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DEFINICIN
El sistema logstico de una empresa, en primera instancia, puede esquematizarse por una
red, constituida por nodos y arcos para describir la estructura logstica en el interior de la
fbrica.
Proveedores
Fbrica
Almacenes
centrales
Almacenes
regionales
Clientes
Estructura general de la red logstica.
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DIVISIN DE LA LOGSTICA
Al sistema logstico lo dividimos en subsistemas y definiremos para cada uno de estos, sus
objetivos, es decir, cmo participan del objetivo global.
a) Subsistema aprovisionamiento.
Incluye los diversos proveedores y comprende todas las operaciones efectuadas para
colocar a disposicin del subsistema produccin de las materias primas, las piezas y los
elementos comprados.
Clientes
Proveedores Transformacin
Almacn
Almacn con productos
materiales terminados
b) Subsistema produccin.
Transforma los materiales, efecta el ensamble de las piezas y los elementos, almacena los
productos terminados y los coloca a disposicin del subsistema distribucin fsica.
Procede a satisfacer las demandas de los clientes, ya sea directamente o bien mediante
depsitos intermedios.
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Las fronteras debern ser bien precisas en cada caso particular as, por ejemplo, conviene
definir qu entendemos por poner los materiales a disposicin del subsistema produccin:
Explotacin
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PLAN LOGSTICO
El principio general es, por lo tanto, reducir al mximo el proceso logstico necesario,
haciendo ms rpido, sencillo, cmodo y barato, empleando los mnimos medios humanos
y materiales.
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CLASIFICACIN DE LOS MATERIALES
Debe hacerse en funcin de sus caractersticas logsticas elaborando listas y fichas en las
cuales se indicarn:
Debe establecerse una clasificacin ABC de los artculos manejados para someterlos a un
tratamiento distinto. Los ms valiosos deben tratarse con mucho ms cuidado y de modo
preferencial. Por otra parte debe buscarse la mxima normalizacin de los elementos
empleados en cuanto a dimensiones, envases, soportes, agarres, resistencias, etc. Ello
simplifica de modo considerable todos los planes logsticos y el proceso a que dan lugar.
Teniendo en cuenta los consumos de cada uno de los artculos se pueden programar los
volmenes y frecuencias de transportes, manejo de materiales, espacios de almacenamiento
y tiempos de clasificacin, preparacin y revisin.
EL ESCALONAMIENTO
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- Concentra los medios logsticos permitiendo emplear los de mejor calidad y dando
mejor uso.
Suele presentar ventajas para materiales con poco volumen de movimiento, mucho valor o
pequea urgencia de servicio.
Las ventajas de emplear varios almacenes ms cercanos a los centros de consumo son:
Suele ser interesante para materiales pesados, con gran rotacin, poco valor o necesidad de
un servicio rpido.
En general, se va a un sistema mixto de almacenes que veremos mas adelante.
PROCESO LOGSTICO
A partir del volumen de proceso necesario y las previsiones futuras se define la localizacin
ms conveniente de los almacenes, sus dimensiones, el proyecto de planta y la implantacin
a realizar.
La logstica suele ser por lotes en las primeras fases, pasando a ser en serie o contnua en
las ltimas. Y los artculos manejados, de stock permanente, de catlogo, a la medida, o
bajo proyecto, todo ello desde el punto de vista del proveedor.
a) Logstica en zona fija. Se coloca la mercanca en una zona fija, realizndose en ella
todas las fases del proceso por el mismo personal. Pueden establecerse varias
zonas, reservando cada una a un tipo de material distinto.
b) Logstica en cadena de zonas fijas. Se establecen varias zonas para los diversos
materiales, especializando a equipos de operacin en las funciones logsticas que
realizan de modo continuo, pasando de una zona a otra.
Los materiales pasan por los centros esperando su turno para ser procesados.
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d) Logstica en lnea. Cada tipo de material pasa por todos los centros funcionales
anteriores dispuestos en forma consecutiva, pero en forma diferencial de modo que
no se mezclen en su recorrido.
e) Logstica en cadena. Para cada uno de los materiales se crean centros funcionales
dispuestos en lnea, destinando zonas especiales para ellos empleando incluso
equipos especializados para cada tipo de materiales lo cual puede ser necesario dado
su diferente proceso y tratamiento.
Al establecer los centros logsticos y su distribucin en la empresa hay que tener en cuenta
los principios siguientes:
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- Mantener el mayor orden posible reduciendo los controles, contabilizacin y
errores.
- Reducir costes.
MTODO
Proceso concreto a seguir: que depende de los materiales, formas de presentacin, etc; sin
embargo, podemos considerar como referencia el siguiente:
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RELACIONES ENTRE LA LOGSTICA Y LAS OTRAS FUNCIONES DE LA
EMPRESA
A este respecto, las relaciones con la logstica son dobles: por una parte la extensin de la
gama de los productos ofrecidos tiene una incidencia directa sobre los costes de produccin
y distribucin fsica y, por otra parte, el acondicionamiento adoptado para la presentacin
influye sobre los tipos de embalajes y las unidades de carga que es posible utilizar.
As como hay actividades netamente especficas de produccin tales como las tcnicas de
fabricacin, manejo de materiales, programacin de la produccin, control y
mantenimiento, existen actividades escalonadas de la logstica como por ejemplo,
transportes, control de inventarios, almacenes y manutencin.
No obstante, hay actividades que se intersecan entre produccin y logstica como son la
programacin de la produccin, localizacin de plantas, su dimensionamiento, su
implantacin interna y aprovisionamiento.
Logstica
Actividades
especficas
Produccin Interseccin de Interseccin de Marketing
Actividades actividades actividades Actividades
-transportes
especficas especficas
-control de
inventarios
-Actividad en la -Programacin -almacenes -Nivel servicios -Promocin
planta del producto - -Servicios - investigacin
-Manejo de -Localizacin de manutencin clientes de mercados
materiales plantas -Localizacin -Productos
-Programacin - detallistas mixtos
de la produccin Aprovisionamien -Flujo de -Precios
-Control de to informacin
calidad
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El siguiente esquema aclara estos conceptos, estableciendo los conjuntos de actividades
propias de cada rea y los conjuntos interseccin de las reas produccin-logstica y
marketing-logstica.
Direccin
general
Un primer medio para mejorar los mtodos de explotacin y la organizacin general del
sistema logstico consiste en crear una direccin logstica funcional, teniendo competencia
para desarrollar los mtodos, seleccionar los medios, efectuar las previsiones de actividad y
planificar la implantacin.
LOGSTICA DE PLANTA
- Almacenes
- Transportes
- Manutencin
- Handling
- Informacin y comunicacin
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- Mantenimiento
- Servicios sanitarios
- Servicios de seguridad
- Otros servicios de produccin
Los transportes internos permiten llevar los factores y elementos de produccin a los sitios
en que son requeridos en el momento oportuno.
El transporte puede ser horizontal o vertical, sobre vas o pistas, a nivel de suelo o areo,
etc., en cada caso se elige el ms conveniente.
El handling est formado por los sistemas encargados del manejo de los materiales. Su
caracterstica bsica es la de carga y descarga, aunque normalmente se tiende a integrar en
los sistemas de transporte y manutencin.
La informacin y comunicacin entre los puestos de trabajo se hace cada vez ms necesaria
debido a la mayor complejidad de los sistemas existentes y mayor nmero de relaciones
que han ido apareciendo.
El mantenimiento de la planta debe ser cmodo y rpido de realizar. Por ello sus equipos
deben localizarse cerca de los elementos que ms necesidad tengan de ello.
Los servicios de seguridad intentan evitar siniestros y percances de todo tipo en los
elementos humanos, mquinas, materiales, locales, etc. Tambin se encargan de detener y
cortar los siniestros, como son los incendios, inundaciones, emanaciones de gas, etc., y a
veces, de reparar consecuencias.
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El sistema de transporte: facilidades y servicios
Aumento de competitividad
Hay que equilibrar el coste entre una lugar de mano de obra barato y el coste que tiene
llevar el producto a su destino final, un ejemplo de esto es con la fruta de temporada donde
debido a la demanda la produccin local no es suficiente y llega el mismo producto desde el
exterior para poder cubrir la demanda. Otro ejemplo que nos acontece es China, donde
transportar mercancas del otro lado del mundo no es impedimento para que halla productos
chinos por todos lados y de cualquier ndole, vestimenta, electrnicos, consumibles, etc.
La importancia relativa de cada medio de transporte, y los cambios que se estn dando en la
misma, se pueden explicar parcialmente a travs del tipo de carga transportada y por la
ventaja inherente a cada medio.
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El transporte areo est restringido a productos que pueden compensar o absorber
adecuadamente los costes ms altos pagados por un mejor y ms rpido servicio, ejemplos
de mercancas que suelen viajar en avin son los equipos y componentes elctricos y
electrnicos, los instrumentos pticos, la ropa, la maquinaria y repuesto, el correo, el
marisco o las flores. El volumen, entre las mercancas que se mueven por este medio de
transporte se encuentran el carbn, la grava, la arena, el petrleo, el hierro, el acero semi-
facturado, los cuales no son perecederos y por lo tanto los costes de almacenamiento no
son altos
Los siguientes 2 medios de transporte se encuentra el tren con tarifas ms bajas y un nivel
funcionamiento global ligeramente inferios al del camin, los productos que normalmente
se transportan por tren son productos qumicos, plsticos o acero, en cambio el camin se
centra en mercancas como instrumentos, productos fabricados con metal, muebles o
bebidas
Estas cifras son los promedios resultantes de obtener la razn entre los ingresos
totales generados por el transporte de carga y las toneladas-milla transportadas por un
medio en particular
Transporte internacional
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competitiva en otros mercados. Por ello, el logstico debe ser un estudioso de todos los
requisitos especiales para el transporte de mercancas a nivel internacional.
Los precios que el logstico debe pagar por los servicios de transporte dependen de
las caractersticas de coste de cada tipo de servicio. Una tarifa justa y razonable suele estar
de acuerdo a los costes de realizacin del servicio. Dado que cada uno tiene diferentes
caractersticas de coste, en cada circunstancia concreta la eleccin de una medio puede
suponer una serie de ventajas que los otros no pueden ofrecer
Para un correcto uso y caracterizacin de los costos es conveniente trabajar con los valores
de venta de cada rubro, es decir, sin considerar el impuesto general a las ventas
-Costos Fijos (CF), establecidos en pesos por vehculos da, constituyen parte del costo fijo
total de la empresa atribuible a un da de operacin por cada vehculo de transporte.
Un ejemplo sera el costo del seguro de responsabilidad civil en un mes de 25 das de
operacin.
-Costos Variables Unitarios (CVu), son los costos que varan de acuerdo a las condiciones
de operacin y se establecen en pesos por kilmetro
Ejemplo: valor de venta del diesel 2 consumido por kilmetros de recorrido.
-Costos Cuasi Variables (CQv), son costos que aunque no son fijos, varan, pero no en
consideracin de las condiciones de operacin, ni en funcin directa del kilometraje
recorrido, sino de factores, como por ejemplo, los peajes, las labores de carga y descarga,
etc. Este costo se establece en pesos por viaje.
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Adems de los costos antes mencionados, es conveniente resaltar que existen elementos
normalmente desapercibidos que influyen en la determinacin del precio del transporte
como:
- la duracin y distancia real del servicio,
- el factor ruta, estado y geografa de la ruta,
- el grado de utilizacin de la capacidad instalada (UCI),
- El periodo de operacin (PO) ( Cuntos das al mes se opera generando ingresos?)
- La intensidad del uso de la flota (IO).
CONFORMACIN DE LA INVERSIN
En Capital de Trabajo
Parte de la inversin destinada a dotar de liquidez para asegurar en el corto plazo la
operacin de la empresa. (Combustibles, remuneraciones, reparaciones y otros gastos
administrativos) Sobre este punto, en algunas empresas sostienen el equivalente a un nivel
de disponibilidad para la operacin de 30 das.
GASTOS ADMINISTRATIVOS
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- Licencia de sistema radial,
- Capacitacin y perfeccionamiento,
- Gastos de representacin,
- tiles de oficina,
- Publicidad e impresiones,
- Seguro de vehculo de administracin,
- Mantenimiento de vehculo de administracin,
- Combustible de vehculo de administracin,
- Depreciacin vehicular de vehculo de administracin,
- Depreciacin de equipos de oficina,
GASTOS FINANCIEROS
Los gastos financieros a considerarse son:
- Por financiamiento de activos atribuibles al negocio,
- Por el costo del capital de trabajo (el sobregiro como crdito otorgado al cliente)
- Criterio del Costo Anual Equivalente para su tratamiento como costo fijo.
United Parcel Service, Inc. (UPS) empez en 1907, repartiendo paquetes y mensajera en
bicicletas. Ahora se ha convertido en la empresa ms grande del mundo en ese negocio y
adems es lder en tecnologa.
De ser una empresa que en la primera parte del siglo pasado contaba con una modesta flota
de autobuses, pas a convertirse en una compaa global que tan slo el ao pasado factur
33 mil 500 millones de dlares, la cifra ms alta en la historia de la compaa con oficinas
centrales en Atlanta, Estados Unidos. Adems de operar 157 mil vehculos.
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Para que se d una idea de esa cifra, basta sealar que las ventas del ao pasado de UPS
representan 3.3 veces el gasto programado por el gobierno federal mexicano para el 2004
en la Secretara de Educacin Pblica, la entidad encargada de atender a 24 millones de
mexicanos en educacin bsica.
Durante el boom de las dot-com, UPS emple la tecnologa para mejorar sus procesos y con
ello se consolid como lder en el transporte y entrega el 55% de los productos que se
compran por Internet en los Estados Unidos.
La empresa que nos contrata tiene la seguridad de tener tiempos de trnsito definidos y
con eso disminuye los costos asociados a la transportacin como son inventarios, materias
primas, etctera. Adems, en el 80% de los casos de empresas que contratan nuestros
servicios sus costos en logstica se reducen de 3 a 6% del valor del producto. Si eso lo
acompaa de un aprovechamiento de incentivos fiscales, mano de obra, etctera, entonces
se vuelven competitivas, agrega.
UPS LOGISTIC
UPS Logistic tiene varias formas de administrar la cadena de suministros para empresas
con instalaciones de fabricacin y ensamblado ubicadas en diversas partes del planeta,
donde adems ofrece un amplio portafolios de servicios integrados para las necesidades de
sus clientes.
Un ejemplo palpable es la relacin de negocios con Nike (empresa lder en ropa y calzado
deportivo que en 2003 factur 12 mil 500 millones de dlares), ya que a travs de sus Web
de UPS se hacen las rdenes de servicios, que llegan a lo centros operativos de UPS
Worldwide Logistics, quien las procesa, empaca el producto y lo despacha. La mercanca es
entregada posteriormente por UPS. Nike puede verificar en cualquier momento dnde est
su producto a travs de la pgina en Internet de la firma de mensajera.
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El desempeo de la compaa en todos sus negocios se reflej el mes pasado, al sorprender
a los inversionistas en Wall Street, al reportar un incremento de 18% en sus utilidades del
segundo trimestre del ao, con 818 millones de dlares, es decir, una ganancia promedio de
nueve millones de dlares al da. El monto anunciado fue superior a lo que esperaban los
mercados burstiles.
Ese resultado permiti a UPS incrementar su pronstico de alza en las utilidades para 2004
a 20%, superior al rango de entre 12 y 18% estimado con anterioridad
Internacional
Datos internacionales
Fundacin: 28 de agosto de 1907, en Seattle, Washington.
Operaciones de paquetes
Volumen de Entregas de 2004: 3,600 millones de paquetes y documentos
Area de Servicio: Ms de 200 pases y territorios; todas las direcciones de Amrica del
Norte y Europa
Clientes: 7.9 millones diarios (1.8 millones de recolecciones, 6.1 millones de entregas)
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Acceso a Centros de Envo: The UPS Store, 3,900; Mail Boxes Etc., 1,500 (global);
Centros de Atencin al Cliente UPS, 1,000; Centros de Envo Autorizados, 17,000;
Buzones UPS, 40,000
Centros de Distribucin:
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A continuacin se presenta la comparacin de tres mtodos de costeo de servicio de
transporte de carga ferroviario
La exploracin de la prctica corriente de costeo deja ver que la forma concreta para
determinar los costos del servicio ferroviario no se resuelve de una sola manera, y que la
aplicacin errnea de algunos mtodos en circunstancias en las que no se dan los supuestos
con los que se desarrollaron dichos mtodos, conduce a estimaciones incorrectas de los
costos del servicio y por tanto a una deficiente recuperacin de los mismos a travs de las
tarifas. La aparicin de servicios con subsidios cruzados o el dficit en las cuentas de
recuperacin de costos fijos, son dos ejemplos comunes que surgen cuando los costos en
que se basan las tarifas estn medidos inadecuadamente.
Los tres enfoques de costeo que se revisan en este trabajo comprenden los tres tipos de
mtodos ms comunes que se encuentran en la literatura y en la prctica sobre el tema:
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total de los insumos utilizados en la generacin del servicio, se conocen con suficiente
exactitud los costos del mismo. Como caso concreto, se ejemplifica el uso del simulador de
trenes TRCP de la Association of American Railroads.
El ltimo caso corresponde a sistemas de costeo que relacionan categoras de costos con
categoras diversas de unidades de servicio (ton-km, trenes-km, etc.), utilizando tcnicas
estadsticas. Este mtodo permite hacer estimaciones de costos contando solamente con la
informacin directa de los gastos incurridos y de las correspondientes unidades de servicio,
an cuando no se tenga una clasificacin coincidente con el catlogo de cuentas del sistema
contable o una buena representacin del sistema productivo que permita medir con
exactitud los insumos usados. Los mtodos estadsticos incluyen entre sus procedimientos
criterios que permiten juzgar el grado de precisin estadstica (por ejemplo, el nivel de
confianza o la significacin) con la cual se presentan los resultados. Por lo general, las
tcnicas utilizadas son regresin y correlacin. An cuando estos temas son lugar comn
para los profesionales de la ingeniera y la economa, en el apartado de este trabajo
dedicado al tema, se hace una sntesis breve de los aspectos esenciales de las tcnicas de
regresin, a fin de tener un esquema bsico que permita al analista de costos ubicar
rpidamente la tcnica conveniente, as como las facilidades y ventajas que le ofrece para
tratar diversas categoras de datos.
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1 Es el Consejo de Transporte de Superficie de los Estados Unidos de Norteamrica.
Establecido el 1 de enero de 1996 en reemplazo de la antigua Interstate Commerce
Commision (ICC), la cual termin funciones el 31 de diciembre de 1995.
Los mtodos de tipo ingenieril tienen como idea bsica realizar un seguimiento muy
detallado de todo el proceso de produccin del transporte, determinando con buena
precisin las cantidades totales de insumos usados para generar el transporte, para luego
aplicar los precios unitarios de dichos insumos y finalmente integrar el costo total del
transporte realizado. Un buen conocimiento de los precios unitarios de los insumos
utilizados es necesario para que este mtodo opere satisfactoriamente.
Los mtodos estadsticos estn basados en tcnicas de regresin y por lo general relacionan
amplias categoras de costos con diversas categoras de unidades de servicio de transporte
producidas, utilizando un modelo de ajuste para relacionar las variables. El mtodo
estadstico incluye en su desarrollo criterios de tipo probabilstico (el coeficiente de
correlacin o el coeficiente de determinacin, por ejemplo) que dan una idea clara de la
precisin con la que el modelo de ajuste representa los datos utilizados. Adems, en caso de
que las interrelaciones entre las variables representadas persistan en el tiempo, el modelo
estadstico puede dar pronsticos razonables sobre el comportamiento de los costos. Las
tareas de costeo adquieren una particular importancia cuando el prestador del servicio de
transporte ferroviario de carga enfrenta un ambiente de competencia con otros prestadores
del servicio y/o con otros modos de transporte. La negociacin de tarifas con los clientes,
por ejemplo, que es una de las prcticas ms comunes en este contexto, difcilmente puede
ser un instrumento de promocin del servicio del transportista si ste no tiene un buen
conocimiento del costo de produccin del mismo, que en principio es el lmite natural hasta
el cual puede mover su margen de negociacin.
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del servicio de transporte ferroviario que se ha usado en Ferrocarriles Nacionales de
Mxico (FNM).
El mtodo de costeo ilustrado en la Figura 1.1 se integra por las siguientes etapas
principales:
1) Separacin de Gastos. Este paso consiste en colectar los gastos del periodo contable ms
reciente, haciendo los ajustes necesarios para reflejar los niveles de precios y salarios del
momento y separar estos gastos entre los servicios de transporte de la empresa: trenes de
pasajeros, trenes de carga o trenes mixtos.
2) Clasificacin en costos fijos y variables. En esta etapa los costos se clasifican como fijos
o variables, segn sea que tengan una variacin directa o no con el volumen del servicio
producido. En muchos casos la determinacin del tipo de costo es muy directa; por
ejemplo, los gastos de combustible para locomotoras, sueldos de tripulaciones o
reparaciones de equipo tractivo se pueden considerar como 100% variables. Hay otros
casos en que los costos no son estrictamente fijos o estrictamente variables, y para
clasificarlos adecuadamente se utilizan coeficientes de variabilidad para separar la parte fija
y la variable de esos gastos. Estos coeficientes de variabilidad se obtienen con tcnicas
estadsticas de regresin, y su actualizacin debe hacerse con regularidad.
3) Asignacin de costos a sus centros generadores. En esta fase se asignan primeramente
los costos variables del servicio de carga a las reas generadoras del costo segn la etapa
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del proceso de produccin del servicio: Terminal y Camino. Los costos asignados al rea de
Terminal comprenden todos los gastos relacionados con el manejo de terminales,
maniobras y operaciones de patio, etc. Los costos asignados al rea de Camino son todos
los gastos relacionados con la realizacin del movimiento del tren desde su origen hasta su
destino. Dentro de las reas mencionadas, los costos se asignan a los centros de costo que
las conforman, que representan los servicios concretos que se realizan o las unidades de
explotacin que originan el costo. En el diagrama estos centros de costo forman la ltima
fila de bloques: Patio, Carro en terminal, Documentacin, etc.
4) Clculo de costos unitarios. En este ltimo paso, ya se pueden calcular los costos
unitarios mediante la comparacin de los gastos del centro generador de costo con las
unidades del servicio proporcionado o con las unidades que se considere que originan el
costo de dicho servicio. Para completar el esquema anterior, es conveniente mencionar que
el sistema contable que da soporte al mtodo de costeo est integrado por varias cuentas
principales, en las que se refleja la organizacin de la empresa para generar el servicio.
Estas cuentas se apegan a la estructura del Catlogo de Cuentas para Empresas de
Ferrocarril de Servicio Pblico, recomendado por la Association of American Railroads.
Las cuentas principales usadas en la separacin de los gastos de operacin son:
Las primeras aplicaciones del mtodo ABC al iniciar la dcada de los aos 90 en los
Estados Unidos se centraron en el costeo de las actividades y recursos consumidos en la
industria de manufactura, a fin de determinar los precios de los productos con mayor
precisin. Sin embargo, los encargados de la logstica en las empresas reconocieron que la
toma de decisiones en su rea podra tener beneficios semejantes a los logrados en
manufactura al disponer de informacin ms exacta de los costos. Alrededor de 1992, la
Ohio State University en los Estados Unidos, realiz una encuesta para investigar el uso del
enfoque ABC en la logstica de empresas norteamericanas. La mayora de las aplicaciones
ABC hasta entonces haban sido referidas a la industria manufacturera, y las aplicaciones a
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la logstica haban permanecido sin explorar. El objetivo principal de este estudio fue
determinar si empresas logsticas lderes utilizaban el enfoque ABC en su manejo de costos.
Las empresas encuestadas representaron el grupo lder del ramo logstico, y aunque no
poda generalizarse el resultado a la totalidad de las empresas, se obtuvieron algunos
indicadores tiles de las tendencias futuras de costeo en ese ramo. Los resultados
principales de la encuesta de la Universidad de Ohio, mostraron que varias de las empresas
lderes en logstica ya haban iniciado la implementacin de sistemas de costeo con enfoque
ABC. La motivacin ms comn que se encontr en estos desarrollos fue tener mediciones
mucho ms precisas de los costos logsticos dentro de la empresa. Los sistemas de costeo
ABC que empleaban estas empresas proporcionaban informacin complementaria a la
informacin financiera ya existente, y la mayor parte de las empresas no manifestaron tener
intencin de reemplazar sus sistemas de costeo tradicionales con un sistema de enfoque
ABC. Otro factor de inters detectado fue la necesidad de que las aplicaciones del enfoque
ABC resolvieran satisfactoriamente los problemas relacionados con el cambio al interior de
la organizacin y el uso del nuevo tipo de informacin, por los diversos departamentos que
conformen la empresa. La actitud del elemento humano respecto al cambio de enfoque
resalt como un elemento de gran importancia para un desempeo adecuado del enfoque
ABC.
Las aplicaciones del enfoque ABC reportadas, mostraron tener beneficios para las empresas
encuestadas, y la mayora de ellas mencionaron planes para extender el enfoque ABC,
hacia otro tipo de funciones dentro de la organizacin para obtener informacin mucho ms
completa sobre costos de manufactura, procedimientos de marketing y distribucin de sus
productos. Respecto de desarrollos posteriores, el estudio de la Universidad Estatal de Ohio
revel tres posibles lneas para el enfoque ABC en las empresas logsticas:
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Seleccin de las medidas de actividad de segunda etapa -resultantes de rastrear
las medidas de actividad en los productos, servicios o clientes consumidores de
actividades.
Determinacin de los costos de producto, servicio o de clientes -resultantes de
sumar los costos de las respectivas actividades consumidas.
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los sistemas de costos usados habitualmente en tareas de transporte y almacenaje, no
proporcionaban la informacin de costos necesaria para que los gerentes de logstica y
distribucin manejaran sus operaciones con eficiencia.
La mayora de las empresas, sin embargo, suelen subestimar el gran esfuerzo que se debe
realizar para dar el salto hacia la metodologa ABC. Al tener un desglose ms detallado de
las cuentas de costos y al utilizar un mayor nmero de medidas estadsticas de esos costos,
un sistema ABC tpico puede estar usando docenas de centros de actividad (cost drivers),
que pueden ir desde el nmero de partes producidas hasta el nmero de telefonemas
asociados a ventas, a fin de asignar con mayor precisin los costos de esas actividades.
2. El mtodo ingenieril.
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ingenieril permite evaluar los costos implicados en la generacin del servicio con distintos
tipos de equipos de traccin y de arrastre, o con equipos de nueva tecnologa, circunstancia
que no es sencilla de manejar con el mtodo contable o con el estadstico. Adicionalmente,
el uso del mtodo ingenieril permite estimar con gran facilidad costos marginales y costos
variables, dada la mecnica de clculo del propio mtodo.
a) La posibilidad de tomar en cuenta los cambios de tecnologa; por ejemplo, al cambiar los
parmetros de definicin de los equipos o de la infraestructura usados y
b) La posibilidad de agrupar los costos de produccin del transporte segn las necesidades
del analista; por ejemplo, en costos de operacin, costos de infraestructura o costos de
tripulacin.
A continuacin se presentan los resultados del uso del paquete de simulacin de trenes
TEM/RECAP Control Program (TRCP) versin 1.0 de la American Association of
Railroads (AAR). Este paquete controla simultneamente el programa Train Energy Model
(TEM) que simula el comportamiento fsico de un tren, as como el mdulo Rail Energy
Cost Analysis Package (RECAP) que es el programa de clculo de costos asociados a la
corrida del tren. El paquete computacional realiza simulaciones de la marcha de un tren
calculando parmetros fsicos de operacin en cualquier punto del camino como son:
consumo de combustible, fuerza de acoplamiento, velocidad y aceleracin del convoy o
comportamiento del frenado dinmico. Al trmino de la simulacin, el mdulo econmico
del paquete calcula los costos resultantes de la operacin del tren, permitiendo obtener
costos de la operacin misma, del uso de la infraestructura y del pago de tripulaciones.
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El mtodo estadstico.
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con sus parmetros numricos estimados, representa con fidelidad los costos en que se
incurre realmente en la produccin del servicio. Frecuentemente, cuando el modelo
propuesto con las estimaciones iniciales de sus parmetros no pronostica o reproduce
adecuadamente los valores del costo, el modelo es modificado o refinado hasta que se
obtiene un grado de correspondencia aceptable.
En el caso de datos de corte transversal, uno de los aspectos que se debe controlar es la
influencia de los distintos niveles de capacidad utilizada de las unidades, regiones o
subsistemas de transporte, correspondientes a los datos usados. La principal dificultad
cuando se tienen datos originados en unidades con distintos niveles de uso de capacidad es
que la estimacin del costo marginal a largo plazo, muy probablemente puede estar
sesgada. De hecho, cuando se emplean modelos de ajuste por mnimos cuadrados con las
suposiciones habituales sobre las variables en datos de seccin transversal, se manifiesta
una tendencia a sobrestimar los costos marginales de largo plazo.
Se pueden manejar los distintos niveles de capacidad utilizada en los datos de corte
transversal, incluyendo en los modelos de costo, medidas de los valores de los bienes de
capital usados o de las capacidades instaladas para los distintos subsistemas o regiones que
producen el servicio de transporte, ponderando en cierto modo los datos de produccin de
acuerdo a las capacidades de los subsistemas que los generan. En el caso de los datos en
forma de series de tiempo, la caracterstica de ms inters para el analista es el cambio en
tecnologa. El enfoque de estimacin estadstica implcitamente supone que los datos de
costos y unidades de servicio fueron generados por una misma estructura productiva. El
hecho de que aparezcan cambios de tecnologa (por ejemplo, el reemplazo de traccin
diesel por traccin elctrica) naturalmente introduce distorsiones en los datos de series de
tiempo, y presenta el dilema de restringir el anlisis a un periodo temporal corto con pocos
datos o ampliar el anlisis a un periodo temporal mayor, pero que no es homogneo en
caractersticas tecnolgicas.
Una manera sencilla de abordar esta dificultad es aadir al modelo de costos una variable
que represente la tendencia del factor tecnolgico, aunque debe notarse que esto implica
que se esperan cambios tecnolgicos graduales a lo largo del tiempo. Una alternativa a lo
anterior, para el caso en que se presenten cambios tecnolgicos notables en periodos de
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tiempo breves, es la inclusin de variables ficticias en el modelo de costos, a fin de capturar
diferencias sustanciales de costos entre periodos con marcadas diferencias tecnolgicas de
sus procesos productivos. Este procedimiento, sin embargo, supone implcitamente que los
efectos del cambio tecnolgico se manifiestan de un solo golpe sobre la totalidad de costos
de produccin. Otro aspecto que es de importancia al usar mtodos estadsticos de
estimacin de costos es la prctica de extrapolar el modelo ms all de los datos histricos
o experimentales con los que se cuenta, a fin de estimar comportamiento de costos en el
futuro. La extrapolacin en muchas ocasiones es la nica propuesta de estimacin de
Llamadas dummy variables en a literatura inglesa. Se utilizan para representar en los
modelos lineales factores como: efectos temporales, efectos espaciales o informacin
cualitativa de inters para el fenmeno modelado. costos de que puede disponer el analista,
pero no se debe olvidar que este procedimiento supone que las condiciones actuales que
determinaron los costos y la produccin, se mantendrn sin mucho cambio en el futuro. En
muchas circunstancias resultar evidente que la suposicin anterior no se cumplir. Por
ejemplo, al considerar los costos futuros del uso de nuevas tecnologas, como es el caso de
los trenes de gran velocidad (con velocidades de 250 km/h en adelante). En este caso, el
modelo de costos debe completarse con factores de correccin a fin de reflejar lo mejor
posible las nuevas condiciones en que se producirn los datos de costos y unidades de
servicio.
El modelo ms sencillo que expresa los costos en funcin del transporte producido es el de
regresin lineal simple, que utiliza el conocido mtodo de ajuste por mnimos cuadrados.
En este modelo, la relacin entre costos (variable dependiente) y unidades de servicio
(variable independiente) se expresa por la relacin lineal:
Y = 0 + 1 X1 +
donde Y, representa los costos; X1 las unidades de servicio (ton-km, trenes-km, etc.) y
representa un error aleatorio entre el valor de Y observado y el valor que en promedio
toma Y cuando se tienen X1 unidades de servicio. Este error aleatorio se considera
provocado por un sinnmero de causas y por tanto se supone que es una variable aleatoria
normalmente distribuida con media cero y varianza 2. Cuando se analizan datos de costos
y unidades de servicio asociados a un grupo especfico de gastos usando la forma lineal
propuesta, los coeficientes 0 y 1 representan respectivamente, el costo fijo y el costo
variable unitario por unidad de servicio del grupo bajo estudio. De este modo, es posible
estimar el llamado coeficiente de variabilidad del grupo de gastos, que representa el
porcentaje del gasto total que corresponde al costo variable.
Usualmente las rutinas de ajuste de un modelo de regresin lineal se ejecutan con algn
programa de cmputo que efecta todos los clculos necesarios y genera un reporte de
resultados. Los resultados bsicos que se obtienen en el reporte son los valores estimados
para 0 y 1, el coeficiente de correlacin r de Pearson de los datos, el coeficiente de
31
determinacin r2 y alguna informacin adicional de pruebas de hiptesis sobre los
coeficientes del modelo que sirven para evaluar la bondad del ajuste a los datos usados.
Habitualmente se tiene la posibilidad de tener una representacin grfica de los datos
usados y de la recta de ajuste obtenida. A continuacin se muestra un ejemplo de regresin
lineal simple con su respectivo reporte de computadora conteniendo los resultados.
Los datos que aparecen en la Tabla 3.1 se refieren a movimientos de carga de Ferrocarriles
Nacionales de Mxico en el ao 1993, y en la regresin lineal usada se relaciona al nmero
de carros utilizados (que en cierto modo representa un costo) con las unidades de servicio
expresadas en toneladas-kilmetro, para productos industriales. De la tabla puede verse que
tambin podran considerarse la relacin entre el nmero de carros cargados y las toneladas
netas movidas o la distancia media recorrida, que reflejan tambin unidades de servicio de
transporte producido.
32
INVENTARIO (Gestin de inventarios)
1. Introduccin
El inventario consiste en el recuento fsico que conduce a la descripcin y valoracin
pormenorizada de los diferentes componentes de la empresa en un momento dado.
Conviene destacar algunas caractersticas del inventario:
Exige el recuento fsico.
Es necesario describir y valorar los componentes.
Los componentes han de aparecer muy detallados.
Se refiere a un momento dado.
Existen dos tareas para conocer el patrimonio de una empresa, ambas ineludibles:
1. Una primera tarea consiste en identificar sus componentes. Es decir, se trata de
saber cules son, con todo detalle, los diferentes bienes, derechos y obligaciones de
la empresa.
2. La segunda tarea radica en la valoracin de dichos componentes.
2. Tipos de Inventario
33
Productos no elaborados que se
MATERIAS incorporan a la fase del proceso de
PRIMAS produccin para su transformacin.
Ahora bien, el inventario constituye las partidas del activo corriente que estn listas para la
venta, es decir, toda aquella mercanca que posee una empresa en el almacn valorada al
costo de adquisicin, para la venta o actividades productivas.
3. Gestin de inventarios
Gestionar bien los inventarios es definir perfectamente:
1. Las mercaderas a pedir.
2. La fecha del pedido.
3. El lugar del almacenamiento.
4. La manera de evaluar el nivel de los stocks.
5. El modo de reaprovisionamiento.
Las empresas dedicadas a la compra y venta de mercancas, por ser sta su principal
funcin y la que dar origen a todas las restantes operaciones, necesitarn de una constante
informacin resumida y analizada sobre sus inventarios, lo cual obliga a la apertura de una
34
serie de cuentas principales y auxiliares relacionadas con esos controles. Entres estas
cuentas podemos nombrar las siguientes:
Inventario (inicial)
Compras
Devoluciones en compra
Gastos de compras
Ventas
Devoluciones en ventas
Mercancas en trnsito
Mercancas en consignacin
Inventario (final)
3.2 Compras.
En la cuenta Compras se incluyen las mercancas compradas durante el perodo contable
con el objeto de volver a venderlas con fines de lucro y que forman parte del objeto para el
cual fue creada la empresa. No se incluyen en esta cuenta la compra de Terrenos,
Maquinarias, Edificios, Equipos, Instalaciones, etc. Esta cuenta tiene un saldo deudor, no
entra en el balance general de la empresa, y se cierra por ganancias y prdidas o costo de
ventas.
3.4 Ventas.
Esta cuenta controlar todas las ventas de mercancas realizadas por la empresa y que
fueron compradas con ste fin.
35
distancia o cualquier otra circunstancia, aun no han sido recibidas en el almacn. Para
contabilizar este tipo de operaciones se debe utilizar la cuenta: mercancas en trnsito.
El resto del inventario que se tenga en accesorios, materias primas, artculos en proceso y
artculos terminados simplemente se mantiene por una razn bsica. Principalmente se tiene
inventarios porque nos permite realizar las funciones de compras, produccin y ventas a
distintos niveles.
36
Ventas: Se necesitan inventarios elevados para hacer frente con rapidez a las
exigencias del mercado.
Produccin: Se necesitan elevados inventarios de materias primas para garantizar
la disponibilidad en las actividades de fabricacin; y un colchn
permisiblemente grande de inventarios de productos terminados facilita
niveles de produccin estables.
Compras: Las compras elevadas minimizan los costos por unidad y los gastos de
compras en general.
Financiacin: Los inventarios reducidos minimizan las necesidades de inversin
(corriente de efectivo) y disminuyen los costos de mantener inventarios
(almacenamiento, antigedad, riesgos, etc.).
Funciones
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1. Que cantidad de un artculo ordenar cuando el inventario de ese tem se va a
reabastecer.
2. Cuando reabastecer el inventario de ese artculo.
5. Sistemas de Inventario
El sistema perpetuo ofrece un alto grado de control, porque los registros de inventario estn
siempre actualizados. Hoy da con este mtodo se pueden tomar mejores decisiones acerca
de las cantidades a comprar, los precios a pagar por el inventario, la fijacin de precios al
cliente y los trminos de venta a ofrecer. El conocimiento de la cantidad disponible ayuda a
proteger el inventario.
El saldo de la cuenta inventario bajo el sistema perpetuo deber resultar en el costo del
inventario disponible en cualquier momento.
38
Ejemplo: La compaa registra la venta de la manera usual, carga a efectivo o a cuentas
por cobrar y abona a ingresos por ventas el precio de las mercancas vendidas. La compaa
carga tambin a costo de mercancas vendidas y abona el costo a inventario. El cargo a
inventario (por las compras) sirve para llevar un registro actualizado del inventario
disponible. La cuenta inventario y la cuenta costo de mercancas vendidas llevan un saldo
actual durante el periodo.
Registro en el diario:
Compras a Ventas a Cuentas Costo de
crdito $560 000 crdito $900 000 por cobrar $900 000 mercancas $540 000
vendidas
Ingresos Inventario $540 000
Inventario $560 000 Costo $540 000 por ventas $900 000
Cuentas por
pagar $560 000
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visual. Por ejemplo, cuando un cliente le solicita ciertas cantidades disponibles, el dueo o
administrador pueden visualizar las mercancas existentes.
Registro en el diario
Compras a Ventas a Cuentas
crdito $560 000 crdito $900 000 por cobrar $900 000
Ingresos
Inventario $560 000 Costo $540 000 por ventas $900 000
Cuentas por
pagar $560 000
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5.3 Clculo del Costo del Inventario.
Los inventarios son contabilizados normalmente por su costo histrico, como lo requiere el
principio del costo. El costo del inventario es el precio que el negocio paga para adquirir
el inventario, no el precio de venta de las mercancas. El costo de inventario incluye el
precio de factura, menos cualquier descuento de compras, ms el impuesto sobre las
ventas, los aranceles, los cargos por transporte, el seguro mientras est en trnsito y todos
los otros costos en que se incurre para lograr que las mercancas estn disponibles para la
venta.
BASES DE
VALUACI DE
INVENTARIOS
41
El precio de mercado puede determinarse sobre cualquiera de las siguientes bases, segn
sea el tipo de inventario de que se trate:
1. Base de compra o reposicin: esta base se aplica a las mercancas o materiales
comprados.
2. Base de Costo de reposicin: se aplica a los artculos en proceso, se determina con
base a los precios del mercado para los materiales, en los costos prevalecientes de
salarios y en los gastos de fabricacin corrientes.
3. Base de realizacin: para ciertas partidas de Inventario, tales como las mercancas
o materias primas desactualizadas, o las recogidas a clientes, puede no ser
determinable un valor de compra o reposicin en el mercado y tal vez sea necesario
aceptar, como un valor estimado de mercado el probable precio de venta, menos
todos los posibles costos en que ha de incurriese para reacondicionar las mercancas
o materia prima y venderlas con un margen de utilidad razonable.
42
el costo de la unidad baja o sube durante el periodo, se utiliza el promedio de estos costos.
El costo promedio se determina de la manera siguiente:
Los costos determinados por el mtodo de promedio ponderados son afectados por las
compras, al principio del periodo; as como al final del mismo; por lo tanto, en un mercado
que tiende al alza, el costo unitario ser menor que el costo unitario calculado corriente, y
en un mercado que tiende a la baja, dicho costo unitario exceder al costo corriente.
43
7.3 Mtodo Primero en Entrar, Primero en Salir.
Este mtodo identificado tambin como "PEPS", se basa en el supuesto de que los
primeros artculos y/o materias primas en entrar al almacn o a la produccin son los
primeros en salir de l. Se ha considerado conveniente este mtodo porque da lugar a
una valuacin del inventario concordante con la tendencia de los precios; puesto que se
presume que el inventario esta integrado por las compras mas recientes y esta valorizado a
los costos tambin mas recientes, la valorizacin sigue entonces la tendencia del mercado.
El mtodo UEPS es el inverso del mtodo PEPS porque ste, contrario a aqul, parte de la
suposicin de que las ltimas unidades en entrar son las que primero se venden y, en
consecuencia, el costo de ventas quedar registrado por los precios de costo ms altos,
disminuyendo as la utilidad y el impuesto a pagar, pero subvaluando el monto monetario
de los inventarios, que aparecer valorizado a los precios ms antiguos.
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Ejemplo: Con base en el ejemplo del concesionario de automviles
Parte A: Informacin Ilustrativa
Inventario Inicial (10 unidades @ $1,000 por unidad) $10,000
Compras:
1. (25 unidades a $1,400 por unidad) $35,000
2. (25 unidades a $1,800 por unidad) _$45,000_
Total $80,000
Costo de mercancas
disponibles para la 60 unidades $90 000
venta
20 unidades a $?
Inventario final (por unidad) $?? ???
Costo de mercancas 40 unidades a $?
vendidas (por unidad) $?? ???
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7.5 Mtodo Detallista.
Con la aplicacin de este mtodo el importe de inventarios es obtenido valuando las
existencias a precios de venta deducindoles los factores de margen de utilidad bruta, as
obtenemos el costo por grupo de artculos producidos.
Para la modificacin del sistema de valuacin hay que tomar en cuenta que los inventarios
pueden sufrir variaciones importantes por los cambios en los precios de mercado,
obsolescencia y lento movimiento de los artculos que forman parte del mismo, es
indispensable, para cumplir con el principio de realizacin.
Costo o Valor de mercado, el que sea menor, excepto que:
1. El costo o valor de mercado no debe exceder el valor de realizacin y que
2. El valor de mercado no debe ser menor que el valor de realizacin.
El valor de los inventarios, el cual incluye todas las erogaciones y los cargos directos e
indirectos necesarios para ponerlos en condiciones de utilizacin o venta, pueden calcularse
utilizando el mtodo PEPS (primeras en entrar, primeras en salir), UEPS (ltimas en entrar,
ltimas en salir), el de identificacin especfica o el promedio ponderado. As mismo, se
podrn emplear sistemas de inventario permanente o peridico, con las restricciones que, en
ste ltimo caso, se encuentran en la legislacin fiscal del pas y, puesto que los inventarios
son partidas no monetarias del balance, deben ser ajustadas por inflacin de tal manera que
el inventario final y el costo de ventas reflejen adecuadamente los ajustes por inflacin
correspondientes.
Por ser los inventarios una parte importante de los activos de muchas empresas, su
valuacin y presentacin tiene un efecto significativo para determinar e informar la
posicin financiera y los resultados operativos de la compaa. Existen, para tal propsito,
dos sistemas de valuacin de inventarios:
a) sistema permanente o perpetuo
b) sistema peridico o juego de inventarios
46
normalmente ellos se realizan para verificar y conciliar los saldos contenidos en las tarjetas
de krdex.
El ajuste por inflacin de los inventarios llevados por el sistema perpetuo o permanente se
aplica a los saldos iniciales de cada mes, si se emplea el mtodo mensual de ajustes y al
inventario inicial del ao y a las compras si se utiliza el mtodo anual. Parte de estos ajustes
se traslada al costo de ventas, en la medida en que dichos inventarios se consuman o se
vendan, teniendo en cuenta los procedimientos explicados anteriormente.
Para dar aplicacin al sistema integral de ajustes por inflacin, por este mtodo, es
indiferente emplear el mtodo anual o mensual por cuanto, de todas maneras, se tendr que
ajustar tanto los inventarios iniciales como las compras produciendo resultados iguales de
una u otra parte, contrario a lo que ocurre con el sistema permanente, en el cul bajo el
mtodo mensual no se ajustan las compras. Este sistema de inventario slo puede ser
utilizado por aquellas empresas que, por ley, no estn obligadas a tener revisor fiscal; es
decir slo para pequeas y medianas empresas.
47
9.2 Lnea de compras.
En la columna "hoy" del rengln de compras, se registran del valor anotado en totales de
"hoy" de la seccin de cheques girados, compras al cqrdito. La columna de "acumulado"
es el resultado de sumar el acumulado del da anterior, ms la columna de "hoy".
Al cierre del perodo, deben reconocerse a travs de una provisin las contingencias de
prdida del valor expresado de los inventarios, para que ellos queden ajustados a su valor
neto de realizacin.
11. Conclusin
Los inventarios son un puente de unin entre la produccin y las ventas. En una empresa
manufacturera el inventario equilibra la lnea de produccin si algunas maquinas operan a
48
diferentes volmenes de otras, pues una forma de compensar este desequilibrio es
proporcionando inventarios temporales o bancos. Los inventarios de materias primas,
productos semiterminados y productos terminados absorben la holgura cuando fluctan las
ventas o los volmenes de produccin, lo que nos da otra razn para el control de
inventarios. Estos tienden a proporcionar un flujo constante de produccin, facilitando su
programacin.
Los inventarios de materia prima dan flexibilidad al proceso de compra de la empresa. Sin
ellos en la empresa existe una situacin "de la mano a la boca", comparndose la materia
prima estrictamente necesaria para mantener el plan de produccin, es decir, comprando y
consumiendo. Para muchas firmas, la cifra del inventario es el mayor de los activos
circulantes.
Los problemas de inventario pueden contribuir, y de hecho lo hacen, a las quiebras de los
negocios. Cuando una firma solo falla en que involuntariamente se queda sin inventario, los
resultados no son agradables. Si la firma es una tienda de menudeo, el comerciante pierde
la utilidad bruta de este artculo. Si la firma es un fabricante, la falta de inventario
(incapacidad de abastecer un artculo del inventario) podra en casos extremos, hacer que se
detenga la produccin.
Tanto el inventario, como las cuentas por cobrar, deben incrementarse hasta donde el
resultado de ahorro sea mayor que el costo total de mantener un inventario adicional. La
eficiencia del proceso de un sistema de inventarios es el resultado de la buena coordinacin
entre las diferentes reas de la empresa, teniendo como premisas sus objetivos generales.
49
SERVICIO LOGSTICO AL CLIENTE
La visin que tienen los consumidores de los productos de cualquier empresa est en
funcin del precio, de la calidad y del servicio. Este servicio al cliente puede incluir
muchos aspectos, desde la disponibilidad del producto hasta el mantenimiento post-venta.
50
La disponibilidad de los productos (niveles de existencia, precisin en la
preparacin de los pedidos y probabilidad de servir completamente los mismos).
Tiempo de procesamiento de los pedidos (tiempo de trnsito y tiempo para la
preparacin, embalaje y envo de las mercancas del mismo).
Servicio al cliente
51
El servicio logstico al cliente debe centrarse en todos los aspectos del mismo que estn
relacionados con el tiempo, de manera que a la hora de establecer los niveles de servicio
deben ser la primera preocupacin del responsable logstico.
El ciclo de pedido puede definirse como el tiempo que transcurre entre la emisin de un
pedido (orden de compra) por parte de un cliente y la recepcin de las mercancas
solicitadas. Este ciclo contiene todas las actividades necesarias para que el cliente reciba los
productos solicitados, entre las cuales se reparte el tiempo que transcurre hasta la recepcin.
El tiempo total del ciclo se reparte en las actividades de transmisin del pedido,
procesamiento, preparacin, disponibilidad del stock, produccin y entrega. Todos estos
elementos estn controlados directa o indirectamente a travs del diseo y de las decisiones
tomadas sobre los mtodos de transmisin de los pedidos, poltica de inventario y stocks,
procedimiento de procesamiento de pedidos, medios de transporte y mtodos de
planificacin.
Otro de los componentes principales del ciclo del pedido es el tiempo dedicado al
procesamiento y preparacin del mismo. El procesamiento del pedido abarca actividades
como la preparacin de la documentacin del envo, el registro de la actualizacin del
inventario, la coordinacin con el despacho de aduanas, la comprobacin del pedido para
prevenir posibles errores, la comunicacin a los clientes y a los departamentos de la
compaa implicado de cul es la situacin de los pedidos, y la entrega de la informacin
sobre los mismos a reas como ventas, produccin y contabilidad. La preparacin del
pedido es el tiempo necesario para que el pedido quede listo para la entrega una vez que se
ha recibido el pedido y que la informacin respecto al mismo queda disponible en el
almacn o en el departamento de envos. Las actividades ms comunes que componen la
preparacin del pedido son:
52
La disponibilidad del stock tiene un efecto dramtico sobre el tiempo total del ciclo del
pedido, debido a que, a menudo, puede forzar la activacin de flujos de informacin y
produccin adicionales al canal en el que se est operando. Cuando se produce una
situacin de no disponibilidad en el stock del almacn, es necesario emplear un segundo
canal alternativo de distribucin. Por ejemplo, un pedido para el que no hubiera existencias
en el inventario, producira una transmisin del mismo a los stocks de las fbricas para ver
si desde ellos se podra satisfacer el pedido. Si tampoco hubiera existencias en estos
almacenes, habra que emitir una orden de produccin para reponer los stocks. Una vez
hecho esto, la entrega podra realizarse de forma directa desde la fbrica al cliente . Otro
posible sistema alternativo puede ser la transferencia de los pedidos que no pueden servirse
a otros almacenes al punto primario de almacenamiento.
El ltimo elemento bsico dentro del ciclo del pedido, es el tiempo de entrega (el
tiempo necesario para transportar las mercancas solicitadas desde el punto de
almacenamiento al cliente). Dentro de este concepto tambin se puede incluir el tiempo de
carga en el punto de origen y el de descarga en destino.
Hasta este momento siempre se ha supuesto que todas las actividades del ciclo del
pedido se desarrollan sin ningn tipo de limitaciones. No obstante, a veces determinadas
polticas de servicio al cliente alteran los tiempos normales del ciclo.
Prioridades en el El tiempo total del ciclo del pedido para un cliente determinado
procesamiento de puede variar mucho del estndar dependiendo esta variacin de las
los pedidos reglas de prioridad (o de su falta) que se hayan establecido para el
tratamiento de los pedidos recibidos. Por ejemplo, en situaciones en
lasque existen muchos pedidos pendientes, puede ser necesario
distinguir unos clientes de otros. Un caso prctico de esta situacin
se dio en una compaa papelera de tamao medio, compaa que
observ que al procesar los pedidos de sus clientes industriales, si
existan numerosos pedidos pendientes y se presionaba para darles
salida, el personal encargado de su tratamiento tena la tendencia de
procesar primero los pedidos ms pequeos y menos complicados.
Este hecho provocaba que los pedidos de los mayores y ms valiosos
clientes fueran relegados y su tratamiento realizado posteriormente.
Condiciones Otra posible alteracin del tiempo normal del ciclo del pedido puede
estndar de los ser provocada si los productos llegan al cliente en estado defectuoso
pedidos. e inutilizables. Ni las compaas, ni los consumidores quieren
absorber en sus costes o en sus precios el elevado presupuesto que
supondra mantener un sistema en el que no hubiera posibilidad de
desperfectos o pedidos incorrectamente tratados. Por ello es
necesario establece estndares en el diseo de embalajes,
procedimientos para la devolucin y reposicin de productos
daados o defectuosos y mtodos de control de la calidad de
tratamiento de los pedidos. Cmo se ver afectado el tiempo del
53
ciclo del pedido depende de cules y cmo sean dichos
procedimientos y mtodos.
Limitaciones en los En ciertas circunstancias, el responsable logstico puede encontrar
pedidos. aconsejable imponer algunas restricciones en los pedidos. As, el
logstico puede limitar a los clientes a que hagan pedidos de una
cantidad mnima, restringir la admisin de los mismos a unos
perodos predeterminados, o hacer que los clientes rellenen los
pedidos segn determinadas especificaciones. La puesta enmarca de
este tipo de restricciones puede llevar a conseguir importantes
ahorros en la distribucin de las mercancas. Por ejemplo, la
implantacin de un mnimo en los pedidos y una planificacin
rigurosa de los movimientos de mercancas generalmente suele
productor unos costes de transporte ms bajos y un mejor tiempo de
entrega debido al aumento del tamao de los envos en la
distribucin. En cambio, para los clientes la prctica de estas
limitaciones puede tener como efecto el alargar el tiempo del ciclo
del pedido. No obstante, otra posible ventaja es que con estas
medidas se puede proporcionar un mejor servicio a mercados con un
bajo volumen de pedidos, mercados que en otro caso no podran ser
servidos de forma frecuente.
Un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional para las ventas
tan poderoso como los descuentos, la publicidad o la venta personal. De este modo, el tener
un transporte eficaz, una gran disponibilidad en los stocks, un tratamiento de pedidos
rpido y un servicio de entregaron menos prdidas y desperfectos, normalmente va a tener
efectos positivos sobre los consumidores, y como consecuencia, sobre las ventas. Por el
contrario, si el servicio se deteriora, generalmente las ventas caern salvo que se
contrarreste este deterioro con medidas especiales sobres los preciso, la calidad de los
productos o la publicidad.
Esta relacin muestra qu ingresos se obtiene en funcin del servicio ofrecido a los
clientes. Si el servicio mejora al ofrecido por las firmas competidoras, las ventas se
incrementan.
54
compaa no estar de hecho en el mercado hasta que su nivel de servicio sea parejo al del
resto de firmas competidoras. Esto es lo que hemos llamado nivel de servicio umbral.
Una vez que el servicio de una empresa ha alcanzado el umbral, cualquier mejora del
mismo sobres los niveles de los rivales, constituira un buen estmulo para las ventas,
captando los clientes de aquellas compaas que ofrezcan un servicio inferior. Si el servicio
logstico al cliente se contina mejorando, las ventas seguirn incrementndose, aunque a
un ritmo ms lento. La regin entre el punto umbral del nivel de servicio hasta el punto
donde las ventas comienzan a descender se denomina regin de beneficio decrecientes. La
mayora de las empresas operan su sistema logstico en esta regin.
Un mejor servicio significa para el comprador, generalmente, menores costes reinventario,
siempre suponiendo que tanto el precio como la calidad del producto no se ven alterados
por la mejora del servicio ofrecido. De este modo, el cliente se ve motivado a cambiar sus
pedidos a la empresa que le ofrezca mejores servicios.
Mtodos de los dos puntos Este mtodo se basa en el establecimiento de dos puntos en
la zona de beneficios decrecientes de la relacin ventas-
servicio, a travs de los cuales pueda pasar una lnea recta.
Esta lnea es empleada despus como una aproximacin
aceptable de la relacin curvilnea. Este mtodo refleja el
hecho de que sera poco realista, o demasiado caro, el
intentar obtener mltiples puntos que definieran lo ms
precisamente posible la curva, ya que normalmente no es
posible describir la relacin con gran precisin.
Experimentos antes- Es posible que para evaluar el efecto del nivel de servicio
despus sobre los costes slo sea necesario conocer cul es la
respuesta de las ventas a un cambio del servicio en
particular. Por tanto, el generar la curva de ventas-servicio
para un amplio rango de niveles de servicio puede ser
innecesario y poco prctico. La respuesta de las ventas puede
determinarse de forma sencilla mediante un cambio en el
nivel del servicio y la recogida de datos acerca de las
posibles variaciones de las ventas, u observando en los
registros histricos de la compaa cual fue la variacin en el
pasado cuando se realiz un cambio similar en el servicio alc
cliente. La modificacin en los niveles de servicio debe ser
lo suficientemente grande como para que las variaciones en
las ventas no queden enmascaradas por fluctuaciones
normales o por el error de las mediciones.
Simulacin mediante Uno de los problemas ms importantes, a la hora de medir
55
juegos. cul es la respuesta de las ventas a un cambio de nivel de
servicio, es controlar el entorno de modo que slo se
determine el efecto del nivel del servicio. Un mtodo para
resolver esto es crear situaciones de laboratorio o simulacin
mediante juegos, mecanismos que permiten tomar decisiones
dentro de un entrono controlado. En este entorno se intenta
reflejar todos aquellos factores que pueden ser relevantes a
una situacin concreta; incertidumbre en la demanda,
competencia, estrategia logstica, etc. En la simulacin
mediante juegos es necesario tomar decisiones acerca de los
niveles de actividad logstica (y consecuentemente, sobre los
niveles de servicio) con el fin de generar unas ventas
consistentes con el coste de haberlas producido. Controlando
la evolucin del juego a lo largo de un periodo de tiempo,
pueden obtenerse los suficientes datos como para generar la
curva ventas-servicio.
Estudio sobre los El mtodo ms popular para reunir informacin sobre el
compradores. servicio al cliente es la realizacin de estudios de los
compradores. Para ello, los medios ms frecuentes son los
cuestionario las entrevistas personales, ya que permiten
obtener una gran muestra de datos a un coste relativamente
bajo. Normalmente, las preguntas se disean para determinar
cul sera el cambio de respuesta de los clientes a sus
suministradores si stos alteraran de alguna forma el servicio
ofrecido.
La combinacin de las respuestas de un gran nmero de
compradores acerca de cmo reaccionaran ante propuestas
de diferentes niveles deservicio logstico al cliente
proporciona los datos bsicos para poder generar la curva
ventas-servicio.
Cada nivel de servicio tiene asociado unos costes. De hecho, existen diferentes
alternativas de coste del sistema logstico para cada nivel de servicio, dependiendo cada
una del conjunto de actividades logsticas que se vayan a llevar a cabo.
A medida que se incrementan los niveles de servicio al cliente para satisfacer mayores
demandas del mismo, los costes aumentan progresivamente. Este es un fenmeno general
observado en la mayora de las actividades econmicas cuando se fuerzan a operar por
encima de su punto de mxima eficiencia. La combinacin de la relacin ventas-servicio en
la zona de ingresos decrecientes, con la curva ascendente de costes-servicio, da lugar a una
curva de beneficios. Esta curva es el resultado de la diferencia entre los ingresos y los
costes que se producen a cada nivel de servicio. Dado que existe un punto en la curva
donde se maximizan los beneficios, ste ser el nivel de servicio ideal, meta a plantearse
por el sistema logstico. Normalmente, este punto estar situado entre los puntos de nivel de
servicio ms bajo y ms alto.
56
V.4. Determinacin de los niveles ptimos de servicio
C = coste anual del inventario * coste estndar del producto * variacin de Z *desviacin t
tpica de la demanda
C = 0.25*5.38*350*Z = 470.75*Z
57
Variaciones en el nivel de servicio Variacin de Variaciones en el cote del stock mnimo
[%] Z ($/ao)
87-86 0.045 21.18
88-87 0.045 21.18
89-88 0.05 23.54
90-89 0.05 23.54
91-90 0.06 28.25
92-91 0.07 32.95
93-92 0.07 32.95
94-93 0.07 32.95
95-94 0.1 47.08
96-95 0.1 47.08
97-96 0.17 61.20
98-97 0.17 80.03
99-98 0.28 131.81
58
planificacin de las contingencias relacionadas con la retirada de un
producto abarca a casi todas las reas de una empresa. Bsicamente, el
logstico se ve implicado en esta retirad de tres formas:
Dirigindole comit de trabajo encargado de la retirada
Siguiendo la pista al producto y
Diseando el canal por el que se producir la retirada
Uno de los primeros pasos para planificar una futura retirada, o para hacer
frente a una que ya haya ocurrido, es crear un comit de trabajo que dirija
las actividades a realizar en la retirada.
El segundo mtodo para seguir la pista un artculo es el empleo de la
informacin de las tarjetas de garanta. Sin embargo, este procedimiento
tambin tiene sus fallos. Est restringido a productos que la empleen y no
siempre los clientes las devuelven. Con el fin de un mejor seguimiento
mediante este mtodo, puede ser conveniente obligar a los clientes a rellenar
tarjetas identificativas en los puntos de venta.
Para el diseo del canal de devoluciones es necesario considerar las
caractersticas del producto, del cliente, de los intermediarios y de las
compaas, as como la naturaleza del defecto, el mercado cubierto, el tipo
de retirada, el programa de arreglos requerido, el sistema actual de
distribucin y las posibilidades financieras de la compaa.
59
PREVISIN
Los mtodos de previsin pueden ser de carcter objetivo o subjetivo, o una combinacin
de ambos.
Los mtodos objetivos son de naturaleza estadstica y matemtica. los subjetivos se basan
en la aplicacin de la experiencia y del juicio.
Indicadores Juicio
Econmicos.
Estimacin Previsin
de ventas. subjetiva.
Encuestas a
consumidores Previsin
de la
demanda
final.
Demanda
corriente
dato.
Previsin
objetiva.
Demanda
histrica
dato. Modelo de
previsin
estadstica.
Para los artculos antiguos y conocidos cuya venta varia un poco se tratara de una simple
alineacin de manera general se tomar una media calculada en funcin de las ventas en el
pasado.
Constante.
60
Con Tendencia.
Estacionaria.
Si la tasa calculada a partir de las demandas pasadas es la misma, cualquiera que sea el
momento de referencia considerando en t, la demanda se dir constante.
No se podr concluir nada si durante un mes las ventas son superiores o inferiores a la
media.
Demanda constante.
Cuando la tasa de la demanda vara en forma permanente, se trata de una demanda con
tendencia.
La media se debe utilizar entonces con precaucin, pues esencialmente variable. aqu
tambin interviene el azar pero para que se pueda hablar de tendencia, es necesario que no
se enmascare un perfil de la demanda.
61
Demanda con tendencia.
CANTIDADES
E F M A M J J A S O N D E F M A M J J
Cuando la demanda conocida de punta y valle se reproduce en igual poca tendremos una
demanda estacionaria.
62
Indicaciones sucintas para el establecimiento de las previciones.
-MEDIA MVIL.
EJEMPLO. Un fabricante de ropa de mujer debe hacer sus compras y establecer sus
niveles de produccin y hacer su planificacin logstica a partir de las previsiones del
balance de los mercados (ventas).
Con objetivos de planificacin y promocionales, se divide el ao en 5 estaciones verano,
estacin intermedia, otoo, vacaciones y primavera-. Se han conseguido las ventas de dos
aos y medio.
Es necesario hacer las previsiones de ventas para las dos siguientes estaciones del periodo
econmico actual, de forma que se asegure un tiempo de adelanto suficiente para una buena
planificacin.
En este caso concreto, las previsiones que hay que hacer son para el siguiente periodo de
vacaciones, aunque todava no se conozcan las cifras del ltimo otoo.
63
Ejercicio de previsin.
PERIODO (1) (2) (3) (4) (5) (6) PREVICIN
DE PERIODO VENTAS DT X T T2 VALOR DE INDICE ($000S)
VENTAS DE (DT) LA ESTACIONAL
TIEMPO ($000S) TENDENCIA
(T1)
Verano 1 $9.458 $9.458 1 $12.053 .78
Verano 2 11.54 23.084 4 12.539 .92
Otoo
Otoo 3 14.489 43.467 9 13.025 1.11
Vacaciones 4 15.754 63.016 16 13.512 1.17
Primavera 5 17.269 86.345 25 13.998 1.23
N = 12
S DT X T = 1,218.217
S T2 = 650
D = (176.723/12)= $14,726.92
T = (78/12) = 6.5
a
Valores previstos.
La primera tarea que hay que llevar a cabo es encontrar una lnea que represente la
tendencia empleando las expresiones siguientes:
b=
(D T ) N D T
t
a = D b
T N T
2 2
64
Suponiendo que va a ser una lnea recta, el coeficiente b es:
1,218.217 (12)(14,726.92)(6.5)
b= = 486.13
650 (12)(6.5) 2
Y
Tt = 11,567.08 + 486.13t
ST = DT/ TT
Con el objetivo de llevar a cabo las previsiones, podemos emplear la estacin disponible
mas reciente, principalmente debido a que los ndices no varan en gran medida de un ao
para otro. Si este fuera el caso, se podra hacer un promedio con los ndices de varios aos.
Con los resultados anteriores ya es posible calcular las previsiones para el periodo de
vacaciones
65
LNEA DE ESPERA
Introduccin
Una mquina que necesita reparaciones es un cliente para una instalacin de servicio.
Cuando la instalacin est ocupada la mquina tiene que esperar.
66
Una situacin de lnea de espera se define como un sistema compuesto de una zona de
espera y una o varias zonas de espera y una o varias zonas de servicio.
Las variables que tienen influencia sobre los tiempos de espera son las tasas de llegada de
los elementos al sistema, las tasas de rendimiento de los puestos o instalaciones de servicio
y el nmero de canales de servicio.
Ejemplos de sistemas de lneas de espera.
Elemento que llega al
Sistema servicio Lnea de espera Servicio
Aeropuerto Aviones Aviones por aterrizar Pista
Aeropuerto Pasajeros Sala de espera Avin
Carga de Camiones
camiones Camiones estacionados Carga
Puerto Barcos Muelles Carga y descarga
Supermercado Clientes Pago de mercaderas Control y ticket
Hospital Pacientes Personas enfermas instalaciones del hospital
Por convencin, las unidades comprendidas en el sistema son las unidades que reciben el
servicio y las unidades que esperan el servicio.
67
SE AUMENTA EL NMERO DE GRUPOS DE EMPLEADOS.
68
CONCEPTOS Y DEFINICIONES REFERENTES A LAS COLAS.
Tasa de llegada l: la tasa a la cual llegan los clientes para ser atendidos.
Tasa de servicio : n. promedio de servicios que puede realizar cada canal por unidad de
tiempo.
: n. promedio de servicios que puede realizar cada canal por unidad de tiempo.
Nmero de clientes esperando en la fila: nmero estimado de clientes que esperan ser
atendidos.
Tiempo de espera en la fila: tiempo estimado que emplea un cliente en espera en la lnea.
69
FORMULAS MAS UTILIZADAS PARA EL CLCULO EN LNEAS DE ESPERA.
UN CANAL CANAL MULTIPLE.
1
p0 = 1 P0 =
N 1 ( / )n (( / ))N
+
n = 0 n! N !(1 / N )
n
pn = 1
1 1
n
Pn = P0
2 N!N n N
nf =
( ) (( / ))N +1
nf = P
(N 1)!(N / )2 0
n =
( ) n = nf +
nf
df = = ( / )N +1
( ) df = P0 =
nf
( N 1)!(N / )2
1 1 n
d= = df + =
( ) d = df +
1
=
n
DONDE:
EJEMPLO. En una fbrica de muebles metlicos se pintan 20 unidades por hora, llegan a
la sala de pintura a un ritmo promedio de 12 unidades por hora.
Cules son las caractersticas del sistema?
Tenemos:
l = 12
= 20
70
/
n=
1 /
12 / 20
n= = 1.5Muebles
1 12 / 20
1
d=
1 1
d= = Horas = 7.5Minutos
20 12 8
d f = d
12
df = 7.5 = 4.5Minutos
20
Nmero medio de muebles en espera, los que estn por ser pintados no se incluyen:
n f = n
12
n f = 1.5 = 0.9Unidades
20
P0 = 1
12
P0 = 1 = 0.4 = 40%
20
71
n
pn = 1
1
12 12
p1 = 1 = 0.24 = 20%
20 20
2
12 12
p2 = 1 = 0.144 = 14.4%
20 20
Igualmente, en el caso que existieran varias filas de espera, al dirigirse los clientes hacia la
cola ms corta, el sistema se comporta como de una sola fila de espera.
El director del, banco se plantea si ser oportuno colocar un segundo cajero para mejorar el
servicio.
: =12
:=16
/
n=
1 ( / )
12 / 16
n= = 3Clientes
1 (12 / 16 )
: =12
:=16
72
n=2
1
P0 = n 1
( / ) + ( / )N
n =0 n!
N !1
N
1
P0 = 1
1 1 12 (12 / 16) 2
1 + +
1 1 16 1.2(1 12 / 16.2)
( / ) N +1
n= P0 +
[(N 1)!][N ]2
n = 0.87 clientes.
73
EL SISTEMA DE ALMACENAMIENTO Y MANEJO DE MERCANCAS
Almacn.
Existen cuatro razones bsicas por las que una compaa realiza actividades de
almacenamiento: la reduccin de los costes de transporte-produccin, la coordinacin entre
el suministro y la demanda, y la ayuda que proporciona a los procesos de produccin y
comercializacin.
74
II.2.1 Reduccin de los costes de produccin-transporte
Inventario en almacn.
Sin embargo, un da el presidente de la compaa pens que se podan reducir los costes
totales mediante el alquiler de almacenes a nivel regional en diferentes puntos del pas.
Aunque esto significa un gasto ms, pens que el permitira hacer envos por camiones a
los almacenes y emplear el correo postal slo para los envos a corta distancia entre los
aproximadamente 35 almacenes regionales y los puntos locales de distribucin. Esto
significara tener menores costes de centros locales podran emitir sus pedidos a los
almacenes, en vez de hacerlo directamente al centro de impresin (esto sola provocar un
cambio en la planificacin del proceso de impresin).
Para comprobar estas ideas, el presidente hizo los siguientes clculos aproximados para
una campaa tpica en la que se produjeran cinco millones de folletos de propaganda.
75
Como se puede comprobar, el incremento de gastos provocado por los almacenes se ve
ms compensado por la reduccin de los costes de produccin y transporte.
Las compaas que tienen una produccin de carcter estacional y una demanda
razonablemente constante suelen tener problemas de coordinacin entre la demanda y el
suministro. Un ejemplo de esta situacin son las empresas de alimentacin, ya que, para
mantener su oferta de frutas y vegetales enlatados, deben almacenar toda su produccin en
las pocas de recogida con el fin de abastecer el mercado el resto del ao. Por el contrario,
las compaas que deben suministrar un producto o un servicio de carcter estacional y con
demanda incierta normalmente producen de forma constante durante todo el ao con objeto
de minimizar los costes de produccin y de crear los inventarios suficientes para dar
respuesta a la demanda que se pueda generar en las pocas de venta. Ejemplos de este tipo
de empresas son los fabricantes de aparatos de aire acondicionado o de muecos de
Navidad. Siempre que se demasiado caro coordinar de forma precisa la demanda y el
suministro, es necesario el uso de almacenes.
Otro factor que puede crear la necesidad de emplear almacenes son los precios de los
productos. Aquellas mercancas y artculos que experimentan grandes variaciones en el
precio de un perodo a otro pueden obligara las compaas a hacer compras de los mismos
por adelantado, de modo que se obtengan a precios ms bajos, compensando as el coste de
los almacenes necesarios para su mantenimiento.
76
para su maduracin. No obstante, los almacenes no slo sirven para guardar el producto
durante esta fase de su fabricacin, sino que tambin sirven para mantener en depsito la
mercanca libre de impuestos hasta el momento de su venta. De esta manera, las compaas
se pueden retrasar el pago de los impuestos hasta que el producto sea vendido.
Que el producto siempre est cuando el cliente lo necesita ( Beneficio del almacenamiento).
77
traslado-almacenamiento que se realizan entre los diferentes niveles del canal de
distribucin. Por ello, el sistema de almacenamiento es, en muchos sentidos, un sistema de
distribucin a nivel inferior. La identificacin de las principales actividades del sistema
ayuda a tener una compresin global del mismo, proporcionando, adems, una base para
generar diseos alternativos.
Almacenamiento de productos.
II.3.1.2. Consolidacin. La estructura de las tarifas del transporte, y sobre todo, las
tarifas especiales, tiene influencia en el uso de almacenes. Si los productos se originan en
varios puntos, puede ser econmico establecer un centro de recogida (un almacn o un
terminal de carga (para consolidar los pequeos envos en otros ms grandes, reduciendo
as los costes globales del transporte. Lgicamente, esto sucede si el comprador no adquiere
en cada punto el volumen suficiente de mercancas como para obtener tarifas de transporte
ventajosas desde los mismos. Los costes provocados por el uso del almacn puede ser
compensados por unos costes de transporte ms bajos. Por ejemplo, supongamos que el
comprador recibe normalmente productos de cuatro fabricantes en cantidades de 10 000,
8 000, 15 000 y 7 000 libras respectivamente. Si los envos se hacen por separado, el coste
total de distribucin es de 966dlares al no poder aplicarse tarifas de transporte ms
baratas, ya que cada envo no tiene el suficiente volumen. Si se consolida la carga en un
78
almacn de distribucin, el coste global de la misma se reduce a 778 dlares. De este modo
ha habido un ahorro de 188 dlares.
79
Comparacin entre un almacn de distribucin y uno de almacenamiento a largo plazo
80
Almacn de distribucin usado para la desconsolidacin de mercancas.
81
II.3.2.1.Carga y descarga. Dentro de la cadena de actividades del manejo de mercancas, la
primera y ltima siempre son la carga y descarga de productos. Una vez que han llegado las
mercancas al almacn, estas deben descargarse del equipo de transporte. En muchas
ocasiones se considera que la descarga y la ubicacin en el almacn son slo una operacin.
En cambio, en otras se trata como procesos diferentes que pueden llegar a necesitar equipo
especial. Por ejemplo, hay envos que se descargan mediante gras en el muelle, o vagones
de mercancas cuya carga se desembarca a travs de equipos mecnicos. No obstante,
incluso cuando el equipo de descarga y el de traslado al lugar de ubicacin en el almacn
sean los mismos, muchas veces la descarga se considera una actividad diferente, ya que tras
ella, y antes de la ubicacin en el almacn, pueden existir una serie de tratamientos como la
clasificacin de los productos o una comprobacin de su estado.
Carga de productos.
82
manejo de mercancas. Genera un nodo y una unin adicionales dentro de la red del sistema
de almacn.
Traslado en almacn.
La actividad de traslado dentro del almacn puede llevarse a cabo por cualquiera de los
diferentes tipos de equipos disponibles para el manejo de mercancas. Este equipo vara
desde las carretillas y camionetas de direccin manual, a los sistemas de almacenamiento y
recuperacin completamente automatizados.
La actividad de almacenamiento puede tener lugar bajo una serie de diferentes acuerdos
econmicos y legales. Cada uno constituye una alternativa distinta a evaluar por el logstico
dentro de su sistema. Aunque hay cuatro opciones principales, todas pueden combinarse en
diferente nmero y grado hasta crear una variedad casi infinita. Las cuatro alternativas
bsicas son: propiedad del espacio de almacn, alquiler, leasing y almacenamiento en
trnsito.
83
obstante, la caracterstica comn es que la empresa tiene una inversin de capital en espacio
de almacenamiento y en equipo de manejo de mercancas. Por esta inversin la compaa
espera una serie de ventajas:
6. El almacn puede servir como base para una oficina de ventas, como centro de la
flota de camiones o como departamento de trficos y compras.
En resumen, la posesin del almacn tiene las ventajas de ofrecer un mejor y mayor
control, costes ms bajos y una mayor flexibilidad si se compara con la opcin de alquiler,
especialmente si la demanda es constante o sustancial, y cuando son necesarios servicios
especiales de almacn.
84
II.4.2.1Tipos de almacn. Existe casi una variedad infinita de tipos de almacn
privados, ya que su diseo es particular y responde a las diferentes necesidades para las que
se crean. En cambio, los almacenes de alquiler creados para servir a un amplio rango de
empresas, tiene una configuracin ms estandarizada, si se le compara con los anteriores.
Adems, normalmente emplean equipo de uso mltiple o general. Muchos de estos
almacenes son el resultado de la conversin de edificios creados para otros propsitos,
como por ejemplo fbricas.
Almacn de paquetera.
85
3. Almacenes frigorficos. Esta clase de almacenes sirve para el almacenamiento de
productos a baja temperatura. Cualquier mercanca perecedera como las frutas, los
vegetales, los alimentos congelados, los productos qumicos o los frmacos
necesitan de este tipo de almacenamiento.
Almacn frigorfico.
86
Almacn general.
87
Servicios de manejo, Carga y descarga de vehculos
almacenamiento y distribucin Reparacin, envasado, toma de
por paquetes o por peso muestras, pesaje e inspeccin
Almacenamiento en trnsito Emisin de recibos negociables y
Almacenamiento en depsito para no negociables
la aduana Servicio de camiones a corta y
Almacenamiento con temperatura larga distancia
y humedad controladas Entrega e instalacin
Alquiler de espacio por metros Clculo de tarifas
cuadrados Preparacin de las facturas de
Alquiler de espacio y servicios carga
para oficinas y comercializacin Informacin sobre crditos
Informacin sobre los envos Prstamos sobre mercanca
Manejo y distribucin de almacenada
vehculos conjuntos de envos Servicios de almacn de
consolidados. distribucin
Inventario Servicios de terminal martimo
Proceso de datos modernizado Almacenamiento de maquinara,
Planificacin para la acero y otros productos que
consolidacin de la carga necesitan equipo de manejo
Servicio de empaquetado y especial
ensamblado Manejo de paquetera,
Fumigacin almacenamiento y empaquetado.
Etiquetado Manejo de lquidos envasados,
Envos urgentes y por paquete almacenamiento y envasado
postal Manejo y almacenamiento de
Anclaje especial de los envos. mercancas en contenedores
Almacn en servicio.
88
mercanca puede ampliar la proteccin de la misma a travs de seguros o incluyendo en el
contrato con el almacn alguna clusula de responsabilidad adicional.
II.4.3 Leasing
Esta opcin representa para muchas compaas una eleccin intermedia entre el
alquiler a corto plazo de espacio en un almacn y la propiedad de uno de ellos. La ventaja
de esta alternativa es que se puede obtener tarifas ms bajas. Sin embargo, dado que el
usuario garantiza a travs del contrato que el alquiler se mantendr por un determinado
tiempo, se pierde algo de flexibilidad en cuanto a la posibilidad de cambiar de almacn. Por
el contrario, dependiendo del tiempo del contrato, el usuario puede tener la ventaja de
controlar tanto el espacio de almacenamiento como las operaciones a realizar en el mismo.
Existen varias formas de obtener espacio de almacn mediante leasing. Por ejemplo,
hay almacenes pblicos que pueden aumentar el tiempo de sus contratos, o hay fabricantes
que pueden llegar a ofrecer parte de sus almacenes que no utilicen para este tipo de alquiler.
Finalmente, puede tambin darse la paradoja de que algunos propietarios de almacenes
vean que es ventajoso venderlos para luego alquilarlos a largo plazo a los que los
compraron.
Transporte de mercancas.
89
Ejemplo. La United Processors Company cultiva y procesa varios tipos de frutas y
vegetales en regiones agrcolas del sur y este de supls. Varios de estos productos, como las
fresas y los melones, suelen tener una fuerte demanda en el Este y ene. Medio-Oeste
justamente antes de la poca de recogida local. Dando que la compaa recoge antes en el
Norte, el suministro no coincide con los picos de la demanda. Por ello, hasta hace poco lo
normal era almacenar en las reas de recogida y luego hacer envos por camin en el
momento preciso a los mercados. No obstante, esta operativa se cambi, optando por el
servicio de ferrocarril. Al tener este medio tiempos de trnsito mayores, en la mayora de
los casos la empresa poda hacer los envos inmediatamente tras la recogida, llegando las
mercancas al mercado al mismo tiempo que se da la demanda ms fuerte. De este modo, el
ferrocarril se emplea como almacn en trnsito, reducindose tanto los costes de transporte
como los de almacenamiento.
Existe una serie de consideraciones sobre el manejo y tratamiento de las mercancas que
forma parte de cualquier decisin sobre almacenamiento. Si se ha elegido un almacn
pblico, la primera consideracin es la compatibilidad entre el sistema de manejo de la
compaa y el del almacn. En cambio, si se ha optado por un almacn controlado por la
empresa, el tema principal es la eficiencia de todas las operaciones de manejo de la
mercanca. A pesar de que tiene impacto sobre el ciclo del pedido, y por tanto sobre el
servicio al cliente, la principal caracterstica del manejo de la mercanca estriba que es una
actividad que absorbe costes. Por ello, los objetivos en torno a la misma se deben centrar en
la reduccin de los mismos y en el incremento de la utilizacin del espacio de almacn. La
mejora de la eficiencia de esta actividad se mueve alrededor de cuatro conceptos: empleo
de unidades de carga, ubicacin, eleccin de equipo de almacenamiento y eleccin del
equipo de traslado.
Almacn pblico
90
almacenar las mercancas y con el tiempo que est en servicio el equipo de manejo. A
menudo, la eficiencia se puede mejorar consolidando varios paquetes pequeos en una sola
unidad de carga que luego ser objeto de carga pasa pro el uso de pallets y de
contenedores.
Pallet de madera.
Pallets de plstico
91
Pallet en uso.
Contenedor
92
Contenedor en uso
La ubicacin de los productos dentro del almacn afecta directamente al costo total de las
actividades de manejo de mercancas dentro del mismo. En este aspecto es necesario lograr
un equilibrio entre los costes de manejo y la utilizacin del espacio de almacn. Por ello, a
la hora de hacer el diseo interno del almacn, existe una serie de factores a considerar en
cuanto al espacio de almacenamiento y la recogida de productos para la preparacin de
pedidos.
A medida que las transferencias y movimientos aumentan, este diseo deja de ser
satisfactorio, obligando a hacer modificaciones que mantengan los costes de manejo dentro
de unos lmites razonables. De este modo, los pasillos se deben ir ampliando, disminuyendo
93
a su vez la altura de almacenamiento. Estas medidas contribuyen a reducir el tiempo de
ubicacin y recogida de las mercancas.
II.5.2.2. Diseo enfocado a la recogida y preparacin del pedido. Dado que en el flujo
de un producto dentro de un almacn ste casi siempre llega en cantidades mayores que
posteriormente en su salida, la recogida de mercancas para la preparacin del pedido es un
factor primordial a la hora de disear un almacn. En general, la preparacin de los pedidos
lleva mucho ms tiempo de trabajo que las actividades de recepcin y almacenamiento de
los productos.
Imagen. Comparacin entre un sistema de recogida desde zonas especiales y un sistema en zonas normales.
94
Con el fin de reducir el tiempo de recogida de las mercancas para la preparacin del
pedido, adems de disear zonas que cubran las necesidades principales, es posible
seleccionar equipote recogida especializado, como cintas transportadoras o remolques, y
mejorar el diseo operativo.
La secuenciacin es la ordenacin de los artculos que hay que recoger para un pedido, de
manera que la ruta en el almacn no tenga ninguna vuelta atrs obviamente esto ahorra
tiempo en la recogida de los productos. Esta tcnica se puede aplicar en cualquier tipo de
almacenes y el nico problema que presenta es que la secuenciacin de la mercanca en el
pedido la debe hacer el cliente o el vendedor, o hay que crear un paso intermedio de
ordenacin una vez que se recibe el mismo.
Asignacin de zonas.
95
agrupacin de pedidos y pedidos parciales para forma un envo. Adems, a veces se puede
producir el efecto contrario al esperado, ya que el tiempo de recogida de un pedido puede
verse incrementado al depende del nmero y tamao de los pedidos que se estn
preparando conjuntamente con l.
El manejo y almacenamiento de las mercancas son dos actividades que deben tratarse de
forma conjunta. En muchos sentidos, el almacenamiento representa, simplemente, un alto
temporal de la mercanca dentro de su flujo dentro del almacn. Los dispositivos para el
almacenamiento ayudan a alcanzar una utilizacin plena del espacio y a mejorar la
eficiencia del manejo de los productos.
Rack (Estantera)
96
Estantera en uso.
Otros dispositivos de almacenamiento disponibles son las cajas de propsito especfico, los
anclajes horizontales y verticales y los bales. Todos ellos permiten hacer un
almacenamiento ordenado y el manejo de productos de formas irregulares.
Hoy en da existe una gran variedad de equipo mecnicos para la carga y descarga, la
recogida de la mercanca y para el transporte de la misma dentro del almacn. Dentro del
equipo de transporte, las diferentes posibilidades se diferencian por el grado de
especializacin y por la mano de obra necesaria para su utilizacin. De este modo se
pueden distinguir tres grandes categoras de equipos: equipo manual, equipo asistido y
equipo totalmente mecanizado. En general, dentro de los sistemas de manejo de mercancas
no se van a encontrar de una sola categora, sino combinacin de las mismas.
II.5.4.1. Equipo manual. Los equipo de manejo de mercancas operado manualmente, como
carretillas y plataformas de dos y cuatro ruedas, proporcionan alguna ventaja mercanca a la
hora de transportar los productos dentro del almacn y representan una baja inversin. La
mayor parte de estos equipos pueden ser utilizados con una gran variedad de mercancas y
bajo diferentes condiciones. No obstante, algunos dispositivos de esta categora estn
diseados para uso especial, como por ejemplo, el manejo de alfombras, muebles o
tuberas.
97
Carretillas.
Plataformas
II.5.4.2. Equipo asistido. La utilizacin de equipo asistido mecnicamente por algn tipo de
motor aumenta la velocidad de las actividades de manejo de mercancas e incrementa la
productividad de la mano de obra. En este tipo de equipos podemos incluir las gras, los
camiones industriales, los elevadores y los montacargas. No obstante, el dispositivo de esta
clase ms importante y extendido es la carretilla elevadora y sus variantes.
Montacargas
98
Elevadores
Gra.
Generalmente la carretilla elevadora es slo una parte del sistema de manejo de mercancas,
combinndose con el uso de pallets en las operaciones de carga y almacenamiento en
estanteras. Este equipo permite el almacenamiento de la carga en altura de hasta de 12pies
y el transporte de mercanca de gran tamao.
Carretilla elevadora.
99
Los sistemas que combinan la utilizacin de la carretilla elevadora y los pallets tienen una
gran flexibilidad. Estos ltimos permiten que una gran variedad de productos puedan ser
transportados por equipo de manejo estndar. Por ello, aunque cambien las necesidades de
almacenamiento, el sistema globalmente no quedar obsoleto y slo necesitar de pocas
modificaciones ocasionalmente. Este bajo coste en inversiones hace que se uno de los
sistemas ms populares.
Carretilla en uso.
A menos que el flujo de productos en el almacn sea muy grande y constante, es difcil
justificar la enorme inversin que representa un sistema de este tipo. Adems se
caracterizan por la gran inflexibilidad que dan a las operaciones del almacn en cuanto a
futuros productos a manejar, a variaciones en el volumen de los mismo, a fiabilidad del
sistema (sujeto muchas veces a fallos mecnicos) y a la ubicacin del almacn. No
obstante, si se dan todas las circunstancias favorables para su desarrollo, un almacn
completamente mecanizado ofrece las ventajas potenciales de costes de operacin ms bajo
y una recogida y preparacin de pedidos ms rpida que en ningn otro sistema.
100
Almacn automatizado.
La decisin de donde ubicar los nodos de una red puede llegar a ser un problema de
difcil solucin si se considera la gran cantidad de posibles combinaciones entre puntos
geogrficos y recursos a ubicar. Hasta hace poco tiempo, la nica metodologa para
resolver este problema consista en el empleo de mapas, reglas y comps. No obstante, en
101
los ltimos aos se ha conocido un fuerte desarrollo de los modelos matemticos y de los
ordenadores, lo cual ha permitido su uso en la gestin y direccin empresarial.
Los mtodos obtenidos para la ubicacin de fbricas y almacenes han demostrado ser de
gran utilidad, puesto que se dispona de los datos requeridos y porque se ha comprobado
que el problema se poda expresar completamente a travs de modelos matemticos.
Ruta va frrea.
102
5. Existe una cierta preocupacin por que estos modelos no son dinmicos. Esto
significa que no pueden encontrar soluciones que reflejen cambios futuros en los
costes o en los ingresos. Un mtodo dinmico muy comn es utilizar la decisin
sobre la ubicacin del almacn cuando loas condiciones econmicas lo justifican.
6. La agrupacin de tos los productos en una categora homognea, puede producir
una buena ubicacin para todos ellos tomados en comn, aunque seguramente para
algunos en particular no ser la mejor solucin.
Las mayoras de las distribuciones iniciales son eficientes, pero a medida que
evoluciona esa distribucin inicial puede ser inadecuada, y los motivos de la redistribucin
pueden basarse en 3 tipos de cambios:
103
Los objetivos que se deben perseguir con una buena distribucin en planta son:
1. Materiales: hay que tener en cuenta las caractersticas de los bienes y servicios que va a
ofrecer as como los materiales con los que tenemos que trabajar, tendremos que
considerar el tamao, la forma, el volumen, el peso y las caractersticas fsicas y
qumicas de los mismos, puesto que van a influir en los mtodos de produccin, como
en las formas de manipulacin y almacenamiento. Hay que considerar la secuencia en
que se tienen que ejecutar las operaciones, puesto que nos va a dictar la ordenacin de
las reas de trabajo, equipo y la disposicin relativa de unos departamentos con respecto
a otros. Tambin hay que considerar la variedad y la cantidad de productos a fabricar.
104
2. Maquinaria. Nos interesa conocer cuales son los procesos que vamos a emplear, puesto
que nos va a determinar los equipos y mquinas a utilizar. En las mquinas, los equipos
y el utillaje la tipologa existente en cada uno de ellos, el tipo que necesitamos y
cuantos. Nos interesa saber el espacio que necesita cada uno de ellos y sus
caractersticas fsicas. La cantidad y tipo de operarios que necesita cada una de sus
mquinas, los riesgos a los que esta sometido el personal, la necesidad de servicios
auxiliares.
3. Mano de obra (directa, de supervisin, de servicios auxiliares). Nos interesa a la hora de
ordenarla, tenemos que asegurar la seguridad de los empleados, luminosidad,
ventilacin, temperatura, ruidos, la flexibilidad y calificacin del personal requerido,
nmero de trabajadores necesarios, el trabajo que tendrn que realizar.
Mano de obra.
5. Las esperas. Se pretende que la circulacin de los materiales sea fluida a lo largo de
toda la distribucin de tal manera que se evite los costes de las esperas o de las demoras
que se van a producir cuando se detiene ese flujo de materiales. Hablamos de espera o
de demora cuando la espera se origina en el mismo rea de produccin, pero si se
produce en un rea dispuesta, aparte, con esta finalidad hablamos de almacenamiento, y
hay que considerar la situacin de estos puntos de espera, el espacio requerido por estos
puntos de espera que va a depender de la cantidad de material, mtodo de
almacenamiento y colocacin. Tambin tendremos que considerar los mtodos de
almacenamiento y sus equipos, los costes que generan, las caractersticas del material.
105
Podemos citar:
Edificio.
106
Distribuciones
El producto o el proceso queda inmovilizado y son los factores productivos los que
se desplazan al lugar para realizar el trabajo (barcos, autopistas, casas,) las tcnicas para
dirigir una distribucin en planta de este tipo no estn bien desarrolladas y estn
complicadas por:
Debido a que esta distribucin es muy difcil de realizar, lo que se suele hacer es que parte
del proyecto se va a realizar en otro lugar prximo (cadena de ensamblaje)
Es tpica para aquellos procesos productivos con bajos volmenes de una gran
variedad de productos, productos con distintos requerimientos o cuando los clientes tienen
distintas necesidades, son productos que siguen una secuencia de operaciones distinta. Un
producto se va a fabricar movindolo de una seccin a otra segn la secuencia que requiere
ese producto, las mquinas se van a agrupar segn el tipo de funcin que desempean.
Ventajas
Inconvenientes
Como los productos no van a ser estndar las ordenes van a necesitar ms tiempo y ms
costes debido a la planificacin, preparacin y manipulacin de materiales.
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Va a haber una menor eficiencia en el manejo de materiales y mayores tiempos de
ejecucin.
Se necesitan mayores habilidades en los trabajadores, lo que va a aumentar el nivel
necesario de formacin y experiencia, con lo que aumenta el coste unitario por
producto.
Se necesitan mayores inventarios de productos semielaborados, ya que van a existir
mayores desequilibrios en el proceso de produccin. Con lo que va a haber una baja
productividad.
Una tctica que se suele seguir es que aquellos centros con flujos continuos de materiales y
personas estn muy prximos entre s.
Hay 2 tipos:
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Lneas de montaje.
En ambos casos la lnea debe estar equilibrada, es decir, el trabajo realizado por una
mquina debe estar equilibrado con el de la mquina siguiente.
Ventajas
Bajos costes variables por unidad (altos volmenes estandarizados) y bajos costes de
manipulacin de materiales.
Se reducen los inventarios de productos en curso.
La formacin e inspeccin de las tareas son ms sencillas
Hay mnimos tiempos de fabricacin
Se simplifica los sistemas de planificacin y control de la produccin.
Inconvenientes
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Una forma particular de la distribucin por producto es la distribucin por planta just in
time, muy eficiente y compacta. Asegura unos niveles de inventario en curso nulos, por lo
tanto reduce al mnimo el espacio destinado a esos productos en curso, al eliminar este
espacio podemos colocar las mquinas ms prximas entre s. Adems suelen disponer la
lnea de fabricacin en forma de U.
Distribucin en clulas
Ventajas
El inventario de productos en curso van a ser reducidos, ya que la clula de trabajo nos
va a proporcionar un flujo equilibrado de una mquina a la siguiente.
Como hay menor inventario necesitamos menos planta
Se reduce el inventario de materias primas y productos terminados, y los costes de
mano de obra directa por ese mejor flujo de materiales.
Hay un elevado sentimiento de participacin de los empleados de la organizacin en los
productos.
Hay un aumento de la utilizacin del equipo y de la maquinaria y reduccin de los
tiempos.
Inconvenientes
Riesgo de que la clulas queden obsoletas a medida que cambian los productos o
procesos.
Aumenta del coste y de la desorganizacin como consecuencia del cambio de la
distribucin por proceso a la distribucin por clulas.
Requerimientos
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COMPRAS, EMPAQUETAMIENTO Y PRODUCTO.
Compras
Toda empresa necesita adquirir recursos para la realizacin de sus operaciones. La gestin
de compras es el conjunto de actividades a realizar en la empresa para satisfacer esa
necesidad del mejor modo. Este conjunto de actividades se pueden enumerar segn las
siguientes funciones:
Deteccin de la necesidad
Solicitud y anlisis de alternativas de compra
Negociacin con los proveedores
Colocacin de rdenes de compra(docto. que inicia el procedimiento de compras)
Seguimiento y activacin de rdenes de compra
Recepcin de efectos comprados
Almacenaje y registro
Entrega de los insumos al sector que los requiri.
Estudio permanente del mercado de oferta
Mantenimiento de registros de stock
Control de calidad
Compras.
El precio de compra
El plazo de pago
El plazo de entrega el servicio de posventa
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La calidad
La estabilidad del proveedor
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Una vez elegido el proveedor, se emite la orden de compra, documento mediante el cual el
proveedor y el comprador se comprometen a cumplir lo pactado.
Aumento de calidad
Disminucin del costo
Reduccin del tiempo de entrega
Asegurar el negocio para ambas partes
Compras: etapas
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Deteccin de la necesidad de comprar y requerimiento de bienes/servicios
Es importante considerar que, desde que se identifica la necesidad de compra hasta que se
reciben las mercaderas, transcurre un tiempo considerable en el cual, de no contar con los
bienes, se podra llegar a parar la produccin. El stock tiene como propsito conocer las
existencias de los insumos, productos intermedios y productos terminados, y de la
disponibilidad para su venta. Siempre ha sido motivo de preocupacin la cantidad mnima
en las que se debe determinar el momento de la recompra para que no queden desprovistas
de productos. Existen mecanismos que permiten identificar anticipadamente el momento
ptimo para realizar los pedidos. De esta manera, programando el consumo de insumos en
el proceso productivo, se puede planificar el abastecimiento de stos, fijando un punto de
re-pedido en un plazo determinado anterior a que se consuma la existencia.
Compras tiene una importancia sustantiva en las empresas, porque es el rea que articula
las necesidades de produccin de la empresa al proveerla de los materiales que necesita
para cumplir su tarea y porque es el rea en la que se genera el proceso de pagos, por lo
tanto tiene gran incidencia en la operatoria de la empresa. Es el rea desde donde sale el
dinero de la empresa, para lo cual se debe garantizar comprar la mejor calidad al menor
costo posible.
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Mantenerse actualizado sobre el mercado
Seleccionar adecuadamente a los proveedores
Reducir la gestin administrativa de compras
Contar con conocimiento tcnico.
Empaquetamiento
a) Del tratamiento
Durante este trabajo se usa tanto la palabra embalaje como envase. En general se considera
que el envase y el embalaje del producto son casi inseparables, en la medida en que estos
elementos se utilizan combinados para conseguir la misma funcin pero, an as, se deban
distinguir claramente ambos conceptos:
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El embalaje protege a las mercancas de daos mecnicos causados por el movimiento en el
transporte, daos por calentamiento o enfriamiento en el almacenaje a la intemperie, por
contaminacin o por impregnacin de olores y humos, por mezcla de cargamentos, por
oxidacin, por mojadura, por aplastamientos, por plagas de roedores, insectos, gusanos...,
por incendios, etc., entre otros.
Se puede distinguir entre envase primario, aquel que est en contacto con el producto y de
l depende la conservacin del mismo (latas, tubos, botellas...); y envase secundario, aquel
que refuerza la funcin de proteccin y agrupamiento de los envases primarios (multipacks
de cartn, pelculas plsticas retrctiles u otras formas que presenten unidas varias unidades
del producto), para configurar la unidad de venta al pblico. Tambin se consideran
envases secundarios las cajas que contienen el envase primario. Por ejemplo, las cajas de
los perfumes, colonias, cereales, relojes.
Envasado de Sal.
Tipos de productos:
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- Bien: Producto fsico, tangible y perceptible por los sentidos. Tipos de bienes: Menos
duraderos o perecederos y ms duraderos o no perecederos. Se compran por la satisfaccin
que comportan.
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Flexibilidad: es la habilidad de la empresa para desplegar y replegar de forma
eficiente y eficaz sus recursos en respuesta a condiciones cambiantes. Hay varios
tipos:
- introduccin;
- crecimiento;
- madurez, y;
- declive.
Por otra parte, el beneficio guarda relacin con la fase del ciclo de vida del producto.
Entonces, no todos los productos responden al mismo esquema o extensin de cada fase por
lo que tendremos que analizar el ciclo de vida de cada producto.
Pese a las limitaciones, este modelo nos permite establecer la relacin que puede existir
entre cada una de las etapas que lo componen y cuales pueden ser las decisiones ms
adecuadas. La estrategia de operaciones y la tecnologa de produccin deben ser distintas
en cada etapa:
118
Diseo para presentacin de producto.
119
La diversidad de enfoques motiva que el diseo de productos no sea una competencia
exclusiva de la funcin productiva, ya que han de intervenir, en mayor o menor medida, el
departamento comercial, la administracin y el personal de administracin.
Diseo de un producto
* Seleccin de ideas: no todas las ideas sobre nuevos productos se llevan a la prctica
(desechan o archivan). En esta etapa se deben satisfacer los requerimientos comerciales,
financieros y tcnicos de la empresa y del mercado.
* Diseo preliminar del producto o concepto de diseo: se debe especificar cmo debera
funcionar el producto cuando el cliente lo emplee, as como estimar los requerimientos de
logstica para la produccin, distribucin y mantenimiento del producto. Se trata de lograr
el mejor diseo, modificando caractersticas y calidad del producto sin descuidar los costes
y las instalaciones existentes. Entonces se producen modificaciones, intercambios, ... (un
proceso complejo y largo).
* Construccin y pruebas del prototipo: cuando el diseo del producto est avanzado
suelen elaborarse prototipos sobre los que desarrollar pruebas de carcter comercial y
tcnico. Entonces surgen cambios en la ingeniera y presentacin del producto.
* Diseo final: ha de reunir todas las especificaciones como resultado de las fases
anteriores. Esta ltima etapa comprende la confeccin de planos y maquetas definitivas con
las especificaciones (materiales, proceso, producto final.) y todas las caractersticas de
calidad.
Las fases del diseo de un nuevo servicio son las mismas que de un producto, teniendo en
cuenta:
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Aspectos fsicos
Servicio explcito (beneficios que podemos apreciar).
Servicio implcito (no se pueden percibir).
Intangibilidad.
Simultaneidad.
Unicidad o singularidad.
Alta interaccin con clientes.
Carcter perecedero.
Heterogeneidad.
A pesar de las diferencias debemos prestar una especial atencin al diseo de los servicios.
En la etapa del diseo del servicio se deben explicitar las bases sobre las que se pretenden
competir:
Reduccin de costes.
Diferenciacin.
Las acciones dirigidas a conformar la materializacin del servicio a travs de los cuales el
cliente podr percibir los rasgos que identifican a la empresa. (La materializacin del
servicio contribuye a diferenciar stos).
Las decisiones respecto al diseo del producto deben tratar de equilibrar los objetivos del
mbito comercial y productivo consiguiendo armonizar:
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c) Recogida, almacenamiento y manipulacin de la informacin:
Antes de tomar una decisin sobre el proceso productivo se ha de partir de una estimacin
de la demanda casi como de informacin sobre la capacidad fsica de las operaciones.
Central elctrica.
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Intermitente: son aquellos que no requieren continuidad por causas de la naturaleza
del proceso productivo.
Trigo.
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Produccin mltiple alternativa: de un mismo proceso productivo se
obtienen varios productos, pero no de forma simultnea, sino alternando su
fabricacin en el tiempo. Ejemplo: confeccin textil, fabricacin de automviles, de
juguetes, etc.
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En funcin de la continuidad en la obtencin del producto:
Construccin de carretera.
Por lotes: son aquellos en los que se obtienen productos diferentes en las mismas
instalaciones. Existen distintos tipos:
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Minsa
La cadena de valor maz-tortilla representa aproximadamente el 1.5 por ciento del Producto
Interno Bruto. Sin embargo, a partir de la liberacin del precio de la tortilla, el mercado se
ha contrado dramticamente en los ltimos aos al pasar de 3.1 millones de toneladas a
2.6 millones, lo que significa una reduccin de alrededor 30 por ciento.
Ante una situacin tan compleja que obstaculiza el crecimiento y desarrollo del sector, la
empresa mexicana Minsa, productora de harina de maz nixtamalizado, no se dej avasallar
y mir hacia adentro de sus proceso, observ dubitativamente hacia su cadena de
suministro y hall un rea de oportunidad para mejorar, seguir en la competencia y
continuar con su posicionamiento en el mercado.
Los directivos del corporativo harinero decidieron brindar soporte tecnolgico a sus planes
de operacin y reestructuracin organizacional, que incluira un modelo para la planeacin
estratgica y tctica de su cadena de suministro que incorporara todas las restricciones
fsicas, financieras y de negocios y permitiera desarrollar planeas integrales de adquisicin,
fabricacin y distribucin de sus productos.
A esta situacin hay que sumar la falta de certidumbre en los precios y los volmenes, as
como la complejidad del almacenamiento, maniobras, transporte y dems actividades para
allegarse la materia prima.
126
mezclas y la calidad del maz. contrato
*Acopio
*Almacenamiento
*Traslado del maz a los centros de
produccin.
Se centraliz la planeacin de la
produccin, de tal manera que:
*Qu plantas produciran
determinado tipo de harina
*Cunto fabricara cada una
*cules mercados surtira cada
fbrica.
En cuanto a las rutas de distribucin,
se elimin el modelo de surtir de
acuerdo a la cercana con la planta,
de tal manera que la decisin se
tomara en funcin de la ruta ms
costeable.
Los costos eran vistos de manera global, es decir, Se distingue cada costo, ese dato
se saba el costo general de abastecer el maz y alimenta el sistema de optimizacin
producir la harina en las plantas, pero no se y a partir de informacin objetiva y
conoca cunto haba costado la materia prima de real se construyen los modelos
acuerdo a cada regin. Lo que se haca era operativos.
prcticamente dividir el precio final entre el total
de toneladas abastecidas y producidas.
Beneficios
Costos
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1) Reduccin del costo ponderado de compra y ahorros en almacenamiento,
movilizacin y aspectos financieros.
2) Planes ptimos para definir cundo y cunto comprar, cunto almacenar y cunto
tiempo.
3) Planeacin de la mejor ruta a la planta.
Produccin
1) Determinacin de la capacidad ptima de produccin por cada planta, minimizando
los costos fijos y variables.
2) Planes ptimos de produccin por planta-temporada de cosecha
3) Planeacin global mejorada de la produccin considerando costos integrales de la
cadena maz-harina
Distribucin.
1) Administracin centralizada de la logstica total del transporte
2) Optimizacin de la movilizacin por temporada-producto-planta-destino
3) Reduccin de los costos totales de flete, al negociar mejores tarifas aprovechando
los circuitos maz-harina
Cada semana atienden 463 mil pedidos, se llega a la mesa de 237 mil hogares y servimos
directamente a 225 mil clientes ms, en nuestras tiendas.
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Desde 1989, ao en que nace Dominos Pizza Mxico, hemos crecido vertiginosamente ao
con ao.
Ao Dato histrico
1989 Dominos llega a Mxico trada por Carlos Kahan y ubicada en Tecamachalco.
Desafiamos el tiempo ofreciendo la garanta de los 30 minutos.
1990 Contbamos ya con 4 tiendas operando y se crea la Franquicia Maestra; adems
Grupo ALSEA adquiere el 49% de las acciones de Dominos Pizza Mxico.
1991 Surge la venta de franquicias y para entonces ya contbamos con 44 tiendas
operando.
1992 Se compra el resto de las acciones de la Distribuidora y se crea DIA, y para entonces
contbamos ya con 85 tiendas operando
1993 Contbamos ya con 100 tiendas operando.
1995 Lanzamos la exitosa promocin de Martes 2x1 para el cierre de este ao
contbamos ya con 130 tiendas.
1996 Se logr un incremento del 33% en ventas y cerramos el ao con 150 tiendas.
1997
1998 Cerramos el ao con 255 tiendas.
1999
2000 Cerramos el ao con 400 tiendas y lanzamos el No. nico de Marcacin 01 800 5 5
2 22 22.
2001
2002 Rompimos fronteras abriendo la tienda 7 mil a nivel mundial.
2003 Revolucionamos el sabor. Heatwave, nuestra tecnologa que mantiene la pizza
calientita hasta las manos de nuestros clientes, cerramos el ao con 470 tiendas.
2004 Creamos OTRO NIVEL DE PIZZA, DOUBLE DECKER
Cumplimos 15 aos de innovar y brindar el mejor servicio de pizzas a domicilio en
Mxico
Abrimos la tienda nmero 500 en Mxico
2005 Nuestra pizza ms grande evoluciona para crear la DOMINATOR D4, que es 4
pizzas en 1 para ofrecer ms sabor y ms variedad a nuestros clientes.
Wal*Mart de Mxico
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1) Tiendas
2) Centros de informacin
3) Proveedores
4) Centro de distribucin
5) Flotilla de trileres
En el momento en que las cajeras en las tiendas cobran un artculo, ste se descuenta
electrnicamente de las existencias; cada movimiento queda registrado en un centro de
operaciones nacional, ubicado en las oficinas centrales y de donde parte el pedido
electrnico al proveedor. La informacin que se genera diariamente con los millones de
operaciones est al alcance del personal de las tiendas, de los centros de distribucin y de
los suministradores, quienes as saben cundo y cunto abastecer de sus productos. Con
esta frmula que ha reducido el uso de papel, se surten entre 25 a 30% de los artculos, que
por su alta rotacin representan 80% del total de las mercaderas.
130
Adems, dentro de su sistema Wal-mart maneja una herramienta llamada Telxon, la cual
registra todo los productos que se encuentran en exhibicin, de tal manera que aunado con
lo que se registra en cajas, el centro de distribucin sabe perfectamente, cuanta mercanca
hay en bodegas, en exhibicin y cuanta requiere ser enviada.
131
Distribucin Centralizada
Beneficios
132
Centro de Distribucin de Perecederos.
133
Actualmente Wal-Mart de Mxico est distribuido en todo el pas
179 30
64 29
95 27
50 6
50 5
291 3
729 100
134
Wal-Mart es actualmente el lder en la rama de tiendas de autoservicio, la suma de las
ganancias de sus principales oponentes no logra alcanzar lo logrado por esta empresa.
135
6. Sentido de urgencia. Cada actividad que se realiza es la ms importante; por lo
tanto, se debe trabajar en todo momento en forma eficiente y productiva.
7. Programa VPI. (artculo productor de volumen) Cada asociado debe seleccionar un
artculo con un alto margen y de baja rotacin, lo deber exhibir, mercadear y
promover para mostrar al cliente y socio la importancia y el valor de este artculo,
logrando de esta forma incrementar las ventas.
Proveedores.
En el centro de todo est la negociacin con los proveedores. Usualmente stos trabajaban
con precios inflados, que aceptaba reducir slo para efectos de hacer una campaa de
ofertas. Wal*Mart comenz a pactar a partir del monto real del producto y llegar al mejor
precio que la cadena poda recibir considerando su capacidad de consumo y de distribucin.
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Integrantes.
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