.- Primeros Auxilios .............................................................................. 62
13.1.- Principios de Accin - Caso de Emergencia .......................................... 62
13.2.- Procedimiento de Accin - Caso de Emergencia ................................... 63
14.- Inventario de temes Crticos ................................................................... 65
14.1.- Definiciones .............................................................................. 65
14.2.- Modelo General Simplificado de un Inventario de temes Crticos ......... 67
14.3.- Planeamiento y Programacin de la Gestin de Riesgos ....................... 70
PROFESOR ASISTENTE
1.- INTRODUCCIN
El Presente apunte trata, en forma muy resumida, diferentes temes que se analizan en la
asignatura de Administracin del Control de Prdidas que cursan los estudiantes de las
Carreras:
Ingeniera Civil y Ejecucin en Minas

Ingeniera Civil y Ejecucin en Metalurgia
Ingeniera Civil y Ejecucin Industrial; de la Universidad de Atacama.
Cada tem tratado en clases se combinan con ejemplos prcticos de eventos ocurridos en
diferentes empresas, con el fin de acercar, al futuro profesional, a la realidad operacional
que enfrentar en su futuro.
A travs del anlisis realizado en diferentes grupos de trabajos, los estudiantes analizan el
comportamiento de diferentes supervisores, lo que les permite tener claridad de la
responsabilidad que deben asumir en su futuro como profesional y como responsables del
Control del Riesgos Operacional.
Este apunte estar en permanente revisin y actualizacin, de manera tal que permita contar
con un documento que sea fcil de entender.
PROFESOR ASISTENTE
2.- EL PASADO ES PROLOGO
Est llegando a su fin el progreso de la seguridad en las operaciones industriales?
(1945 1960) Se tuvo mucho xito en la prevencin de lesiones.

1960 ==== > Aumento sostenido de la accidentabilidad.
Las estadsticas indicaban: ya no se estaba ganando la batalla a los accidentes del

trabajo.
2.1.- ERRORES
Hoy se reconoce que:
a.- Es ms fcil pasar de un resultado deficiente a uno aceptablemente bueno,

que ir de un estado bueno a uno excelente y mantenerlo.
b.- Los excelentes resultados obtenidos, generalmente indujeron a los

profesionales de seguridad y a la lnea de mando de las empresas a adoptar
actitudes complacientes con respecto al futuro.
c.- Los sistemas de seguridad que no se adaptan a los cambios tecnolgicos y

demandas productivas resultan completamente ineficaces.
d.- En sntesis se puede concluir: lo bien que se hicieron las cosas en el pasado,
hoy ya no es suficiente.
Lo que se necesita es cambiar el enfoque del problema y entender que no se trata tan
slo de evitar lesiones al personal. Lo que en realidad se pretende es lograr la
continuidad de las operaciones, as como lograr que las prdidas sean mnimas
absorvibles econmicamente por la organizacin.
3- SEGURIDAD DEL SISTEMA OPERATIVO
Como una necesidad de controlar todas las prdidas relevantes, ha evolucionado el

pensamiento de los profesionales de seguridad acerca de los mtodos que se
requieren aplicar para invertir la tendencia ascendente del ndice de lesiones.
Actualmente, la seguridad de los sistemas operacionales se visualiza como una

funcin descentralizada, que forma parte integrante de las responsabilidades de
todos y cada uno de los niveles de la lnea de mando, es decir:
SEGURIDAD ==== > Responsabilidad del que debe responder por los resultados y
por los recursos que le han asignado para lograrlos.
PROFESOR ASISTENTE
Acciones sistemticas tendientes

SEGURIDAD < === > SUPERVISIN ==== > a evitar o reducir la ocurrencia
de accidentes
Para asumir una responsabilidad tal, se requiere conviccin y actitudes consecuentes, en

relacin con las siguientes ideas:
a.- Si no se controlan todos los incidentes, el nmero de lesiones personales continuar

aumentando y se estarn ignorando prdidas mucho ms costosas.
b.- Se requiere que en las empresas se deje de mirar a la seguridad como una funcin
independiente, casi un mal necesario. Esta funcin debe transformando en algo
inherente al proceso de direccin de una empresa, de cuya eficacia funcional,
planeamiento, organizacin, liderazgo y control; depende el control de las prdidas
industriales.
c.- Para lograr lo anterior, las empresas deben saber con exactitud cual es su situacin
actual en materia de prdidas, evaluando a partir de ah sus partes fuertes y dbiles
con el fin de equilibrar adecuadamente las necesidades con las posibilidades reales
de satisfacerlas. En este sentido se debiera:
Determinar que se est haciendo en materia de control de lesiones, dao a la

propiedad y fallas operacionales.
Evaluar como se est haciendo.
Disear e implementar un plan de accin que resuelva la situacin en el corto y

largo plazo.
Como tambin la Gerencia y los profesionales de seguridad, deben responderse las

siguientes interrogantes:
a.- Los cambios a la tendencia de las estadsticas, reflejan un cambio real en los
resultados?.
b.- Si el cambio es real, cmo se ha producido?.
c.- Qu debe hacerse?.
PROFESOR ASISTENTE
3.1.- LAS METAS DE MXIMA SEGURIDAD DEL SISTEMA OPERATIVO
El logro de estas metas a travs del tiempo, requiere de una accin planeada, llevada
a cabo en forma sistemtica, contnua y permanente, con el propsito de facilitar la
toma de decisiones por parte del nivel directivo con un carcter eminentemente
preventivo. Este proceso involucra saber de la manera ms objetivo posible:
1.- QUE ESTA MAL?

IDENTIFICAR EL PELIGRO
2.- QU CAMBIOS PUEDEN ELIMINAR EL PELIGRO?

ELIMINACIN DEL PELIGRO
3.- CULES SON LAS DEFENSAS PARA LOS PELIGROS QUE NO

PUEDEN ELIMINARSE?
PROTECCIN DEL PELIGRO
4.- QU PASARA SI SUCEDE LO PEOR?

DETERMINAR EL MXIMO DE PERDIDAS POSIBLES
5.- CUNTO DE LAS PERDIDAS SE PUEDEN ABSORVER CON

RECURSOSPROPIOS?
RETENCION DE PERDIDAS
6.- CONTRA QUE RIESGOS PODEMOS ASEGURARNOS?

TRANSFERENCIA DEL RIESGO
3.2.- EL SUPERISOR Y LA SEGURIDAD OPERACIONAL
SUPERVISOR: Aquella persona que se hace cargo de determinados recursos

para producir bienes o servicios, cumpliendo estndares de
cantidad y calidad al menor costo posible.
Un supervisir eficaz es aquel que sabe decir al personal que hacer y como,
controlando que se logre la tarea en forma correcta. Lo que implica que un
supervisor debe poseer al menos.
Conocimiento de la tarea.
Habilidad para instruir al personal.
Idoneidad para dirigir.
Disposicin para aceptar responsabilidades.
Para lograr cumplir lo exigido por la empresa, el supervisor requiere:
Asignar tareas.
Instruir al personal acerca de la forma correcta de realizar las tareas.
PROFESOR ASISTENTE
Implantar procedimientos operacionales

Cumplir los programas de produccin.
Mantener una alta disponibilidad y utilizacin de las maquinarias, equipos e
instalaciones.
Controlar la calidad de las tareas que se ejecutan.
Desarrollar orgullo por el trabajo y contribuir a la satisfaccin laboral
COMO RESULTADO DE TODO LO ANTERIOR

TENDRA SEGURIDAD OPERACIONAL
La responsabilidad de la supervisin por la seguridad, es una funcin inherente al

cargo que ocupa en la empresa, es decir, constituye parte ni tegrante del rol que le
compete, dado el hecho que:
o Los accidentes daan los recursos disponibles para producir.
o Los accidentes son una prueba de la existencia de fallas en la direccin de las

operaciones.
o Las acciones necesarias para prevenir los accidentes, son las mismas que se
requieren para lograr y mantener una produccin de calidad determinada y a un
costo razonable.
3.3.- PROGRAMA DE CONTROL DE PERDIDAS
Es un programa preparado para reducir o eliminar los incidentes, que pueden dar
como resultado lesiones personales o daos a la propiedad. El programa incluye:
1. Prevencin de lesiones: Control de los accidentes que dan resultado

lesiones personales.
2. Control de accidentes: Daos a la propiedad, equipos y materiales.
3. Prevencin de incendios: Control de todas las prdidas por incendios.
4. Seguridad industrial.
5. Higiene y salud industrial.
6. Control de a contaminacin del aire, agua y suelo.
7. Responsabilidad por el producto.
PROFESOR ASISTENTE
3.4.- PROGRAMA ESTANDAR DE PREVENCIN DE LESIONES
1. Resguardo de maquinarias
2. Orden y limpieza
3. Reglas y normas
4. Ayudas visuales
5. Comits de seguridad
6. Concursos, competencias
7. Equipos de proteccin personal
8. Disciplina
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4.- CONTROL ADMINISTRATIVO
PETER F. DRUCKER:
La ignorancia de la funcin administrativa, de sus normas y

responsabilidades, es una de las debilidades ms serias de la sociedad
industrial y es casi universal.
Peter Drucker
El primer deber del negocio es sobrevivir y el principio gua de la

economa comercial no es la maximizacin de las utilidades, sino el
evitar las prdidas.
4.1.- QU ES UN ADMINISTRADOR?
ADMINISTRADOR ==== > Dirigente del grupo, alguien que dirige

y gua el trabajo de otras personas.
4.2.- CARACTERISITICAS PRINCIPALES DE UN ADMINISTRADOR
1. Puede identificar y clasificar claramente su trabajo.

2. Puede medir su desempeo en el trabajo.
3. Usa un vocabulario especfico.
4. Sigue cierto axiomas o principios fundamentales.
I. PUEDE IDENTIFICAR Y CLASIFICAR CLARAMENTE SU TRABAJO
El supervisor debe conocer cules son sus responsabilidades en el Programa y

que se espera de l en cada aspecto del Programa.
Para que pueda decir que est haciendo el trabajo en forma profesional, en
Control de Prdidas
II. PUEDE MEDIR SU DESEMPEO EN EL TRABAJO
Lo ms importante de conocer el desempeo individual es que le permite al

supervisor tomar accin antes de que ocurra la Prdida.
El supervisor debe tener claro que la determinacin de los ndices que miden las
Prdidas son mediciones de los resultados o consecuencias de las Prdidas y que
no deben confundirse con la medicin de los diferentes aspectos del trabajo.
PROFESOR ASISTENTE
III. USA UN VOCABULARIO ESPECFICO
Cada profesional utiliza un vocabulario propio de su profesin.
IV. SIGUE CIERTO AXIOMAS O PRINCIPIOS FUNDAMENTALES
A. El principio de resistencia a los cambios:
Cuanto mayor sea el cambio planeado con respecto a las formas aceptadas
en el pasado, mayor ser la resistencia de parte de la gente involucrada.
B. El principio de definicin:
Una exacta definicin del problema apoya la mejor toma de decisin.
C. El principio del inters recproco:
Cuando se muestra inters en los resultados que la gente quiere lograr se

pueden motivar a travs de los resultados que se desean lograr.
D. El principio de los Pocos Crticos:
En cualquier grupo un nmero relativamente pequeo de causas tender a

producir la proporcin ms grande de resultados.
E. El principio del reconocimiento:
La motivacin para lograr resultados tiene una tendencia a aumentar, a

medida que la gente recibe reconocimiento por su contribucin para lograr
esos resultados.
F. El principio de las caractersticas futuras:
La actuacin en el pasado de una empresa o departamento, tiende a delinear

sus caractersticas futuras.
G. El principio de las causas mltiples:
Los problemas y los accidentes, muy raras veces son el resultado de una
causa nica. Frecuentemente son varias las causas que producen un
incidente.
H. El principio de los resultados de la administracin:
Un administrador tiende a asegurar resultados mas efectivos al trabajar con y

a travs de la gente que participa === Trabajo en equipo.
PROFESOR ASISTENTE
I. El principio de la comunicacin:
Cuanto ms a menudo un administrador comunique un mensaje mayores

sern las posibilidades de que lo entiendan y de que su mensaje sea retenido.
4.3.- ETAPAS DEL CONTROL ADMINISTRATIVO
ETAPA DE PRE-CONTACTO
Etapa que incluye todo lo que se debe hacer para prevenir las prdidas o controlarlas
antes de que el accidente o contacto ocurra.
Para llevar a cabo lo expresado debe tener una muy buena comunicacin, el
supervisor, con los niveles de decisin, as como tambin con otros grupos y jefes
de departamentos.
ETAPAS DE CONTACTO
Este es el momento en el que ocurre el incidente que puede o no dar un accidente

con prdidas, lo cual dependera de la energa intercambiada.
MEDIDAS DE CONTROL
Con el fin de disminuir la cantidad de energa intercambiada de puede recomendar

el empleo de las siguientes medidas:
a. Eliminar las peligrosas fuentes de energa potenciales, sustituyendo o usando

fuentes alternativas.
b. Reducir la cantidad de energa usada o descargada.
c. Separar la energa de la gente y de la propiedad que podra estar expuesta

mediante tiempo o espacio.
d. Colocar cercos o barreras entre la fuente de energa y la gente o propiedad

potencialmente expuesta.
e. Modificar las superficies de contacto de los materiales o estructuras, para reducir

las lesiones a la gente o dao a la propiedad.
f. Fortalecer el cuerpo de los trabajadores o la estructura del equipo y edificios,

para soportar el intercambio de energa.
PROFESOR ASISTENTE
ETAPAS DE POST-CONTACTO
Hay varias acciones que el supervisor puede hacer en la etapa POST-CONTACTO

para disminuir las prdidas, una vez que el contacto perjudicial ha ocurrido.
Si bien, estos esfuerzos se realizan despus del hecho, puede significar la diferencia
entre una lesin o la muerte o dao o prdida total.
En etapa POST-CONTACTO, el supervisor debera incluir:
a. Preparacin para auxilio de emergencia inmediato para el enfermo o lesionado.
b. Preparacin para emergencias de incendio o explosiones.
c. Reparacin inmediata para ciertos daos a la propiedad.
d. Medidas para controlar el derroche.
4.4.- FUNCIONES DE LA GERENCIA
A. Definir claramente la poltica organizativa en el Control de Prdidas.
========= > PROGRAMA ORGANIZADO
B. Delinear claramente las normas del trabajo de administrar.
La importancia de identificar claramente el trabajo administrativo y las normas que

se necesitan en el programa
C. Medicin del desempeo individual
La evaluacin del desempeo del supervisor debe considerar la importancia dada

por l, en el sentido que: el control de prdidas debe ser administrado en una forma
tan profesional como cualquier otra rea de responsabilidad.
D. Uso de la Autoevaluacin
El supervisor debe tener la capacidad de evaluar su propio desempeo en el

programa, en cada rea en forma objetiva.
E. Medicin del Control por parte del Departamento - Divisin - Organizacin
==== Desarrollar programas de auditoras, en los que supervisores

evalen a otros supervisores.
PROFESOR ASISTENTE
4.5.- METODOS DE MEDICION DE UN PROGRAMA USADOS POR LA

ADMINISTRACION
PREMISAS
Lo importante es que todos reconozcan exactamente que es lo que se est

midiendo.
Qu importancia tiene lo que se est midiendo, dentro de un contexto

general.
CARACTERISTICAS DE UN BUEN METODO DE MEDICION
Debe ser prctico, desde el punto de vista administrativo.

Debe poder expresarse cuantitativamente.
Debe ser vlido en relacin a lo que se supone que representa.
Debe ser tan objetivo y libre de errores como sea posible.
Debe ser entendido por todos.
Debe ser sensible a los cambios.
CLASIFICACION DE LAS MEDICIONES
Se pueden clasificar en:
Medicin de las Consecuencias

Medicin de las Causas
Medicin de Control
A.- Medicin de las Consecuencias
1.- Medicin de la Prdida Real
Se refiere a la medicin de los resultados de los contactos con energa que

estn sobre la capacidad lmite del cuerpo.
ndice de Frecuencia (I.F.)
Este ndice nos indica el nmero de lesiones ocurridas por cada milln de
hora-hombre trabajadas/exposicin. Tiene relacin con la frecuencia de
ocurrencia de aquellos sucesos no deseados que traen consigo lesiones a los
trabajadores.
N lesiones incapacita ntes 1.000.000

I.F. =
Hora - Hombre Exposicin
PROFESOR ASISTENTE
Los accidentes que deben considerarse para determinar el I.F. son:
Accidentes con tiempo perdido (ACP)

Accidentes derivados a trabajo liviano
Accidentes fatales
ndice de Gravedad (I.G.)
Este ndice nos indica los das perdidos perdidos que se han tenido por cada
milln de hora-hombre trabajadas/exposicin. Este ndice tiene relacin con
la gravedad de las lesiones adquiridas por los trabajadores a causa de los
sucesos no deseados que ocasionan lesiones a los trabajadores.
Total das perdidos 1.000.000

I.G. =
Hora - Hombre Exposicin
Los das perdidos que se consideran son:
Los das perdidos por recuperacin de las lesiones, incapacidad temporal

(reposo)
Los das perdidos por la prdida de una parte del cuerpo, incapacidad
permanente.
Por el fallecimiento del trabajador, a causa de un accidente del trabajo.
Ejemplos de dias de cargo: Es decir, los dias que deben considerarse en el clculo
del ndice de Gravedad.
Tipo De Incapacidad N Dias
Muerte 6.000
Perdida De:
Brazo Altura Del Codo 4.500
Brazo Mas Abajo Del Codo 3.600
Mano 3.000
Dedos:
Pulgar 600
Pulgar (Falange) 300
Cualquier Otro Dedo 300
Cualquier Otro Dedo (Dos Falanges) 150
Cualquier Otro Dedo (Una Falange) 75
Dos Dedos Misma Mano (Excepto Pulgar) 150
Tres Dedos Misma Mano 1.200
PROFESOR ASISTENTE
De acuerdo a la clasificacin de las prdidas que ha tenido la empresa por la

ocurrencia del incidente, se pueden definir otros ndices, como los siguientes:
Indice de Frecuencia de Dao Mayor a la Propiedad (I.F.D.P.)
N acc. con dao mayor 1.000.000

I.F.D.P. =
Hora - Hombre operacin
Indice de Gravedad de los Costos de Dao Mayor a la Propiedad

(I.G.C.M.)
Costo total de los acc.con dao mayor 1.000.000

I.G.C.M. =
Horas - Hombra operacin
2.- Medicin de la Prdida Potencial
Utilizada para medir el Indice de Cuasiaccidente, con un carcter predictivo,

as como una base estadstica de suceso.
B.- Medicin de las Causas
Medicin de la Causa Real

Medicin de la Causa Potencial
1.- Medicin de la Causa Real
La medicin que utiliza informacin casual relacionada con los accidentes,

es efectuada esencialmente despus del acontecimiento y es reactiva debido
a la dependencia con ste que ha resultado en prdidas.
2.- Medicin de la Causa Potencial
La importancia est en medir factores relacionados con actos y/o condiciones

subestndares que pueden ser detectadas antes de que ocurra la prdida.
Muestreo del Comportamiento

Muestreo del Ambiente
C.- Medicin del Control
Luis Allen define el Control Administrativo:
La labor que realiza un administrador para evaluar y regular el trabajo que

est en desarrollo y/o que ha sido terminado.
PROFESOR ASISTENTE
5.- CAUSA Y EFECTOS DE LOS INCIDENTES
EMPRESA: GENTE
EQUIPO ELEMENTOS ESTRUCTURALES
O SUBSISTEMAS QUE
MATERIAL COMPONEN LA EMPRESA
AMBIENTE
EL MAL FUNCIONAMIENTO DEL G.E.M.A. O SU DETERIORO, IMPLICA

PERDIDAS PARA LA EMPRESA Y ES INDICATIVO QUE NO SE ESTA
LOGRANDO UN TRABAJO BIEN HECHO.
5.1.- SUCESOS NO DESEADOS
Generalmente cuando ocurre un hecho indeseado y que ha provocado prdidas a la

empresa (lesin a un trabajador o dao a la propiedad de la empresa), se comienza a
hablar de un accidente, por lo que debemos ampliar el concepto y definir un trmino
que nos exprese el problema de un punto de vista mas integral o mas amplio.
Existen hechos indeseados que no han significado ninguna lesin a algn trabajador
ni tampoco la propiedad de la empresa a sufrido algn dao, pero si se han
producido prdidas o consecuencias negativas para la empresa, como: prdida de
produccin, derroche, aumento en los costos, prdidas en la calidad del producto,
etc.
Tambin existen otros hechos indeseados en los cuales la prdida que se ha

producido es o se podra decir insignificante.
Cmo entonces definimos ese nuevo trmino que represente todo lo expuesto
anteriormente?, como INCIDENTE
En forma resumida, se puede, decir:
INCIDENTE: Acontecimiento no deseado que deteriora o podra deteriorar

la eficiencia de la operacin empresarial, entre los que
tenemos:
ACCIDENTE
FALLA OPERACIONAL O DEFECTO DE PROCESO
CUASI-PERDIDA
Especficamente, para cada uno de los conceptos dados, se puede hablar de lo

siguiente:
PROFESOR ASISTENTE
ACCIDENTE
Es todo hecho que provoca prdidas a la empresa y
que se manifiesta como lesin a un trabajador, dao a
la propiedad de la empresa, estamos hablando de todo
hecho que provoca dao fsico medible.
FALLA OPERACIONAL: Es todo hecho que sin provocar lesin a un

O DEFECTO DE PROCESO trabajador o dao a la propiedad de la empresa,
provoca paralizacin del proceso productivo
ocasionando prdidas a travs de menor
produccin, derroches, etc., como por ejemplo en
el caso de la paralizacin de un equipo en
produccin y sin razn aparente.
CUASI-PRDIDA: Es todo hecho no deseado que ocurrido en circunstancias

CUASI-ACCIDENTE un poco diferente, hubiese significado prdida para la
empresa. Como cuando un trabajador pasa un susto
porque "casi sufre un accidente".
PROPORCION ENTRE CLASES DE INCIDENTES
TRIANGULO DE BIRD
El estudio de proporciones de Bird (U.S.A. 1969), realizado sobre una base

estadstica que incluy informacin sobre:
N de empresas : 297
N de accidentes : 1.753.498
Tipos de empresas: : 21 grupos industriales diferentes
Total de trabajadores : 1.750.000
Horas-Hombre exposicin : 3.000 millones (en el periodo analizado)
Horas de entrevistas : 4.000 (recordacin de cuasi-accidentes)
permiti establecer la siguiente proporcin entre clases de incidentes:
PROFESOR ASISTENTE
LESION GRAVE O
INCAPACITANTE
1
10 LESIONES LEVES O
NO INCAPACITANTE
30 DAO A LA PROPIEDAD
CASOS SIN DAO VISIBLE

600 CUASI-PERDIDAS
CONCLUSIONES
Ocurren ms cuasi-prdidas que accidentes

Si existe informacin de las cuasi-prdidas, fallas operacionales, accidentes con dao a
la propiedad === > aumenta la posibilidad de evitar un accidente que cause lesiones.
Las cuasi-prdidas tienden a degradar el G.E.M.A., en la medida que estas
permanezcan ignoradas.
PROFESOR ASISTENTE
6.- SECUENCIAS DE CAUSAS Y EFECTOS QUE LLEVAN A PERDIDAS
Las prdidas que degradan a G.E.M.A., son solamente efectos de hechos,

situaciones y circunstancias cuyas causas estn en los propios subsistemas
componentes de G.E.M.A.
Las prdidas son slo el efecto final de una secuencia de causas y efectos, que se
originan en la administracin del negocio.
CIRCUNSTANCIAS QUE LLEVAN A PERDIDAS

SECUENCIA DEL DOMINO
CAUSAS CAUSAS
ADMINISTRACION BASICAS INMEDIATAS CONTACTO G.E.M.A
.
FALTA DE CONTROL
SINTOMAS
ORIGEN
PERDIDA
INCIDENTE
PROFESOR ASISTENTE
6.1.- FALTA DE CONTROL
FUNCIONES DE UN ADMINISTRADOR
PLANEAMIENTO
Predecir
Objetivos
Poltica
Programas
Presupuestos
Procedimientos
Horarios
CONTROL
Normas ORGANIZACION
Mediciones ADMINISTRACIN Estructura
Evaluacin PROFESIONAL Delegacin
Correccin Relacin
DIRECCIN
Seleccionar
Desarrollar
Tomar decisiones
Motivacin
Comunicar
La falta de control en la administracin, involucra al Supervisor directo o al Gerente

General de la Empresa.
Hay Falta de Control cuando son insuficientes o inadecuados:
Los PROGRAMAS destinados a manejar la empresa.

Los ESTANDARES impuestos a esos programas
El DESEMPEO de la lnea de mando responsable de los programas y sus
estndares.
PROFESOR ASISTENTE
El hecho que la supervisin no tiene conciencia que el Control de Prdidas es inherente al

cargo, impide que realice su funcin adecuadamente, provocando que caiga la primera ficha
del domin.
CAUSAS CAUSAS
.
FALTA DE CONTROL
SINTOMAS
ORIGEN
PERDIDA
INCIDENTE
EL SUPERVISOR DEBE APRENDER A PLANEAR Y ORGANIZAR SU TRABAJO

PARA LOGRAR LOS RESULTADOS ESPERADOS, CONDUCIENDO A SU GENTE
HACIA UN DESEMPEO LIBRE DE PRDIDAS.
EL SUPERVISOR PUEDE LLEGAR A SABER SI ESTA HACIENDO

ADECUADAMENTE SU TRABAJO, MIDIENDO Y EVALUANDO SU PROPIO
DESEMPEO Y EL DE SU PERSONAL.
PROFESOR ASISTENTE
6.2.- CAUSAS BASICAS ORIGENES

FACTORES PERSONALES Y DE TRABAJO
LA FALTA DE CONTROL
PERMITE LA EXISTENCIA DE CIERTAS CAUSAS BASICAS
CAUSAS CAUSAS
.
FALTA DE CONTROL
ORIGEN
SINTOMAS
PERDIDA
INCIDENTE
FACTORES PERSONALES FACTORES DEL TRABAJO
A.- FACTORES PERSONALES B.- FACTORES DEL TRABAJO

(origen humano) (origen ambiental)
Explican porqu la gente no acta Explican porque existen o se crean
como debe. condiciones subestndares
Falta de conocimiento Normas inadecuadas de trabajo

Motivacin incorrecta Diseo de ingeniera inadecuado
Problemas fsicos o mentales Normas inadecuadas de compra
Desgaste normal por el uso
Uso anormal o abuso de los recursos
materiales.
Sistema de mantenimiento insuficiente.
PROFESOR ASISTENTE
6.3.- CAUSAS INMEDIATAS SNTOMAS

(actos y condiciones subestndares)
LAS CAUSAS BASICAS SON EL ORIGEN

DE LAS ACCIONES Y CONDICIONES SUBESTNDARES
EN LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS
CAUSAS CAUSAS
.
FALTA DE CONTROL
ORIGEN
SINTOMAS
PERDIDA
INCIDENTE
ACTO SUB-ESTANDAR CONDICIN SUB-ESTANDAR
Cuando existen las causas bsicas de incidentes, se brinda la posibilidad para que ocuran
actos y condiciones subestndares y que pueden ocasionar prdidas a raz de la caida del
domin.
ACTO O CONDICION SUBESTANDAR
Cualquier desviacin con respecto a las normas aceptadas y establecidas

para un funcionamiento armnico de G.E.M.A.
PROFESOR ASISTENTE
EJEMPLOS
ACTOS SUBESTNDARES CONDICIONES SUBESTNDARES
Operar equipo sin autorizacin Herramientas defectuosas

Operar a una velocidad inadecuada Equipo en mal estado
Usar equipo defectuoso Materiales defectuosos
No usar elementos de proteccin personal Peligro de incendios y explosiones
Ubicar cosas incorrectamente Gases, vapores, humos, polvos sobre los
Mantenimiento del equipo cuando est en lmites mximos permitidos
funcionamiento Ruido excesivo
No asegurar un equipo Sealizaciones inadecuadas o
Abuso de alcohol y drogas insuficientes
Poner fuera de servicio los dispositivos de Iluminacin o ventilacin inadecuada
seguridad Radiacin
Usar el equipo en forma incorrecta Desorden y desaseo
Adoptar una posicin incorrecta Resguardo y protecciones inadecuadas
Bromas Congestin
Etc. Etc.
6.4.- INCIDENTE CONTACTO
Como sea que la supervisin permita la existencia de actos y condiciones

subestnadares, deja una puerta abierta para la ocurrencia de incidentes.
CAUSAS CAUSAS
.
FALTA DE CONTROL
INCIDENTE
ORIGEN
SINTOMAS
PERDIDA
PROFESOR ASISTENTE
ACCIDENTE: Acontecimiento no deseado que d por resultado un dao fsico y/o

dao a la propiedad. Los cuales pueden ser clasificados, de acuerdo
al tipo, fuente y agente.
TIPOS DE ACCIDENTES
Golpeado contra Contacto con:

Golpeado por Electricidad
Caida al mismo nivel Calor/fro
Caida a distinto nivel Radiacin
Atrapado en Corrosivos
Atrapado sobre Ruido
Atrapado entre Txicos
Sobreesfuerzo
FUENTE: Tarea vinculada directamente al accidente
AGENTE: Elemento del ambiente fsico que participa directamente en el accidente.
6.5.- GENTE PROPIEDAD PERDIDA
Cuando la secuencia completa ha tenido lugar, se produce la prdida en trminos de

lesin a las personas y/o dao a la propiedad.
CAUSAS CAUSAS
.
FALTA DE CONTROL
INCIDENTE
ORIGEN
SINTOMAS
PERDIDA
Las prdidas relacionadas con todas las reas de actividad industrial pueden ser
consideradas como: menores, serias, mayores o catastrficas.
PROFESOR ASISTENTE
6.6.- RESULTADO DE LOS ACCIDENTES
Los resultados de los accidentes se pueden evaluar de acuerdo al dao fsico y a la

propiedad, como tambin a los efectos humanos y econmicos.
LESION DAO A LA PROPIEDAD
Primeros auxilios Menores

Incapacitante Serias
Muerte Mayores
Mltiples Catastrficas
ASPECTOS HUMANOS ASPECTOS ECONOMICOS
Dolor e incomodidad fsica Costos Asegurados

Pena y angustia asociada con la prdida de Gatos mdicos
seres queridos. Pagos de compensacin
Problemas fsicos, morales y sociales que
acompaan a las lesiones Costos de los daos a la propiedad sin
Dificultades inesperadas y no deseadas e asegurar:
inconvenientes para todos Daos a las instalaciones
Daos a los equipos
Daos al producto y material
Demoras en la produccin
Costos miscelneos sin asegurar

Tiempo perdido por los trabajadores
Costo del sobretiempo
Tiempo extra de los supervisores
Costo de emplear reemplazantes
Costo de entrenar nuevos trabajadores
Tiempo de administracin
PROFESOR ASISTENTE
6.7.- COSTOS REALES DE LAS PERDIDAS
COSTO DEL
SEGURO
COMPENSATORIO
COSTOS BENEFICIOS
ASEGURADOS $1 MEDICOS Y
ECONOMICOS
PERDIDAS DE
PERSONAL
$5 COSTO DE LOS
DAOS A LA
PROPIEDAD Y AL
PRODUCTO;
($ 5 a $ 200) INTERRUPCION,
PARALIZACION Y
RETRASO DEL
PERDIDAS DE PROPIEDAD PROCESO
PRODUCTIVO
COSTOS
SIN
+
ASEGURAR $?
COSTO
MISCELANEOS
($ 3 a $ X) (CONTRATAR
PERSONAL,
ENTRENAR,
INVESTIGACIONES,
PERDIDAS ADICIONALES
ETC.)
MAS COSTOS POR

RESPONSABILIDAD
CIVIL
PROFESOR ASISTENTE
7.- INVESTIGACIN DE INCIDENTES
QU INCIDENTES DEBERAN SER INVESTIGADOS?

TODOS LOS QUE TENGAN UN POTENCIAL DE PRDIDAS
QUIN DEBE INVESTIGAR?
SUPERVISOR: Debe asumir inmediatamente la responsabilidad de la

investigacin
POR QU DEBE SER EL SUPERVISOR QUIEN INVESTIGUE EL

INCIDENTE?
7.1.- EL SUPERVISOR ES EL MEJOR INVESTIGADOR
Tiene inters personal que proteger

Conoce ms a la gente y las condiciones
Es el mejor que sabe como lograr informacin
Ser el que finalmente tomar las medidas necesarias
7.2.- BENEFICIOS DEL SUPERVISOR
Refleja preocupacin por el trabajador

Aumento del tiempo de produccin
Reduccin de los costos de operacin
Mayor atencin en un supervisor con control
7.3.- INFORMACIN DEL INCIDENTE
Los incidentes deben ser informados en forma inmediata, lo cual es clave

para una investigacin efectiva.
7.4.- POR QU LOS INCIDENTES NO SON INFORMADOS?
Temor a las medidas disciplinarias

Preocupacin por los informes
Preocupacin sobre su reputacin
Temor al tratamiento mdico
Antipata hacia el personal mdico
Deseo de evitar la interrupcin del trabajo
Evitando los expedientes
Preocupacin sobre lo que pensarn los dems
Poca comprensin de la importancia
Deseo de mantener limpio el record personal

PROFESOR ASISTENTE
7.5.- EL ACERCAMIENTO POSITIVO AL INFORME DE INCIDENTE
Reaccionar a la informacin en una forma ms positiva

Prestar ms atencin al control de prdidas
Reconocer el desempeo individual
Desarrollar conciencia del valor de la informacin de incidentes
No hacer una montaa de la nada
7.6.- INVESTIGACIN DE INCIDENTE
PROPSITO DE LA INVESTIGACIN
Determinar objetivamente, la exacta secuencia de

causas y efectos, e implementar y aplicar un plan de
acciones tendientes al control de los riesgos que ya
ocasionaron prdidas.
Para obtener resultados eficientes en la investigacin, es necesario contar con

la mejor informacin posible, lo que permitir:
Realizar buenos ANLISIS con alto grado de OBJETIVIDAD

Realizar una buena EVALUACIN del hecho y las circunstancias que
permitieron la ocurrencia del hecho.
Lo que se presentarn en un buen INFORME DE INVESTIGACIN
Lo que lleva a concluir que, tanto, la calidad y utilidad del informe de

investigacin tienen una directa relacin con el grado de minuciosidad y
conciencia del supervisor aplicada a la investigacin.
EN QUE MOMENTO SE DEBE INVESTIGAR?
Por regla general: TAN PRONTO COMO SEA POSIBLE
La informacin es ms precisa, en la medida que esta se

obtenga en el menor tiempo posible, despus de ocurrido el
incidente.
PROFESOR ASISTENTE
7.7.- EL PROCESO DE INVESTIGACIN (P.I.)
El contenido de un proceso de investigacin, puede resumirse como sigue:
A.- Recoleccin y evaluacin de la evidencia
La evidencia es fuente de informacin

Los elementos a los cuales se puede acudir, para la obtencin de la
informacin necesaria, se denominan las cuatro P:
Personas
Posiciones
Partes o Piezas
Papeles
B.- Elaborar conclusiones y anlisis
Como ocurrieron los hechos

Cuales fueron las prdidas totales
Las causas sntomas (o inmediatas)
Las causas bsicas (o subyacentes)
Definir las alternativas de Control de Riesgos
Estimar que pasar, en caso que el Control de Riesgos sea inefectivo.
C.- Aplicar medidas de control
Seleccionar la mejor alternativa

Elaborar un plan de acciones que provean el control requerido
Implantar las acciones planeadas
Hacer el SEGUIMIENTO
7.8.- MODELO OPERATIVO PARA LA INVESTIGACIN DE INCIDENTES

(I.D.A.)
Recoleccin y Determinacin Determinacin Plan de Implementacin SEGUIMIENTO

R.I.P.
> Evaluacin de Causas Causas Control de de
> > > > >
Evidencias Sntomas Bsicas Riesgos Acciones
<
>
RECONSTRUCCIN INFORMES
DE HECHOS
I.D.A.
PROFESOR ASISTENTE
a.- Acciones previas al proceso I.D.A.
Siempre habrn ciertas acciones que son previas al proceso de investigacin, las que
tendrn los siguientes objetivos:
Manifestar el liderazgo del supervisor

Le permite al supervisor realizar un inventario inicial acerca de la
evidencia disponible (4P).
Las acciones previas se representan por R.I.P.
R RESCATAR al personal lesionado

REDUCIR el riesgo de nuevos accidentes o prdidas adicionales
I IDENTIFICAR los elementos de evidencia presente en el lugar de los
hechos
P PRESERVAR toda la evidencia posible para un examen posterior ms
detenido.
b.- Encontrando la evidencia
La primera fuente de informacin son las personas
Considerando que la rapidez es esencial para obtener informacin vlida de ellas. Es

decir que las personas que sern testigos debern ser entrevistadas en el menor
tiempo posibles posterior a la ocurrencia del suceso.
La evidencia que pueden aportar las personas, se obtienen a travs de entrevistas,

para lo cual se debern tomar en cuenta las siguientes precauciones.
1. Identificar a las personas que servirn de testigos

2. Controlar las tergiversaciones en los testimonios
3. Tener en cuenta la personalidad del testigo
4. No influenciar al testigo con su propia personalidad.
La segunda fuente de evidencia son las posiciones
La posicin relativa que ocupan en el lugar del accidente:
Las personas Entre si y

Los equipos Respecto del
Los materiales Ambiente
fsico
PROFESOR ASISTENTE
* POSICIONES POST-ACCIDENTE: Manteniendo en el lugar todos los elementos

* POSICIONES PRE-ACCIDENTE: Ubicacin normal de los elementos en el lugar.
El anlisis de las Posiciones PRE-POST ACCIDENTE, ayuda a determinar: Qu

pas, Cmo pas, Porque pas.
Apoyo para el anlisis de las POSICIONES

o Uso de fotografas
o Reconstruccin de los hechos.
Una tercera fuente de evidencia son las PARTES O PIEZAS
Se trata de examinar las PARTES O PIEZAS, con el fin de buscar elementos de

evidencias, tales como:
Defectos de construccin
Mal ajuste
Mal funcionamiento
Diseo defectuoso
Etc.
Realizando las siguientes actividades
Inspeccin de las partes o piezas recolectadas

Identificacin de cada parte o pieza
Examen
Remocin de partes modificadas, sustituidas o extraas
Pruebas
La cuarta fuente de evidencia son los PAPELES
Resulta vital preservar los PAPELES, para poder usarlos como fuente de informacin y
evidencia.
Polticas escritas por la Gerencia

Registro de seguimiento a medidas de Control de Riesgos
Informe de Evaluacin ambiental de riegos higinicos
Registro de Cuasi- Accidentes
Ordenes de Compra
Registro de mantenimiento
Informe de direccin de recursos humanos
- Exmenes psicolgicos
- Exmenes mdicos
- Capacitacin
- Hoja de vida
PROFESOR ASISTENTE
c.- Determinacin de causas
A estas alturas el supervisor ya sabe:
Cuales fueron los hechos y circunstancias que contribuyeron al accidente

Cuales son las prdidas y su magnitud
Cmo se desencaden el acontecimiento no deseado
POR LO TANTO CUENTA CON SUFICIENTE EVIDENCIA

PARA PROCEDER A LA DETERMINACIN DE LAS CAUSAS
d.- Plan de Control de Riesgos
Un Plan de Control de Riesgos puede consistir en:
Definir el objetivo especfico que se desea alcanzar

Enunciar las alternativas de Control que satisfacen los objetivos y evaluarlas.
Seleccionar la alternativa ms adecuada y definir las acciones requeridas
para su implementacin permanente, lo que puede involucrar:
- Modificar y/o complementar los PROGRAMAS
- Redefinir y/o adecuar los ESTANDARES
- Replantear la medicin y evaluacin del DESEMPEO.
La implantacin de las acciones de control de riesgos, puede requerir a su vez:
Emitir comunicaciones escritas

Capacitar o entrenar personas
Motivar
Efectuar reuniones de anlisis de resultados
Desarrollar algunas actividades preventivas especiales: Inspecciones,
Observaciones de control, SEGUIMIENTO.
e.- Informe de I.D.A.
Un buen informe de I.D.A. deber contener, al menos:
Informacin identificatoria
Informacin descriptiva
Anlisis de causas (Inmediatas, Bsicas, Falta de Control)
Evaluacin del potencial de las prdidas
- Probabilidad de repeticin
- Cuantificacin de las prdidas
Plan de Control de Riesgos
PROFESOR ASISTENTE
8.- INSPECCIONES DE LAS CONDICIONES FSICAS Y DE

FUNCIONAMIENTO
G.E.M.A. ====== > SISTEMA EMPRESA
E.M.A. Sistemas instrumentales, medios empleados por G.
El desempeo de G. Puede posibilitar el mal funcionamiento de E.M.A.,

cuando, debido a una FALTA O FALLA de control se
generan las causas bsicas FACTORES DEL
TRABAJO.
8.1.- CONDICION SUBESTANDAR
Cualquier condicin que se incorpore o manifieste en E.M.A. y signifique

una desviacin a las normas establecidas o aceptadas para asegurar el
eficiente funcionamiento operacional.
CONDICION SUBESTANDAR RIESGO INSPECCION DE LOS

ELEMENTOS FISICOS
Y AMBIENTALES DE
LAS OPERACIONES
8.2.- PROPSITO Y CLASES DE INSPECCIONES
INSPECCION Actividad destinada a detectar, analizar y controlar los

riesgos creados por la existencia de condiciones
subestndares en E.M.A.
NO PLANEADA
PLANEADA
a.- INSPECCIONES NO PLANEADAS
Se realizan en forma conjunta y simultneamente con

las labores habituales del supervisor
VENTAJAS * No requieren tiempo extra

* Permiten evitar el problema de inmediato
* Demuestran el LIDERAZGO
DESVENTAJAS * Detectan slo lo que salta a la vista.

* Se enfocan a situaciones crticas y no crticas
PROFESOR ASISTENTE
b.- INSPECCIONES PLANEADAS
Es una accin especialmente planeada para detectar,

analizar y controlar condiciones subestndares, que
pueden potencialmente ocasionar prdidas.
GENERALES a las reas, los equipos y los materiales

ESPECIFICAS a las partes crticas de E.M.A.
8.3.- MODELO DE APLICACION DE INSPECCIONES PLANEADAS
A quin, corresponde desarrollar un programa de Inspecciones Planeadas?
o A la lnea de mando de las operaciones, es decir a los responsables de

la administracin de los recursos.
o Al personal especializado de mantencin.
MODELO OPERATIVO
REGISTRO
PLANEAMIENTO PREPARACION EJECUCION E SEGUIMIENTO
INFORME
SISTEMA DE
MEDICION Y
EVALUACION
PLANEAMIENTO
Es una etapa de examen analtico de las alternativas de accin que elevan la

rentabilidad del esfuerzo que se dedicar a una determinada actividad.
Incluye la evaluacin de los factores ms crticos del problema y la revisin

de las experiencias y resultados anteriores.
a.- ETAPAS BASICAS DEL PLANEAMIENTO
INVENTARIO DE RIESGOS CRITICOS
PROFESOR ASISTENTE
MODELO GENERAL SIMPLIFICADO

DE UN INVENTARIO DE RIESGOS CRITICOS
1. Elaborar un listado de los ITEMES crticos

2. Identificar los riesgos asociados con cada ITEM
3. Clasificar los RIESGOS asociados
4. Ordenar los RIESGOS segn su JERARQUA o CRITICIDAD
5. Correlacionar cada RIESGO con el REA, el EQUIPO, o la parte
correspondiente
Determinacin de la frecuencia de INSPECCIONES, en funcin de la criticidad de

los riesgos asociados.
CONTINUA
PERIDICA
OCASIONAL
Asignar un Estndar a las INSPECCIONES
- Verificar la correccin de la exigencia cuantitativa (Cules inspecciones

correspondern a cada miembro de la lnea de Supervisin)
- Definir los requisitos de calidad que se impondrn a las inspecciones
Especificar las exigencias de registro, informe y seguimiento que se aplicarn a

las condiciones subestndares que se detecten en funcin del riesgo que
involucran.
TRADUCIR TODO LO ANTERIOR EN UN PROGRAMA

CALENDARIZADO DE LAS INSPECCIONES PLANEADAS
DEPARTAMENTALES.
b.- PREPARACIN
Etapa, en la cual cada supervisor se preocupa de organizar, de manera concreta y

especfica, la inspeccin que le corresponder realizar
ETAPAS BASICAS DE LA PREPARACIN
Revisin de informes de inspecciones anteriores y otros antecedentes

disponibles.
- Informes de expertos: inspeccin planeada, investigacin de accidentes, etc.

- Ordenes de trabajo.
- Informe de novedades
PROFESOR ASISTENTE
Preparacin y/o complementacin de cartillas de verificacin que se utilizar en

la inspeccin:
- Listas que sern requeridas

- Estndar a verificar
- Aspectos crticos que no deben pasarse por alto
Decisin de la oportunidad de la inspeccin y de los requerimientos de asesora

para llevarla a cabo.
c.- EJECUCIN
Existe una gran diferencia entre VER las condiciones fsicas y de funcionamiento en
que se encuentra E.M.A. y OBSERVAR con una mentalidad inquisitiva e
imaginacin objetiva, cualquier ANORMALIDAD.
Es esto un RIESGOS?, qu podra ocurrir?.
PUNTOS CLAVE DE LA EJECUCIN
La actitud del SUPERVISOR es de bsqueda de toda anormalidad que pueda

existir en la condicin o en el funcionamiento del rea o del equipo.
Usar la lista de verificacin para asegurarse que nada qued sin inspeccionar.
Consulta a sus trabajadores acerca de problemas que ellos pudieran detectado.
Adoptar medidas correctivas inmediatamente frente a condiciones subestndares

que involucren riesgos de alta criticidad (aunque sean medidas provisionales).
d.- REGISTRO E INFORME
Es el medio con que cuenta la lnea de supervisin para: retroalimentar el sistema de

Control de la administracin con INFORMACIN RELEVANTE y permitir el
SEGUIMIENTO a la efectividad del control aplicado sobre los riesgos.
PUNTOS CLAVE DEL REGISTRO E INFORME
La calidad de la informacin que el supervisor entregue al nivel decisorio,

determinante para una resolucin rpida y efectiva.
El registro del resultado de la verificacin, debiera hacerse en la cartilla de

inspeccin respectiva.
PROFESOR ASISTENTE
El informe de la inspeccin debiera consistir, fundamentalmente en:
- Especificacin de las condiciones subestndares que se detectaron.

- Clasificacin del riesgo.
- Definicin de que factores del trabajo estn comprometidos en la generacin
de las distintas condiciones subestndares.
- Medidas de control requeridas.
- Indicacin de la accin tomada por el supervisor.
- Aprobacin de la inspeccin por el Jefe Superior del SUPERVISOR que la
ejecut.
e.- ESTRUCTURA DE UN INFORME DE INSPECCION PLANEADA
1.- INFORMACIN IDENTIFICATORIA
2.- ANTECEDENTES DE LA DETECCIN DE RIESGOS
Condiciones anormales detectadas

Riesgos asociados con cada condicin
Clasificacin de los Riesgos identificados
Factores del trabajo que generaron la anormalidad
3.- MEDIDAS DE CONTROL REQUERIDAS
Prioridades y plazos
Medidas provisionales adoptadas
Medidas definitivas
Adoptadas por el supervisor
Que requieren decisin superior
Que pasan a mantencin
Responsabilidad por el control de riesgos
4.- SEGUIMIENTOS PLANEADOS
5.- DATOS QUE CERTIFICAN TOMA DE CONOCIMIENTO Y

APROBACIN DE LA INSPECCION POR EL NIVEL SUPERIOR.
8.4.- SEGUIMIENTO
Permite Saber si el propsito de la inspeccin se cumpli o no.
REQUISITOS MNIMOS DEL SEGUIMIENTO
Debe ser hecho en el terreno mismo

Debe haber especificado un plazo de ejecucin
Debe ser registrado en avance en la aplicacin de las medidas de control
PROFESOR ASISTENTE
8.5.- SISTEMA DE MEDICION Y EVALUACIN
Mecanismo vital para producir el mejoramiento de la actuacin en estas actividades

y hacer rentable el tiempo que se dedica a las INSPECCIONES PLANEADAS.
A.- LA MEDICION Y EVALUACIN DEL DESEMPEO, EN

TERMINOS CUANTITATIVOS, PERMITE:
Promover las ganas de ejecutar las actividades.

Verificar lo adecuado del estndar, en lo que se refiere a la frecuencia de
inspeccin.
Saber si han quedado brechas en el control, debido al desempeo
subestndar del supervisor.
B.- LA MEDICION Y EVALUACIN CUALITATIVA DEL

DESEMPEO, PERMITE:
Identificar fortalezas y debilidades de ndole tcnica en la labor del

supervisor.
Proporcionar asesora a la medida a cada supervisor, para elevar
paulativamente sus niveles de calidad.
Promover la obtencin del mayor beneficio en la realizacin de las
actividades preventivas.
EN TODO MOMENTO
EL SUPERVISOR DEBE TENER PRESENTE:
SEGURIDAD CALIDAD COSTO
COMO TAMBIN
GENTE EQUIPO MATERIAL - AMBIENTE
PROFESOR ASISTENTE
9.- OBSERVACIONES PLANEADAS
Una de las cosas que se debe resaltar del supervisor es:
El conocimiento que l tiene acerca de lo que sta sucediendo en el rea que tiene a
su cargo y por la cual es responsable. Es decir es el administrador de los recursos
que se le asignaron.
El supervisor sabe QUIEN est haciendo QUE trabajo, CUANDO y COMO se lo

est haciendo, ya que VE y OBSERVA el trabajo diariamente y a cada momento.
VER y OBSERVAR ======== > CLAVE
OBSERVACIN: El poder de notar algo o el notar o registrar

hechos y acontecimientos.
OBSERVACION Concentracin en lo que est

viendo y no mirar mecnicamente
sin percibir lo que debe
VIENDO Y OBSERVANDO
LAS CONDICIONES Y PRACTICAS
EL SUPERVISOR OBTIENE
UN TRABAJO DE MXIMA EFICIENCIA
9.1.- OBSERVACIN PLANEADA DEL TRABAJO
Tcnica que le permite al supervisor saber si un trabajador est realizando su

tarea con el mximo de eficiencia, es decir le permite darse cuenta si el
trabajador est cometiendo acciones subestndares, que no le permite
obtener un resultado eficiente.
CLASES DE OBSERVACIONES: INFORMAL

PLANEADA
OBSERVACIN INFORMAL: Se realiza mientras el supervisor desarrolla sus

labores habituales, es decir es parte de sus
actividades diarias mientras realiza el control
de las diferentes actividades que se encuentran
bajo su responsabilidad.
PROFESOR ASISTENTE
OBSERVACIN PLANEADA: Es una actividad que se realiza en forma

sistemtica, que le dice al supervisor si un
trabajo se est realizando de acuerdo con el
procedimiento definido y aprobado en la
empresa. Esta se realiza planificadamente en un
momento previamente definido para ello.
9.2.- CARACTERSTICAS DE LA OBSERVACIN PLANEADA
Esta actividad no se puede hacer informalmente o simultneamente

con otras actividades propias del quehacer diario.
9.3.- MODELO GENERAL DE LA OBSERVACIN PLANEADA
Seleccin del trabajador

Preparacin para la observacin
La observacin en s misma
Revisin con el trabajador
Evaluacin y registro
Observacin posterior
a.- SELECCIN DEL TRABAJADOR Y DEL TRABAJO
Seleccin del trabajador
El hombre nuevo
El que se desempea pobremente
El trabajador que corre riesgos
El trabajador a quin le falta capacidad
El trabajador que se desempea bien
Seleccin del trabajo
Experiencias de las prdidas en el pasado

Potencial de prdidas grandes
Probabilidad de ocurrencia
Lo nuevo o lo desconocido
b.- PREPARACIN
En esta etapa ya estn seleccionados los trabajos y los trabajadores.

El supervisor debe estar comprometido para realizar las
OBSERVACIONES PLANEADAS en forma sistemtica, es decir
PROFESOR ASISTENTE
que exista un programa de estas actividades y no que se realicen

cuando se tenga tiempo o en algn momento se realizar.
Consideraciones importantes
a.- El supervisor debe tomar la importante decisin de decirle o

no al trabajador que ser observado, segn sea el caso se
presentarn las siguientes situaciones:
Si le dice == > Cualquier prctica subestndar indica:
FALTA DE CONOCIMIENTOS
Si no le dice == > Cualquier prctica subestndar pone de

manifiesto:
ACTITUDES
b.- El par TRABAJADOR TRABAJO debe considerarse

indisoluble para la observacin
c.- El supervisor debe tener pleno conocimiento del

Procedimiento de Trabajo.
c.- OBSERVANDO
La observacin no slo se dirige a un aspecto del trabajo, sino que a

todas las reas importantes de l, las que incluyen: SEGURIDAD,
CALIDAD, PRODUCCIN Y COSTOS.
Observando al trabajador
Para que la observacin resulte ms eficiente, se deben considerar los

siguientes puntos:
Mantenerse fuera del camino

Dejarle el lugar y espacio que necesita el trabajador
Evitar distraer al trabajador
No interrumpir al trabajador, a menos que sea absolutamente
necesario
Prestarle atencin completa al trabajo.
PROFESOR ASISTENTE
d.- REVISIN CON EL TRABAJADOR
Es importante tener un contacto inicial con el trabajador, tan pronto

como sea posible, despus que haya terminado de hacer el trabajo,
con el fin de expresarle sus agradecimientos.
Las caractersticas principales de estos contactos iniciales, se

resumen:
No deber incluirse ninguna observacin especfica.

Hacer comentarios sinceros, acerca de los beneficios recibidos.
Resaltar la cooperacin brindada en esta importante actividad.
Hay que hacerle saber que se regresar para revisar las
observaciones con l.
Aspectos a considerar durante la revisin
1.- Evaluacin de lo que se ha observado
Hay que tener en cuenta que los procedimientos no siempre

son actualizados, cada vez que se hace un cambio en las
operaciones.
Hay que considerar que el trabajador ha hecho un trabajo en

forma correcta, de acuerdo a instrucciones verbales, que no se
ha escrito en los procedimientos. Como tambin el trabajador
ha hecho un trabajo correcto de acuerdo a conocimientos que
l haya adquirido, que le ha permitido mejorar ciertos
aspectos del trabajo en puntos crticos de l, lo cual debe ser
reconocido.
2.- Para preparar la revisin usar un formulario
La preparacin de un formulario, le permitir al supervisor a

organizar la revisin con el trabajador, con los siguientes
beneficios:
Registro de que trabajos fueron hechos

Que trabajadores participaron en la observacin
Que supervisor hizo la observacin
Servirn como referencias para observaciones futuras
La cantidad y calidad de las observaciones servirn para la
evaluacin del supervisor.
PROFESOR ASISTENTE
3.- Completando la revisin
El principio bsico para la revisin es el siguiente:
La revisin ms efectiva permitir un intercambio de

opiniones, con el fin de reconocer y aceptar las contribuciones
adicionales de valor que el trabajador podra ofrecer cuando
escuche el anlisis.
e.- OBSERVACIN POSTERIOR
Comprender la verificacin de la efectividad de los cambios de

procedimientos y de adiestramiento.
Todo se perder si no hay una oportuna y adecuada Observacin

Posterior, que le proporcione al supervisor las pruebas que le
indiquen los beneficios positivos de la actividad realizada y que el
esfuerzo desplegado se justifique plenamente.
9.4.- BENEFICIOS DE LAS OBSERVACIONES PLANEADAS
El beneficio ms importante que se obtiene es:
SABER QUE LA GENTE SABE, ACERCA DE LA FORMA CORRECTA

DE HACER SU TRABAJO
Lo que a su vez nos entrega la siguiente informacin:
La efectividad de los programas de capacitacin y entrenamiento

Si los procedimientos de trabajo existentes son apropiados o no.
Un programa de Observaciones Planeadas permanente en el tiempo, promueve un

conocimiento general de la importancia del trabajador en el logro de las metas:
PRODUCTIVIDAD Y SEGURIDAD. Adems del mejoramiento de la moral del
trabajador, por el orgullo de hacer sus tareas correctamente y obtener un resultado
eficiente.
La Observacin Planeada del Trabajo, as como los Procedimientos de

Trabajo son dos actividades muy importantes del Control de Prdidas y
como ambas requieren del apoyo de todos, es indispensable que cuenten con
el apoyo de la Gerencia.
PROFESOR ASISTENTE
Entrenamiento de los miembros de la Gerencia
La falta de entrenamiento de la Gerencia no permite que pueda administrar el

programa debido a la falta de conocimiento y apreciacin correcto de lo que
significan los mtodos y como se los puede utilizar.
Establecimiento de los objetivos de la OPT
Que los procedimientos correctos sean conocidos y aplicados, justifican el

establecimiento de objetivos para completar la Observacin Planeada del
Trabajo inicial sobre los trabajos crticos y una programacin de
observaciones en forma sistemtica.
Medicin del desempeo
La evaluacin del supervisor en su desempeo por las Observaciones

realizadas.
Refuerzo del Programa
El Programa de Observaciones Planeadas continuar y crecer, gracias al

esfuerzo dado por la gerencia en reuniones y sesiones de entrenamiento, de
acuerdo a como las normas de la OPT sean medidas y comunicadas.
PROFESOR ASISTENTE
10.- ANLISIS DE TAREAS Y PROCEDIMIENTOS DEL TRABAJO
En todo momento, la supervisin debe tener presente:
La mayora de los errores que deterioran las operaciones

son el resultado de prcticas subestndares, ya que no se ha
seguido un procedimiento especfico.
10.1.- EL CONCEPTO UNIFICADO DE TRABAJO TOTAL
CALIDAD PRODUCCIN SEGURIDAD SALUD
Elementos de un trabajo INSEPARABLES
La eficacia requiere del mejor uso de G.E.M.A.
10.2.- PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO
Mtodo para ensear la manera ms sistemtica de hacer un trabajo, en

forma consistente, con un mximo de eficiencia.
10.3.- ANLISIS DEL TRABAJO
Mtodo que asegura que todos los aspectos importantes de un trabajo sern
considerados y evaluados, a fin de determinar un procedimiento unificado (o
total) para hacer el trabajo correctamente.
Para hacer un trabajo correctamente, debern incluirse en el anlisis y

procedimientos, todos los factores (incluyendo seguridad, calidad y
produccin), como la secuencia ordenada de los pasos que llevarn a lograr
un trabajo eficaz.
PROFESOR ASISTENTE
10.4.- LA MECANICA Y EL METODO DE UN AT Y PT
Prcticamente dos formas:
Anlisis del trabajo por observacin.

Anlisis del trabajo por discusin
a.- AT POR OBSERVACIN
Realmente dice como se hace el trabajo y no como la gente cree como debe
ser hecho.
Pasos principales para hacer una divisin del trabajo mediante el mtodo por
observacin.
1. Seleccionar el trabajador adecuado que ha de ser observado

2. Explicar los fines del AT
3. Observar el trabajo y anotar la divisin inicial
4. Verificar la divisin con el trabajador
5. Anotar los pasos bsicos de la divisin del trabajo
6. Determinar todos los accidentes potenciales
7. Verificacin de eficiencia.
8. Desarrollo de controles recomendados
9. Debern establecerse contactos con los departamento que tengan un
inters especial
10. Escribir el Procedimiento de Trabajo.
NECESIDAD DE UN AT Y PT
1.- Todos los aspectos de un trabajo total estn interrelacionados y son

interdependientes.
2.- El desempeo ptimo en el trabajo requiere el uso ms eficiente de

los elementos de G.E.M.A., los que estn interrelacionados.
ESQUEMA DE UN AT
1. Determinar el trabajo que ha de ser analizado

2. Dividir el trabajo en una secuencia ordenada de pasos
3. Determinar el potencial de accidentes deterioradores
4. Hacer un anlisis de cada paso del trabajo
5. Desarrollar los controles recomendados
6. Escribir el procedimiento del trabajo.
PROFESOR ASISTENTE
SELECCIN DE LOS TRABAJOS PARA EL ANLISIS
1. Experiencia pasada con prdidas

2. Potencial de prdida grande
3. Probabilidad de recurrencia
4. Lo nuevo o lo desconocido
b.- AT MEDIANTE DISCUSIN
Se utiliza este mtodo cuando no es prctico realizar la observacin. (se

realiza en grupos)
Divisin del trabajo mediante discusin
El lder utiliza al grupo, para que este le diga como se hace el trabajo,
escuchando para determinar los pasos del trabajo, que se consideran
importantes y hayan sido enumerados.
Enumerar el potencial de accidentes
Una vez que se ha completado la divisin del trabajo y ha sido revisada por
el grupo, se puede reconocer el problema y el potencial de accidente que
puede acompaar a cada paso del trabajo (relacionndolo con el trabajo
total).
Verificacin de eficiencia
Cuando ya se han enumerado los pasos del trabajo y todos los accidentes
potenciales, el grupo deber recibir una explicacin del propsito y valor de
la verificacin de la eficiencia.
Desarrollo de los controles recomendados
Cuando se ha determinado que los pasos del trabajo y los accidentes

potenciales representan la divisin ms eficiente, el supervisor seguir el
mismo patrn de discusin para desarrollar las medidas de control sugeridas
por el grupo, teniendo as la informacin disponible para desarrollar el
Procedimiento de Trabajo.
PROFESOR ASISTENTE
10.5.- BENEFICIOS DE UN PROGRAMA DE PROCEDIMIENTOS DE

TRABAJO
Hablar de los beneficios que se obtienen, por la aplicacin de un Programa

de Anlisis de Riesgos de las Tareas, es hablar de los mtodos aplicados
adecuadamente a los diferentes trabajos que permiten hablar de un resultado
eficiente por un trabajo bien hecho, es decir, se obtiene un resultado de
calidad, en la cantidad esperada y sin incidentes que provocan prdidas.
Apoyo de la Gerencia Ejecutiva

Entrenamiento de la Gerencia
Establecimiento de los objetivos de los PT
o Enumeracin de todos los trabajos crticos
o Asignacin de PT a los trabajadores
Medicin del desempeo
Refuerzo del programa
PROFESOR ASISTENTE
11.- COMUNICACIN
Una de las cuatro funciones que debe realizar todo administrador profesional es
DIRECCIN , que consiste bsicamente en que es el trabajo que realiza la
supervisin para que el personal tome acciones efectivas en el desarrollo de su
trabajo. Dentro de esta funcin se encuentra la accin, quizs la ms importante,
que es la COMUNICACIN.
Caractersticas de la Comunicacin: Es un proceso de dos vas, en el cual se envan

y se reciben smbolos y seales, que tienen
como meta lograr un entendimiento
COMUNICACIN ES TODO LO QUE HACEMOS

PARA ENTENDER Y SER ENTENDIDOS
11.1.- PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIN
I.- Un grupo de principios son:
Principio de la prdida gradual de significado
La efectividad de la comunicacin tiende a variar en sentido inverso a su

extensin.
Principio del llamado emocional
Los llamados a la emocin comunican ms rpidamente que los llamados a la

razn.
Principio de la aplicacin
Cuanto ms se aplica una idea, se la entender y recordar mejor.
PROFESOR ASISTENTE
II.- Principios conocidos como:
F : Frecuencia
I : Intensidad
D : Duracin
O : Otra vez (Repeticin)
Principio de la Frecuencia:
Cuanto ms se repita un mensaje, ms son las posibilidades de recordarlo.
Principio de la Intensidad:
Cuanto ms entusiasta, personal y positiva sea la comunicacin, mejor se la

recordar.
Principio de la Duracin:
Cuanto ms corto sea el mensaje, mayores son las posibilidades de lograr atencin,
de que se lo entienda y de que se lo retenga.
Principio de Repeticin:
El aprendizaje se aumenta y fortalece con la repeticin
El supervisor necesita que su personal lo entienda, en sus instrucciones, en sus rdenes o

sus intenciones, etc., para ello es esencial que sepa comunicarse.
Para lograr una buena comunicacin con las personas existen tres palabras claves para el
proceso de comunicacin: SENCILLEZ, CLARIDAD Y ENTENDIMIENTO.
Si el supervisor desea que lo que trata de transmitir sea entendido, es importante que la idea
se transmita en forma SENCILLA, al hacerlo as ser indudablemente CLARA y de esta
forma se la ENTENDER mejor y con mas facilidad.
PROFESOR ASISTENTE
11.2.- TECNICA PARA LA INSTRUCCIN DEL TRABAJO
NECESIDAD DE INSTRUCCIN:
Contratacin de personal nuevo

Ascensos en puestos de trabajo
Traslados de personal
Modificacin de productos
Introduccin de nuevos productos
Cambios en las metodologas de trabajo
Correccin de deficiencias en trabajadores, etc.
INSTRUCCIN?
Es un mtodo sistemtico y prctico para entrenar, que permite ensearle a una

persona a hacer su trabajo correctamente, con seguridad y eficiencia.
METODO DE LOS CUATRO PASOS
1er. PASO. Prepare al trabajador
Anmele, sea amable con l

Defnale su trabajo y averige su experiencia
Despierte su inters por aprender
Colquele en posicin conveniente
2do. PASO. Demustrele el trabajo
Explique, muestre e ilustre una a una las fases importantes

Recalque cada punto clave
Instruya clara, completa y pacientemente
No ms de lo que l pueda asimilar
3er. PASO. COMPRUEBE QUE APRENDI
Hgale ejecutar la operacin, corrija errores

Hgale explicar los puntos clave, mientras repite la operacin
Pregntele hasta asegurarse que l aprendi
Contine hasta asegurarse que el sabe y felictele
4to. PASO. OBSRVELO EN LA PRCTICA
Pngale a trabajar independientemente

Indquele a quien debe recurrir si tiene dudas
PROFESOR ASISTENTE
Revise su trabajo frecuentemente, invtele a hacer preguntas

Disminuya progresivamente la ayuda y vigilancia
11.3.- COMO PREPARARSE PARA INSTRUIR A GRUPOS
Para preparar una buena instruccin a un grupo, es necesario que el supervisor siga
ciertos pasos, como los que se indican a continuacin:
Escoger el tema
Fijar objetivos
Reunir informacin
Preparar un esquema
Preparar las ayudas audiovisuales
Planear el contacto
11.4.- TECNICA PARA INSTRUCCIN DE GRUPOS
Una de las oportunidades que tiene el supervisor para aplicar la tcnica de

instruccin de grupos es cuando dicta las charlas de control de prdidas. Y para que
logre el inters, atencin y comprensin de parte de los trabajadores es importante
que siga algn mtodo para prepararlas y presentarlas.
TECNICA DE LAS 5 P
Preparar
Precisar
Personalizar
Presentar
Prescribir
Preparar: Un supervisor se debe preparar con suficiente anticipacin, para que

pueda dar una buena charla, an cuando domine la materia. Y debe
evitar siempre la improvisacin y la preparacin a ltima hora, para
que pueda cuidar su prestigio y su imagen frente a sus trabajadores.
La mejor forma de prepararse es:
* PENSAR * ESCUCHAR
* LEER * ORGANIZAR
* ESCRIBIR * PRACTICAR
Precisar: Con el fin de facilitar la comprensin del tema, el supervisor no debe

abarcar demasiadas ideas en una charla. Si se habla sobre muchas
temas los trabajadores recordarn muy poco. Por lo tanto el tiempo
ms adecuado para las charlas es entre 5 y 15 minutos como
mximo.
PROFESOR ASISTENTE
Precisar es entonces concentrarse en:
UNA regla de seguridad

UN problema de orden y limpieza
UNA prctica insegura
UN anlisis de accidente
UN problema con herramientas
UN equipo de proteccin personal
Personalizar: Esto significa que hay que establecer una comunicacin directa con
los trabajadores, despertarles el inters, atraerlos, lograr que el tema
sea importante para ellos.
Para lograr esto hay que relacionar el tema con los deseos, intereses,
aspiraciones y ambiciones de los trabajadores; con su trabajo y sus
antecedentes, teniendo presente sus actitudes, habilidades,
personalidades, etc.
Presentar: Tiene como objetivo crear una representacin mental clara en los
trabajadores, para que exista una comunicacin efectiva.
Las presentaciones debern ser verbales, visuales, usando una

combinacin de:
* Demostraciones * Grficos
* Muestras * Carteles
* Modelos * Dibujos
* Equipos * Herramientas
* Folletos * Ilustraciones
La instruccin a grupos es mucho ms efectiva cuando se usan

medios audiovisuales, porque permiten crear una imagen mental ms
clara. Se logra ms atencin y mejor entendimiento, y la memoria se
ejercita, cuando se usan representaciones mentales = ver lo que se
est diciendo.
El medio audiovisual ayuda a:
ATENCIN
INTERS
ENTENDIMIENTO
RETENCIN
PROFESOR ASISTENTE
Prescribir: Al terminar una comunicacin de grupo, hay que responder a las

preguntas que los trabajadores siempre tienen en la mente....qu
significa esto para m?; cmo habr de ayudarme?; qu quieren
que haga?.
Siempre hay que pensar que los trabajadores que asisten a una
comunicacin de grupo tienen esas preguntas en la mente y habr que
contestarlas. Hay que decirles que se espera de ellos, indicarles las
acciones especficas y darles una recomendacin.
11.5.- COMO PREPARARSE PARA LA INSTRUCCIN DEL TRABAJO
Para lograr que la instruccin personal en el trabajo sea eficaz y contable,

este tipo de comunicacin debe ser preparada cuidadosamente. Se
recomienda seguir los siguientes pasos:
Seleccionar al trabajador
Reunir informacin
Fijar objetivos
Preparar un esquema
Planear el contacto
PROFESOR ASISTENTE
12.- PREVENCION Y CONTROL DE INCENDIOS
12.1.- COMO SE GENERA UN INCENDIO?
Calor
Combustible
en estado de gas o
vapor
que la mezcla
los gases o vapores se formada reciba
mezclan en % calor
apropiado
Oxgeno
12.2.- COMO SE PUEDEN PREVENIR LOS INCENDIOS?
Las instalaciones elctricas deben cumplir con las normas

vigentes de servicios elctricos. (diseo, mantencin y usos)
Los materiales combustibles o inflamables deben mantenerse
lejos de los procesos que signifiquen altas temperaturas.
Prohibir el encendido de fuego y fumar en zonas de riesgos de
incendio.
Mantener orden y aseo en los lugares de trabajo.
12.3.- CLASIFICACION DE FUEGOS
CLASE A: Material slido como papel, cartn, maderas, gneros y

otros similares.
CLASE B: Materiales lquidos combustibles.
CLASE C: Fuegos en presencia de equipos e instalaciones
elctricas energizados.
CLASE D: Combustin de metales tales como: magnesio, sodio,
potasio, etc.
PROFESOR ASISTENTE
12.4.- CLASIFICACION DE LIQUIDOS
INFLAMABLES
Aquellos que a temperatura ambiente despiden gases capaz de arder

en presencia de una fuente calrica, por ejemplo: alcohol, gasolina,
varsol, diluyentes y otros similares.
COMBUSTIBLES
Aquellos que a temperatura ambiente necesitan del auxilio de una

fuente calrica adicional para emitir gases capaces de arder, por
ejemplo: parafina, petrleo, bunker 6, otros.
PUNTO DE INFLAMACIN (Flash Point)
Temperatura mas baja, a la cual un lquido comienza a desprender

vapores suficientes para formar una mezcla inflamable en el aire,
cerca de la superficie del lquido, dentro del recipiente que lo
contiene.
RANGO DE INFLAMABILIDAD / EXPLOSIVIDAD
Son la mxima y la mnima concentracin de vapores combustibles,

que mezclados con el oxigeno del aire pueden inflamarse o explotar
en presencia de una fuente calrica.
CARACTERISTICAS DE ALGUNOS COMBUSTIBLES

ESTADO COMBUSTIBLE T IGNICION
SOLIDO Papel 230 C
Parafina Slida 245 C
Algodn 266 C
Magnesio 473 C
LIQUIDO Fuel oil n 1 229 C

Alcohol 423 C
Gasolina (100 oct) 456 C
Benceno 562 C
GASEOSO Acetileno 229 C

Butano 423 C
CO 456 C
Amonaco 562 C
PROFESOR ASISTENTE
12.5.- TECNICAS DE EXTINCION
REMOCION O DISPERSION DE COMBUSTIBLE
Retirar los materiales combustibles an no afectados, en forma

manual o por medios mecnicos, como por ejemplo:
Cortando la fuente del combustible

Drenando o trasvasijando el combustible desde el lugar hacia
otro.
Removiendo los combustibles situados en el area de fuego
Aislando el foco de fuego a ciertas reas controladas hasta su
completa extincin.
ENFRIAMIENTO
Se acta contra el calor, bajando la temperatura hasta que los

materiales no puedan desprender gases y vapores inflamables.
SOFOCACIN
Consiste en eliminar el oxgeno, por lo tanto el fuego no puede

mantenerse
Cubrir la llama con tierra o con neblina a alta presin.

Aplicar sello de espuma sobre el fuego
Aplicar Polvo Qumico Seco (PQS) o fosfato monoamonio (FM)
200 sobre el fuego.
12.6.- REQUISITOS - INSTALACION EXTINTORES
Permitir un fcil y rpido acceso y estn libres de obstrucciones.

Instalar en lugares de fcil acceso, visibles y sealizados.
Estar ubicados cerca de los trayectos o vas normales de paso.
No deben estar expuestos a recibir daos fsicos.
Deben ser alcanzados y retirados de sus ganchos o soportes
rpidamente.
La ubicacin de los extintores no debe obstruir el paso o ser
causa de una lesin de las personas que transitan por esa va.
No deben estar botados en el suelo.
PROFESOR ASISTENTE
12.7.- LETREROS / SEALES DE IDENTIFICACION DE EXTINTORES
Se deber indicar mediante seales o letreros de identificacin, la

localizacin de los extintores.En pasillos o corredores de gran
extensin, deber instalarse una seal o letrero de identificacin
perpendicular a la pared (tipo flanche) a una altura no superior de
2.40 mts.
Puede utilizarse tambin un letrero o seal con dos caras, el cual

permite ser localizado en ambos sentidos.
12.8.- ASPECTOS LEGALES - INSTALACION EXTINTORES
D.S. 745. prrafo III (DE LA PREVENCIN Y PROTECCIN CONTRA

INCENDIO)
ART. 40
Todo lugar de trabajo en que exista al algn riesgo de incendio, ya

sea por la estructura del edificio o por la naturaleza del trabajo que se
realiza deber contar con extintores de incendio, del tipo adecuado a
los materiales inflamables que existan o se manipulen.
El nmero total de extintores depender de la densidad de carga

combustible y en ningn caso sera inferior a uno por cada 150
metros cuadrados o fraccin de superficie protegida.
D.S. 745. prrafo III (DE LA PREVENCIN Y PROTECCIN CONTRA

INCENDIO)
ART. 41
La capacidad mnima de cada tipo de extintor ser la siguiente, salvo

que se emplee un mayor nmero de stos de menor capacidad pero
que su contenido los acceda a la capacidad mnima exigida.
Agente extintor Capacidad mnima

Agua 10 litros
Espuma 10 litros
Polvo Qumico 5 kilos
Anhdrido Carbnico 5 kilos
PROFESOR ASISTENTE
12.9.- SELECCIN - EXTINTORES
Naturaleza de los combustibles presentes.

Condiciones ambientales del lugar donde se va a colocar el
extintor.
Quin o qu personas utilizarn el extintor.
Existencia de sustancias qumicas en la zona, que pueden
reaccionar negativamente con el agente extintor.
Si el extintor es eficaz contra los riesgos especficos presentes.
Si resulta fcil de manejar
El mantenimiento que requiere
CLASE AGUA CO2 PQS ESPUMA ESPEC.

A XX X
B X X XX
C XX X
D XX
PROFESOR ASISTENTE
13.- PRIMEROS AUXILIOS
13.1.- PRINCIPIOS DE ACCION - CASO DE EMERGENCIA
1.- investigar la escena del accidente
Asegurarse que ya no hay ms peligro, para usted, como

para el afectado.
Nunca entre a un lugar inseguro.
Si es necesario mover al lesionado, hgalo de la siguiente
manera:
agarre la ropa del afectado al nivel de los hombros
Apoye la cabeza del lesionado con sus muecas
Arrastre al lesionado por sus ropas
2.- Enviar por ayuda
La persona que tiene conocimientos de primeros auxilios

debe asumir el mando, dicindoselo a sus compaeros.
Si est solo, gritar solicitando ayuda, aplique los primeros
auxilios mas necesarios y busque a la persona ms
cercana, para que notifique al servicio mdico de
emergencia.
Enviar a alguien para que active el servicio de atencin
mdica de emergencia.
3.- Ganando la confianza del lesionado
Ud. Debe dar el ejemplo, manteniendo la serenidad y

tratando de calmar o animar al afectado:
Respire profundamente y reljese.
Sintese calmadamente y hable con el afectado
serenamente.
Comunquele que la ayuda ya est en camino.
4.- Evaluacin del afectado
Es una forma de localizar y determinar la extensin de la

lesin.
Usted puede acelerar el proceso de respuesta del equipo
de atencin mdica de emergencia reportndole su
evaluacin.
En caso de que el afectado est sangrando ud. Debe
protegerse, antes de hacer contacto fsico.
Al encontrar a un lesionado producto de un accidente,
usted puede evaluar su condicin verificando su nivel de
PROFESOR ASISTENTE
conciencia y estado de las vas respiratorias, la respiracin

y la circulacin, y una observacin detallada de pies a
cabeza.
5.- Observacin del nivel de alerta
Una vez que usted ha determinado que se encuentra en un

lugar seguro, toque al afectado suavemente en el hombro y
pregntele si se encuentra bien. Con el fin de determinar el
nivel de conciencia o de alerta basndose en la respuesta del
lesionado y si ste no responde, grite para pedir ayuda y
contine con su examinacin.
13.2.- PROCEDIMIENTO DE ACCION - CASO DE EMERGENCIA
1. Lave sus manos antes de prestar atencin de primeros

auxilios.
2. Solicite atencin mdica, a travs de otra persona, para no
dejar slo al lesionado.
3. Mantenga alejados del accidentado a los curiosos.
4. Mantenga al accidentado cmodo y tranquilo. Dele confianza
demostrando seguridad y serenidad.
5. Mantenga la calma y acte con rapidez.
6. Mantenga la temperatura corporal normal del accidentado
procurando:
a. Abrigarlo y aislarlo del suelo si la temperatura es baja, para
disminuir la fatiga y el riesgo de shock.
b. Alivianar su ropa y no exponerlo al sol si la temperatura es
alta.
7. Descubra las zonas lesionadas con la menor movilizacin
posible, afloje cualquier prenda que pueda dificultar la
respiracin o crtelas por las costuras si fuese necesario, pero
nunca la saque.
8. Indique a otras personas como cooperar en el auxilio del
accidentado.
9. Mantenga el accidentado en posicin horizontal con la cabeza
al mismo nivel del cuerpo, excepto si ste presenta nuseas o
vmitos, en cuyo caso se debe poner la cabeza de lado, para
evitar la asfixia por aspiracin del vmito.
PROFESOR ASISTENTE
III.- NO SE DEBE HACER - CASO DE EMERGENCIA
1. Dar de beber lquidos

2. Administrar medicamentos sin prescripcin mdica
3. Trasladar a la persona accidentada, a menos que sea
absolutamente necesario hacerlo y que se tenga una idea clara
del tipo de lesin o que se hayan impartido los primeros auxilios
necesarios.
4. Mover innecesariamente a la vctima, ya que pueden existir
lesiones internas y especialmente cuando hay sospecha de
fractura de columna.
5. Comentar con el lesionado la magnitud de sus lesiones o dejar
que las vea.
PROFESOR ASISTENTE
14.- INVENTARIO DE ITEMES CRITICOS
El concepto de competitividad, que actualmente, est imperando en el

sector productivo ha llevado a observar la Gestin en el Control efectivo de
los Riesgos como una funcin inherente al proceso productivo.
Lo anterior que ha sido producto de la experiencia en la aplicacin de

diversos programas de Control de Riesgos en diferentes empresas, lo que
ha permitido llegar a la conclusin de que la mejor estrategia es integrar los
objetivos econmicos del negocio con los objetivos de proteccin de las
personas y los recursos que participan del proceso productivo.
Lo anterior es porque se han reconocido los siguiente factores:
Las consecuencia negativas (prdidas) causadas por situaciones de

Riesgos no Controladas, afectan los objetivos econmicos del
proceso productivo, tal como lo hacen aquellos errores cometidos en
la etapa de diseo del proyecto, as como tambin la ineficiencia en
el desempeo de las personas responsables de los respectivos
procesos.
Las prdidas son el reflejo de la existencia de deficiencia en el

proceso productivo, producto de una falta o falla en el control de las
actividades operativas.
Para lograr integrar los objetivos la empresa debe tomar en cuenta los
pocos crticos, que le permita solucionar los problemas ms relevantes de
acuerdo a un programa pre-establecido. Para ello se debe aplicar el criterio
de criticidad, lo que nos proporcionar la informacin necesaria para la
definicin de las prioridades de solucin a las situaciones de riesgos que se
presentan en las operaciones, insertas en el proceso productivo.
14.1.- DEFINICIONES
RIESGOS: Es el potencial de prdida que se encuentra asociado a una

determinada actividad del proceso productivo.
INVENTARIO: Es un listado de temes (materiales, bienes, equipos,

etc.)
INVENTARIO DE ITEMES CRITICOS: Es un listado ordenado y priorizado

de temes
PROFESOR ASISTENTE
CONSECUENCIAS (C): Es la magnitud o gravedad ms probable de la

prdida operacional, es decir, si varan los resultados con respecto a lo
planeado o esperado.
PROBABILIDAD (P): Es la expectativa que se desarrolle toda una

secuencia de causas y efectos, hasta terminar en un resultado distinto al
deseado.
INVENTARIO DE RIESGOS CRITICOS: Es un listado ordenado y

priorizado de temes, respecto de su potencial de prdidas.
TAREA CRITICA: Es una secuencia de pasos u operaciones que al ser

realizada de manera errnea, potencia prdidas significativas en su
resultado.
EQUIPO CRITICO: Es aquel cuya falla afecta de modo directo a la

seguridad del proceso, as como a la eficiencia del proceso.
MATERIAL CRITICO: Es aquel de cuyo abastecimiento en trmino de

cantidad, calidad y/u oportunidad, depende la continuidad de marcha del
proceso y el nivel de las prdidas asociadas a l.
AREA CRITICA: Es aquel espacio fsico o sector bien delimitado, donde

est instalado y funciona un proceso unitario de produccin, del cual
depende directamente y vitalmente la eficiencia operacional.
PRINCIPIO DE LOS POCOS CRITICOS: El 80% de los resultados

operacionales depende slo del 20% de los factores causales que estn
involucrados.
Para adentrarnos en el modelo que permitir realizar un Itemizado Crtico, se debe

recordar los elementos estructurales que componen la empresa, es decir:
GENTE (G): Elemento que incluye a todo el personal de la empresa incluyendo a

la gerencia, son quienes operan los equipos, manipulan los
diferentes materiales, se estn desempeando en el medio ambiente
laboral.
EQUIPOS (E): Incluye las herramientas que manipulan las personas y

maquinarias que son operadas, tambin, por personas.
MATERIAL (M): Son los elementos o sustancias que son utilizadas por las
personas en el proceso productivo, los que pueden ser txicos
y pueden afectar la vida y salud de las personas.
PROFESOR ASISTENTE
AMBIENTE (A): Es el medio donde se encuentra desempeando la persona,

es decir es el entorno que rodea a la persona y que est
compuesto por las maquinarias, sustancias, aire, edificios e
instalaciones, etc.
14.2.- MODELO GENERAL SIMPLIFICADO DE UN INVENTARIO DE ITEMES

CRITICOS
1. Definir los Procesos de Produccin que son crticos para el resultado

operacional.
2. Elaborar un listado de ITEMES crticos
3. Identificar los riesgos asociados con cada tem
4. Determinar la magnitud de cada riesgo
5. Determinar al Rango de Criticidad de cada tem evaluado
1.- Definir procesos de produccin crticos
Esta se lleva a cabo mediante discusin entre los componentes con

competencia en la tarea asignada para elaborar el inventario,
aplicando principalmente el juicio profesional, el historial de prdidas
y respaldado por el Principio de los Pocos Crticos.
El Proceso es Crtico, si la ocurrencia de incidentes puede:
Daar a G.E.M.A.
Discontinuar la marcha de las operaciones
Afectar la calidad de producto
Incrementar los costos
Retrasar la entrega del producto
Otros
2.- Elaborar un listado de ITEMES crticos
Confeccionar un listado de las reas en las cuales se realiza cada

proceso crtico y dentro de ellas, obtener la nmina de: las tareas que
se realizan, nmina de los equipos y de nomina de los materiales que
se utilizan.
PROFESOR ASISTENTE
3.- Identificar los riesgos asociados con cada tem
La identificacin de los riesgos, se refiere al potencial de resultados

negativos implcitos o asociados con cada uno de los temes crticos,
bastando slo conocer un riesgo, que sera el ms significativo..
4.- Determinar la Magnitud de cada riesgo
En esta etapa se debe realizar un anlisis y una evaluacin de cada

riesgo, para ello se emplean las tablas que se muestran ms
adelante.
Las tablas se deben adecuar a la realidad de la empresa
5.- Determinar al Rango de Criticidad de cada tem evaluado
De acuerdo al Valor Esperado de la Prdida (VEP), se debe

determinar el rango crtico del riesgo en evaluacin.
6.- Estructurar el Inventario de temes Crticos
Se trata, en este momento, de definir las medidas que se aplicarn

para un control efectivo de los riesgos.
FACTORES DE ANALISIS
CONSECUENCIA ESPERADA PROBABILIDAD DE OCURRENCIA
VALOR TIPO CRITERIO VALOR TIPO CRITERIO
Muerte de un trabajador Una vez en mil
Incapacidades exposiciones (0,1%) al
Permanentes riesgo incontrolado, se
4 Mayor Dao material irreparable 4 Alta desencadenar el
y extenso incidente.
Prdidas de produccin A lo menos una vez al
sobre: US$ 200.000. da.
Incapacidades temporales Una vez en diez mil
(ms de una jornada). exposiciones (0,01%)
Dao material reparable y al riesgo incontrolado,
2 Seria parcial. 2 Media se desencadenar el
Prdidas de produccin incidente.
entre: US$ 200.000 A lo menos una vez a
100.000. la semana.
Lesiones personales no Una vez en cien mil
incapacitante. unidades de
Dao material que no exposicin (0,001%)
altera funcionamiento, al riesgo incontrolado,
1 Menor 1 Baja
reparacin programable. se desencadenar el
Prdidas de produccin incidente.
inferiores a: US$ 100.000. Al menos una vez al
mes o que no ocurra.
PROFESOR ASISTENTE
MATRIZ DE: VALOR ESPERADO DE LA PERDIDA
PROBABILIDAD
ALTA MEDIA BAJA

16 8 4
CONSECUENCIAS
MAYOR
8 4 2
SERIA
4 2 1
MENOR
CRITERIO
V.E.P. = C onsecuencias * P robabilidad
V.E.P. AREA DE MATRIZ RANGO DE CRITICIDAD
16 SUPER CRITICO
8 ALTAMENTE CRITICO
4 MODERADAMENTE CRITICO
2 POCO CRITICO
1 NO CRITICO
PROFESOR ASISTENTE
14.3.- PLANEAMIENTO Y PROGRAMACIN DE LA GESTIN DE RIESGOS
Un programa de Administracin de Riesgos, es una herramienta de gestin

que aporta (potencia, mejora, facilita) al logro del objetivo estratgico del
negocio. Debe dar respuesta a: que se debe hacer; quin (quienes) lo va(n)
a hacer; cunto se va a hacer; cuando se va a hacer; y como se va a hacer.
Por ejemplo, se muestra los grados de atencin y la frecuencia o

periodicidad de los controles que podran aplicarse a los temes crticos:
ELABORACIN DEL ESPECIFICAR

DEFINICIN DE LA PERIODICIDAD
INVENTARIO DE ITEMES LAS
DE LOS CONTROLES
CRITICOS ACTIVIDADES
ESTABLECER
RANGO DE GRADO DE
FRECUENCIA LOS
CRITICIDAD ATENCIN
ESTNDARES
SUPER CRTICO CONTINUA DIARIO
PERIDICA
ALTAMENTE CRTICO SEMANAL
INTENSA
MODERADAMENTE PERIDICA
MENSUAL
CRTICO DISTANTE
POCO CRTICO DISTANTE TRIMESTRAL
OCASIONALMENTE SEMESTRAL O
NO CRTICO
ASISTEMTICA ANUAL
El Inventario de temes Crticos permitir optimizar el control, que en todo

momento se debe tener, especialmente en aquellas operaciones con Alta
Criticidad y/o se encuentren entre los Rangos SUPER CRITICO Y ALTAMENTE
CRITICO.
PROFESOR ASISTENTE
INVENTARIO DE ITEMES CRITICOS
EMPRESA NOMBRE SUPERVISOR

SUBGERENCIA FECHA
SECCION
AREA
ANALISIS RANGO
ITEMES CRITICOS RIESGOS ASOCIADOS V.E.P. CONTROLES ESTANDAR RESPONSABLE
C P CRITICO
1.- ACTIVIDAD
2.- EQUIPOS
3.- MATERIALES Y HERRAMIENTAS
4.- TAREAS
PROFESOR ASISTENTE
PROFESOR ASISTENTE

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UNIVERSIDAD DE ATACAMA 1

ADMINISTRACIN DEL CONTROL DE PERDIDAS

RAFAEL GODOY GALLEGUILLOS

1.- Introduccin ........................................................................................... 4

10.4.- La Mecnica y el Mtodo de un AT y PT ................................................. 48

Ingeniera Civil y Ejecucin en Minas

2.- EL PASADO ES PROLOGO

Est llegando a su fin el progreso de la seguridad en las operaciones industriales?

(1945 1960) Se tuvo mucho xito en la prevencin de lesiones.

Las estadsticas indicaban: ya no se estaba ganando la batalla a los accidentes del

Hoy se reconoce que:

a.- Es ms fcil pasar de un resultado deficiente a uno aceptablemente bueno,

b.- Los excelentes resultados obtenidos, generalmente indujeron a los

c.- Los sistemas de seguridad que no se adaptan a los cambios tecnolgicos y

3- SEGURIDAD DEL SISTEMA OPERATIVO

Como una necesidad de controlar todas las prdidas relevantes, ha evolucionado el

Actualmente, la seguridad de los sistemas operacionales se visualiza como una

Acciones sistemticas tendientes

Para asumir una responsabilidad tal, se requiere conviccin y actitudes consecuentes, en

a.- Si no se controlan todos los incidentes, el nmero de lesiones personales continuar

Determinar que se est haciendo en materia de control de lesiones, dao a la

Evaluar como se est haciendo.

Disear e implementar un plan de accin que resuelva la situacin en el corto y

Como tambin la Gerencia y los profesionales de seguridad, deben responderse las

b.- Si el cambio es real, cmo se ha producido?.

c.- Qu debe hacerse?.

3.1.- LAS METAS DE MXIMA SEGURIDAD DEL SISTEMA OPERATIVO

1.- QUE ESTA MAL?

2.- QU CAMBIOS PUEDEN ELIMINAR EL PELIGRO?

3.- CULES SON LAS DEFENSAS PARA LOS PELIGROS QUE NO

4.- QU PASARA SI SUCEDE LO PEOR?

5.- CUNTO DE LAS PERDIDAS SE PUEDEN ABSORVER CON

6.- CONTRA QUE RIESGOS PODEMOS ASEGURARNOS?

3.2.- EL SUPERISOR Y LA SEGURIDAD OPERACIONAL

SUPERVISOR: Aquella persona que se hace cargo de determinados recursos

Para lograr cumplir lo exigido por la empresa, el supervisor requiere:

Implantar procedimientos operacionales

COMO RESULTADO DE TODO LO ANTERIOR

La responsabilidad de la supervisin por la seguridad, es una funcin inherente al

o Los accidentes daan los recursos disponibles para producir.

o Los accidentes son una prueba de la existencia de fallas en la direccin de las

3.3.- PROGRAMA DE CONTROL DE PERDIDAS

1. Prevencin de lesiones: Control de los accidentes que dan resultado

2. Control de accidentes: Daos a la propiedad, equipos y materiales.

3. Prevencin de incendios: Control de todas las prdidas por incendios.

5. Higiene y salud industrial.

6. Control de a contaminacin del aire, agua y suelo.

7. Responsabilidad por el producto.

3.4.- PROGRAMA ESTANDAR DE PREVENCIN DE LESIONES

7. Equipos de proteccin personal

4.- CONTROL ADMINISTRATIVO

La ignorancia de la funcin administrativa, de sus normas y

El primer deber del negocio es sobrevivir y el principio gua de la

ADMINISTRADOR ==== > Dirigente del grupo, alguien que dirige

4.2.- CARACTERISITICAS PRINCIPALES DE UN ADMINISTRADOR

1. Puede identificar y clasificar claramente su trabajo.

I. PUEDE IDENTIFICAR Y CLASIFICAR CLARAMENTE SU TRABAJO

El supervisor debe conocer cules son sus responsabilidades en el Programa y

II. PUEDE MEDIR SU DESEMPEO EN EL TRABAJO

Lo ms importante de conocer el desempeo individual es que le permite al

III. USA UN VOCABULARIO ESPECFICO

Cada profesional utiliza un vocabulario propio de su profesin.

IV. SIGUE CIERTO AXIOMAS O PRINCIPIOS FUNDAMENTALES

A. El principio de resistencia a los cambios: