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2017

Autores: Omar Cieza , Frank Rodriguez

DOCENTE: Ing. Carlos Rojas

INTEGRANTES:

CIEZA TIRADO, Melber Omar


RODRIGUEZ RODRIGUEZ, Frank Alexander
IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIAS DE MARKETING PARA MANTENER LA COMPETITIVIDAD DE LA
JUGUERA LA BUENA PULPA

CONTENIDO
2
PRESENTACIN ..................................................................................................................... 6

GENERALIDADES ................................................................................................................... 7

1. TTULO: ....................................................................................................................... 8

2. AUTORES: ................................................................................................................... 8

3. ASESOR:...................................................................................................................... 8

3.1. NOMBRE ............................................................................................................. 8

3.2. GRADO ACADMICO .......................................................................................... 8

3.3. INSTITUCIN ....................................................................................................... 8

4. TIPO DE INVESTIGACIN: .......................................................................................... 8

4.1. DE ACUERDO AL FIN QUE SE PERSIGUE ............................................................. 8

4.2. DE ACUERDOO AL DISEO DE INVESTIGACIN ................................................ 8

5. LOCALIDAD E INSTITUCIN DONDE SE DESARROLLA EL PROYECTO: ...................... 8

6. DATOS DE LA EMPRESA: ............................................................................................ 9

7. UBICACIN GEOGRFICA DE LA EMPRESA:.............................................................. 9

INTRODUCCIN .................................................................................................................. 10

PLAN DE INVESTIGACIN ................................................................................................... 11

I. PROBLEMTICA ....................................................................................................... 12

II. JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN ................................................................... 12

II.1. NIVEL SOCIAL: ...................................................................................................... 12

II.2. JUSTIFICACIN TCNICA...................................................................................... 13

II.3. NIVEL ECONMICO: ............................................................................................ 13

II.4. JUSTIFICACIN CIENTFICA .................................................................................. 13

II.5. NIVEL DESCRIPTIVO ............................................................................................. 13

II.6. JUSTIFICACIN PERSONAL .................................................................................. 13

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JUGUERA LA BUENA PULPA

III. OBJETIVOS ............................................................................................................ 14


3
III.1. OBJETIVOS GENERALES ...................................................................................... 14

III.2. OBJETIVOS ESPECFICOS ..................................................................................... 14

IV. ESTADO DE ARTE .................................................................................................. 14

V. BOSQUEJO DE FUNDAMENTO ............................................................................. 16

V.1. FUNDAMENTOS METODOLGICOS ................................................................... 16

V.2. FUNDAMENtOS TERICOS INICIALES ................................................................. 35

VI. ESTRATEGIA DE RESULTADOS ............................................................................. 46

VI.1. ESTRATEGIAS PARA LAS PEQUEAS ORGANIZACIONES .................................. 47

VII. RESULTADOS ESPERADOS.................................................................................... 47

METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN CIENTFICA .......................................................... 48

A. SUBSISTEMA REALIDAD PROBLEMTICA ........................................................ 49

A.1. REALIDAD EMPRICA ........................................................................................... 49

A.2. SELECCIN DEL SUJETO DE ESTUDIO .................................................................. 49

A.3. ANLISIS DE SISTEMAS ....................................................................................... 49

A.4. ANLISIS DE OBSTRUCCIONES ............................................................................ 50

A.5. ESCENARIOS ........................................................................................................ 50

B. SUBSISTEMA PLANEACIN DE FINES ........................................................................ 50

B.1. ANLISIS EXTERNO E INTERNO .......................................................................... 50

B.2. VISIN Y MISIN ................................................................................................. 53

B.3. ESTADO DE FUTURO DESEADO ........................................................................... 53

B.4. IDENTIFICACION DE OBJETIVOS .......................................................................... 54

B. SUBSISTEMA DIAGNSTICO .................................................................................... 54

C. SUBSISTEMA PLANEACIN DE MEDIOS ................................................................ 56

I. IDENTIFICACION DEL SISTEMA .................................Error! Bookmark not defined.

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II. SISTEMA Y SU ENTORNO ......................................................................................... 62


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III. EL SISTEMA Y SUS PARTES ....................................Error! Bookmark not defined.

IV. PARADIGMA INICIAL (RESTAURANTE SABORES DEL MAR) ................................ 63

V. PARADIGMA FUNDAMENTAL: EL SUSBISTEMA CONDUCENTE .............................. 64

VI. PARADIGMA FUNDAMENTAL: EL SUSBISTEMA CONDUCIDO ............................... 65

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JUGUERA LA BUENA PULPA

IMPLEMENTACIN DE
ESTRATEGIAS DE
MARKETING PARA
MANTENER LA
COMPETITIVIDAD DE LA
JUGUERA LA BUENA
PULPA

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JUGUERA LA BUENA PULPA

PRESENTACIN
6

En el presente trabajo, los alumnos del quinto ciclo de Ingeniera Industrial de la


Universidad Nacional de Trujillo, demuestran que siguen avanzando, no s olo en el
aspecto de investigacin terica, sino que, su avance se manifiesta en el no
estancamiento del desarrollo de las concepciones que aparecen en nuestro entorno,
aceptando los nuevos conocimientos, aprehendindolos y usndolos por medio del
anlisis crtico y cuidadoso, los cuales nos permiten a nalizar diversos tipos de
organizaciones y poder hallar sus inconvenientes, para que por medio del estudio de la
misma, y con ayuda del mtodo cientfico, poder encontrar soluciones a sus problemas
en un modo ciberntico, donde se ha tomado caracteres espe ciales, hacindolo un
anlisis mucho ms certero para este entorno dinmico y cambiante. De esta manera,
nos hicimos partcipes de la transmisin de conocimientos tiles para nuestro desarrollo
profesional, y dicho avance de anlisis se basa en la excelente preparacin profesional
en las diferentes materias aprendidas dentro del lugar de estudio, como es la
universidad, que mediante cursos como Metodologa de la Investigacin Cientfica nos
generan la oportunidad para poder explotar las capacidades de anli sis, organizacin,
clasificacin, y control de las actividades que realicemos da a da.

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JUGUERA LA BUENA PULPA

GENERALIDADES

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IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIAS DE MARKETING PARA MANTENER LA COMPETITIVIDAD DE LA
JUGUERA LA BUENA PULPA

1. TTULO:
8
IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIAS DE MARKETING PARA GARANTIZAR EL
POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO DE LA JUGUERA LA BUENA PULPA.

2. AUTORES:
CIEZA TIRADO, Melber Omar
RODRIGUEZ RODRIGUEZ, Frank Alexander

3. ASESOR:

3.1. NOMBRE
o Msc. Carlos A. Rojas Rodrguez

3.2. GRADO ACADMICO


o Mster en ciencias

3.3. INSTITUCIN

o Universidad Nacional de Trujillo

4. TIPO DE INVESTIGACIN:

4.1. DE ACUERDO AL FIN QUE SE PERSIGUE

4.1.1. INVESTIGACIN BSICA APLICADA:

o Por estar orientada a soluciona problemas empricos

4.2. DE ACUERDOO AL DISEO DE INVESTIGACIN

4.2.1. PROSPECTIVA:

o Por estar orientada a la solucin de problemas futuros.

5. LOCALIDAD E INSTITUCIN DONDE SE DESARROLLA EL PROYECTO:


o Universidad Nacional de Trujillo

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6. DATOS DE LA EMPRESA:
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La Juguera La Buena Pulpa es una empresa que se dedica a la venta de
jugos en todas sus variedades y sabores, papas rellenas, tamales, humitas
y diversos sndwiches criollos.

Fig. 1. Logo Juguera La Buena Pulpa.

7. UBICACIN GEOGRFICA DE LA EMPRESA:

Ubicada en la ciudad de Trujillo, cuenta con dos locales, especficamente


en: Av. Larco 1199 Trujillo y Jr. Pizarro 543. Siendo el ms representativo el
local ubicado en el Jr. Pizarro.

Fig. 2. Ubicacin de la Juguera La Buena Pulpa.


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INTRODUCCIN
10

En el presente trabajo se expone una realidad problemtica de la JUGUERA LA BUENA


PULPA con el fin de analizar e identificar los problemas que aquejan a esta organizacin, y
por medio de la teora de sistemas, explicado a su debido momento, para dar solucin
mediante un enfoque ciberntico, haciendo que la investigacin posea un carcter
distinto a cualquier otro, dado que se est analizando en un mbito dinmico, para as
poder reflejar adecuadamente la realidad actual y cambiante de la organizacin y su
entorno.

Se debe tener presente que el empresario y su equipo gerencial, tienen que analizar
constantemente la informacin del entorno macroeconmico y de su propia empresa,
para ir tomando decisiones respecto a qu y cunto producir, a qu precios vender,
cmo promover y distribuir sus productos, cmo financiar sus operaciones; todo lo cual
debe relacionarse a la imagen institucional que quieren tener en la comunidad

Asimismo, la empresa que comienza a crecer en volumen de ventas, que aumenta su


participacin en el mercado, que empieza a tener un reconocimiento importante de sus
clientes y un buen posicionamiento en el mercado, debe tener mucho cuidado y actuar
con prudencia. Cuando las empresas crecen rpidamente y no toman las precauciones
debidas, puede crearse el desorden, la desorganizacin, la falta de control, problemas de
financiamiento y sobre todo, prdida de eficiencia. Cuando esto sucede, por lo general,
se sacrifica la eficiencia empresarial a cambio de cumplir con la promesa de valor hecha
al cliente y entonces, la rentabilidad de la empresa inicia su disminucin.

La planeacin estratgica, es un medio sistemtico para analizar el entorno, evaluar las


fortalezas y debilidades de la organizacin, identificar su ventaja competitiva, definir
una visin y una misin, establecer los objetivos estratgicos y luego escoger la
estrategia, es decir, el medio ms adecuado para el logro de los objetivos, antes de
emprender la accin, todas estas acciones forman parte de la formulacin de un plan
estratgico

El posicionamiento del producto, servicio, marca o empresa, ser el elemento


fundamental de las estrategias de promocin de imagen, publicidad y toda la campaa
de marketing.

De esta manera, el presente trabajo de investigacin se enfocar en el estudio de las


estrategias de marketing que van a permitir mantener la competitividad de la Juguera
La Buena Pulpa, la cual est perdiendo su posicionamiento en el mercado.

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PLAN DE
INVESTIGACIN

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I. PROBLEMTICA
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El estudio se realizar en la Juguera La Buena Pulpa a la cual denominamos como
Sujeto de Estudio y como un sistema abierto.

La problemtica del sujeto de estudio no es reciente, se puede decir que, desde su


creacin en 1950, ha enfrentado la necesidad de adecuarse de manera permanente a los
cambios vertiginosos que surgen en su entorno.

Obviamente la necesidad de planear estratgicamente las empresas, para lograr su


desarrollo, deriva del hecho de que operan en un medio que experimenta cambios. En
efecto, uno de los mayores problemas que enfrentan es establecer mecanismos de
crecimiento, marchar paralelamente al avance de la tecnologa y ser eficiente en el medio
en el cual opera. En contraste, el cambio actual se caracteriza por el constante reemplazo
de viejos mtodos de trabajo por nuevos.

Algunas organizaciones sacan provecho de planear de acuerdo a los cambios, otras


declinan o caen por causa de su incapacidad.

En la actualidad, la Juguera La Buena Pulpa, debido a las exigencias del entorno que lo
rodea, tiene diversos factores en los que debe innovar para no ser superado por la
competencia, la cual da a da va desarrollando nuevas estrategias para ganar clientes. De
esta manera, los factores involucrados en el posicionamiento de la empresa son los
siguientes:

o Falta de Innovacin en su carta.


o El local de atencin es pequeo, generando incomodidad en los clientes.
o Falta de difusin de su marca en redes sociales y sitios web.
o El servicio delivery genera insatisfaccin del cliente respecto el tiempo de entrega.
o Falta de capacitacin del personal.
o No aplican estrategias al negocio para mejorar la empresa.
o La motivacin de los empleados es baja.

II. JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN

El estudio de la empresa Juguera La Buena Pulpa, se justifica por la necesidad de


aumentar la eficacia y la eficiencia en los procesos que realiza este tipo de negocios.
De esta manera, la investigacin se justifica por lo siguiente:

II.1. NIVEL SOCIAL:

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La importancia de estudiar y solucionar la problemtica de la empresa que realiza


productos con gran impacto en la calidad y salud de sus clientes, por lo que es necesario
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una adecuada gestin del rea de calidad y produccin.

II.2. JUSTIFICACIN TCNICA

La importancia de estudiar y solucionar la problemtica de medianas y pequeas


empresas. Con el fin de mejorar el desarrollo continuo en este tipo de
organizaciones que a menudo suelen desaparecer del entorno, en tiempos menores
que las grandes empresas.

II.3. NIVEL ECONMICO:

Producir productos de buena calidad y a precios competitivos que logren satisfacer a los
clientes. La necesidad de aumentar la eficiencia y eficacia de la organizacin y produccin,
por medio de una adecuada gestin de la calidad.

II.4. JUSTIFICACIN CIENTFICA

La inexistencia de trabajos cientficos que permitan resolver problemas puntuales


de este tipo de organizaciones, ya que con el avance de la ciencia permiten utilizar
nuevos enfoques de metodologas cientficas basadas en nuevos paradigmas que
permitan solucionar los problemas que enfrentan las empresas de manera global.

II.5. NIVEL DESCRIPTIVO

Ya que se detallarn las caractersticas de una situacin concreta: valoracin del impacto
que tiene una correcta administracin; se especificarn las propiedades ms importantes
de la problemtica en estudio, indicando sus rasgos ms peculiares o diferenciadores,

II.6. JUSTIFICACIN PERSONAL

La insuficiencia de intentos empricos que tanto dao ha hecho, que implica contar
con un enfoque con bases cientficas que permitan establecer una base en las
estructuras organizacionales de este tipo de empresas, debido a que los enfoques
empricos no manejan planes de contingencia frente a las amenazas o riesgos que
puede tener la empresa.

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III. OBJETIVOS
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III.1. OBJETIVOS GENERALES

Aplicar la metodologa de investigacin cientfica en base a la teora de


sistemas para analizar e identificar los problemas que aquejan a la Juguera
La Buena Pulpa.

III.2. OBJETIVOS ESPECFICOS

Mejorar la rentabilidad de las ventas mediante la eficacia y eficiente en el


proceso de servicio brindado por la organizacin.
Desarrollar planes de Mejora continua de la organizacin.
Reducir el porcentaje de insatisfaccin de los trabajadores, mediante la
buena planificacin de una organizacin establecida que permita establecer
y desarrollar puntualmente las funciones de cada trabajador y por ende
reducir el estrs que genera el trabajo excesivo por falta de organizacin.
Aplicar estrategias de marketing que permitan atraer ms clientes de tal
manera de seguir ganando posicionamiento en la ciudad de Trujillo y
fidelizarlos.
Cambiar los paradigmas de gestin.

IV. ESTADO DE ARTE

La elaboracin de este proyecto de investigacin se basa en la bsqueda bibliogrfica


sobre la teora de sistemas, as como en la consulta a expertos y observacin de la
realidad organizacional de las pequeas empresas.

rea de sistemas

Ackoff (2002). Bertanlanfy (1960). Rojas (2012). Rojas y Aguilar (2012). Estos autores
profundizan el tema de investigacin de manera especfica y Gestin de Departamentos o
Subsistemas productivos.

rea de administracin

Chiavenato (2007). Este autor habla sobre la teora general de la administracin. Esto
permite conocer cmo se deben comportar las organizaciones o sistemas de tal manera
que se acoplen, adapten y superen los cambios que a da a da van surgiendo.

rea de investigacin estratgica

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La investigacin estratgica caracterizada como investigacin en contenido se centra en la 15


propia materia de la decisin estratgica (Huff y Reger, 1987), es decir, en las
especificidades de lo que se decide. Para Montgomery et al. (1989), la investigacin en
contenido estratgico trata sobre el mbito de los mercados en que compite una
organizacin y la forma de competir en los mismos. Segn Chakravarthy y Doz (1992),
sta se centra exclusivamente en los posicionamientos estratgicos de la empresa que
conducen a una performance ptima bajo diferentes contextos de entorno y, ms
recientemente, se ha centrado tambin en el efecto que tienen los recursos de una
organizacin sobre la performance de la misma.

Para Fahey y Christensen (1986), la investigacin en contenido estratgico est


relacionada con los objetivos, el mbito y las estrategias competitivas de las empresas o
de sus unidades de negocio. Para estos autores, la investigacin en contenido relacionada
con los objetivos puede centrarse en la supervivencia (y en su caso especial, la
reconversin), la performance econmica, la responsabilidad social y en otros objetivos
que la organizacin se haya comprometido a alcanzar. La investigacin en contenido
relacionada con el mbito puede tratar cuestiones sobre la diversificacin, integracin
vertical, expansin geogrfica, alianzas estratgicas y mtodos para cambiar el mbito
(e.g., crecimiento interno, adquisiciones y desinversiones). Finalmente, la investigacin en
contenido que hace referencia a la estrategia competitiva puede centrarse en los grupos
estratgicos y la segmentacin sectorial, en los determinantes de la performance de la
unidad de negocio, en las taxonomas de tipos de estrategias, en las etapas de la
evolucin del sector, y en la sealizacin de mercado y respuesta competitiva.

Se debe destacar que la generacin de conocimiento sobre contenido estratgico desde


la revisin realizada por Fahey y Christensen (1986) parece haberse enriquecido ms en lo
que al mbito y a la estrategia competitiva se refiere. Recientemente se han publicado
dos trabajos que reflejan el estado actual de la investigacin en sendos subcampos del
contenido estratgico. Estos son el trabajo de Grant (2002a), titulado Corporate
Strategy: Managing scope and srategy content, en el que se presenta una revisin
exhaustiva de las publicaciones realizadas sobre el tema de la estrategia corporativa en
las ltimas dcadas; y, por otra parte, al realizado por Campbell-Hunt (2000) que presenta
una revisin reciente sobre los trabajos empricos que utilizan como taxonoma de
estrategias competitivas las estrategias genricas de Porter.

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V. BOSQUEJO DE FUNDAMENTO
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V.1. FUNDAMENTOS METODOLGICOS

V.1.2. CONCEPTOS BSICOS

La Naturaleza de un Sistema

Antes de que podamos empezar a entender el cambio en la visin del mundo que
est produciendo el inters en los sistemas, primero debemos entender el concepto
de sistemas en s mismo. Un sistema es un conjunto de dos o ms elementos que
satisface las tres condiciones siguientes:

1. El comportamiento de cada elemento tiene un efecto en el comportamiento del


todo. Considrese, por ejemplo, el sistema con el que, probablemente, estamos
ms familiarizados: el cuerpo humano. Cada una de sus partes -el corazn, los
pulmones, el estmago, etc.- tiene un efecto sobre el desempeo del todo. Sin
embargo, hay una parte del cuerpo, el apndice, de la que no se sabe que tenga
efecto alguno. No es de extraar, por tanto, que se le llame apndice, que significa
"pegado , no "parte de". Si se encontrara una funcin del apndice,
probablemente se cambiara su nombre.

2. El comportamiento de los elementos y sus efectos sobre el todo son


interdependientes. Esta condicin implica que la manera en que se comporta cada
elemento y la manera en que afecta al todo depende de cul sea el
comportamiento de al menos otro elemento. Ningn elemento tiene un efecto
independiente sobre el sistema como un todo. En el cuerpo humano, por ejemplo,
la manera en que se comporta el corazn y la manera en que afecta al cuerpo como
un todo depende del comportamiento del cerebro, los pulmones y otras partes del
cuerpo. Lo mismo es cierto para el cerebro y los pulmones.

3. De cualquier manera que se formen subgrupos de los elementos, cada uno tiene
un efecto sobre el comportamiento del todo y ninguno tiene un efecto
independiente sobre l. Para decirlo en otros trminos, los elementos de un sistema
estn a tal punto conectados que no pueden formarse subgrupos de ellos que sean
independientes.

Un sistema es, por consiguiente, un todo que no puede dividirse en partes


independientes. A partir de esto, se derivan dos de sus propiedades ms
importantes: cada parte de un sistema tiene propiedades que pierde cuando se
separa del sistema, y todo sistema posee algunas propiedades - las esenciales- que

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ninguna de sus partes tiene. Un rgano o parte del cuerpo, por ejemplo, cuando es
extirpado no contina funcionando como antes lo haca. El ojo separado del cuerpo 17
no puede ver. Por otra parte, las personas pueden correr, tocar el piano, leer,
escribir, y hacer muchas cosas ms que ninguna de sus partes puede hacer por s
misma. Ninguna parte de un ser humano es un humano; slo el todo lo es.

Las propiedades esenciales de un sistema tomado como un todo se derivan de las


interacciones de sus partes, no de las acciones de stas tomadas por separado. Por
lo tanto, cuando un sistema se separa en sus partes pierde sus propiedades
esenciales. Debido a esto - y este es el punto crtico- un sistema es un todo que no
puede entenderse por anlisis. La conciencia de este hecho es la fuente primaria de
la revolucin intelectual que est dando lugar a un cambio de era. Ha llegado a ser
claro que se requiere un mtodo diferente del anlisis para entender el
comportamiento y las propiedades de los sistemas.

Pensamiento Sistmico

La sntesis, o poner juntos los elementos, es la clave del pensamiento sistmico, del
mismo modo que el anlisis, o separa racin de ellos, fue la clave para el
pensamiento de la Era de la Mquina. La sntesis, desde luego, es tan antigua como
el anlisis - Aristteles se ocup de ambas- , pero est adoptando un nuevo
significado e importancia en un nuevo contexto. La sntesis y el anlisis son procesos
complementarios. Como la cara y la cruz de una moneda, pueden considerarse por
separado, pero no pueden separarse. Por lo tanto, las diferencias entre el
pensamiento de la Era de los Sistemas y el de la Era de la Mquina se derivan no del
hecho de que uno sintetiza y el otro analiza, sino del hecho de que el pensamiento
sistmico combina los dos en una nueva manera. El pensamiento sistmico inv en el
orden de las tres etapas del pensamiento de la Era de la Mquina: 1)
descomposicin de lo que va a explicarse, 2) explicacin del comportamiento o las
propiedades de las panes tomadas por separado, y 3) agregacin de estas
explicaciones en una explicacin del todo. Este tercer paso, desde luego, es la
sntesis. En el enfoque sistmico tambin hay tres etapas:

1. Identificar un todo contenedor (sistema) del cual el objeto por explicar es una
parte.

2. Explicar el comportamiento o propiedades del todo contenedor.

3. Explicar entonces el comportamiento o las propiedades del objeto por explicar en


trminos de su(s) papel(es) o funcin(es) dentro de su todo contenedor.

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ASPECTOS DE CAMBIO EN LA EMPRESA Y EN LA FUNCIN DE LA PLANEACIN


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El cambio es de manera constante, se ve reflejado en el amplio conocimiento de su
avance, en la velocidad con que es posible planear, organizar, comunicarse, producir,
vender y consumir.
El cambio se presenta de manera acelerada, se observa que se estn experimentando con
ciertos rasgos nicos, responsables de nuestra preocupacin por el cambio.
Los cambios sociales, econmicos, culturales y tecnolgicos que se aceleran
continuamente, haban sido lo bastante lentos como para permitir a la gente adaptarse
haciendo pequeos ajustes ocasionales o acumulando la necesidad del cambio. Los
administradores que llegaron al poder generalmente desean hacer ms cambios que sus
predecesores.
La teora de sistemas proporciona un mayor significado conceptual para la teora
administrativa; un mtodo para el anlisis y sntesis en un medio complejo y dinmico.
Estudia las interrelaciones entre los subsistemas, as como las interacciones entre el
sistema y su supra sistema, tambin provee un medio para el entendimiento de los
aspectos cinegticos (el todo es mayor que la suma de sus partes), este esquema
conceptual nos permite considerar a las organizaciones como individuos; dinmica de
grupos pequeos y fenmenos de grandes grupos (dentro de las restricciones de un
sistema ambiental externo (en este contexto se define a una organizacin como:
Sistema insertado en su medio, orientado hacia ciertos objetivos y gente con
un propsito.
Un subsistema tcnico, gente que utiliza conocimientos, tcnicas,
maquinaria y equipo.
Un subsistema estructural, gente que trabaja junta, en actividades
integradas.
Un subsistema personal, gente que se interrelaciona socialmente y que es
coordinada.
Por un sistema administrativo que planea, organiza, dirige y controla el
esfuerzo global

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La empresa, como un sistema abierto reconoce que los sistemas sociales se encuentran en
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relacin dinmica con su ambiente y reciben diferentes entradas que transforman de
alguna manera y salen en forma de productos. Estos sistemas no solo estn abiertos a su
medio ambiente externo, sino tambin internamente en aquellas interacciones entre
componentes, que afectan al sistema como un todo. El sistema abierto se adapta a su
medio ambiente mediante el cambio de estructura y de los procesos de sus componentes
internos.
En la siguiente se muestra a la organizacin como un sistema abierto:

La empresa como sistema


El sistema abierto, est en interaccin con su medio ambiento y logra estado estable o de
equilibrio dinmico, mientras conserva su capacidad de trabajo o de transformacin de los
insumos. En efecto la supervivencia del sistema no sera factible sin un flujo continuo de
transformacin y produccin. El enfoque de sistemas aporta una original visin de las
organizacin y de la administracin como sistemas abiertos. De este enfoque se deduce los
aspectos siguientes:
La empresa es un sistema abierto que interacta intensamente con su entorno del que se
halla separado por unos lmites flexibles.
La organizacin tiene una misin central que hace que todas las partes de la empresa
realicen sus funciones orientadas hacia el objetivo comn.
Visin globalizadora de la empresa, considerndola integrada en el entorno que la rodea
Las acciones de cualquier parte de la empresa afecta la totalidad de la misma
La sinergia y agregatividad. Si todos los subsistemas de la empresa cooperan entre si se
obtienen mejores resultados que si operan de manera aislada.

TEORA DE LA CAJA NEGRA

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En teora de sistemas y fsica, se denomina caja negra a aquel elemento que es estudiado desde el
punto de vista de las entradas que recibe y las salidas o respuestas que produce, sin tener en
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cuenta su funcionamiento interno. En otras palabras, de una caja negra nos interesar su forma
de interactuar con el medio que le rodea (en ocasiones, otros elementos que tambin podran
ser cajas negras) entendiendo qu es lo que hace, pero sin dar importancia a cmo lo hace. Por
tanto, de una caja negra deben estar muy bien definidas sus entradas y salidas, es decir,
su interfaz; en cambio, no se precisa definir ni conocer los detalles internos de su funcionamiento.

EL ENFOQUE SISTMICO

El enfoque sistmico constituye una de las ms poderosas armas del proceso epistemolgico, ya
que permite conceptualizar, y en su caso disear objetos como sistemas.

En trminos generales la visualizacin de un objeto de estudio como un sistema, se hace del


empleo en forma complementaria de dos procedimientos: el mtodo de construccin sistmica
por composicin y el mtodo de descomposicin sistmica funcional.

El primero permite ver al objeto de estudio como un conjunto de elementos que de una u otra
forma se encuentran relacionados entre s, y ms an organizados e interconectados de tal
manera que se llega a concebirlos como un todo integral con un cierto papel o funcin en un
entorno ms amplio.

Fig. 3. El proceso de composicin


Adems permite detectar que esta totalidad tiene las propiedades sistmicas que pueden
.
deducirse de los elementos que la componen, as como de las relaciones que los
vinculan, se llega a visualizar determinada clase de sistemas con estructura isomorfa
como un sistema gobernado por leyes comunes.

Con este procedimiento que parte del elemento y busca llegar al sistema, se corre el
riesgo de no entender la naturaleza integral del mismo ni descubrir el papel que

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desempea en el sistema mayor denominado supra sistema. Por otro lado su aplicacin
encuentra dificultades, debido a la necesidad de asegurar que se han contemplado todos 21
los elementos relevantes y sus relaciones, ya que de no tomarse en cuenta algunos,
puede disminuir la eficiencia del empleo del sistema conceptualizado en el proceso de
planteamiento de problemas y su solucin.

El segundo procedimiento parte del sistema hacia sus componentes, se basa en la


descomposicin funcional del sistema en subsistemas, esto es, en la identificacin de un
conjunto de integrantes, en tal forma que la operacin de cada uno de ellos y en su
totalidad asegura el funcionamiento del sistema. Su empleo sucesivo en cada una de los
subsistemas, considerado a su vez como un sistema, permite llegar cada vez a niveles ms
profundos de desagregacin, dependiendo del problema en consideracin. De esta
manera los sistemas se desmiembran en partes, estas en componentes y finalmente en
elementos, consideradas como indivisibles en el contexto del problema.

Fig. 4. El proceso de descomposicin.

Fig. 5. Ejemplo de descomposicin funcional de


un sistema

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Fig. 6. Conceptualizacin completa de un sistema.

EL ENFOQUE CIBERNTICO
.
El segundo paradigma, empleado en el proceso de la conceptualizacin de un sistema, es
el ciberntico, el cual da una pauta heurstica para definir los subsistemas que integran a
.
un sistema en funcionamiento, adems que permite determinar el fenmeno de control y
sus mecanismos.

El paradigma ciberntico distingue en cualquier sistema en funcionamiento dos


subsistemas principales: el de gestin, esto es de regulacin o control (o simplemente
gestor), y el conducido, junto a sus relaciones fundamentales de informacin y de
ejecucin.

El subsistema conducido es el responsable de cumplir con el papel que tiene el sistema


en el supra sistema, que consiste en proporcionar productos, bienes o servicios.

Por su parte el gestor en trminos generales traza y realiza la trayectoria del cambio del
conducido (que incluye el caso del no cambio), por medio de la previsin y ejecucin de
un conjunto de actividades que lo garanticen a travs del proceso de gestin.

En este proceso de gestin se distingue 2 modalidades polares y complementarias: la


gestin correctiva y la gestin planeada.

Autores: Omar Cieza , Frank Rodriguez


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La primera trata de mantener al subsistema conducido en un estado dado o de optimizar


23
su operacin, a travs de acciones inmediatas, segn la situacin que se presente,
partiendo de la informacin disponible y de la experiencia del decisor; por esta razn
tambin puede llamarse gestin situacional. La segunda se caracteriza por preestablecer
un estado futuro deseado del objeto conducido como objetivo de la gestin a largo plazo,
de modo que se identifiquen, seleccionen, organicen (a travs de la planeacin) y realicen
las actividades que contribuyan a su logro.

Segn esta conceptualizacin, la planeacin se considera como una actividad de soporte a


la toma de decisiones, debido a que visualiza y estudia al objeto conducido; as mismo,
define objetivos del proceso de gestin, as como la estructura organizacional y
actividades para determinar y realizar la trayectoria adecuada para lograrlos. Con esto, la
planeacin proporciona un marco mitolgico que permite preveer los posibles problemas
futuros, as como prevenirlos en caso de inminente ocurrencia sin restringirse solo a la
atencin de situaciones coyunturales y, por ende, parciales, caractersticas de la gestin
correctivo.

Fig. 7. Visualizacin de un sistema bajo el paradigma


ciberntico

Autores: Omar Cieza , Frank Rodriguez

.
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Visto de este modo, la planeacin es una metodologa general para la identificacin y


24
solucin de problemas.

Adems de la toma de decisiones y de la planeacin, el gestor como sistema contiene los


subsistemas de informacin y ejecucin. El primero proporciona los elementos necesarios
sobre los estados y tendencias del sistema conducido y de su entorno, as como las
evaluaciones de las decisiones tomadas y realizadas; el segundo asegura la realizacin de
las acciones definidas en el proceso de planeacin y de las autorizadas por la toma de
decisiones, transmitiendo las decisiones del gestor al conducido.

As el sistema de gestin se descompone en cuatro subsistemas funcionales;

* Toma de decisiones: proceso de seleccin de alternativas de accin (decisor) para


optimizar el funcionamiento del sistema o hacer que este siga una ruta que lleve al
cumplimiento de los objetivos y metas establecidas por la planeacin y por los
parmetros normativos.

* Planeacin: subsistema que sirve de herramienta al tomador de decisiones para


determinar las polticas y estrategias, as como para seleccionar las acciones inmediatas, a
mediano y a largo plazo, ms adecuadas para el cumplimiento de los objetivos del
sistema. De esta forma la planeacin constituye un proceso que prev las consecuencias
de las decisiones actuales y futuras, y define los objetivos del cambio, desarrollando
principios y polticas para seleccionar las acciones adecuadas, a la vez que forma
programas para la mejor transformacin del sistema bajo ciertos criterios y decisiones.

* Informacin: Tiene por objetivo mostrar una representacin del sistema, que se logra a
travs de la captacin sistemtica de los datos relevantes, por medio de procedimientos
especficos de medicin, monitoreo y pronostico. La informacin se comunica, se procesa
y concentra para obtener los indicadores y parmetros deseados, a travs del empleo de
tcnicas estadsticas, modelos matemticos y computacionales.

* Ejecucin: Subsistema que transforma las decisiones en acciones que cambian al


subsistema conducido. La identificacin de las unidades operacionales encargadas de las

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acciones de ejecucin se realiza despus de la fase actual de diferenciacin funcional por


25
subsistemas.

En resumen es importante recordar que los problemas surgen por la discrepancia entre
los objetivos de los diversos sistemas como de la existencia de obstculos para lograrlos.
Por ejemplo, en el caso de las relaciones entre el sistema de gestin y el conducido, se
originan dos tipos de problemas: de observacin de estado y de implantacin de
decisiones.

Fig. 8. Representacin funcional del sistema de


gestin

UNA CLASIFICACIN DE LA PLANEACIN.


.
Teniendo en cuenta los fines que persigue la gente se pueden considerar 4 niveles de
planeacin.

.
Normativa
Estratgica
Tctica .
Operacional

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Planeacin Normativa que se extiende por un periodo indefinido de tiempo, y tiene que
26
ver con todas las relaciones internas y externas de la organizacin, incluyendo las
relaciones con su medio ambiente contextual sobre el cual no tiene influencia, pero del
cual si recibe influencia. Es la que proporciona la mejor oportunidad para enfrentar
eficientemente el cambio acelerado, la creciente complejidad organizacional y la
turbulencia del medio ambiente. Adems es la nica de las cuatro orientaciones
anteriores que da nfasis explcito al desarrollo individual, organizacional y social, as
como al mejoramiento de la calidad de vida.

Planeacin estratgica es de menor alcance que la planeacin normativa, y engloba no


solo las relaciones internas, sino tambin las relaciones de la organizacin como un todo
y su medio ambiente, con el cual interacciona directamente y sobre el cual tiene cierta
influencia.

Planeacin tctica tiene una perspectiva de alcance menor que la planeacin estratgica
y se enfoca principalmente en las interacciones dentro de la organizacin como un todo.

Planeacin operacional tiende a enfocarse sobre los pequeos subsistemas de la


organizacin para la que se planea tratndola a cada uno en forma independiente.

EL PROBLEMA DE LA PLANEACIN

Segn Lara-Rosana, se define como problema a aquello que surge al existir discrepancias
entre lo que se tiene y lo que se desea.

Fig. 9. Concepto de problema

Entre los diversos problemas que se presentan, existe un en particular, en el que se


conoce que se desea y como alcanzarlo, de tal manera que su solucin estriba en la
.
aplicacin racional del conocimiento con que se cuenta, y que puede considerarse
resuelto desde el punto de vista de apoyo a la toma de decisiones.

.
Autores: Omar Cieza , Frank Rodriguez

.
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Sin embargo este no es el caso comn, pues cuando se plantea un problema


27
normalmente existe un mayor o menor grado de incertidumbre, ya sea en cuanto a los
fines perseguidos, con respecto a los medios que es posible aplicar, o en cuanto a las
caractersticas mismas del sistema en estudio.

As por ejemplo, puede partirse de una situacin en la que los fines resulten nebulosos,
demasiado cualitativos y hasta contradictorios; o en cuanto a los medios requerir de todo
un ejercicio de creatividad para identificar las posibles alternativas de solucin.

Esta incertidumbre, asociada a la creciente complejidad de los problemas hace decir que
el planeador o decidor no trata con problemas sino con estados de desorden o embrollos
que provocan insatisfaccin apuro o complejidad.

A partir de estos estados de confusin es que deben establecerse puntos de referencia


muy especficos para estructurar un plan: definicin de variables relevantes, relaciones
causa-efecto, objetivos, metas, programas, proyectos, etc.

La siguiente figura presenta una versin simplificada de la situacin manifestada. En la


que adems puede apreciarse que las distintas interrogantes estn interrelacionadas

Qu hacer para lograr lo deseado?


Programas, proyectos, procedimientos y mtodos de trabajo

Fig. 10. Estructura de una situacin problemtica

Autores: Omar Cieza , Frank Rodriguez

.
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Por su parte, Ackoff al referirse al origen de los problemas enfatiza la importancia crucial
28
de las contradicciones entre los diferentes fines de un sistema, y basndose en las
condiciones que un grupo de elementos debe reunir para ser considerado como sistema,
establece la presencia de tres tipos de problemas
a. Problemas de entorno, cuando existe discrepancia entre los fines del sistema y los
propsitos que el entorno impone a dicho sistema.
b. Problemas de humanizacin, cuando sus partes o subsistemas manifiestan
objetivos no concordantes con los fines del sistema.
c. Problemas de autocontrol, se tienen cuando el sistema persigue fines en
desacuerdo con sus propsitos generales.

LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Los puestos se agruparan en orden descendente de importancia. La importancia al igual


que la autoridad ser definida en funcin a la responsabilidad para el logro del objetivo.

La siguiente figura ilustra lo manifestado y otros criterios tericos complementarios.

Fig. 11. Relacin del paradigma ciberntico y la estructura


organizacional

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La jerarqua se refiere a la posicin en la lnea de mando de un puesto, se define teniendo


29
en cuenta el concepto de pirmide organizacional mostrada en el constructo. Y pueden
ser:

Nivel decisoria (directores y gerentes)


Nivel intermedio (jefe de seccin, encargado de sector, y capataz)
Nivel operacional (operarios directos)

La lnea de autoridad. Esta tiene un flujo descendente en relacin directa a la pirmide.


La lnea de responsabilidad. Esta tiene un flujo descendente en relacin a la pirmide.

CONSTRUCCIN DE MANUALES

Los manuales son documentos que consolidan por escrito todas las funciones de la
organizacin, y de los procesos ms importantes, delimitan los mbitos de autoridad,
supervisin, y evitan la duplicidad de funciones. Busca el logro de los objetivos
operacionales. Deben detallar el cumplimiento de las funciones e interrelaciones
definidas en el constructo deseado.

PLANEACIN Y CONTROL DE LAS OPERACIONES

La planeacin de las operaciones es una etapa esencial que precede a los trabajos y
engloba objetivos determinados. Estos planes futuros de accin se inscriben dentro de un
contexto dinmico que lleva al administrador a ajustar sus planes al ritmo de los cambios.

La planeacin es una etapa esencial que precede a los trabajos y engloba todas las
previsiones inherentes a la elaboracin de planes de accin eficaces.

La planeacin se hace a largo plazo (construccin de una nueva fbrica, expansin de la


gama de productos), a plazo mediano (elaboracin de los planes de produccin y de venta)
y a corto plazo (calendario de produccin), as como a diferentes niveles del sistema de
produccin. Cada tipo de planeacin responde a cierta necesidad de informacin y de
control del administrador. La planeacin define para un periodo determinado las
orientaciones de la empresa en materia de produccin de bienes y servicio. Aqu

Autores: Omar Cieza , Frank Rodriguez


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estudiaremos la planeacin a corto y mediano plazo (dos aos o menos) para el conjunto
30
de la empresa.

La finalidad de la planeacin global es evaluar el conjunto de recursos materiales, humanos


y financieros necesarios para las operaciones de produccin de un periodo. El principal
objetivo es satisfacer al ms bajo costo posible las previsiones de demanda de este
periodo.

La realizacin de este objetivo est sujeta a restricciones internas y externas. La poltica de


la empresa en materia de mano de obra, horas suplementarias, almacenamiento y nivel de
servicio a la clientela constituyen las restricciones internas. Las restricciones externas
provienen de las restricciones tecnolgicas- las cuales limitan la capacidad tcnica de
produccin- y de la situacin sociolgica econmica y de la competencia, las cuales
condicionan las variaciones de la demanda.

El programa general de produccin (PGP), es el resultado de la planeacin global, y se


elabora para el pronstico de demanda en el periodo determinado.

V.1.2. METODOLOGA DE PLANEACIN SISTMICA

Los conceptos que a continuacin se exponen son vlidos para el diseo y/o rediseo de
sistemas abiertos que se caracterizan por ser dinmicos, complejos, disipativos7, altamente
sensible, de comportamiento aperidico, y catico.
El sistema metodologa de investigacin cientfica est integrado por seis subsistemas a
saber:

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31

Fig. 12. Subsistemas

A. Subsistema Realidad problemtica

Tiene por propsito describir el futuro del sujeto de estudio, o sistema, si no cambia
su comportamiento frente a los cambios que se dan en el medio ambiente.

B. Subsistema Planeacin de fines.

Tiene por funcin establecer el porqu. de la existencia y de los fines hacia los que se
dirige el sujeto de estudio; hacia los que el resto de proceso de planeacin tratar de
acercarse lo ms posible.
.
C. Subsistema Planeacin de medios.

Su propsito es identificar los medios o estrategias necesarias para alcanzar los fines
.
operacionales.

D. Subsistema Evaluacin de medios alternativos.

Aqu se realiza una evaluacin comparativa de los medios propuestos para la solucin
de los problemas. Esto con el fin de evitar equivocarse en la seleccin y evitar gastos
innecesarios.

E. Subsistema Planeacin de recursos

Aqu se determinan los recursos necesarios y como obtener los que no estn
disponibles.

F. Subsistema Implementacin y control

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Aqu se determinan quien va a hacer qu, cundo y dnde.


32
Estas decisiones requieren de la conversin de las decisiones de planeacin previas en un
grupo de tareas y programas a realizar por personal debidamente capacitado.

A su vez, estos seis subsistemas se desagregan de la manera siguiente:

A. Subsistema Realidad problemtica

A.1. Realidad emprica

Seleccin del universo


Identificacin de la Realidad Emprica

A.2. Seleccin del sujeto de estudio

A.3. Anlisis de sistemas

Estado actual
Influencia del medio ambiente

A.4. Anlisis de obstrucciones

Restricciones para el crecimiento


Restricciones para el desarrollo

A.5. Escenarios

Proyecciones de referencia
Elaboracin de escenarios

B. Subsistema de Planeacin de fines.

B.1. Anlisis del entorno.

Oportunidades y amenazas externas


Fortalezas y debilidades internas

B.2. Visin y Misin.

Visin
Misin

B.3. Estado futuro deseado.

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Entrevistas con los ejecutivos directivos


33
Realizacin de encuestas

B.4. Objetivos de desarrollo.

B.5. Objetivos Operacionales.

C. Subsistema Planeacin de medios

C.1. Identificacin de Estrategias.

Elaboracin de la estrategia

C.2. Diseo o Rediseo del Sistema.

Conceptualizacin de la empresa
Construccin del Paradigma Inicial
Construccin del Paradigma Fundamental

INSUMO SISTEMA PRODUCTO

Fig. 13. Sistema y su entorno

C.3. Diseo Organizacional

Identificacin de puestos y relacin con el paradigma

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Identificacin de las actividades de los puestos, ts y personal.


34
Marco bsico para la elaboracin de la estructura organizacional
Ubicacin de puestos
mbito de autoridad
MOF
M.P.

C.4. Diseo del Subsistema de Produccin

Balance de lneas
Diseo de plantas

D. Subsistema Evaluacin de medios alternativos

D.1. Por experimentacin.

Mediante pruebas fsicas

D.2. Por modelos.

Modelos icnicos
Modelos anlogos
Modelos simblicos
Modelos de Simulacin

E. Subsistema Planeacin de recursos

E.1. Suministros.

En condiciones normales
En condiciones de escasez

E.2. Personal.

Personal necesario

E.3. Planeacin financiera.

Modelo financiero corporativo simplificado

F. Subsistema Implementacin y control

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F.1. Actividades y tiempos.


F.2. Red Pert.
35
F.3. Carta de programacin
F.4. Implementacin y control.

V.2. FUNDAMENTOS TERICOS INICIALES

Aqu definimos los siguientes trminos que estn involucrados con el proyecto:

TEORAS QUE VERSAN SOBRE MERCADOTECNIA.

ETAPAS DE LA MERCADOTECNIA

Teora de la Administracin de la Mercadotecnia.

La mercadotecnia se centr en la toma de decisiones dentro del departamento de mercadotecnia


dirigida a satisfacer al cliente dentro de un mercado meta. Considera que el cliente busca
satisfacer una necesidad que va ms all de un simple producto y por lo tanto esta teora incluye
al menos cuatro variables que ahora se conocen como el modelo de las cuatro P.

Precio

Se establece una cantidad monetaria de adquisicin para un producto o un servicio al que


la empresa lo ofrece en el mercado. Este elemento es muy competitivo en el mercado ya
que tiene un poder esencial sobre el consumidor.

Producto

Esta variable satisface una determinada necesidad as como sus elementos/servicios


suplementarios. Estos elementos pueden ser: embalaje, atencin al cliente, garanta, etc.

Plaza

En esta variable se analiza los canales de distribucin que atraviesa el producto, tambin de
su almacenaje, puntos de venta, relacin con intermediarios, etc.

Promocin

En esta variable se analiza los esfuerzos que la empresa realiza para dar a conocer su
producto y aumentar sus ventas, por ejemplo, publicidad, relaciones pblicas, localizacin
del producto, etc.

Phillip Kotler

a) Primera Etapa

Autores: Omar Cieza , Frank Rodriguez


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Divide el ambiente de la mercadotecnia en macroambiente y microambiente, que junto con los


competidores y las preferencias de los consumidores, afectan directamente la estrategia de la 36
mercadotecnia de la empresa. Dicha estrategia debe seguir el proceso administrativo y una vez
establecidos el mercado meta y la estrategia de mercadotecnia, la empresa disea la mezcla de
mercadotecnia.

Micro
Ambiente Interno de la Compaa.
Canales de Distribucin.
Tipos de Mercado.
Competidores
Pblico potencial.
Macro
Fuerzas Demogrficas.
Econmicas, Culturales, Naturales y Polticas.
Amenazas y Oportunidades.

Tiene como fundamento el tipo de consumidores al que van dirigidos e incluye los bienes
de consumo e industriales. Una empresa debe saber cmo desarrollar productos nuevos y
cmo administrarlos en funcin de los cambios en gustos, tecnologas y competencia. La
obtencin de productos nuevos por una compaa puede darse de dos maneras:
mediante la adquisicin de una compaa completa, una patente o un permiso para
producir el producto de alguien ms y mediante el desarrollo de productos nuevos que la
empresa crea a travs de sus propios esfuerzos de investigacin y desarrollo. Kotler
sugiere que la planeacin en el desarrollo de nuevos productos es determinante para el
desarrollo exitoso del producto que se quiere crear. Dicha planeacin se debe basar en el
ciclo de vida de un producto para tomar las decisiones adecuadas en relacin con
modificaciones o eliminacin total del producto o bien mediante la creacin de nuevos
productos.

Autores: Omar Cieza , Frank Rodriguez


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37

Fig. 14. Primera fase de las ideas de Kotler

b) Segunda Etapa

Este se distingue por la introduccin de las nociones de planeacin estratgica y de


comercializacin internacional. En esta fase se pone de relieve que la planeacin
estratgica ayuda a las empresas a ver hacia el futuro y a preparar estrategias a largo

Autores: Omar Cieza , Frank Rodriguez


.
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plazo, con el objetivo de encarar las condiciones cambiantes de su industria en el entorno


internacional. 38

Fig. 15. Segunda fase de las Ideas de Kotler.

Teora Dinmica de Mercadotecnia.

Los intercambios comerciales son realmente importantes, pues requieren de un proceso


complejo en el que intervienen varias instituciones que facilitan el consumo y el
intercambio, canales de distribucin, compradores y vendedores.

. Autores: Omar Cieza , Frank Rodriguez

.
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Buenda (2004) propone una Teora Dinmica de Mercadotecnia: que consiste en la


Integracin Vertical de Tres aspectos fundamentales: compra y tratamiento de insumos, 39
transformacin de insumos para producir bienes finales y distribucin.

En este Modelo, Se supone que los Beneficios Totales, Dependen del Precio, la Cantidad y
los Costos Totales.

Precio de Venta de Cada uno de los Productos.


Cantidad de Productos Producidos.
Costo de Produccin de Cada uno de los Productos Producidos.

El nivel de expansin funciona como un ciclo en donde, una empresa para poder
expandirse debe tener capital suficiente, es decir, posibilidades de inversin para crear
una unidad de negocio y lograr que cada una de ellas se pueda reproducir. Teniendo esto
se logra un aumento en los beneficios totales.

LOS 5 PRIMEROS PRINCIPIOS DEL NUEVO MARKETING QUE PROPONE PHILIP KOTLER

a) Principio 1

Reconocer que ahora el poder lo tiene el consumidor. La informacin es ubicua y los


consumidores estn bien informados acerca de la mayora de productos sobre los que
estn interesados, por lo que la venta se basa en el dialogo y el marketing en conectar y
colaborar. Se debe de ofrecer mejores soluciones, experiencias ms satisfactorias y la
oportunidad de una relacin a largo plazo.

b) Principio 2

Desarrollar la oferta directamente al pblico objetivo de ese producto o servicio. Es un


marketing ms dirigido y concentrado debido a la creciente segmentacin de mercado.

c) Principio 3

Disear las estrategias de marketing desde el punto de vista del cliente. Toda actividad de
marketing deber estar dirigida a comunicar el valor del producto, no sus caractersticas
ni sus funciones.

d) Principio 4

Focalizarse cmo se distribuye o entrega el producto. Se puede encontrar una manera


diferente de distribuir y entregar el producto para ofrecer mayor valor al usuario.

e) Principio 5

Acudir al cliente para crear en conjunto ms valor. La empresa y el cliente deben de


colaborar juntos para crear nuevas y nicas formas de generar valor. Para ellos propone

Autores: Omar Cieza , Frank Rodriguez


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dilogos con los clientes y las comunidades de consumidores de los productos. Es


conocido tambin como marketing colaborativo. 40

ESTRATEGIA

Las estrategias se refieren a la forma o camino que seguir una empresa para alcanzar los

objetivos previamente establecidos y al mismo tiempo lograr alguna ventaja frente


a la competencia.

La esencia de una estrategia es desarrollar una posicin de mercado suficientemente


poderosa y una organizacin capaz de producir un desempeo exitoso, a pesar de
los acontecimientos imprevistos, de la fuerte competencia y de las dificultades
internas.

Tabla 1. Clasificacin de las estrategias


Nivel en el mbito de
Objetivo
Tipo de que se Tipo de aplicacin
general de la
empresa plantea la Estrategia de
empresa
estrategia la estrategia

Competir en el Competitivas:
Micro o
mercado con la liderazgo en Unidades
Pequea
mayor Alta direccin costos; estratgicas de
(una unidad
eficiencia diferenciacin; negocio
de negocio)
posible enfoque
.
Operativas:
Micro Poner en marketing, En todas las
Pequea marcha la Jefes de operaciones, reas
Mediana .
estrategia unidades recursos funcionales de
Corporativa competitiva humanos, la organizacin
finanzas

. Intensivas:
penetracin de
mercado;
Lograr un
desarrollo de
Pequea mayor
productos; Toda la
Mediana crecimiento de Alta direccin
desarrollo de empresa
Corporativa la empresa en
mercados;
el mismo sector
desarrollo de
productos y
Mercados.

Pequea Lograr un Alta direccin Integracin:


Toda la
Mediana mayor integracin

Autores: Omar Cieza , Frank Rodriguez


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Corporativa crecimiento de hacia delante, empresa


la empresa integracin 41
integrando a hacia atrs,
proveedores, integracin
distribuidores o horizontal
competidores
para lograr
mayor
eficiencia y
Competitividad.

Lograr un
mayor
Diversificacin:
crecimiento de
Pequea diversificacin
la empresa en Toda la
Mediana Alta direccin relacionada;
diferentes empresa
Corporativa diversificacin
negocios para
no relacionada
disminuir el
riesgo

Micro Protegerse Defensivas:


Pequea frente a joint vent ure, Toda la
Alta direccin
Mediana amenazas del downsizing, empresa
Corporativa entorno liquidacin.

Estrategias funcionales

Las estrategias funcionales se establecen para alcanzar los objetivos, de las distintas
reas funcionales de la organizacin como: marketing, operaciones, servicio al cliente,
investigacin y desarrollo, distribucin, finanzas, recursos humanos, entre otros. Cabe
mencionar que, un negocio necesita tantas estrategias funcionales como actividades
necesarias para implementar cada una de ellas. Las estrategias funcionales estn
vinculadas al logro de los planes de accin, que permitirn cumplir con el plan estratgico
previamente formulado.

Las estrategias funcionales si bien tienen un mbito de accin menor a las


estrategias competitivas, sus acciones deben respaldar la estrategia competitiva. Una
adecuada coordinacin entre todas las estrategias funcionales y la estrategia
competitiva, es fundamental para alcanzar el xito empresarial. As, las estrategias de
marketing, de operaciones, de finanzas, de servicio al cliente, de recursos humanos y de
responsabilidad social empresarial, entre otras, deben estar en armona entre ellas, ms
que servir a su propia unidad.

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ESTRATEGIAS DE MARKETING
42
Tabla 2. Estrategias de Marketing
Estrategia
Tipo de estrategia Caractersticas de la estrategia
funcional
Segmentacin diferenciada: aplicar distintas
estrategias de marketing para distintos
mercados meta
Segmentacin no diferenciada: aplicar las
Estrategias de mismas estrategias de marketing para dos o
segmentacin ms mercados meta

. Segmentacin concentrada: aplicar estrategias


de marketing para un solo mercado. Son
mercados muy pequeos o especializados.

. Estrategias de Determinar cmo quieren ser percibidos los


posicionamiento clientes
De defensa: al ser el lder deber defenderse
. de los ataques de los seguidores e innovar
constantemente.
De flaqueo: seguimiento y luego ataque
Postura competitiva sorpresivo al lder.
Estrategias De guerrilla: busca sorprender al lder, lo reta
de Marketing pero sale rpidamente del ataque.

Especializada: busca la mxima especializacin.

Rpida penetracin en el mercado: precio bajo


y baja inversin en promocin.

Rpida penetracin en el mercado: precio alto


Estrategias de y alta inversin en promocin.
introduccin de nuevos
productos o servicios Muy rpida introduccin en el mercado: precio
alta y baja inversin.

Lenta introduccin en el mercado: precio alto


y baja inversin en promocin.
Descreme: distinguirse y captar solo lo ms
Estrategia de precios alto del mercado
Penetracin: precio bajo y alta calidad

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Reaccin: precio en funcin al ingreso de


nuevos competidores. 43
Guerra de precios: mejor producto, al menor
precio posible,
Delivery: disminucin de costos operativos,
distribucin de afluencia al local saturado.
WEB: amplitud mbito de influencia.
Distribucin exclusiva: un solo distribuidor,
Estrategias de
disminucin de costos de inversin.
distribucin
Distribucin selectiva: varios distribuidores o
mayoristas.
Distribucin intensiva: llegar a la mayor parte
del mercado, alto costo administrativo.

Empujn o push: empujar a distribuidores o


intermediarios para que ofrezcan nuestros
productos va compensaciones. Se debe lograr
alto compromiso por parte del distribuidor.

Tirn o pull: fabricante busca contacto con


cliente y lo jala para que consuma.
Venta personal: atraer al cliente y persuadirlo
para que consuma.
Promocin para ventas: estimular las compras
Estrategias de
para aumentar ventas totales, ejemplo "pagas
promocin
dos, llevas tres".
Publicidad: busca aumentar las ventas y lograr
el posicionamiento adecuado.
Relaciones pblicas: establecer relaciones que
permitan retener y fidelizar al cliente.
Propaganda: promueve difusin de ideas y
valores.
Posiciones pblicas: promueve la compra y
fidelizacin de clientes industriales.

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a) estrategias de segmentacin:
44
La estrategia de segmentacin, consiste en dividir el mercado total de un bien o servicio
en varios grupos ms pequeos e internamente homogneos. Estos grupos pequeos y
homogneos, a los cuales las empresas dirigen sus estrategias de marketing para lograr
mayores ventas, se llaman mercado meta o mercado objetivo.

Una empresa, dado su tamao, su capacidad y su estrategia de crecimiento, podra tener


distintas estrategias de segmentacin, de acuerdo a cuntos mercados meta dirige sus
estrategias

b) estrategia de posicionamiento:

Otro aspecto fundamental, que debe establecerse en funcin a la estrategia


competitiva de la empresa, es la estrategia de posicionamiento.

Tener un posicionamiento es fundamental, para distinguirse con xito de la competencia


y ser recordados por los clientes.

Recuerde que el posicionamiento que usted decida darle a su producto, servicio,


marca o empresa, ser el elemento fundamental de sus estrategias de promocin de
imagen, publicidad y toda la campaa de marketing.

c) estrategia competitiva de marketing

La estrategia competitiva de marketing, tambin llamada postura competitiva, es aquella


estrategia que emplear la empresa para enfrentar a sus competidores, tomando
en consideracin la actual posicin de la empresa en el mercado.

d) estrategias para la introduccin de nuevo producto al mercado

e) estrategias de precios

La determinacin del precio de un bien depende de varios factores. En primer


lugar, depende del costo del producto. En segundo lugar hay que tomar en cuenta el
precio de los productos o sustitutos cercanos y en tercer lugar hay que decidir cul es el
posicionamiento que deseamos tener en el mercado.

En realidad, el precio de un producto o servicio es determinado en funcin al


posicionamiento que quiere lograrse en el mercado. La diferencia entre los costos y el
precio de ventas dar la utilidad.

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45
Tabla 3. Estrategias de precio

Calidad / Precio Precio alto Precio medio Precio bajo

Calidad alta Recompensa Alto valor Sper valor

Calidad media Margen excesivo Valor medio Buen valor

Calidad baja Robo Falsa economa Economa

Si relaciona la estrategia. de precio con una estrategia de liderazgo en costos,


probablemente se preocupe por otorgarle al cliente un sper valor, un buen valor o un
precio de economa (precio bajo). Por otro lado, una estrategia de diferenciacin,
buscar un precio medio con alta calidad y as ofrecer un alto valor, mientras que una
.
estrategia de enfoque, generalmente emplear un precio de recompensa. El resto de las
opciones estratgicas: precio alto con calidad media y calidad baja, y precio medio con
calidad medio y calidad baja, no son estrategias de mediano plazo, pues los clientes
. rpidamente se darn cuenta que la empresa no les da valor y entonces, la empresa
estar destinada al fracaso. Quizs el cliente realice una primera compra, pero al darse
cuenta de la baja relacin calidad/precio, podra sentirse estafado y sus comentarios
seran muy perjudiciales para la empresa.

f) estrategias de distribucin

Las estrategias de distribucin determinarn cules son los canales y mecanismos que se
emplearn para llegar a los clientes o consumidores finales. La estrategia de distribucin,
deber asegurar que los productos lleguen a tiempo a los clientes, en condiciones
perfectas y de manera rentable.

Finalmente, tendr que decidir si desea llegar a su cliente i) utilizando un solo distribuidor
o mayorista, es decir empleando una estrategia exclusiva; ii) utilizando varios mayoristas,
es decir a travs de una estrategia selectiva, o si iii) va a llegar al consumidor final, es
decir, empleando una estrategia intensiva. Cada una de estas estrategias tiene sus
propias ventajas y desventajas. Por ejemplo, tener un solo distribuidor puede reducir los
costos, requiere menores niveles de inversin, facilita el manejo de las relaciones de
trabajo, ayuda a controlar ms fcilmente la eficiencia en los sistemas de distribucin;
pero sin lugar a dudas, aumenta el poder del distribuidor. Cuando la empresa depende
de un solo distribuidor para la venta de sus productos, el riesgo es muy alto.

Por otro lado, tener muchos distribuidores seguramente permite llegar a una mayor
porcin del mercado, pero definitivamente aumenta los costos de administrar el sistema.
Hay que invertir en capacitar a los distribuidores para llegar al cliente final con un mismo

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mensaje, y con los mismos niveles de eficiencia. Sin embargo, se tienen muchos
distribuidores y uno de ellos si falla, la porcin del mercado que deje de ser atendida no 46
ser representativa ni pondr en riesgo las operaciones de la empresa.

g) estrategias de promocin

otras estrategias que son muy importantes para contribuir al logro de la estrategia
competitiva, son las estrategias de promocin.

Fig. 16. Estrategias de promocin Pull, Push.

VI. ESTRATEGIA DE RESULTADOS

La estrategia de investigacin ser continuar con la secuencia de los paradigmas, tanto el


.
inicial, como el fundamental, los cuales permiten diferenciar al sistema de uno esttico
hacia uno dinmico.

.
Autores: Omar Cieza , Frank Rodriguez

.
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Adems de ello, tambin se proceder a elaborar una visin y misin y definir el estado
futuro deseado, para mantener en claro los objetivos de la organizacin. 47

VI.1. ESTRATEGIAS PARA LAS PEQUEAS ORGANIZACIONES

En este tipo de organizaciones, el tamao condiciona al volumen de produccin,


costos de produccin y participacin en el mercado. Por tanto, la estrategia
recomendable debe basarse en puntos fuertes.

Los puntos fuertes de la Juguera La Buena Pulpa son:

Flexibilidad de tareas
Polivalencia
Decisiones rpidas
Segmento de mercado reducido
Cambio rpido de segmento

VII. RESULTADOS ESPERADOS

Realizar el estudio sobre las necesidades de Planeacin ciberntica en la


pequea unidad manufacturera denominada Unidad de Produccin.
Elaborar la metodologa de Planeacin ciberntica.
Aplicar la metodologa a la Unidad de Produccin.
Demostrar la eficiencia de la metodologa elaborada.
Poder determinar una o ms estrategias de marketing para poder contribuir
con el crecimiento de la empresa.

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48

METODOLOGA DE
LA INVESTIGACIN
CIENTFICA

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A. SUBSISTEMA REALIDAD PROBLEMTICA


49

A.1. REALIDAD EMPRICA

Seleccin del Universo: El trabajo se elabor en el ramo de jugueras en la ciudad de


Trujillo en el departamento de la Libertad.

A.2. SELECCIN DEL SUJETO DE ESTUDIO

Seleccin del sujeto de estudio: El sujeto de estudio o sistema elegido, es la Juguera


La Buena Pulpa la cual es una empresa que se dedica a la venta de jugos y
sandwiches, as como otros platos caractersticos de este rubro.

Identificacin de la realidad problemtica: En la actualidad, la Juguera La Buena


Pulpa debido a las exigencias del entorno que lo rodea, tiene diversos factores en los
que debe innovar para no ser superado por la competencia, la cual da a da va
desarrollando nuevas estrategias para ganar clientes. De esta manera, los factores
involucrados en el posicionamiento de la empresa son los siguientes:

o Falta de Innovacin en su carta.


o El local de atencin es pequeo, generando incomodidad en los clientes.
o Falta de difusin de su marca en redes sociales y sitios web.
o El servicio delivery genera insatisfaccin del cliente respecto el tiempo de entrega.
o Falta de capacitacin del personal.
o No aplican estrategias al negocio para mejorar la empresa.
o La motivacin de los empleados es baja.

A.3. ANLISIS DE SISTEMAS

Estado actual: La Juguera La Buena Pulpa en la actualidad se encuentra dedicada a


la venta de jugos y sandwiches, as como otros platos caractersticos de este rubro.

La Juguera La Buena Pulpa se encuentra atravesando un problema de


posicionamiento en el mercado, puesto que han surgido nuevas empresas que

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JUGUERA LA BUENA PULPA

pertenece al mismo segmento, las cuales se han ido posicionando rpidamente al


50
aplicar nuevas estrategias de marketing, mejorando sus productos y la atencin al
cliente.

Asimismo, ya que los locales de la Juguera no son lo suficientemente amplios para


atender a su vasta clientela, los clientes han ido sintiendo incomodidad e
insatisfaccin.

Influencia del medio ambiente: El desequilibrio que se da en la economa de la


empresa se debe a la aparicin de una fuente de competencia directa por parte de
pequeas jugueras, al incremento de la inseguridad ciudadana y al Incremento de los
precios.

A.4. ANLISIS DE OBSTRUCCIONES

Restricciones para el crecimiento: En la ciudad de Trujillo al incremento de la


inseguridad ciudadana y al aumento de la competencia.

A.5. ESCENARIOS

Elaboracin de un escenario: Actualmente, la Juguera La Buena Pulpa, brinda sus


servicios de desayunos, y sandwiches, as como otros platos caractersticos de este
rubro.

B. SUBSISTEMA PLANEACIN DE FINES

B.1. ANLISIS EXTERNO E INTERNO

B.1.1. ANALISIS EXTERNO (OPORTUNIDADES - AMENAZAS)

Tabla 4. Anlisis externo

OPORTUNIDADES
Estabilidad y crecimiento econmico.
Ambiente
Creciente cultura ante el consumo de productos naturales y de
General
bajas caloras (light).

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.
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JUGUERA LA BUENA PULPA

Tener la facilidad para adquirir la fruta (insumo principal) a bajo


precio. 51

El surgimiento de nueva tecnologa que facilitan el proceso de


preparacin de los productos que ofrecen.

El aumento de poblacin con mayor poder adquisitivo, dispuesta


a gastar.

El clima propicia el consumo de los productos que ofrece la


Juguera.

Ayuda crediticia para las pequeas y medianas empresas.

Las oficinas ubicadas alrededor de los locales de la Juguera y el


Ambiente horario fomentan la alta demanda de los desayunos y lonches.
Operativo
Realizacin de eventos llevados a cabo cerca a los locales de la
Juguera.
Se cuenta con trabajadores
Ambiente
Adquisicin de tecnologa que facilita el proceso productivo de la
Interno
Juguera.

AMENAZAS
Competencia marcada en el mercado laboral
Se ha originado la perdida de usuarios importantes, debido a la
insatisfaccin.
Productos sustitutos como las gaseosas, jugos envasados, aguas
Ambiente
ctricas, etc. A precios ms bajos.
General
Preferencia de los clientes por la competencia.
El alza de los precios de la fruta u otros insumos en un futuro.
Inestabilidad econmica.
Cambio constante en los gustos y exigencias de los consumidores

Ambiente
Limitaciones severas en la produccin y atencin al usuario.
Operativo

Ambiente
Se tiene la presencia de un sindicato con objetivos particulares
Interno

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52
B.1.2. ANALISIS INTERNO (FORTALEZAS- DEBILIDADES)

Tabla 5. Anlisis interno

FORTALEZAS
Personal capacitado en preparacin de jugos y desayunos.
Ambiente Confianza del personal.
Clientes fijos.
General
Ubicacin estratgica de los locales.
Precios competitivos.
Variedad de productos de calidad y buen precio.

. Ambiente Control de procesos para asegurar la calidad.


Variedad de jugos, e incluso el cliente puede escoger su propia
Operativo
combinacin (personalizado)
.
Alto grado de higiene para los locales, como para el personal.
Se cuenta con el personal competente y capacitado.
Ambiente
. Moderna infraestructura.
Interno
Al ser un negocio familiar, apoyo por parte de todos los integrantes.

DEBILIDADES

Local de tamao insuficiente para el buen desarrollo de la empresa.


El personal no se abastece en determinados momento.
Ambiente
Generalmente la Juguera est posicionada en el segmento de adultos,
General
mientras que su posicionamiento en las personas jvenes no es muy
alto.

Ambiente No existe control en el uso de insumos e ingredientes


Operativo Falta de un plan estratgico.

Se generan prdidas en insumos.


Ambiente
Los trabajadores realizan trabajos particulares durante su jornada
Interno
laboral.

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No aplican estrategias de marketing para realzar el posicionamiento de


53
la empresa.
La pgina web de la empresa se encuentra desactualizada.
El fanpage no tienen muchos seguidores y no lo actualizan
peridicamente.

B.2. VISIN Y MISIN

B.2.1. VISIN

La Juguera LA BUENA PULPA al 2017 quiere consolidarse como la primera


empresa en el rubro de jugos y sndwiches, a travs dela mejora continua en la
calidad de nuestros productos y servicios as como en la atencin al cliente.

B.2.2. MISIN

Satisfacer a los clientes en el mercado de jugos y sndwiches, brindando la ms alta


calidad y el mejor precio, mediante un trabajo en equipo basado en un grato
ambiente laboral, limpieza y seguridad.

B.3. ESTADO DE FUTURO DESEADO

A travs de una entrevista a profundidad al gerente, administrativos de la Juguera,


y principales clientes, el estado futuro deseado seria el siguiente:

Detectar la o las estrategias de marketing que van a permitir un continuo


desarrollo de la Juguera.
A partir de la informacin recolectada, plantear alternativas de solucin
para los problemas que atraviesa la empresa.
Contar con el reconocimiento por parte de los consumidores acerca de la
calidad de atencin.
Tener sistemas de contabilidad de vanguardia, que permitan una ptima
organizacin de caja y stock.

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JUGUERA LA BUENA PULPA

Contar con una mejor rea laboral que permita desarrollarse


54
adecuadamente.
Tener relaciones armnicas con el personal y con los clientes.
Posicionarse en el mercado con una reconocida marca de cadena de
jugueras.
Alcanzar rentabilidades que permitan la mejora y desarrollo continuo de la
organizacin.

B.4. IDENTIFICACION DE OBJETIVOS

B.4.1. OBJETIVOS DE DESARROLLO

Analizar la situacin de la Juguera en el mercado, para determinar


qu tipo de estrategia de marketing se puede sugerir y aplicar
Lograr reconocimiento local y provincial.
Lograr rentabilidad en las operaciones.
Mejorar la calidad de vida de los trabajadores.
Consolidar una estructura organizacional estable.

B.4.2. OBJETIVOS OPERACIONALES

Mejorar los tiempos de entrega de los alimentos.


Lograr eficacia y eficiencia en las operaciones.
Implantar el sistema de mejora continua.
Redisear el local donde opera.

C. SUBSISTEMA DIAGNSTICO

C.1. ESTADO ACTUAL

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La Juguera La Buena Pulpa, en la actualidad se encuentra dedicada a la venta de


55
jugos y sandwiches, as como otros platos caractersticos de este rubro.

La Juguera La Buena Pulpa, se encuentra atravesando un problema de


posicionamiento en el mercado, puesto que han surgido nuevas empresas que
pertenece al mismo segmento, las cuales se han ido posicionando rpidamente al
aplicar nuevas estrategias de marketing, mejorando sus productos y la atencin al
cliente.

Asimismo, ya que los locales de la Juguera no son lo suficientemente amplios para


atender a su vasta clientela, los clientes han ido sintiendo incomodidad e
insatisfaccin.

C.2. IDENTIFICACIN DE LA REALIDAD PROBLEMTICA

En la actualidad, la Juguera La Buena Pulpa, debido a las exigencias del entorno


que lo rodea, tiene diversos factores en los que debe innovar para no ser superado
por la competencia, la cual da a da va desarrollando nuevas estrategias para ganar
clientes. De esta manera, los factores involucrados en el posicionamiento de la
empresa son los siguientes:

o Falta de Innovacin en su carta.


o El local de atencin es pequeo, generando incomodidad en los clientes.
o Falta de difusin de su marca en redes sociales y sitios web.
o El servicio delivery genera insatisfaccin del cliente respecto el tiempo de entrega.
o Falta de capacitacin del personal.
o No aplican estrategias al negocio para mejorar la empresa.
o La motivacin de los empleados es baja.

C.3. SITUACIN DESEADA

Emplear estrategias de marketing que van a permitir un continuo


desarrollo de la Juguera.

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Generar un buen posicionamiento en el mercado, innovando da a da para


56
que la Juguera pueda mantener su competitividad.
Contar con el reconocimiento por parte de los consumidores acerca de la
calidad de atencin.
Tener sistemas de contabilidad de vanguardia, que permitan una ptima
organizacin de caja y stock.
Contar con una mejor rea laboral que permita desarrollarse
adecuadamente.
Tener relaciones armnicas con el personal y con los clientes.
Posicionarse en el mercado con una reconocida marca de cadena de
jugueras.
Alcanzar rentabilidades que permitan la mejora y desarrollo continuo de la
organizacin.

D. SUBSISTEMA PLANEACIN DE MEDIOS

D.1. CAJA NEGRA

Sistema deseado
El sistema necesitar de ciertos insumos (entrada) y, en base a los procesos
productivos internos, se obtienen los productos.

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ENTRADA PROCESO SALIDA 57

Insumos.
(Pan, carnes diversas, frutas,
envases) Jugos.
Proveedores.
JUGUERA Sandwiches.
Personal. LA BUENA Servicio Delivery.
Clientes. Utilidades.
Pagos de agua. PULPA
Pagos de luz.
Pagos por servicio telefnico.

Fig. 7. Empresa Juguera La Buena Pulpa, como sistema abierto

D.2. DISEO DEL SISTEMA O EMPRESA

D.2.1. CONSTRUCCIN DEL PARADIGMA INICIAL O DE TIPO I

Subsistema que conforman el Sistema de la Juguera La Buena Pulpa

.
Departamento Contable: Registra y controla los estados financieros.

Estados financieros,
- .
Informes para el informes de
CONTABILIDAD
estado financiero movimientos de
. efectivo, y rdenes de
pago

Administracin: Organiza, dirige y controla las actividades.

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Emite informes sobre


58
clientes y servicios
Informa sobre la brindados.
cartera de clientes y ADMINISTRACIN Evala y aprueba los
servicios brindados. requerimientos e informes
del rea de abastecimiento
Planes de Produccin

Atencin: Se encarga del control de ingreso y egreso diario.

Enva datos para Ejecuta la atencin al


ATENCIN
estrategias de venta cliente

Establecimiento: Gestiona la adquisicin de los materiales, herramientas y


productos.

Brinda las instrucciones


Ingresa informacin - ESTABLECIMIENTO
ESTABLECIMIENTO
- a realizar

Delivery: Controla la distribucin de los jugos y sandwiches preparados.

Solicita informacin
DELIVERY Entrega de productos
para entrega

Produccin: Realiza la preparacin de los alimentos.

Genera los platos


Insumos PRODUCCIN
preparados
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59

Almacn: Encargada de guardar los producto e


insumos.

Solicita insumos ALMACEN Almacena productos

Solicita Publicidad,
AREA DE MARKETING Investigacin de
requerimientos de
mercados,
rea
Investigacion y

Sistemas Participantes

Tomando en cuenta el sistema productivo e interpretndolo como que constituye la base


del funcionamiento y desarrollo, es decir, consume insumos y hace posible el consumo de
productos, se llega a identificar los sistemas participantes: clientes, proveedores,
personal, las empresas de servicios bsicos y el SUNAT, cada uno de sus insumos y
productos.

Clientes: Proporcionan dinero a cambio de un producto o servicio.

Factura Dinero
CLIENTE
Productos Pedido

Competencia:

Solicita
COMPETENCIA Recibe informacin
Informacin

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60
Bancos: Proporciona recursos econmicos y asesora para el funcionamiento de la
empresa.

Solicitud de Dinero
prstamos BANCOS

SUNAT: Formaliza la empresa a cambio de impuestos y tributos.

Impuestos Polticas de Trabajo


SUNAT
Tributos Leyes de Proteccin

Municipalidad: Proporciona la licencia necesaria para el funcionamiento de la


empresa.

Solicitud de Entrega de solicitud


funcionamiento MUNICIPALIDAD

Proveedores de insumos y desechables: Alcanzan proformas de ventas y


proporcionan alimentos para preparacin de los jugos y sandwiches, as como los
desechables para el despacho de estos.

PROVEEDORES DE
Dinero Insumos
INSUMOS Y
Pedido DESECHABLES Material de Oficina
Equipos

Proveedores de Maquinaria: Alcanzan proformas de ventas y proporcionan los


equipos que intervienen en la preparacin de los jugos y sandwiches.

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61
PROVEEDORES DE
Dinero Insumos
MAQUINARIA
Pedido Material de Oficina
Equipos

Hidrandina: Brinda el servicio de electricidad.

Servicio de
Pago de Servicio HIDRANDINA Electricidad

Sedalib: Brinda el servicio de agua potable.

Servicio de Agua
Pago De Servicio SEDALIB Potable

Sindicato: Proporcionan servicios diversos para el proceso de la empresa con la


finalidad de satisfacer necesidades de los clientes.

Solicita Entrega de Ingresa Mano de Obra


Sueldos y Boleta de SINDICATO
Pago

Telefnica: Brinda el servicio de telefona, el cual permite a la Juguera estar en


contacto con los clientes.

Servicio de telefona
Pago De Servicio TELEFNICA

Agencia de publicidad: Brinda el servicio de publicidad, a travs de afiches,


volantes, y otros medios de publicidad y marketing.

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62

AGENCIA DE
Publicidad
Pago De Servicio PUBLICIDAD

II. SISTEMA Y SU ENTORNO

HIDRANDINA (10)
CLIENTES (2)
(5)
PROVEEDORES DE R17
INSUMOS (7) R17 R17
R17
R17 SEDALIB(8)
R R17
R17 R17
R (5)
JUGUERA LA BUENA
R17
MUNICIPALIDAD PULPA (1)
(6)

R
SUNAT (5) COMPETENCIA
(3)
BANCOS: BCP,
Interbank. (4)

RELACIN DESCRIPCIN
R12 - Entrega desayunos preparados
R21 - El cliente realiza su pedido y entrega dinero.
R13 - El restaurante solicita informacin sobre la competencia.

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R61
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R31 - Ingresa informacin.


63
R14 - El restaurante solicita un prstamo y asesora financiera.
R41 - El banco le proporciona el dinero y la asesora.
R15 - El restaurante paga los impuestos y tributos.
R51 - La SUNAT recibe el pago de impuestos y tributos.
R16 - El restaurante paga licencias.
R61 - La municipalidad entrega las licencias.
R17 - El restaurante realiza el pedido de insumos
R71 - Los proveedores entregan los insumos requeridos.

IV. PARADIGMA INICIAL (RESTAURANTE SABORES DEL MAR)

CLIENTES

PROVEEDORES DE
INSUMOS COMPETENCIA:
AGREGAR
DATOS

DEPARTAMENTO
ADMINISTRACIN
CONTABLE

MUNICIPALID ALMACN ATENCIN

AD

PRODUCCIN

DELIVE ESTABLECIMIEN BANCOS: BCP,


RY TO
Scotiabank,
Interbank.

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SUNAT
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V. PARADIGMA FUNDAMENTAL: EL SUSBISTEMA CONDUCENTE


64

R 3.14
R 6.14
PROVEEDOR R 14.3
DE INSUMOS
3
Administracin COMPETENCIA 6

R 14
R
14.18 18.14
Planeacion R 14.6
18

R 14.4 R 5.14
R 1.4 R
17.16
MUNICIPALIDAD 4 BANCOS 5

R 4.14 R 14.5

RELACIN DESCRIPCIN
R 14-3 - Se realiza un pedido de insumos, y entrega dinero.

R 3.14 - Se realiza un pedido de insumos, y entrega dinero.

R 14.4 - Entrega dinero, y recibe factura.

R 4.14 - Realiza cobro de impuestos, y entrega factura.

R 14.5 - Solicita una lnea de crdito, y en su oportunidad


realiza pagos.

R 5.14 - Apertura la lnea de crdito.

R 14.6 - Solicita informacin sobre la competencia.

R 6.14 - Ingresa informacin.

R 18.14 - Entrega planes

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R 14.18 - Entrega informacin


65

VI.PARADIGMA FUNDAMENTAL: EL SUSBISTEMA CONDUCIDO

CLIENTES 2

R 2.15
R 15.2
PROVEEDOR
3

R 13.3
R 13.3
Almac
n 13 ATENCION
R 15
13.16 16.13 R
R 17.15 R
LAVADO 16.17 15.17
R16 1.4 COCINA

R 17
17.16

RELACIN DESCRIPCIN
R 15.2 - Entrega DESAYUNO al cliente, y factura.
R 2.15 - El cliente realiza un pedido, y entrega dinero.
R 14-3 - Se realiza un pedido de insumos, y entrega dinero.
R 14.3 - Se realiza un pedido de insumos, y entrega dinero.
r 14.3 - Entrega informacin sobre compras realizadas.
r 3.14 - Efecta pedidos de insumos.
r 13.16 - Entrega insumos a responsable de lavado.
r 16.13 - Realiza pedido de insumos mediante un formato.
r 16.17 - Entrega insumos lavados.
r 17.16 - Solicita insumos.
r 17.15 - Entrega DESAYUNO a quien atiende al cliente.
r 15.17 - Solicita DESAYUNO.

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r 14.17 - Supervisa la calidad de la comida y la atencin.


66
r 17.14 - Informa acerca de su trabajo.
r 14.15 - Solicita informacin a Atencin.
r 14.15 - Entrega informacin.

REA DE MARKETING (8)

R7-8 R8-9
R8-79 R9-8

DEPARTAMENTO ADMINISTRACIN (9)


CONTABLE (7)

R14-7 R9-10
R7-14 R10-9

ALMACN (14) ATENCIN (10)

R14-13 PRODUCCIN R13-10


R13-14 R12-11
(13)
R10-13
DELIVERY (12) ESTABLECIMIENTO
(11)
R11-12

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67

RELACIN DESCRIPCIN
R89 - Departamento contable enva datos financieros a la administracin.
R98 - Recibe y procesa los datos financieros y da estrategias.
R9-10 - Enva datos para estrategias de venta.
R10-9 - Enva datos obtenidos en la atencin a los clientes.
R10-13 - Atencin a los clientes que solicitan productos en el establecimiento o delivery.
R13-10 - El restaurante proporciona el establecimiento para llevar a cabo la venta de sus
productos.
R11-12 - Brinda informacin sobre el destino de delivery y entrega la factura y el
producto.
R12-11 - Confirma el destino de delivery y recibe la factura y productos a entregar.
R14-13 - Enva los productos solicitados para el establecimiento y delivery.
R13-14 - Enva informacin sobre el requerimiento de insumos del almacn.
R14-8 - Brinda informacin sobre el stock y la cantidad de insumos.
R8-14 - Controla y organiza la cantidad de insumos en el almacn

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VI. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS


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Autores: Omar Cieza , Frank Rodriguez


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